Programmamanagement (PGM) is een manier van managen of besturen van een complex van onderling samenhangende projecten en andere inspanningen dat van eminent belang is, maar niet past binnen de normale werkwijze van de permanente organisatie. PGM is daarmee een uitstekend handvat voor de permanente organisatie om extra aandacht tijdelijk doelgericht te organiseren. Helmuth Stoop De essenties van Programmamanagement Whitepaper
12
Embed
De essenties van Programmamanagement - Twynstra Gudde · De essenties van Programmamanagement | 3 De stadia van een programma Elk programma doorloopt een drietal stadia. In elk stadium
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Programmamanagement (PGM) is een manier van managen of besturen
van een complex van onderling samenhangende projecten en andere
inspanningen dat van eminent belang is, maar niet past binnen de
normale werkwijze van de permanente organisatie. PGM is daarmee
een uitstekend handvat voor de permanente organisatie om extra
aandacht tijdelijk doelgericht te organiseren.
Helmuth Stoop
De essenties van Programmamanagement
Whitepaper
2 | De essenties van Programmamanagement
De essenties van de programma-aanpak (PGA)
De programma-aanpak zit tussen routinematig en improviserend werken in en kenmerkt zich
door een doelengerichte en gestructureerde werkwijze om complexe inspanningen in samen-
hang, beheerst te laten verlopen of doelen beheerst na te laten streven. Deze aanpak blijkt
vaak nuttig, nodig en zinvol om strategische heroriëntaties te effectueren of richt zich op zaken
waaraan men tijdelijk extra energie of aandacht wil besteden.
Het voordeel van programmamanagement is dat gewenste doelen goed kunnen worden afge-
stemd op de beschikbare middelen en dat de inspanningen op een gecoördineerde en gestruc-
tureerde manier worden gerealiseerd. De doelen zijn daardoor realistischer. Dit geldt zowel voor
veranderprogramma’s als voor beleidsprogramma’s.
De programma-aanpak heeft meerwaarde wanneer:
- men zaken nastreeft die weliswaar beïnvloedbaar, maar niet volledig maakbaar zijn
- zeker in die situaties waarbij meerdere organisaties autonoom ten opzichte van elkaar
opereren en de gewenste verbetering niet vanzelf ontstaat of kan worden
- afgedwongen
- de doelen complex, vaag of zelfs tegenstrijdig zijn
- als de organisatie een belangrijke verandering wil effectueren
- als men eigenschappen van een organisatie, markt of regio wil veranderen
- als men wil voorkomen dat de organisatie aandacht, energie en geld te zeer zal versnippe-
ren.
Situaties waarin de programma -aanpak toegepast wordt, zijn bijvoorbeeld:
- de ontwikkeling van nieuwe product-markt-menscombinaties
- organisatiebrede verbetering van flexibiliteit, creativiteit, efficiëntie en effectiviteit
organisatiebrede invoering van kwaliteitszorg, milieuzorg, arbeidsomstandigheden, zorg en
dergelijke
- fusie-implementaties herstructureringen van organisaties stads- en streekontwikkeling
- beleidsplanning en implementatie daarvan
- integrale upgrading van (technische) automatisering
- research en ontwikkelingsprogramma’s.
Een tweetal definities
Een programma is het unieke en tijdelijk geheel van projecten en inspanningen dat
beheerst en in onderlinge samenhang moet worden uitgevoerd om één of meer com-
plexe strategische doelstellingen met minimale risico’s en beperkte middelen te realise-
ren en dat niet past binnen de normale werkwijze van de permanente organisatie(s).
PGM is het besturen (managen; plannen en bewaken) van een programma.
De essenties van Programmamanagement | 3
De stadia van een programma
Elk programma doorloopt een drietal stadia. In elk stadium vinden projecten en inhoudelijke
inspanningen plaats. Aantal, omvang en niveau van de uitvoering van projecten en inspannin-
gen verschillen veelal per stadium in het programma.
Bij het opbouwstadium, de start-up van een programma, gaat het vooral om de doelbepaling en
de afbakening van het programma. Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen ‘schone starts’ en
‘vastgelopen situaties’, die een herkansing moeten krijgen.
In het effectueringsstadium ligt de nadruk op de uitvoering van projecten en inspanningen ten-
einde de doelen zo effectief mogelijk na te streven.
Bij het afbouwstadium ligt de nadruk op de overdracht van d e uitkomsten van het programma.
