Date de Soutenance 22 Juin 2012
Date de Soutenance 22 Juin 2012
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REMERCIEMENTS
L’obtention de ce diplôme ne serait possible sans la grâce de Dieu.
La rédaction de ce mémoire m’a permis de rencontrer des gens nouveaux, qui m’ont
apporté beaucoup d’aide et de soutien dans mes recherches et que je souhaite aujourd’hui
exprimer toute ma gratitude.
Tout d’abord, je tiens à remercier mon encadreur pédagogique, maître de
conférences, Monsieur RANDRETSA Maminavalona, ainsi que mon encadreur
professionnel, Monsieur RAMPANJATO Andry, expert comptable et financier, pour leurs
directives, collaborations et aides précieuses sans qui l’achèvement de ce travail aurait été
beaucoup plus difficile.
Je tiens à remercier aussi Monsieur David Olivaniaina RAKOTO, Directeur des
études du DESS option « Entreprise, Coopérative et Association » de l’Université
d’Antananarivo ainsi qu’à tous les enseignants de la formation dont les enseignements et
conseils judicieux nous ont permis d’en arriver là.
J’adresse un profond remerciement à toutes les personnes qui m’ont aidées dans la
documentation mais aussi et surtout pendant mes descentes sur terrain, dont :
les éleveurs enquêtés sur place ;
à tout le personnel de l’AVITECH, MADAKOHO, FANASOA ;
au responsable de la documentation de la MPE ;
au responsable de la documentation du Ministère de l’agriculture, de l’élevage et
de la Pèche.
Enfin et non de moindres, je tiens à remercier ma famille pour tout leur soutien,
autant moral que matériel. Sans oublier tous ceux qui ont contribués de près ou de loin à
la réalisation de ce travail de recherche.
Nous espérons que notre travail, bien qu’il soit relativement modeste, contribuera à
la réflexion sur le développement économique, surtout dans la mise en œuvre du concept
de développement local à Madagascar.
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LISTE DES ABREVIATIONS
- % : pour cent
- °C : degré Celsius
- AVITECH : Aviculture Technique
- CA HT : Chiffre d’affaires Hors Taxe
- C.A.F : Capacité d’autofinancement
- CF : Charge Fixe
- CV : Charge Variable
- EBE : Excédent Brut d’Exploitation
- ESSA : Ecole Supérieure des Sciences Agronomiques
- SARLU : Société à Responsabilité Limitée Unipersonnelle
- FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
- I O V : Indicateurs Objectivement Vérifiables
- ITAVI: Institut Technique de l’Aviculture
- JIRAMA : Jiro sy Rano Malagasy
- MCV : Marge sur coût variable
- MAEP : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche
- M.P.E : Maison du Petit Elevage
- PESTEL : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique,
Légale
- PIB : Produit Intérieur Brut
- PPDC : Produit, Prix, Distribution, Communication
- PRDR : Programme Régional de Développement Rural
- SR : Seuil de Rentabilité
- SWOT : Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats
LISTE DES TABLEAUX
- Tableau n°1 : Les souches des poules pondeuses
- Tableau n°2 : La situation géographique de Manjakandriana
- Tableau n°3: Température de la Région de l’Imerina Central
- Tableau n°4 : Manjakandriana : Description générale
- Tableau n°5: Tableau de l’offre locale
- Tableau n°6: Nombre d’œufs produits
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- Tableau n°7: Prix pratiqués actuels
- Tableau n°8: Diagramme de Gantt
- Tableau n°9: Evolution de l’effectif du cheptel pour la première année
- Tableau n°10: Evolution de l’effectif du cheptel pour la deuxième année
- Tableau n°11: Evolution de l’effectif du cheptel pour la troisième année
- Tableau n°12: Production pour la première année
- Tableau n°13: Production pour la deuxième année
- Tableau n°14: Prévisions de la production pour les trois années consécutives
- Tableau n°15: achat de poussins
- Tableau n°16: achat de provendes
- Tableau n°17: achat de la première année
- Tableau n°18: achat pour les trois années consécutives
- Tableau n°19: Evolution des charges de l’année 1
- Tableau n°20: Evolution de prix des fournitures consommables
- Tableau n°21: Evolution des charges externes
- Tableau n°22 : Impôts et taxes
- Tableau n°23: Salaires mensuels
- Tableau n°24 : Evolution de la masse salariale
- Tableau n°25: Détermination du Fonds de Roulement Initial
- Tableau n°26: Immobilisations
- Tableau n°27 : Amortissements des immobilisations
- Tableau n°28 : Plan de financement
- Tableau n°29 : plan de remboursement
- Tableau n°30 : Compte de résultat prévisionnel pour les trois premières années
- Tableau n°31 : Bilan d’ouverture
- Tableau n°32 : Bilans prévisionnels
- Tableau n°33: Plan de trésorerie annuelle
- Tableau n°34: Trésorerie mensuelle de la première année
- Tableau n°35 : Opportunités et Menaces de l’entreprise par rapport à son
environnement externe
- Tableau n°36: Forces et Faiblesses de l’entreprise par rapport à son environnement
interne
- Tableau n°37 : Evolution de la valeur ajoutée
4
- Tableau n°38 : Ratio de rentabilité globale
- Tableau n°39: Ratio de rentabilité des capitaux propres
- Tableau n°40: Capacité d’autofinancement
- Tableau n°41 : Ratio de résultat financier
- Tableau n° 42 : Tableau différentiel
- Tableau n° 43 : Seuil de rentabilité
LISTE DES FIGURES
- Figure n°1: Districts de la Région Analamanga
- Figure n°2 : Diagramme du milieu humain
- Figure n°3 : Organigramme
- Figure n°4 : Analyse SWOT
5
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS………………………………………………………………….. 1
LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………….. 2
LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………. 2
LISTE DES FIGURES……………………………………………………………… 4
SOMMAIRE………………………………………………………………………….. 5
RESUME……………………………………………………………………………… 7
INTRODUCTION……………………………………………………………………. 8
PREMIERE PARTIE : GENERALITES ET ASPECTS THEORIQUES………...... 13
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET…………………………………….. 13
Section 1 : Présentation de l’aviculture………………………………………………. 13
Section 2 : Caractéristiques du projet……………………………………………...... 15
Section 3 : Présentation de la zone d’implantation………………………………….. 18
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING DU PROJET…. 22
Section 1 : Evaluation préliminaire du marché……………………………………… 22
Section 2 : Analyse de l’offre……………………………………………………….. 23
Section 3 : Analyse de la demande………………………………………………….. 25
Section 4 : Stratégie et plan marketing……………………………………………… 27
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET………………………………... 32
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION………………………………... 32
Section 1 : Mise en place des infrastructures………………………………………. 33
Section 2 : Matériels productifs utilisés……………………………………………. 33
Section 3 : Elevage proprement dit…………………………………………………. 36
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ET ETUDE
ORGANISATIONNELLE………………………………………...………………………38
Section 1 : Capacité de production envisagée……………………………………… 38
Section 2 : Aspect organisationnel…………………………………………………. 45
Section 3 : Fonds de roulement initial………………………………………………. 47
CHAPITRE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET…………………………….. 49
Section 1 : Coûts des investissements……………………………………………….. 49
Section 2: Analyse de rentabilité et étude de faisabilité…………………………….. 52
CHAPITRE VI : EVALUATION DU PROJET……………………………………. 58
Section 1 : Cadre logique…………………………………………………………… 58
6
Section 2 : Méthodes d’analyse……………………………………………………... 58
Section 3 : Evaluation économique du projet………………………………………… 62
Section 4 : Evaluation sociale……………………………………………………..... 63
Section 5 : Evaluation financière : analyse des ratios………………………………. 63
CONCLUSION……………………………………………………………………… 68
ANNEXES…………………………………………………………………………... 70
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………… 82
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………….. 85
7
RESUME
La filière avicole est une filière très prometteuse pour le développement de
l’économie malagasy. La réalisation de ce projet dans la région Analamanga, district de
Manjakandriana présente plusieurs avantages du point de vue social et économique.
Pourtant, ses effets négatifs sur l’environnement ne doit pas être négligés. La situation
géographique de la région favorise l’expansion de la filière avicole, c’est-à-dire la facilité
d’approvisionnement en intrant et facilité d’écoulement des produits. La filière est aussi
favoriser par le besoin croissant en engrais des activités agricoles, les fientes des poules
correspondent vraiment au besoin de la culture. La condition première du succès de
l’élevage réside dans la qualité des poussins, d’où l’importance de l’étude de cette filière.
On peut distinguer les trois stades de développement en alimentation : poussin, poulette et
pondeuse. En général, les techniques d’élevage doivent être respectées, c'est-à-dire la
propreté, les ratios alimentaires, la vaccination. Les prix de vente des produits sont définis
à partir des critères suivants : formulation des objectifs, coûts de production et prix de
revient, prix de marché L’impact de la filière œuf sur le développement de la région peut
être analysé à plusieurs niveaux. On peut voir, en termes d’emplois, c'est-à-dire le nombre
de personne plus ou moins impliqué dans la filière mais aussi en termes de production et de
revenus tirés de la vente des œufs.
Mots-clés : Manjakandriana, filière avicole, filière œuf, développement économique,
emplois, production, revenus
8
INTRODUCTION
La crise politique a secoué Madagascar depuis le début de l’année 2009 et n’a pas
manqué de laisser différents types de chocs, bouleversant de manière particulière la sphère
socio-économique malgache. Conjuguée avec les aléas climatiques qui ne cessent d’influer
chaque année sur les conditions de vie des ménages, elle ne fait qu’aggraver le phénomène
de pauvreté et de vulnérabilité du pays. En 2010, avec un indice de développement humain
égal à 0,435, Madagascar est classé à la 135è place sur 169 pays, ce qui l’a fait basculé
dans la catégorie des pays « à développement humain moyen » du côté des pays « à faible
développement humain » (1)
.
Dans le contexte qui prévaut dans le pays, la baisse des ressources du gouvernement et des
revenus des ménages, la montée du chômage et toutes autres déficits qui en découlent (en
terme de scolarisation des enfants, d’alimentation, de sécurité, etc.), font peser une grave
menace sur les progrès du pays relatifs à tous les domaines du développement humain.
Cette situation n’est plus à démontrer, la pauvreté est déjà une réalité, l’essentiel c’est de
trouver le remède à ces fléaux. Aujourd’hui, les stratégies de développement sont axées
vers une approche de plus en plus territorialisée. De ce fait, les solutions aux problèmes de
développement sont orientées vers la prise en compte de la réalité de la région concernée ;
d’où le terme de développement local. Dans cette démarche, la lutte contre la pauvreté doit
tenir compte des ressources régionales, de la dynamique locale et même les forces et
faiblesses de la région considérée. Les projets de développement sont donc réalisés avec la
participation de la population concernée dans la prise de décisions. Ainsi, chaque
commune doit faire ressortir leurs spécificités, qui peut constituer des forces voir une
opportunité de développement de la localité.
La conception et la réalisation d’un projet d’étude permettent à faire sortir notre pays dans
le monde de la pauvreté. D’où, la création et la mise en place de nouvelles entreprises
productives répondant surtout aux besoins des citoyens seraient en effet primordiale, d’une
part pour faire face au risque d’insécurité alimentaire, et d’autre part pour accroître le
niveau de la valeur ajoutée créée par les entreprises existantes.
(1 ) RAKOTONDRABE P, Evolution de la situation socioéconomique des ménages de la ville d’Antananarivo
depuis le début de la crise politique, 2011, page 10
9
Ce projet ou ce business plan ne se délimite pas dans un seul secteur mais s’entend dans
tous les secteurs d’activités tels que le secteur primaire, secondaire et tertiaire.
Ce présent business plan qu’on va développer s’intitule « la mise en place d’un centre de
production et de commercialisation des œufs dans la région Analamanga, District de
Manjakandriana » qui va répondre aux besoins du marché local et surtout à la recherche
du maximum de profit pour l’entrepreneur dans le domaine de l’exploitation.
L’œuf, produit de basse-cours est une source essentielle de protéines animales. Il constitue
un aliment de base dans l’alimentation humaine. D’après les recherches effectuées, on a pu
constater que le nombre des œufs produits n’est pas encore suffisant pour les besoins réels
des habitants de la grande ville (2)
. Cela signifie que les producteurs déjà existants ne sont
pas encore capables de combler, de satisfaire ou de subvenir aux besoins des
consommateurs que se soit en quantités ou en qualités.
Pour le district de Manjakandriana, il n’y a que quelques entreprises qui sont formelles
mais les autres sont toutes des petites entreprises informelles. C’est pour ça qu’on a conçu
ce présent business plan. Nous voulons promouvoir cette filière dans cette région. Ainsi, on
ne s’intéresse seulement à la production mais aussi à inciter les gens à créer leurs propres
entreprises. De plus, ce projet constituera un dossier d’appui pour les operateurs qui
désirent investir dans le domaine.
Lors de la recherche et des enquêtes effectuées, on a pu détecter quelques problèmes
autours de l’élevage des poules pondeuses. Le plus grand problème autour de l’élevage de
volailles, c’est la propagation de la maladie non maitrisée dans le monde entier, de la
grippe aviaire. Pour les petits éleveurs, ce qui rend difficile l’exploitation c’est le manque
de matériels de fabrication de provende adéquate à la norme d’élevage. Mais même s’ils
en existent, c’est réservé pour les grandes sociétés et ils sont très chers.
L’identification de ces problèmes nous a conduit à prendre avec soin notre opération car
l’ambition c’est d’avoir ne production de bonne qualité, le respect des normes, c'est-à-dire,
le respect de la traçabilité.
Malgré l’apparition de ces problèmes, le dit projet constituera un moteur de développement
pour Madagascar tels que :
- La création d’emploi qui permettra de diminuer le taux de chômage dans la région
où s’implante l’entreprise qui entrainera par la suite la chute de ce taux au niveau national.
(2)
Évolution de la tendance du marché de l’œuf, document MPE
10
- C’est une activité génératrice de revenus car elle crée de la valeur ajoutée.
- Ce projet favorise aussi le développement de l’élevage dans la zone.
- Augmentation de la quantité de produit sur le marché et l’amélioration de sa
qualité.
- L’existence d’engrais pour les agriculteurs qui travaillent dans la région
d’exploitation. Cela veut dire qu’on peut les aider à surmonter le problème de la hausse des
prix des engrais chimiques, en les octroyant des fientes qui sont biologiques et qu’on
pourra bénéficier à bas prix et en bonne quantité.
- Enfin, ledit dossier fournira l’étude de faisabilité de production et
commercialisation des œufs de poules et les renseignements nécessaires à sa réalisation.
Ainsi, « créer un centre de production et de commercialisation des œufs dans ce district
est Ŕil rentable que ce soit sur le plan économique que financier? »
Pour répondre à cette question, la présente étude se divise en deux parties.
La première partie dite « théorique » est la synthèse de nos lectures et développe les
éléments clés de notre problématique. Elle comprend deux chapitres. Dans le premier, nous
nous attellerons à définir la présentation générale du projet. Le deuxième chapitre présente
l’étude de marché ainsi que l’aspect marketing du projet.
La deuxième partie dite « pratique ou conduite du projet» est axée sur notre champ
d'étude. Le premier chapitre sera consacré à la technique de production. Nous y mettrons
ensuite, dans un second chapitre, un accent particulier sur la capacité de production
envisagée, ainsi que sur l’étude organisationnelle dudit projet. Les études financières où
seront présentés les coûts des investissements feront l’objet du troisième chapitre. Enfin,
des évaluations du projet qui permettent de connaitre la rentabilité de ce projet que ce soit
sur l’économie nationale et sur la vie sociale constitueront l'objet du quatrième et dernier
chapitre.
11
METHODOLOGIE DE RECHERCHE : TRAVAUX DE TERRAIN
→ Matériels et zone d’études
Zone d’études
La zone d’étude est le district de Manjakandriana. Elle se situe sur la Route
nationale RN2, à 45 km à l’Est d’Antananarivo.
Les éleveurs de poules pondeuses enquêtés
L’enquête s’est déroulée en grande majorité auprès des éleveurs. Ce sont des
paysans qui ne se contentent pas seulement d’élever des poules pondeuses mais pratiquent
aussi l’Agriculture en général. L’investigation s’est déroulée auprès des 2 éleveurs. Ils sont
répartis dans des villages différents au sein de la zone d’étude.
