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Desafo profssionaol
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O presente estudo tem por objetivo de esclarecer as dúvidas e
compreender o conceito do Comportamento Organizacional e o que enfatiza
a percepção, motivação e mudança sob o ponto de vista de diversos
autores que venha ampliar os nossos conhecimentos dentro da organização
e no espaço onde vivemos. Vrios estudos estão sendo realizados que
enfatizam a import!ncia das diversas dimens"es do comportamentoorganizacional. #esta forma nossos estudos evidenciaram que e a
e$peri%ncia de utilizar conceitos da inovação e argumentos da mudança,
proporcionando um maior interesse dos indiv&duos na sociedade.
' organização necessita de pessoas que realizem tarefas e, para a
otimização dessa missão, deve buscar suporte nos princ&pios e estudos
sobre motivação humana, quer intr&nseca ou e$tr&nseca e nos pressupostos
das necessidades que mobilizam o comportamento humano.
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(m todo o mundo a e$pressão comportamento organizacional tem
sido utilizada para denominar as habilidades humanas, incluindo
motivaç"es, comportamentos, comunicaç"es intra e interpessoal, intra e
intergrupal, desenvolvimento de atitudes, poder de liderança, estruturas e
processos grupais, percepção, aprendizado, conflitos, mudança,
planejamento e organização humana do trabalho e a comunicação.
(sta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado
da converg%ncia de diversas escolas de pensamento, valendo)se sobretudo
da *sicologia, +ociologia, (conomia, 'ntropologia e Ci%ncias *ol&ticas.
anto quanto as pessoas são comple$as, as teorias que refletem o que elas
estudam tamb-m são comple$as em e$plicar suas aç"es.
*ode)se dizer, então, que Comportamento Organizacional - um
campo de estudo que ajuda a prever, e$plicar e compreender os
comportamentos nas organizaç"es.
' fundamentação terica tentou conte$tualizar, de modo sucinto, os
elementos da gestão do comportamento organizacional, identificando, com
base no grupo, as atitudes e os valores que os permeiam.
2- Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional trabalha mais eficazmente - um
campo de estudos que investiga o impacto que indiv&duos, grupos e a
estrutura t%m sobre o comportamento dentro das organizaç"es, com o
propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da
eficcia organizacional aplicando o conhecimento obtido sobre as pessoas,
os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer com
que as organizaç"es.
*odemos dizer que o CO se preocupa com o estudo do que aspessoas fazem nas organizaç"es e de como esse comportamento afeta o
desempenho dessas empresas. O comportamento geralmente - previs&vel
quando sabemos como a pessoa percebe uma situação e qual a sua
import!ncia para ela. ($istem diferenças entre as pessoas. (las não
reagem todas da mesma maneira a uma dada situação. Contudo, e$istem
algumas consist%ncias fundamentais que sustentam o comportamento de
todos os indiv&duos, que podem ser identificadas e, então, modificadas pararefletir as diferenças individuais.
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'inda definindo o CO, t%m)se, no final dos anos /0, pesquisadores na
rea de psicologia, sociologia, ci%ncia pol&tica, economia e outras ci%ncias
sociais, que fazem as seguintes afirmaç"es1
) Comportamento Organizacional enfoca comportamentos observveis e
lida tamb-m com aç"es internas, como pensar, decidir, perceber, as quais
interagem com aç"es e$ternas2
) CO estuda não s os indiv&duos, como tamb-m membros de sociedades
maiores2
) CO analisa o comportamento dessas sociedades maiores, grupos e
organizaç"es, pois nem os grupos, nem as organizaç"es se comportam da
mesma maneira que os indiv&duos.
+egundo (duardo +oto 340045, o comportamento organizacional est
ligado 6s atitudes e aos atos das pessoas dentro de uma organização. 's
organizaç"es entendem que incessantemente se torna importante o estudo
e a compreensão das atitudes e necessidades dos indiv&duos dentro de
uma organização, principalmente neste s-culo, em que os administradores
estão enfrentando os desafios da competitividade global.
7 notvel a import!ncia da qualidade nas empresas e - por isso que
- necessrio conjugar o interesse pela qualidade com produtividade e pela
satisfação e necessidade dos clientes, internos e e$ternos, e - justamente
esse o desafio das organizaç"es1 conseguir descobrir e satisfazer as
necessidades dos clientes, principalmente, clientes internos.
