Déploiement stratégique LEAN (Hoshin kanri) et les outils Stéphane Mercier, bacc. Erg., M.Sc., directeur Direction qualité et performance
Déploiement stratégique
LEAN (Hoshin kanri) et les
outils
Stéphane Mercier, bacc. Erg., M.Sc., directeur
Direction qualité et performance
Objectifs de la présentation
Présenter sommairement la démarche de déploiement stratégique LEAN.
Présenter des outils de suivi clientèle et des indicateurs développés.
Illustrer l’utilisation des outils de suivi clientèle et des indicateurs dans le cadre du déploiement stratégique.
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HOSHIN KANRI
Déploiement stratégique LEAN
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L’approche LEAN au Québec
L'ancien ministre de la Santé et des Services sociaux avait annoncé des engagements significatifs pour soutenir l'implantation.
Se déploie depuis 2011 de façon plus formelle par 3 projets-pilotes dans trois centres de santé du Québec :
— le CHU de Québec-Hôpital Saint-François d'Assise
— le CSSS du Sud-Ouest-de-Verdun
— le CSSS Jardins-Roussillon.
Formation des cadres en 2012 et 2013.
2e phase d’implantation en cours depuis septembre 2013 subventionnée par le MSSS.
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Principes et valeurs (http://www.msss.gouv.qc.ca/reseau/lean-sante/)
La transformation Lean Santé dans le réseau de la santé et des services sociaux … s'appuient sur :
Le focus client : le client au cœur des priorités et des décisions.
L'engagement des employés et des médecins dans l'identification des problèmes, le choix des solutions et l'implantation des solutions retenues dans les projets ciblés.
L'engagement des acteurs-clés dans la gouvernance des projets de transformation : syndicats, chefs de départements, médecins.
L'amélioration continue par l'élimination du gaspillage et l'accroissement de la responsabilité de tout un chacun.
La délégation de pouvoir pour ramener la décision près de l'action.
Une vision et une philosophie à long terme pour en assurer la pérennité.
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Lean appliqué dans le monde de la santé
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Un système de gestion de la qualité et de l’amélioration des processus … :
— qui cible les besoins des clients,
— l’amélioration de la qualité,
— la réduction des délais et des coûts
Appuyé par une démarche d’amélioration continue et l’implication des employés »
(Landry & Lengentil, avril 2010).
Lean santé
Lean management
Système de production
Toyota
Amélioration continue de la qualité
Favoriser l’adoption d’améliorations graduelles qui assurent la pérennité.
Augmenter la valeur ajoutée en fonction des besoins des clients.
Doit s’intégrer au quotidien dans le cadre d’une philosophie d’amélioration continue.
Ce n’est pas faire plus… mais plutôt faire mieux.
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La valeur du service
Toutes les tâches qui sont effectuées à l’intérieur de notre organisation dans le but d’offrir de la valeur à nos usagers:
— processus cliniques ou administratifs,
— trajectoires de services.
Une activité à valeur ajoutée : une activité sécuritaire, efficace et appuyée sur des données probantes ou de bonnes pratiques.
Prendre le point de vue de l’usager, qui observe chaque étape du processus et chaque tâche qui est effectuée.
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La valeur du service
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• Réduire ou éliminer les activités à non-valeur ajoutée (NVA)
• Minimiser le nombre d’activités à non-valeur ajoutée, mais nécessaire (NVAN) au processus
• Réduire la durée des activités à valeur ajoutée (VA)
Activités NVA
~ 20 et 40 % du temps consacré à des activités sont VA
Processus dans le temps
Activités VA pour le
client
Activités NVAN au
processus
Début Fin
Références LEAN Santé
RECENSION DES ÉCRITS RELATIFS À DES MÉTHODES DE TYPE LEAN
Arinka-Sabina Jancarik
Lorraine Vermette
Agence de santé et services sociaux de la Montérégie, 2013
Communauté virtuelle de pratique en amélioration continue du réseau de la santé et des services sociaux – CvPAC
(www.cvpac-ssss.ca)
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Quelques établissements leaders en LEAN santé
THEDACARE , Wisconsin, USA
— Dr John Toussaint, directeur général du ThedaCare Center for Healthcare Value
HÔPITAL SAINT-BONIFACE, Manitoba, Canada
CHU Mont-Godinne, Belgique
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Implantation au CRDP Le Bouclier Un bref retour en arrière
2012-2013
— Accessibilité demeure un défi dans certains programmes
— Virage qualité performance amorcé et implantation LEAN
— 2 projets LEAN complétés
2013-2014
— Des résultats concrets pour l’accessibilité des services et l’organisation du travail
— 2 projets LEAN complétés
2014-2015
— Poursuite déploiement stratégique LEAN
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Déploiement stratégique LEAN Hoshin Kanri
Hoshin: Un compas… une direction …
Kanri: management…
Donne une direction commune à toute l’organisation
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Stratégique
Tactique
Opérationnel
Hoshin Kanri
Planifier et réaliser les objectifs de l’organisation.
Assurer la communication entre les services, les départements et les activités opérationnelles.
Guider l’amélioration continue et permettre de voir clairement notre impact sur les objectifs de l’organisation.
Aligner et lier les ressources avec les actions pour atteindre ces objectifs.
Mesurer les progrès vers ces objectifs.
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Nos enjeux stratégiques
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Accessibilité Qualité
Engagement et
mobilisation Continuité
Client
Matrice du Hoshin Kanri
Enjeux stratégiques
Orientations tactiques
Actions opérationnelles
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Les matrices
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Matrice mère
Matrice direction clinique
Matrice direction clinique
Matrice DQP
Matrice DRH
Matrice DRFMI
Matrice DG
Équipe AC
Gestion courante
Équipe Équipe Équipe Équipe
Application à partir de la matrice
Enjeu stratégique
• AMÉLIORER L’ACCESSIBILITÉ DES SERVICES
Orientation tactique
• Atteindre les standards du Plan d’accès aux services pour les personnes ayant une déficience et réduire les délais d’attente dans tous les programmes et les services
Actions opérationnelles
• Au niveau de la direction
• Au niveau des programmes
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Amélioration continue de la qualité (PDCA)
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Après avoir identifié la problématique, je choisis une ou des solutions et j’élabore un plan d’action.
P – Planifier
Je mets en place la solution.
D – Déployer – Faire
Je contrôle et vérifie que la solution est valide et contribuera à l’amélioration de la situation selon l’objectif.
C – Contrôler - Vérifier
Je pérennise le changement.
A – Adapter - Agir
Amélioration continue de la qualité
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20%
Gestion courante
80%
PDCA
(A3 – projet)
Projet LEAN
Am
élio
rati
on
co
nti
nu
e
LES OUTILS ET INDICATEURS
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Implantation en 2010 d’un nouveau système d’information clientèle – SIPAD
2011-2012:
— Consolidation de l’implantation d’un nouveau système d’information clientèle (SIPAD)
— Difficulté d’utiliser des extrants et création de nouveaux rapports
Identification des indicateurs ou rapports existant
Développement d’outils et adaptation aux besoins des différents utilisateurs (direction, cadre intermédiaire).
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Outils de suivi et indicateurs
Indicateurs
Taux de respect des standards du Plan d’accès du MSSS (offrir un premier service selon la niveau de priorité, soit avant 97 jours ou 360 jours)
Mouvement clientèle:
— Usager en attente
— Nouvelle référence
— Nouveau desservi dans l’année
— Total desservi total dans l’année
— Congé
Délai moyen d’attente
Taux HPS 100: heures de prestation de service en présence de l’usager sur le temps total
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Indicateurs pour le programme
Accessibilité
Taux respect plan accès MSSS
# usagers en attente
Délai moyen d’attente
Mouvement clientèle
# HPS moyen par usager
Taux HPS 100
Taux HPS / HAP par codes
Durée moyenne épisode
(à venir)
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Enjeu stratégique Orientation tactique
ORIENTATION STRATÉGIQUE Taux respect Plan accès - Programme X
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ORIENTATION STRATÉGIQUE Nombre usagers en attente – Programme X
27
ORIENTATION STRATÉGIQUE Nombre usager desservis– Programme X
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Mouvement clientèle année en cours
DÉFICIENCE Priorité
BOUCLIER Lanaudière P12 2013-2014
Attente 1er avril
Nouvelle demande
Nouveau desservi
Desservi Congé Attente 1er
service
Déficience auditive
Élevé 1 19 19 552 122
1
Modéré 33 119 142 13
Total 34 138 161 552 122 14
Déficience du langage
Élevé 293 272 335 1047 316
237
Modéré 130 155 144 146
Total 423 427 479 1 047 316 383
Déficience motrice
Élevé 117 541 582 1460 604
83
Modéré 96 224 206 120
Total 213 765 788 1 460 604 203
Déficience visuelle
Élevé 3 10 13 366 98
0
Modéré 42 109 133 24
Total 45 119 146 366 98 24
Total unique 715 1 449 1 574 3 333 1140 624
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Mouvement clientèle tableau complet
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FLUX DE LA CLIENTÈLE BOUCLIER LANAUDIÈRE À LA PÉRIODE 12 (JUSQU'AU 8 MARS 2014)
DÉFICIENCE Priorité
BOUCLIER Lanaudière P12 2013-2014
BOUCLIER Lanaudière P12 2012-2013
Variation Lanaudière
atente 1er avril Nouvelle demande
Nouveau desservi
Desservi Congé Attente 1er
serv.