Opbouwstadium Oriënteren
- bepalen of er een programma is
- globaal afbakenen programma
Plan vormen voor opbouw
- formuleren DIN/DIM
- opstellen programma startplan
Effectuerings-stadium
- uitvoeren inspanningen
- (her-) formuleren DIN/DIM
- overdragen/verzilveren uitkomsten
Afbouwstadium Plan vormen voor afbouw
- afronden inspanningen
- opstellen programma stopplan
Overdragen
- overdragen/verzilveren uitkomsten
- overdragen inspanningen
Figuur 1: Programmamanagement per stadium
4 | De essenties van Programmamanagement
Relevante inhoudelijke instrumenten die bij een programma -aanpak worden gehanteerd
zijn bijvoorbeeld het Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN), de projectaanpak, veranderkunde,
teamvorming en dergelijke.
De programma-aanpak die Twynstra Gudde heeft ontwikkeld bestaat uit vijf kernprocessen:
programmeren, besturen, autoriseren, organiseren en samenwerken.
Programmeren: is het specificeren van de na te streven doelen, het bepalen van de daarop
gerichte inspanningen, het identificeren/bepalen van de ervoor benodigde
midden.
Besturen: richt zich op het bewaken van de voortgang van het programma.
Autoriseren: besluitvorming over doelen, selectie en prioritering van inspanningen, toe-
wijzing van middelen.
Organiseren: alle activiteiten die te maken hebben met het (in)formeel inrichten of rege-
len van de organisatorische condities voor een effectieve en efficiënte uit-
voering van het programma, waaronder het eenduidig invullen van de ver-
schillende rollen die in een programma gespeeld moeten worden.
Samenwerken: is essentieel voor en bij de uitvoering van programma’s. De bijdragen van
veel lagen en afdelingen in een organisatie (of soms: organisaties) komen
in een programma samen. Dat vergt het afspreken van spelregels en de
nodige vaardigheden van de spelers.
Hieronder gaan we dieper in op deze kernprocessen.
ProgrammerenBij het opbouwen en het afbakenen van het programma gaat het erom de veelheid aan projec-
ten of initiatieven zo te structuren dat een helder en eenduidig overzicht ontstaat van de weder-
zijdse relaties tussen deze inspanningen (bottom-up benadering). Of top-down geredeneerd,
als doelen helder zijn hoe voorkom je dan de chaotische situatie waarin door verschillende
partijen - onwetend van elkaar - verschillende initiatieven worden ondernomen. Een programma
kan dus op verschillende manieren worden ‘gemaakt’, zowel top-down als bottom-up.
Bij de top-down-benadering wordt het programma opgebouwd vanuit een door de organisa-
tie geformuleerde missie en gekozen doelstelling(en). Inspanningen worden geselecteerd en
geprioriteerd op de verwachte hoogste bijdrage aan het bereiken van de doelen. Zijn er al veel
lopende, autonome initiatieven en wil een organisatie deze doelgerichter gaan aanpakken dan
tot nu toe het geval was, dan kan worden gekozen het programma in te richten volgens de
bottom-up-werkwijze.
In de praktijk kent de opbouw van een programma vaak een gecombineerde aanpak, de doelen
van de organisatie in aanmerking nemend, worden de in uitvoering zijnde initiatieven getoetst
op hun bijdrage aan de doelen.
De essenties van Programmamanagement | 5
De afbakening van een programma en de samenhang tussen doelen en projecten kan worden
gevisualiseerd door middel van een Doelen-Inspanningen-Middelen Netwerk (DIM). In een DIM
worden de relaties weergegeven tussen de doelen die in het programma worden gesteld (wat
wil je bereiken), de daarop gerichte projecten (hoe wil je dat doen) en de daarvoor noodzakelijke
middelen.
Geredeneerd vanuit de vage maar richtinggevende ER-doelen (mooiER, grotER, betER, etc.)
moeten doelen op een lager niveau operationeel worden geformuleerd tot SMART-doelen (Spe-
cifiek, Meetbaar, geAccepteerd, Realistisch, en in Tijd te volgen). Omdat deze doelen meetbare
effecten hebben, is het mogelijk het programma gerichter te besturen.
Op het middelste niveau in het DIM staan de inspanningen vermeld. Inspanningen kunnen
bestaan uit routines, improvisaties en projecten, maar zijn altijd gericht op het leveren van een
bijdrage aan de hoger gelegen SMART -doelen. Een DIM geeft de weg aan waarlangs de hui-
dige inspanningen moeten leiden tot effecten in de toekomst.
Op het onderste niveau is van iedere inspanning de noodzakelijke middelen aangegeven.
Zodoende ontstaat de visuele vertaling van de vragen: wat willen we bereiken, wat moeten we
daarvoor doen en welke middelen vergt dit.
Tijdens het proces van programmeren worden doelen expliciet gemaakt, inspanningen
geselecteerd en geprioriteerd en noodzakelijke middelen geraamd.