8obbins 340041951 :comportamento organizacional - um campo de
estudo que investiga o impacto que indiv&duos, grupos e a estrutura t%m
sobre o comportamento dentro das organizaç"es, com o propsito de
utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficciaorganizacional.;
'inda segundo o autor, por ser um campo de estudos, torna
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para dar sentido ao ambiente organizacional em transição. (m razão disto,
entender os significados conferidos pelos colaboradores aos seus
processos perceptivos da dimensão real dos valores organizacionais
pressup"e ampliar a base de compreensão do modo como os gestores
orientam o comportamento de seus colaboradores.
As Teorias de Motivações
?esmo considerando que o comportamento e percepção variam
conforme cada indiv&duo, ainda devemos estudar o princ&pio da motivação,
as tr%s premissas que e$plicam o comportamento humano e tamb-m as
hierarquias das necessidades bsicas que o ser humano busca para
satisfazer)se.
+ob a luz das teorias motivacionais, pode)se perceber que muitas
organizaç"es, principalmente nos dias atuais, estão empregando
ferramentas que a comp"em, buscando cada vez mais o melhor emprego
destas, de modo que esta interação resulte em satisfação ao individuo e em
resultados de alto desempenho na organização.
's motivaç"es estão estreitamente vinculadas 6s necessidades, 6s
car%ncias ou desejos que as pessoas podem apresentar em cada momento.
>sto faz com que para cada necessidade e$ista ao menos uma motivação,
ainda que para a maior parte das pessoas e$ista sempre uma pluralidade
de motivaç"es diversas, por e$emplo, na necessidade de dispor de um
automvel poderão surgir motivaç"es muito diferentes umas das outras.
@ma das motivaç"es pode residir na utilidade do carro para facilitar a
deslocação para o emprego. *ode ser a independ%ncia face aos transportes
públicos. *ara outros, a motivação principal pode estar na liberdade que ocarro proporciona na realização de viagens, a comodidade e o transporte
dos familiares.
(ntende)se, então, que, para se obter equipes eficazes e motivadas, -
preciso, um cuidado especial na interação entre estas equipes e a
organização, respeitando as necessidades individuais.
Conceitos de Sistemas
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@m sistema - qualquer entidade, conceitual ou f&sica, composta de
partes inter)relacionados, interatuantes ou interdependentes, dotada de um
objetivo.
+istema1 A&veis de Comple$idade
B)>nsumos 3entradas, inputs52
4)*rocessamento 3throughput52
)($sumos 3produtos, output52
/)(ntropia2
D)Eomeostase2
F)8etroalimentação 3realimentação, feedbacG52
H #ecomposição do sistema em subsistema.
HComponentes e caracter&sticas de um sistema
+istema, segundo #eming
Construção do quadro comparativo entre sistemas abertos e ec!ados
de CO.
S"ST#MAS A$#%TOS S"ST#MAS C'A(OS
7 aquele que interage com o seuambiente, ou seja sofre influ%ncia doseu ambiente eIou influencia omesmo.
*ossuem como caracter&sticabsica não apresentareminterc!mbio com o meio ambiente2
'presentam relaç"es de interc!mbiocom o ambiente, atrav-s de entradase de sa&das.
7 aquele que não sofre nenhumainflu%ncia do seu ambiente etamb-m não o influencia. pois sãoherm-ticos a qualquer influ%nciaambiental.
+ão adaptativos, isto -, parasobreviver devem reajustar)seconstantemente 6s condiç"es domeio.
Aão recebem nenhum recursoe$terno e nada produzem que sejaenviado para fora.
?ant%m um jogo rec&proco com oambiente e sua estrutura - otimizadaquando o conjunto de elementos dosistema se organiza, atrav-s de umaoperação adaptativa.
+istemas cujo comportamento -determin&stico e programado e queoperam com pequeno interc!mbiode mat-ria e energia com o meioambiente.
' adaptabilidade - um cont&nuo Aão tem essa capacidade.
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processo de aprendizagem e deauto)organização.
em capacidade de crescimento,mudança, adaptação ao ambiente e
at- auto)reprodução sob certascondiç"es ambientais.
ermo - utilizado para os sistemasestruturados, onde os elementos e
relaç"es combinam)se de maneirapeculiar e r&gida, produzindo umasa&da invarivel.
7 perfeitamente aplicvel 6organização empresarial.
+ão os chamados sistemasmec!nicos, como as mquinas eequipamentos.
Mudanças) Organizações que aprendem
's mudanças são fenJmenos normais no cotidiano das pessoas, nanatureza ou nos ambientes sociais. (la - necessria 6 sobreviv%ncia, pois a
cristalização tende 6 morte ou e$tinção. O progresso tecnolgico - um dos
fatores de maior destaque como alavancador de mudanças.