Nouvelle demande
Nouveau desservi
Desservi Congé Nouvelle demande
Nouveau desservi
Desservi Congé
Déficience auditive
Élevé 1 19 19 552 122
1 23 29 524 118
-4 -10 28 4
Modéré 33 119 142 13 113 135 6 7
Total 34 138 161 552 122 14 136 164 524 118 2 -3 28 4
Déficience du langage
Élevé 293 272 335 1047 316
237 226 269 829 335
46 66 218 -19
Modéré 130 155 144 146 168 117 -13 27
Total 423 427 479 1 047 316 383 394 386 829 335 33 93 218 -19
Déficience motrice
Élevé 117 541 582 1460 604
83 516 500 1351 575
25 82 109 29
Modéré 96 224 206 120 182 188 42 18
Total 213 765 788 1 460 604 203 698 688 1 351 575 67 100 109 29
Déficience visuelle
Élevé 3 10 13 366 98
0 12 12 365 83
-2 1 1 15
Modéré 42 109 133 24 127 135 -18 -2
Total 45 119 146 366 98 24 139 147 365 83 -20 -1 1 15
Total unique 715 1 449 1 574 3 333 1140 624 1 367 1 385 2 966 861 82 189 367 29
HPS moyen par usager par programme
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UA3#CLIENTS
P4 14-15
#CLIENTS
P4-13-14ÉCART # ÉCART %
#HPS P4
14-15
#HPS P4
13-14ÉCART # ÉCART %
HPS/CLENT
P4 14-15
HPS/CLENT
P4 13-14
MOY.
14-15
MOY.
13-14
DA ADULTE LANAU 514193 197 -4 -2% 1352 1093 259 24% 7,00 5,55
DA JEUNES LANAU 51190 155 -65 -42% 2025 1916 109 6% 22,50 12,36
DA ADULTE LAUR 134179 168 11 7% 1329 1479 -151 -10% 7,42 8,81
DA JEUNES LAUR 131172 179 -7 -4% 7195 2019 5176 256% 41,83 11,28
DV LANAU 591214 208 6 3% 1971 1512 459 30% 9,21 7,27
DV LAUR 191267 258 9 3% 2181 2081 101 5% 8,17 8,06
CLIENTS DESSERVIS HPS MOYENNE HPS/CLIENT
18,77
8,63
9,31
7,71
ORIENTATION STRATÉGIQUE Taux HPS 100 PROGRAMME
32
Taux HPS/HAP par programme
33
HPS/HAP #/7h 100/HAP #/7h 300/HAP #/7h 400/HAP #/7h 500/HAP #/7h 600/HAP #/7h 700/HAP #/7h 800/HAP #/7h
AUTRES
HPS/HAP #/7h
AUTRES
HAP/HAP
80,00% 5,6 20,00%
TOTAL BOUCLIER 81,8% 5,7 36,2% 2,5 1,9% 0,1 0,2% 0,0 10,3% 0,7 2,3% 0,2 22,2% 1,6 8,7% 0,6 2,1% 0,1 18,2%
DM HAUTES-LAUR 230 76,6% 5,4 28,8% 2,0 1,0% 0,1 0,0% 0,0 11,6% 0,8 3,9% 0,3 24,2% 1,7 7,1% 0,5 1,0% 0,1 23,4%
DMA LANAU NORD 561 86,2% 6,0 48,6% 3,4 0,8% 0,1 0,1% 0,0 11,0% 0,8 1,0% 0,1 21,9% 1,5 2,9% 0,2 0,8% 0,1 13,8%