→ Méthodes utilisées
Documentation
Pour enrichir les connaissances sur l’élevage de poules pondeuses et sur la zone
d’étude, plusieurs documents ont été consultés. Des ouvrages au sein de l’E.S.S.A, de la
M.P.E, du CITE, du MAEP, du PRDR et bien d’autres encore ont été analysés.
Par ailleurs, des informations sur le web concernant l’aviculture ont été exploitées. La
documentation se déroule avant, pendant et après les descentes sur terrain.
Enquêtes
Les enquêtes constituaient la base de collecte de données. Elles sont axées
prioritairement sur le domaine concerné et réalisées auprès des différentes catégories
d’acteurs.
Typologie de l’enquête
L’enquête est de type direct. Elle est riche en informations grâce aux discussions avec les
agents et les éleveurs concernés. Ainsi des entretiens avec des éleveurs, des techniciens ont
été organisés dans ce sens.
Objectif de l’enquête
L’enquête a pour objectif de connaître les caractéristiques de l’élevage de volailles en
général, et de poules pondeuses en particulier, dans la zone d’étude. Elle aborde surtout
l’étude de la filière « œuf », la conduite d’élevage et les contraintes sur la production.
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Les questionnaires
Elaboration de questionnaire :
Une série de questions destinées aux éleveurs (voir annexe 1) a été établie. Celle-ci
a été appuyée par des fiches préparées avant la descente sur terrain. Les fiches d’enquête
sont remplies et servaient à harmoniser les résultats.
Test du questionnaire :
Un test préliminaire a été nécessaire au niveau des éleveurs pour savoir si on a posé
la bonne question. Ce test permettait d’avoir une idée des comportements que pouvaient
avoir les gens face aux questions. Il permettait aussi d’identifier les enquêtes en fixant
comme critère de choix : la représentativité des éleveurs, la facilité d’accès, le volontariat
et la motivation des éleveurs.
Difficultés de l’enquête
Perte de temps :
Les acteurs enquêtés n’ont pas le temps de discuter ou bien ils ne sont pas sur place.
Il faut alors revenir plusieurs fois. Quelquefois, un rendez-vous a du être fixé. En outre, on
a fait l’enquête à la ferme.
Les localités :
La zone d’étude est très vaste, ce qui représente une difficulté sur le déplacement et
la rapidité de l’enquête.
Côtés positifs de l’enquête
Les techniciens étaient accueillants. Ils nous ont aidés dans le déroulement des
travaux sur le terrain. Les éleveurs prenaient part à la discussion et à l’entretien. Ils
exposaient bien leurs problèmes et leurs motivations.
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PREMIERE PARTIE : GENERALITES ET ASPECTS THEORIQUES
Tout au long de cette partie, nous parlerons de tout ce qui concerne l’aviculture. Il
s’avère en effet, nécessaire avant tout autre chose de donner nos approches théoriques de
base et de faire une présentation de l’organisation à l’intérieur de laquelle nous allons
réaliser notre recherche et notre analyse.
Ce procédé vise à avoir une hypothèse et une illustration concrète sur ce que nous aurons
développé. C’est pourquoi, nous allons consacrer les deux chapitres de cette partie à la
présentation du projet qui font l’objet de notre analyse (premier chapitre), de l’étude de
marché ainsi que les aspects marketing du projet (deuxième chapitre).
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Ce chapitre montre la vue générale du projet. Il parle de l’entreprise et de ses
caractéristiques. Nous aborderons dans ce chapitre la présentation de l’aviculture, les
caractéristiques du projet et enfin, la présentation de la zone d’implantation de l’entreprise.
« Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau. Cette
réalisation est unique. Elle est éphémère et il faut un certain temps pour la réaliser.
Pour traduire une « idée » en « projet », il faut tout d’abord :
→ transformer l’idée en objectifs c'est-à-dire :
- techniques : ce qu’on veut faire ;
- de délai : en combien de temps ?
- de coût : avec quel budget ?
→ Ensuite, définir les moyens nécessaires
→ Enfin, prévoir l’organisation et la gestion du projet » (3)
Section 1 : Présentation de l’aviculture
Cette section nous donne une vue générale sur la mission et la raison d’être du projet.
Nous avons donc les sous sections à savoir :
(3) Cours Gestion de projet 4è année
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1-1 Historique :
Autrefois, les malgaches se sont consacrés sur l’élevage et l’agriculture. Ce sont
les métiers très anciens à Madagascar étant donné que 75 % (4)
de la population de
Madagascar vit dans le milieu rural. Alors le secteur primaire est très exploité surtout
jusqu’en 1960, c'est-à-dire l’année de l’indépendance de Madagascar.
A propos de l’élevage, plus précisément l’aviculture, les malgaches n’ont eu pas la
possibilité d’élever les poules pondeuses provenant des races étrangères. L’élevage
traditionnel occupe beaucoup de place dans la vie quotidienne des Malagasy. De plus, ils
ne se sont pas intéressés à un élevage dont les techniques utilisés sont très modernisées et
permettant d’avoir un rendement satisfaisant. Vu que la population ne cesse de s’accroitre
surtout à partir de l’année 1975, donc la demande en œufs ainsi augmente petit à petit. Par
conséquent, les produits n’étaient plus suffisants alors on a essayé de chercher de nouveaux
procédés pour améliorer le rendement en terme de qualité et de quantité. De ce fait, entre
les années 1975-1980, l’élevage de poules pondeuses a été introduit à Madagascar en
utilisant les races de poules étrangères dont les facultés de ponte sont très élevées car par
exemple, une souche peut donner jusqu'à 250 œufs par an contre 35 œufs issus d’une race
locale ou appelé aussi « Akoho gasy ».
Au début, peu de personne a exploité la filière, mais vu les résultats obtenus de l’élevage
qui sont très positifs en terme de qualité et surtout au point de vue financier, c'est-à-dire
que cette filière représente un grand bénéfice pour le promoteur, des entreprises ont été
mises en place pour développer la filière. L'intensification de l’aviculture a pris de l'essor
depuis près d’un demi-siècle et est devenue une profession pour beaucoup d’éleveurs situés
près des grandes agglomérations urbaines. (5)
1-2 Souches :
En ce qui concerne l’élevage de poules pondeuses, il existe différentes races dont
chacune a sa propre particularité. Voici un tableau récapitulant les particularités des
différentes races de poules pondeuses.
(4) Jean-Hervé FRASLIN, Quel avenir pour les paysans de Madagascar, 2002, page 1
(5) Fiche n° 208 Filière Aviculture moderne.doc, 2004, page 2
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Tableau n° 1 : Les souches des poules pondeuses
SOUCHES PARTICULARITES
Souches noirs
Rustique, production convenable, très intéressant dans les contextes
difficiles
Poids vifs à 18ème semaine : 1,850 kg,
Pondre environ 260 œufs pendant 72 semaines,
Poids d'un œuf : 64-66 g
Souches rouges
Calmes, consommation peu élevée, ayant une valorisation meilleure à
la reforme
Poids vif à 20ème semaine 1,530 kg,
Pondre 295-305 œufs environ pendant 72 semaines,
Poids d'un œuf : 60-62 g
Souches
blanches
Faible consommation d'aliment mais production médiocre à la reforme
Poids vifs à 17ème semaine 1,430 kg
Pondre 310 œufs environ pendant 72 semaines,
Poids d'un œuf : 62-66 g
Source : Fiches techniques de base destinées aux techniciens agricoles ; conduite
d’élevage : poule pondeuse
1-3 Race de l’exploitation :
En rappelant que dans notre objectif, il est indiqué que nous allons proposer sur le
marché des produits de bonne qualité ainsi que satisfaire les besoins des consommateurs en
quantité. Ces buts dépendent catégoriquement les qualités de notre exploitation au niveau
de la politique d’action menée sur le marché, de techniques d’élevage qui englobe les
matériels utilisés, les savoirs faire et surtout les matières premières. Ces dernières
nécessitent beaucoup de choix rationnel pour permettre d’atteindre ces buts énumérés,
alors, compte tenu des races dont la faculté de ponte est très favorable, on a choisi
d’utiliser celle de SHAVER BROWN (souche rouge) car elle peut donner jusqu’à 300
œufs durant une année.
Section 2 : Caractéristiques du projet
Pour mener ce projet à bonne fin, il est nécessaire de déterminer les différents
aspects de l’entreprise à créer.
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2-1 Caractéristiques techniques du projet
But du projet :
En créant cette entreprise, nous envisageons des buts comme :
Premièrement, essayer de répondre aux besoins de la clientèle en termes de qualité
de produit surtout en leur offrant des produits répondant aux exigences sanitaires. Etant
donné que sur le marché, il y a déjà des concurrents qui se sont engagés à exploiter la
filière. Alors, notre but c’est de proposer sur le marché des produits de référence, c'est-à-
dire en cherchant des caractéristiques permettant d’identifier les produits, par exemple sur
la qualité extérieure de produits à savoir le poids, la dimension ainsi sur les apports
nutritionnels apportés par notre produit.
Deuxièmement, augmenter le nombre d’œufs à offrir aux consommateurs locaux.
Troisièmement, étant donné que notre entreprise est une entreprise du secteur que
possèdent comme activité la production et la commercialisation des œufs, nous devons
dépenser de l’argent pour allouer les différentes charges et pour mener à bien
l’exploitation. De ce fait, pour que cette dernière ait une réussite durant les années
suivantes, nous sommes obligés de chercher tous les moyens nécessaires afin d’écouler les
produits selon les exigences des consommateurs qu’en terme de prix qu’en terme de
qualité. Il faut que le prix soit à la hauteur de récupérer les dépenses engagées ayant une
marge financière importante. Alors le but principal à atteindre c’est l’obtention de profit.
Quatrièmement, malgré la présence des concurrents, nous nous efforcerons à
occuper une place importante sur le marché et de tenir cette position durant les années
d’exploitation.
En un mot, nous voulons être efficient dans notre exploitation en distribuant notre produit
dont le coût de revient est assez bas et dont la qualité se présente satisfaisante.
Objectifs du projet:
D’après les études effectuées, on constate que l’offre locale n’arrive pas à combler
les demandes en quantités de produits. L'objectif est de satisfaire régulièrement la
demande des clients et ce, afin de les fidéliser. Alors notre premier objectif c’est de
produire environ 75 000 unités d’œufs pour la première année. Ce qui signifie qu’il nous
suffit d’élever 600 têtes de poussins pour avoir ce résultat. Ensuite, concernant les
résultats attendus nous espérons obtenir jusqu’à 4 416 561 d’Ariary pour la deuxième
année de l’exploitation allant jusqu’à 2 561 813 d’Ariary pour la troisième année.
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Enfin, l’obtention des profits indiqués ci-dessus nécessite un effort commercial très
intense. Cet effort va se focaliser sur l’étude approfondie sur le mix-marketing. L’objectif
principal est de réaliser un chiffre d’affaire de 20 770 000 d’Ariary pour la première année
et s’élève jusqu’à 46 250 000 d’Ariary pour la troisième année d’activité.
Intérêts du projet :
La réalisation de ce projet consistera un moteur de développement pour le district
de Manjakandriana qui influencera le développement de Madagascar. Il permet de
dégager des intérêts favorables pour la région et pour le pays.
D’abord, le dit projet peut créer des emplois pour les personnes qui ne disposent pas de
travail. Par conséquent, il y aura une réduction de pauvreté et le taux de chômage de la
région dans laquelle s’implante l’entreprise se décroit. Ainsi, le taux de chômage national
se dégrade.
Ensuite, des ressources peuvent être générées par ce projet en faveur de l’Etat car il y aura
une augmentation de ressources fiscales en payant les différents impôts tels que l’IRSA,
etc. En outre, la quantité produite sur le marché augmente, ce qui nous permet de dire que
le Produit Intérieur Brut ou le PIB de Madagascar s’améliore.
Après, les agriculteurs périphériques peuvent bénéficier des engrais biologiques
nécessaires à leurs exploitations car l’élevage de poules pondeuses peut donner lieu des
fientes nécessaires pour l’agriculture. Cela leur permet de diminuer leurs charges
concernant l’approvisionnement des engrais chimiques dont les prix sont élevés ; ainsi ils
peuvent améliorer la qualité de leurs produits.
D’ailleurs, notre entreprise essaye de suivre la traçabilité, c'est-à-dire nous voulons
respecter les différentes normes concernant l’élevage de poules pondeuses surtout en
termes d’hygiène, du respect de l’environnement, les formes des bâtiments, etc. Alors,
nous voulons partager cette expérience aux intéressés de cette filière.
2-2 Caractéristiques structurelles :
Etant donné que notre projet se consacre sur l’élevage de poules pondeuses, c'est-à-
dire qu’on œuvre dans le secteur primaire et la forme juridique de notre entreprise est une
Société à Responsabilité Limitée Unipersonnelle ou appelé S.A.R.L.U. Ce type de statut
lui permet ainsi de défendre au mieux ses intérêts et de se protéger convenablement en cas
de problème. Par ailleurs, ce statut lui permet aussi de se procurer un net avantage fiscal.
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Capital : 9 676 258 Ar
Dénomination sociale : FERME MAHASOA
Siège social : Ambohimiadana, Manjakandriana
Durée de vie : 99 ans
Section 3 : Présentation de la zone d’implantation
Dans cette section, nous nous intéressons particulièrement à la présentation de la
zone d’étude.
3-1 Choix de site :
Nous avons choisi comme lieu d’exploitation le Fokontany Ambohimiadana dans le
district de Manjakandriana. Le choix de site n’est pas au hasard car compte tenu de
l’infrastructure déjà existant, cet endroit est favorable pour ce type d’élevage. Un terrain de
360m2 est aussi à notre disposition qui nous facilite l’implantation du site. Les routes sont
facilement accessibles pour le transport des produits ainsi que l’approvisionnement en
matières premières. La sécurité est assez rassurante vu l’existence d’un poste de la
gendarmerie. L’élevage proprement dit ne pose aucun problème car l’endroit est accessible
à l’eau et à l’électricité. Nous voulons aussi protéger l’environnement alors nous cherchons
un endroit écarté de la ville de Manjakandriana. Cela facilite à l’évacuation des eaux usées
et des déchets issus de l’élevage.
De plus, beaucoup de facteurs ont été étudiés qui nous ont permis à faire le choix de ce
site. On peut trouver entre autres l’existence des matières premières pas loin ainsi que la
disponibilité des mains d’œuvre. Concernant les soins des bêtes, nous avons besoins de
médicaments, des vaccins, des insecticides pour assurer leur santé. Dans notre région, des
entreprises spécialisées assurent la distribution de ces matières. En matière commerciale,
notre entreprise se trouve pas loin de la grande ville alors en ce qui concerne la distribution
des œufs, nous n’avons pas de difficulté pour assurer les besoins des consommateurs.
3-2 Monographie de la zone d’étude
Géographie et climat:
La situation géographique de Manjakandriana est résumée par le tableau suivant :
Tableau n° 2 : La situation géographique de Manjakandriana
Longitude Est Latitude Sud Altitude
Manjakandriana 47°80 18°91 1 400 m
Source : wikipedia.org/ District de Manjakandriana
19
Pour la température, les données sur la région d’Imerina Central sont récapitulées dans le
tableau suivant :
Tableau n° 3: Température de la Région de l’Imerina Central
Station Altitude en
mètre
Température moyenne
Annuelle Mois le plus
chaud
Mois le plus
froid
Mois °C Mois °C
Anjozorobe 1 150 16,9 Déc. 20,9 Juillet 14,1
Antananarivo 1 310 18,8 Fév. 21,4 juillet 15,2
Ambatolampy 1 555 16,8 Fév. 19,9 Août 13
Miarinarivo 1 330 19,1 Fév. 20,1 Juillet 14
Source : PRDR (Programme Régional de Développement Rural) Analamanga 2007
Le climat de la Région est de type tropical d’altitude avec deux saisons bien distinctes :
une saison pluvieuse et chaude (d’Octobre à Avril)
une saison fraîche avec fréquence de crachins et de brouillards matinaux : (reste de
l’année)
20
Figure n°1: Districts de la Région Analamanga
Source : PRDR (Programme Régional de Développement Rural) Analamanga 2007
21
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
secteur primaire secteur secondaire secteur tertiairenom
bre
de p
opul
atio
n ac
tive
secteurs d'activité
Tableau n°4 : Manjakandriana : Description générale
Relief
monographique
Climat Végétation
naturelle
Géologie :
Type de
sol Température Pluviométrie
Min Max Min Max
Prédominance
de hauts
plateaux et
collines, des
vallées
étroites
05° C 24° C
24 mm
(sept.)