>magine uma organização capaz de lidar com os problemas de hoje e
aproveitar as oportunidades do futuro. >magine uma organização em que
todos falam, e ouvem. >magine uma organização capaz de aplicar novas
teorias, t-cnicas e ferramentas, degerar novos conhecimentos , de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança.
>magine uma empresa em que todos os seus membros caminham
para o mesmo objetivo,em que todos se empenham em aprofundar e
e$pandir as suas capacidades enquanto coletivo, enquanto um todo.
Voc% est a imaginar uma learning organization. 3*eter +enge5.
O que diferencia uma learning organization das demais - sua
condição de reagir prontamente 6s mudanças, antecipando)as ou, elamesma, promovendo a necessidade de mudar.
's empresas precisam se orientar no mercado global, administrar
surpresas e aprender com os prprios erros. *ara isto precisam aprender
continuamente.
'prender não deve ser confundido com colecionar informaç"es, mas
implica relacionar as informaç"es com o mundo de forma a compreend%)lo
e sermos capazes de entender nossa relação com ele, de desenvolver
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novas compet%ncias, de inventar e se reinventar. 7 esta capacidade que vai
nos permitir lidar com a mudança.
(ste - o desafio de todos que não se contentam em ser meramente
espectadores, mas ambicionam ser atores da histria.
Visitamos um site lemos uma entrevista de ?ario *ersona com um tema
:O *+der na ,estão de Mudanças.
+egundo ?ario *ersona, a mudança - uma caracter&stica da natureza
como um todo, tanto da realidade que nos cerca como de ns mesmos.
udo ao nosso redor est em constante mudança e ns mesmos temos, em
nossa &ndole natural, essa tend%ncia de mudar, de buscar coisas novas, de
e$plorar novos mundos.
7 preciso identificar quais as mudanças necessrias, com base no
conte$to no qual a empresa atua, seu mercado, sua equipe, seus produtos
e principalmente sua liderança. *ortanto este - um lado importante da
mudança, que ela aconteça de cima para bai$o ou que, pelo menos, seja
apoiada pela liderança.
( para isso, a tarefa dos l&deres - criar o sentimento de necessidade
para a mudança. K&deres talentosos conseguem fazer isso. (les precisam
tamb-m manter um e$celente relacionamento com as pessoas envolvidas,
ajudando, delegando e principalmente servindo de e$emplo no processo de
mudança.
?as - preciso tamb-m que e$istam os inovadores, os empreendedores,
aqueles visionrios que estão sempre procurando o que - novo. (stes são
os principais agentes de mudança, e devem tamb-m entender que o outro
lado, os que preferem manter o status quando, podem servir como
elemento de equil&brio. ' globalização - outro fator gerador de mudanças. Os mercados
tornaram)se muito mais din!micos e a ascensão e queda de pa&ses e
governos t%m agora influ%ncia direta nas empresas em todo o mundo. '
tecnologia permite hoje trabalhar virtualmente, e muitas empresas buscam
se aproveitar disso para terceirizar aqueles serviços que não e$ijam a
presença f&sica do trabalhador.
'l-m disso, hoje o mercado e$ige um grau elevado de -tica etranspar%ncia e muitas empresas dos velhos tempos não estão
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acostumadas a isto. 's pessoas que transpiram criatividade não
conseguem permanecer muito tempo em um ambiente cheirando a mofo.
+e a empresa não criar meios de reter essas pessoas ela poder acabar
estagnando.
*ara seguir esse racioc&nio fizemos perguntas para dois advogados
jovens em uma empresa de 'dvocacia em equipe, sobre inovação na
organização.
#rL. Kucas +anctis1 >novação - sinJnimo de reinvenção e de
competitividade. >novar tamb-m est relacionado com a capacidade da
empresa antecipar o futuro. 's organizaç"es entenderam que a inovação -
estrat-gica e primordial para a sobreviv%ncia dos negcios, da& passaram a
persegui)la. *or meio da inovação as empresas criam e geram valor para
os seus clientes. ' inovação rompeu as fronteiras dos laboratrios de
pesquisa e desenvolvimento, e passou a ser implementada pelas diversas
reas da organização. ' inovação est relacionada com gestão e lida com
os conceitos de efici%ncia e eficcia. >novar - missão de todos da em
empresa.
#rM. #aniela1 ' verdadeira inovação caracteriza)se por ser um potencial jogo
de mudanças. *ortanto, uma inovação - aquela cujas caracter&sticas
diferem da anteriormente produzidos. 's inovaç"es em produtos, processos
e serviços apresentam um alto grau de relação de pro$imidade com
consumidores, por serem instrumentos cada vez mais utilizados dentro das
organizaç"es.
