DELL COMPUTER U Potrazi Za Industrijskim Vodstvom

DELL COMPUTER:U potrazi za industrijskim vodstvom

KOLEGI J : ST R ATEGI J SKI MENADŽMENT

MENTOR: mr. A L ENKA P OL J I ČAK , v.pred.

ST UDENTI : I VAN BR NI Ć , V EDRAN P I SAREK, AL EN G R ANC, MI L AN Š T EFANIĆ , MAT I JA B LAĆE

ŠIBENIK, STUDENI 2015.

UVOD

•Dell se razvijao tijekom 80-tih i 90-tih godina prošlog stoljeća i na kratko postao najveća svjetska korporacija na području prodaje osobnih računala i servera.

•Ponuda osobnih računala, servera, memorija, mrežne opreme, programske podrške i periferije računala.

•1984. osnivač Michael Dell utemeljio je Dell Computers – gdje se osobna računala mogu raditi po narudžbi i prodavati izravno kupcima.

•Michael Dell smatrao je da njegov pristup djelatnosti PC-a ima dvije prednosti: o 1. Zaobilaženjem distributera i maloprodajnih zastupnika izbjegavaju se povišenja cijena nastalih

zahvaljujući preprodavačima.

o 2. Izrada po narudžbi uvelike smanjuje troškove i rizike vezane uz velike zalihe rezervnih dijelova, sastavnih dijelova i gotove robe.

POVIJEST PODUZEĆA

•Prestankom studiranja Michael osniva poduzeće PC-s Ltd s svrhom prodaje dijelova za PC-e i same PC-e.

•Dell-ovo novo poduzeće moglo je prodavati IBM klonove otprilike 40% jeftinije od cijene najprodavanijih IBM-ovih PC-a.

•1986. prodaja je dosegla 33 milijuna dolara.

•1987. preimenovanje u Dell Computer i povećanje prodajne snage zbog pružanja usluga velikim kupcima i prodavanja vladinim agencijama.

•1993. pojavljuju se gubitak od 38 milijuna dolara nastao zbog riskantne strategije omeđivanja valutnog tržišta, teškoće s kvalitetom određenih linija PC-a koje su izradili ugovorni proizvođači.

• 2002. Dell Computer imao je 34 tisuće zaposlenika- 34 zemlje.

•Sjedište poduzeća u Round Rock u Teksasu.

STRATEGIJA DELL COMPUTERA

•2002. do 2003. korištenje snažnih sposobnosti u upravljanju lancem dobavljača, low-costproizvodnja te mogućnosti izravne prodaje u cilju proširenja na kategorije proizvoda u obliku nižih cijena.

•Temeljni elementi strategije: • ekonomični pristup proizvodnji po narudžbi, partnerstvo s dobavljačima s ciljem ušteda u

dobavljačkome lancu, izravne prodaje kupcima, nagrađivane usluge kupcu i tehničke podrške

• inovacije glede uporabe interneta i tehnologije internetske trgovine, proširenja linije proizvoda kako bi se zaradilo što više od iznosa kojega su kupci potrošili na IT proizvode i usluge

•Dell svoja računala, radne postaje i poslužitelje izrađuje po narudžbi, narudžba poslužitelja s prilagođenom opremom i radnim postajama na temelju potreba njihovih aplikacija.

•Smatra se inovatorom proizvodnje svjetske klase te prvim koji je uspio masovno proizvoditi prilagođeni proizvod.

DELL I DOBAVLJAČI

•Dell sklapa dugotrajna partnerstva s dobavljačima, a zbog toga što se obvezuje na kupnju određenoga postotka svojih potreba od svakoga dobavljača, Dellu je zajamčeno dobivanje potrebne količine sastavnih dijelova na vrijeme.

•Dellova dugogodišnja obveza prema dobavljačima omogućila im je da svoje pogone ili distribucijske centre smjeste nedaleko od pogona za sastavljanje kako bi mogli dostavljati svaki dan.

•Dell je sklopio ugovore s lokalnim dobavljačima koji će rješavati zahtjeve za popravcima. • Inicijativa First Call Resolution koja ojačava mogućnost odgovaranja na upite kupaca i rješavanja teškoće

već pri prvome pozivu.

•Prvi je započeo koristiti Internet i tehnologiju internetske trgovine kako bi povećao učinkovitost aktivnosti dobavljačkog lanca, ekonomizirao proces od narudžbe do isporuke, potaknuo kupce na češće korištenje Dellove internet stranice, te prikupio i iskoristio sve vrste informacija.

