de los gerentes de talento humano'bdigital.unal.edu.co/27340/1/25118-88251-1-PB.pdf · 2014-06-27 · Competencias laborales de los gerentes de talento humano' Gregorlo Calderón

Competencias laboralesde los gerentes detalento humano'

Gregorlo Calderón Hernández··

Julia Clemenda Naranjo Valencia ' "

Semillero de Investigación en Gestión Humana ·· · ·

ResumenEl reccoccme ue de la l1T()Of1dncaa de las personas en eláesarrollo ce lasorganlZatlones. escecanrene por la pos¡tMhaad ceconstrUirveola¡a Competllroa tunl1amentada en elaíeruo hl.lllal1O.esta :lemandanáo dequienes Iicleran elarea de recursos rcrarosel deSarrollo de competencias Que respondan a losnuevos reos. La ffVIsiOn de investigaciones teareacas soore el terna en otrasIatllulles oernae concluirque eusien lllterentes IIDOlogiasde coroetecaspara bS prole5lona1es delárea de recursos tunanos Queno ecsen esnecs esoectccsde coteeenoas para krs gerentes del seaVQue se puedeconstrurr un modelo decompetencias aaeves deanahSlscualllallYOS Estasceeseeaccoes motivaron la presente IrrveshgaCIOO. queCOfllO con elaoovo de la Asocl.3clOnColombl,}na de GeshOO Humana (ACRIP). Se utilizó uoa meiocoioca neereeenca melharllela aphcaciOfl de entrevistasde eventoscOOduetuales Vdemapa luncional los resunacos se reflejanen un modelo Que e reeoe cuatro categorl3S y 18 ccrceiences.además de los valores de los gerentes de talento hl.mano yel cccunanc de corroeiencas.

Palabras claveCompetencias laborales. taeoto humano. gesllófl humana. uerectes de talentohumano. valores

Int roducc ión

El reconocimiento de laimportancia de lasperso­nas para el desarrollo de las organizaciones. es­pecialmenle por la posibilidad de construirventa­

jacompetitivafundamentada en et talento humano. ha

El presente articulo lue euooraoca Pdrlu de la m~esll g.¡clon

"tompetencas laborales de los gerentes de talento humano' ,reahzacadentrode la linea de InveSlrl)ilciOn enGeslion Humanadel GrupO CuUuraOrQ<1nl¡¡¡cional VGestu)n Humana de laUnl~ef'

siddd NaCIOnal ee Colombia Sede Marlll ales Se recunc enlebrefO yse aprobó ceunnrerreme en mayo de 2004

Prcíese asocecc de laUflrveJSlda(1 Nacional deColombld. coor·dmador delGrupo de In'vtsIIg.lC!Ofl Culllla OrgamzaclONl y ües­non Humana reconocido por Colclenclas l -maugregOrlo caláeron(a)yftO es

'" Prerescaaseieete de lat/flrversldad NaCIOf\aIce Colombia Ime·orante del Grupo de Irt.'eslIQaCIOfl Cullura OfoarwaclOI'lal Vües­!iOn HI..mana [ mad lNlan~ \fleVadO marll13les lI'lar edu ce

-••• El Semillero esu Inlegrado por Jesus [ mesto BenlumeaHIIlC3pté. Nadla "Mena Cafvalallotero Olana M¡ma vosCaldellln Sandra Mlreya Oliva Ramos Laura V1C1011d OfOICO

volcadoel interésdedirectivoseinvestigadores de ges­tión humana sobre los gerentes de dicha área. Confrecuencia se les critica, se les eXigen resul tados, selesdemanda cambiarsus rolesymétodos.y,en gene­ral, se espera máseficacia ensu actuar (Ulrich,LoseyyLake,l g97).

Deotra parte. en lasorganizaciones sehageneradoun cambio si gnificativo enlagestiónhumana por electosdelaglobalización,el impacto dela tecnologiasobrelosprocesos de recursoshumanos,et rediseño delasorga­nizacionesyel reconocimientode nuevas fuentesdeven­taja compeliliva. como el conocimiento convertido encapital intelectual lUlrich. 1997:Mertens.1996).

Lo anterior ha significado nuevos retos en ladirec­ción de laspersonas,pues se espera Queel áreadeges-

üspma. Jullan Andres Ramllel HICla lt;lO. Carolina SatazarG;rrCId Anderson taoses fallares yJutaoa ¡\nClrea erez Rlosesuoantes de la Un .elslwd IiaClonal lle Colombia tnanQ!dCOQIl 11f' ~4l1O rNflII;¡les. unalecu CO

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INNOVAR. revisla de ciencias admrnrslJa'¡was Vscnaíes

tión humana,atravésde las actividades queleson pro­pias. respondaacesases como reducir losciclospro­ductivos, mejorar la calidad. aumentar la satisfacciónde clientes. trabajadores yaccionistas. ygestionar lasuansiormacíenes cunurares. entre otros (Pteller. 199B:Ulrich. 1997).

Simultáneamente. surge una tendenciamundial:etllamado desarrollo de competencias.El concepto de com­petencias.cuyo origen está en la linguistica con loses­ludios de Chomsky (19B3). tue asimitado y adaptado.erure otros. al campo de la educación (6ornell. 2001 ;Maldonado 2002); igualmente ha sido apropiado por elmundo del trabajo. con las denominadascompetenciaslaborales. Algunosdelostrabajospionerosenesiecam­podalande ñnatesde los sesenta. pero especialmentedelos setenta yochenta (McClelland. 1999:Boyauis. 19B2;Mertens, 1996).

Enel campodel talento humano. estos Irabajos tu­vieron un impacto significativo. al cambiarel eje de lasprácticas centradas en el analisis del puesto de trabajopor uno nuevo:tas competencias Esteconceptopasaaser la base para la planeación de los recursos huma­nos, la selección. la capacitación, la evaluación del des­empeño y,en menor medida. la retribución ycompensa­ción (Fernandez. Cubeiro yOalziel. 1996).

De esta manera.ta importancia de las competenciasen la gestión humana yel surgimiento de nuevosretospara la dirección del área se convirlieron en una necesi­dad Que debia ser investigada para responder la preguntazcuáles son las competencias de los gerentes de talentohumano?

A esta exigencia se agregaron dos elemen toscircunstanciales: por unlado, laconformación de unSemillero de Investigación enGeslión Humana. comoproyecto de l Grupo de Investi ga ción CulluraOrganizacional y Gestión Humana de la UniversidadNacional de Colombia. Sede Manizales (reconocidopor Conciencias), y, por otro, la convocatoria deColciencias 2002 para apoyar el desarrollo de semille­ros de invesligadores.

la revisión de investigaciones sobre el tema en otraslatitudes penmitió concluirQue edsten dllerentes t l po log~s

de competencias para los prolesionales del área de taíen­to humano,Que no existen estudios especificas de com­petencias para los gerentesdel área yQue se puede cons­truir un modelo de competencias a través de análisiscua'ítatvos(SpencerySpencer,1993:Yeung. Woolcocky Sullivan. 1996: Ulrich. Brockbank y Lake. 1995:Nordhaug. 199B. entre otros).

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lo anterior motivo lapresente investigación,que contócon el apoyo de laAsocaci ón Colombiana deGesliónHumana (ACRIP). Se utilizó unametodologia hermenéu­tica . mediante la aplicación de entrevistas de eventosconoucnales y entrevistas de mapa funcional con 10gerentesde lalento humano.yun panel de expertos. conIres gerenlesde lalenlo humano de empresas ca ldeases.

LDs resulladosse relle janenunmodelode compe­tenciasQuecomprendecuatro categoriasy18competen­cias:personalestransferibles(habilidadde comunicación,lrabaio enequipo, orientaciónal logro, loma dedecisio­nes. capacidadnegociadorayaprendizaje continuo); téc­nicas o profesionales (manejo de prácticas de lalenlohumano,conocimiento delnegocio ygestióndelo culto­ral):degestión(pensamientoestratégico,gestión de pro­cesos. orientación al cliente, geslión del cambio yliderazgo):ysociales(senSibilidadsocial. capacidaddeinterrelación,facilitación yautocontrol).

Los resultados incluyenademáslosva loresdelosgerentes de talento humano yel diccionariodecom­peíencias,

1 . Contexto y metodología de laInvestigaciónEnel segundo semestrede 2002. Colciencias hizopú­blica la convocatoriapara financiar proyectosorientadosapromoversemillerosde invesligadores, lo cualcoinci­dió conla conformaciónainicios dedicho semestredelSemillero enGestión Humana. del Grupo deInvestiga­ciónCulluraOrganizacionalyGestiónHumana dela Uni­versidad Nacional de Colombia. de cuya coincidenciasurgelainvestigaciónbasepara el presenteartículo'.

La pregunladeinvestigación¿cuales sonlascompe­tencias laboralesdelos gerentes de talenlohumano? sur­ge a ra iz detressituacioneshalladas en lasrevisionesiniciales dela literaturaespecializada:elreconocimientode las personasen la construccióndeventaja competiti­vade la organización (PleHer. 1996:Pleller.199B;Ulrich,1997). las criticas cada vez más frecuentes al área res­ponsablede lagestión de las personas(departamentodelalento humano) por su poca electividad ypor laausen­ciade resullados tangibles (Ulrich. LDseyyLake. 1997)Y.por último. el retoQue suponenlas dosanteriores parala direcciónde gestiónhumana. Queestallamada atras-

Elprcvecm tuvo una hnalldad pedagógrca,al plantear como uno desus cbieuvos la lormaciOn cmceone rymetOdológica de los es­nmentesdel Semillero Sin embargo. enel presente articulosetose tiara reíerencra a los resunaocs meesncatoos propiamentedichosyno alospedagógicos.

cendersupapel de ejecutor de laspoliticasdepersona lde laempresa ya convertirse en socioestratég ico yengestorde transformacionesorganizaciona les.Lo anteriorimplicael desarrollo de competenciasque leeran desco­nocidas hasta ahora (Barney y Wrighl. 199B: Beatly ySclneier, 1998: Beer, 1997: ConneryUlrich, 1996).

El equipoinvestigador sedecidiOpor una estrategiainvesligalivacualitativa.ap licandoel ciclo hermenéuticointegradoen seis tases:

En la primera fase se hizo una reterenciación con­ceptualque permitió,ademásde conocerdiversasleonassobrecompetenc ias laborales.estab lecer las tendenciasyretosde la di rección delaspersonasen lasorganiza­cionesyllegarauna posibleestructura decompetenciasparalosgerentes del área.