O eeito da inovação para as organizações
's inovaç"es geram fenJmenos din!micos na economia, tanto nosseus aspectos macro quanto microeconJmicos. Ao plano macroeconJmico,
as inovaç"es para serem efetivadas demandam a aplicação de recursos
para investimentos produtivos. ' implementação de novos processos de
produção e$ige a realização de investimentos na esfera da produção.
*ortanto, uma nova onda de inovaç"es gera uma onda de investimentos em
tecnologia que ocorrem ao longo do tempo. amb-m - verdade que esse
comportamento dos investimentos tecnolgicos não - linear, mas simoscilante, embora haja uma tend%ncia de crescimento no longo prazo.
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Com tal evolução e, a partir do ganho de espaço do comportamento
humano na teoria organizacional surgiu o conceito de modelo de gestão de
pessoas, assumindo como missão prioritria a identificação de padr"es de
comportamento coerentes com o negcio da organização.
eoria de traços de personalidade, são as teorias mais antigas a
respeito da liderança. @m traço - uma qualidade ou caracter&stica da
personalidade. +egundo esta teoria, o l&der - aquele que possui alguns
traços espec&ficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Os de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros l&deres potenciais.
Ao entanto a *ersonalidade - fruto de uma organização progressiva
do ser humano e não apenas entendida como um fenJmeno em si. (la
evolui de acordo com a organização interna do indiv&duo.
- /uadro-s+ntese das caracter+sticas das teorias de personalidade.
Teorias dos Traços de
0ersonalidade
Caracter+sticas
A Teoria dos traços
(sta est baseada em uma visão segmentada
cartesiana que parte do principio que para entender os indiv&duos - preciso que literalmente
:segmentemos; os padr"es de comportamento em
uma s-rie de traços observveis.
Ao campo organizacional concluiu que era
poss&vel reduzir todos os sugeridos traços
sugeridos em apenas cinco fatores1
) e$traversão2) agradabilidade2
) consci%ncia2
) estabilidade emocional2
) abertura para a e$peri%ncia.
Teoria 0sicodin1mica
(sta - inteiramente baseada no trabalho do mestre
e criador da *sicanlise, +igmund Nreud. (sta
teoria enfatiza especialmente o inconsciente
humano como determinante do comportamento.
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Teoria 'umanista
O grande e$poente desta teoria - Carl 8ogers. (le
acreditava fielmente, da mesma forma que
'braham ?aslo, que todos os homens possuem
um impulso interno, 3drive5 voltado para sua auto
atualização, :em tornar)se tudo aquilo que eles t%m
condiç"es de vir a ser;
Abordagem "ntegrativa
em um carter sist%mico. 7 considerada como
resultado da associação de emoç"es, cogniç"es,
atitudes, e$pectativas e fantasias. Carl Pung,
desenvolveu a noção, aparentemente parado$al, de
que as pessoas são fundamentalmente
semelhantes, sugeriu que as similitudes e as
diferenças humanas podiam ser entendidas ao
combinarmos a prefer%ncias.
Teoria Clssica
(st fundamentalmente calcada nos princ&pios nos princ&pios da
'dministração Cientifica que tinha uma solução de criar condiç"es de pegar
mais 6quele que produzisse mais.
' teoria clssica ainda - amplamente utilizada no mundo dos negcios.
+ua premissa bsica - a de que o dinheiro - o melhor dos motivadores.
' critica que pode ser feita 6 eoria Clssica não - a de que o salrio
não seja um elemento motivador, mas sim que, se sim, se o adotamos
como único motivador, possivelmente estaremos em maus lençis.
'braham ?aslo desenvolveu a eoria das Aecessidades Eumanas,
segundo ele, o homem - motivado por necessidades organizadas numa
hierarquia de relativa prepot%ncia. >sto quer significar que uma necessidade
de ordem superior surge somente quando a de ordem superior surge
somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita.
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Cr&tica 6 eoria das Aecessidades de ?aslo - contestada por vrios
autores e pesquisadores. Os professores NranG. Qibson e ClRde (.
easleR, da @niversidade de Qergia, publicaram o resultado de uma
pesquisa onde mostraram a falta de evid%ncia emp&rica capaz de apoiar a
teoria de ?aslo.
?aslo 3BSD/5 apud ?oscovici 340045 caracterizou as necessidades
bsicas como um dos aspectos da motivação humana. O autor estabeleceu
distinç"es entre motivação de crescimento e motivação de defici%ncia.
