1 Der schwere Weg von der Organisationstheorie zum Organisationsdesign Margit Osterloh/Jetta Frost* Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, Organisationstheorie, Organisationsdesign, Koordinations-, Motivations- und Orientierungsaufgaben der Organisation Zusammenfassung: Die Ausdifferenzierung von organisationstheoretischen Paradigmen hat zu einem Auseinan- derdriften von theoretischer und gestaltungsbezogener Literatur geführt. Wir haben Werke ausgewählt, die dennoch den schweren Weg von der Organisationstheorie zum Organisati- onsdesign gehen wollen. Das Ergebnis zeigt, daß trotz verschiedener Wege das Ziel noch weit ist. ** Sammelrezension zu: ** Bea, Franz X. /Göbel, Elisabeth (1999): Organisation. Theorie und Gestaltung, UTB Wissenschaft Lucius & Lucius, Stuttgart 1999, 468 Seiten, DM 39, 80. ** Bolman, Lee G./Deal, Terence E. (1997): Reframing Organizations. Artistry, Choice, and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 2. Aufl. 1997, 424 Seiten, $ 28, 95. ** Daft, Richard L. (1998): Organization Theory and Design, South Western College Publishing, Cincinnati, 6. Aufl. 1998, 701 Seiten, $ 81, 95. ** Frese, Erich (1998): Grundlagen der Organisation. Konzept – Prinzipien – Strukturen, Gabler-Verlag, Wiesbaden, 7. Aufl. 1998, 598 Seiten, DM 78, --. ** Gomez, Peter/Zimmermann, Tim (1999): Unternehmensorganisation. Profile, Dynamik, Methoden, Campus Verlag, Frankfurt a.M., 4. Aufl. 1999, 272 Seiten, DM 48, --. ** Hill, Wilhelm/Fehlbaum, Raymond/Ulrich, Peter (1994): Organisationslehre I, Uni-TB. GmbH, Stuttgart, 5. Aufl. 1994, 366 Seiten, DM 27, 80. ** Hill, Wilhelm/Fehlbaum, Raymond/Ulrich, Peter (1998): Organisationslehre II, Uni-TB. GmbH, Stuttgart, 5. Aufl. 1998, Seiten 366-643, DM 24, 80. ** Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert (1992): Organisation, DeGruyter Verlag, Berlin, 3. völlig neu bearb. Aufl. 1992, 530 Seiten, DM 58, --.
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Der schwere Weg von der Organisationstheorie
zum Organisationsdesign Margit Osterloh/Jetta Frost*
1. Stand und aktuelle Probleme der Organisationsforschung
Die Entwicklung in der Organisationsforschung ist seit rund 20 Jahren im wesentlichen durch
drei Phänomene geprägt ((1)): Erstens ist die Anzahl neuer Publikationen (Bücher, Zeitschrif-
tenartikel, neue Zeitschriften im angelsächsischen Bereich) stark gestiegen. Zweitens zeigt
sich eine zunehmende Ausdifferenzierung und sogar Fragmentierung von organisationstheo-
retischen Paradigmen, die nicht mehr integrierbar, wahrscheinlich gar inkommensurabel sind
((2)). Die Vielfalt der Paradigmen mag beklagt ((3)) oder begrüßt werden ((4)), sie ist aber
aus der Organisationsforschung nicht mehr wegzudenken ((5)). Drittens nimmt die Organisa-
tionstheorie immer weniger Bezug auf Probleme der praktischen Organisationsgestaltung.
Während in der Organisationsforschung der siebziger Jahren noch ein großes Interesse am
Organisationsdesign festzustellen war, dominieren heute in der wissenschaftlichen Debatte, so
wie sie sich in den einflußreichen Zeitschriften darstellt, organisationstheoretische Fragestel-
lungen ((6)). Das Auseinanderdriften von theoretischer und gestaltungsbezogener Literatur ist
um so bemerkenswerter, als in den letzten Jahren zahlreiche wichtige neue Probleme in der
Managementpraxis entstanden sind, die eine Herausforderung für die Organisationsforschung
darstellen. Im wesentlichen sehen wir folgende drei Problembereiche:
1.1 Gestaltung der internen und externen Organisationsgrenzen ((7))
Heute sind Unternehmen zunehmend mit der Frage nach Reichweite und Formen der Ausges-
taltung der Unternehmensgrenzen konfrontiert. Beispiele dafür sind strategische Netzwerke,
In- und Outsourcing-Entscheidungen, Holdingstrukturen und die sogenannte virtuelle Organi-
sation. Dies schließt ein, daß auch unternehmensintern das klassische Koordinationsinstru-
ment „Weisungen“ (generelle und fallweise Regelungen) zunehmend durch marktliche Koor-
dinationsmechanismen (interne Märkte und Preise) oder Mechanismen der Selbstabstimmung
(Konsens- und Vertrauensbildungsprozesse, gemeinsame Werte) ersetzt wird. In der Unter-
nehmenspraxis kommt häufig eine Kombination dieser drei idealtypischen Koordinationsme-
chanismen vor. Die Frage, in welcher Situation welcher Mix aus Weisungen, Preisen und
Selbstabstimmung anzuwenden ist, stellt eine der spannendsten Fragen in der Organisations-
forschung dar. Sie erweitert die klassische Koordinationsproblematik der vertikalen Struktu-
rierung und horizontalen Segmentierung. Dabei stehen Existenz und Ausgestaltung von
Weisungen im Mittelpunkt. Diese waren schon immer Kernbereich der Organisationsfor-
schung, insbesondere im deutschsprachigen Bereich, welche hierfür ein geschlossenes theore-
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tisches Konzept entwickelt hat ((8)). Weisungen sind in der Tat der Koordinationsmechanis-
mus, der Firmen von Märkten unterscheidet ((9)), wohingegen Preise und Selbstabstimmung
sowohl innerhalb als auch außerhalb von Firmen möglich sind.
