De la Estrategia a la Ejecución El arte de la EJECUCION en los negocios Cómo hacer que las cosas se hagan
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Transcript
De la Estrategia
a la Ejecución
El arte de la EJECUCION en los negocios Cómo
hacer que las cosas
se hagan
1. Estrategia
2. Ejecución 3. Diez cosas por hacer
Estrategia
1
El Proceso de la
Estrategia
La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla:
• Ganar la preferencia del cliente y
• Crear una ventaja competitiva sostenible
• Aportar suficiente dinero a los accionistas
La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección
La esencia de cualquier estratégica puede resumirse en sus elementos constitutivos
Diamante de Michel Porter
RIVALIDAD
Competidores
Directos
BARRERAS DE
ENTRADA
COMPRADORES
Poder de Negociación
SUSTITUTOS
Si hay Sustitutos
PROVEEDORES
Poder de Negociación
Demográfico
Social
Cultura
Factores
Económicos
Fuerzas
Políticas
Gobierno
Pero…
Qué es
Estrategia
eEstrategia competitiva
¿Cómo compito?
¿Dónde compito?
¿Cómo ejecuto?
Cultura y su estructura
Un poderoso plan estratégico debe
responder las siguientes preguntas
• Cual es la evaluación del ambiente externo?
• Qué tan bien entiendes a los mercados y los clientes?
• Cual es la mejor manera para hacer que el negocio crezca de manera redituable y cuáles son los obstáculos para el crecimiento?
• Quién es la competencia?
• Puede el negocio ejecutar la estrategia?
• Se encuentran equilibrados el corto y el largo plazo?
La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección
Si una estrategia no define los “COMOS” se convierte en un candidato al fracaso
Cómo conducir una
revisión de estrategia PREGUNTAS POR FORMULAR DURANTE A
REVISION DE LA ESTRATEGIA:
• ¿Qué tanto conoce de la competencia cada equipo de la unidad de negocio?
• ¿Qué tan fuerte es la capacidad organizacional para ejecutar la estrategia?
• ¿Está dividido el enfoque del plan o tiene el enfoque correcto?
• ¿Estamos seleccionando las ideas correctas?
• ¿Están claros los vínculos entre el personal y las operaciones?
Estrategia Logística en
Grupo Familia
Visión Logística: ser un proveedor cercano a sus clientes y reconocido como el proveedor más rápido y confiable
Tres Vectores
Ser cercano al cliente, velocidad y
confiabilidad son los tres vectores que dirigen la logística en Familia
•Capacidad de distribución totalmente concentrada y estrictamente desplegada que es capaz de manejar altos volúmenes
•Crear una capacidad flexible, crear ventajas eficientes y capacidad de armonizar volumen y flexibilidad que sea diferenciador
•Desarrollar las mejores personas
•Velocidad hacia los estantes
Habilidades
Posicionamiento estratégico
Su posicionamiento estratégico es en término de sus clientes
SA sirve a los viajeros sensibles al precio y la conveniencia
La estrategia competitiva significa ser diferente: Lo que quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor
La esencia de la estrategia yace en las actividades: realizar actividades de forma distinta o ejecutar actividades diferentes de las de los rivales
Cómo compite-Sistema de actividades de
Southwest Airlines
Equipos pequeños
y altamente productivos
en tierra y puertas
Rutas cortas
de punto a punto
entre ciudades medianas
y aeropuertos secundarios
Salidas Frecuentes
y confiables
No hay conexión
con otras líneas
Contratos sindicales
flexibles
Alta utilización
de los aviones
Servicio limitado
a los pasajeros No se asignan
asientos
Factores clave
de éxito
No hay
comidas
Rotación en la
puerta de
15 a 20 minutos
No se transfiere
equipaje
Southwest,
la aerolínea de
tarifas bajas
Precios
muy bajos
Muchos empleados
tiene acciones
Alta compensación
a los empleados
Máquinas
automáticas
Sistema de Distribución
Uso limitado
de agentes
de aviones
Flota estandarizada
de aviones
Monitoreo de
l costo asiento
Gente con actitud,
sin experiencia Su cultura
Ejecución
2
• El pensamiento innovador se desorienta
• El aprendizaje no agrega valor
• La gente no agrega sus metas precisas
• Y la revolución fracasa en su inicio
Sin ejecución…
• Es acerca de lograr que las cosas se hagan
• Es acerca de dirigir a la compañía hacia el
logro de las metas
Pero… Cómo hacer que las cosas se hagan?
Pero
¿qué es ejecución…?