En segundo lugar, se etectuó un proceso de co­nocimiento de experienciasexitosas en laaplicacióndernodelos decompetencias' .Esta lase perrn itióalosinvestigadores conocer los desarrollos que sobre eltema se han realizado en empresas del país. lasmetodologías empleadas pa ra su implementación. lahlosotia y conceptualización predorn inante y las ca­racteristicas oroani zaciona les de quienes las hanimplementadoexi tosamente.

Para la tercera fase. recuperacióncrítica de lareali ­dad. seseleccionaron 13 empresas de Maniza les3 yseprocedió a la recolección de in formación a través detrestécnicas:entrevistadeeventos cruícos'.aplicada a

~-

¡ Se hicieronvisitas empresaria les aseis organizaciones. dos deMantzates y cuatro de Med ellin. las empresas tueronConfami liares de Caldas,Súper de Alimentos,ISA,SuremetcaoaEPMy Orbilet, El objetivo deestas visitas no luedeterminar lascompetencias de los gerentes delárea. sino conocer caractensn­ras generales del desarrollo de modelos de competencias entodos los niveles.

Empresas con más de 200 Irabajadores. que contaran condirec­ciónderecursoshumanos (independientemente del nombreconQue se identificara),con geren tesdegestión humana reconocidosen elmedioycon disponibilidadyapertura para dar informaciónyaportar al proceso mvestlgallvo.

l aentrevista deeventos crñrcos pretendeobtener cescnpconesdetalladas del comportamiento de una persona cuando hace sutrabaío. Se formulan preguntas diseradas para indagar por inci­dentes cuneos (pequeñas historias exitosas o no). y aoanlr deellos determinar t us tonas completas Que cescntan comporta­mientos especificas, Por evento crilicoseentiende una süuaconpropia del trabajo Que.porsusignificac ión. el entrevistadoescogecomo muyimportante en eldesarrollodelafunciónQue oeserrce­ra.bienseapor habersido exitoso en ellaobien por considerarlata ltida. pero apartir dela cuar acendro para mejorar su desempe­no. Spencer ySpencer (1993) consideran ésa unatécnica cavepara establecer las competencas. pues se evitan fas preentasdirectas Quepoonan inducir respuestasnodeseadas

GESTIONHUMANA

cinco gerentesde las empresas seleccionadas. entre­vistademapaíuncioral', rea lizada conotroscinco ge­rentes, ypanel deexpertos con la participaciónde lostresrestantes.

Parael desarrollo dela entrevista deeventos críticosse organizó una guía serniesírucnrada con cinco pre­guntas. Primeramente se ubicaba al entrevistado en elcontextodel traba jo,acontinuacíónselesolicitaba men­cionar tres ocuatro eventoscríticospositivosen su traba­jo. incluyendoadem ás uno odos tallidos.Para cada unode los eventos enumeradosselepedíadescribir la situa­ción. mencionar las actividadesquedebiórealizar. citarlosresultados obtenidos (enel caso de eventosexitosos),determinarpor qué loconsideraba unéxito Oun fracasoy, una vezagotados loseventos críticos. se leinvitaba aprecisarcuálesseríanen suconcepto las competenciasrequeridas por un gerentedetalento humano.

La guía empleada paralaentrevistademapafuncio­nal fue semesrucuraca con ocho preguntas tipo; lasdosprimeras relacionadas con lamisióndel rol . laterceraorientadaaestablecerlosprocesosclave ylas siguientesadeterminar losconocimientos. lashabilidades. las con­diciones personalesrequeridas pararealizardichospro­cesos ylos indicadores utilizados.Al igual quela anteriorentrevista. se cerrabacon unapreguntaespecífica sobrelascornpetencias del rol.

Las entrevistas deeventos criticasyde mapa funcío­nat lueronrealizadasportres miembrosdel grupo:el tu­tor, que la conoocla y dos estud iantes, que tornabannotas y hacían observaciones de campo. Todas luerongrabadas y luvieronunaduración prornediode dosho­ras. Terminada la entrevista. losdos estudiantes debíanelaborarunintorrnedetapercepciónobtenidatrente alascornpetenciasrequeridaspara ser gerente detalento hu­mano ytranscribir textualmente lagrabación.

El panel deexpertosse llevó acabocon gere ntes decincoernpresas y todos losmiembros del grupo de in­vestigación. Antes de su citación se efectuó unacategorizaciónyelaborac ión deunapropuestapreliminarde competencias de los gerentesdetalento humano. apartir delasentrevistas mencionadas. y larevisióndelaliteraturarevisada en laprimerafase.

La cuartatase,interpretacióndelarealidad.compren­dió dos etapas: en la primera se hizo una elaboración

La enneasa demapa funcional es unaennevista a protundidadpara establecer lascompetencias esenciales deun rol: comoren­de treseapas en laprimerase busca establecer lamsoodel rol.en lasegunda se tratade determinar los tres o cuatro procesosclave en el desempeño del cargo y en la última se pretendeconocer lasexigencias paracadaUIlO dedichosprocesos.

INNO VAR. revista de ciencias administrativas y sacia/es. Na. 23. eeem . juniode2004 81

INNOVAR. revlstll de ciencias administrativas y sociales

preliminar delaestructura decompetencias para serso­metida al panel deexpertos y en lasegundasellevóacabo laconstruccióndefinitiva decompetencias labora­les delos gerentes de talentohumano.

Elproceso paralaelaboracióninicialse hizoapartirdel método de categorización propuesto por Martinez(2000) transcripcióntextual delasdiezentrevistas. se­paracióndeunidadestemáticas(oraciones), obtenciónde evidencias deposibles competencias consus írecuen­cias (arrojó 896 evidencias),primer nivelde agrupam ien~

to (46grupos). segundonivel de agrupamiento(41gru­pos). primera aproximaciónacateqonas (5). tercer niveldeagrupamiento(cinco categorias.24competencias.54dimensionesy107evidencias)ycuartoniveldeag rupa~

miento.queconstituyólaestructuradefinitiva .l aquinta fase.devoluciónsistémica yreelaboración.

comprendiólaccmrastación de losresulladosobtenidoscon los gerenles de talento humano. actividad ata queasistieron 54 gerentesrepresentativos de lasempresasde laregión. Porúltimo.se reelaboró el informe final.

2. Revisión de estudios sobre eltema (estado del arte)la fundamentación primaria sobrelas competencias ía­boralesseencuentraenlaPsicoloqía.Seinició afinalesde los sesenta y principios de los se tenta conMcClelland'; (1999). quien trataba de encomrsr varia­blesquepudieranpredecir el éxi to de lapersona. pueslostradicionales exámenesacadém icosno estabanga~

rantizando niel desempeñoen el trabajo ni eléxito enlavida:además,discriminabanagru posvulnerablesen elmercado detrabajopor razonesde género,raza oestatussonoeconómlco(Mertens. 1996. p. 69).

Uno de los primerostrabajos empiricospara estable­cermodelos genéricos de competenciagerencial fuerea­lizadoenla décadadelsetenapor Boyafzis(1982).Des­pués de este pionero se han registrado 2B6 modelosgerenciales. realizadospor masde100 investigadores.segúnreportaMertens(1996).

Otros pionerosen el desarrollodelas competen­cias son SpencerySpencer (1993).aquienessedebeel modelo del iceberg. apropiado por empresas con­sultoras , algunas de las cuales han incidido

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Son retonocidos sus lfabalos sebe la mollvaciOf¡ hulTlólna. Que asu vez sirven de hase para el desarrollodel concepto de corree­tencas ysu qeston Ensmese. palaMcCJelland, la motivac iónde laspersonas esta reiacronaca con lasnecesidadesde logIa.poder ypertenencia

signilicativamenleen los procesosde desarrollode com­petenciasenempresascolombianas.Esíemodelo partedeQue exislen dos grandes grupos de competencias:aquellas que están en lasuperficiey por lo tanto sontáciles de percibir; están asociadas con las destrezas.habilidades yconocimientos.Ylasprofundas. como losvalores.el autoconcepto y la esencia de lapersonalidad.mucho másdllicilesde detectar.

Otraperspectiva diferentees lavisiónde las com­petenciasdesde laempresa.segúnlacual la competen­cia esencial, ocore competencias. esunconjunto decualificaciones.aptitudesytecnologlasque permiten auna compañía ofrecerundeterminado beneficioa loscl ientes (Hamel y Prat alad, 1999). Este enfoque. decorteestratégico.estab lece quetaempresa se tiene queconcentrar en aquellas áreas enlas que seposee mejo­rescapacidades.

La competenc ia, para que lo sea. debe contribuirdesproporcionadamarue al valor percibido por elcliente.serúnica desdeel puntodevisla competitivoyserexten­sible. esto es. Que pueda aplicarseauna gama de nue­vos productososervicios.Ensu esencia. laperspectivano hace desarrollosprofundos en lagesliónde las per­sonas como portadorasde compelencias individuales.

En el campo especifico de lagestión humana haydiversosestudios orientadosadeterminar lascompeten­ciasdelos profesionalesdelárea:algunosdeellosseráncomentadosacontinuación.

Yeung. Woolcock y Sullivan (1996) realizaron unesnnlcdeidentificaciónydesarrollo de las competenciaspara sostenerlatransformacióndela lunciónderecursoshumanos (RH), investigación etecluada en un númerolimitadodeorganizaciones.através deemevistas apro­fundidadcondirectivosempresariales.

Ulricheta/. (1995),enun estudiode 10.000pro­tesionates de RH. concluyeron que las competenciasde RH puedenclasificarseentresáreas:conocimientodetnegocio (percibieron 16 competencias relaciona­das con lacomprensión dela esenciadel negocio enel cual laempresacompite); no es ta nto la habltidadpara hacer todas las lunciones del negocio sino lahabilidad para entenderlas.Ejecucióndelasprac/icasdeRH(percibieron21 competencias. lascuales tienenque ver con laexpertic iaprop ia dela gestiónhumanaenfaorganización).Gerenciade procesosdecambio(percibieron30competencias); constituye el conjunlode comoetencías que potencian al área de RH paraagregar valoralaorganización; estaáreasesitu óenelnivel másalloparapredecir laeficienciageneral delosprofesionalesdeRH.

Otrosavancesensus invesltgacionesmuestran unaestructuraciónen cuatrotiposde competencias.corres­pondientes acuatro roles de lagestión humana (Ulrich.1997). El primer rol corresponoe alagerencia estratégicade JosRH. cuya final idad es alinearestrategiasyprácticasde RH con la estrategia del negocio:aqui losresulladosseobservan en una mayor respuesta al cliente final yenun mejor desempeñofinanciero.