+egundo o autor a motivação de defici%ncia constitui car%ncias no
indiv&duo tem, e que precisam ser supridas por outras pessoas. O homem
não alcança um estado de satisfação global, pois assim que satisfaz um
desejo, logo surge outro em seguida.
's necessidades bsicas são concebidas por organizadas categorias
em uma hierarquia. 's necessidades fisiolgicas constituem a base da
motivação humana, sendo primordial e essencial a sua satisfação.
Nigura B < Eierarquia das necessidades bsicas
' teoria dos #ois Natores de NredericG Eerzberg, seus estudos
levaram 6 conclusão de que os fatores que influ&am na produção de
satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levavam
6 insatisfação profissional.
Verificou)se que os fatores que causam satisfação estão relacionados
6 prpria tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional
e a capacidade de melhor e$ecut)la. (sses são os Natores ?otivacionais.
P os Natores de >nsatisfação trata)se de fatores ambientais, isto -,
e$terno 6 tarefa, tais como1
) tipo de supervisão recebida no serviço2
) natureza das relaç"es interpessoais2
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) condição do ambiente.
• (stes são o Natores Eigi%nicos.
• ?aslo e Eerzberg contrastados
• #ouglas ?cQregor e a ?otivação Eumana ' teoria de motivação defendida por ?cQregor afirma que se o homem
est at- certo ponto liberado de usar a maior parte de sua energia para
satisfazer suas necessidades bsicas, ele procurar naturalmente perseguir
objetivos associados com suas necessidades de n&vel superior.
Segundo desaio) %elação de trabal!o em equipe3 liderança3
percepção3 eeitos das ações e comunicação. Observamos anal&tica da imagem, onde mostra uma equipe de
trabalhadores despreparados estão trabalhando para manutenção de uma
linha de trem, quando o l&der responsvel pela equipe est inconformado
com a falta de percepção e comprometimento da equipe, surge um erro na
construção da linha de trem que est em posição errada que causa efeitos
das aç"es como acidentes, percebe)se um estresse continuo no l&der,
porque ouve o mau desempenho de um funcionrio causado por força
refle$iva de outro colega, do responsvel pelo setor, ou da pol&tica da
empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos.
(quipes e organizaç"es que consigam lidar com o estresse dirio, com
certeza terão uma chance maior de serem eficazes.
Aa realidade o que faltou foi 6 falta de comunicação e informaç"es
entre a equipe e o l&der para que surgisse o efeito pretendido, mas que deu
para perceber que a equipe est desmotivada para o trabalho, falta
capacidade e e$peri%ncia no trabalho.
'trav-s da comunicação os indiv&duos podem e$por suas id-ias,
discutir e descobrir novos caminhos para resolver problemas que se
tornariam bem mais dif&ceis e comple$os se resolvidos por uma única
pessoa.
Aesse conte$to, - necessrio destacar que comunicar para
proporcionar apoio tamb-m - um fato de bastante import!ncia. O l&der deve
saber se comunicar ouvindo as pessoas e facilitando a sua comunicação,
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entendendo pontos de vista para poder aconselhar e orientar da maneira
adequada. ' comunicação de decis"es e id-ias deve ser feita com clareza,
sem utilizar termos t-cnicos que venham dificultar o bom entendimento pelo
ouvinte. 'l-m disso, o l&der deve ser firme e objetivo quando se comunicar
com seus colaboradores, para que não hajam ru&dos que atrapalhem a
transmissão da informação.
's organizaç"es estão sempre em busca da perfeição para aumentar
sua competitividade no mercado, mas, como sabemos, a perfeição - uma
busca constante. ($iste ainda outro aspecto fundamental para o sucesso de
uma equipe, conseguir transformar um indiv&duo em membros de equipes.
?as, antes de discutir as quest"es que envolvem o trabalho em
equipe e a import!ncia do mesmo para o sucesso da organização, - preciso
diferenciar o grupo da equipe. +ão duas coisas diferentes.
4,rupo 5 um con6unto de pessoas com ob6etivos comuns3 em geral
se re7nem por ainidades. O respeito e os benef&cios psicolgicos que os
membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons.
Ao entanto este grupo não - uma equipe. 8 #quipe 5 um con6unto de
pessoas com ob6etivos comuns atuando no cumprimento de metas
espec+icas. ' formação da equipe deve considerar as compet%ncias
individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e
atingimento das metas.
+egundo 8obbins 340045, :uma equipe de trabalho gera uma
sinergia positiva por meio do esforço coordenado.; Os administradores,
continuamente, estão buscando uma sinergia positiva, que ir permitir 6
organização melhorar seu desempenho2 necessitando, por-m de equipes
de alta qualificação e desempenho, para conseguir bons resultados, o quenem sempre se consegue facilmente.