299 mm
(février)
Bozaka
Anjavidy
Dingadingana
Forêt
naturelle,
eucalyptus
Plateau:
Sol
ferralitique
de
couleur
rouge
Rizière
Source : takelaka.dts.mg/samciscomanja
La population
L’effectif total de la population de Manjakandriana est de 202 771 habitants. La
moyenne d’âge se trouve dans l’intervalle de 25 à 30. Le nombre de la population active se
chiffre à 54 250 dont :
*Secteur primaire : 51 330
*Secteur secondaire : 220
*Secteur tertiaire : 2 700
Figure n° 2 : Diagramme du milieu humain
Source: takelaka.dts.mg/samciscomanja
22
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING DU PROJET
Pour pouvoir nous adapter à nos publics et les influencer, nous devons d’abord bien
les connaître. Tel est l’objectif de l’étude de marché, qui constitue le fondement de toutes
les décisions de marketing et à laquelle seront consacrés les paragraphes suivants.
Mais qu’est-ce qu’un marché ?
« D’une manière très simple, un marché est un ensemble des publics susceptibles d’exercer
une influence sur les ventes d’un produit et/ou service. C’est l’ensemble des clients
capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin ou un
désir » (6)
On emploie souvent le terme marché pour caractériser, d’une manière synthétique,
l’importance, la structure et les tendances d’évolution des ventes d’un produit et/ou d’un
service. Dans le cadre de cette définition étroite, l’étude de marché consiste à recueillir et à
analyser un petit nombre de données de base sur les ventes d’un produit et/ou d’un service.
Ainsi, l’étude de marché peut se définir comme l’analyse qualitative et quantitative de la
demande d’un bien ou d’un service afin de définir la stratégie commerciale de notre
nouvelle entreprise. Il en ressort de cette définition que les études de marché ont une
finalité décisionnelle, en conséquence, les objectifs de telles études devront être déterminés
en fonction des décisions à prendre. L’étude de marché est importante pour avoir les
caractéristiques du marché alors à présent, nous allons étudier un à un l’évaluation
préliminaire du marché, l’analyse de l’offre, ainsi que la stratégie et le plan marketing.
Section 1 : Evaluation préliminaire du marché
Puisque le succès d’un projet dépend beaucoup de la connaissance des concurrents
et la détermination de la politique à suivre, il est nécessaire donc de connaître les éléments
ci après.
1-1 Aperçu général du marché
Le marché est un ensemble des individus qui peuvent être les consommateurs et les
non consommateurs. De plus, il peut se définir comme la rencontre de l’offre et de la
demande.
(6 ) Yvan Valsecchi, Marketing, Juin 2009
23
Il existe deux types d’offre dans le marché, c'est-à-dire deux types de produits.
D’abord, des produits issus de l’élevage de poules de races locales appelées généralement
Akoho gasy. Leurs tailles sont un peu petites par rapport au deuxième produit car il mesure
en général 14,5cm de haut et de 12,5cm de diamètre. Ce sont les paysans qui font les
élevages dans une espace non clôturée (élevage de brousse), produisent ces produits.
Malgré la présence de ces œufs traditionnels, les seconds produits ont la faculté de
satisfaire le marché. Les produits issus des poules pondeuses dominent le marché. Ils sont
en quantités abondantes par rapport aux premiers produits. La concurrence n’est pas encore
menaçante car les entreprises produisant n’arrivent pas à recouvrir le marché tout entier
même les informels veulent s’introduire de façon rigoureuse.
Beaucoup de clients s’intéressent aux produits surtout à ceux des poules pondeuses tels
que les ménages, les restaurants, les épiciers, la grandes surfaces…Les consommateurs ont
l’habitude de s’approvisionner auprès des distributeurs (épiciers, grossistes) et en
effectuant auprès des entreprises dont les prix de leurs produits sont un peu moins chers.
1-2 Marché local
Pour la vente des œufs de poules pondeuses, on doit cibler un seul type de clients,
ce sont les clients des concurrents. Il n’existe pas de nouveaux clients car tout le monde en
consomme. Alors on devra s’efforcer à attirer l’attention de ses consommateurs en leur
informant que notre produit peut les satisfaire qualitativement. Toutes les catégories de
consommateurs présentent la cible de notre exploitation (âge-sexe) ainsi que toutes les
classes de consommateurs peuvent être ciblées, à savoir les moyennes, les classes aisées.
Section 2 : Analyse de l’offre
2-1 Situation de l’offre locale :
Avant de présenter les différents tableaux qui illustrent les situations de l’offre
locale, il faut noter que dans cette zone, les producteurs s’éparpillent qui nous ont empêché
de bien déceler leur nombre exact surtout concernant les entreprises informelles. Il existe
de petites unités d'élevage de poules pondeuses (élevage de type familial dont l'effectif
du cheptel est très réduit : une dizaine de poules pondeuses). La production de ces petites
unités ne couvre pas la demande de la zone. Malgré cela, on a pu dépouiller pas mal de
producteurs ainsi que leur production dans les 3 années.
24
Tableau n°5 : Tableau de l’offre locale (formelle)
Unité (nombre de têtes)
……………………………….ANNEES
PRODUCTEURS 2008 2009 2010
FERME ZENIZENY
FERME VALISOA
300
100
350
200
400
250
TOTAL 400 550 650
Source : enquête
Commentaire :
Etant donné que la filière poule pondeuse n’est pas une activité récente alors lors de
notre enquête, nous avons pu constater deux grandes entreprises formelles sur le marché
local qui sont la FERME ZENIZENY et la FERME VALISOA. Ces entreprises se
différencient au niveau du nombre de tètes de poules élevées. Durant les trois années
successives, c’est la FERME ZENIZENY qui est la plus dominante sur le marché car elle
dispose 300 têtes en 2008 et cela atteint jusqu’à 400 têtes en 2010.
Tableau n°6 : Nombre d’œufs produits
………………………………..ANNEES
PRODUCTEURS
2008 2009 2010
- FERME ZENIZENY
(race : SHAVER STARCROSS ;
performance de ponte : 270 œufs / an)
- FERME VALISOA
(race : SHAVER STARCROSS ;
performance de ponte : 270 œufs / an)
81 000
27 000
94 500
54 000
108 000
67 500
TOTAL 108 000 148 500 175 500
Source : enquête
Notons que Mahitsy est en pôle position en matière d'élevage de poule pondeuse,
car près de 70% des 695 830 têtes recensées actuellement par la Maison du Petit Elevage
(MPE), y sont concentrées. Environ 50 000 œufs par jour sortent de cette commune.
Le tableau montrant les effectifs de poules pondeuses sera présenté en annexe 2.
25
2-2 Poids et prix pratiqués localement :
Etant donné qu’il y a deux types de produits dans le marché, d’un côté les œufs de
poules de races locales et de l’autre côté, les œufs que produisent les races importées. A la
sortie de l’élevage, les œufs de races locales et importées se présentent comme suit :
Hauteur : 15 cm pour la race locale ;
17 cm pour la race importée
Diamètre : 12,5 cm pour la race locale
15 cm pour la race importée
Poids : 30 g pour la race locale
60 g pour la race importée
D’après les études effectuées, il est clair que les prix varient selon les coûts de revient et
la localité. Voici les différents prix qui existent :
Tableau n°7 : Prix pratiqués actuels Unité (en Ar)
Prix Race locale Race importée
Prix sur les marchés 400 à 500 250 à 300
Prix haute saison 500 à 550 300 à 350
Prix basse saison 400 à 500 250 à 300
Source : enquête
Le prix unitaire de l'œuf varie de 250 Ar à 300 Ar (Prix de vente au détail). Les poules
réformées sont vendues sur le marché de 6 000 Ar à 7 000 Ar le kilogramme, le poids
moyen d'une poule réformée étant de 2 Kg. Afin de fidéliser la clientèle, le promoteur joue
sur le prix des produits (pour les œufs et les poules réformées).
Section 3 : Analyse de la demande
Nous présenterons dans cette section la situation de marché avec l’estimation de la
demande locale ainsi que la part de marché visé sur le marché local.
3-1 Situation de marché :
Le marché n’est pas encore saturé car l’offre que nous venons de citer ci-dessus ne
peut pas recouvrir toute la demande locale. Ce sont des produits qui sont nécessaires dans
la vie quotidienne dont les consommateurs en veulent encore. Concernant le circuit de
distribution, certains producteurs utilisent le circuit direct qui signifie qu’ils vendent
directement leurs produits auprès des consommateurs. Certains d’entre eux font en même
26
temps le circuit court, c'est-à-dire un intermédiaire se place entre les consommateurs et ces
producteurs ; le circuit moyen, ce qui signifie que les produits passent entre les mains de
plusieurs intermédiaires avant d’arriver aux consommateurs.
→ Circuit direct : Producteur Consommateurs
→ Circuit court : Producteur intermédiaire
Consommateurs (détaillant)
→ Circuit moyen : Producteur Grossistes Détaillants
……………………………….Consommateurs
Beaucoup d’intermédiaires peuvent intervenir à savoir :
- Revendeurs
- Grande surface
- Restaurants
- Grossistes
- Ménages (classes moyennes, classes aisées, classes supérieures)
3-2 Estimation de la demande locale
La demande en œuf est déterminée à partir de la consommation d’œufs par habitant
par an et de l’augmentation de population cible. Il est à remarquer que ce sont les habitants
de la grande ville qui constituent les consommateurs d’œufs. Madagascar fait environ
4.793t par an de viande de poulet soit 0,28kg/habitant/an et un peu plus de 200 millions
d’œufs par an soit 12,3 œufs/habitant/an (7)
.
Situation du marché local :
• Les grands revendeurs : 500 Ŕ 1000 œufs tous les 3 jours
• Les petits revendeurs : 500 Ŕ 100 œufs par semaine
• Les épiceries : 100 œufs par semaine
• Les vendeurs de marché : 1500 œufs par semaine
• Les Grandes et moyennes surfaces : 500 Ŕ 4000 œufs par semaine
3-3 Part de marché visé sur le marché local
Le volume de vente que nous envisageons à réaliser s’élève à :
(7 ) Source : Etude sur les opportunités d’investissement et de marché dans les zones
d’intervention de MCA-Madagascar/Revue des études précédentes – Rapport R2, page 210
27
Nombre de têtes de poussins : 600 unités dans lesquels 565 poules pondeuses dès le
début de l’exploitation dont le prix de vente (usine) s’élève à Ar 275.
Race : SHAVER BROWN (souche rouge) dont la performance de ponte peut
atteindre jusqu’à 300 œufs durant une année
→ Nombre de produits par an= 565 u x 300
= 169 500 par an
→ Vente : 169 500 x 275 = 46 612 500
Concurrents : produits pour une année : 175 500 œufs à Ar 250
Ventes : 175 500 x 250 = 43 875 000
Part de marché : 46 612 500/ (46 612 500+ 43 875 000)= 0,51 soit 51%
Section 4 : Stratégie et plan marketing
On doit intégrer l’optique Marketing dans notre entreprise une fois que nous
décidons de satisfaire le client, offrir des meilleurs services, de proposer de prix compétitif
et de faire connaître au demandeur que la ferme MAHASOA existe.
Le Marketing est l’ensemble des actions qui ont pour objectif de prévoir ou de constater, et
le cas échéant, de stimuler ou renouveler les besoins du consommateur en telle catégorie de
produit et de service, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de
l’appareil commercial d’une entreprise aux besoins aussi déterminés.
Le Marketing est une activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et des désirs
au moyen de l’échange.
Enfin on peut dire que le marketing est :
- Une activité que fusionnent toutes les activités dont le but est de satisfaire les
besoins des consommateurs.
- Un état d’esprit dynamique qui se place régulièrement du point de vue des
consommateurs pour répondre aux mieux à leurs besoins.
- Un ensemble de techniques scientifiques rigoureuses, psychologiques,
sociologiques, statistiques, mathématiques, économiques, informatiques.
D’où on essaye de satisfaire au maximum le client par rapport à la différentiation du
produit et du prix puisque pour nous le client est roi. Alors on choisira la politique de
Marketing Mix
28
4-1 Résumé managérial
La filière élevage génère plusieurs intérêts grâce au nombre d’emploi créé. Notre
exploitation nécessite 3 types de moyens. On cite entres autres : les moyens financiers, les
moyens matériels et les moyens humains. Les moyens humains comptent beaucoup car
c’est grâce à eux que l’exploitation est favorable. Alors nous sommes obligés de recruter
des personnes pour s’entraider à réaliser le grand objectif d’obtenir un maximum de profit.
Là, il y aura de création d’emploi pour les gens qui veulent travailler. On peut dire que
cette situation influence le taux de chômage à se baisser. L’Etat pourrait aussi réjouir car
nous serons une grande source fiscale pour lui afin qu’il puisse augmenter ses recettes et
effectuer les travaux non encore faits. De plus, le PIB malgache va s’accroitre. Notre
produit sur le marché peut satisfaire les attentes des consommateurs. Leur demande en
quantité sera pas à pas comblée car nous efforcerons d’écouler de tas des œufs sur le
marché après trois ans d’exploitation.
Pour atteindre ces objectifs du projet, les stratégies à émettre en œuvre sont :
- Suivre l’évolution technique et en mettre en œuvre
- Faire des promotions de vente pour attirer l’attention de la clientèle (par exemple :
organisation de dégustation gratuite pour quelques personnes tous les week-ends
pendant un mois).
- Essayer de recouvrir la zone par des points de ventes, ce qui nous permettra de faire
répandre rapidement le produit.
- Suivre lettre par lettre la traçabilité d’exploitation
4-2 Concurrence
Nous n’avons que 2 principaux concurrents qui ont déjà leur propre place dans le
marché. Le premier concurrent c’est la ferme ZENIZENY. D’après une récente enquête,
elle possède 400 têtes de poules dont la faculté de ponte d’une poule se chiffre à 270
œufs/an. Donc, le nombre de produit total s’élève jusqu’à 108 000 et le prix de son produit
est de Ar 250 l’unité.
Son chiffre d’affaire annuel est de : 108 000 x 250= 27 000 000
Part de marché : 27 000 000 / (27 000 000 + 43 875 000)= 0,38 soit 38%
Le deuxième concurrent c’est celui dont le nombre de têtes de poules s’élève à 250 unités
qui peuvent produire jusqu’à 67 500 œufs pour une année avec la performance de ponte
29
d’une poule à 270 œufs /an : c’est la ferme VALISOA. Le prix de son produit est pareil que
le premier concurrent, c'est-à-dire Ar 250.
Son chiffre d’affaire annuel est de : 67 500 x 250= 16 875 000
Donc sa part de marché est de : 16 875 000 / (16 875 000 + 43 875 000)= 0,27 soit 27%
4-3 Marketing-Mix
Le Marketing-mix c’est l’étude de la combinaison optimale des PPDC : (Produit,
Prix, Distribution, Communication). Les consommateurs jugent les producteurs en
fonction de leurs produits. Alors, pour donner une satisfaction complète à la clientèle,
l’entreprise doit se consacrer à l’étude de ces produits. Cette étude se focalise sur 4
politiques. Rappelant que nos cibles sont constituées par des ménages, des restaurants et
les grandes surfaces.
Politiques de produits :
L’entreprise doit définir la structure générale de la gamme et les caractéristiques
principales de chacun de produit, de la politique de marque et du conditionnement.
A propos de notre produit, la qualité dépend du suivi de la traçabilité qui répond aux
normes et la race des poules à élever. Celle de notre élevage est du SHAVER BROWN qui a
la faculté de ponte de 300 œufs par an par poule. Alors en termes de quantité, les
consommateurs peuvent se réjouir. Pour la dimension d’un œuf, elle se présente comme
suit : la hauteur est de 6 cm et de 4,5 cm de diamètre ; c’est la meilleure quantité de
produit. Ces produits sont très utiles dans la vie quotidienne. Certaines personnes les
utilisent dans la préparation des nourritures et certaines comme des produits cosmétiques.
On utilise des alvéoles en plastiques pour conditionner les produits et pour protéger contre
les chocs.
Politiques des prix :
A Madagascar, le pouvoir d’achat de la population est assez faible, ce qui entraine
que l’entreprise doit bien établir la bonne politique tarifaire accessible à tout.
Le prix est un facteur de succès de service offert, il persuade la rentabilité et influence la
taille de marché, il est aussi la valeur d’une chose. La fixation de prix est un élément
déterminé de la stratégie de l’entreprise car elle a des conséquences directes sur les
résultats commerciaux.