DMA LANAU SUD 571 85,6% 6,0 49,1% 3,4 1,1% 0,1 0,0% 0,0 11,2% 0,8 1,1% 0,1 20,0% 1,4 3,0% 0,2 1,1% 0,1 14,4%
DMA LAUR LACHUTE 204 86,4% 6,0 50,8% 3,6 2,2% 0,2 0,0% 0,0 12,7% 0,9 0,3% 0,0 17,5% 1,2 2,9% 0,2 2,2% 0,2 13,6%
DMA LAUR NORD 331 72,2% 5,1 31,1% 2,2 1,5% 0,1 0,0% 0,0 12,6% 0,9 1,1% 0,1 18,4% 1,3 7,5% 0,5 1,5% 0,1 27,8%
DMA LAUR SUD 201 83,0% 5,8 40,5% 2,8 0,9% 0,1 0,0% 0,0 13,1% 0,9 3,0% 0,2 19,3% 1,4 6,0% 0,4 0,9% 0,1 17,0%
MOY DMA 83,6% 5,9 44,6% 3,1 1,3% 0,1 0,0% 0,0 12,0% 0,8 1,5% 0,1 20,0% 1,4 4,2% 0,3 1,3% 0,1 16,4%
DMJ LAN SUD 521 81,7% 5,7 32,4% 2,3 1,3% 0,1 0,3% 0,0 10,9% 0,8 2,3% 0,2 24,6% 1,7 9,8% 0,7 1,6% 0,1 18,3%
DMJ LAN NORD 531 82,2% 5,8 33,2% 2,3 1,2% 0,1 0,0% 0,0 12,2% 0,9 1,3% 0,1 22,7% 1,6 11,7% 0,8 1,2% 0,1 17,8%
DMJ LAUR SUD 120 79,2% 5,5 31,4% 2,2 1,6% 0,1 0,0% 0,0 9,4% 0,7 2,3% 0,2 22,0% 1,5 12,3% 0,9 1,6% 0,1 20,8%
DMJ LAUR SUD ÉCOLE 120 90,5% 6,3 37,5% 2,6 7,5% 0,5 0,5% 0,0 8,8% 0,6 3,5% 0,2 20,9% 1,5 11,9% 0,8 8,0% 0,6 9,5%
DMJ LAUR NORD 163 80,7% 5,7 27,4% 1,9 2,9% 0,2 0,0% 0,0 13,1% 0,9 2,3% 0,2 24,0% 1,7 11,0% 0,8 2,9% 0,2 19,3%
MOY DMJ 81,1% 5,7 32,1% 2,2 1,9% 0,1 0,1% 0,0 10,5% 0,7 2,2% 0,2 22,9% 1,6 11,4% 0,8 2,0% 0,1 18,9%
DMT ADULT LAUR 181 80,6% 5,6 38,9% 2,7 1,6% 0,1 0,1% 0,0 13,4% 0,9 2,8% 0,2 19,2% 1,3 4,7% 0,3 1,7% 0,1 19,4%
DMT LANAU NORD 581 80,6% 5,6 40,8% 2,9 1,3% 0,1 0,1% 0,0 10,2% 0,7 0,7% 0,0 23,4% 1,6 4,2% 0,3 1,4% 0,1 19,4%
DMT LANAU SUD 582 80,9% 5,7 36,6% 2,6 1,7% 0,1 0,3% 0,0 13,6% 0,9 1,9% 0,1 22,6% 1,6 4,4% 0,3 1,9% 0,1 19,1%
MOY DMT 80,7% 5,6 38,9% 2,7 1,6% 0,1 0,1% 0,0 12,7% 0,9 2,1% 0,1 20,9% 1,5 4,5% 0,3 1,6% 0,1 19,3%
Total HPS / HAP Sous-total HPS / HAP
Taux HPS/HAP par discipline
34
HPS/HAP #/7h 100/HAP #/7h 300/HAP #/7h 400/HAP #/7h 500/HAP #/7h 600/HAP #/7h 700/HAP #/7h 800/HAP #/7h
AUTRES
HPS/HAP
80,0% 5,6
TOTAL BOUCLIER 81,8% 5,7 36,2% 2,5 1,9% 0,5 0,2% 0,0 10,3% 0,7 2,3% 0,2 22,2% 1,6 8,7% 0,6 2,1%
Audiologie 81,2% 5,7 33,6% 2,4 6,5% 0,2 1,4% 0,1 6,8% 0,5 2,2% 0,2 22,8% 1,6 8,0% 0,6 7,9%