*ode)se perceber que o trabalho em equipe - fundamental para o
desenvolvimento e o sucesso profissional do indiv&duo e para o crescimento
da organização. (ntão para saber trabalhar em equipe - necessrio,
respeitar o pr$imo como ser humano2 saber ouvir o colega2 ter um esp&rito
de cooperação2 compartilhar ideias e respeitar a opinião do pr$imo.
odavia, não basta apenas chamar um grupo de pessoas de equipe,pois equipes possuem caracter&sticas prprias, como j foi mencionado. 's
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equipes de solução de problemas, embora trou$essem bons resultados, não
conseguiam envolver todos os colaboradores nas decis"es e processos de
trabalho.
:*odemos definir liderança como :capacidade de influenciar um
indiv&duo ou grupo de modo a que estes atinjam os objetivos definidos;
' :capacidade de influenciar um indiv&duo ou grupo; pode advir do
estatuto que uma determinada função atribui a um indiv&duoT ?as tamb-m
pode ocupar essa função e não conseguir :influenciar os outros;.
Os gerentes atuam como canal de comunicação mediante a
coordenação das atividades de suas unidades com as atividades das
demais unidades de uma organização. Os gerentes tamb-m garantem a
responsabilidade.
' liderança pode ser e$ercida de vrias formas e em muitos n&veis. Vai
depender sempre de quem - o K&der e de quem são os Kiderados em
relação a qu%. *ara se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho,
- preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que
hoje o homem est muito mais voltado para o relacionamento do que para a
tarefa.
O l&der que perceber isso ter muito mais facilidade para e$ercer sua
liderança, com sucesso e satisfação. Eoje as empresas querem l&deres
estrat-gicos, assertivos e colaboradores.
Comunicação - a capacidade de transmitir e e$pressar id-ias, feedbacG,
pensamentos, imagens, emoç"es e informaç"es de modo a gerar no outro
um motivo para a ação.
(m geral, as pessoas dão maior import!ncia 6 transmissão de id-ias
porque - atrav-s dela que informamos, ensinamos e pensamos. Aoentanto, a base para um bom relacionamento interpessoal est em saber
comunicar emoç"es e sentimentos.
Cada vez mais a busca da e$cel%ncia nas comunicaç"es - um desafio
para quem pretende atingir um alto n&vel de profissionalismo.
(m um mundo competitivo, onde um bom marGeting pessoal pode ser a
senha para o sucesso, h necessidade da compet%ncia t-cnica, aliada 6s
compet%ncias comportamentais e emocionais, que incluem relaç"esinterpessoais mais enriquecedoras e sustentveis.
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COM9:"CA;
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estruturas organizacionais, especialmente aqueles voltados para a
participação de equipes de trabalho autogerenciadas.
' atual valorização do trabalho em equipe, por parte das organizaç"es,
est diretamente relacionada 6 possibilidade de conquista de vantagens
competitivas.
#evido a este fato, as equipes de trabalho passaram a ser
intensamente estudadas nas duas últimas d-cadas com o objetivo de se
compreender como elas poderiam contribuir para o sucesso empresarial.
Aa prtica, dentro de uma organização, - poss&vel observar que uma
equipe atua impondo suas prprias metas. O dilogo - estimulado,
facilitando a busca coletiva por soluç"es de problemas. 's aç"es são
sempre implementadas em conjunto e o trabalho - cont&nuo, o que faz a
equipe conseguir uma avaliação direta de seus resultados.
'ssim,desenvolver equipes pode contribuir para o alcance de vantagem
competitiva pela empresa.
+egundo o referencial terico o trabalho em equipe - importante para
o relacionamento interpessoal dos integrantes, o que consequentemente
conduz para a melhoria no ambiente organizacional, de forma que poder
trazer benef&cios 6 organização. (ntretanto, :para o trabalho comple$o e
sofisticado, o conhecimento, o apoio e a responsabilidade compartilhados
representam fatores impulsionadores significativos para funcionrios com
desempenho acima da m-dia;.
#esta forma, pode)se concluir que as empresas que adotam um
sistema de trabalho em equipes estão atualizadas dentro de uma realidade
de mercado que e$ige qualidade de vida no trabalho e participação dos
funcionrios na vida da organização. Conforme acima apresentado, ficaclaro que um trabalho em equipe, quando realizado de forma eficaz trar
aumento na produtividade, vantagem competitiva para a organização e
melhora no clima organizacional. Aa seq%ncia, apresentam)se algumas
caracter&sticas das equipes eficazes1
• Nuncional2
• ?ultifuncional 3diretrizes AW8 >+O S00B140002 comiss"es internas52
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• 'utogerencivel2
• *or interesse2
• *or comando2
• *or tarefa.