30
Le prix pratiqué sur le marché se change d’un endroit à l’autre. Le prix de notre produit
s’élève à 275 Ariary. Ce prix est fixé suivant la dimension ou le calibre des œufs. Ainsi, à
partir de la troisième année d’exploitation, il sera de 300 Ariary.
Politique de distribution :
En rappelant que la force de ventes est constituée par tout le personnel qui est en
contact directement avec le produit. Les canaux de distribution sont les moyens permettant
de rendre accessible aux consommateurs les services offerts par l’entreprise. Donc le choix
des canaux de distribution est une décision très délicate dans la définition du Marketing-
mix. Les circuits de distribution sont choisis de façon à éviter toute perte de temps ou
d’argent.
- Le circuit direct : les consommateurs peuvent s’approvisionner directement auprès
de notre entreprise
ENTREPRISE CONSOMMATEURS
- Le circuit court : des revendeurs peuvent jouer le rôle d’intermédiaire entre les
consommateurs et notre entreprise.
ENTREPRISE INTERMEDIAIRE(S) CONSOMMATEURS
- Le circuit suivant sera utilisé par notre entreprise qui signifie que s’il y a des
intermédiaires entre l’entreprise et les consommateurs, ces derniers peuvent directement
acheter les produits au sein du lieu d’exploitation.
ENTREPRISE INTERMEDIAIRE(S) CONSOMMATEURS
Politique de communication ou de promotion :
La communication concerne l’ensemble des actions permettant de faire connaître
l’existence de la ferme et l’image que nous donnons nous même. C’est le dernier point
important qui ne doit pas être sous-estimé. Pour faire connaitre notre présence sur le
marché, des publicités seront bien organisées. On doit faire une communication
personnelle (prospectus, brochure,…), tirer les consommateurs vers le produit en stimulant
la demande. Le promoteur dispose d'un véhicule pour la livraison. L'un des atouts du
promoteur par rapport aux éleveurs moyens est le contact des clients (téléphone).
31
Ceci étant, nous avons vu dans cette première partie une considération générale de
la recherche nous montrant la présentation du projet ainsi une analyse théorique sur l’étude
de marché avec les aspects marketing du projet.
Nous allons poursuivre notre recherche par la conduite du projet où nous allons identifier
les différentes techniques de production avec les études financières du dit projet, objet de
la deuxième partie.
32
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
La qualité des produits issus de l’élevage dépend beaucoup du respect des normes
d’exploitation en termes de techniques de production ainsi qu’en termes de constructions.
Alors dans cette partie, nous allons voir la technique de production et ensuite la phase de
production.
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION
Comme son nom l’indique, le présent chapitre est plutôt axé sur l’aspect technique.
Dans ce chapitre, nous allons voir les modes d’implantation de l’entreprise dans le lieu
d’exploitation plus précisément dans la zone de Manjakandriana.
Mais tout d’abord, nous allons présenter le calendrier de planification qui fournit les
informations détaillées du projet. Il est nécessaire car il permet de suivre l’exécution des
différents travaux à faire et de savoir les différents coûts à mobiliser. En un mot, le
calendrier de planification étant le tableau de bord de notre entreprise.
Le diagramme de GANTT est l’un des outils de la programmation. Il sert en effet à
contrôler l’emploi du temps puisqu’un projet doit se réaliser selon les limites de temps
fixées.
Tableau n°8: Diagramme de Gantt
Source : auteur
MOIS
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ACTIVITES
1. Construction de l'immeuble Gérant
2. Contact avec les fournisseurs de
matières Gérant
3. Préparations des dossiers de
demande de crédit Gérant
4. Etablissement des dossiers de
création à l'EDBM Gérant
5.Contact avec les fournisseurs de
matériels Gérant
6.Négociation avec la banque Gérant
7. Ouverture d'un compte bancaire Gérant
8. Déblocage du crédit Gérant
9. Achat des matériels Gérant
10. Recrutement
11.Installation des équipements Gérant,
Ouvriers
12. Livraison des matières Gérant
13.Début des activités L’équipe
33
Section 1 : Mise en place des infrastructures
1-1 Plan d’implantation des infrastructures :
Le plan d’implantation des infrastructures représente le dispositif du lieu
d’exploitation observé de vu de haut. Il permet d’apprécier les placements des poulaillers,
ils sont en nombres de deux, qui se trouvent au milieu du terrain. Nous allons construire
deux nouveaux bâtiments pour les nouveaux poussins à la fin de la première année. Ce
plan est illustré en annexe 3.
1-2 Plans des bâtiments d’élevage :
Notre entreprise nécessite un terrain assez vaste pour pouvoir mettre en place un
centre de production qui suit les normes de l’élevage des poules pondeuses. Concernant la
surface du terrain que nous avons utilisé, elle s’étend jusqu’à 360 m2 car nous voulons
avoir 4 poulaillers jusqu’à la troisième année de l’exploitation.
Le local est divisé en deux parties égales dans lesquelles sont élevées les bêtes (voir
annexe 4). Cela facilite les différents contrôles éventuels nécessaires pour suivre très près
l’évolution des activités. Ensuite, la coupe longitudinale du bâtiment (voir annexe 5)
illustre les différents points importants à respecter afin de donner aux poules pondeuses un
milieu ambiant leur permettant d’être productives. Les poulaillers doivent s’éloigner les
uns des autres et doivent être construits verticalement du sens du vent pour une meilleure
ventilation. De plus, il faut protéger les lieux aux différentes sortes d’humidité en faisant
en sorte que le sol présente une pente de 2% par rapport à l’horizontal. On sait que
l’humidité est néfaste pour le bon rendement, alors que les poulaillers nécessitent un
nettoyage à chaque cycle de production. Alors pour pouvoir bien évacuer les eaux usées,
nous sommes obligés de mettre le sol à cette pente et de construire deux petits canaux
d’évacuation.
Concernant la toiture, à l’extrémité elle ne se renferme pas directement mais il y a une
espace libre de ½ m afin que le vent puisse entrer à l’intérieur et qu’il y a une bonne
aération.
Section 2 : Matériels productifs utilisés
Avant d'approfondir sur le fonctionnement des différents matériels utilisés, nous
allons d’abord présenter la liste de ces matériels.
34
2-1 Liste des matériels
Dans l’élevage de poules pondeuses, nous avons besoins pas mal de matériels et
équipements nécessaires à la maîtrise de l’exploitation. A Madagascar, ces matériels sont
presque disponibles. Les fabricants locaux savent déjà les normes à respecter concernant
les caractéristiques de leurs produits.
La liste des différents matériels et équipements pour l’élevage de poules pondeuses est
présentée en annexe 6.
2-2 Fonctionnement des différents matériels
2-2-1 Matériaux de construction
Nous utilisons des matériaux locaux bon marché mais résistants et faciles à
nettoyer.
Le mur
Le poulailler est bâti avec un mur 22 et en mortier ciment.
La toiture
La toiture est en tuiles écailleuse assemblée tout le long du sommet par des faîtières
cimentées. Ceci a pour but d’ :
- Amortir les bruits des gouttes de pluies (rendre la tranquillité pour les pondeuses afin
d’éviter leur stress)
- Avoir une bonne configuration au point de vue esthétique
- Amoindrir le risque de l’incendie (ceci par rapport au toit en chaume qui est facilement
inflammable)
Le sol
Le sol doit être facile à décaper, lavable ou échangeable
Il doit être couvert avec des coupeaux de bois sec pour réduire la chaleur réfléchie.
Les fenêtres
Les fenêtres assurent la bonne aération de l'élevage donc elles doivent être large et grande.
Un système de volet ou bâche permet d'obstruer temporairement le bâtiment.
Le bâtiment d'un élevage de poule pondeuse doit comporter 3 types :
*Pour les poussins de 0-6 semaines 20-40 têtes/m2
*Les poulettes de 6-18 semaines
*Et pour les pondeuses de 18 semaines et plus
35
2-2-2 Matériels de l'élevage
Mangeoires et Abreuvoirs
Les abreuvoirs sont indispensables pour donner à boire aux animaux, et on les nourrit à
l’aide des mangeoires. Les mangeoires et abreuvoirs doivent être solides et facile à
nettoyer régulièrement (par jour). Ils sont bien stables pour éviter d'être reversé. Ils sont
équipés d'un rebord pour empêcher les volailles de répandre la nourriture sur le sol
Pondoirs
Ils sont en bois, 30x30x30 cm, 1 cage pour 5 pondeuses. Il faut mettre des litières à
l'intérieur des pondoirs pour que les œufs pondus ne risquent pas de se casser.
Perchoirs
Ils son fabriqués en bois carré ou bambou. Leurs dimensions sont de 15-20 cm / poule.
Leurs dispositions doivent être parallèles au mur à une distance de 20-25 cm et à une
hauteur de 0,9-1 m du sol. On peut mettre les nids au dessous des perchoirs avec des
plateaux de déjection)
La litière
Elle doit être d’une épaisseur de 8-10 cm, absorbant de l’humidité et déjection.
Elle doit être tendre et clair : copeaux de bois de pin. Il faut la changer tous les trois
semaines pour la poussinière mais pour les poulettes et pondeuses, c'est mieux de changer
la litière une fois par semaine.
Le chauffage pour poussinière
Il permet de maintenir la température adéquate aux poussins issus de la souche. Durant
l’élevage, il faut bien tenir une température ambiante pour les bêtes afin qu’elles puissent
pondre normalement et afin de leur protéger contre les stress en leur fournissant une
lumière adéquate.
Autres
Le personnel de l’entreprise surtout au niveau opérationnel, doit porter des gans, des bottes
et des combinaisons lors de l’exécution de son travail.
Les pelles, les brouettes sont utiles pour le nettoyage des poulaillers ainsi que pour le
transport des produits vers les lieux de stockage.
Les produits sont mis dans des contenants nommés alvéoles qui facilitent le transfert et la
mise en stocks.
36
Section 3 : Elevage proprement dit
3-1 Schéma de production
L’élevage de poules pondeuses comporte trois étapes principales qu’on doit maîtriser.
Ces étapes sont illustrées par le schéma de production ci-après :
Etape 1 :
Etape 2 :
Etape 3 :
La première étape de l’élevage est celle de l’élevage des poussins d’un jour. La durée de
cette étape est de 8 semaines. Dès le début de la 9è semaine, on passe à la deuxième étape.
La deuxième étape consiste à l’élevage des poulettes dont la composition des provendes
n’est pas la même à celle des poussins d’un jour. L’élevage des poulettes débute à la 9è
semaine jusqu’à la 20è semaine.
La troisième étape est la plus longue dans l’élevage car sa durée se trouve entre la 20è et à
la 72è semaine de l’exploitation. A partir de cette 20è semaine, les poulettes deviennent
des pondeuses. Cela signifie que la récolte des produits commence. Par ailleurs, la
composition de ses provendes n’est pas la même que celles des poulettes.
Une poulette mange 80 à 100g de provendes par jour et une poule pondeuse peut en
consommer 120g par jour.
3-2 Hygiène et santé animale
3-2-1 Nettoyage et désinfection du poulailler
A vrai dire, on ne doit nettoyer le poulailler qu’à la fin de chaque cycle de
production car les mouvements brusques du personnel qui enlève les copeaux et les bruits
lors du soulèvement des caillebotis provoqueraient un certain stress chez les pondeuses.
Ceci fut remarqué par une grande chute du taux de ponte moyenne. Mais à la suite, on
pourrait quand même soulever lentement les caillebotis et faire éparpiller les copeaux si la
ELEVAGE DES POUSSINS
ELEVAGE DES POULETTES
ELEVAGE DES POULES
PONDEUSES
37
hauteur de ces derniers est très importante. Le nettoyage des perchoirs consiste à enlever
les résidus fécaux et les restes des coquilles écrasés qui se collent sur le plancher du nid en
utilisant une brosse métallique. Cette technique de nettoyage se réutiliserait aussi pour les
mangeoires. Après le nettoyage, les matériels de production tel que la mangeoire, le
pondoir doivent être induits de chaux. L’effet de la peinture avec la fleur de chaux est très
connu sur le plan esthétique pour la bonne présentation, mais elle a aussi une grande
influence dans le domaine hygiène sanitaire car c’est un produit désinfectant irréprochable
envers les bactéries. Le nettoyage, la désinfection et le vide sanitaire sont des moyens de
neutraliser les germes pathogènes. Le produit de nettoyage et de désinfection contiennent
en principe des agents physico-chimiques antibiotiques. (Voir annexe 7).
Les maladies de la bande d’élevage antérieure peuvent atteindre la bande suivante faute de
vide sanitaire. A noter que le vide sanitaire est la période d’incubation d’environ 2
semaines, c'est-à-dire, fermer le poulailler pendant 15 jours.
3-2-2 Débécage
C’est le fait de couper les becs des poulettes afin qu’ils puissent avoir une forme
ronde à l’âge de pondeuse. Normalement, le débécage doit être fait à partir de 15 jours
d'âges et avant la 18ème semaine (âge de la ponte). Cette action doit être effectuée pour
que les poules pondeuses n’aient pas la possibilité de manger leurs œufs et pour éviter la
lutte entre les volailles dont la conséquence pourrait avoir une influence sur la production
des œufs. Nous avons besoin d’un matériel appelé « débecqueuse » pour faire le débécage.
3-2-3 Vaccination
Pour prévenir les différentes maladies qui peuvent attaquer les volailles, il faut faire
une vaccination. Avant administration du vaccin, il faut donner d'abord de l'antistress aux
volailles. Le tableau présenté en annexe 8, illustre les différents vaccins et médicaments
pratiqués dans la ferme.
38
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ET ETUDE
ORGANISATIONNELLE
C’est dans ce chapitre que nous allons présenter la capacité de production
envisagée, notamment sur l’évolution de l’effectif du cheptel, le planning de production
ainsi que les besoins en divers facteurs de production, objet de la première section. Après
quoi, son aspect organisationnel sera défini dans une seconde section. Enfin, la
détermination du fonds de roulement initial sera présentée dans la troisième section de ce
chapitre.
Section 1 : Capacité de production envisagée
Principalement, notre activité se focalise sur la production d’œuf. Nous ne disposons
pas d’autres produits mais par contre, nous avons deux sous produits. D’abord, l’existence
des poulets reformés qui sont des poules qui cessent de pondre. Nous sommes obligés de
les vendre car elles ne sont plus utiles. Ensuite, on vend aussi les fientes issues de
l’exploitation. Les agriculteurs en ont besoin pour développer leurs cultures. Les fientes
sont considérées comme des engrais biologiques.
1-1 Evolution de l'effectif du cheptel pour les trois premières années
Evolution pour la première année
Achat d'un lot de 600 poussins Shaver Brown au premier mois de l'Année 1
Taux de mortalité 1 er mois au 2 ème mois : 2 %
Taux de mortalité à partir du 3 ème mois jusqu'à la fin de la période de ponte : 1 %
Début de ponte du premier lot au 6 ème mois
Le nombre de mois de ponte (âge de ponte) est mis entre les parenthèses.
Tableau n°9: Evolution de l’effectif du cheptel pour la première année
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Poussins 600 588
Poulettes 582 576 571
Pondeuses 565
(1)
559
(2)
554
(3)
548
(4)
543
(5)
537
(6)
532
(7)
Source : auteur
39
Evolution pour la deuxième année
Achat du second lot de 600 poussins Shaver Brown au premier mois de la 2ème année
(début de ponte au 6ème mois de la 2 ème année) afin de remplacer le premier lot de 506
pondeuses (poules réformées à vendre au 6 ème mois de la 2 ème année). Le nombre de
mois de ponte des pondeuses est toujours mis entre les parenthèses.
Tableau n°10: Evolution de l’effectif du cheptel pour la deuxième année
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Poussins 600 588
Poulettes 582 576 571
Pondeuses 526
(8)
521
(9)
516
(10)
511
(11)
506
(12)
565
(1)
559
(2)
554
(3)
548
(4)
543
(5)
537
(6)
532
(7)
Source : auteur
Evolution pour la troisième année
Achat d'un lot de 600 poussins Shaver Brown au premier mois de la 3 ème année (début
de ponte au 6 ème mois de la 3 ème année) afin de remplacer le second lot de 506
pondeuses (poules réformées à vendre au 6 ème mois de la 3 ème année). Le nombre de
mois de ponte des pondeuses est toujours mis entre les parenthèses.