Diététique 83,2% 5,8 27,0% 1,9 2,4% 0,2 0,0% 0,0 19,1% 1,3 0,1% 0,0 27,7% 1,9 6,9% 0,5 2,4%
Éducation spécialisée 79,9% 5,6 34,2% 2,4 2,2% 0,2 0,3% 0,0 11,5% 0,8 3,8% 0,3 15,1% 1,1 12,7% 0,9 2,5%
Ergothérapie 82,0% 5,7 35,3% 2,5 2,0% 0,1 0,0% 0,0 9,5% 0,7 2,5% 0,2 24,0% 1,7 8,7% 0,6 2,0%
Kinésiologie 88,1% 6,2 53,4% 3,7 0,0% 0,0 0,0% 0,0 11,8% 0,8 0,0% 0,0 21,9% 1,5 1,0% 0,1 0,0%
Neuropsychologie 81,3% 5,7 29,8% 2,1 1,1% 0,1 0,0% 0,0 11,1% 0,8 0,9% 0,1 31,4% 2,2 7,1% 0,5 1,1%
Orientation / mobilité 82,3% 5,8 39,2% 2,7 2,7% 0,2 1,4% 0,1 6,9% 0,5 13,5% 0,9 12,3% 0,9 6,3% 0,4 4,1%
Orthophonie 82,5% 5,8 34,6% 2,4 1,2% 0,1 0,0% 0,0 8,3% 0,6 0,5% 0,0 24,6% 1,7 13,2% 0,9 1,2%
Physiothérapie 82,5% 5,8 46,4% 3,2 0,9% 0,1 0,1% 0,0 10,6% 0,7 1,2% 0,1 19,4% 1,4 3,9% 0,3 1,0%
Psychologie 85,4% 6,0 44,6% 3,1 1,1% 0,1 0,0% 0,0 14,9% 1,0 1,9% 0,1 17,6% 1,2 5,3% 0,4 1,1%
Service social 80,7% 5,6 30,1% 2,1 3,2% 0,2 0,4% 0,0 15,0% 1,1 2,5% 0,2 24,8% 1,7 4,6% 0,3 3,6%
Sexologie 84,2% 5,9 30,9% 2,2 0,0% 0,0 0,0% 0,0 6,3% 0,4 23,3% 1,6 20,2% 1,4 3,4% 0,2 0,0%
SRDV 84,0% 5,9 37,1% 2,6 3,5% 0,2 0,4% 0,0 5,1% 0,4 14,1% 1,0 15,2% 1,1 8,6% 0,6 3,9%
Thérapeute réad. phys. 82,0% 5,7 51,0% 3,6 0,9% 0,1 0,0% 0,0 9,8% 0,7 0,8% 0,1 16,4% 1,1 3,1% 0,2 0,9%
Défi
Fiabilité de la saisie des données à la base:
— Ne jamais prendre pour acquis
— Mécanisme de validation
Piège: la surabondance des informations…
Établir des cibles et des comparatifs
Soutenir les gestionnaires
Limite des indicateurs pour juger de la performance
Cadre de référence pour guider l’analyse
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ADAPTATION
Acquisition des ressources Adaptation aux besoins
de la population Capacité d’attirer les clientèles Mobilisation de la communauté
Innovation et transformation
Vision qualité et performance : Opposition ou complémentarité?
Modèle évaluation globale et intégrée de la performance des systèmes de services de santé - EGIPSS
Source : Groupe de recherche interdisciplinaire en santé (GRIS), Université de Montréal