El segundorol.expertoadminiSlrativo. pretendequelosprocesos de RH de la organizaciónse diseñen y íun­clonen eficientemente; los resultados se observan enmejoradelaproductividad.y las competenciasestán re­lacionadascon la posibilidad de rediseñar permanente­mentelosprocesos de trabajoqueadministran.

El tercer rol. adaliddetos empteados. correspondeal logrodeuna mayorcompelenciayuna mayor dedica ­ciónde los traba jadoresasulabor;susefectos se obser­van enel desempeño delas personasyenelestilodirec­tivodetoda la organización.

El último rol.conduccion dela transformación y efcambio.tiene por finalidad desarrollarenlaorganizaciónlacapacidadde cambio; sus resulladosserellejan enlareduccióndelliempo de losciclos enlaempresa .

Otro desarrollo dellrabajo de estos invesligadores.queincluyóaempresascolombianas. comprende cincodominiosde competencias(Brockbanketaf" 2002):con­tribuciónestratégica, Que incluyelaloma de decisionesestratégicas. la gestiónde la cultura. larapidez del cam­bioyel diseño de infraestructura; credibilidadpersonal.de lacual hacen parte las relacioneselectivas. la on íen­cíónde resullados y lacomunicación personal ; aptituddeRH, con sus componenles desarrollo.esírucnra ydi ­mensión de RH, Ilujo de RHygeslión del desempeño:conocimientodel negocio, que abarca la cadena de va­lor. laproposei ón de valoryuabaio: por úlfimo. tecnolo­giadeRH, que comprende el di seño de aplicacionesporímemetoIntranel para lasprácticasdeRH.brindar servi ­ciospor medioseieceonícosyaprovechar la lecnologiaaplicadaalageslión del conocimiento

Alas competenciasdesarrol ladaspor este grupo deinvestigadores.Becker. Husel id yUlrich(2001) agreganuna. denominada gestión eSfralégica del rendimienlo derecursoshumanos,con cuatro dimensiones:pensamientocausal esencial para poder eslablecer quécreavalor enlaempresa, entendimientode losprincipiosde la buenamedición,estimación delas relacionescausalesycomu­nicaciónde losresultadosdel rendlmienfo estratégicodeRHalos directivosde las organizaciones.

Nordhaug (199B) proponeuna estructura declasíti­cacióndelascompetenciasenseis categorias. taxono-

GESTiÓN HUMANA

mía que busca facil itar lainvestigaciónsobre gestión derecursos humanos en las empresas : el tipo (1).metacompetencias que noson específicaspara laempre­sa ni para la industria. incluye diversas competenciascomocreatividad.capacidaddeaprender.capacidadana­Iitlca. entre airas.El lipo (11). denominadas compeíencasgenerales de la industria, comprende conocimientosacerca de laestructu ra delaindustria ysus desarrol losactuales. La categoria (111) . de competenciasintraorganizacionales.abarca conocimiento acerca de suscolegas.de la culturaorganizacional.canalesyredes in­tomaies de comunicación, dinámica política interna yestralegias ymelas delaorganización. Enel grupo (IV).el investigador incluye las competencias técn icasestancares. como manejospresupuestares. principios ymétodoscontables,programacióndecomputadores.ele.El tipo (V). o competencias técnicas sectoriales. sonaquellas específicaspara tareas propiasdelaindustria yque pueden ser transferidasentreempresasdel mismosector.La categor ía~) correspondeacompetencias téc­nicas idiosincrásicas altamenteespecíficas para tareasdentro deuna empresa. como el uso de herramientasoequipos construidosdenfro delafirma. mantenimientoespecializado de equipos únicos.basesde datos especí­teas.etcétera.

3. Estructura teórica

3.1 Retos y tendencias de la gestiónhumana

El área de gestión humana tiene retos significati vos. siQuiere ser consideradacomo sociaestratégica en laor­ganización. Entre ellosestán:a. Superar elact ivlsrnoenprácticasderecurso humano

y enlocarse hacia siluaciones de largo plazo de laorganización. es decir. darlea las personas impor­tanciaen la construcción deuna ventajacompetitivasostenida. Debegenerar valor agregadoa partir deltraba jo con laspersonas.

b. Preocuparsepor los problemascrit icas de la organi ­zación.eso es.desdesu especilicidad debeíratar dedar respuestaasituaciones como la reduccióndelciclo de producción (por las demandas de mayoroportun idad queesláhaciendo el cliente linal), re­duccióndedesperdicios.mejoramiento de la calidadyapoyo al cumplimiento de laresponsabilidadsocialdela empresa

c. Gestarlastransformacionesculturales en lasorgani­zaciones. Implica que debe trascender el papel de

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INNOVAR. reveta de CIenCias admlrllst ra 'l~as VsOCl<'l les

defensor del statuQUa ypasar aun papel activofren­te al cambio:debe ser capaz de detectar la necesidaddel cambio, establecer las condiciones para Quelaspersonasseadapten adicho cambio eincluso pre­ver posiblescambios futuros yfomentaruna culturaabierta adichastendencias.

d. Buscar resultados acordes conlos inferesesymoti­vaciones de los diferentesslakeholders de la organi­zac ión ' accionistas . cuecnvos. trabajadores.sociedad.

e. Dominar el lenguajedel negocioy por lo Ianlo sercapaces de materializar sus resultados en términoseconómico-financieros, pues la medición esunacon­dición de supervivenciadel área.

1. La qestión del conocimiento es una oportunidadQuese vislumbra paraQue se posicione el área, puesalfin yal cabo es la responsable de buena parte delosactivos intangiblesde cualquier organización.

g. En la literatura especializada se percibe Que el áreadebe pasar de ser uncentro decasios aconverti rseen un centro de inversión.

3,2 Factores genera dores de cambio quehan afectado la gestión humana

Son múltip les las tuentesde cambioQue inciden so­bre la gestión humana. pero setratará de integrarlasencua tro la globalización. latecnolog ia. el rediseñoorqanizaclona¡yel ca mbio enlasfuentes deéxito em­presaria l.

Laglobalización implicacambios en la eslructura in­terna de las empresasyen las relaciones con el mundo.En relación con el primer aspecto. lasempresas debendesarrollar capacidadescomo la velocidad de produc­ción yunanueva concepción decalidad para adaptarse alasexigencias de mercados globales.Estosignifica Que"tendránQue crear una infraestructurade empleados paracontratar.entrenar ymotivar empleados Que funcioneconuna perspectiva global.nonacional" (Ulrich.1997.p.24).

En cuanto a las relaciones con el mundo, las em­presasdeben comprender Que existe una nueva manerade hacer negocios. Los gerentes deben manejar con­ceptos geopolíticosyculturales.ademásde loseconó­micosydegestíón tradicionales. Se requiere liderazgopara actuar desde una perspectiva global y crear unasinergia organizaliva apropiada alas nuevascondicio­nes cecompetitividad

El rnpactosobrelagestión humana de estelaclor serelteja en la necesidad deconcebir la variable cullural ,especificamente lacu lturaorganizacional. en la dIrección

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del talentohumano:ampliar del ámbito degestión huma­na -casi exclusivo de gestión deoperarios- aconscereralos equipos directivos como un cliente importanteparaeste rol:pasar de pensarenprácticasde altorendimientoaconsiderar sistemasde practicas Que sean mas eficacesen un mundo global y. por último. tener en cuents elcamtno organizacional como partede la función de recur­sos humanos.

la tecnologiaes otro factor generador decambioenlagestión de las personas en la organización. Afecla laforma como se realiza el trabajo, especialmente por laincidencia delas íecnoloqíasde lainformaciónsobre elproceso productivo, en cuanto "permite la distribuciónde poder,de lunciones yde control haciael puntodondeesmás electivo paralos obieuvosde laempresa" (Scott ,cnaco por Mertens, 1996, p. 9).

Nomenos importantees la innovación tecnológicaQue afecta no solo la gestión de laproducción sino laorganizacióndel trabajo y ladirecciónde laspersonas.Estoconviertelagestión delconocimientoen lactor clavede éxito empresarial. Por último, losavances tecnológi ­cos inciden sobre las prácticasde gestión humana, porcuanto surgennuevas tecno logiaspara efectuar lase iec­ci ón.laformación o laremuneración.

Rediseno organizacional: La adopción del modeloneoliberal deconfiguración empresarial en forma dered.caracter izado por una fuerte interdependencia, altacal iticación (competencias laborales), traba jo porpro­yeclos autogenerados y con una relativa bajarunnizaclé n. empieza ademandar unaarta capacidaddeaprender, una ampl ia flexibilizaciónyun interés porvalorar los act ivos intangibles: "Lasempresas, en lu­garde toca nzarse en aquellos elementos financierosyIisicos, deberán poner más atenciónenaquellos ele­mentos Que no figuran en el estado de resu ltados..Enpocas palabras, deberán poner másénfasisen lascompetencias claves de la organ ización" (Mertens,1996, p. 6).

Un electo no deseado de este nuevo modelo, conamplioimpacto en lagestiónhumana.fue el cambio en elconnaiopsicológico, lundamenlado en los modelos an­tenores enlarelaciónleallad-eslabilidad. -Estotiene im­portantes consecuencias enel seno de la organizaciónempresarial al inducirfácilmenteconductas oportunislas,con sus lerriblesimpactos sobre la propia organización ylos miembros Quelacomponen" (Urrea. 2003).

Nuevasfuentesde éxitoempresarial: Tradicionalmen­te. las empresas lundamentabansuventaja competitivaen las economias de escala. la pOSibilidad deoblenerpatemes. lasregulacionesdelmercado,el accesoacapi-

lal (Beckerel al.. 1997)y.en consecuencia.sus estrate­giasse orientaban aconseguir al ta lecnologia como ba­rreraparafrenar lacompetencia.aaumentarsu tamaño.aobteneruna mayor participación en elmercado yaredu­circostes,generalmentepor laviade reducción de per­sonal (PleHer. 1998).

Alperderimportancia relativa dichosfactores.apare­cenotrosnuevoscomo lainnovación, laadaptabilidad.larapidezylaeficiencia.que se convierten en elementosclavede lanueva ventajacomoetava (BeckeryHusel,d.1999). loque asu vez demandauna eslralegia lunda­mentada en la calidad de los productos y servcios. elservicioalcuente yla excelencia operativa,

Unaconsecuenciainmediata delosanleriorescam­bios sereflejaenlaorgan ización internadelasempresas.pues.ademásde Ilexibilidad ymáseüciencia debenin­crernenar una serie de habilidades y capacidades queantes no necesitaban. y hacer de ellas la luente de suventajacompeliliva (Beer. 1997).

Ello lrae un efecto sobre el papel de los RHen laempresa. dado que lanecesidad de competor sobre labasedel conocimiento. lainformación yelservicio. de­manda estrategiasorientadas hacia elcapital intelectual ylosaclivos intangibles (Becker yHuselid.1999).esdecirestrategiaslundamenladasen laspersonas.

Enesencia,silasganancias potencialesasociadasaestarenuna industriase reducenaraíz de laglobalización,laapertura de losmercados reducelasverna iasdebidasalas barreras de entradayalaconcentración de lamdus­tria, ysi la velocidad del cambiotecnológicoda pasoaventajasocasionadaspor la innovaciónyeldesarrollodeproductos. lasempresasdeben entenderqueexisteotralorenteparala ventaja competrliva sostenida. youeestaseencuentra en las personas, lo cual demanda a suvezcarrbiossignificativos enla gestión humanaalmtenordelasorganizaciones (Calderón. 2003).

3.3 Conceptualización sobrecompetencias

El conceptode compeíenca' proviene orrginalmentedelaLinguisti ca. apartirdelosplanteamientosdeChomsky

"Compellr' prOVlffiede la palabra !almacompetefe,Que signIfica ·uae al encuentrodelJ'la miSl'N cosa.dela Que también se dewacompelef.oeneeee oIncumbil Aparlll del SIglo 'N en espar'lOl,'competer'yiOO aslgnJlicar penerecer3,IncumtlU,ddndo lugar alsuslanhvo comoetenca yal adjetiVO competente (Levy-leboyef,1997, p. 7) Engeneral. se dice de alguien Que es comoetemecuando se desempe{la con eucenca enunceiermoaoo domllllOde laaclivldad humana yen estaacepción no suponelaensieocade contencores rivales (Vinen!. 2000, p 55)

GESTION HUMANA

(1983). quien. al tratar deexplicar iaadquisición delatenguamaterna por parte del niño.deflO'ócomo compe­lencialinguistica lacapacidadinherentedel individuo ylaespecie deaprender el lenguaje.Oesdesupersaecn­va.ta competenciatienedos elementos:el conocimientoylaacción:

"la competencia es el conocimiento teóricode~ len­gua: la actuación es el uso rea l de la lengua en lacotidianidad. Lasoraciones poseenuna estructurapro­lunda yuna superficia l; laesnucnr asuperficial se rela­ciona con la actuación y la estructura profunda con lacompetencia" (Maldonado. 2002). Esto implicaQue lacompetencia(al menos lacompetencia linguística) estárelacionada con la capacidad ind ividoral de aprender ytambién con la experiencia social pues, concluyeMaldonado.esmposbte laexistencia de un haolante sinundominiosocial luncionaldesulengua.

Enelcampo educalivo,el conceptode competenciasse ha desarrollado con base en la concepciónchomskana, enriquecida por la psicoiooa cognitiva ycultural. En Colombia. ungrupo de investigación de laUniversidadNacional ha adelantadounproyectode eva­luacióndecompetenc~s básicasyha detinidola compe­tenciacomo Muna actuaciónidónea Queemerge en unatarea concreta. en un contexto con sennoo" (Bogoya.2000.p.11). es decir. incluyeel conocimientopuestoenescena.con un grado de complejidad relativamente ele­vado.pueslapersona competentedebe integrar el saberenuncampo determinado, laacción, las relacionesyelcontexto. conunnivel deooonuoicac apropiado. detalmanera Que "los objetos convenidosparael otroseanconcluidos en forma satisfactoria yprecisamente en elmomento cuandoese otro losnecesitayesperayenton­ces aprecia".

INNOVAR, reviSfa de c/f!fIcias adr7llfl/slrafiras y soc/ales. No 23, mem . juniodI' 2004 85

INNOVAR. revis la de ciencias adminisllativas y sociales

Eneste sentido. lascompetenciastienen relación concapacidades innatas detipo cognitivo propias de la espe­ci e. peroala vez están determinadas porlas interaccionessociales yel contextoenque el individuo se hallainmer­so; "además de unsaber hacer. es un hacer sabiendo.soportadoen múltiples conocimientos quevamos adqui­riendoen el transcurso de lavida:eslautilización flexiblede los conocimientos que poseemos lo que nos hacecompetentes Irentea tareas específicas. En otras pala­bras.quien es competente lo es para unaactividad deter­minada" (Torrado. 2000. p. 49).

Apartir deBarnett (2001). se puede alirmar quesobre las competenciasexistendos conceptos en pug­na~ . Aquel proven iente de la educacióny queél llamacompetenciaacadémica. relacionada con el dominio deaspectosdiscip linares.yairo. propio del mundo del Ira­bajo, que denominacompetenciaoperacional.relaciona­da conel desempeñoyespecilicamenteel desempeñoquemejora los resultados económicosde la empresa.

Lacompelene" académica íratadel saber qué. lassituacionestratadasson propiasdel campo intelectual. elinterésparticularson loslogroscognitivosypor lotantolaIransleribilidadsereliere al logro de habil idadesinte­lectualesa partir de las cual es se puedan comprendersituacionescognitivas nuevas. Elaprendizaje. al igual quelacomunicación. buscanadquirirytransmitir la perspec­tiva disciplinar; el cri teriodeevaluaciónylaorientac iónvaloranva es labúsqueda delaveracidad. Por último. encuantoala critica. en la competenciaacadémica "loqueimportaes la comprensión de conceptos. ideas.eviden­ciasyteonas" (Bamett. 2001. p. 232).

En etmundo dellrabajo.lacompelenciaoperacionaltiene relación con el saber cómo, las situacionestratadasson definidas pragmáticamente.el interés central es pre­ver los resultados yde estamanerareducir los riesgos."La competenciaes una lunción de una habi lidad paracontrolar resultados o para compensarlos". La compe­tencia operacional busca la transferibil idad en dominiosde habilidades destinadas adesempeños: el aprendizajees experiencial. la comunicación se considera electivacuando se logran beneficios para la organización, y elcri terio deevaluaciónesde tipo económico.esto es.es­tab lecidoen funcióndeeficienciayefectividad.Laorien­taciónvalorativa. antesque a la búsqueda de la verdad.respondeacondiciones desupervivenciaeconómica, y

Desde laperspectiva de la ecucacion superior, Barneu consi­dera Que ambas concepciones son cri ticables y propone unavisión más amplia. que denomina el mundo de la vida . Paramayor Información. ver Bamett (2001. capitulo 12 "Más alláde la competencia").

86

si bien lacriticapuedeser unpocolimitada.es aceptaday aun promovida, siempre y cuando seaútil, es decir,que coadyuve a una mayor efectividad (Bamett. 2001.po. 224-233).

Para electos del presente artículointeresa esteúltimoconcepto. también denominado competencia laboral ocompetenciaprolesional. Al respecto. algunos cl ásicosen el tema (Spencer ySpencer, 1993) la definen como"unacaracterísticasubyacenteen unindividuo que estácausalmente relacionadaaun estándarde efectividadyloa un desempeño superior en un trabajo o situación";esto es. que son partedela personalidad. que predi cenel comportamiento yel desempeño dela persona Irente auna situación dada,situación quepuedeser medidaporun estándar.

Por su parle.Levy-Leboyer (1997) deline las compe­tencias como repertorios decomportamientos que algu­nas personasdominan mejor queotras. loQue lashaceeficaces en una situación determinada: las competenciasponenen práctica.de íormainlegrada.aptitudes. rasgosde personal idadyconocimientos adquiridosyrepresen­tan un trazo deuniónentre las características individualesy las cualidades requeridas para llevaracabo misionesprotesionales precisas (p. 54).

Gonczi yAthanasou (1996) consideranqueel con­cepto decompetencias laboraleshaevolucionadodes­de laperspectiva deunlistado de tareas que setranslor­maban en competencias. el cual noteniaencuentalasrelaciones complejas entredichas tareas,ni los atribu­tos subyacentes requeridospara el buen desempeño dedichas tareas. ni el ju icio profesional necesar io para laejecuc ión de las tareas, haciauna perspectiva decon­junto deatnoutos indispensables para el desempeñoprofesional electivo. Desde estavisión. se consideranatributossubyacentes como el conocimientooel pen­samiento crítico. pero se ignorael contextoen que po­dríanapl icarse

Finalmente. los autorescitados proponenun modelodenominado holistaointegrado. quecombina el enloquede atributos generates con el contexto en que se apl ican:

Esteenfoqueesholistico enel sentidode queinlegray relaciona atr ibutos y tareas. permite que ocurranvarias acciones intencionales simultáneamente ytoma en cuenlael contexto (y la cultura del sitio detrabajo) en el cual tiene lugar la acción: asimismo.permite Que algunos actos intencionales incluyanotros en el nivel adecuado de generalización. Nospermite incorporar la ética y los valores como ele­mentos del desempeño competente, la importanciadel contexto yel hecho deque esposible ser compe-

lente de di ferentes maneras, (Gonczi y Alhanasou.1996. p. 275)

Estemodelo fue asumido en la investigación basedel presente arliculo. Por ello serácomprensibleque elgerenlede talento humano que sepa realizar un conjuntodetareaspropiasde ese campo. no necesariamente escompetente.como tampoco loserá aquel que tenga mu­chosconocimientosdel área.Se requiereque seacapazdeestablecer complejas relaciones entre los conocimien­tos. las tareas. las culturasorganizacionales. las condi­cionesespecíficasdel entorno. además de contar convalores. principiosynormaséticas.

Algunascaracteristicas del modelo se pueden dedu­cirde Hager yBeckett(1996):1. lacompetencia no puede ser observada directamen­

te: sólo inferirsedel desempeño. Es importante re­cordar que si bien el desempeño de las tareas esdirectamente observable. lasaptitudessubyacentesal desempeño tienen Que inlerirse.

2. Dada la variedad de contextos enque puede encon­trarseel gerente de talento humano.sedebe ser cui­dadoso en lainferenciaapartirdel ceseropeno.

3. tos atributos (habilidades yaptitudes) son necesa­ríospara lacompetencia, pero no bastan por si so­los: igualmentees necesario el desempeño de tareas.pero no basta paraser competente.

4. El concepto detareases amplio. implicael oesem­peno en función de una concepción global de loque es el propio trabajo (incluido el desempeñoético, p. ei.).

3.4 Taxonomía de las competencias

Existen diversas clasi ticaciones de las competencias.dependiendodelos autores que se consideren.Aconti­nuaciónse reterencianalgunas delas muchasencontra­das en laliteratura.

Spencer ySpencer (1993) clasifican las competen­cias encentrales odiferenciadorasyespecificas.Las cen­trales seríanaquellas relacionadasconlasmotivaciones,acti tudes, auloeslirna y valores del individuo. esdecir.aquellas propias de la personalidad: Alles (2000) lasdenomina organizacionalesocardinales.Las competen­ciasespecificasomás superticiales (en referencia a laparte superñclal del iceberg) estánconformadaspor lashabilidades. conocimientos y capacidades requeridaspara desempeñar una función o realizar un trabajo enparticular. Alles(2000) lasclasifica porniveles:ejecuti ­vos.intermedios einiciales.

GESTiÓN HUMANA

Una clasificaciónmáscomúnen lasempresasesladivisión entre competencias directivasy técnicasofun­cionales. Levy-Leboyer (1997), por ejemplo, formula unconjunto de competencias universalespara losdirectivossuperiores.

Bunk (citadopor Maldonado.2002) categorizalascompetenciasen cuanogrupos:competencias técni­cas,asociadasaconocimiemos, destrezasyaptitudesre lacionadas con la profesión (pero que la trascien­den); competencias metodológicas ode procedimien­tos (resolución de problemas. planificación. controlautónomo. capacidad de adaptación): competenciassociales oformas de comportamiento (individuales,comodisposiciónhaciael trabajo o capacidad de in­tervención,e ínterpersonates. como espíritu de equi­po. rectitud. honradez).ycompetencias participativaso formas deorganización (decisión. responsabilidad.dirección,coordinación. entre otras) .

Otra clasificaciónlas cat'lloriza encompetencias delSer. en las cuales se incluyen todasaquellas propiasdelapersonalidad del individuo. del Saber. es decir.aque­llas propiasde los conocimientos técnicosyde gestión ydel Saber-Hacer.habi lidadesalcanzadaspor laexperien­cia yelaprend izaje (Gallego. 2000).

Matdonado (2002). con base en tas experienciasinstitucionales de México yChile,clasitica lascompeten­cias laborales en tresgrupos:básicas,comportamientosasociadosaconocimientos de índoleformativa (capaci­dad de expresión. de lectoescri tura.comunicación verbaly escrita, y capac idad matem ática]: genéricas. conoci­mientos asociados a desempeñoscomunes adiversasocupaciones (informática. traba jo enequipo.planeaclón.segundo idioma),yespeclticas,comportamientos reteri­dosaconocimientos de índole técnicaasociados aunafunciónproductiva.

3 .5 Construcción de competencias

Para determinar las competencias laboralesse han desa­rrolladomodelos desdelresperspectivas: conductisla.funcionalista yconslructivisla.

Desde laperspectiva conductista. las competen­ciassonlas "caractensucasdefondodeunindividuoque guardan una relación causal con el desempeñoefectivo osuperioren el puesto. Pueden ser mot ivos,caraciensficasdepersonalidad.habi lidades.aspectosde autoimagen y de su rol social . o un conjunto deconocimientos Que un individuo está usanco"(Boyatzis. en Mertens. 1996. p. 69).

INNOVAR. rmstl lit citncin MlnJinistflfirlS r sociales. No. 23. enero . jufrio lit 2004 87

INNOVAR, rHislI de ciencias admini s l ra,i~ as Vsociales

Desde la Visión psrcoloqica (tevy-teboyer. 1997.p. 181. el esludio de las compeíenciascomprende el aná­lis is de[ascaraclerisficaspersonales (grado de coahüca­cióno [o que sabenhacer laspersonas.e[ talento osushabilidades. destrezas y capacoaces y. por úlnmo. sutalante. esto es. suvoluntad. motivos. deseos. gustosyvalores), cuyas competenciasson percibidas yatribuidasydecarácter subjetivo. lasrealizaciones Que el individuodeberá ser capaz de hacer, conocidascomo conductasyacciones pertinentes en el sitiode trabajo. son[as com­petencias objetivas que pueden ser observab les yrnedibles. Y. por último, las acluaciones y resultados enel puesto de trabajo o competencias de indoleinstitucional, Quesoncontrastab les ycertificables.

Para establecer lascompetenciasdesde este enío­que. se parte de lapersona que hace biensulrabajodeacuerdo con los resultados esperados (desempeñosu­perior) yse define el puestoentérminosde lascaracterís­ticas dedichapersona.Lascaracterísticas necesarias parareallzar un trabajo. pero Que noconducenaun desem­peño superior. sondenominadascompetenciasminimas.

A[modeloconductista se[ecritica: tener unconcep­to demasiado ampliodecompetencia, Que podríaincluircasi cualquier cosa: ladificultad para diferenciarlascom­petencias mínimas de lasefect ivas,ysurelación conéxi­tos pasados. lo cual lo hace pocopráctico para una épo­ca de cambio como laactual (Mertens, 1996.p. 71).Porello su rge unaalternativa desdela escue la funcionalistade taSociología.

la perspectiva íuncionañsta se origina en [nglaterra.en los añosochenta, enunintento por revisaryadecuarlos sistemas deformación ycapacitaciónde ese país. Sefundamentaen la nuevateoríade sistemas sociales. lacual parte de laimportanciade larelación entre el sistemay el entorno, y, en consecuencia. asume Que [osobjeti ­vos y lunciones de laempresa debenlormularse desdeestarelación.

Desdeestaperspectiva. las competencias seobtie­nenapart irdelapregunta central ¿qué obietivosse pre­tendenalcanzar por laorganización en general ypor elárea ocupacional enparticular? Una vez defin idos.surgeuna nueva pregunta: ¿qué debe ocurrir para lograr eseonletivo?Al responder lasdospreguntasseobtiene unarelación entre el problema ysusolución.de manera queal repeti rel proceso envariasocasionessepuede llegaraldetalle yestablecer asíla compelenciabuscada.Mertens(1996. p.77), basadoen la NeVO' de Inglaterra .afirma

9Conseic Nacional de CalificacionesVocacionales de Inglater ra

88

Que deesteanálisis emergen por lomenos cuatro fami­lias decompetencias:

Resultadosde las lareasGestión/organización de las tareasGestióndesituaciones imprevistasAmb.entesycondiciones de trabajo

Las criticasaeste modelo son: centrarse enQué seha logrado y olvidarsede cómo lo hicieron; aislar losatributosdeconocimientodelasprácticasdetrabajo;nocons iderar [as relacionesentre tareas.yhacer unaaplica­ciónparcial de [a teoría delos sistemassociales.deseo­naciendo la complejidad del mundo laboral (Mertens.1996. pp. 78-79). Surgeentonces un modelo comp le­mentario, que sigue los mismos parámetros pero inte­grando conocimientos.actitucesyhabi lidades.que per­miten incorporar otros el ementos en el desempeñocompetenle. como la éticay los valores y cuya mayoraplicación se hadado alravés de ladenominada meto­do[ogía Dacem".

Amediados defadécada delosnoventa. toma fuerzaun nuevo modelo llamado consuoctvsia. que tratadeintegrar [as relaciones entre los grupos,entre éstosysuentorno. yentresituaciones de trabajo ysituaciones decapacitación.Asimilaelementospsicosociolópicos.talescomo [a importanciade lamotivación y laconfianzaenlosprocesos de aprend iza je delaspersonas.el eíecíode[aparticipación. [a acción colectiva ylaalternanca forma­ción-prácticaen el logro delas competencias. Otro as­pecto significativo es la ceteccíón de disfunciones. demanera quese deben considerarnosolamentelasperso­nas con desempeñoexcelente,sino aquellasmenos com­pelentes y. de otraparte. tener encuentalos problemasde comunicación.de relaciones.deestructura,entreotros.

3.6 Competencias de RRHH

Como se puedededucirde esta revisión teórica. lasáreasde talentohumano deben lograr resultadosfangiblesentérminos del negocio. que trasciendan las actividadespropias delas funciones del área.Estosresultadosestánrelacionados con; al agregar valor a la organizaciónmediante laalineación delas estrategias.procesos yprác­ticasde gestiónhumana con [asnecesidades del nego­cio;bl mantener lamoral ylacooperacióndelostraba­jadores; c) desarro llar sistemas de gestión humana quecomprendanlasmejores práct icas. peroademásQueen

TD OevelopingaCurriculo.

conjunto logren laambigúedad causal y unacomp lej i­dadsocial que los vuelvan dlficilesde imitar;d) respon­der alasnecesidadesde losdiferentes gruposde inte­rés. como clientes linales, accionistas, empleados ysociedaden general; e) crearventa ja competitivaatra­vésde las personas; 1) crear capacidad de cambio; g)logíarrelaciones deconfianza conla organización, yh)impactarla cultura organizacional.

De loanterior yde la revisión delaliteraturaespecia­lizada (Brockbankelal., 2002; Nordhaug, 199B; Ulrithel al. , 1995; Ulrich. 1997; Yeung elal., 1996) se puedecOllcluirque existen ochocampos de competencias quedeben tener los profesionalesquetrabajan en las áreasde gestiónhumana.Esnecesarioaclarar queno sonlascompetencias demandadaspara una persona en particu­lar (p.e]..gerente de talenlohumano). peroque permi­ten una aproximación alas competenciasdel responsa­ble del área.

Estos camposson:conocimientos delnegocio.ges­tióndel cambio. diseño y creación de infraestructura.gerenciadela contribución de los empleados,credibili ­dadpersonal, geslión de lapofifica cullura!. gesfióndelrendimientodel talentohumanoyapoyoalcumplimienlode laresponsabilidadsocial dela organización.

4. Aproximación a experienciascolombianasEn el caso colombiano. losinvestigadoresnopudieronencontrar estudios en los cuales se haya realizadocomrastacónemp íri ca sobre competenciasen RH,aun­queen larevisión se encontraron artículosquedan cuentadealgunosaspectos conceptualessobreel lema(Galle­go. 2000)

Entre los avancesencomracosenel paisvalela penaresaltar el Irabajo del SENA" (1999), que desde unaperspectivafuncional yaírav és de mesas secloriales havenidoconslruyendounidades de competencia laboral yasesorandoa lasempresasen su estructuración. En elcasoespecíñco degesfión detalento humano,el equipotécnico" elaboróel mapa luncional ydefiniólamayoria

El sindicato del SENA cnnca la aSUl1Cll)n del modelo de corroe­iencas pof parle de la enlldad Afuma Que se deslnslllucionalizalalunciOfl dedlseOO cuffleulir. lrasiadaodola al seoe prOductivo.y la delproceso enset'larUa ·aprendllaJe. conv.rtieodola en lJl pro­blema dellraba¡adof Consideran Que las cerreeencas no aqre ­gan valCN 3 la candad yla pefllnencia sino Que son una respuesta3 la ponnca de pnvallzaculn. enmarcada en la glObaIil3Clon y laa;Jet!lJa eccoónca (Slndesena. 2001).

PartiCipan ACRIP. &ll'lCO de Sogola. Co1ecna. Iccpenol. EANKJmberly 1..eg1s. MtnlraDajo yel SENA

GESTiÓN HUMANA

de las unidadesde competencialaboral. Este equipo de­finiólafuncióndel área de lasiguiente manera: "Generarventajascompetitivas atravésdeldesarrollode las perso­nas.asegurando Quesu desempeño estéacorde con laseSlralegias y la cullura de la organ ización y logre losindicadoresesiableccos".

El equipoinvesllgar realizóvisnasa seis empresas(procesoexplicado en el aparte metodológico).Aconti­nuaciónse presenta una síntesis de loencontrado.

4.1 Características de las competenciasEn general . el concepto de competencias hallado enlasempresasestárelacionado con la efectividad en laaplicaciónde conocimientos. habilidades,destrezasyrasgos de lapersona. en la ejecución de una actividadpara el logro deobielivos eslralégicosdel negocio.Esteconcepto seencontró ligado a las siguientes caracte­rísticas:

• Se cons!ltuyenconbase en la sostenibilidad de lasventajascompetitivas.

• Están asoc iadas no solo a la eficiencia de losresultadossinotambién al desarro llodelasper­sonas.

• Se onentan alorlalecer las capacidades empre­sariales. como productividad interna, gerenciadel valor, eleclividad del mercado y capacidadde cambio.

• Se constituyenenel modeloalrededor del cualg"anlosprocesospropiosde lageslióndel per­sonal: selección. inducción, torrna cíóny desa­rrollo, desempeño. plan de carrera y sucesión.administracióndel cambio ydelacultura. yco­municacióninterna

4.2 Tipologías

Cadaempresa lieneuna clasiñeacióndistinta delas com­petencias.pero sepueden generalizar cin co categorías.así:

Competenciasorganizacionalesocorporativas oem­presariales:comunicación. lomade decisiones. orienta­ciónal logro. trabajo en equipo,enfoque al cueníe. inno­vaciónypensamiento estratégico.

Competencias directivasogerenciales:gerencia es­tratégica (alineación del equipo con la eSlrategla dei ne­gocio).gestiónde personal. liderazgo.qestión del cam­bio. comunicación gerencial , olaneacíén y control,construcción de equipos efectivos y desarrollo de lascompetencias de Sus colaboradores.

89

INNOVAR. revis ta de cieecias administrati vas V sDciales

Competencias funcionales: conocimientos sobregestiónhumana.conocimientos sobre el direccionamientoestratégicodela empresa.relaciones inlerpersonales.tu­toriayconsultoría.

Competenciasde rolo de cargo: dependientes delrespectivo rol . para locual han considerado losobjeli­vos delrot . losproductos Que deben entregarparacum­plirdichorol. los procesos Que adelantan con sus co­nocimientos. habilidadesycaracterísticas personalesrequeridas. e indicadores osistemas de medición delrespectivo rol.

Competenciashumanasodel ser:asertividad.sensi­bilidadpor las personas.

4.3 Modelo gerencial para la gestión decompetencias

las empresas han desarrolladoalgunascaracterísticasQue deben cumplir los equipos gerenciales para unabuena gestiónpor competencias. En esencia se estánexig iendo capacidades para:a Desplieguede laestrateg ia del negocio:orientación

al negocio. logro yautoconlianza.b. Servicio convalor agregado:orientación al cliente y

concienciade costos.c. Gestión del talento: desarrollo de personas, direc­

ción de otroscon enloQue participativo y tiderazgo.d. Gestiónestratégica:visión. innovación. aríministra­

cíondeproyectos ygestión del cambio.e, Fundamentac ión: flexibil idad, aprend izaje

organizacional . trabajoen equipo,pensamiento com­piejoycreatividad.

4.4 Conclusiones

las empresas conmayores desarrol los enel temadecompetencias han creadouna arquitecturasocíat '' Quearticulalos dilerentes subsistemas de gestiónhumana ycuyacolumnavertebralhansidoprecisamente las com­petencias. locual coincide conlosplanteamientos deMertens(1996): "Ladelinición de normas Oestándaresde competencia de personal pueden desempeñar esepapel (el de eje delaestructura). porque al tin de cuen-

13 Me1Ien!> (1996) oenomea ammecnsa soeeta la articulación electerentes iniciativas. de manera Simultanea para aumentar eleíecio del oeserreenc sobre la llfooucliVlaad Las principales com­bmaciores tienen Que vel con capecuactón. pamccacrón eswoucrememo. cambios en el ssierra de remcneaccnypro­gramas deerúoncma

90

tas toda accióninnovadoraenel campo de losrecursoshumanos debeestar proyectada entunción deresulla ­dosuobjetivos. para Que se justifique como inversión"(p. 22),

La esencia de lagestión humana en estasorganiza­ciones tiene Que ver con dos fa ctores clave: de unaparte. garantizar laejecución eficientedelaestrateg iadel negocio y, de otra, desarrol lar a las personas Queinlegran la organ ización. Esto va ligadoaactividadesQue permitanlograr la credibilidaddela gestión huma­na. tanto entre los directivos como entre laspersonasde la empresa.y la construcción de untejido cultural delaorganizac ión.

Esteplanleamientoha sido formulado teóricamentepor diversos expertos en gerencia de talento humano,entre otros porButteris(2001 ): "El personal derecursoshumanos ha pasado depreocuparse primord ialmente deactividadestransaccionales aayudar a la empresa en lageslrón del cambio ydesarrolloorganizacional.Hoypro­porciona el marco para crear una organ ización Que apren­dea fortalecer su capital de conocimiento. Funcionancomosocio igual itarioenel negocio" (p, 27).

Olro aspecto sobresaliente en lasempresas visitadases el cambio de algunos paradigmas. por ejemplo. elreconocimientodeQue la transformación organizacionalno es un problema tecnológico sino humano y por lotantoactitud inal: lanecesidad de trascender el conceptode mejoresprácticas individuales por el de unsistema deprácticasdealto rendimiento: lapertinencia,nodebus­car modelos pertectos sino modelos sencil los. claros,prácticos ycompartidos.Al respectoBessant. 1991(ci­ladopor Mertens. 1996. p. 11), alirma:

El problema Que lasempresas enlrentan , es Que noexisten fórmulasclaraspara definir las nuevas formasde organización y las configuraciones tecnológicasrequeridas. Al contrario. hay la necesidadde experi­mentar, innovar y aprender. yseguir nuevas opcio­nes Que hansidoprobadasyevaluadas comoalter­nativas de mejores prácti cas a los mod elos delpasado. Coml'J consecuencia empieza aaparecer enel lenguaje industrialdelos años noventael concep­lo de aprendizaje de las organizaciones.

Porúltimo.enlas empresascondesarrollos signiti­cativos en gestión humana es notoria una concepciónmás integral del ser humano. una visión moderna de lagestióny una consideración holísta de laorganización.Queentérminosde Barnell (2001) corresponden a"Nue­vasformasderazonamientoQue aparecen enel mundodel lrabajoyQue están permitiendouna reciprocidad ver"

GESTiÓN HUMANA

5. Hallazgos y su interpretación

daderaynotansolo superficial ;esto requeriría diferentesformasdeorganizaciónQue dieranverdaderaautonomíaalos individuos yalas unidades" (p. 120).

Eventoscrüecsnoexitosos

Cu~ura organizaciooal

""''''''''1-1Retriblx:ión (nuevas políticas)

Transformaaón organizacional~~.-

Finalidad del área de gestión humana

-1_1Salud OCUpacionalyseguridad

Capacitación YformaciónEvaluación deldesempeñoBienestarsocial ylaboral

NoonaIizaci6n

ManejO ygestión ambientalDireccionamientoestra1égicoParticipaciónTranslormaaón organizaciooaI

Sistema de comunicación

Equipos de trabajoEstimuloseecensvos

Eventoscríticosexitosos

Eventos ctticos": Otro aspecto interesante son loseventos que los gerentesconsideraron críticos.bientu­vieran elcarácterde eXitosos ono,porcuantoreflejanloscampos deacciónmás significativos para el desempeñode la función. En la tabla 3 se detallan estos eventos,anotando Que en algunos casos un mismo evento fueexitoso paraalgunosgerentes yno exitosoparaotros.

Para comprenderlasccmoeieocasdelgerentede ta­lentohumano en toda su dimensión,esnecesario esia­blecer lamisióndel área de talento humano(tinalidad)ylos resulladosquedebeentregar, los cuales se registranentas tablas 4y5.

--Eventos críticos en laI"-~_g, est ión humana

Indicadores

6.3462

69.8

Algunos indicadores delas emp:resas de la muestra

jtems

Promedio de personas en elárea

Promediodetrabajadoresen laempresa

Trabajadores porcadamiembro degest;6n humana

5.1 Características de las empresaspartIcipantes

Empresasparticipantes: Participaron 13empresas,cua­trodelascuales pertenecenalsector servicios ylas otrasnuevealsector manutaclurero.Entotal, vinculana6006trabajadores y cuenlancon 82 personas en el área detalentohumano. Encuanto alaubicación enlaestructu­ra jerárquica, ocho reportanal primer nivel gerencial ycincoala subgerenciaadministrativa.

Procesos prioritarios :Enelestudio se detectaronpro­cesosyprácticasmejor estructu radas ymásdesarrolla­das. comoselección, formaciónydesarrollo. seguridadysaludocupacional ybienestar laboral.mientrasque pro­cesoscomo retribución,políticasdepromociónysisíe­mas de incentivos están menos desarrollados. De otraparte,se indagó por los procesosQue los gerentescon­siderabanprioritariosen su función.Enla tabla 2 se rela­cionandichos procesos" ,

Procesos y prácticas consideradosprlorlt8rlos por los GTH

. Se""""o Capacitaci6n, loonación yseguimiento' eomo_o Mejoramiento continuo

o Mobvaci6n yapoyo• Foonulación depoI ilicas

MISiÓN (FlNAUDAD) DEL ÁREA DEGESTIÓN HUMANA

Contribuiral logro delosob¡etivos organizacionalesmedianteelde­sarrollo de laspersonas. lacoosolidaci6n de las préctcasde ges·Mnhumana yelmeoramemo de losprocesos ylacuMuraorgarlzacíonal.