Tableau n°11: Evolution de l’effectif du cheptel pour la troisième année
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Poussins 600 588
Poulettes 582 576 571
Pondeuses 526
(8)
521
(9)
516
(10)
511
(11)
506
(12)
565
(1)
559
(2)
554
(3)
548
(4)
543
(5)
537
(6)
532
(7)
Source : auteur
A constater que pour la 3 ème année, l'évolution de l'effectif du cheptel est la même que
celle de la deuxième année.
40
1-2 Planning de production pour les trois premières années
Production pour la première année
Tableau n°12: Production pour la première année
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nombre de
pondeuses
565
(1)
559
(2)
554
(3)
548
(4)
543
(5)
537
(6)
532
(7)
Taux
ponte 27 % 80 % 85 % 90 % 90 % 90 % 90 %
Nombres
œufs
3813** 11 184
11 764
12 331
12 208
12 086
11 965
Poules
réformées 00 00 00 00 00 00 00
Vente œufs
(en millier
d’Ar) PU : 275 Ar
1 048
3 075
3 235
3 391
3 357
3 323
3 290
Source : auteur
Production pour la deuxième année
Tableau n°13: Production pour la deuxième année
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nombre
de
pondeuses
526 (8)
521 (9)
516 (10)
511 (11)
506 (12)
565 (1)
559 (2)
554 (3)
548 (4)
543 (5)
537 (6)
532 (7)
Taux
ponte 90 % 90 % 85 % 80 % 75 % 27 % 80 % 85 % 90 % 90 % 90 % 90 %
Nombre d’
œufs
11845
11727
10965
10216
9 482
3813 11184
11764
12331
12208
12086
11965
Poules réformées
506
Source : auteur
La production pour la 3 ème année est la même que celle de la 2 ème année.
41
Prévisions de la production pour les trois années consécutive
Tableau n°14: Prévisions de la production pour les trois années consécutives
Désignation Année 1 Année 2 Année 3
Œufs
Quantité 1 75 350 129 585 129 585
Prix de vente unitaire 1
(en Ar) 275 275 300
CA1 (en millier d’Ar) 20 721 35 636 38 876
Poules réformées
Quantité 2 - 506 506
Prix de vente unitaire 2
(en Ar) - 12 000 14 000
CA2 (en millier d’Ar) - 6 072 7 084
Stock initial (valeur
d'inventaire du cheptel
au début de l'année en
millier d’Ar)
- 6 384 6 384
Stock final (valeur
d'inventaire du cheptel
à chaque fin d'année en
millier d’Ar) *
6 384 6 384 7 448
Variation de stock (
Stock final - Stock
initial en millier d’Ar)
6 384 - 1 064
PRODUCTION
TOTALE (Production
vendue + Variation de
Stock en millier d’Ar)
27 105 41 708 47 024
Source : auteur
* Les tableaux sur l'évolution de l'effectif du cheptel montrent qu'à chaque fin d’année, il
existe dans les poulaillers 532 pondeuses dont le prix unitaire est de 12 000 Ar ; la valeur
d'inventaire du cheptel à chaque fin d'année est donc de 6 384 000Ar.
1-3 Besoins en divers facteurs de production :
Pour un projet avicole, les achats sont constitués de l'alimentation, de l'achat de
poussins et des produits vétérinaires (prophylaxie).
42
Approvisionnement Fournisseurs
Poussins Avitech , Madakoho, Fanasoa
Alimentations
. provende poussin
. provende poulette
. provende pondeuse
Avitech, Madakoho, Fanasoa
Produits vétérinaires Cabinet Vétérinaire, Fanasoa
L’alimentation par tête du cheptel se repartit comme suit :
- Consommation de provende poussin par tête : 40 grammes par jour (825 Ar par kg)
- Consommation de provende poulette par tête : 80 grammes par jour (750 Ar par kg)
- Consommation de provende pondeuses par tête : 120 grammes par jour (795 Ar par kg)
Source : Prix collecté sur le marché
1-3-1 Achat de poussins, de provendes et de produits vétérinaires
o Achat de jeunes animaux (poussins) pour la première année
Tableau n°15: achat de poussins
Unité (en millier d’Ar)
Rubrique M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 TOTAL
Nombre 600
Achat
poussins PU : 3,7 Ar
2 220
Source : auteur
o Alimentation en Kg
Unité (Quantité en kg)
Provende M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 TOTAL
Poussins 720 706 1 426
Poulettes 1397 1383 1369 4 149
Pondeuses 2033 2013 1993 1973 1953 1934 1914 13 814
Source : auteur
o Achat de provende Tableau n°16: achat de provendes
Unité (en millier d’Ar)
Source : auteur
Provende M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 TOTAL
Poussins 594 582 1 176
Poulettes 1 048 1 037 1 027 3 112
Pondeuses 1 617 1 600 1 584 1 569 1 553 1 537 1 522 10 982
TOTAL 594 582 1 048 1 037 1 027 1 617 1 600 1 584 1 569 1 553 1 537 1 522 15 270
43
o Produits vétérinaires et autres
Unité (en millier d’Ar)
Provende M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 TOTAL
TOTAL 30 28 26 29 26 24 162
Source : auteur
Achats de la première année
Tableau n°17: achat de la première année
Unité (en millier d’Ar)
Source : auteur
Achats pour les trois années consécutives
Les coûts d’achat consommés sont majorés de 10% par an sauf entre l’année 1 et 2.
Alors le tableau suivant montre l’évolution d’achat pendant trois ans à venir.
Tableau n°18: achat pour les trois années consécutives
Unité (en millier d’Ar)
Source : auteur
1-3-2 Autres charges
- Achat de fournitures consommables
Les fournitures consommables sont :
o Petit outillage
o Fourniture de bureau
o Eau et électricité
o Carburant
RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3
Achat de poussins (en millier d’Ar) 2220 2220 2442
Provendes poussins (Kg) 1 426 1 426 1 426
Provendes poussins (en millier d’Ar) 1 176 1 176 1 294
Provendes poulettes (kg) 4 149 4 149 4 149
Provendes poulettes (en millier
d’Ar)
3 112 3 112 3 423
Provendes pondeuses (kg) 13 814 23 102 23 102
Provendes pondeuses (en millier
d’Ar)
10 982 18 366 20 203
Produits véto et autres 162 162 178
TOTAL DES ACHATS 17 652 25 037 27 540
Rubrique M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 TOTAL
Achats poussins 2220 2220
Alimentation 594 582 1 048 1 037 1 027 1 617 1 600 1 584 1 569 1 553 1 537 1 522 15 270
Produits véto 30 28 26 29 26 24 162
TOTAL 2 844 582 1 076 1 037 1 053 1 617 1 629 1 584 1 594 1 553 1 561 1 522 17 652
44
Le tableau suivant montre leurs évolutions pour l’année 1
Tableau n° 19: Evolution des charges de l’année 1
Unité (en millier d’Ar)
Source : auteur
En tenant compte de l’inflation à Madagascar, les fournitures consommables sont majorées
de 5% par an. Par conséquent, le tableau suivant nous montre l’évolution de prix des
fournitures consommables pendant les trois années consécutives.
Tableau n°20: Evolution de prix des fournitures consommables
Unité (en millier d’Ar)
Source : auteur
- Les charges externes
Les charges externes sont ventilées en :
o Entretien et réparation
o Postes et Télécommunication
Chaque année, le taux d’évolution de ces charges est de 5%.
Tableau n°21: Evolution des charges externes
Unité (en millier d’Ar)
Source : auteur
- Impôts et taxes
En respectant la loi en vigueur, les impôts et taxes susceptibles d’être frapper à notre ferme
sont les éléments affichés sur le tableau suivant :
ELEMENTS Année 1 Année 2 Année 3
Entretien et réparation 80 160 160
Poste et
télécommunication360 378 397
TOTAL 440 538 557
ELEMENTS Année 1 Année 2 Année 3
Petit outillage 84 88 93
Fourniture de bureau 96 101 106
Eau et Eléctricité 480 504 529
Achats de copeaux 12 13 14
Carburant 414 434,7 456
TOTAL 1086 1140 1198
Rubrique M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 TOTAL
Petit outillage 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 84
Fourniture de bureau 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 96
Eau et Electricité 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 480
Achats de copeaux 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
Carburant 5 5 5 5 5 5 64 64 64 64 64 64 414
45
Tableau n° 22 : Impôts et taxes
Unité (en millier d’Ar)
DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3
Impôts fonciers 112 112 112
Visite technique de voiture 12 12 12
TOTAL 124 124 124
Source : auteur
Section 2 : Aspect organisationnel
La bonne gestion des ressources humaines est l’un des facteurs qui permet de
développer l’entreprise. Le but c’est de pouvoir les motiver à assumer leur responsabilité et
en leur incitant à donner le meilleur d’eux-mêmes. De ce fait, la structure
organisationnelle, la description des postes ainsi que l’effectif et les charges de personnel
seront exposés dans cette section.
2-1 Structure organisationnelle
La structure est l’armature de l’organisation qu’est l’entreprise. Elle décrit la façon
dont les tâches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé et les relat ions entre les
divers éléments du système (coordination). La structure d’une organisation peut être définie
comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches
distincts et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches.
Une structure est représentée par un organigramme. Celui-ci fait apparaître le processus
réel de l’exercice du pouvoir, la répartition des tâches, les liens formels entre les différents
services.
Organigramme envisagé
L’organigramme traduit d’une manière simplifiée le système de fonctionnement de
l’entreprise. Théoriquement, il y a répartition de fonction et cela en tenant compte de
l’objet de l’entreprise, de son statut juridique et de sa dimension.
Voici donc la présentation de l’organigramme de la ferme MAHASOA.
46
Figure n°3 : Organigramme
Organisation de travail
Le calendrier organisationnel du travail est présenté en annexe 8.
2-2 Description des postes
Les différents postes existants dans l’entreprise sont présentés dans l’annexe 9.
C’est l’une des parties très importante car la bonne marche de l’entreprise n’émane pas
seulement du Directeur Général, mais la participation de son personnel joue un rôle très
crucial. Dans cette entité, la décision à prendre dépend de tout le personnel et ils seront très
interdépendants durant l’exploitation. Mais il faut noter que chacun prend en charge ses
responsabilités et doit accomplir ses missions.
2-3 Effectif et charges de personnel
L’entreprise ne peut pas négliger les moyens humains puisqu’ils sont la force qui
fait tourner l’administration et l’exploitation. Alors le tableau ci-après résume leurs salaires
mensuels par catégorie.
Tableau n°23: Salaires mensuels
Unité (en millier d’Ar)
RUBRIQUE Effectif Salaire
mensuel Salaire annuel
Promoteur 01 600 7 200
Ouvriers fermiers 01 180 2 160
Gardien 01 100 1 200
Salaire total 880 10 560
Source : auteur
GERANT
OUVRIER
FERMIER
GARDIEN
47
Ce tableau montre le nombre de personnel fixe à l’entreprise mais cela ne nous impose
qu’on ne peut pas utiliser des travailleurs temporaires. Cette décision est prise pour
affaiblir le volume de la charge fixe que l’entreprise doit supporter. Notons que le
promoteur ne perçoive pas de salaire durant les 18 premiers mois d’exploitation. Cela sera
récupéré à partir du 19è mois afin de bien gérer la trésorerie de l’entreprise. Une
augmentation de 10% est appliquée annuellement sur la masse salariale pour motiver les
employés.
Tableau n° 24: Evolution de la masse salariale
Unité (en millier d’Ariary)
Rubrique Année 1 Année 2 Année 3
Charges de personnel 3 360 7 296 11 985
Source : auteur
Section 3 : Fonds de roulement initial
Le fonds de roulement initial représente la totalité des dépenses dans le premier
mois d’exploitation pendant lequel notre ferme ne perçoit aucune rentrée de fonds. On peut
calculer les fonds de roulement initial en tenant compte les autres charges non négligeable
entre autre : fourniture consommable, charges externes, etc.
On va voir donc le tableau présentant le fonds de roulement initial.
48
Tableau n° 25: Détermination du Fonds de Roulement Initial
Unité (en Ariary)
Source : auteur
49
CHAPITRE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Nous traiterons dans ce chapitre les coûts des investissements, le plan de trésorerie
ainsi que l’étude de rentabilité du projet. La plupart des montants présentés sont des
estimations, des budgets calculés en fonction des informations étant en possession.
Section 1 : Coûts des investissements
Tout d’abord nous allons voir le montant des investissements à réaliser par le
tableau ci-dessous.
1-1 Immobilisations
Tableau n°26: Les immobilisations
Unité (en Ar)
Source : auteur
DESIGNATION QUANTITE TOTAL APPORT EMPRUNT
Immobilisations corporelles
Terrain 360 m2 4 000 000 4 000 000
Construction
Poulaillers 2 800 000 800 000
Magasin de stockage et
préparation des aliments1 500 000 500 000
Bureau 1 500 000 500 000
Puit 1 100 000 100 000
Clôture 400 000 400 000
Matériels et outillages
Brouettes 2 100 000 100 000
Pelles 2 15 000 15 000
Mangeoires 10 140 000 140 000
Abreuvoirs 10 140 000 140 000
Autres (seaux, alvéoles,
sacs…)280 000 280 000
Matériels de transport
Véhicule 1 5 000 000 5 000 000
Mobilier de bureau: Table,
chaises160 000 160 000
Matériel informatique 1 700 000 700 000
Agencement, aménagement
et installation
Agencement, aménagement :
Terrain700 000 700 000
Installation : Eau et
éléctricité300 000 300 000
TOTAL 13 835 000 8 835 000 5 000 000
50
1-2 Dotations aux amortissements
Les amortissements des immobilisations sont calculés par la méthode du taux
constant. Le détail de calcul est présenté dans le tableau suivant, mais avant tout, nous
allons voir la durée probable de chaque immobilisation.
- Construction .......................................................................... : 20 ans
- Matériel et outillage ............................................................... : 10 ans
- Matériel de transport ............................................................. : 10 ans
- Matériel et mobilier de bureau ............................................... : 10 ans
- Agencement, aménagement, installation ................................ : 5 ans
- Matériel informatique ............................................................ : 5 ans
Tableau n° 27 : Amortissements des immobilisations
Source : auteur
Tous les matériels sont acquis au 31 décembre de l’année (I-1)
1-3 Schéma de financement
Tableau n° 28 : Plan de financement
Unité (en Ar)
Source : auteur
D’après ce tableau, le montant total des fonds nécessaires pour mettre en place ce projet est
de 23 088 838 Ar. Mais l’apport de l’entreprise ne couvre que 9 676 258 Ar, soit environ
40% seulement des fonds nécessaires. Pour compléter le reste, l’entreprise doit contracter
Année I Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Terrain 4 000 000 - - - - -
Construction 2 300 000 5 115 000 155 000 155 000 155 000 155 000
Matériaux de transport 5 000 000 10 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
Matériel et outillage 675 000 10 67 500 67 500 67 500 67 500 67 500
MMB 160 000 10 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000
Materiel informatique 700 000 20 140 000 140 000 140 000 140 000 140 000 Agencement,
aménagement,installation 1 000 000 20 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
TOTAL 13 835 000 1 038 500 1 078 500 1 078 500 1 078 500 1 078 500
Valeur Net Comptable 13 835 000 12 796 500 12 518 000 11 439 500 10 361 000 9 282 500
Désignation Valeur
d'acquisition
Taux
%
Amortissement
EMPLOIS Montant RESSOURCES Montant
Immobilisations incorporelles APPORT 9 676 258
Immobilisations corporelles 13 835 000 EMPRUNT 13 412 580
Fonds de roulement 8 412 580 -équipement 5 000 000
Imprevus 841 258 -exploitation 8 412 580
TOTAL 23 088 838 TOTAL 23 088 838
51
un crédit de 13 412 580Ar, soit 58% de l’investissement, auprès des banques ou autre
institution financière.
1-4 Planning de remboursement
- Crédit d’exploitation :
Montant : 8 412 580 Ar ; Taux d’intérêt annuel : 20 % Durée : 12 mois dont 6 mois de différé
Tableau n° 29 : plan de remboursement
Unité (en Ar)
Source : auteur
- Crédit d’équipement :
Montant : 5 000 000 Ar ; Taux d’intérêt annuel : 20 % ; Durée de remboursement: 24 mois ; Durée
d’emprunt 30 mois dont 6 mois de différé
Mois Capital restant dû Remboursement Intérêt Mensualité
1 8 412 580 140 210
2 8 552 790 142 547
3 8 695 337 144 922
4 8 840 259 147 338
5 8 987 596 84 722
6 9 072 319 151 205
7 9 223 524 1 474 437 153 725 1 628 162
8 7 749 087 1 499 011 129 151 1 628 162
9 6 250 077 1 523 994 104 168 1 628 162
10 4 726 082 1 549 394 78 768 1 628 162
11 3 176 688 1 575 217 52 945 1 628 162
12 1 601 471 1 601 471 26 691 1 628 162
TOTAL 9 223 524 1 356 392 9 768 973
52
Unité (en Ar)
Source : auteur
Section 2: Analyse de rentabilité et étude de faisabilité
Cette section vise à prouver que les choix techniques et économiques sont viables
(faisables) et qu’ils sont les meilleur (optimisation).