1.2 Wissensmanagement
Angesichts der vielbeschworenen Dynamik und Komplexität der Umwelt stehen die meisten
Unternehmen vor schwerwiegenden organisatorischen Problemen des Change- und des Inno-
vationsmanagements. Das klassische Informationsverarbeitungsparadigma kann diese Prob-
leme offensichtlich nur unzureichend lösen, obwohl die Kosten der Beschaffung und Verar-
beitung von Informationen heutzutage drastisch gesunken sind. Es geht nicht mehr nur um die
Erhöhung der Informationsverarbeitungskapazität. Informationen sind als zweckorientierte
Nachrichten die Voraussetzung für Wissen, aber noch nicht das Wissen selber. Verschiedene
Akteure können aus denselben Informationen verschiedenes Wissen ableiten. Neues Wissen
entsteht erst, wenn die Informationen in den Überzeugungen und dem Vorwissen der Akteure
verankert sind ((10)). In Organisationen stellen Regeln und Routinen das Vorwissen dar.
Demzufolge entsteht neues organisatorisches Wissen, wenn Informationen in Regeln und
Routinen verankert werden ((11)). Wissensmanagement beinhaltet die Herausbildung der Fä-
higkeit, das für ein Unternehmen relevante Wissen zu generieren, zu transferieren, zu spei-
chern und zu ändern. Relevant ist Wissen dann für ein Unternehmen, wenn es als Sensorium
für die Wahrnehmung wichtiger Entwicklungen dient. Es handelt sich im Unterschied zum
klassischen Koordinationsproblem um ein Orientierungsproblem ((12)). Ganz neu ist dieses
Problem allerdings nicht. Es ist als Dilemma zwischen Innovation und Routine der Organisa-
tion schon lange Bestandteil der Organisationsforschung ((13)). Dieses Dilemma zeigt zu-
gleich, daß das Koordinations- und Orientierungsproblem aufeinander zu beziehen sind: Das
Koordinationsproblem beinhaltet die Ausgestaltung von Regeln (bezüglich Weisungen, inter-
ner Märkte, Selbstabstimmung), während das Orientierungsproblem deren Änderung themati-
siert.
1.3 Anreizkompatible Strukturen
Aus den geschilderten Koordinations- und Orientierungsproblemen ergeben sich zugleich
neue Probleme der Gestaltung von Anreizsystemen zur Motivierung der Organisationsmit-
glieder (Motivationsproblem). Viele Unternehmen beschäftigen sich heute mit der Frage, wel-
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che Anreizkonsequenzen sich aus der Einführung von mehr Marktdruck im Unternehmen
ergeben. Aktuell läßt sich dies an der Debatte um Bonussysteme und Aktienoptionen für Füh-
rungskräfte festmachen (extrinsische Motivierung) ((14)). Ein weiteres aktuelles Problem
ergibt sich aus der gestiegenen Bedeutung des Wissensmanagements. Wissen ist eine intan-
gible Ressource, die nicht direkt beobachtbar ist. Die Übertragung von Wissen setzt in vielen
Fällen eine intrinsische Motivierung der Organisationsmitglieder voraus. Die situationsadä-
quate Balance von intrinsischer und extrinsischer Motivierung stellt eine der wichtigsten Or-
ganisationsaufgaben dar ((15)).
1.4 Zwischenergebnis
Die Darstellung der drei aktuellen Problembereiche zeigt erstens, daß die Aufgaben der Orga-
nisation heutzutage in immer größerer Vielfalt gesehen werden müssen. Wir haben diese Viel-
falt als Koordinations-, Motivations- und Orientierungsaufgaben der Organisation zusammen-
gefaßt, wohlwissend, daß auch andere Gliederungen möglich sind, wie die im folgenden be-
sprochenen Bücher zeigen. Zweitens sollte deutlich geworden sein, daß die Koordinations-,
Orientierungs- und Motivationsaufgaben nicht additiv, sondern nur komplementär in ihren
wechselseitigen Zusammenhängen zu lösen sind, wie es die Abbildung 1 verdeutlicht.
Abb. 1: Aufgaben der Organisation
Die Koordinationsaufgabendurch- Weisungen und Regeln- (interne) Märkte und Preise,- Selbstabstimmung (Kommunikation, Konsens und Vertrauensbildung)
Die MotivationsaufgabenEigenantrieb (intrinsische Motivation) undFremdantrieb (extrinische Motivation) zur- Befolgung von Weisungen- Einkommenserzielung- Selbstabstimmung- Generierung und Transfer von Wissen
Die Orientierungsaufgaben= Management der Generierung,des Transfers und der Speicherungvon- explizitem und - implizitem Wissen
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2. Auswahl- und Beurteilungskriterien der rezensierten Literatur
Aus der Darstellung zu Stand und aktuellen Problembereichen der Organisationsforschung
können wir nunmehr Kriterien für die Auswahl und Beurteilung der rezensierten Werke ablei-
ten.