• La ejecución es una disciplina y es
integral a la estrategia
• La ejecución es la principal tarea de
un líder de negocios
• La ejecución debe ser el elemento
fundamental de la cultura de una
organización
Para comprender la ejecución, es preciso
que tengas en mente tres aspectos:
¿Qué es
la ejecución? Es el proceso sistemático de discutir
rigurosamente los cómo y los
qué, cuestionar, dar seguimiento con
tenacidad y asegurar la rendición de cuentas
Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar
la capacidad de la organización, vincular la estrategia a las
operaciones y a las personas que van a implementar la
estrategia y vincular las recompensas a los resultados
El corazón de la ejecución consiste
en tres procesos
El proceso de
la Estrategia El proceso del
personal
El proceso de
las
operaciones
La ejecución es la principal tarea
de un líder de negocios
El líder debe estar a cargo de que las cosas se hagan al:
• Dirigir los tres procesos básicos
• Escoger a otros líderes
• Establecer la dirección estratégica
• Conducir las operaciones
Esas cosas son la sustancia de la ejecución y los líderes no pueden delegarlas sin importar el tamaño de la organización y deben dirigir esas cosas con intensidad y rigor
¿Entonces por qué la gente no lo
entiende…? El verdadero problema es que la ejecución no
suena muy sexy, ES ALGO QUE UN LIDER DELEGA
El desafío intelectual de la ejecución consiste en llegar al corazón de un problema por medio de un examen cuidadoso, persistente y constructivo
El liderazgo que carece de ejecución
está incompleto y no es efectivo
Fija metas y
Prioridades claras
• Los ejecutores están
donde está la acción
• Conocen ampliamente
sus organizaciones
• Conoce a su personal
realmente
• Debes forjar una conexión
personal
• El realismo es el corazón
de la ejecución
• No trata de evitar o
disimular la realidad (por
comodidad)
• No Quieren evitar las
conforntaciones
• Debes empezar a ser
relista contigo mismo
• Las metas no tienen
significado si nadie
las toma en serio
• Diga quién debe
hacer qué y cuándo
7 conductas esenciales que conforman el
primer elemento integrante de la ejecución
Conoce a tu personal
y a tu negocio
• Los líderes se
enfocan en un
número pequeño de
prioridades que todos
pueden comprender
• Pocas metas se
pueden cumplir más
fácilmente
Insiste en ser realista Da seguimiento
a las metas
Amplia la capacidad
de las personas por medio
De la dirección
• Si deseas que las
personas produzcan
resultados
específicos debes
recompensarlas de la
misma forma
• Se debe distinguir
entre quienes logran
los resultados y quien
no lo hace
• Dirección es la diferencia entre
impartir ordenes y enseñar a las
personas cómo lograr que las
cosas se hagan
• Observar las personas y dar
retroalimentación
• La habilidad para dirigir es el arte
de hacer preguntas que hagan
aparecer las realidades y
proporcionar a las personas la
ayuda que necesitan para
corregir los problemas
• Esta se amplia con educación de
sus subalternos
• Se debe tener fortaleza
emocional
• Esta proviene del
descubrimiento y del
dominio de uno mismo
• Conocer sus fortalezas y sus
debilidades
• 4 cualidades que constituyen
la fortaleza emocional:
• Autenticidad
• Conocimiento propio
• Autocontrol
• Humildad
Conócete a ti mismo
7 conductas esenciales que conforman el
primer elemento integrante de la ejecución
Recompensa a quienes
hacen las cosas
• Se enfocan a criterios equivocados
• Aceptan recoemndación ambigua y
carente de significado
• No se tiene un buen conocimiento de
los requisistosmismos del empleo
• No sabe que cosas debe hacer la
persona para tener éxito
• La mayoría de la gente conoce a
alguien que en la organización no
tiene un buen desempeño y se las
arregla para preservar el empleo la
razón, el líder carece de fortaleza
emocional para enfrentarlo
Falta de conocimiento
La mas importante: falta de compromiso personal
Personas =
Resultados
Falta de coraje
El factor de la comodidad psicológica 1 2
3 4
• No se le dedica tiempo a
la selección del personal,
no se toma como cosa
prioritaria
• Los líderes están cómodos
con las personas
• Han trabajado con ellos por
mucho tiempo y confían en
sus juicios
Por qué las personas correctas no
están en los trabajos adecuados
Transmiten energía a la
gente
Lograr que las cosas se
hagan por medio de
otras personas
Tienen una actitud
decidida ante los
problemas díficiles
¿Qué clase de personas estás
buscando? Como obtener a las personas correctas para los trabajos adecuados
Dan seguimiento
• Asegura que las personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado
• Pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas y las acciones
• Obliga a lograr la especificidad que es esencial para sincronizar las partes en movimiento de una organización
Nunca des por terminada una reunión sin aclarar cuál será el seguimiento, quién lo hará, y cuando tendrá lugar la próxima revisión, así como quienes participaran
¿Qué logra el seguimiento?