Donc pour expliciter techniquement, nous allons établir les éléments suivants :
- Le compte de résultats prévisionnels
- Le bilan prévisionnel
- Le plan de trésorerie
Mois Capital restant dû Remboursement Intérêt Mensualité
1 5 000 000 83 333
2 5 083 333 84 722
3 5 168 056 86 134
4 5 254 190 87 570
5 5 341 760 84 722
6 5 426 482 90 441
7 5 516 923 188 840 91 949 280 788
8 5 328 084 191 987 88 801 280 788
9 5 136 097 195 187 85 602 280 788
10 4 940 910 198 440 82 349 280 788
11 4 742 471 201 747 79 041 280 788
12 4 540 723 205 110 75 679 280 788
13 4 335 614 208 528 72 260 280 788
14 4 127 086 212 003 68 785 280 788
15 3 915 082 215 537 65 251 280 788
16 3 699 546 219 129 61 659 280 788
17 3 480 416 222 781 58 007 280 788
18 3 257 635 226 494 54 294 280 788
19 3 031 141 230 269 50 519 280 788
20 2 800 872 234 107 46 681 280 788
21 2 566 765 238 009 42 779 280 788
22 2 328 756 241 976 38 813 280 788
23 2 086 780 246 009 34 780 280 788
24 1 840 772 250 109 30 680 280 788
25 1 590 663 254 277 26 511 280 788
26 1 336 386 258 515 22 273 280 788
27 1 077 871 262 824 17 965 280 788
28 815 047 267 204 13 584 280 788
29 547 843 271 658 9 131 280 788
30 276 185 276 185 4 603 280 788
TOTAL 5 516 923 1 738 918 6 738 918
53
La situation prévisionnelle se compose essentiellement d’un compte de résultat et d’un
bilan prévisionnel ; ceux-ci permettent de valoriser la situation de l’entreprise (patrimoine
et résultat de l’activité) compte tenu des objectifs de l’entreprise.
2-1 Compte de résultats prévisionnels
Le compte de résultat est un outil de gestion qui sert à connaître les profits ou les
pertes d’un exercice réalisé par l’entreprise. Le compte de résultat prévisionnel a la même
structure que le compte de résultat classique. Il enregistre chaque année les produits et les
charges de l’exercice dont la différence constitue le résultat de l’activité.
Donc le compte de résultat pendant les trois années se présente comme suit :
Tableau n° 30 : Compte de résultat prévisionnel pour les trois premières années
Source : auteur
Unité (en Ar)
Note
Exercice Clos au 31
déc. 2012
Exercice Clos au 31
déc. 2013
Exercice Clos au 31
déc. 2014
Chiffre d'affaires 20 771 558,25 41 871 898,48 46 251 338,82
Production stockée
Production immobilisée
1 - PRODUCTION DE L'EXERCICE 20 771 558,25 41 871 898,48 46 251 338,82
Achats consommés 17 664 178,88 25 049 232,32 27 553 525,55
Services extérieurs et autres consommations 1 526 000,00 2 049 400,00 2 143 270,00
2 - CONSOMMATION DE L'EXERCICE 19 190 178,88 27 098 632,32 29 696 795,55
3 - VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION 1 581 379,37 14 773 266,16 16 554 543,27
Subvention d'exploitation
Charges de personnel 3 360 000,00 7 296 000,00 11 985 600,00
Impôts, taxes et versement assimilés 112 000,00 112 000,00 112 000,00
4 - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION (1 890 620,63) 7 365 266,16 4 456 943,27
Autres produits opérationnels
Autres charges opérationnelles
Dotations aux amortissements, aux provisions et pertes 1 038 500,00 1 078 500,00 1 078 500,00
Reprise sur provision et perte de valeur
5 - RESULTAT OPERATIONNEL (2 929 120,63) 6 286 766,16 3 378 443,27
Produits financiers
Charges financières 2 376 735,82 624 507,74 94 066,56
6 - RESULTAT FINANCIER (2 376 735,82) (624 507,74) (94 066,56)
7 - RESULTAT AVANT IMPOT (5 305 856,45) 5 662 258,42 3 284 376,71
Impots exigibles sur résultat 203 857,79 1 245 696,85 722 562,88
Impots différés (variations)
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 20 771 558,25 41 871 898,48 46 251 338,82
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 26 281 272,49 37 455 336,91 43 689 524,99
8 - RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES (5 509 714,25) 4 416 561,57 2 561 813,83
Elements extraordinaires (produits) - -
Elements extraordinaires (charges) -
9 - RESULTAT EXTRAORDINAIRE - -
10 - RESULTAT NET DE L'EXERCICE (5 509 714,25) 4 416 561,57 2 561 813,83
COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
(Par Nature)
Exercices 2012 à 2014
54
Selon la législation fiscale, toute entreprise nouvellement créée bénéficie d’une
exonération de l’impôt sur le bénéfice ou IBS pendant les 5 premières années
d’exploitation.
2-2 Bilans prévisionnels
Pour l’analyse de la structure financière, le document central est « le BILAN ». Le
bilan est un document de synthèse dans lequel est regroupé, à une date donnée, l’ensemble
des ressources dont ont disposé l’entreprise et l’ensemble des emplois qu’elle a fait.
Donc le bilan permet de connaître les informations sur la situation patrimoniale et
financière de l’entreprise. Le patrimoine de l’entreprise se constitue par l’ensemble de ses
biens, de ses créances et de ses dettes. Nous allons établir le bilan d’ouverture prévisionnel
ainsi que celui de la fin des trois premiers exercices. Aucune distribution de bénéfice
n’aura lieu sur les trois premières années. Les bénéfices seront cumulés à la rubrique
« report à nouveau » des capitaux propres.
Les capitaux se composent du capital social et des fonds générés par l’exploitation de
l’entreprise (résultat net et report à nouveau).
Tableau n° 31 : Bilan d’ouverture
Unité (en millier d’Ar)
Source : auteur
ACTIF MONTANT CAPITAUX PROPRES ET MONTANT
Actifs non courants Capitaux propres
Immobilisations incorporelles Capital social 9 676
Immobilisations corporelles
Terrains 4 000
Constructions 2 300 Dettes à Long et Moyen Terme 5 000
Matériel et outillage 675 Passifs courant
Matériel de transport 5 000 Dettes fournisseur
Matériel et Mobilier de Bureau 160 Dettes à court terme 8 413
A.A.I 1 000
Matériel informatique 700
Actifs Courants
Disponible 9254
TOTAL 23 089 TOTAL 23 089
Passifs non courants
55
Tableau n° 32 : Bilans prévisionnels
Source : auteur
Unité (en Ar)
31 décembre 2012 31 décembre 2013 31 décembre 2014Montant net Montant net Montant net
ACTIFS NON COURANTS
Immobilisations corporellesBrut 13 835 000,00 13 596 500,00 12 518 000,00 Amortissements 1 038 500,00 1 078 500,00 1 078 500,00 valeurs nettes 12 796 500,00 12 518 000,00 11 439 500,00
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 12 796 500,00 12 518 000,00 11 439 500,00
ACTIFS COURANTS
Stocks et en cours - - - Matières MatièresMatières consommables
Créances et emplois assimilés - - Clients et autres débiteursAutres créances et actifs assimilésÉtat et organismes sociauxCréances diverses
Trésorerie & équivalents de trésorerie 3 835 487,07 7 031 294,40 9 803 508,25 Trésorerie ( fonds en caisse et dépôts à vue ) 3 835 487,07 7 031 294,40 9 803 508,25
TOTAL ACTIFS COURANTS 3 835 487,07 7 031 294,40 9 803 508,25
TOTAL DES ACTIFS 16 631 987,07 19 549 294,40 21 243 008,25
BILAN ACTIF PREVISIONNELExercices 2012 à 2014
ACTIF Note
Unité (en Ar)
CAPITAUX PROPRES
Capital émis 9 676 258,04 9 676 258,04 9 676 258,04
Résultat net (5 509 714,25) 4 416 561,57 2 561 813,83 Autres capitaux propres - Report à nouveau (5 509 714,25) (1 093 152,68)
TOTAL CAPITAUX PROPRES 4 166 543,79 8 583 105,36 11 144 919,19
PASSIFS NON COURANTS
Emprunts et dettes financières 4 540 723,46 1 840 771,56
TOTAL DES PASSIFS NON COURANTS 4 540 723,46 1 840 771,56 -
PASSIFS COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachésPersonnel 3 360 000,00 7 296 000,00 9 375 000,00 État et organismes sociaux 203 857,79 1 245 696,85 722 562,88 Compte CourantDettes diverses 4 360 862,03 2 424 492,19 Intérêt courus
TOTAL PASSIFS COURANTS 7 924 719,82 10 966 189,04 10 097 562,88
TOTAL DES PASSIFS 16 631 987,07 19 549 294,40 21 243 008,25
31 décembre 2014
BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS PREVISIONNELExercices 2012 à 2014
CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Note 31 décembre 2012 31 décembre 2013
56
2-3 Plan de trésorerie
L’entreprise peut souhaiter affiner les informations données par le budget de
trésorerie. Naturellement, à ce stade, les résultats obtenus ne peuvent être
qu’approximatifs, ils donnent simplement des ordres de grandeur et permettent de préparer
des décisions qui devront être prises le moment venu. Le document prévisionnel qui résulte
de ces opérations est appelé : plan de trésorerie.
La trésorerie est établie à partir des flux des encaissements et de décaissements relevés
dans les opérations à long, moyen et court terme de l’entreprise.
Les encaissements sont constituées par : les apports en capital, les comptes courants, les
emprunts et les chiffres d’affaires obtenus. Par contre, sont enregistrés dans les
décaissements : les investissements, les achats, les charges externes, les impôts et taxes, les
autres charges d’exploitation, les charges financières concernant les remboursements
d’emprunt.
Tableau n° 33: Plan de trésorerie annuelle
Unité (en Ar)
Source : auteur
RUBRIQUE ANNEE 2012 ANNEE 2013 ANNEE 2014
Trésorerie initiale 9 253 838 - -
Apport Personnel 9 676 258 - -
DLMT 5 000 000 - -
DCT 8 412 580 - -
Ventes des œufs 20 721 247 35 637 459 38 875 621
ventes des poules reformées - 6 072 000 7 084 000
Vente des fientes 50 312 162 439 291 718
TOTAL ENCAISSEMENTS 53 114 235 41 871 898 46 251 339
Achats des poussins 2 220 000 2 220 000 2 442 000
Investissement initial 13 835 000 800 000 -
Autre approvisionnement
(alimenations+produits véto) 15 432 179 22 816 632 25 098 296
achats copeaux 12 000 12 600 13 230
fournitures consommables
(fourniture de bureau,…) 96 000 100 800 105 840
Eau et Electricité 480 000 504 000 529 200
Carburants 414 000 806 400 846 720
Petit outillage 84 000 88 200 92 610
Entretien et Réparation 80 000 160 000 160 000
redevances téléphoniques 360 000 378 000 396 900
Impôts et taxes 112 000 112 000 112 000
Charge du personnel 3 360 000 7 296 000 11 985 600
charges financières 2 376 736 624 508 94 067
remboursement du capital 10 404 833 2 744 951 1 590 663
visite technique 12 000 12 000 12 000
TOTAL DECAISSEMENTS 49 278 748 38 676 091 43 479 125
Solde final 3 835 487 7 031 294 9 803 508
57
Tableau n° 34: Trésorerie mensuelle de la première année
Unité (en millier d’Ar)
Source : auteur
RUBRIQUE mois 1 mois 2 mois 3 mois 4 mois 5 mois 6 mois 7 mois 8 mois 9 mois 10 mois 11 mois 12
Trésorerie initiale 9 254 - - - - - - - - - - -
Apport Personnel 9 676 - - - - - - - - - - -
DLMT 5 000 - - - - - - - - - - -
DCT 8 413 - - - - - - - - - - -
Ventes des œufs - - - - - 1 048 3 076 3 235 3 391 3 357 3 324 3 290
ventes des poules reformées - - - - - - - - - - - -
Vente des fientes - - 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6
ENCAISSEMENTS 32 343 - 4 4 4 1 053 3 080 3 240 3 396 3 363 3 330 3 297
Achats des poussins 2 220 - - - - - - - - - - -
Investissement initial 13 835 - - - - - - - - - - -
Autre approvisionnement(
alimenations+produits véto) 624 582 1 076 1 037 1 053 1 617 1 629 1 584 1 594 1 553 1 561 1 522
achats copeaux 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
fournitures consommables
(fourniture de bureau,…) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Eau et Electricité 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
Carburants 5 5 5 5 5 5 64 64 64 64 64 64
Petit outillage 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Entretien et Réparation - - - - - - - - 40 - - 40
redevances téléphoniques 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Impôts et taxes - - - - - - - - 112 - - -
Charge du personnel 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280
charges financières 224 227 231 235 169 242 246 218 190 161 132 102
remboursement du capital - - - - - - 1 663 1 691 1 719 1 748 1 777 1 807
visite technique - - - - - - - - - - - 12
DECAISSEMENTS 17 274 1 180 1 678 1 643 1 594 2 229 3 968 3 923 4 085 3 892 3 900 3 913
Solde du mois 15 069 1 180 - 1 674 - 1 639 - 1 589 - 1 176 - 887 - 683 - 689 - 529 - 571 - 616 -
Cumul - 13 889 12 215 10 576 8 987 7 811 6 923 6 240 5 552 5 023 4 452 3 835
58
CHAPITRE VI : EVALUATION DU PROJET
Le dégagement d’un bénéfice positif ou de la bonne trésorerie n’est pas suffisant
pour apprécier la rentabilité d’un projet. Pour cela, nous allons faire une évaluation
financière qui permet de connaître la rentabilité de ce projet d’une part et ses effets sur
l’économie nationale et la vie sociale d’autre part.
Section 1 : Cadre logique
L’approche cadre logique est une méthodologie de planification utilisée pour
élaborer un programme ou intervention pour le développement. Elle suppose un processus
participatif visant à préciser les effets directs, produits, activités et intrants, leurs relations
causales, les indicateurs à utiliser pour évaluer et mesurer les progrès vers les résultats et
les risques susceptibles d’influer sur le succès ou l’échec de l’intervention. Il s’agit d’une
approche logique structurée pour définir les priorités et dégager un consensus concernant
les activités et les résultats escomptés du projet. Ce cadre logique sera présenté en annexe
10.
Section 2 : Méthodes d’analyse
Cette section consiste à réaliser une analyse externe et interne de l’entreprise. Les
matrices représentées ci-dessous ont pour objectif de montrer que la réussite d’une
entreprise repose sur la manière dont elle gère ses ressources (sources de forces et de
faiblesses) et de ses relations avec son environnement (opportunités et menaces).
2-1 Analyse SWOT
L’analyse SWOT (Strengths : Forces, Weaknesses : Faiblesses, Opportunities :
Opportunités, Threats : Menaces) est effectuée pour apprécier les environnements que
l’entreprise doit vivre telle que les environnements internes et les environnements externes.
Les environnements internes englobent les forces et les faiblesses de l’entreprise, tandis
que les opportunités et les menaces constituent les environnements externes.
59
Figure n°4 : Analyse SWOT
Source : fr.wikipedia.org/SWOT
La méthode PESTEL est une méthode qui est particulièrement utile pour analyser la
direction prise par une entreprise, sa stratégie ou pour rechercher sa position sur un
marché. Elle permet d’évaluer un marché, un potentiel, son attractivité,... Elle se présente
sous la forme d’une grille d’analyse permettant d’appréhender l’environnement externe de
l’entreprise.
Tableau n°35 : Opportunités et Menaces de l’entreprise par rapport à son
environnement externe
Facteurs suivant
PESTEL OPPORTUNITES MENACES
Politiques
- Existence de l’EDBM :
organisme facilitateur pour la
création d’entreprise
- Instabilité politique :
apparition éventuelle de crise
politique
Economiques
- La disponibilité des
matières premières auprès des
centres reproducteurs (AVITECH,
MADAKOHO, FANASOA…)
- L’existence des différents
vaccins qui servent à protéger les
bêtes contre les différentes
maladies, sauf la grippe aviaire. Il
existe aussi des vitamines.