Formuleren complex van inspanningen
Afstemmen van inspanningen
Zoeken naar gemeenschappelijke doelen
Ten behoeve van het:
- stellen van prioriteiten
- vermijden van lacunes / doublures
- bewaken van interfaces
Geformuleerde doelen
Autonome inspanningen
Figuur 2: De benaderingen bij de opbouw van een programma
6 | De essenties van Programmamanagement
De programmamanager stelt hierbij een plan op waarin wordt ingegaan op:
- welke doelen de organisatie nastreeft
- welke invloed de eigen organisatie heeft op het bereiken hiervan welke exogene factoren
van invloed zijn en hoe sterk die invloed is
- welke organisaties eventueel een bijdrage kunnen leveren aan het bereiken van het doel en
hoe sterk de invloed daarvan is
- welke verwachting men heeft van de bijdrage die een inspanning kan leveren aan het beha-
len van het doel
- welke aannames gelden bij het causale verband tussen het op te leveren resultaat en het
- gebruik er van, en
- welke aannames gelden bij het gebruik van een resultaat en het beoogde effect.
Op basis van het bovenstaande wordt een Doelen-Inspanningen-Middelen Netwerk, en de aan-
names, daarbij opgesteld.
Besturen van een programmaBesturing omvat twee aspecten: richting geven en op koers houden. Voor een programma heeft
richting geven altijd betrekking op het geheel van doelen, inspanningen en middelen. Ingrijpen
op één aspect werkt immers door op de andere. Bij het op koers houden van het programma
is er sprake van een cascade van opdrachtgever en opdrachtnemer, waarbij de bevoegdheden
gekoppeld zijn aan een mandaat om te handelen. Voor het gehele programma worden tussen
opdrachtgever en opdrachtnemer afspraken gemaakt over hantering van de THEFD (Tempo,
Haalbaarheid, Efficiëntie, Flexibiliteit, Doelgerichtheid) criteria, inclusief marges. Indien het
daarbij om projecten gaat worden per projectfase afspraken gemaakt over TGKIO (Tijd, Geld,
Kwaliteit, Informatie, Organisatie), inclusief marges. Besturing start met het in kaart brengen
van de informatiebehoefte van stakeholders als de opdrachtgever, capaciteitsmanagers en
financieel managers en de informatie die de programmamanager zelf nodig heeft om zicht en
grip te krijgen op zijn programma.
Die informatiebehoefte kan op vele terreinen betrekking hebben, zie figuur 3 hiernaast.
Bij Middelen gaat het bijvoorbeeld om het beschikbare budget en de aangegane verplichtingen.
Bij Inspanningen kan het naast geld gaan om de andere beheersaspecten zoals startdatum,
verwachte doorlooptijd en einddatum; scopewijzigingen, wijzigingen ten aanzien van verdeling
van rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Bij Resultaten of het daadwerkelijk wordt opgeleverd en wanneer het dan beschikbaar is, en
wat het gebruik ervan is.
Bij Effecten om de daadwerkelijk gemeten effecten, de mate waarin exogene factoren zich
gemanifesteerd hebben en in welke mate deze hebben doorgewerkt in het al dan niet halen
van het gestelde doel.
De essenties van Programmamanagement | 7
In overleg met capaciteitsmanagers en financieel managers moet vervolgens het DIM wor-
den geoperationaliseerd tot een concrete planning van inzet van middelen en activiteiten. Om
handen en voeten te geven aan beheersing van het gehele programma dienen sturingscriteria
te worden geselecteerd en geoperationaliseerd. Daarbij kan geput worden uit onderstaande
opties:
Tempo Haalbaarheid Efficiëntie Flexibiliteit Doel-gerichtheid
SMART-doelen
Worden de doelen op tijd gerealiseerd ?
Zijn mijn doe-len realiseer-baar?
Voegen de doelen waarde toe?
Kunnen de doelen worden bijgesteld?
Dragen de SMART-doelen voldoende bij aan de ER- doelen?
InspanningenWorden de in-spanningen op tijd uitgevoerd?
Zijn de inspanningen realiseerbaar?
Zijn de inspanningen rendabel?
Kunnen de inspanningen worden aange-past?
Dragen de inspanningen voldoende bij aan de SMART- doelen?
Middelen
Zijn de mid-delen op tijd beschikbaar en verbruikt ?
Zijn de midde-len beschikbaar en bruikbaar ?
Vragen de mid-delen offers?
Kunnen de middelen gerealloceerd worden?
Dragen de middelen vol-doende bij aan de inspannin-gen?