DELLOVA PRODAJA UTEMELJENA NA KUPCU I MARKETINŠKI FOKUS

•Organiziranost na skupine kupaca – zaduženost menadžera za prodaju u razvoju i programe usluga u skladu s potrebama i očekivanjima svake skupine kupaca.

• Sve do početka 1990., Dell je imao prodaju i programe usluga koji su ciljali samo na dva segmenta tržišta – korporacijske i vladine kupce velikih obujama robe te individualne kupce malih obujama robe.

•Prodaja pojedincima i malim djelatnostima obavlja se putem telefona, faxa i interneta.

•Pozivni centri s besplatnim linijama postoje u Sjedinjenim Državama, Europi i Aziji, a kupci s prodajnim zastupnicima mogu razgovarati o određenim modelima, zatražiti informacije faksa ili elektronskom poštom naručiti i platiti kreditnom karticom.

DELL U JAPANU

•Prvi na tržištu stolnih računala prema broju prodajnih jedinica, a drugi na tržištu stolnih računala početne i srednje razine, s udjelom od 19,1% sredinom 2002.

•Prodaja u Japanu u 2002. porasla je za otprilike 20% na tržištu gdje je sveukupna prodaja prilično slaba.

• Dell smatra da ostvaruje više profita od bilo kojega drugog prodavača poslužitelja za PC-e na Japanskome tržištu.

•Pretekao je NEC na tržištu poslužitelja i došao na drugo mjesto među prodavačima poslužitelja u četvrtom tromjesečju 2002.

DELL U KINI I LATINSKOJ AMERICI

•Dell Computer ušao je na kinesko tržište 1998. te je tamo postigao najbrži rast od svih stranih tržišta gdje se pojavio.

•Svi veći konkurenti osim Della oslanjaju se na preprodavače po pitanju prodaje i usluga, a Dell prodaje izravno korisnicima u Kini kao i drugdje.

•Primarno ciljano tržište u Kini sastojalo se od velikih korporacijskih kupaca, a uprava je smatrala da bi mnoga kineska poduzeća mogla privući ušteda odnosno izrada PC-a i poslužitelja prema točno traženim specifikacijama.

•U 2002. otprilike 40% prodaje u Kini obavljeno je putem interneta.

•U 2002., prodaja PC-a u Latinskoj Americi premašila je 5 milijuna jedinica.

•Pogon u Brazilu, najvećemu tržištu Latinske Amerike, otvoren je kako bi se proizvodilo, prodavalo i pružila usluga i tehnička podrška kupcima iz Brazila, Argentine, Čilea, Urugvaja i Paragvaja

OSTALI ELEMENTI DELLOVE POSLOVNE STRATEGIJE

•Istraživanje i razvojo fokusiranje na pronalaženje i ispitivanje novih razvoja sastavnih dijelova i softvera,

o određivanje koji bi kupcima bili najkorisniji i najjeftiniji te potom na njihovo uvođenje u liniju proizvoda

o Filozofija - kategorizirati svu novu tehnologiju koja izlazi na tržište te ih usmjeriti prema mogućnostima i rješenjima koja najbolje odgovaraju njihovim potrebama uz industrijski prihvaćene standarde.

o Otprilike 15% Dellovih od 800 američkih patenata proglašeno je elitnim.

•Oglašavanjeo Dell je inzistirao na tome da oglasi budu komunikativni i snažni, nikako meki i ne dosljedni.

o Poduzeće redovito istaknuto oglašava svoje proizvode i cijene u vodećim računalnim publikacija kao što su PC Magazine i PC World kao i u USA Today, The Wall Street Journal i drugim poslovnim publikacijama.

REZULTATI U 2002. I POČETKOM 2003.

•Strategija privlačenje novih kupaca, održavanja njihova zadovoljstva i prodavanja rastućeg asortimana IT proizvoda i usluga daje dobre rezultate.

•Prihodi sredinom 2002. kretali oko rekordnih iznosa po tromjesečnima, prihodi najvećih konkurenata iznosili su u prosjeku 62% njihovih rekordnih tromjesečnih prihoda, a nije bilo za očekivati da bi većina mogla premašiti prijašnje tromjesečne rekorde iz dviju prethodnih godina.

•Od trećega tromjesečja 1997. do prvog tromjesečja 2002., Dellov je udio na svjetskom tržištu po jedinicama narastao za 185%.

•Dellov tržišni udio u poreznoj 2003. bio je viši nego u poreznoj 2002. u svim dijelovima svijeta.

•Prihodi rastu kako poduzeće dobiva na tržišnom udjelu i obujmu u doslovno svim kategorijama proizvodima i na svim zemljopisnim područjima gdje je prisutna.

KOKURENTSKI MODELI VRIJEDNOSNIH LANACA U SVJETSKOJ INDUSTRIJI PC-a

•Previše tehnoloških inovacija sastavnih dijelova koje bi trebalo istražiti uzrokovalo je pojavljivanje poduzeća specijaliziranih za proizvodnju određenoga sastavnog dijela.

•Specijalističke tvrtke mogu masovno proizvoditi neki sastavni dio i dobavljati ga nekolicini proizvođača računala mnogo jeftinije nego što bi bilo koji proizvođač mogao financirati istraživanje i razvoj potrebnoga sastavnoga dijela.

•Dell, Gateway i Micron Eletronics usvojili su kraći model vrijednosnoga lanca koji uključuje izravnu prodaju kupcima i skraćuje vrijeme i troškove vezane uz distribuciju preko nezavisnih preprodavača.

PROFIL ODABRANIH KONKURENATA U INDUSTRIJI PC-A

• IBM

o Poduzeće za računalna rješenja te ima najbolje i najšire mogućnosti usluge kupcu, tehničke podrške i integracije sustava od bilo kojeg poduzeća na svijetu.

o 1999. sporazum s Dellom za dobavljanje više od 7 milijardi dolara vrijednih sastavnih dijelova te je također povećao prodaju sastavnih i dodatnih dijelova drugim proizvođačima PC-a.

o IBM je na Dellovu izravnu prodaju na korporacijskome tržištu odgovorio dopustivši svojim preprodavača da uštede na troškovima sastavljajući IBMove PC-e po narudžbi prema kupčevim specifikacijama.

• Gateway

o Poduzeće je s vlastitim oblikovanjem PC-a koje je počelo prodavati potpuno opremljene PC-e po cijeni slično onoj drugih proizvođača.

o 1991. našao se na prvome mjestu liste najbrže rastućih Američkih privatnih poduzeća časopisa Inc.

o 2000. Gateway - najveći svjetski prodavač PC-a potrošačima, no u sljedeće dvije godine morao je prepustiti vodstvo Dell Computeru.

DELL U RAZDOBLJU 2004.-2007.

• Opća kretanja

o 2003., 2004., 2005. i 2006. se mogu nazvati zlatnim razdobljem Della, pošto je tvrtka u ovom razdoblju bila vodeći prodavač osobnih računala na svijetu, držeći oko 16% svjetske prodaje računala

o Već 2006. profit i posljedična vrijednost dionica počinje padati.

• Služba za korisnikeo Pozitivne primjere prilagođavanja i optimiziranja vlastitih resursa mogu se pratiti u Dellovoj službi za korisnike.

o 2006. Michael Dell odlučuje reorganizirati ovu službu, u nekoliko mjeseci uloženo preko 100 milijuna dolara.

• Inovacije: učinkovitije umrežena globalna služba za korisnike

◦ DellConnect (brza komunikacija korisnika sa službom za korisnike)

◦ Direct2Dell blog (iznošenje mišljenja zaposlenika o razvoju tržišta i mjerama koje se poduzimaju na tržištu)

◦ Ideastorm.com (prijedlozi korisnika o poboljšanju proizvoda)

DELL 2.0 (2007. DO 2013.)

•2007. predstavlja prekretnicu kako za industriju osobnih računala, tako i za Dell.

•Pojavom iPhonea, prodaja osobnih računala počela opadati.

•2010. godini ušla u negativno područje.

•Provode se brojne reforme unutar Della sa ciljem veće konkurentnosti tvrtke u novom poslovnom okruženju.

•Osnovni cilj je bio smanjiti broj zaposlenika te diverzificirati portfelj proizvoda.

•Najvažnije promjene u Dell 2.0 inicijativi su:◦ otkaz većini direktora te dovođenje novih ljudi izvan kompanije na njihova radna mjesta

◦ ukidanje bonusa za poslovanje u 2006. godini

◦ smanjenje broja menadžera koji odgovaraju CEO-u sa 20 na 12

◦ smanjenje birokratskog osoblja i procedura unutar kompanije

◦ širenje u područje servera, mrežnih rješenja, softvera i usluga, vlastitim razvojem ili kupovanjem manjih konkurenata

DELL U PRIVATNOM VLASNIŠTVU (2013. - )

•Najbolje rješenje za tvrtku je sklanjanje s burze kako bi se proveo preustroj i povratak na IT tržište.