2.1 Auswahlkriterien
Wir haben uns für drei Auswahlkriterien entschieden. Erstens konzentrieren wir uns auf Bü-
cher, die explizit den Zusammenhang von Organisationstheorie(n) und Organisationsdesign
thematisieren. Ausgeklammert wurden Bücher, die ausschließlich Organisationstheorie(n)
behandeln ((16)) oder die keinen unmittelbaren Bezug auf organisationstheoretische Ansätze
nehmen ((17)). Zweitens beschränken wir uns auf Bücher, die umfassende Gesamtdarstellun-
gen des Organisationsproblems bieten. Werke, die sich auf bestimmte Teilausschnitte wie
beispielsweise Unternehmensverfassung oder auf einzelne Strukturausprägungen wie die vir-
tuelle Organisation oder das Prozeßmanagement konzentrieren, behandeln wir nicht. Eben-
falls berücksichtigen wir keine Bücher, die Organisation als einen Teilbereich im Rahmen der
Managementlehre behandeln ((18)). Drittens werden nur aktuelle Bücher rezensiert, die nach
1990 erschienen sind oder von denen eine überarbeitete Neuauflage nach 1990 vorliegt. Zu
unserem Erstaunen hat sich nach diesen Kriterien die zunächst fast unüberschaubare Anzahl
von Büchern zum Thema Organisation auf 13 reduziert.
2.2 Beurteilungskriterien
Die ausgewählten Bücher werden nach folgenden Kriterien analysiert. Erstens ermitteln wir,
ob und inwieweit ihre Autoren und Autorinnen ((19)) in einer theoriegeleiteten Form zu den
Aufgaben der Koordination, der Orientierung und der Motivation gestaltungsrelevant Stellung
nehmen. Zweitens fragen wir, ob die Aufgaben der Organisation additiv oder in ihren wech-
selseitigen theoretischen und gestaltungsrelevanten Zusammenhängen dargestellt werden.
Drittens untersuchen wir, ob aktuelle praxisrelevante Organisationskonzepte mit dem jeweils
zugrunde gelegten theoretischen Rahmen verknüpft werden.
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3. Einzelbesprechungen
In den ausgewählten Büchern zeigt sich der Zusammenhang zwischen Organisationstheorie(n)
und Organisationsdesign auf unterschiedliche Art und Weise, die wir zu zwei Gruppen zu-
sammenfassen: Zur ersten Gruppe zählen Autoren, die ihre Gestaltungsaussagen aus einem
dominanten theoretischen Konzept ableiten (monotheoretischer Ansatz, Abschnitt 3.1). Dazu
gehören die Arbeiten von Frese (1998), Laux/Liermann (1997), Milgrom/Roberts (1992), Pi-
cot/Dietl/Franck (1999) und Kieser/Kubicek (1992). Die Autoren der zweiten Gruppe wählen
einen pluralistischen Theorieansatz, der aber auf unterschiedliche Weise mit Aussagen zum
Organisationsdesign verknüpft wird (Abschnitt 3.2). Im Abschnitt 3.2.1 werden Werke be-
handelt, die für jeweils spezifische Problembereiche der Organisation unterschiedliche Theo-
rien heranziehen. Dazu gehören die Arbeiten von Schanz (1994), Schreyögg (1999), Go-
mez/Zimmermann (1997), Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994; 1998) und Daft (1998). In Abschnitt
3.2.2 werden Werke vorgestellt, die einen umfassenden Blick auf Gestaltungsprobleme mit
möglichst vielfältigen theoretischen „Scheinwerfern“ nehmen wollen. Dazu zählen die Arbei-
ten von Bea/Göbel (1999), Scholz (1997) und Bolman/Deal (1997).
3.1 Veröffentlichungen mit einem dominanten theoretischen Ansatz
Frese, E.: Grundlagen der Organisation (1998)
Erich Frese legt eines der erfolgreichsten deutschsprachigen Lehrbücher nunmehr in der
siebten Auflage vor. Grundlage ist eine entscheidungsorientierte Perspektive in enger An-
lehnung an die Arbeiten von Simon (1945). Zwei Annahmen prägen Freses Argumentation:
(a) Aktivitäten in arbeitsteiligen Systemen werden auf die Gewinnung und Verarbeitung von
Informationen reduziert; (b) Bezugspunkt der Analyse sind das individuelle Entscheidungs-
verhalten und die kognitiven Grenzen des Individuums. Gegenstand organisatorischer Gestal-
tungshandlungen ist die Verteilung von Entscheidungskompetenzen auf organisatorische Ein-
heiten und die Regelung der Kommunikationsbeziehungen zwischen den Entscheidungsträ-
gern. Das Ergebnis organisatorischer Gestaltung sind Organisationsstrukturen, die als
Regelsysteme das Verhalten der Organisationsmitglieder auf ein übergeordnetes Gesamtziel
ausrichten sollen. Dieses ist vorgängig definiert und nicht Bestandteil der Betrachtung von
Frese.
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Methodisch geht Frese von zwei Prinzipien aus: Zum ersten bedingt die arbeitsteilige Erfül-
lung der Entscheidungsaktivitäten aus logischen Gründen die Einräumung von Entschei-
dungs- und Informationsautonomie für jede organisationale Teileinheit (Koordinationsaufga-
be). Daraus resultiert ein “trade-off” zwischen Kommunikationskosten und Autonomiekosten.