- Disponibilité de matériels
- La non maitrise des
techniques élémentaires d’élevage
par les éleveurs qui rend la
productivité faible et instable
- L’irrégularité de la qualité
de produit (poids)
- L’obsolescence des
matériels utilisés localement
(fabriqués localement)
- Le prix élevé des matériels
60
de transports (pour les matières
premières / les produits finis)
- Disponibilité de matières
premières dans la région
d’exploitation
- la situation de marché est
encore satisfaisante c'est-à-dire la
non saturation du marché local
- l’existence des matériaux de
construction
- disponibilité de
l’électrification, de l’eau, de route
existence des postes vétérinaires et
des entreprises spécialistes aux
ventes des marchandises autour de
l’élevage et de l’agriculture (ex :
semences, provendes,
médicaments)
- Organismes d’appui à la
filière (MPE) permettant de mener
à bien la professionnalisation.
- Programme de formation en
matière de professionnalisation de
la filière organisée par le ministère
de l’élevage en collaboration avec
la société Avitech
productifs sophistiqués
- L’inexistence des
médicaments pour la lutte contre la
maladie grave telle que la grippe
aviaire, menaces des maladies de
Gumboro, Marek et Newcastle
- Augmentation incessamment
du prix des carburants
- Forte augmentation de coût
des matières premières
- Faiblesse de la
consommation per capita (pouvoir
d’achat).
- Dépréciation de la monnaie
Malagasy
- Prix des intrants importés
instables (hausse de 20 à 25% des
produits vétérinaires).
- Les tarifs de la JIRAMA se
flambent
- Apparition de nouveau
concurrent sur le marché (formel et
informel)
Socioculturel
- Disponibilité de mains
d’œuvre
- Augmentation des revenus
- Création d’emplois
- L’insécurité qui règne dans
les milieux ruraux et décourage les
promoteurs
Technologiques
- L’existence de la TIC qui
facilite la relation commerciale
- Le non maitrise de la
progression de l’informatique
61
avec les clients locaux et qui
permet d’obtenir beaucoup
d’informations pour développer la
technique de production
(internet)
Environnemental
- Les odeurs dégagés par le
lieu d’exploitation peuvent nuire les
habitants aux alentours
Lois
- augmentation des recettes
fiscales de la commune
- Taux d’impôt élevé
Source : auteur
Tableau n°36: Forces et Faiblesses de l’entreprise par rapport à son environnement
interne
FORCES FAIBLESSES
- Le système d’exploitation suit toute la
traçabilité adéquate à l’élevage de poules
pondeuses
- Notre prix de produits est moins cher par
rapport aux autres
- La taille de notre produit se présente
satisfaisante
- Nous essayons de mettre un point de
vente partout
- Notre ferme dispose de plus bon nombre
de poules pondeuses par rapport aux autres
fermes
- Nous avons une production continue
- Le personnel de notre entreprise est tout à
fait compétent
- Climat favorable
- L’eau et l’électricité utilisées sont
assurées par l’entreprise JIRAMA. Le
montant correspondant à ces charges
pourra influencer le résultat d’exploitation
- Financement difficile (taux
d’intérêt trop élevé).
- Couverture sanitaire incomplète et
d’efficacité limitée (manque de rigueur
dans l'application des protocoles vaccinaux
et la réalisation des désinfections).
- Coût de production élevé
- Existence des intermédiaires dans
les circuits commerciaux favorisant la
hausse de prix
Source : auteur
2-2 Stratégies de Marketing PULL et PUSH
Il existe deux stratégies possibles, alors nous allons voir une à une.
62
PULL : c’est une stratégie Marketing qui consiste à attirer les clients vers le produit
(Par exemple : la publicité)
Donc, c’est l’ensemble des moyens pour faire connaître une entreprise ou une marque ou
l’art de faire naître le besoin d’acheter. Cette stratégie a pour objectifs :
o Faire connaître l’existence de la ferme avec ses produits
o Fournir des caractéristiques objectives : faire connaître les caractéristiques
particulières de la ferme.
o Provoquer l’achat immédiat
o Accélérer l’expansion de l’entreprise
PUSH : c’est une stratégie qui consiste à pousser le produit vers les clients (par ex :
la promotion). La stratégie PUSH a essentiellement deux cibles :
o Le consommateur final : son objectif est de faire essayer par le consommateur un
produit.
o Les intermédiaires ou force de vente : son but est de les inciter à pousser le produit
vers le consommateur.
Les objectifs principaux de cette stratégie sont :
Faire essayer le produit
Créer une habitude d’achat : - faire acheter plus
- faire acheter le plus souvent
- faire acheter régulièrement
Section 3 : Evaluation économique du projet
Cette section représente en général la richesse créée par la réalisation d’un projet.
Nous allons donc voir les différentes manières d’évaluation.
3-1 Effet sur l’économie nationale
Ce projet tient une place importante dans l’économie de notre pays car il crée des
valeurs ajoutées augmentant le Produit Intérieur Brut (PIB). En effet, la création de valeurs
ajoutées est le meilleur moyen de développer l’économie d’un pays comme Madagascar.
Instrument efficace dans la lutte contre la pauvreté, pourvoyeur d’emplois pour les jeunes,
surtout les techniciens agricoles, la production de chair et d’œufs améliore le menu de
63
chaque ménage. Le poulet est devenu familier des restaurants et snacks et autres endroits
de grillades.
3-2 Création de la valeur ajoutée
Rappelons le concept de valeur ajoutée, c’est la différence entre la valeur des biens
avant transformation et la valeur après transformation. Ainsi la valeur ajoutée est le fruit
d’un travail de transformation en vue de valoriser des matières premières.
Tableau n°37 : Evolution de la valeur ajoutée
Unité (en millier d’Ar)
ANNEE 1 2 3
VALEUR
AJOUTEE 1 581 14 773 16 554
Source : auteur
Section 4 : Evaluation sociale
L’évaluation sociale du projet permet de mesurer l’avantage de la société dans
laquelle il évoluera.
4-1 Utilités sociales
Le projet présente beaucoup d’intérêts sur le plan social. Le projet augmente les
recettes fiscales qui constituent la principale ressource de l’Etat lui permettant de réaliser
des infrastructures publiques, le paiement du salaire des fonctionnaires, la facilitation de
l’accès du peuple aux soins et à l’éducation etc.…
4-2 Impact sur la vie de la population
L’impact évident attendu du projet est la nette amélioration de condition de vie des
ménages situés aux environs de la zone d’implantation. En effet, les ménages trouveront
des travails et des débouchés. Les régions environnantes du site d’implantation du projet y
trouvent aussi des avantages car l’implantation de site de ce genre sera nécessairement
soumise au paiement de droits et impôts sources de revenus pour les communes et autres
collectivités décentralisées
Section 5 : Evaluation financière : analyse des ratios
Les évaluations financières sont les plus cruciales dans la prise de décision
d’investir. En effet, un projet doit nécessairement être rentable financièrement pour être
64
réalisé. Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs qui permettent de mettre
en évidence une situation financière favorable ou défavorable d’un projet ou d’une
entreprise. Afin de voir le niveau de rentabilité et la croissance de l’activité de ce projet,
nous allons calculer trois ratios à savoir :
5-1 Ratio de rentabilité globale
Le ratio de rentabilité globale mesure la rentabilité de l’usage de l’actif total. Il est
constaté à partir de l’actif total et le résultat net Dans ce cas, nous avons la formule de
ratio :
Résultat net
Ratio de rentabilité globale = x 100
Actif total
L’évolution de ce ratio au cours de 3 premiers exercices se présente ainsi :
Tableau n°38 : Ratio de rentabilité globale
ANNEE 1 2 3
Résultat net (5 510) 4 417 2 562
Actif total 16 632 19 550 21 243
Ratio (33) 22 12
Source : auteur
Le résultat net de la première année est ici négatif car l’entreprise n’effectue des ventes des
œufs qu’à la 7è mois de l’exercice. Cela entraîne la diminution de ratio en année 1. Mais
dès la deuxième année, ce ratio augmente. Donc on peut dire que le projet est rentable.
5-2 Ratio de rentabilité des capitaux propres
Le ratio de rentabilité de capitaux propres permet de mesurer la rentabilité des
capitaux propres par rapport au bénéfice net.
Formule :
Ratio de rentabilité des capitaux propres = x 100
Ce tableau nous montre l’évaluation de ce ratio pendant l’année 1 à 3
Tableau n° 39: Ratio de rentabilité des capitaux propres
Ratio ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3
Ratio de rentabilité des
capitaux propres (132,24) 51 23
Source : auteur
Capitaux propres
Bénéfice Net
65
On trouve une variation brusque, au niveau de l’année 1 du faite de paiement des intérêts
des emprunts.
5-3 Ratio de résultat financier
Pour analyser ce ratio, nous allons définir d’abord la capacité d’autofinancement ou
le CASH-FLOW. La capacité d’autofinancement mesure la masse financière dont
l’entreprise va disposer pour faire face aux charges liées à la croissance.
- l’investissement
- le financement du fonds de roulement
Dans ce projet la capacité d’autofinancement peut se définir :
C.A.F = Résultat net après impôts + Amortissement
Tableau n° 40: Capacité d’autofinancement
Unité (en millier d’Ar)
Rubrique ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3
Bénéfice (5 510) 4 417 2 562
Dotation aux
amortissements 1 038 1 078 1 078
C.A.F (4 472) 5 495 3 640
Source : auteur
Pour évaluer le résultat financier et juger l’efficacité de la gestion financière prévisionnelle
de l’entreprise, nous avons choisi les ratios suivants :
Formule :
- Ratio de rentabilité commerciale = x 100
- Ratio de rendement de l’activité = x 100
Tableau n° 41 : Ratio de résultat financier
Ratios ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3
Rentabilité commerciale (26) 10 5
Rendement de l’activité 236 75 82
Source : auteur
L’entreprise a une rentabilité commerciale acceptable. La marge nette prélevée par l’unité
après déduction de toutes les charges est respectivement de (26%) ; 10% ; 5% dans les trois
premiers exercices. La suivie de l’activité sera alors assurée totalement.
Résultat Net
Chiffres d’affaires
C.A.F
E.B.E
66
Enfin, par rapport à l’excédent brut d’exploitation c’est-à-dire sans considération des
amortissements et les charges financières : l’autofinancement sera de 75% ; 82% pour les
années 2 et 3.
5-4 Seuil de rentabilité
Pour une entreprise, la détermination du seuil de rentabilité est nécessaire car :
- C'est un facteur de décision pour le lancement d'un nouveau produit sur le marché,
ou son retrait ;
- Il permet de calculer le montant du chiffre d’affaires à partir duquel l’activité est
rentable, ou la date à laquelle l'entreprise commencera à faire du bénéfice ;
- Il permet de savoir où se situe la marge réellement dégagée par la société à un
moment donné.
Le seuil de rentabilité d'une activité est atteint quand le chiffre d'affaires est égal au
montant des charges mobilisées par cette activité. Les charges comprennent les charges
fixes et les charges variables. Les charges fixes correspondent aux charges indépendantes
du niveau d'activité (exemple : amortissements) ; tandis que les charges variables varient
proportionnellement au niveau d'activité (exemple : main d'œuvre, matière première, etc.)
Formule :
SR=CF/TAUX MCV
Où CF = les charges fixes, t/ MCV= taux de marge sur CV et MCV= CA-CV
On peut représenter ces différents résultats dans un tableau appelé tableau différentiel :
Tableau n° 42 : Tableau différentiel Unité (en Ar)
Source : auteur
A partir de ce tableau, on peut calculer le seuil de rentabilité SR
Tableau n° 43 : seuil de rentabilité Unité (en Ar)
ANNEE 2013 2014
SR 25 114 985 37 022 760
Source : auteur
2 012 taux 2 013 taux 2 014 taux
CA 20 771 558 100% 41 871 898 100% 46 251 339 100%
CV 21 566 915 104% 27 723 140 66% 29 790 862 64%
MCV (795 356) -4% 14 148 758 34% 16 460 477 36%
CF 4 510 500 22% 8 486 500 20% 13 176 100 28%
RESULTAT (5 305 856) -26% 5 662 258 14% 3 284 377 7%
67
Cela signifie, que si l’entreprise réalise un CA de 25 114 985 Ariary avec des charges fixes
à 8 486 500 Ariary, alors le résultat sera égal à zéro pour l’année 2013. De même pour
l’année suivante, avec un CA de 37 022 760 Ariary, CF égale à 13 176 100 Ariary, alors le
résultat sera égal à zéro.
68
CONCLUSION
L’entreprise remplit deux objectifs essentiels : l’un économique et l’autre social. La
fonction économique de l’entreprise est de mettre à la disposition des consommateurs des
biens et des services dont ils ont besoin. Par l’acte de transformation, elle contribue au
développement des richesses de la nation. De l’objectif social, à travers l’emploi qu’elle
crée, l’entreprise contribue à résoudre le problème du chômage et à distribuer dans
l’économie d’un pays un certain pouvoir d’achat et d’échange.
La filière œuf est une filière très prometteuse pour le développement de l’économie.
Dans notre travail de recherche, le but est non seulement une production maximum mais
une production de qualité. L’appréciation de cette qualité est un des éléments du contrôle
de l’élevage. Même les œufs extra-frais peuvent avoir des défauts tels que des œufs mal
formés (maladies de l’ovaire), des œufs à coquille fragile (nourriture déficiente), des œufs
à jaune trop claire (poules âgées, manque de vitamines), des œufs dont le goût est marqué
par une alimentation défectueuse (trop de farine de poisson), etc. Tous ces défauts
déplaisent aux clients, et doivent être corrigés, sinon on devra abaisser les prix de vente, et
souvent, on risque de perdre les clients.
Rappelons que notre projet s’intitule « la mise en place d’un centre de production
et de commercialisation des œufs dans la région Analamanga, District de
Manjakandriana ». Nous nous intéressons à cette filière suite à une étude effectuée sur
place. Nous avons pu constater que ce produit c'est-à-dire l’œuf est largement insuffisant
sur le marché local. La demande est très forte alors que les entreprises existantes ne sont
pas encore capables de satisfaire et de répondre aux besoins des consommateurs.
Ce qui nous distingue des autres concurrents c’est l’utilisation des différentes techniques
modernes d’élevage. Pour mener à bien l’exploitation, nous allons adopter sur le marché
des différentes stratégies marketing surtout au niveau du marketing mix. Concernant les
produits, des précautions seront prises pour tenir compte la qualité telles que l’utilisation
des vaccins, des désinfectants ainsi le choix des qualités des matières premières pour les
provendes et surtout de la race des pondeuses. Au niveau du prix, nous essayons de
prendre en considération le pouvoir d’achat des consommateurs, donc nos prix durant les
trois premières années d’exploitation se fixent entre 275 Ariary et 300 Ariary. La stratégie
PUSH sera mise en œuvre pour le lancement de notre produit qui nous permet de
s’approcher des consommateurs par la mise en place des points de vente. De plus, à propos
69
de la distribution des produits, nous choisissons d’appliquer le circuit qui permet aux
clients de s’approvisionner directement auprès de notre entreprise.
Comme la réalisation de ce présent projet contribuera au développement de la région, le
principal avantage est la création d’emploi. Nous sommes partis d’un investissement qui
devra recourir à un emprunt à cause du besoin de financement au départ du projet.
Cependant notre capacité d’autofinancement croit d’année en année d’après nos calculs et
nous espérons déjà garder notre pouvoir d’investissement et de continuer l’exploitation sur
nos propres forces. Le projet accuse ainsi une rentabilité acceptable.
Il ne faut pas négliger l’impact de la réalisation du projet sur l’environnement économique,
écologique et sociale de la région.
Pour terminer ce travail, nous constatons que le projet envisagé est rentable, donc il faut
s’atteler dès maintenant à sa réalisation dans les meilleurs délais afin de partager le plutôt
possible le fruit qu’il apportera pour la région. Pour être gagnant sur la filière, il faut savoir
maitriser et surtout s’intéresser à la filière aviculture avant de démarrer un projet parce que
l'élevage de poule pondeuse n'est pas pour la personne qui a de l'argent seulement mais il
faut aimer et vivre dans le secteur. Notre grande aspiration, c’est de voir notre projet
prospère et pérenne.