*ode)se verificar que uma equipe somente ter forças para atingir
objetivos e metas se seus integrantes sentirem)se satisfeitos em trabalhar
para tal finalidade, se houver responsabilidade e integração de t-cnicas e
conhecimentos entre eles. 7 preciso que essas pessoas percebam)se
reconhecidas pela organização como sendo humanas 3dotadas de
capacidade de racioc&nio, de criatividade, de sentimentos e emoç"es5 e nãocomo apenas e$ecutoras de tarefas.
O sucesso a longo prazo de uma organização est relacionado 6 sua
vantagem competitiva. *or isso, as empresas devem trabalhar com o
objetivo de alcançar esta vantagem competitiva, ou seja, trabalhar guiadas
por objetivos de desempenhos principais.
&atores que geram o racasso no 1mbito da liderança segundo
reerencial citado no te=to 4A liderança no ambiente de trabal!o)
porque racassam os planos de mudança>
'lguns dos erros, freqentemente, acometidos no planejamento da
mudança relacionam)se com a capacidade do l&der de influenciar 6s
pessoas, suas compet%ncias nas negociaç"es e a sua capacidade pr)ativa
em antecipar poss&veis ameaças na mudança.
Os problemas não estão na realidade, mas na sua interpretação. 's
pessoas reagem 6s percepç"es da realidade e não 6 realidade em si.
?uitas vezes as situaç"es de mudança são en$ergadas como ameaçadoras
em detrimento 6s oportunidades de criar alternativas para a solução de
problemas. Aeste sentido, um erro comum - perceber a mudança como
uma situação inoportuna e reagir na base da conduta racional,
desconhecendo as vantagens de retratar a realidade em múltiplas
alternativas de soluç"es.
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' falta de uma liderança focada nas necessidades das pessoas -
outro dos erros, freqentemente, acometidos. Aão devemos esquecer que a
base das relaç"es interpessoais encontra)se na capacidade de atingir os
objetivos traçados, preservando os interesses dos outros.
Outro motivo do fracasso das mudanças refere)se 6 falta de
capacidade do l&der em antecipar situaç"es ameaçadoras. ' gestão da
liderança implica em planejar a implementação da mudança e tentar trazer
6 tona as poss&veis situaç"es que possam surgir. @m erro, freqentemente,
acometido - a não e$ploração da situação atual da organização, não
questionando, por e$emplo, sobre o que aconteceria no caso de se aplicar
uma determinada pol&tica ou de dei$ar de fazer ou não inovar uma prtica
empresarial mantida ao longo dos anos.
Os erros apontados neste te$to são alguns dos indicativos,
freqentemente, observados em organizaç"es nas quais a falta de
conhecimento do processo de liderança e a incipiente comunicação são
pontos fracos que t%m minimizado as suas possibilidades de sucesso na
implementação da mudança.
0ercepção?administração?comunicação
O ato de administrar envolve qualquer tipo de trabalho que seja
realizado por duas ou mais pessoas. omar decis"es significa fazer
escolhas.
(fici%ncia X ' efici%ncia representa uma medida segundo a qual os recursos
são convertidos em resultados de forma mais econJmica. (fici%ncia
significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.
(ficcia X ' eficcia mede a relação entre os resultados obtidos e osobjetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz - conseguir atingir um dado
objetivo. (ficcia - fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado
esperado.
Wusca)se o alcance de determinados objetivos com efici%ncia e
eficcia. #e acordo com Chiavenato 340005, a efici%ncia est relacionada
com os meios para se alcançar um objetivo e a eficcia preocupa)se com os
resultados. (ntre os vrios e$emplos que o autor d, relativamente 6
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distinção entre os dois conceitos, diz que ser eficiente :- jogar bola com
arte;, enquanto a eficcia reside em :ganhar a partida;.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia
e de efici%ncia, simultaneamente. (ficcia - uma medida normativa do
alcance de resultados, enquanto a efici%ncia - uma medida normativa da
utilização de recursos nesse processo. (m termos econJmicos, a eficcia
de uma empresa refere)se 6 sua capacidade de satisfazer uma
necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos 3bens
ou serviços5, enquanto a efici%ncia - uma relação t-cnica entre entradas e
sa&das, que - uma relação entre custos e benef&cios que representa a
relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido1 - a razão entre
o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o
benef&cio resultante que se preocupa em fazer corretamente as coisas e da
melhor maneira poss&vel. #a& a %nfase nos m-todos e procedimentos
internos. ' eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender 6s
necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.