•Glavni konkurenti i partneri postigli su svoj uspjeh:◦ Apple - tvrtka koja živi od inovacije, dominira visokoprofitnim segmentom mobilnih telefona, tableta i

računala

◦ Amazon - Amazon Services, tehnološka rješenja u cloudu koja eliminiraju potrebu za skupim i jakim računalima i serverima = smanjenje potreba za Dellovim proizvodima

◦ Microsoft - proizvodio softver koji je Dell koristio, postao je proizvođač hardvera i nedavno ušao na tržište sa svojom Surface linijom, polagano prekidajući suradnju na temelju koje je Dell postigao svoj uspjeh

•Pokušaj preuzimanja EMC Corporationa, vrijedan 67 milijardi dolara, koji bi označio najveće preuzimanje neke tehnološke kompanije u povijesti i omogućilo Dellu ekonomiju razmjera i vertikalnu integraciju usluga bez premca u svijetu.

Prodaja osobnih računala na svjetskom tržištu, 1996-2004

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Jedinica (M) 70.9 80.6 92.9 113.5 134.7* 128.1 132.4 168.9 189.0

Rast (%) 17,8 13,7 15,3 22,2 18,7 -4.9 3,4 27,6 11,9

Prodaja osobnih računala na svjetskom tržištu, 2005-2014

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Jedinica (M) 218.5 239.4 271.2 302.2 305.9 351 352.8 352.7 316 315.9

Rast (%) 15,6 9,6 13,3 11,4 1,2 14,7 0.5 0.0 -10.4 -0.2

Udio proizvođača na globalnom tržištu, 1996-2000

Rang 1996 1997 1998 1999 2000

1 Compaq 10.0 Compaq 13,1 Compaq 13,8 Compaq 13,2 Compaq 12,8

2 IBM 8,6 IBM 8,6 IBM 8,2 Dell 9,8 Dell 10,8

3 Packard Bell NEC 6 Dell 5,5 Dell 7,9 IBM 7,9 HP 7,6

4 Apple 5,9 HP 5,3 HP 5,8 HP 6,4 IBM 6,8

5 HP 4,3

Packard Bell

NEC 5,1

Packard Bell

NEC 4,3

Packard Bell

NEC 5,2 NEC 4,3

Ostali 65.2 62.2 60.1 57.5 57.7

Udio proizvođača na globalnom tržištu, 2000-2005

Rang 2001 2002 2003 2004 2005

1 HP 18,4 HP 14,2 Dell 14,9 Dell 16,4 Dell 16,8

2 Dell 13,2 Dell 13,2 HP 14,6 HP 14,6 HP 14,6

3 IBM 6,4 IBM 5,2 IBM 5,3 Lenovo 6,8 Lenovo 6,9

4 NEC 3,8 Fujitsu 3,8 Fujitsu 3,7 Fujitsu 3,8 Acer Inc. 4,6

5 Toshiba 2,8 Toshiba 2,8 Acer 2,9 Acer 3,4 Toshiba 3,3

Ostali 55.4 60.9 58.6 55.1 53.8

Udio proizvođača na globalnom tržištu, 2010-2014

2011 2012 2013 2014

HP 16,6 HP 16,1 Lenovo 16,9 Lenovo 18,8

Lenovo 12,5 Lenovo 14,9 HP 16,2 HP 17,5

Dell 11,7 Dell 10,7 Dell 11,6 Dell 12,8

Acer 10,8 Acer 10,2 Acer 8 Acer 7,9

Asus 5,7 Asus 6,9 Asus 6,6 Asus 7,2

42.8 41.2 40.7 35.7

Udio proizvođača na globalnom tržištu, 2005-2010

Rang 2006 2007 2008 2009 2010

1 Dell 15,9 HP 18,1 HP 18,2 HP 19,1 HP 17,9

2 HP 15,9 Dell 14,2 Dell 14,1 Acer 12,9 Acer 13,9

3 Acer 7,6 Acer 9,7 Acer 10,6 Dell 12,1 Dell 12

4 Lenovo 7 Lenovo 7,4 Lenovo 7,5 Lenovo 10,9 Lenovo 10,9

5 Toshiba 3,8 Toshiba 4 Toshiba 4,6 Toshiba 5,4 Asus 5,4

Ostali 49.8 46.5 44.9 42.8 40.0

ZAKLJUČAK

•Danas tvrtka nema više ulogu tržišnog lidera i polako zaostaje za svojim rivalima.

•Povijest Della pokazuje koliko je ključno da kompanija ima diverzificirani portfelj proizvoda te koliko je inovacija bitna za osvajanje i zadržavanje tržišnog udjela i profitabilnosti.

•Dell je i dalje enormno velika i moćna kompanija, što pokazuje i namjera da preuzmu EMC Corporation.