Die Kommunikationskosten ergeben sich aus der Berücksichtigung von Interdependenzen,
d.h., sie steigen mit der Koordinationsintensität bei der Abstimmung der interdependenten
Teilbereiche. Die Autonomiekosten sind Kosten der Abweichung des Ist-Zustands von dem
theoretisch möglichen Optimum einer simultanen Planung der Gesamtinterdependenzen.
Schon die Formulierung dieses “trade-off” verdeutlicht Freses zweites methodisches Prinzip:
die Trennung der Koordinations- von der Motivationsaufgabe. Kommunikations- und
Abstimmungskosten werden als Kosten zur Abstimmung von Interdependenzen und nicht als
Kosten zur Abstimmung von Interessenskonflikten zwischen Individuen behandelt ((20)). Bei
der Anwendung dieser Prinzipien steht die Koordinationsaufgabe im Mittelpunkt. Frese leitet
direkt aus dem entscheidungslogischen Gerüst detaillierte Effizienzkriterien (Ressourcen-,
Prozeß-, Markt- und Delegationseffizienz) zur rationalen Beurteilung alternativer Struktur-
ausprägungen ab, deren typische Konsequenzen damit systematisch analysiert werden
können. Er beschränkt sich dabei im wesentlichen auf traditionelle Strukturkonzepte und
behandelt kaum aktuelle Organisationskonzepten (z.B. virtuelle Organisation, Prozeßorgani-
sation, strategische Netzwerke). Sehr ausführlich hingegen wird die Organisationsproblematik
interner Märkte (Profit Centers) dargestellt.
Die Motivationsaufgabe hat bei Frese nur eine flankierende Funktion zur Unterstützung der
Koordination. Er unterscheidet dabei zwischen Transaktion (extrinsische Motivation) und
Transformation (intrinsische Motivation), die aber ohne Zusammenhang zu den anschließend
entwickelten Effizienzkriterien der Motivation (Eigenverantwortung, Überschaubarkeit,
Marktdruck) bleiben. Die Effizienzkriterien der Motivation werden ebenso systematisch wie
die der Koordination zur Analyse alternativer Strukturausprägungen herangezogen. Besonders
anregend und innovativ ist wiederum die Beurteilung von Profit Centers.
Im Ergebnis besticht am Buch von Frese die stringente theoretische Geschlossenheit bezüg-
lich des Koordinationsproblems. Die Koordinationsmechanismen Weisungen und (interne)
Preise stehen im Mittelpunkt. Der Mechanismus Selbstabstimmung wird im Rahmen der
Gruppenarbeit diskutiert, findet jedoch keinen Niederschlag in den Effizienzkriterien. Das
Motivationsproblem wird deutlich artikuliert, allerdings ohne einen solchen stringenten Zu-
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sammenhang zwischen Theorie und Design. Frese weiß um diese Problematik und begründet
sie damit, daß noch keine einheitliche Motivationstheorie existiere. Das Orientierungsprob-
lem wird im Gegensatz zu früheren Auflagen nicht thematisiert ((21)). Zwar existiert ein Ka-
pitel über den Zusammenhang von Wettbewerbsstrategien und Organisationsstrukturen. Dabei
will Frese nach eigener Aussage jedoch nur die statische Perspektive berücksichtigen und
nicht die Veränderungsfähigkeit von Organisationen. Praxisrelevante Organisationskonzepte
werden als typische Modifizierungen der organisatorischen Grundformen anhand von prakti-
schen Beispielen ausführlich erläutert, ebenso das Profit Center Konzept und Holdingstruktu-
ren. Die fast vollständige Ausblendung der Orientierungsaufgabe bewirkt allerdings, daß
Team- und Netzwerkstrukturen sowie das gesamte Thema des Change Managements von Fre-
se nicht behandelt werden. Der Zusammenhang zwischen den Aufgaben der Organisation,
insbesondere zwischen Koordination und Motivation (mit Ausnahme der Ausführungen zu
Profit Centers) erfolgt vorwiegend additiv. Obwohl Frese vom methodologischen Individua-
lismus ausgeht, werden Interessenskonflikte zwischen einzelnen Organisationsmitgliedern
(anders als in den organisationsökonomischen Ansätzen) nicht systematisch als Bestandteil
der Koordinationsaufgabe artikuliert.
Frese hat mit der Entwicklung der Effizienzkriterien für das Koordinationsproblem ein detail-
liertes Instrumentarium zur Gestaltung und Beurteilung organisatorischer Strukturalternativen
geschaffen, das nicht nur im deutschsprachigen Raum einzigartig ist. Dieses Instrumentarium
ist theoretisch konsistent hergeleitet und bietet den Leserinnen und Lesern zugleich unmittel-
bar Werkzeuge zur Bewältigung praktischer Probleme. Die theoretische Stringenz hat aber
auch ihren Preis: Aktuelle Probleme, die nicht stringent in das Instrumentarium eingebettet
werden können, bleiben unberücksichtigt. Aufgrund seiner Geschlossenheit sollte das Buch
von Frese in der organisationswissenschaftlichen Ausbildung Pflichtlektüre sein. Die präg-
nante Formulierung der Effizienzkriterien macht das Buch auch für Praktiker ausgesprochen
lesenswert.