Resumen El líder debe estar a cargo de que las cosas se hagan
al:
• Dirigir los tres procesos básicos
• Escoger a otros líderes
• Establecer la dirección estratégica
• Conducir las operaciones
Esas cosas son la sustancia de la ejecución y los líderes no pueden delegarlas sin importar el tamaño de la organización y debe dirigir esas cosas con intensidad y rigor
El proceso de las operaciones: creando el
vínculo con la estrategia y el personal
El proceso de la estrategia define dónde quiere ir el negocio, y el proceso del personal define quién lo va a llevar a ese lugar, el plan operativo proporciona el camino para esas personas, el plan operativo se enfoca en los cómos
La importancia de la SINCRONIZACION
La sincronización es fundamental para logra la excelencia en la ejecución y para proporcionar energía la corporación
La SINCRNIZACION significa que todas las partes en movimiento de la organización tienen PREMISAS comunes sobre el ambiente externo para el año de operaciones y una comprensión común, la mano izquierda sabe lo que está haciendo la derecha, incluye hacer que las que las metas de las partes interdependientes correspondan entre si, y logra que haya una vinculación de las prioridades en otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos
PREMISAS SÓLIDAS: LA CLAVE PARA
FIJAR METAS REALISTAS
¿de qué tipo de premisas estamos hablando?, las premisas cubren muchos campos; todo aquello que pueda afectar tu negocio requiere de algún tipo de premisa, veamos algunas
• ¿Quién es el cliente?
• ¿Cómo compra y por qué?
• ¿Cuál es la necesidad?
• ¿Cuánto durará la necesidad?
• ¿Qué está haciendo la competencia?
• ¿Es tu propuesta de valor lo suficientemente buena?
• ¿Qué sabes a cerca de los productos que tu competencia piensa introducir?
• ¿Atacaran tu territorio?
Tus proveedores:
• ¿Serán capaces de entregar suficientes insumos, justo a tiempo, a los precios correctos?
Tus canales de distribución
• ¿Están entregando tus productos a tiempo y facturando con precisión?
• ¿cuentas con os mejores canales?
La economía
• ¿Cuáles la perspectiva no solo en su conjunto si no en los segmentos y regiones que tu atiendes?
La elaboración del plan operativo
Una vez que se han fijado las premisas el siguiente paso en el proceso de las operaciones es la creación del plan operativo mismo que tiene lugar en la revisión operativa
Es un proceso de tres partes
• Fija tus objetivos
• Desarrolla planes de acción
• Obtener el acuerdo de todos los participantes, establecer medidas para dar seguimiento con el fin de asegurarse que las personas están cumpliendo sus compromisos o para implementar mediadas correctivas si no lo hacen
El arte de hacer compensaciones
Los resultados del proceso de las
operaciones
Un resultado del proceso de las operaciones
consiste en identificar objetivos que reflejan
de manera clara y especifica no sólo lo que el
negocio desea lograr si no aquello que tiene
probabilidades de lograr, debido a que están
basados en premisas más relistas y en las
maneras de lograr dichos objetivos
Las revisiones operativas son soberbias
sesiones de dirección
El seguimiento y las contingencias
El líder debe estar seguro de que cada persona se ha llevado la información correcta y ha asumido la responsabilidad por lo que él o ella ha acordado
Una técnica poderosa consiste en enviar a cada persona un memorando que mencione los detalles de los acuerdos
Otras dos partes del seguimiento son los planes de contingencia y las revisiones trimestrales
Las revisiones trimestrales permiten mantener actualizados los planes y reforzar la sincronización. También proporcionan al líder una buena idea acerca de las personas que están al tanto de sus negocios, de quienes no lo están y de lo que estas últimas necesitan hacer
Diez cosas
por hacer 3
1. Ocúpese de los detalles oportunamente
2. Nunca salga de una reunión sin decir que se hará, quién lo hará y para cuando
3. Póngase metas realistas y esfuercece al máximo por cumplirlas
4. Haga que el aprendizaje le agregue valor
5. Haga seguimiento
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