#esta forma, administrar - a condução racional das atividades de uma
organização seja ela qual for. Aos tempos atuais, a sociedade t&pica dos
pa&ses desenvolvidos - uma sociedade pluralista de organizaç"es, na qual
a maior parte das obrigaç"es sociais 3como a produção de bens e serviços5
- confiada 6s organizaç"es que são administradas por dirigentes para se
tornar mais eficientes e eficazes.
Tr@s situações em que a comunicação entre os agentes do conte=to oi
eicaz.
*ara ocorrer a interação necessria 6 efetiva participação daspessoas, e$igem)se sistemas de comunicação que envolvam e estimulem
todos seus agentes. ' atuação alinhada dos agentes e o ajuste mútuo das
aç"es individuais e coletivas dependem de uma intensa e eficaz
comunicação em todo o sistema organizacional.
Ao inicio do bimestre teve um momento de muitas dúvidas que
surgiram com o grupo que demonstrou ter um v&nculo positivo com a
professora, contudo observou)se por parte dos alunos uma resist%ncia 6aceitação com os m-todos de ('#, bai$a estima e relação de depend%ncia
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com a professora, pedimos para ela repetir orientaç"es de como realizar
atividades e fazia)se necessrio e$plicar vrias vezes a mesma orientação.
*ercebeu)se que o grupo necessitava da mediação da professora durante
as atividades em grupo a referida sala apresentava a particularidade de
concentrar alunos com dificuldades de aprendizagem no mesmo grupo.
Ao in&cio do trabalho, a turma j aguardava a equipe, todos sentados
em grupos de quatro alunos. ' professora entra e pede atenção para a
e$plicação do roteiro de atividades, os grupos começam a prestar atenção
nas interaç"es da atividades.
O objetivo deste encontro foi resgatar, avaliar e refletir as atividades
desenvolvidas, a fim de construir uma auto)imagem coletiva da turma. Cada
grupo apresentou o sua atividade e as caracter&sticas descritas pelo colega.
' seguir, o grupo e$pJs suas ideia e debateram entre grupos.
Aesse encontro, percebeu)se a reintegração da professora no seu
papel de educadora e na assunção de uma função autorizante com o grupo,
ou seja, solicitando disciplina com firmeza e afetividade. Os alunos, por
outro lado, demonstraram mais interesse, envolvimento e cooperação no
relacionamento.
'ps a avaliação da equipe interdisciplinar, houve um momento para a
refle$ão da turma sobre o seu desempenho e interação. (sse encontro
tamb-m teve o objetivo de fazer um fechamento e uma avaliação do
trabalho, bem como identificar as implicaç"es deste na professora, alunos e
na interação do grupo.
'o final da aula, a equipe interdisciplinar evidenciou um movimento
criativo do grupo, com mudanças nas atitudes e comportamentos em todos
os implicados no processo com relação 6 realidade em aula.
considerações inais
O campo do comportamento organizacional, munido de estudos e
pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de ferramentas não
apenas eficazes para o alcance de resultados nas organizaç"es, como
tamb-m para o desenvolvimento e satisfação no trabalho por parte das
pessoas. 'spectos como percepção, atitudes, valores, diversidade, ass-diomoral, estruturas e processos de grupos tornam)se essenciais para um
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modelo de gestão que transcenda as maiores e$pectativas. *reparar as
pessoas e as organizaç"es para os desafios do futuro e$ige um cont&nuo
repensar e aprender de novas formas de comportamento de todos os
participantes da organização. Conhecer pessoas, processos de grupos,
cultura organizacional e o modo como esses processos interagem entre si
passou a ser uma e$ig%ncia essencial de qualquer gestor que almeje
sucesso no mundo dos negcios e das organizaç"es.
Os especialistas do comportamento organizacional, embora
sensibilizados pelo tema comunicação ainda não se ocuparam do carter
intr&nseco da fala do ser humano, dimensão considerada indispensvel em
nossos dias.
7 importante que o processo de comunicação como qualquer outro
processo que ocorre em uma organização seja encarado com
responsabilidade. Compreendendo e valorizando este processo as pessoas
e organizaç"es passam a buscar melhores formas de captar, processar e
transformar as mensagens. 'trav-s da compreensão desta din!mica
poderemos contribuir para um ambiente comunicacional favorecendo
inclusive n&veis de participação dentro e fora das empresas ou emquaisquer locais onde ocorram processos de relacionamento humano. (
nestas situaç"es a comunicação - premissa bsica.
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