DoelenDoelenInspannings-
plannen
Middelen
Doelen Werkelijketoestand
ResultatenResultatenResultaten
Meten doel- relevantie
Meten effecten
Meten exogene factoren
Meten gebruik resultaten
Meten resultaten
Meten inspanningen
Meten middelen
Expliciteren
Uitvoeren
VerzilverenSpecificeren
Figuur 3: Metingen in een programma
Tabel 1: Informatievragen voor een programma
Criteria
Niveau
8 | De essenties van Programmamanagement
In het programmaplan wordt aangegeven welke criteria specifiek voor het desbetreffende pro-
gramma gelden. De selectie geschiedt aan de hand van de kritische succes- en faalfactoren
van het programma. Vervolgens worden de besturingscriteria geoperationaliseerd door aan te
geven:
- welke acties nodig zijn om de kritische succes- en faalfactoren te managen
- wat de indicatoren zijn en de bijbehorende eenheid
- wat de norm/eis met de bijbehorende marges is waarbinnen de programmamanager mag
sturen
- wat de meetmethode en de frequentie is, en wie de meting moet uitvoeren.
Als deze stappen zijn doorlopen kan de uitvoering daadwerkelijk starten. De programmama-
nager kan binnen zijn mandaat interventies plegen als het invulling geven aan zijn opdrachtge-
vende rol richting inspanningsleiders. Zo nodig maakt hij aanvullende afspraken met capaciteits-
managers over inzet mensen, en aanvullende afspraken met financieel manager over inzet geld.
Op in het programmaplan vastgelegde momenten, zorgt de programmamanager ervoor dat
de voortgangsmetingen worden uitgevoerd. De tabel van geoperationaliseerde sturingscriteria
biedt hiertoe houvast. Hij zet het resultaat van deze metingen af tegen planning c.q. aannames,
analyseert de resultaten en stelt verklaringen op voor eventuele afwijkingen. Binnen zijn man-
daat kan de programmamanager interventies plegen.
Hij stelt voortgangsrapportages op voor zijn opdrachtgever en formuleert voorstellen
voor interventies die buiten zijn mandaat liggen. Hij zorgt er voor dat deze voorstellen net zo
lang escaleren totdat het juiste autorisatieniveau is bereikt .
AutoriserenAlle vorige activiteiten leiden tot een geïntegreerd programmaplan. Dit programmaplan dient
als leidraad bij het opzetten en uitvoeren van een programma. Het plan is tevens de basis voor
de besluitvorming in en over het programma. Onvermijdelijke, gewenste, noodzakelijke of van-
zelfsprekende veranderingen in het programma moeten in een herzien programmaplan terecht
komen. Het vastleggen van gegevens in een programmaplan vereenvoudigt de communicatie
in en rond een programma. Daarnaast biedt het een gestructureerde leidraad voor de opzet en
uitvoering van het programma van begin tot eind.
OrganiserenVervolgens moet de organisatie van het programma worden vormgegeven. Het gaat
daarbij om het bepalen van de belanghebbenden en hun rollen, taken, verantwoordelijkheden
en bevoegdheden. De volgende stappen moeten hiervoor worden doorlopen:
- benoemen van de opdrachtgever van het programma met zijn taken,
- verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- in kaart brengen belanghebbenden bij het programma en de aard (omvang, richting en
kracht) van hun belang
De essenties van Programmamanagement | 9
- benoemen van de programmamanager met omschrijving van zijn taken
- verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- benoemen van inspanningsleiders met taken hun taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
- benoemen van de programmamedewerkers, met hun taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
- afstemming met leidinggevenden in hun rol als capaciteitsmanagers
- formuleren van systemen en procedures ten behoeve van programma en afstemming met
staande organisatie.
Het resultaat is een heldere beschrijving van de rollen, taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden.
Samenwerken: het spel spelenSamenwerken is essentieel voor en bij de uitvoering van programma’s. In de praktijk blijkt het
vaak lastig om een programma soepel te laten lopen, omdat het een hoge mate van samenwer-
king tussen alle lagen en afdelingen van een organisatie vergt.
Het kàn werken wanneer onderstaande essentiële zaken zijn vastgelegd en verankerd
(in denken en doen):
- de spelregels: een eenduidig taal- en begrippenkader rond programma’s en programma-
management, criteria wanneer iets een programma is, welke procedures daarbij gelden,
etc.
- het speelveld: soorten programma’s (thema- en/of doelgroepgericht), aard van de pro-
gramma’s (managen versus coördineren) en het actorenveld waarbinnen deze program-
ma’s worden uitgevoerd
- de spelers: een eenduidige vastlegging en invulling van alle belangrijke rollen/spelers: