ii UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE ADMINISTRACIÓN Una Institución dventista COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA UNIÓN PERUANA DEL SUR, 2014Tesis Presentada para optar el grado académico de M agíster en Administración de Negocios con mención en Gestión Empresarial Por David Echevarria MirandaÑaña, Lima, Perú 2014
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DEDICATORIA .................................................................................. ii AGRADECIMIENTOS ........................................................................ iiiTABLA DE CONTENIDO .................................................................. ivLISTA DE TABLAS ........................................................................... viiLISTA DE FIGURAS ......................................................................... viiRESUMEN ....................................................................................... viii ABSTRACT ....................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN ............................................................................... XCAPÍTULO I....................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 1 1 Descripción de la realidad problemática ...................................... 12 Antecedentes de la investigación ................................................ 33 Formulación del problema ........................................................... 53.1 Problema principal ...................................................................... 53.2 Problemas secundarios ............................................................... 54 Justificación y viabilidad .............................................................. 54.1 Justificación. ................................................................................ 54.2 Viabilidad. .................................................................................... 65 Objetivos...................................................................................... 65.1 Objetivo general. ......................................................................... 65.2 Objetivos específicos. .................................................................. 6CAPÍTULO II ................................................................................... 11 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN ................ 111 Marco histórico .......................................................................... 111.1 Historia de la Comunicación Organizacional ............................. 111.2 Historia de la Gestión Administrativa ......................................... 141.3 Historia de Unión Peruana del Sur ............................................ 162 Marco teórico ............................................................................. 222.1 Variable predictora: Comunicación Organizacional ................... 22
2.2 Variable criterio: Gestión Administrativa .................................... 29
3 Definición de Términos .............................................................. 354 Hipótesis .................................................................................... 374.1 Hipótesis principal ..................................................................... 37
4.2 Hipótesis específicas ................................................................. 375 Variables.................................................................................... 375.1 Variable predictora. ................................................................... 375.2 Variable de criterio. .................................................................... 385.3 Operacionalización de variables. ............................................... 39CAPÍTULO III ................................................................................... 45MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 45
1 Tipo de investigación ................................................................. 452 Diseño de investigación ............................................................. 453 Población y muestra ..................................................................... 473.1 Población ................................................................................... 473.2 Muestra ...................................................................................... 474 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................... 48CAPÍTULO IV .................................................................................. 51
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS................................. 511 Descripción de los resultados .................................................... 512 Prueba de hipótesis ................................................................... 532.1 Modelo 1 .................................................................................... 532.2 Modelo 2 .................................................................................... 562.3 Modelo 3 .................................................................................... 592.4 Modelo 4 .................................................................................... 62
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..................................................... 65CONCLUSIONES ............................................................................ 69RECOMENDACIONES .................................................................... 70LISTA DE REFERENCIAS .............................................................. 71ANEXOS .......................................................................................... 75
ANEXO A: Matriz de consistencia .................................................... 75 ANEXO B: Operacionalización de variables .................................... 76 ANEXO C: Validación de los instrumentos ...................................... 81
ANEXO D: Análisis de fiabilidad con el Alpha de Cronbach ............ 82 ANEXO E: Encuesta ........................................................................ 83
Tabla 1. Evolución de la Teoría General de la Administración 15Tabla 2. Distribución de Unión Peruana del Sur por instituciones 21Tabla 3. Distribución de Unión Peruana del Sur por campos 21Tabla 4. Operacionalización de variables 39Tabla 5. Población de estudio 47Tabla 6. Muestra del estudio 48Tabla 7. Descripción de la información demográfica 51
Tabla 8. Resumen del primer modelo 54Tabla 9. ANOVA 54Tabla 10. Coeficientes 54Tabla 11. Resumen del segundo modelo 57Tabla 12. ANOVA 57Tabla 13. Coeficientes 57Tabla 14. Resumen del tercer modelo 60Tabla 15. ANOVA 60Tabla 16. Coeficientes 60Tabla 17. Resumen del cuarto modelo 63Tabla 18. ANOVA 63Tabla 19. Coeficientes 63
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Iglesia Adventista del Séptimo Día en el mundo (2014) 18Figura 2. Organización de la Adventista del Séptimo Día en
Pérez (2000, p. 93), al referirse a la organización, comparte su
concepción, específicamente su definición siguiente:
La organización es algo que no es visible, es una red de relacionesexistentes que no puede constatarse por medio de los sentidos. Losmiembros de la organización no se relacionan conscientemente con laempresa real, sino con un constructor virtual que está mediado por elLenguaje.
La comunicación acentúa la importancia en las relaciones sociales,de ello se desprende la claridad, transparencia y solidez, de las cuales
dependen, en gran medida, las fortalezas y la productividad que toda
organización busca y el desarrollo social que anhela cada una de las
personas que la conforman:
Cuando se habla de comunicación en la organización, se hace
referencia a un sistema complejo compuesto por significación,información y relación, este no se trata solamente de emitir o impartirmensajes a través de cualquier medio, sino que se trata de saberconjugar las variables necesarias para que la comunicación produzcalos resultados perseguidos tanto por la organización, como por cadaindividuo al interior de esta y que sirva como mecanismo social para elfortalecimiento de relaciones tanto a nivel interno como externo(Rodríguez, 2005, p. 7).
Por tanto, al hablar sobre comunicación organizacional nos referimos
la comunicación organizacional se entiende como un conjunto detécnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo demensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre laorganización y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, todoello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápido losobjetivos (Fernández, 1991, p. 34).
Asimismo, su importancia en la gestión administrativa gira en gran
parte alrededor de la comunicación ejercida a nivel organizacional, en
especial en el presente siglo XXI.
Mientras la gestión administrativa es el proceso de diseñar y
mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos
cumplan de manera eficiente y eficaz objetivos específicos. Es un proceso
muy particular consistente en las actividades de planeación, organización,
dirección y control, desempeñadas para alcanzar los objetivos
preestablecidos con el uso adecuado de recursos humanos, físicos,
financieros y otros (Castro, 2007).
La comunicación en las organizaciones es una variable determinante
para el éxito institucional. La Iglesia adventista no es ajena a esta
experiencia, aunque en la gestión administrativa se le haya prestado
escasa atención originando que la información no llegue a las instancias
menores, tal como fue su deseo inicial. De este modo, pese a estar
señalados los canales de comunicación, los directivos no han entendido
aún la necesidad de una información, a la medida requerida, pertinente,
práctica y constantemente actualizada para aquellos empleados medios
quienes necesitan de ella para realizar su trabajo de una forma más
la importancia de construir y experimentar modelos conceptuales de
procesos en este campo. Fueron exploradas conc eptualmente “las
correlaciones de la comunicación de los jefes eficientes, la distorsión en elenvío de mensajes ascendentes del subordinado al jefe y la naturaleza de
la realimentación en la comunicación jefe-subordinado” (Fernández, 2001,
p. 109).
En la década del 80, hubo preocupación en las organizaciones para
entenderlas como sistemas, para explorar la comunicación como proceso,
y entender la forma cómo los integrantes de las organizaciones crean y
recrean significados compartidos. También se investigó y se trabajó sobre
la cultura organizacional y los procesos de comunicación con el fin de
alcanzar significados comunes, entendimientos y objetivos. Se habla
entonces de culturas fuertes y débiles, las que tienen relación con el estilo
gerencial y las historias, mitos, simbolismos y ceremonias.
En la década del 90, primó el enfoque del trabajo en equipo y la
concepción de que
la productividad en la organización es el resultado de la comunicaciónen todas direcciones: ascendente, descendente y horizontal. Estoimplica que el éxito de las organizaciones dependerá de que tan bienpuedan trabajar en equipo (…) toda la organización debe actuar como
un equipo, tomando decisiones y solucionando problemas en todoslos niveles de la organización (Fernández, 2001, p. 118).
En el siglo XXI, la comunicación organizacional muestra dos enfoques
que se contraponen:
Por un lado permanece la visión modernista de las organizacionescomo estructuras racionales cuyo instrumento principal para alcanzarel progreso y el orden es la comunicación; por otro, considera dos
nuevas voces teóricas: la teoría crítica y la perspectiva posmoderna,
que están generando formas alternas para el entendimiento de lacomunicación en las empresas e instituciones. El reto (…) esencontrar nuevas formas de organización productiva para el trabajoque den más poder a los individuos y mantengan, al mismo tiempo,
las practicas organizativas que sostienen el delicado balance entre elambiente, las familias y el trabajo (Fernández, 2001, p. 118).
1.2 Historia de la gestión administrativa
La práctica de la administración ha existido desde los tiempos más
remotos, los relatos judío –cristianos de Noé, Abraham y sus
descendientes, indican el manejo de gran número de personas y recursospara alcanzar una variedad de objetivos: gobernar ciudades y ganar
guerras. Muchos textos administrativos citan a Jetro, el suegro de Moisés,
como el primer consultor administrativo, él enseñó a Moisés los conceptos
de delegación, la administración por excepción y el alcance del control.
Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron los
resultados maravillosos de una buena práctica administrativa en la
producción de asuntos políticos, el advenimiento de Frederick W. Taylor y
la escuela de administración científica, iniciaron el estudio general de
administración como disciplina (Campos y Loza, 2011).
Los estudios relacionados con el análisis de gestión administrativa a
nivel mundial, han tenido un gran ascenso en los últimos años, unidos al
creciente interés de empresarios y gerentes en conocer las causas de los
problemas que presentan o han presentado en determinado periodo sus
organizaciones, determinar las posibles soluciones o en la búsqueda de
mejoras en procedimientos y estrategias gerenciales vanguardistas
amplificadora con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador.
Una de las variables principales de este modelo de gestión es la
comunicación (Morales, 2001, citado por Cedaro, 2007).
1.3 Historia de Unión Peruana del Sur
La Iglesia Adventista del Séptimo Día está constituida por personas
quienes creen ardientemente en la proximidad de la segunda venida de
Jesucristo, a esto se debe el término “adventistas”, mientras “Séptimo
Día” se refiere al día bíblico de adoración, el sábado, séptimo día de la
semana.
Su misión y servicio son descritas a continuación:
La Iglesia Adventista del Séptimo Día cree en la diversidad de dones yministerios utilizados para cumplir con su misión. Por esta razón,actúa en diferentes áreas realizando proyectos, programas y accionesestratégicas. A partir de la sede en América del Sur, llamada DivisiónSudamericana, los ministerios son responsables de la producción demateriales, documentos oficiales, y planificaciones generales quebenefician a ocho países (Iglesia Adventista del Séptimo Día, 2013).
La misión de la Iglesia Adventista del Séptimo Día es comunicar a
todas las personas el Evangelio eterno del amor de Dios en el contexto de
los mensajes angélicos de Apocalipsis 14:6-12, revelados en la vida,
muerte, resurrección y ministerio sacerdotal de Jesucristo, invitándolos a
aceptar a Jesús como su Salvador personal y a unirse a su Iglesia, y
asistiéndolos y edificándolos espiritualmente en preparación para su
breve regreso.
Su visión es: “En armonía con las grandes profecías de las Escrituras,
entendemos que el clímax del plan de Dios es restaurar toda su creación
Figura 1: Iglesia Adventista del Séptimo Día en el mundo (2014). Divisiones.http://www.adventistas.org/es/institucional/los-adventistas/adventistas-en-el-mundo/
Los adventistas del séptimo día se organizan en cuatro niveles, desde
cada miembro individual hasta la organización global:
a) La Iglesia local es un cuerpo organizado conformado por los
miembros individuales.
b) La Asociación/Misión local es un cuerpo organizado y conformado
por las iglesias de un estado, provincia o territorio.
c) La Unión está conformada por las asociaciones/misiones de los
campos dentro de un territorio más amplio. Por ejemplo, Unión
Sur-Brasileña, comprende los estados de la región Sur de Brasil.
d) La Asociación General es la unidad que incluye a toda la
organización, y está conformada por todas las divisiones de todo
el mundo. Las Divisiones son secciones de la Asociación General,
con responsabilidad administrativa atribuida para determinadas
La comunicación organizacional ocupa en la actualidad una singular
importancia debido a su uso para el logro de resultados planteados por
las organizaciones públicas y privadas:
La comunicación está siendo reconocida como una variable clave porquienes conducen las organizaciones, constituyéndose en una aliadapara conseguir los objetivos estratégicos en situaciones de cambio. Lacorrecta gestión de la comunicación dentro de las organizacionesreduce la posibilidad de los flujos incontrolados de información,disminuyendo así en un alto grado el riesgo de conflictos (Cedaro,2007, p. 1).
2.1.1 Concepto de comunicación organizacional
El concepto de comunicación se asocia a diferentes términos que
contribuyen a definirlo, describiendo mejor la compleja fenomenología
comunicativa, pues solo existe comunicación cuando entre los sujetos
ocurre un continuo, ininterrumpido y mutuo intercambio, no solo de
mensajes, sino de cierta afectividad y afinidad; por ejemplo, mutualidad,
reciprocidad, comunión, comunidad, posesión de algo en común,
intercambio, puntos de encuentro, espacios de debate, participación.
Por su parte, Cardona (2009, p. 65) afirma que:
La comunicación tiene su raíz en la palabra latina comunics, quesignifica común, que a su vez quiere decir poner a la luz de todos.La comunicación se da en el juego continuo y sin interrupción entre unreceptor y un emisor que todo el tiempo interactúan el papel, lacomunicación allí se ve con elementos constituyentes de los actoslingüísticos tales como las promesas, afirmaciones, juicios ydeclaraciones. Su continuo uso hace que se construya las realidadesy se fortalezcan toda clase de relaciones a nivel humana, por lo tantouno de los ejemplos en que se usa son los procesos de evaluación.
Rivera, Rojas y Álvarez (2005, p. 33) resaltan la comunicación y suuso en el presente siglo:
Es así que se afirma que la comunicación desde todas lasperspectivas de estudio (organizacional, comercial, interpersonal),conforma un conjunto de instrumentos, estrategias y accionesimportantes en el mundo empresarial, por ello al emplearlaadecuadamente puede llegar a convertirse en un factor clave de éxitoen las organizaciones del siglo XXI.
Para Fernández Collado (1991, p. 34), la comunicación organizacional
tiene un fin instrumental:
(…) la comunicación organizacional se entiende co mo un conjunto detécnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo demensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre laorganización y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes yconductas de los públicos internos y externos de la organización, todoello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápido los
objetivos.
Para Goldhaber (1998, p. 34), la comunicación organizacional
involucra las relaciones entre los individuos:
(…) ocurre en un sistema com plejo y abierto que es influenciado einfluencia al medio ambiente; implica mensajes, su flujo, su propósito,su dirección y el medio empleado; implica personas, sus actitudes,sus sentimientos, sus relaciones y habilidades, en síntesis la
Comunicación Organizacional es el flujo de mensajes dentro de una
organizacional: (a) la comunicación organizacional ocurre en un sistema
complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente; (b)
implica mensajes, redes, propósito, dirección y el medio empleado; (c)implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades. Teniendo en cuenta la complejidad de la comunicación
organizacional, se concluye que es una variable importante para gestionar
las organizaciones. Es importante tanto para quienes ejercen tareas
operativas, ya que pueden entender la razón de su función dentro de la
organización, como para quienes ejercen tareas de dirección, ya que si se
desea que la organización posea cierto grado de excelencia, sus
directivos deberán analizar los complejos procesos de la comunicación y
comprender la importancia de utilizarla correctamente para el logro de los
objetivos organizacionales.
Rebeil y RuizSandoval (1998) complementan la definición señalando
que comunicación organizacional:
Es la que se encarga de rescatar la contribución activa de todas laspersonas que integran una organización, tanto operativa comotangencialmente, y abrir espacios para la discusión de los problemas,buscando el logro de soluciones colectivas en beneficio del sistemapara hacerlo más productivo (Citado en García, 2011, p. 3).
De otro lado, la comunicación organizacional puede ser entendida de
tres maneras diferentes, como afirman Fernández (2002) y Andrade
(2005):
Como un fenómeno, es decir, conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y los
Como una disciplina, cuyo objeto de estudio es la forma como
ocurre el fenómeno comunicativo al interior de las organizaciones, y entre
éstas y su medio. Como un conjunto de técnicas y actividades, conducentes a facilitar
y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros, o entre la
organización y su medio, con el fin de que se logren los objetivos
organizacionales en el tiempo previsto.
Por último, cabe señalar que enviar y compartir información no esprecisamente comunicar, pues:
Para que haya comunicación es necesario que la información searecibida y entendida por el destinatario. La información que sólo setransmite, pero que no es recibida ni entendida, no fue comunicada.Comunicar significa conseguir que determinada información omensaje sean comunes para una o más personas (Chiavenato, 2005,p. 408).
2.1.2 Clasificación de la comunicación organizacional
Kreps (l995) distingue dos niveles que asumen funciones diferentes en
la cohesión y coordinación de la organización:
Comunicación interna: los mensajes se comparten entre los
miembros de la organización, la cual puede ser contemplada como
una red de comunicación tal y como se refleja en el organigrama.En este ámbito se suelen distinguir dos enfoques: la comunicación
operativa y la corporativa. La primera comprende el flujo de
información creado para trasmitir aspectos relacionados con el
funcionamiento de la organización, como mensajes relacionados
con instrucciones y sugerencias entre directivos y subordinados
Gestión Estratégica se desarrolla en los niveles de dirección; sus
decisiones y acciones son de carácter corporativo y de largo plazo.
Está relacionada con la definición general de la organización y suentorno.
Gestión Táctica es la base a la gestión estratégica por el impacto
de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende
unidades estratégicas y enmarca las funciones de organización y
coordinación.
Gestión Operativa se basa sobre la gestión táctica, sus decisiones
y acciones en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo
(maquinas e individuos) y determinando las funciones de ejecución
y control.
Existe una relación directa entre los tipos de gestión y las funciones
de la administración, la gestión estratégica combinada con la planificación
y la toma de decisiones, la gestión táctica relacionada con la organización
y coordinación; la gestión operativa comprende las funciones de ejecución
y control. La gestión administrativa es aplicable a nivel estratégico, táctico
y operativo, conjugado con las funciones básicas de la administración.
A partir de esta concepción se plantean modelos de gestión que sedefinen de la siguiente manera:
En la actualidad se define un modelo de gestión basado en buscar lacalidad y asegurarla controlando de modo sistemático todos losprocesos que influyen en su logro. No es una moda, sino un modeloorganizativo que incorpora muchos años de experiencias en lasbibliotecas: marketing, planificación, dirección por objetivos, control decostes, evaluación, análisis funcional. Lo que ocurre es que ahoraimpregna y reorienta todos los componentes de la organización.
Y en la gestión empresarial, la importancia de la comunicación fue
cobrando mayor relevancia, señalándose queLa gestión empresarial no es un valor absoluto en sí mismo, sino queestá poderosamente influida por valores sociales y culturales; que losdirectivos son, además de gestores, fabricantes de significados y desímbolos y que el mito y los rituales deben ser introducidos en elmanagement porque sus productos y/o servicios deben poseersignificados (Villafañe, 2000, citado en Acero et al., 2010, p. 16).
2.2.2 Teorías administrativas
Las teorías administrativas presentes hasta la actualidad y su
relación con la comunicación son evidentes en la evolución de ellas:
1) Teoría Clásica . Propone una forma sistemática de estudiar la
organización para establecer principios universales de
administración, haciendo énfasis en la estructura del trabajo y la
organización. Tuvo tres representantes: (a) Frederick Taylor, quien
basó en el análisis de los procesos de trabajo para estandarizarlos
proponiendo principios: la selección del personal, ésta debe ser
científica, los trabajadores son seres esencialmente económicos,
deben ser capacitados y especializados, los administradores
planean y los trabajadores trabajan, debe existir una definiciónclara de reglas, normas y roles, fundamentándose con lo último la
Teoría de la Administración Científica; (b) Henry Fayol quien desde
una teoría administrativa jerarquizó las líneas de poder, porque así
al dividir el trabajo podría ejercerse control, la supervisión y unas
jerarquías bien definidas optimizando la producción; (c) Max
Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles
al cambio.
Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el finde detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y
amenazas.
Crear un nuevo enfoque en la educación del recurso humano,
donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología.
Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien
diseñadas, planeadas y evaluadas.
La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a los
cambios que se susciten en el medio interno y externo, por lo tanto
la empresa debe ser innovadora.
Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para
ser competitivos.
3 Definición de términos
Comunicación organizacional. Fernández Collado (1991, p. 34) la
define:
(…) la comunicación organizacional se entiende como unconjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar yagilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de laorganización, entre la organización y su medio, o bien, influir enlas opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos yexternos de la organización, todo ello con el fin de que estaúltima cumpla mejor y más rápido los objetivos.
Gestión administrativa. La gestión administrativa es el proceso de
diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo los
ellos, una pieza importante en el engranaje de cualquier grupo social
definido (Rodríguez, 2005, p. 3).
4 Hipótesis
4.1 Hipótesis principal
La comunicación organizacional se relaciona significativamente con
la gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014.
4.2 Hipótesis específicas
a) La comunicación interna jerárquica (Unión – Campos) se
relaciona significativamente con la gestión estratégica en la
Unión Peruana del Sur, 2014.
b) La comunicación interna intermedia (Campos - Pastor) se
relaciona significativamente con la gestión táctica en la UniónPeruana del Sur, 2014.
c) La comunicación interna no jerárquica (Pastor – Líderes de
Iglesia) se relaciona significativamente con la gestión operativa
en la Unión Peruana del Sur, 2014.
5 Variables5.1 Variable predictora.
Comunicación organizacional.
Se define como:
(…) la comunicación organizacional se entiende como un conjuntode técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujode mensajes que se dan entre los miembros de la organización,entre la organización y su medio, o bien, influir en las opiniones,
aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de laorganización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor ymás rápido los objetivos (Fernández, 1991).
Indicadores.
Mensaje
Emisor
Medios
Retroalimentación
Receptor
5.2 Variable de criterio
Gestión administrativa
Se define como el proceso de diseñar y mantener un entorno en el
que, trabajando en grupo los individuos, logren de manera eficiente y
eficaz objetivos específicos. Es un proceso muy particular consistente en
las actividades de planeación, organización, dirección y control,
desempeñadas para alcanzar los objetivos preestablecidos con el uso
adecuado de recursos humanos, físicos, financieros y otros (Castro,
2007).
Indicadores.
Gestión Estratégica Jerárquica (Unión-Campos)
Gestión Estratégica Intermedia (Campos-Pastor)
Gestión Estratégica No Jerárquica (Pastor-Líderes de la Iglesia)
La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajesoportunamente.La Unión comunica a la
Asociación/Misión los mensajescompletos.
Emisor La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisorasertivo.La Unión cuando comunica a la
Asociación/Misión es emisor claro.Medios La Unión cuando comunica a la
Asociación/Misión usa los medios decomunicación eficientes.La Unión cuando comunica a la
Asociación/Misión usa los medios decomunicación funcionales.
Retro-alimentación
La Unión evalúa la comunicación conla Asociación/Misión.La Unión reitera la comunicación conla Asociación/Misión.La Unión, durante su proceso decomunicación, recibe sugerencias dela Asociación/Misión.
Receptor Durante el proceso de lacomunicación de la Unión, se percibela voluntad receptiva de la
La Asociación/Misión comunica alpastor los mensajes oportunamente.La Asociación/Misión comunica alpastor los mensajes completos.
Emisor La Asociación/Misión cuando
comunica al pastor es emisorasertivo.La Asociación/Misión cuandocomunica al pastor es emisor claro.
Medios La Asociación/Misión cuandocomunica al pastor usa los medios decomunicación eficientes.La Asociación/Misión cuandocomunica al pastor usa los medios decomunicación funcionales.
Retro-alimentación
La Asociación/Misión evalúa lacomunicación con el pastor.La Asociación/Misión reitera lacomunicación con el pastor.La Asociación/Misión durante suproceso de comunicación recibesugerencias del pastor.
Receptor Durante el proceso de lacomunicación de la Asociación/Misiónse percibe la voluntad receptiva delpastor.Durante el proceso de lacomunicación de la Asociación/Misiónse recibe la respuesta oportuna delpastor.
Comunicaci n Mensaje El pastor comunica a los líderes de 1 Nunca Los rangos
iglesia los mensajes con claridad. 2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
comprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión:12-48 puntos,a mayorpuntaje mayorincremento dela
comunicacióninterna no jerárquica.
El pastor comunica a los líderes deiglesia los mensajes oportunamente.El pastor comunica a los líderes deiglesia los mensajes completos.
Emisor El pastor cuando comunica a loslíderes de iglesia es emisor asertivo.El pastor cuando comunica a loslíderes de iglesia es emisor claro.
Medios El pastor cuando comunica a loslíderes de iglesia usa los medios de
comunicación eficientes.El pastor cuando comunica a loslíderes de iglesia usa los medios decomunicación funcionales.
Retro-alimentación
El pastor evalúa la comunicación conlos líderes de iglesia.El pastor reitera la comunicación conlos líderes de iglesia.Durante el proceso de comunicacióndel pastor recibe sugerencias de loslíderes de iglesia.
Receptor Durante el proceso de lacomunicación del pastor se percibe lavoluntad receptiva de los líderes deIglesia.Durante el proceso de lacomunicación del pastor se percibe larespuesta oportuna de los líderes deiglesia.
Gestión Gestión La Unión Peruana del Sur ha 1 Nunca Los rangos Cuestionario
La Unión Peruana del Sur hadifundido la visión de la iglesia en la
Asociación y Misiones.La Unión Peruana del Sur hadifundido los valores de la iglesia en la
Asociación y Misiones.La Unión Peruana del Sur hadifundido los objetivos de la iglesia enla Asociación y Misiones.
La Unión Peruana del Sur hadifundido las metas de la iglesia en la Asociación y Misiones.
GestiónEstratégicaIntermedia(Campos – Pastor)
La asociación /Misión ha difundido lamisión de la iglesia en los pastores.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
La Asociación/Misión ha difundido lavisión de la iglesia en los pastores.La Asociación/Misión ha difundido losvalores de la iglesia en los pastores .La Asociación /Misión ha difundido losobjetivos de la iglesia en los pastores.La Asociación/Misión ha difundido lasmetas de la iglesia en los pastores.
El pastor ha difundido la misión de laiglesia en los líderes de la iglesia.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
El pastor ha difundido la visión de laiglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido los valores de laiglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido los objetivos dela iglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido las metas de laiglesia en los líderes de la iglesia.
GestiónTáctica
La Unión Peruana del Sur tomadecisiones sobre la Asociación/Misión.
La Asociación/Misión toma decisionessobre el pastor distrital.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
La Asociación/Misión ha delimitado lasfunciones del pastor distrital.La Asociación/Misión realiza la
coordinación de actividades con elpastor distrital.GestiónTáctica NoJerárquica(Pastor – Líderes deIglesia)
El pastor toma decisionesadministrativas sobre los líderes de laiglesia.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 SiempreEl pastor ha determinado las
funciones de los líderes de la iglesia.El pastor realiza la coordinación deactividades con los líderes de laiglesia.
GestiónOperativa
GestiónOperativaJerárquica(Unión-campos)
La Unión Peruana del Sur hacapacitado a la Asociación/Misión entrabajo en equipo.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión:12-48 puntos,a mayorpuntaje mayorincremento dela gestiónoperativa.
La Unión Peruana del Sur, hadeterminado las funciones operativasespecíficas de la Asociación/Misión.La Unión Peruana del Sur hadeterminado sus funcionesespecíficas de la Asociación/Misión.La Unión Peruana del Sur realiza laevaluación a las funciones específicasde la Asociación/Misión.
GestiónOperativaIntermedia(Campos – Pastor)
La Asociación/Misión ha capacitado alpastor en trabajo en equipo.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
La Asociación/Misión ha determinadolas funciones operativas específicasdel pastor.
La Asociación/Misión ha determinadolas funciones específicas del pastor.La Asociación/Misión realiza laevaluación a las funciones específicasdel pastor.
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ANEXO A: Matriz de consistenciaTítulo del proyecto: Comunicación organizacional y gestión administrativa en la Unión Peruana del Sur, 2014
PROBLEMAS OBJETIVOS HIP TESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES METODOLOG A Problema general¿En qué medida serelacionan lacomunicaciónorganizacional y lagestión administrativa en
jerárquica (Unión – Campos) y la gestiónestratégica en la UniónPeruana del Sur, 2014?2.- ¿En qué medida serelacionan lacomunicación internaintermedia (Campos -Pastor) y la gestióntáctica en la UniónPeruana del Sur, 2014?3.- ¿En qué medida serelacionan lacomunicación interna no
jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia) y lagestión operativa en laUnión Peruana del Sur,2014?
Objetivo generalDeterminar la medida enque se relacionan lacomunicaciónorganizacional y lagestión administrativa en
la Unión Peruana delSur, 2014.
Objetivos específicos
1.- Determinar la medidaen que se relacionan lacomunicación interna
jerárquica (Unión – Campos) y la gestiónestratégica en la UniónPeruana del Sur, 2014.
2.- Determinar la medidaen que se relacionan lacomunicación internaintermedia (Campos -Pastor) y la gestióntáctica en la UniónPeruana del Sur, 2014
3.- Determinar la medidaen que se relacionan lacomunicación interna no
jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia) y lagestión operativa en laUnión Peruana del Sur,2014.
Hipótesis generalLa comunicaciónorganizacional se relacionasignificativamente con lagestión administrativa en laUnión Peruana del Sur,
2014.Hipótesis específicas
1.- La comunicación interna jerárquica (Unión – Campos) se relacionasignificativamente con lagestión estratégica en laUnión Peruana del Sur,2014.
2.- La comunicación internaintermedia (Campos -Pastor) se relacionasignificativamente con lagestión táctica en la UniónPeruana del Sur, 2014
3.- La comunicación internano jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia) serelaciona significativamentecon la gestión operativa enla Unión Peruana del Sur,2014.
Población y muestraLa población estaráconstituida por elpersonal de los 6campos misionerosconformado poradministradores,secretarios y pastoresde la Unión Peruanadel Sur, Perú,constituida por untotal de 268personas.La muestra posee uncarácterintencionado, laselección de lamuestra es NoprobabilísticaIntencionada, en lacual dicharepresentatividad seda en base a unaopinión o intenciónparticular de quieninvestiga, quedandoconformada por 260personas.
Mensaje La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes conclaridad.
1 Nunca2 A veces3 De vez en
cuando4 Siempre
Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión: 12-48 puntos, amayor puntaje
mayorincremento delacomunicacióninterna
jerárquica.
AdministradoresSecretariosPastores
Cuestionarioelaborado porCamacho yKatime (2010),adaptado parael presenteestudio por
Echevarría(2014).
La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajesoportunamente.La Unión comunica a la
Asociación/Misión los mensajescompletos.
Emisor La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisorasertivo.La Unión cuando comunica a la
Asociación/Misión es emisor claro.Medios La Unión cuando comunica a la
Asociación/Misión usa los medios decomunicación eficientes.La Unión cuando comunica a la
Asociación/Misión usa los medios decomunicación funcionales.
Retro-alimentación
La Unión evalúa la comunicación conla Asociación/Misión.La Unión reitera la comunicación conla Asociación/Misión.La Unión, durante su proceso decomunicación, recibe sugerencias dela Asociación/Misión.
Receptor Durante el proceso de lacomunicación de la Unión, se percibe
la voluntad receptiva de la Asociación/Misión.Durante el proceso de lacomunicación de la Unión, se recibe larespuesta oportuna de la
alimentación los líderes de iglesia.El pastor reitera la comunicación conlos líderes de iglesia.Durante el proceso de comunicacióndel pastor recibe sugerencias de loslíderes de iglesia.
Receptor Durante el proceso de lacomunicación del pastor se percibe lavoluntad receptiva de los líderes deIglesia.Durante el proceso de lacomunicación del pastor se percibe larespuesta oportuna de los líderes deiglesia.
GestiónAdministrativa
Gestiónestratégica
GestiónEstratégicaJerárquica(Unión – Campos)
La Unión Peruana del Sur hadifundido la misión de la iglesia en la
Asociación y Misiones.
1 Nunca2 A veces3 Frecuentemente4 Siempre
Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión: 12-48 puntos, amayor puntajemayorincremento dela gestiónestratégica.
La Unión Peruana del Sur hadifundido la visión de la iglesia en la
Asociación y Misiones.La Unión Peruana del Sur hadifundido los valores de la iglesia en la
Asociación y Misiones.La Unión Peruana del Sur hadifundido los objetivos de la iglesia enla Asociación y Misiones.La Unión Peruana del Sur hadifundido las metas de la iglesia en la
Asociación y Misiones.GestiónEstratégicaIntermedia(Campos – Pastor)
La asociación /Misión ha difundido lamisión de la iglesia en los pastores.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
La Asociación/Misión ha difundido lavisión de la iglesia en los pastores.
La Asociación/Misión ha difundido losvalores de la iglesia en los pastores.La Asociación /Misión ha difundido losobjetivos de la iglesia en los pastores.La Asociación/Misión ha difundido lasmetas de la iglesia en los pastores.
GestiónEstratégicaNoJerárquica(Pastor –
El pastor ha difundido la misión de laiglesia en los líderes de la iglesia.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
El pastor ha difundido la visión de laiglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido los valores de la
iglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido los objetivos dela iglesia en los líderes de la iglesia.El pastor ha difundido las metas de laiglesia en los líderes de la iglesia.
GestiónTáctica
GestiónTácticaJerárquica(Unión – Campos)
La Unión Peruana del Sur tomadecisiones sobre la Asociación/Misión.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
Los rangoscomprende alas medidasmínimas ymáximas decadadimensión: 12-48 puntos, amayor puntajemayorincremento dela gestióntáctica.
La Unión Peruana del Sur hadelimitado las funciones de la
Asociación/Misión.La Unión Peruana del Sur realiza lacoordinación de actividades con la
La Asociación/Misión toma decisionessobre el pastor distrital.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
La Asociación/Misión ha delimitado lasfunciones del pastor distrital.La Asociación/Misión realiza lacoordinación de actividades con elpastor distrital.
El pastor toma decisionesadministrativas sobre los líderes de laiglesia.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 SiempreEl pastor ha determinado las
funciones de los líderes de la iglesia.El pastor realiza la coordinación deactividades con los líderes de laiglesia.
GestiónOperativa
GestiónOperativaJerárquica(Unión-campos)
La Unión Peruana del Sur hacapacitado a la Asociación/Misión entrabajo en equipo.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando
4 Siempre
Los rangoscomprende alas medidas
mínimas ymáximas decadadimensión:12-48 puntos,a mayorpuntaje mayorincremento dela gestiónoperativa.
La Unión Peruana del Sur, hadeterminado las funciones operativasespecíficas de la Asociación/Misión.La Unión Peruana del Sur hadeterminado sus funcionesespecíficas de la Asociación/Misión.La Unión Peruana del Sur realiza laevaluación a las funciones específicasde la Asociación/Misión.
GestiónOperativa
La Asociación/Misión ha capacitado alpastor en trabajo en equipo.
La Asociación/Misión ha determinadolas funciones operativas específicasdel pastor.
3 De vez en cuando4 Siempre
La Asociación/Misión ha determinadolas funciones específicas del pastor.La Asociación/Misión realiza laevaluación a las funciones específicasdel pastor.
El pastor de la iglesia distrital realizatrabajo en equipo de los líderes.
1 Nunca2 A veces3 De vez en cuando4 Siempre
El pastor de la iglesia distrital hadeterminado las funciones operativasespecíficas de los líderes.El pastor de la iglesia distrital hadeterminado las funciones específicasde los líderes.El pastor de la iglesia distrital realizala evaluación a las funcionesespecíficas de los líderes.
3. ¿Estima usted que la cantidad de itemes que se utiliza son suficientes para tener una visióncomprensiva del asunto que se investiga?0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100
4. ¿Considera Ud. que si se aplicara este instrumento a muestras similares se obtendríandatos también similares?
ANEXO D: Análisis d e fiabilidad c on el A lph a de Cron bach
El método que se utiliza para comprobar la fiabilidad del cuestionario es el Alfade Cronbach. En este sentido, se trata de un índice de consistencia interna quetiene valores entre 0 y 1, sirve para comprobar si el instrumento evaluadorecopila información defectuosa y, por tanto, no nos llevaría a conclusionesequivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace medicionesestables y consistentes. La ecuación de Alfa de Cronbach es:
=1 + ( − 1)
Donden= el número de ítemsp= el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.
Para medir el nivel de confiabilidad del instrumento de medición de lasvariables “Comunicación Organizacional” y “Gestión Administrativa” se ha
recurrido a medir la consistencia interna mediante el Alfa de Cronbach.
Resumen del procesamiento de los casos Escala para interpretar el
coeficiente deconfiabilidad
N % Rangos Magnitud
Casos Válidos 28 93,3 0,81 a 1,00 Muy altaExcluidosa 2 6,7 0,61 a 0,80 AltaTotal 30 100,0 0,40 a 0,60 Moderada
a. Eliminación por lista basada en todas lasvariables del procedimiento.
0,21 a 0,40 Baja0,01 a 0,20 Muy Baja
Fuente: Ruiz, 1998
Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos
0,929 72
Interpretación: De acuerdo a los resultados del análisis de fiabilidad se tiene0,929 puntos y, según la escala de valoración del coeficiente de confiabilidad,se determina que el instrumento de medición se aproxima a ser de consistenciainterna muy alta.
1 Instrumento de investigación: Cuestionario Encuesta 1
ESCUELA DE POSGRADO
CUESTIONARIO
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
FINALIDADEl instrumento tiene la finalidad de conocer su percepción sobre la comunicaciónorganizacional en la Unión Peruana del Sur.
INSTRUCCIONESLa presente encuesta se lleva a cabo con fines institucionales, los datos revelados enella serán tratados con reserva.Es muy importante que la encuesta se complete en forma individual. Por favor, marque“X” donde corresponda y responder donde se requiera. Le solicitamos que lea las preguntas tranquilamente y que dé respuesta a todas ellas. Agradecemos anticipadamente su colaboración.
ESCALA DE VALORACIÓNSiempre 4De vez en cuando 3 A veces 2Nunca 1
SECCIÓN PRIMERA
Es de nuestro interés conocer sus datos personales, a fin de conocer su opiniónrespecto de ésta y futuras actividades.
Género: Masculino d Femenino d
Edad: 20 – 30 d 31 – 40 d 41 – 50 d 51 – 60 d 61 – más d
Educación: CESU d Universidad d
Cargo: Administradord Departamental d Pastor d
Años de servicio: ____________________________________________
Campo de trabajo: UPS/Sede d APC d MOP d MAC d MPS d
MLT d MSOP d
SECCIÓN SEGUNDA
Marque con una X el número que usted considera conveniente, teniendo en cuenta elvalor de cada ítem, valorando de 1 a 4, donde 1 significa “nunca”, 2 “a veces”, 3 “devez en cuando” y 4 “siempre” .
Nº DIMENSIONES/ITEMS VALORACIÓN
COMUNICACIÓN INTERNA JERÁRQUICA (Unión-Campos)
Mensaje1 La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes con claridad. 1 2 3 42 La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes
oportunamente. 1 2 3 4
3 La Unión comunica a la Asociación/Misión los mensajes completos. 1 2 3 4 Emisor 4 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisor
asertivo. 1 2 3 45 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión es emisor claro. 1 2 3 4 Medios
6 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión usa los medios decomunicación eficientes. 1 2 3 4
7 La Unión cuando comunica a la Asociación/Misión usa los medios decomunicación funcionales. 1 2 3 4
Retroalimentación 8 La Unión evalúa la comunicación con la Asociación/Misión. 1 2 3 49 La Unión reitera la comunicación con la Asociación/Misión. 1 2 3 4
10 La Unión, durante su proceso de comunicación, recibe sugerencias dela Asociación/Misión. 1 2 3 4
Receptor
11 Durante el proceso de la comunicación de la Unión, se percibe lavoluntad receptiva de la Asociación/Misión. 1 2 3 4
12 Durante el proceso de la comunicación de la Unión, se recibe larespuesta oportuna de la Asociación/Misión. 1 2 3 4
COMUNICACIÓN INTERNA INTERMEDIA (Campos-Pastor)
Mensaje13 La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes con claridad. 1 2 3 414 La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes
oportunamente. 1 2 3 4
15 La Asociación/Misión comunica al pastor los mensajes completos. 1 2 3 4 Emisor 16 La Asociación/Misión cuando comunica al pastor es emisor asertivo. 1 2 3 417 La Asociación/Misión cuando comunica al pastor es emisor claro. Medios
18 La Asociación/Misión cuando comunica al pastor usa los medios decomunicación eficientes. 1 2 3 4
19La Asociación/Misión cuando comunica al pastor usa los medios decomunicación funcionales. 1 2 3 4
Retroalimentación 20 La Asociación/Misión evalúa la comunicación con el pastor. 1 2 3 4
21 La Asociación/Misión reitera la comunicación con el pastor. 1 2 3 422 La Asociación/Misión durante su proceso de comunicación recibe
sugerencias del pastor. 1 2 3 4
Receptor
23 Durante el proceso de la comunicación de la Asociación/Misión sepercibe la voluntad receptiva del pastor. 1 2 3 4
24 Durante el proceso de la comunicación de la Asociación/Misión serecibe la respuesta oportuna del pastor. 1 2 3 4
COMUNICACIÓN INTERNA NO JERÁRQUICA (Pastor-Líderes de Iglesia) Mensaje 25 El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes con claridad. 1 2 3 4
26El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajesoportunamente. 1 2 3 427 El pastor comunica a los líderes de iglesia los mensajes completos. 1 2 3 4
Emisor 28 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia es emisor
asertivo. 1 2 3 4
29 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia es emisor claro. 1 2 3 4 Medios
30 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia usa los medios decomunicación eficientes. 1 2 3 4
31 El pastor cuando comunica a los líderes de iglesia usa los medios decomunicación funcionales. 1 2 3 4
Retroalimentación
32 El pastor evalúa la comunicación con los líderes de iglesia. 1 2 3 433 El pastor reitera la comunicación con los líderes de iglesia. 1 2 3 434 Durante el proceso de comunicación del pastor recibe sugerencias de
los líderes de iglesia. 1 2 3 4
Receptor 35 Durante el proceso de la comunicación del pastor se percibe la
voluntad receptiva de los líderes de Iglesia. 1 2 3 4
36 Durante el proceso de la comunicación del pastor se percibe larespuesta oportuna de los líderes de iglesia. 1 2 3 4
Si tuviera Ud. algún comentario. Le pedimos que lo haga.……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
Le reiteramos nuestro agradecimiento por la atención brindada.
2 Instrumento de investigación: Cuestionario Encuesta 2
ESCUELA DE POSGRADO
CUESTIONARIOGESTIÓN ADMINISTRATIVA
FINALIDADEl instrumento tiene la finalidad de conocer su percepción sobre la gestiónadministrativa en la Unión Peruana del Sur.
INSTRUCCIONESLa presente encuesta se lleva a cabo con fines institucionales, los datos revelados enella serán tratados con reserva.
Es muy importante que la encuesta se complete en forma individual. Por favor, marque“X” donde corresponda y responder donde se requiera. Le solicitamos que lea las preguntas tranquilamente y que dé respuesta a todas ellas. Agradecemos anticipadamente su colaboración.
ESCALA DE VALORACIÓNSiempre 4De vez en cuando 3 A veces 2Nunca 1
SECCIÓN PRIMERA
A continuación, le presentamos la siguiente pregunta: ¿Con qué frecuencia está deacuerdo con las siguientes afirmaciones, valorando de 1 a 4, donde 1 significa “nunca”y 4 “siempre”?
Nº DIMENSIONES/ITEMS VALORACIÓN
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Gestión Estratégica Jerárquica (Unión – Campos)
1 La Unión Peruana del Sur ha difundido la misión de la iglesia en la Asociación y Misiones. 1 2 3 4
2La Unión Peruana del Sur ha difundido la visión de la iglesia en la Asociación y Misiones. 1 2 3 4
16 La Unión Peruana del Sur toma decisiones sobre la Asociación/Misión. 1 2 3 417 La Unión Peruana del Sur ha delimitado las funciones de la
Asociación/Misión. 1 2 3 4
18 La Unión Peruana del Sur realiza la coordinación de actividades con la Asociación/Misión. 1 2 3 4
Gestión Táctica Intermedia (Campos-Pastor) 19 La Asociación/Misión toma decisiones sobre el pastor distrital. 1 2 3 420 La Asociación/Misión ha delimitado las funciones del pastor distrital. 1 2 3 4
21 La Asociación/Misión realiza la coordinación de actividades con elpastor distrital. 1 2 3 4
Gestión Táctica No Jerárquica (Pastor – Líderes de Iglesia)22 El pastor toma decisiones administrativas sobre los líderes de la
iglesia. 1 2 3 4
23 El pastor ha determinado las funciones de los líderes de la iglesia. 1 2 3 424 El pastor realiza la coordinación de actividades con los líderes de la
iglesia. 1 2 3 4
GESTIÓN OPERATIVA
Gestión Operativa Jerárquica (Unión – Campos)
25 La Unión Peruana del Sur ha capacitado a la Asociación/Misión entrabajo en equipo. 1 2 3 4
26 La Unión Peruana del Sur, ha determinado las funciones operativas
específicas de la Asociación/Misión.1 2 3 4
27 La Unión Peruana del Sur ha determinado sus funciones específicas 1 2 3 4