14 Es pertinente anotar Que este listado surge de unapreguntaQueobligaba al gerente aescoger nesocuatro procesos yprácticasmas importantes,esto es,Queno desconocelaimportanciadelosdemás. perodaprioridad aalgunos.

1, Se entiende porevento cuneo unasituación propia del trabajO que.por su significación, elentrevistado escoge como muy importanteen el desarrollode lalunción quedesempeña

INNOVAR. rerisra de ciencias administrar/ras r socia/es. No. 23. enero -junio de 2004 91

I'-I'-IOVAR, Il!VI!t a de cences adrniniSlfat lva5 ~ 50[lale5

VAlORES DECOMPETENCIA

¿Quéene quehayquetenerpar. poder competir

en11 vid8?

Inlcialiva PerseveranciaF1E>xbiIícIad Creatividad

..- QbretMOOdDinarnsroo AsertMdad

- Compmm;soOrden Capacidadanalítica

HOllestldad­L-.

"""""'"SinceridadTransparen:ia

VALORESÉTlCO-MORALES I¿Cómo ene quehayquecomportarse conquienes lo rodean?

Valores instrumentales requeridos porlos gerentes de talento humano

Resultados esperados del área

1. Atral!rcanddalOS~caII'ficacbs

2. MaIlIenera los~ados deseables

3. Garar,uar~ lascaracterisOCas delpuestOde trabap Yde laorgnzaaGv'l se adecuen a los COl lOCmeClIoS.hat*:iades Yapb-

""""'''''''''4 DesarroIarI'ttegaknenlea laspersonas

5. Me,orar elrendmIenIo presente YMurodeI~. aLI1'leIllall­00sesccroeiercas. allaves oe lameJOfa ¡je sus COllOCimien­los. hat*iades YapIitudes

6. Elevarrweesde proóJctrvidad

7. Elevarnivelesde calidad

8 MeJOrar elclima laboral

9, Impactareldesempeño de laorganización,mediante elalmea­meucde lasprácticas de gestión humana

5.2 Valores esperados de los gerentes detalento humano

Aunqueen losobjelivos delainlJesligaciónno seplan­teólaposibilidad de establecer losvalores de losgeren­tes de talento humano, en las ennevistas se percibíanreiteradamenteaspectosQuenascenoan el conceptodecompetencias yQue se constituian enfactor fundamentalparael desempeño de esta función.

Adicionalmente. en el panel de expertos se generóuna discusión sobre la pertinencia ono deQue los valo­reshaganpartedeuna cornaetencia", Si bieneste deba­te siguependiente,el grupo deinvestigación Quieredejarexpresos losvaloresencontrados yclasificarlos, apartirde lalipologiaelaboradapor Rockeach yanalizadaporCarca yDolan(1997).El mencionado invesligadordelaUniverSidad deMlChigandefine va lor como "Unacondi­ción Ocreencia estableen el tiempo de que un determi­nado modo de conducta o una fi nal idad existencial espersonal osocialmente preferible asu modoopuestodeconductaoasufinalidadexistencial contraria".

Dealli. Rockeach deduce dos lipos de valores: losünatesoexistenciales.que puedenser personales (lafe­IiCldad.lasalud. la familiayel éxito) oético sociales(lapaz o la justicia social) , y los valores instrumentales.medios operativos para alcanzar los valores finales,Que asuvez puedenser ético-morales (lahonestidad.sinceri­dad. responsabil idad. por ejemplo) y de competencia

'6 En comra deladefiniCIón deGonCli yArhanasou (1996),Que fueasumida en laII'VestlgaCIOrl yQue incluye vaíces. algunoseoe­losargumentaron QueJos valores son más ueneraies Quelacom­petencia yQue se convierten encondición sine qua non palaesta,pero Que no pueden ser desarrollablesnicuamncebres

(simpatia. lrabajo en equipo. iniciativa. entre otros); "loimportantede esta división esQue en los instrumentalesencontramos pautas de acción para eldia adía,mientrasquelos finalistasproveen de una visi ón leleológica" (Mo­rales. 1999. p. 128).

Sobreestabase. losvaloresencontrados seclasi­ficaron como instrumentales y dentro de éstos se or­ganizaronlosét ico-morales y losde competencia(vertabla 5)

5.3 Estructura del modelo

Contraslando loenconlrado en la literatura especializadaconloshallazgosempiricos. se estructuran las compe­tenciasenun modelode cuatrocalegorias (ver tabla6).

• Competenciaspersonales transleribles:Sonaque­llas habilidades que nascencen el contexto deunadisciplina" , que se espera sean formadas por laacademia,Que no son instrumentalesyQue noestánrelacionadas. como las otras competencias. conSlfuacionesespecificaspredeciblessino.al contra­rio. con lacapacidad del ind ividuo para afrontar loinesperado eimpredecible(Sarnen.2001).

En elestudiose detectaron seiscompetenciasdenlrodeestacategoria habilidadde comuni cación. trabajoenequipo.orientación al logro. toma de decisiones. capaci­dad negociadora y aprend izaje continuo. Estan asocia­dasaalgunos de los valores decompetenciamenciona­dosen latabla 5. como lIexibilidad.creatividad. capacidadana lñica.perseverancía,objetividadydinamismo.yesta-

1/ Por ello 00 pOdrl3 hablarse deuna diSCiplina deseable para elcargo de uereme detalentohumano.

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rianrelacionadascon lasQueNordhaug (1998) denorni­na me~competenc~s.

• Competenciastécnicas oespecificas de taprote·sión: SonaquellasQue ledanel carácterproíesio­nal a Quien dirige esta área en la organizaciónyQue convierten al gerente de talentohumano enexpertoen los procedimientos yoracucasdeqes­Ilón de personal. Entérminosde Bunk (citadoparMaldonado.2002. p.29).poseecompetenciatéc­nica Quien domina como expertolastareasycon­tenidos de su ambito de trabajo.ylos conocimientosydestrezasnecesariosparaello.

En el estud io se ev idenciaron trescompetenc ias:manejode pract icasde TH. conocim iento del negocioygestióndelocultural. Estascompetencias requie renquela persona. ademásdeconocer los procesospro­pios de la gestión humana. tenga la ca pacidad deinterrelacionarlos, relacionarlos con el negocio yasociarlosconlanatura leza humana.

• Competenciasdegestión: Aquellasorientadas aladirección de personasyala administracióndere­cursos.

Las competencias detectadasenel estud io fueron:pensamientoestratégico.gestiónde procesos.orienta­ción al cliente. gestión del cambio y liderazgo. Estascompetenciascorrespondena la capacidaddirectiva.pero teniendoen cuenta que el gerente de ta lento hu­manonosolo debedirigir su gruposinoincidir sobreladalacrqanízacíón

• Competencias sociales:Incluyenlasmotivacionesy la capacidad de relación en un coote tosocialorganizat ivo (Le Boterl, cnaco por Maldonado.2002.p.31).Lascompetenciaspercibidasfueron:sensibilidad social . capacidad de interrelación.facilitación yautocontrol.Estascompetenciasre·quieren condiciones especialesdeca lidadhu­manarelacionadas con capa cidadesentrópi casyconocimientode lanaturalezahumana. Se en­cuentranasociadas avaloresélico-morales.men­cionados en la tabta 5. como honestidad.respansabilidad. lealtad. solidaridad.sinceridadylransparencia.

Algunas de las evidenc~s halladasson intuitivas (es­pecialmenteenla competenciadesensibilidad social).yasi lo reconocen los entrevistados. Al respecto. vale lapena considerar loplanteado por Sánchez (2001).apar­tirde Hessen:Hasi como nuestro sentido visualpercibeinmediatamenlelos colores.el sentidomoral percibe lascualidades val iosasde una acciónode una inlención.(pero). teóricamente. laintuición no puedeaspiraraser

GESTION HUMANA

unmedio de conocimientoautónomo.conelmismo sig­nincaco de conocimiento racionaldscursfvo" (p. 9).

J::II Competencias por categorías1"-~ Competencias

1. HabIdad dealfTUlicaciónCOMPETENCIAS 2. Traoa,o en eQJIPO

PERSONALES 3. Onentaaon al logoTRANSFERIBLES 4. Toma dedectsíones

S. _ """"""'"6. Aprefdzaje connruo

COMPETENCIAS 1. Manejo de pactces de THTÉCNICAS O 2. ccoooneoic delnegocio

PROFESIONALES 3. Geslioo OJhural--

COMPETENCIAS 1. PensamentoestrategicoDE GESTIÓN 2. Gesbóndepnx:esos

3. Clnentaci)n al diente4. GestilOn l1eI cambios._

COMPETENCIAS 1. Senstlidad sooaISOCIALES 2. GapaOOadde nerrelaoón

3. Fac:ilaoérI4_5.4 Diccionario de competencias

Conellindefacililar lacomprensiónde las competen­ciasencontradasydetacilitarsuaplicación empirica (uli·tizarel modeloparaselección. evaluaciónoformaciónpor competencias)seprocedióaelaborareldiccionariode competencias.Éste consiste endefinirlacompeten­cia en térm inosdel comportamientoesperado del geren·te de talenlo humano. Se siguió el modelo del SENA:verbo.objetoycondición;ademásse complementóconlas caractensticasbásicas de la competencia.Sepresen­taenordenalfabético.

Aprendizajecontinuo:asimilarnueva informaciónoconocimiento yaplicarloeticazmente al conte~o en el cualsedesenvuelvela organización.Hacereferencia alaca­pacidaddelapersona para incorpararasu integralidad.de torma eficaz y rápida. nuevos esquerras o modeloscognitivos;distintastormasde interpretarlarealidad ooever las cosas. asimilando un conjunto de datos o rete­rencíasdesde elexterior.

Aulocontro/: conocer ydominar tos limites de toe­ranciaalosQuepuede llegar en las diferentessituacionesQuese presentendia adia.Eslacapacidad Que le permite

INNOVAR, fe~¡rtl de ciencilJs Idmin¡st(lJ'i~lJs y socilJles. No. 23. enero · jtJm'o de 2004 93

INNOVAR. revista de ciencias adminislralivas Vsociales

alapersona controlarsus emociones enmomentos crili­cos yaprovecharlos como retroalimentación para sucre­cimiento personal.

Capacidad deinterrelación:mantenerlasbuenasre ­laciones.creando diferentesvínculossociales. Que facili­ten el logro de los objetívosorganizacionales.Estacom­petencia hace referencia a la habi lidad de actuar endiferentes escenarios yambientes. lograndounacerca­miento através de las buenasrelaciones interpersonales.

Conocimiento del negocio: conocer y entender elcontextoylascondiciones especificas del entorno delcual hace parte.La finalidad de esta competenciaesbási­camentepermaneceraldia deloQue es importante parala organización, con ellin deinfluenciarposit ivamentelaorganización.

Facilitador:ser elcanalque brindalas herramientasylos recursos, yestimular la creacióndevinculosentre losdiferentes actores de la organización. Proporcionar losmediosnecesarios paraque el pe rsonal se orientehacialaconsecucióndelosobjetivos ytareas propuestas.ade­más de crear un puenteentreladirección yel personal,ysermultiplicador de conocimientos.

Gestión del cambio: capacidad de visualizar haciadónde se debenencaminarlosesfuerzosde laorganiza­ción. Implica promoverycomprometerseeneldiseñoydesarrollode estrategiasenlabúsqueda de nuevasopor­tunidades.Además.sensibil izar alpersonal del por quéyel cómo delcambio.ydesuparticipaciónprotagónica enelmismo.

Gestión de la cu/tura: proveer estralegias ymetodologías Que permi tan consolidar ymantenerunaidentidadcompartidacon lineamientosperdurab lesquerespondaa los requerimientos de laorganización. Conesta competenciasepretende generar ymanteneral inte­rior de laorganización unsentido de pertenencia de laspersonascon los objetivosdeésta.por mediodelacrea­ciónde simbolos yel establecimientode pautasdecom­portamiento.

Gestión de procesos:estructurarycoordinar estrate­giasque contribuyanal mejoramientoycumplimiento delosprocesos orqanizacionales.Eslacapacidad deiden­tificarnecesidades.buscando herramientas queapoyencadaproceso.integrándolosyfacil itando el seguimientode los proyectos.

Habifidades de comunicación: expresar ycanalizarideas einformaciónenformaclaraycorrecta, propician­doel intercambioylaretroalimentación Esta habilidadserelaciona conlacapacidaddetransmitirideas einforma­cióndeformaescritaoverbal,uti lizando diferentesme-

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dios de comunicación. De igualmanera se relaciona conla capacidad de escucha. de interpretacióny de argu­mentación, herramientas clave para una comunicaciónefectiva yeropaüca.al alcancede todoslos miembros delaorgan ización.

Liderazgo: dirigir yacompañar a las personas de laorganización, orientando su desempeño hacia lasmetasestablecidas. Estahabilidadimplica definirobjetivos conunequipo de trabajo.guiándoloshacia el logro de resu l­tados:sonimportantes elejemplo yel acompañamiento.

Manejode practicas del recurso humano: conocer yaplicar lasprácticasde recursos humanos que respon­denalas necesidadesempresariales. Entender yutilizaradecuadamente las prácticasde recursoshumanos talescomo selección,contratación,capacitac ión,formaciónyremuneración, potenciando ymotivando al personal ha­ciaeldesarro llo integral.

Negociaci6n: intercambiar concesiones entre losmiembrosdela organización, alcanzando acuerdos sa­tisfactoriosfundamentados en lafilosofía gana-gana. Eslacapacidad para identificar las posicionespropiasydelaspartesinvolucradas enlanegociación, para efectuarcualquier tipode intercambios que beneficientantoa laempresa comoalpersonal,basándose en lainformaciónyen un acercamientode necesidades mutuas.

Orientación alcliente :dar prioridadalasnecesidadesdel cliente, gestionandoyrespondiendoasus reqoen­mientos. Hace referencia a una capacidad personal deconocer einvolucraralclienteen los procesos empresa­riales. respondiendoasusexpectativas.

Orienlación al /ogro: fijar las propiasmetas de formaambiciosa,por encima delosestándaresyde las expec­tativas.atravésdel trabajo constante yehciente. Estacom­petenciahacereferencia ala determinaciónycompromi­soque se asumeenlas prácticas ejercidas usualmente,para obtener un desempeñosuperior al establecido, lo­grando impacto en la organización.

Pensamiento estratégico:analizar einterpretar infor­mación ypolíticas de laorganización,para generar accio­nes que contribuyanal cumplimientode las metas em­presariales.Requiere del individuouna visión integral delnegocio,donde pueda identificar oportunidades que per­mitan mejorarlasestrategiascomovalor agregado yconelloactuar deformaproactivaparaalcanzar los finespro­puestospor la organización.

Sensibilidad social: ve lar por el desarrollo integraldel persona l. basándose fundamentalmente en la intui­ción. lasolidaridady la justicia social , reconociendo yvalorando al individuo como tal.Es la capacidadde tener

unapercepción intuitiva, logrando unsano equilibrio entrelohumanoylo técn ico,que le permite ser justoen situa­cionescomplejas.

Toma de decisiones: elegir eficazmente entre variasalternativas,en condicionesde complejidadeincertidum­bre. buscando situaciones benéficas para laorganización.l aclavede esta competencia radica en la asertividad que!eoga la persona al tomar una decisión, asumiendo laresponsabilidadque esta impl ica.

Trabajo en equipo: participar ytrabajaractivamentecon otros en la consecución de una meta común queapoyelaslinalidades de la organización.Trabajarenequi­po implicadesarrollar la capacidad de interrelacionarseconotros, para cooperar en el alcancedeobjetivosco­munes,subordinando los intereses particu laresalos delequipo.Además, implica motivar ypromover las condi­cionesapropiadas para que diversaspersonasseorlen­lenaunmismo fin.

Conclusiones

Al comparar los resullados de la presenteinvestigac iónconlo planteado en la teoria yen los estediosde com­petenciasde talento humano realizados en otras latitu­dessepuede concluir que:a. Lamayoría de las competenciasencontradasen la

literaturarevisada fueron halladasenlos casos estu­diados. Sinembargo,taltó una competenc ia muy im­portante: la gestión del conocimiento. Esta tuerecomendada en el panel de expertos, pero no seincluyóen lainvestigaciónpor cuanto no se encon­traronevidencias que demostraran su existenc iaenlos casos.

o. la necesidad de al inear las estrateg iasdegestión hu­manaconlasestrategiascorporativasfuereiterat iva.Esto es coherentecon el reconocimientoque danlamayoriade lasempresasalacalidad socioestratégi­cadel área.

e, Vale la pena resaltar que si bien exi sten di ferenciasenlosdesarro llosde lasáreas. todossonconscien­tesde la importancia de laspersonas comotuentedeventajacompeli liva sostenida y de la necesidad depersuadir ala alta gerencia de dicha importancia. nomedianteel discurso, sinoatravés de laentrega deresultados para los di/erenles slakeholders (accio­nistas, trabajadores,clientes, sociedad).

d. Otracompetencia relat ivamentenovedosa ygenerales lacapacidaddemandada al gerente detalentohu­mano para gest ionar el cam bio y la culturaorganizacional.

GESTiÓN HUMANA

e. En todas las entrevistas se percib ió la importanciadel manejo económicofinanciero que debetenerelgerente de talento humano, para poder hablarellen­guaje del negocioeinteractuarcon sus pares dentrode laorganización. Es de anotar queno se trata deser expertosenfinanzassino deser capaces derela­ci onar lagestión humanacon los resultados finalesdel negocio.

1. Aunque se mencionóla competencia deresponsabi­lidadsocial. su concepción es aún pobre,muy limi­tada a actividades de bienestar y satisfacción denecesidades del trabajador ypocoreferidaa lares­ponsabilidad antelasociedad.

g. Sepercibenalgunaslimitaciones para el mejor des­empeñode las áreas y la aplicaciónde lascompe­tencias del gerente , como la relevancia de lasactividades instrumentales frentealas estratégicas.relativa fal la de autonomiaylimitadonúmero de per­sonas del equipo de gestión humana para atendertodos loslrentes del área, entre otras.

h. Algunos de los procesosmenos desarrollados, se­gún lapercepción obtenida de las entrevistas, son:anál isisdel puestode trabajo,planilicaciónderecur­sos humanos, reclutamiento. gestióny planeaciónde lacarreraprofesional,evaluación del rendimiento.retribuciones directaseindirectas.

1. En general. se podría afirmar que si bienhay con­senso sobre la importancia de convertir la funcióndel gerenlede talentohumano enunaactividad es­tratég ica, existeheterogeneidaden el desarrollo deeste aspecto,pueslaslimitaciones mencionadasge­neranavecesunabrecha entrelodeseableyloreal­mente alcanzado.Etectuandoun análisisdesdeotracalegorización(mo­

de lo HayGroup),se puede concluirquelos gerentes detalento humano se concentran en seiscompetencias dedirección (toma dedecisiones,pensamientoestratégico,gestión de procesos, gestión del cambio, liderazgo ytacilitación), cuatro competencias de logro y acción(orientaciónal logro, manejo de prácticas detalentohu­mano, conocimiento del negocio ygestión de lo cul tu ­ral),trescompelenciasdeimpactoeinlluencia(habilidaddecomunicación, capacidad negociadora ycapacidaddeinterrelación) ylrescompetenciasdeayuda yservicio (tra­bajo enequipo, orienlaciónal cl iente ysensibitidadso­cial). Enmenor nivel, conuna solacompetencia, est ánlas de electividad personal (autocontrol) ylas cognitivas(aprendizajecontinuo).5i bien el estudio estaba centradoen determinar lascompetenciasdellider de gestión hu­mana yeste objetivo se logró, surge la posibi lidad de

INNOVAR. revista deciencias admimstratiras y sociales. A'o. 23. enem . jumo de2004 95

INNOVAR. revota de ciencias adminiSllatins Vsociales

una investigación que dé continuidad a lo alcanzado.orientadaamedir las competencias apartir del modeloaquí construido. Estoimplicaríacomplementarelmodelocon competencias del deber ser, no evidenciadas en elestudio.como por ejemplolagestión del conocimiento.y contrastar empiricamenteel peso de cada una de lascompetencias. También se hizo evidenteotro temade in­vestigación: la relación entre competencias y valores.Adicionalmente,en el procesode socializaciónse propu­so estudiar la situación de la gestiónhumanaen la pe­ouena empresa,

Por último. apartir de lo encontradose puedeafirmarque ninguna profesión estaría formando totalmente lascompetencias requeridas porel gerente detalento huma­no, lo cual hace la titulo individual) más retadora latun­ción, pues obliga aun esfuerzo adiciona l paradesarrollardichas competencias.Noobstante, lambiénvalelapenahacer un llamado a las univers idad es y otros entesformadoressobre la importanciade revisar sus pensa enlo relacionado con la gestión humana.

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