Taux de roulement et entrevues de départ L’analytique RH à votre service ET
Jul 18, 2015
Déroulement du déjeuner
1. Mot de bienvenue
2. L’analytique RH, mythe où réalité?
3. Le taux de roulement
4. Le coût du roulement
5. Les analyses des causes
6. Les entrevues de départ
7. La rétention
8. La solution
9. Passez à l’action, l’offre Syntell
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Firme québécoise
Spécialisée en Intelligence d’affaires (BI)
Plus de 300 projets en BI
Plus de 25 années de métier en BI
Expertise au niveau de la mesure RH
Technologies innovantes et solutions clé en main
SYNTELL Capital humain
Méthodologie d’accompagnement éprouvée
Feuille de route « Analytique RH »
Sélection et implantation de TB RH
Évaluation de la maturité des données
Mesure de la contribution des programmes RH
Ateliers de formation
Qui nous sommes…
CLIENTS CAPITAL HUMAIN
AUTRES CLIENTS
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Résultats du mini-sondage
Dans votre organisation, le taux de roulement est-il un enjeu? 82%
La rétention du personnel est un objectif stratégique clairement établi? 39%
Y a t-il une initiative de rétention de personnel clairement établi? 50% Du 50%
73% en lien avec objectif stratégique27% sans lien
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Pour vous mettre l’eau à la bouche…
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Estimation du coût du roulement (hypothèses conservatrices)
• Salaire moyen: 40,000$
• Coût du roulement: 30% du salaire
• Taux de roulement: 15%
Nombre d’employés
Nombre de départs
Coût du roulement
($)
250 38 456 000
500 75 900 000
750 113 1 356 000
1000 150 1 800 000
1500 225 2 700 000
L’importance de connaître
Si on essaie de résoudre les problèmes d’aujourd’hui avec les solutions d’hier, les
résultats de demain ne seront pas probants.
(amalgame de plusieurs auteurs)
Quels indicateurs suivez-vous?
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Sondage fait auprès des participants à nos déjeuners-conferences 2013
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Indicateurs %
Taux de roulement 94 %
Taux d'absentéisme 73 %
Délai de dotation 64 %
Taux de roulement des recrues 61 %
Taux de roulement volontaire 58 %
Indice de mobilisation 53 %
Heures de formation par employé 51 %
Investissement en formation par employé 50 %
Indice de qualité de l'embauche 41 %
Taux de départ à la retraite 39 %
% des postes pourvus à l'interne 38 %
Coût par embauche 37 %
Taux de fréquence et gravité (SST) 37 %
Taux de roulement des meilleurs 34 %
Taux de stabilité des gestionnaires 29 %
Taux d'incidence (SST) 29 %
Trois mesures et analyses importantes
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Coût du roulement
Taux de roulement
Analyse des causes
Taux de roulement
Description : Pourcentage représentant le nombred’employés qui quittent l’organisation par rapport au nombremoyen d’employés de l’organisation.
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Valeur : Parce que le coût du roulement peut être important, même une modeste amélioration peut apporter des bénéfices financiers significatifs (et récurrents). L’identification des points chauds peut aider à prévenir le départ d’employés de grandes valeurs.
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Taux de roulement =Nombre total d’employés qui ont quitté l’organisation
Nombremoyen d′employé𝑠x 100
Risque : Peut être la cause de perturbations significatives de la productivité, del’efficacité et du service à la clientèle. Peut amener des coûts de main d’œuvreadditionnels (temps supplémentaires, sous-contractant). Les coûts reliés auroulement sont des dépenses cachées qui érodent la profitabilité.
Sources de données : SIRH, système de paie
Les types de roulement
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Roulement total
Volontaire Involontaire
Fonctionnel Dysfonctionnel
Il faut pousser plus loin que le roulement total!
Le roulement dysfonctionnel
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Dysfonctionnel
Inévitable Évitable
Celui que vous pouvez influencer!
Employé
Âge
Ethnie
Genre
Génération
Cote de rendement
Emploi
Permanent/temporaire
Temps plein/temps partiel
Gestionnaire/cadre
Syndicat
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Organisation Industrie
Département/service/unité
Type d’entité
Poste clé/critique Haut performant
Haut potentiel
Postes difficile à combler
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La segmentation
Il faut forer pour comprendre qui, où et pourquoi!
Géographie
Pays
Province/région
Segmentation importante
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Taux de roulement des recrues• 90 jours• 1 an
Taux de roulement des hauts potentiels
Taux de roulement des hauts performants
Benchmark – taux de roulement
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Source : Enquête sur le recrutement et l’emploi au
Québec (EREQ), Enquête 2012, sur les données 2011
Secteur Taux de roulement(2011)
Fabrication – H.T. 14 %
Services – H.T. 23 %
Servicesprofessionnels
27 %
Construction 54 %
Fabrication 21 %
Services 36 %
Total 33 %
Benchmark – taux de roulement
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Province Taux
Atlantique 15,4 %
Alberta 18,2 %
Colombie Britannique 16,7%
Manitoba 16,2 %
Saskatchewan 20 %
Ontario 15 %
Québec 18,6 %
Territoires 12,9 %
Région Taux
Central Nord 19,4 %
Nord Est 17,3 %
Sud Est 17,2 %
Central Sud 25,1 %
Côte Ouest 16,5 %
Source : Mercer 2014, volontaire, involontaire et retraite
Taux de roulement des :
NouveauxAprès 90 jours = 5,6 % (Source: PwC
2013)
Après 1 an = 24,1 % (Source: PwC 2013)
Nouveaux gestionnaires après 18 mois = 50 % (Source : DDI)
Hauts performants = 6 % (Source: PwC
2013)
Hauts potentiels = 4,4 % (Source: PwC
2013)
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Benchmark – taux de roulement
Coûts encourus par le roulement
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Jusqu’à 12 % du revenu des organisations (Source : PwC 2006, Driving the Bottom Line)
Recrutement Accueil En emploi Sortie
Coûts directs
Matériel administratif
Formation
Set-up (ordi., tél., etc.)
Temps investi
Systèmes RH et admin.
Travail des TI
Guider - accueil
Formation
Ajustement des autres
employés
Coûts directs
Salaires et avantages
Pertes de revenus
Clients mécontents
Coûts d’opportunités
Ventes manquées
Délai dans les projets
Impact sur la
productivité des autres
Temps investi
Discussion et
documentation
Discussion et coaching
RH
Coûts directs
Affichage
Recruteur externe
Frais de déplacement
Tests
Temps investi
Présélectionner/
contacter
Évaluer
Vérifier (antécédents)
Communiquer
Coûts directs
Matériel administratif
Litiges applicables
Indemnités
Temps investi
Entrevue de départ
Système RH et admin.
Travail des TI
Rediriger les demandes
Récupérer le matériel
de l’organisation
Combien coûte le roulement?
Catégorie d'emploi Coût du roulement
(% du salaire annuel)
Niveau d'entrée, non qualifié (ex : travailleur au détail) 30 à 50 %
Travaillleur de production (ex : manoeuvre) 40 à 70%
Travailleur qualifié (taux horaire) (ex : machiniste) 75 à 100 %
Bureau/administration 50 à 80 %
Professionnel (ex : comptable) 75 à 125 %
Technicien (ex: technicien informatique) 100 à 150 %
Ingénieur/spécialiste 200 à 400 %
Superviseur/chef d'équipe 100 à 150 %
Gestionnaire intermédiaire 125 à 200 %
Haute-direction 200 à 400 %
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Source : Jack Phillips Center for Research (The ROI Institute)
http://mesurerlecapitalhumain.wordpress.com/2012/07/25/le-roulement-
de-personnel-ca-coute-combien-2/
Le roulement, ça coûte combien?
Catégorie d'emploi Salairemoyen
Coût du roulement
Coût du roulement Nombre de départs
Coût total
(% du salaire) ($)
Niveau d'entrée 30 000 $ 30 % 9 000 $ 72 648 000 $
Travailleur qualifié 55 000 $ 75 % 41 250 $ 22 907 500 $
Gestionnaire intermédiaire 80 000 $ 125 % 100 000 $ 11 1 100 000 $
Haute-direction 130 000 $ 200 % 260 000 $ 5 1 300 000 $
Total 110 3 955 500 $
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Un taux de roulement de 11 % coûterait donc 3 955 500 $ par année à cette entreprise!
Organisation de 1000 employés, avec un taux de roulement de 11 %
Le roulement, ça coûte combien?
Catégorie d'emploi Salairemoyen
Coût du roulement
Coût du roulement
Nombre de départs
Coût total
(% du salaire) ($)
Technicien informatique 55 000 $ 100 % 55 000 $ 6 330 000 $
Programmeur niveau 1 80 000 $ 150 % 120 000 $ 6 720 000 $
Total 12* 1 050 000 $
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Un taux de roulement de 12 % coûte donc 1 050 000 $ par
année à cette entreprise!
Organisation de 100 employés, avec un taux de roulement de 12 %
Analyse des causes de roulement
Description : C’est une ventilation du taux de roulement entre volontaire et involontaire avec les raisons associées pour chacun des types de roulement.
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Valeur : L’analyse des causes de roulement peut révéler les facteurs sous-jacents derrière le départ des employées. La diminution du roulement peut amener des économies non négligeables.
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On calcule le taux de roulement volontaire et involontaire et on ventile ensuitechaque type de roulement selon chaque cause % .
Risque : Certains départs volontaires liés à des causes spécifiques peuventpasser inaperçues créant des coûts inutiles et dissimuler des pratiquesd’emploi douteuses.
Sources de données : SIRH et entrevue de départ
Qui nous sommes…
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Firme québécoise établie en 2007
Expert dans la conception et la gestion
d’outils de mesure en ligne
Spécialiste en outils et conseils pour
assurer le développement
organisationnel, l’engagement et la
fidélisation des employés
Principaux outils :
Sondage de climat organisationnel
Entrevues de départ en ligne
Démarche bonheur au travail
Feedback 360°
À ce jour
Près de 200 sondages
40 000 répondants
2,3 millions de données
Quelques clients
Principales raisons de départ
Selon l’enquête Mercer 2014 (Canada) :1. Opportunité de promotion
2. Augmentation de la rémunération de base
3. Changement de carrière
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Source : Mercer 2014.
Selon les résultats de nos sondages Entrevues de départ (Sondages-RH) : Développement professionnel et utilisation des compétences : 45 %
Organisation du travail : 25 %
Style de gestion et climat de travail : 25 %
Rémunération : 5 %
Principales raisons de désengagement des employés
Selon Dr Jac Fitz-enz (USA-2013) :
L’emploi et l’environnement ne correspondent pas aux attentes
Incompatibilité entre l’emploi et l’employé
Pas assez de coaching et de feedback
Pas assez d’opportunité d’avancement
Pas de reconnaissance
Stress relié à la conciliation travail/famille
Perte de confiance envers les dirigeants
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Un outil incontournable
LES ENTREVUES DE DÉPART :
1. En personne :
Avec ou sans questionnaire de base
2. Questionnaire papier
3. Questionnaire électronique
4. Combinaison d’entrevues en personne et par questionnaire électronique
Entrevues de départ en personne
Conditions gagnantes :
Déterminer la base de l’entrevue :
Formulaire ou non
Face-à-face ou à distance
Désigner et former les interviewers
Identifier les personnes à interviewer :
Tous, aléatoire, catégories spécifiques, etc.
Faire les entrevues systématiquement
Compiler les données
Produire des tableaux en temps opportun
Réagir aux résultats
Questionnaire papier
Conditions gagnantes :
Identifier le « propriétaire » imputable
Déterminer le contenu du questionnaire
Identifier les personnes à interviewer
Quand et comment remettre le questionnaire
Donner un incitatif ou non (« pour » et « contre »)
Faire les suivis et relances nécessaires
Recevoir les questionnaires
Compiler les données
Produire des tableaux en temps opportun
Réagir aux résultats
Questionnaire électronique
Conditions gagnantes :
Déterminer le contenu du questionnaire
Créer le site du « sondage »
Quand et comment inviter les répondants
Donner un incitatif ou non (« pour » et « contre »)
Faire les suivis et relances nécessaires
Compiler les données
Produire des indicateurs ou des tableaux en temps réel ou périodiquement
Réagir aux résultats
Questionnaire électronique (suite)
À l’interne ou à l’externe
Critères :
Compétences pour rédiger le questionnaire
Confidentialité
Solidité et fiabilité de la plateforme de sondage
Analyse des résultats
Comparaisons
Conservation des données
Prioriser!
LES ZONES À PLUS HAUT RISQUE :
Une fois le tableau des départs réalisé et le taux de roulement calculé, pour l’entreprise en général (ou pour les différents postes ou services)
Repérer les zones à risque, c’est-à-dire lespersonnes, les postes ou les secteurs où ona intérêt à prioriser l’implantation depratiques de rétention.
Comment faire?
Décrire les profils permettant de détecter les personnes, les postes ou les secteurs des zones à risque
Appliquer ces profils au sein de l’organisation
Analyser la situation et développer des plans de rétention lorsque nécessaire
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Constats
Lors d’une démission volontaire : Ce sont rarement les moins bons
employés qui quittent
La majorité des employeurs sont incapables de prévoir ces départs
Peu d’employeurs posent des gestes préventifs à cette fin
Ces départs sont souvent perçus comme une « trahison » par les employeurs
Et si ces employés quittaient parce qu’ils se sentiraient « trahis » par l’employeur?
Quelques moyens simples
Connaître le taux de roulement
Connaître le taux de rétention
Sonder les employés :
Tous
Par secteurs critiques
Par secteurs à risque
Questions pour améliorer la rétention
Quels sont les défis que vous aimeriez relever dans votre emploi actuel?
Quelles sont les compétences que vous aimeriez développer?
Avez-vous des intérêts pour des projets, des formations ou des postes en particulier?
Parmi les éléments suivants, quels sont ceux les plus et les moins appréciés et pourquoi?
Relations avec les supérieurs
Développement professionnel
Possibilités d’avancement
Rémunération
Questions pour améliorer la rétention (2)
Quelles sont vos suggestions :
Pour que l’organisation soit un meilleur lieu de travail?
Pour qu’elle devienne un meilleur employeur?
Pour améliorer l’environnement de travail?
De quelle façon l’organisation devrait-elle changer la manière dont elle fait les choses afin d’éviter de perdre ses bons employés?
Recommanderiez-vous l’entreprise à l’un de vos amis?
Comment questionner?
Par des sondages annuels
Par des sondages périodiques (feedback interactif)
Par un questionnaire périodique (lors de l’évaluation du rendement, par exemple)
Par des « stay interviews » faits par :
Une ressource interne
Une ressource externe
FONDAMENTAL : compiler, analyser et agir
En résumé
La gestion de la rétention est liée à une vision claire et cohérente des stratégies RH
Pour réussir : une approche méthodique et bien ancrée
Connaître et faire connaître un portrait juste de l’entreprise (défis, avantages, etc.)
La fidélisation des employés :
affective (attachement à l’organisation et fierté d’y travailler)
raisonnée (salaire équitable, bonnes conditions d’emploi)
Le prédictif, à quoi ça sert…
From: David LeBoss
To: François Prédictif
Date: 22/09/2014 8:34 AM
Subject: un autre départ!
François,
Julie Létoile du département de la R&D a démissionné ce matin. Julie était avec nous depuis maintenant 6 ans et était parmi nos haut performants. Nous l’avons promu dans un rôle de gestion l’an dernier et basé sur nos impressions, nous pensions qu’elle était satisfaite de son nouveau rôle. Bien que nous travaillons présentement à trouver une personne pour la remplacer, nous voulons quand même savoir si votre équipe de l’analytique est en mesure de nous fournir des indications sur ce qui a pu influencer sa décision.
Cordialement,
David
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Prédire qui est à risque de quitter
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Réduire les risques en minimisant le
taux de roulementRH
Taux de roulement
Entrevue de départs
Portrait de main-d’oeuvre
Raisons de départ
Données de sondage
1. Groupe à risque de quitter
2. Prévoir les
principaux facteurs qui amènent les départs
Objectifs Source de
donnéesDonnées Prédictions
3. Identifier les
personnes à risque de quitter
On y arrive grâce au « Data Mining » (explorations des données)
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La solution : sommaire entrevue de départ
Passez à l’action, l’offre Syntell
Nombre d’employés
Nombre de départs
Coût du roulement
$ amélioration Investissement sur 3 ans
($) -1% -3% -5% 25% an 1Preuve de concept
250 38 456 000 36 000 96 000 156 000 25 500
500 75 900 000 60 000 180 000 300 000 43 500
750 113 1 356 000 96 000 276 000 456 000 61 500
1000 150 1 800 000 120 000 360 000 600 000 79 500
1500 225 2 700 000 180 000 540 000 900 000 115 500
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Estimation du coût du roulement (hypothèses conservatrices)
• Salaire moyen: 40,000$
• Coût du roulement: 30% du salaire
• Taux de roulement: 15%
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