Laux, H./Liermann, F.: Grundlagen der Organisation (1997)
Die Arbeit von Helmut Laux und Felix Liermann ist der gleichen theoretischen Tradition wie
diejenige von Frese (1998) verpflichtet: einer am aufgabenlogischen Zusammenhang orien-
tierten normativen Entscheidungstheorie, welche die unternehmensinterne Steuerung zum
Gegenstand hat. Organisationen werden als Systeme von Entscheidungen interpretiert. Orga-
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nisationsziel ist die Maximierung des Wertes der Unternehmung. Die beiden Autoren unter-
scheiden zwischen drei Grundtypen von Entscheidungen, aus denen die unterschiedlichen
Aufgabenstellungen der einzelnen Organisationsmitglieder zusammengesetzt sind: Objektent-
scheidungen sind alle (betriebswirtschaftlichen) Entscheidungen, die im Prinzip von einem
Einpersonen-Unternehmen getroffen werden können, wie Entscheidungen über Produktmen-
gen oder Preise. Organisationsentscheidungen beinhalten die Auswahl einer Organisationsal-
ternative als Steuerungsmaßnahme (Verteilung von Weisungsbefugnissen), Kommunikations-
entscheidungen umfassen Entscheidungen bezüglich der Informationsübermittlung an organi-
satorisch nicht nachgeordnete Organisationsmitglieder. Hauptaufgabe der Organisation ist es,
die interdependenten Objekt-, Organisations- und Kommunikationsentscheidungen von Orga-
nisationsmitgliedern so zu steuern, daß das Organisationsziel erreicht wird.
Die beiden Autoren stellen die Interdependenz zwischen Objektentscheidungen als Gegens-
tand der Betriebswirtschaftstheorie und Organisationsentscheidungen als Gegenstand der Or-
ganisationstheorie in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Organisatorische Instrumentalvariab-
len sind: (a) Verfügungsmöglichkeiten über Ressourcen, (b) Verhaltensnormen sowie (c) er-
gänzende Maßnahmen zur Verbesserung der Normbefolgung, insbesondere Information, Qua-
lifikation und Motivation.
Dabei sehen sie die Formulierung und Vorgabe von expliziten und impliziten Verhaltensnor-
men als Hauptaufgabe der organisatorischen Gestaltung an. Explizite Verhaltensnormen
schreiben den Entscheidungsträgerinnen eindeutig (explizit) im Sinne von „Wenn-Dann“-
Vorschriften vor, welche Aktivitäten sie ausführen sollen. Bei impliziten Verhaltensnormen
wird ihnen ein Ziel vorgegeben, mit dessen Hilfe sie aus einer Menge von relevanten Hand-
lungsalternativen auswählen sollen ((22)).
Theoretischer Kern dieser Überlegungen ist das von ihnen entwickelte Delegationswert-
Konzept, eine Weiterentwicklung der Teamtheorie von Marschak/Radner (1972). Die
Teamtheorie entwickelt ein Verfahren zur Bestimmung eines optimalen Systems expliziter
Verhaltensnormen bei übereinstimmenden Zielen der Teammitglieder. Das Delegationswert-
Konzept leitet hingegen ein optimales System impliziter Normen ab (welches durch explizite
Normen ergänzt werden kann), das Zielkonflikte nicht ausgeschließt. Der Wert einer
bestimmten Delegationsform ist die Differenz zwischen dem Gewinnerwartungswert, der bei
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Delegation erzielt wird, und dem Gewinnerwartungswert bei Entscheidungen durch die
oberste Instanz ((23)).
Laux/Liermann konstatieren allerdings selber, daß der Planungsaufwand für die Anwendung
ihres Konzeptes bei realistischen Entscheidungssituationen praktisch nicht zu bewältigen ist.
Zur Komplexitätsreduktion bei der praktischen Gestaltungsaufgabe schlagen sie deshalb als
Hilfskriterien Anforderungskompatiblität und Anreizkompatibilität vor. Anforderungskompa-
tibilität beschreibt das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen gestellten Anforderungen und
Fähigkeiten der Organisationsmitglieder (Koordinationsproblematik). Anreizkompatibilität
charakterisiert, in welchem Umfang die Organisationsmitglieder gewillt sind, diese Aufgaben
im Sinne der Unternehmenszielerreichung zu erfüllen (Motivationsproblematik). In den Wor-
ten der Autoren sind diese beiden Kriterien nicht entscheidungslogisch hergeleitet, sondern
sollen ein “intuitives Verständnis” (ebd., S. 243) darüber vermitteln, wie Strukturierungs- und
Steuerungsüberlegungen angestellt werden können. Mit Hilfe dieser Kriterien werden die
zuvor deskriptiv dargestellten traditionellen Strukturausprägungen (Funktional-, Divisional-
organisation, Ein-, Mehrlinien- und Matrixsystem) analysiert ((24)). Kritisch anzumerken
bleibt, daß ein “intuitives Verständnis” mit einem entscheidungslogischen Ansatz schwerlich
vereinbar ist.
Einen besonderen Schwerpunkt stellt die Behandlung der Kontroll- und Anreizproblematik
dar. Die beiden Autoren diskutieren auf entscheidungslogischer Grundlage die Möglichkeiten
und Grenzen der Kontrolle expliziter und impliziter Verhaltensnormen, einschließlich der
pretialen Lenkung als einer speziellen Form impliziter Verhaltensnormen. Bei der Anreizpro-
blematik gehen sie auf die Bedeutung intrinsischer und extrinsischer Motivation ein ((25))
und erläutern detailliert die Vorteile und Nachteile von Belohnungs- und Prämiensystemen.
Der Agency-Theorie als ein Konzept zur Ermittlung eines optimalen Anreizsystems wird ein
eigenes ausführliches Kapitel gewidmet.
Im Ergebnis legen Laux/Liermann ebenso wie Frese (1998) ein theoretisch anspruchsvolles
Konzept einer entscheidungslogisch fundierten Organisationsgestaltung vor. Dabei werden in
beiden Büchern jedoch unterschiedliche Akzente gesetzt: Erstens beziehen Laux/Liermann in
der Gestaltungs- und Anreizproblematik die obersten Unternehmensinstanz mit ein, wohinge-
gen Frese an der zweiten Unternehmensebene ansetzt. Zweitens sind Laux/Liermann in erster
Linie an der vertikalen Strukturierung, d.h. der Delegationswertproblematik interessiert, die
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bei Frese mit weniger ausdifferenzierten Kriterien behandelt wird. Hingegen entwickelt Frese
detaillierte Effizienzkriterien für die horizontale Segmentierung, welche bei Laux/Liermann
eher deskriptiv behandelt wird. Drittens behandeln Laux/Liermann die Kontrollproblematik
im Unterschied zu Frese ausführlich anhand entscheidungslogischer Modelle.
Die Koordinationsproblematik wird von Laux/Liermann theoretisch prägnant für das Instru-
ment „Weisungen“ in Form der Delegationswertproblematik diskutiert. Allerdings besteht ein
Operationalisierungsproblem: Die Komplexität ihres theoretischen Konzepts bewirkt, daß mit
jeder weiteren Stufe der Operationalisierung der theoretische Bezug der Gestaltungsaussagen
mehr verloren geht ((26)). Dies ist im Buch von Frese nicht der Fall. Der Koordinationsme-
chanismus „Selbstabstimmung“ (bei Laux/Liermann als Gruppenabstimmung gekennzeich-
net) wird bezogen auf die entscheidungslogischen Aspekte so detailliert wie in keinem ande-
ren der rezensierten Bücher diskutiert, allerdings ohne Auswirkungen auf das Organisations-
design. Der Koordinationsmechanismus „interne Märkte und Preise“ wird gar nicht themati-
siert ((27)). Die Motivationsproblematik wird mit dem Hilfskriterium der Anreizkompatibili-
tät erfaßt. Damit wird zugleich der wechselseitige Bezug zwischen Motivation und Koordina-
tion begrifflich angelegt, ohne daß dieser Bezug in den Vorschlägen zur Strukturgestaltung
wirklich aufgegriffen wird. Das Orientierungsproblem ist bei Laux/Liermann mit dem Begriff
der Meta-Entscheidungen (z.B. Alternativensuche, Vorauswahl von Alternativen, Informati-
onsbewertung) im Kapitel über entscheidungstheoretische Grundlagen angedeutet, wird aber
nicht weiter verfolgt. Aktuelle Strukturkonzepte diskutieren die Autoren nicht, ebensowenig
Unternehmensbeispiele aus der Praxis.
Das Buch ist eine herausfordernde, anspruchsvolle Lektüre für Leserinnen und Leser, die an
entscheidungstheoretisch fundierten Referenzmodellen interessiert sind. Der Weg von den
theoretischen Referenzmodellen zum Organisationsdesign zeigt jedoch, daß die Anhaltspunk-
te für die praktische Gestaltung um so vager sind, je präziser das Modell ist. Das gilt nicht für
die Behandlung der Anreizkompatibilität und Kontrolle. Hier sind Laux/Liermann sowohl in
bezug auf Präzision wie auf Praxisrelevanz und Aktualität allen anderen Autoren voraus.
neo-institutionalistische Ansätze, Theorien der Selbstorganisation, Ressourcenabhängigkeits-
ansatz, Netzwerktheorien sowie die Strukturationstheorie von Giddens (1988) ((43)). Aller-
dings fällt auf, daß von allen neueren Organisationstheorien lediglich die organisationsöko-
nomischen Ansätze den Weg von der Theorie zu Designvorschlägen vollzogen haben. Das
mag daran liegen, daß die anderen neueren Organisationstheorien immer im Rahmen von the-
oriepluralistischen Zugriffen verwendet werden. Offensichtlich ist es außerordentlich schwer,
aus einer theoriepluralistischen Position zu Designfragen Stellung zu nehmen. Die Autorinnen
und Autoren, die mit pluralistischen Ansätzen arbeiten, nehmen bei der Diskussion von Ges-
taltungsalternativen nicht wirklich auf die neuen Theorien Bezug. Stattdessen bleiben sie in
vielen Bereichen entweder deskriptiv, theoretisch abgehoben oder sie verwenden konventio-
nelle Konzepte, oft in der Tradition von Kosiol (1962). Im Gegensatz dazu schlagen die mo-
notheoretischen Ansätze durchaus organisatorische Gestaltungsempfehlungen vor, die zu-
meist theoretisch stringent abgeleitet sind. Ihre Attraktivität besteht darin, rigorose Lösungen
„aus einem Guß“ anbieten zu können, die jedoch häufig zu Lasten der Relevanz der prakti-
schen Gestaltung gehen ((44)). Sie beziehen nur wenige Gestaltungsparameter ein, die mit
großer Systematik und Eleganz analysiert werden. Damit verleiten sie dazu, den verlorenen
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Schlüssel nur dort zu suchen, wo der Schein der Lampe hinfällt. Die Leserin oder der Leser
muß alleine entscheiden, ob die angebotene Theorie auch zu den Problemen passt.
Damit führt unser erstes und zweites Beurteilungskriterium, nämlich inwieweit die bespro-
chenen Bücher in einer theoriegeleiteten Form zu den Aufgaben der Organisation und deren
wechselseitigen Verknüpfung gestaltungsrelevant Stellung nehmen, zu einer wenig befriedi-
genden Antwort.
(b) Inhaltliche Akzentverschiebung
Obwohl nach wie vor in allen rezensierten Büchern die traditionelle Koordination durch Re-
geln und Weisungen dominiert, werden die Aufgaben und Funktionsweisen der Organisation
heute viel facettenreicher und farbiger dargestellt. Insbesondere haben aktuelle Management-
und Organisationskonzepte Eingang gefunden. Sie ersetzen zunehmend die bloße Darstellung
traditioneller Organisationstechniken. Dieser positive Befund wird allerdings durch zwei
schwerwiegende Kritikpunkte beeinträchtigt: Erstens sind die neuen Management- und Orga-
nisationskonzepte wie Lean Management, Prozeßorganisation und virtuelle bzw. Netzwerkor-
ganisationen in der Unternehmenspraxis entwickelt worden. Die Organisationsforschung läuft
diesen Trends mehr oder weniger hinterher. Zweitens besteht bei der großen Mehrheit der
Organisationstheoretikerinnen und –theoretiker so gut wie kein Interesse, diese neuen Kon-
zepte theoretisch zu interpretieren ((45)) und mit der Unternehmenspraxis in einen Dialog
darüber einzutreten. Die Frage von Daft/Lewin aus dem Editorial des Organization Science
(1993) ist heute immer noch aktuell: „Where are the theories for the ‚new‘ organizational
forms?“
Damit weist auch unser drittes Beurteilungskriterium, nämlich die Frage, ob aktuelle praxisre-
levante Organisationskonzepte theoretisch interpretiert werden, darauf hin, wieviel noch in
der Organisationsforschung zu leisten ist.
Welche Konsequenzen haben die theoretische und inhaltliche Akzentverschiebung? Faktisch
ist ein Auseinanderdriften zwischen Organisationstheorien einerseits und dem Aufgreifen von
neuen anwendungsorientierten Managementkonzepten andererseits festzustellen ((46)). Be-
steht damit die Gefahr, daß das Feld der Organisationsgestaltung – wie in letzter Zeit ver-
mehrt zu beobachten – unausweichlich den Produzenten von Organisationsmoden und In-
stant-Managementkonzepten mit ihren immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen über-
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lassen werden muß? Einen Ausweg sehen wir darin, gerade diese Managementmoden als
Ausgangspunkt und Redeinstrumente für einen neuen Dialog zwischen Wissenschaft und
Praxis zu nehmen ((47)). Solche Moden erwecken einerseits das Interesse der Praktiker am
Thema Organisation. Sie öffnen die Tür zur Unternehmenspraxis. Die jeweilige Mode dient
als Vehikel, theoretische Einsichten und Problemstrukturierungen zu transportieren, ohne daß
eine theoretische Sprache verwendet werden müßte. Gelingt dies, werden Theorien zum Prüf-
stein, ob sie wirklich geeignet sind, neue Sichtweisen zu eröffnen. Andererseits werden die
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in einen neuen Modus der Wissensproduktion ein-
gebunden, bei dem die Produktion nicht mehr von der Diffusion des Wissens getrennt ist und
der Anwenderkontext schon in der Grundlagenforschung eine Rolle spielt ((48)). Damit ist
der Weg von der Organisationstheorie zum Organisationsdesign keine Einbahnstraße, sondern
wird zu einer dialogischen Wissensproduktion.
5. Verzeichnis der zitierten Literatur
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Burns, Tom/Stalker, George M. (1961): The Management of Innovation, London 1961.
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((1)) Vgl. Pfeffer (1997). ((2)) Vgl. z.B. Clegg/Hardy/Nord (1996), Ortmann/Sydow/Türk (1997), Kieser (1999a). ((3)) Vgl. Pfeffer (1993, 1997); Donaldson (1995); McKelvey (1997). ((4)) Vgl. Gioia/Pitre (1990); Hassard (1991); Morgan (1990); Van Maanen (1995). Zu einer
zusammenfassenden Diskussion vgl. Scherer (1998). ((5)) Für Praktiker ist sie allerdings eines der größten Hindernisse dafür, sich in der wissenschaftlichen
Literatur zurechtzufinden. Sie mag zugleich die Ursache dafür sein, daß die Managementwissen-schaft im Vergleich zur Ökonomik viel stärker von Moden überflutet ist, vgl. zu dieser Ansicht Pfeffer (1997), S. 194 ff.; Donaldson (1995), S. 6.
((6)) Vgl. Pfeffer (1997), S. 201. Ein Beispiel dafür ist die Ausgabe Oktober 1999 des Academy of Management Review. ((7)) Der hier verwendete Organisationsbegriff umfaßt neben Unternehmen auch Märkte als Mecha-nismus der Koordination von individuellen Aktivitäten, vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 2. ((8)) Vgl. Nordsieck (1934); Kosiol (1962); Grochla (1966). ((9)) Vgl. z.B. Barnard (1938); Simon (1957). Gegenteiliger Ansicht sind z.B. Alchian/Demsetz (1972) und die darauf aufbauenden vertragstheoretischen Ansätze. ((10)) Nonaka/Takeuchi (1995), S. 58f. ((11)) Vgl. Nelson/Winter (1982). ((12)) Vgl. zu dieser Diskussion Frost (1998). ((13)) Vgl. z.B. Wilson (1966); Wicher (1985); Kaspar (1990) und Osterloh (1993). ((14)) Vgl. Osterloh (1999); The Economist (1999); Wenger/Knoll/Kaserer (1998). ((15)) Vgl. Frey/Osterloh (1997); Osterloh/Frey/Frost (1999). ((16)) Vgl. z.B. Scott (1986); Clegg/Hardy/Nord (1996); Hatch (1997); Ortmann/Sydow/Türk (1997); Pfeffer (1997); Kieser (1999a); Kräkel (1999); Schreyögg (1999). ((17)) Vgl. z.B. Bleicher (1991); Probst (1993); Krüger (1994); Wittlage (1998); Bühner (1999); Vahs (1999); Blum (2000). ((18)) Vgl. z.B. Barney/Griffin (1992); Macharzina (1995), Rühli (1996); Steinmann/Schreyögg (1997); von Eckardstein/Kaspar/Mayrhofer (1999); Staehle (1999). ((19)) Bedauerlicherweise haben wir nur in einem Fall eine Ko-Autorin angetroffen. ((20)) Wie z.B. bei Buchanan/Tullock (1962) und Frey/Kirchgäßner (1994). ((21)) Bis zur 4. Auflage (1988) gab es noch das Effizienzkriterium der Innovationsfähigkeit. ((22)) In Anlehnung an Hax (1965). Eine vergleichbare Unterscheidung zwischen Konditional- und Zweckprogrammen findet sich bei Luhmann (1973). ((23)) Der Delegationswert ist mit dem Konzept der Agency-Kosten verwandt, jedoch mit dem Unter-schied, daß die Opportunismusannahme im Konzept von Laux/Liermann nicht axiomatisch eingeführt wird. ((24)) Zusätzlich behandeln sie drei Problemsituationen, die jeweils durch das Ausmaß der Struktu-riertheit und Variabilität der Unternehmensaufgabe charakterisiert sind. ((25)) Laux/Liermann (1997) behandeln jedoch beide Motivationsarten als additiv. Auf den Verdrän-gungseffekt zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation gehen sie nicht ein, vgl. hierzu Frey/Osterloh (1997); Osterloh/Frey (im Druck). ((26)) Frese (1992, S. 259) kennzeichnet aus diesem Grund die Hilfskriterien der Effizienz von Laux/Liermann (1997) als ad-hoc-Kriterien. ((27)) Die pretiale Lenkung ist kein marktorientierter Koordinationsmechanismus, sondern stellt im Ergebnis ein Instrument zur Ausgestaltung von Weisungen dar. ((28)) Der Begriff des „multiple tasking“ wird in dem Buch von Milgrom/Roberts (1992) nicht explizit erwähnt, sondern stammt aus Holmström/Milgrom (1991). ((29)) Nicht berücksichtigt wird, daß bei der Anwendung dieses Prinzips die Qualität des Informati-onsflusses leiden kann. ((30)) Zwar erwähnen Milgrom/Roberts (1992), S. 107f., 570f. den Begriff der Kernkompetenzen, sie erläutern jedoch nicht, welche organisatorischen Voraussetzungen für deren Generierung nötig sind. ((31)) Vgl. hierzu Ghoshal/Moran (1996) und Osterloh/Frey (im Druck). ((32)) Vgl. z.B. Kieser (1999b).
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((33)) Aktuellere Motivationstheorien wie die Erwartungswerttheorien, vgl. z.B. Vroom (1964) und die Attributionstheorie, vgl. Weiner (1986) werden nicht behandelt. ((34)) Vgl. hierzu z.B. Nelson/Winter (1982) und Levitt/March (1990). ((35)) Im Gegensatz zu Frese (1998) und Laux/Liermann (1997), die der entscheidungslogischen Richtung folgen. ((36)) Vgl. als einer der einflußreichsten Autoren Galbraith (1973, 1977). ((37)) Vgl. March/Simon (1958). ((38)) Die beiden Verfasser verwenden den Begriff der „Frames“ in Anlehnung an Kahne-mann/Tversky (1979). ((39)) Vgl. hierzu Bensimon (1989, 1990) und Heimovics/Herman/Jurkiewicz Coughlin (1993). ((40)) Vgl. Elkana (1986), S. 97 und Osterloh/Grand (1999). ((41)) In dieser Sammelrezension werden die Werke von Bleicher (1981); Frese (1984); Grochla (1982); Hill/Fehlbaum/Ulrich (1981); Hoffman (1980, 1984); Kieser/Kubicek (1983) und Krüger (1984) behandelt. ((42)) Eine Ausnahme stellt das Werk von Grochla (1982) dar, das Bühner (1986) einer Mischung aus systemorientiertem und situativem Ansatz zuordnet. ((43)) Vgl. hierzu exemplarisch Hatch (1997); Ortmann, Sydow/Türk (1997); Kieser (1999a). ((44)) Eine Ausnahme stellt der situative Ansatz, so wie er von Kieser/Kubicek (1992) dargestellt wird, dar. ((45)) Als Ausnahmen vgl. z.B. Sydow (1992); Osterloh/Frost (1998); Picot/Dietl/Franck (1999). ((46)) Vgl. Kieser (1996, 1999b). ((47)) Wir haben dies am Beispiel der „Organisationsmode“ Business Process Reengineering de-monstriert, vgl. Osterloh/Frost (1998); Osterloh/Wübker (1999) und theoretisch reflektiert Oster-loh/Frost (1999). ((48)) Vgl. Gibbons et al. (1994).