70
ANNEXES
ANNEXE 1 : Questionnaire destinée aux éleveurs : Fiche d’enquête
A- Lieu
Nom de la ferme Date
Village
B- Identité de l’éleveur
Nom et prénoms Sexe
Niveau d’instruction
Autres occupations
C- Habitat
Type : moderne, artisanal, traditionnel
Matériaux de construction : sol, mur, toit
D- Caractéristiques et effectifs du cheptel
Souche : Nombre de poussins : Nombre de pondeuses :
Nombre d’œufs produits par an :
E- Alimentation
Provenance
Prix
Si provende fabriquée par l’éleveur lui-même
Désignation Type Quantité Prix unitaire
Aliment de base
Complément
Autres compositions
F- Eau de boisson
Provenance : puits, source, pompe
Traitement préalable
G- Santé animale
Maladies courantes dans le troupeau
Lesquelles Depuis quand Période Fréquence Nombre de
malades
H- Management
L’éleveur tient une comptabilité : oui, non
Bilan simple sur l’activité : rentabilité, prix de revient, bénéfice…
71
I- Commercialisation
Œuf Poule de reforme
Débouché
Prix unitaire
Lieu de vente
Client potentiel
Problème rencontré Solution proposée
J-Autres informations :
72
ANNEXE 2 : Tableau des effectifs de poules pondeuses
2001 2002 2003
TANANARIVE
VILLE 109 620 70 383 129 630
MAHITSY 409 500 262 925 484 250
ANTSIRABE 69 300 44 495 81 950
TOTAL 588 420 377 803 695 830
Source: Etude sur les opportunités d’investissement et de marché dans les zones
d’intervention de MCA-Madagascar/Revue des études précédentes – Rapport R2
73
ANNEXE 3 : Plan d’implantation des infrastructures
Détritus et Incinération
Entrée propre
Direction
des vents
dominants
Clôture ou
mur
d’enceinte
Sortie
« sale »
Poulailler
Poulailler
Poulailler
Poulailler
BUREAU
(Table pour calibrage,
emballage des œufs,
étagère pour
médicaments, papiers)
Stockage et
préparation des
provendes
74
ANNEXE 4: Coupe transversale d’un bâtiment d’élevage
ANNEXE 5 : Coupe longitudinale d’un poulailler
Local d’élevage
Local d’élevage
Pédiluve
10 %
½ m
Grillage
Local
d’élevage
Local
d’élevage
Pente 2% Pente 2%
1,2
m
2,4
m
Evacuation d’eau
75
ANNEXE 6: Liste des matériels et équipements utilisés
DESIGNATION NOMBRE CARACTERISTIQUE
Abreuvoirs 10 Siphoïdes : 6 L
Mangeoires 10 Trémie 6 kg Grand
modèle
Ampoules verre
Gants Caoutchouc
Pelles 02 Planche bois, pelles
métalliques
Brouettes 02 Métalliques
Alvéoles 60 Cartons et plastiques
Bottes 04 Plastiques
Seaux 04 Plastiques
Combinaisons 05 Tissus
Source : auteur
76
ANNEXE 7 : Les principaux désinfectants utilisés en aviculture
DESINFECTANTS POUR MURS Ŕ SOL Ŕ MATERIELS
PRODUITS MODE
D’EMPLOI
DOSES CARACTERISTIQUES
PARTICULIERES
Eau de javel
(Hypochlorite de
soude)
- Lavage
- Brossage
- Pulvérisation
10% dans l’eau Actif sur les surfaces
propres corrosif pour le
matériel, activité
diminuée avec savons
Crésyl - Lavage
- Brossage
- Fumigation
4% dans l’eau
5g par m3 porte à
l’ébullition
Action renforcée par la
chaleur
Phénol - Lavage
- Brossage
- Pulvérisation
1 à 3% dans l’eau Très caustique dès la
concentration de 20g
par litre d’eau
Soude caustique - Lavage
- Epandage au sol
2 à 10% dans l’eau Très caustique,
dangereux pour
l’homme et le matériel
Formol du
commerce
- Lavage
- Brossage
- Pulvérisation
- Fumigation par
m3
3 à 5% dans l’eau
10 ml Formol
40 ml d’eau
20g Permanganate
de potassium
Dangereux pour les voies
respiratoires
Actif aux conditions
suivantes :
-Bâtiment clos pendant
12h
-Température 25°C
-Hygrométrie 80%
Légèrement caustique
pour les mains
Composés iodés
(Iodocine)
- Lavage
- Brossage
- Pulvérisation
2 à 3% dans l’eau Non actif en présence de
matières organiques
Très corrosif pour les
métaux
Ammonium
quaternaire
- Lavage
- Brossage
- Pulvérisation
1,5 à 2% dans l’eau A utiliser sans savon ni
détergent. Non
caustique
Composés
phénoliques D. 39
- Lavage
- Brossage
- Pulvérisation
0,4% A la fois stagnant et
germicide
Dekaseptol 6% dans l’eau Prendre des précautions
pour les yeux et pour les
mains
Source : Production et gestion d’un élevage de volailles fermières/ ITAVI
77
ANNEXE 8: Calendrier de vaccination
MALADIES SYMPTOMES PROPHYLAXIES :
médicaments ou vaccins
Maladie de Marek :
Maladie virale due à l'herpès
virus ; affecte surtout les
poussins de quelques
semaines
- " Amaigrissement,
boiterie, paralysie, rétraction
des doigts, torticolis
-" Trouble digestif dû à des
tumeurs aux organes
internes
-" Déformation de pupille,
décoloration de l'œil et la
cécité
Vacciner dès l'éclosion :
appliquer une nébulisation
fine du vaccin Marek HVT/
rispens +
rispens fort au niveau de
couvoirs, ou tremper le bec
des poussins à la réception
New castle " pseudo-peste
aviaire " :
Maladies due à un virus
paramyxovirus
Le virus a une grande
résistance en milieu
extérieur
Septicémie brutale, fortes
fièvres, manque d'appétit et
soif intense, plumes hérissés
et dos rond.
Trouble respiratoire,
digestifs et nerveux, chute
de poule et mortalité très
élevé
Vacciner par nébulisation
fine dès éclosion ;
Rappel après 2 à 4
semaines ;
Introduire dans l'eau à
boisson ou instiller dans l'œil
ou la narine
Gumboro :
Maladie virale due à
picornavirus ;
Très résistant dans le milieu
extérieur ;
Affecte les poulets de 3 à 6
semaines.
Diarrhée aqueuse verdâtre,
prostration, anorexie, retard
de croissance, mortalité
Vacciner au 1ér jour et
rappel le 7ème et 11ème
jour ;
Donner beaucoup à boire ;
Effectuer une désinfection
Bronchites infectieuses :
Maladie virale due à
coronavirus
Trouble respiratoire, toux,
dyspnée rate, mortalité de5-
20%,
Pour les poulettes : lésion de
l'appareil génital entraîne à
la stérilité ;
Pour les pondeuses : œufs
déformés, chute de poule,
retard de la ponte
Vacciner le 1er jour, rappel
après 4-6 semaines, puis à
10 semaines et 16 à 20
semaines ;
Isolement strict du troupeau
Variole aviaire :
Maladie virale due à
poxvirus
Lésions modulaires
éruptives papulo-visiculo-
pustuleuses sur la tête,
Vacciner à 1 mois, et rappel
après 8 à 12 semaines ;
Désinfection du bâtiment
78
Source : fiches techniques de base destinées aux techniciens agricoles : conduite d’élevage
anorexie, mortalité
brutale
Choléra :
Maladie bactérienne due à
un virus Pasteurella
Multocida
Troubles respiratoire :
halètement de la toux et des
éternuements ;
Septicémique ;
Diarrhée avec des fèces
humide de couleur grise,
jaune ou verte,
Paralysie et la flaccidité des
articulations des ailes et des
pattes, torticolis,
Dans les cas chronique :
crête pâle avec des
gonflements autour des yeux
et un jetage
buccal ou nasal.
Vacciner à 7ème à la 11 ème
semaine
Grippe aviaire :
Maladie due à un virus
H5N1
Très forte mortalité de
volaille (plus la moitié) en 1
à 2 jours
Forte diminution de l'état
général
Garder les volailles dans un
endroit clos ;
Utiliser un pédiluve à
l'entrée de l‘exploitation ;
Appeler les vétérinaires ou
techniciens d'élevage en cas
de mortalité pour autopsie ;
Ne pas toucher, ni manger
les oiseaux malades
79
ANNEXE 9 : Calendrier organisationnel du travail
TACHES Journalière Hebdo-
madaire Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle
Sortir et donner
à manger aux
volailles
Donner à boire 2 fois / jour
Ramassage des
œufs
Nettoyer les
abreuvoirs
Enlever les
crottes et ajouter
de la litière dans
les nids
Nettoyer les
perchoirs et
mangeoires
Observer et
compter les
animaux
Désinfecter les
nids
Désinfecter le
poulailler
Vérifier l’état du
toit et des murs
Changer la
litière au sol
Vacciner les
poussins d’un
mois
Source : fiches techniques de base destinées aux techniciens agricoles : conduite
d’élevage/ Comment élever les poules : guide d’aviculture, pages 196-197
80
ANNEXE 10 : Description des postes
Poste Qualité Fonction
Directeur
Gérant
De formation en 3è cycle Politique générale de l’entreprise- Planification Ŕ
Organisation- Direction ŔContrôle
- Etablir les relations avec la clientèle
- Gérer le personnel
- Autorisation des tâches
- Responsable financier
-Suivi et contrôle des activités
-Prépare le calendrier d’approvisionnement
- Assure l’étude marketing
-Etablir le bon de commande et la livraison
-Autorisation des livraisons et les
approvisionnements
-Enregistrement de toutes les opérations
journalières de l’entreprise (produits et charges)
-Etablissement des états financiers, établir la
déclaration sociale que fiscale.
Ouvrier
fermier
Niveau BAC
- Assurer l’élevage des poules
- Suivre la santé des bêtes
-Assurer la vente des œufs (points de ventes)
-Responsable vente pendant la livraison
- Assurer la livraison des produits
-Prendre en charge tous ceux qui concernent le
transport
Gardien Niveau BEPC -Assurer la protection du site
-Assure la propreté de la ferme et aide l’ouvrier
fermier
Source : auteur
81
ANNEXE 11: Cadre logique d’intervention
Logique d’intervention
I O V
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Sources et
moyens de
vérification
Hypothèse
Objectifs
généraux
-Donner des produits en
qualité sur le marché
-Satisfaire le marché en
terme de quantité
Nombre des
produits fournis
par rapport à la
demande
-Etude de
marché
Croissance
des
producteurs
informels
Objectifs
spécifiques
-Système d’élevage
respectant la traçabilité
-Produire en maximum
des œufs
-Les
caractéristiques
extérieures des
produits
(dimension,
poids…)
- Nombre des
œufs produits
périodiquement
-Cahier des
charges de
l’élevage de
poules
pondeuses
-Les prévisions
de production
-Ignorance
des normes
exigées
-Faute de
moyens (ex :
matériels,
financiers…)
Résultats
attendus
-Achat des matériels
productifs répondant les
normes
-Sélection des matières
premières
-Avoir un personnel
compétent
-Construction des
bâtiments d’élevage
suivant les normes
- Rendement des
poules
pondeuses
(faculté de
ponte)
-Capacité du
personnel à
suivre le cahier
des charges de
l’élevage
-Cahier des
charges de
l’élevage de
poules
pondeuses
- Prévisions de
production
-Test vétérinaire
(contrôle)
-Prix des
matériels très
élevés
-Non
disponibilité
des matières
premières
Activités à
développer
-Recherche de
financement
-Recherche de
fournisseurs adéquats
-Disposer un terrain
-Recrutement et
formation du personnel
-Financement
obtenu
proportionnel
aux besoins
- Qualité des
matériels achetés
et les matières
premières à
utiliser
- Cahier des
charges de
l’élevage de
poules
pondeuses
- Ms Project
(délai)
-Taux
d’intérêt très
élevé
Source : auteur
82
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................... 1
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................... 2
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................... 2
LISTE DES FIGURES ......................................................................................................................... 4
SOMMAIRE .................................................................................................................................... 5
RESUME ......................................................................................................................................... 7
INTRODUCTION ............................................................................................................................. 8
PREMIERE PARTIE : GENERALITES ET ASPECTS THEORIQUES......................................................... 13
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET ...................................................................................... 13
Section 1 : Présentation de l’aviculture ........................................................................................ 13
1-1 Historique : ........................................................................................................................ 14
1-2 Souches : ............................................................................................................................ 14
1-3 Race de l’exploitation : ....................................................................................................... 15
Section 2 : Caractéristiques du projet ........................................................................................... 15
2-1 Caractéristiques techniques du projet ............................................................................... 16
2-2 Caractéristiques structurelles : ........................................................................................... 17
Section 3 : Présentation de la zone d’implantation ....................................................................... 18
3-1 Choix de site : .................................................................................................................... 18
3-2 Monographie de la zone d’étude ........................................................................................ 18
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING DU PROJET .......................................... 22
Section 1 : Evaluation préliminaire du marché.............................................................................. 22
1-1 Aperçu général du marché ................................................................................................. 22
1-2 Marché local ...................................................................................................................... 23
Section 2 : Analyse de l’offre ........................................................................................................ 23
2-1 Situation de l’offre locale : ................................................................................................. 23
2-2 Poids et prix pratiqués localement : ................................................................................... 25
Section 3 : Analyse de la demande ............................................................................................... 25
3-1 Situation de marché : ......................................................................................................... 25
3-2 Estimation de la demande locale ........................................................................................ 26
83
3-3 Part de marché visé sur le marché local .............................................................................. 26
Section 4 : Stratégie et plan marketing ......................................................................................... 27
4-1 Résumé managérial ............................................................................................................ 28
4-2 Concurrence....................................................................................................................... 28
4-3 Marketing-Mix ................................................................................................................... 29
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET .................................................................................. 32
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION .................................................................................. 32
Section 1 : Mise en place des infrastructures................................................................................ 33
1-1 Plan d’implantation des infrastructures : ............................................................................ 33
1-2 Plans des bâtiments d’élevage : ......................................................................................... 33
Section 2 : Matériels productifs utilisés ........................................................................................ 33
2-1 Liste des matériels ............................................................................................................. 34
2-2 Fonctionnement des différents matériels ........................................................................... 34
Section 3 : Elevage proprement dit .............................................................................................. 36
3-1 Schéma de production ....................................................................................................... 36
3-2 Hygiène et santé animale ................................................................................................... 36
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ET ETUDE ORGANISATIONNELLE ................ 38
Section 1 : Capacité de production envisagée .............................................................................. 38
1-1 Evolution de l'effectif du cheptel pour les trois premières années ...................................... 38
1-2 Planning de production pour les trois premières années .................................................... 40
1-3 Besoins en divers facteurs de production : ......................................................................... 41
Section 2 : Aspect organisationnel................................................................................................ 45
2-1 Structure organisationnelle ................................................................................................ 45
2-2 Description des postes ....................................................................................................... 46
2-3 Effectif et charges de personnel ......................................................................................... 46
Section 3 : Fonds de roulement initial .......................................................................................... 47
CHAPITRE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET .............................................................................. 49
Section 1 : Coûts des investissements .......................................................................................... 49
1-1 Immobilisations .................................................................................................................. 49
84
1-2 Dotations aux amortissements .......................................................................................... 50
1-3 Schéma de financement ..................................................................................................... 50
1-4 Planning de remboursement .............................................................................................. 51
Section 2: Analyse de rentabilité et étude de faisabilité ............................................................... 52
2-1 Compte de résultats prévisionnels...................................................................................... 53
2-2 Bilans prévisionnels ............................................................................................................ 54
2-3 Plan de trésorerie ............................................................................................................... 56
CHAPITRE VI : EVALUATION DU PROJET........................................................................................ 58
Section 1 : Cadre logique .............................................................................................................. 58
Section 2 : Méthodes d’analyse .................................................................................................... 58
2-1 Analyse SWOT .................................................................................................................... 58
2-2 Stratégies de Marketing PULL et PUSH ............................................................................... 61
Section 3 : Evaluation économique du projet ............................................................................... 62
3-1 Effet sur l’économie nationale ............................................................................................ 62
3-2 Création de la valeur ajoutée ............................................................................................. 63
Section 4 : Evaluation sociale ....................................................................................................... 63
4-1 Utilités sociales .................................................................................................................. 63
4-2 Impact sur la vie de la population ....................................................................................... 63
Section 5 : Evaluation financière : analyse des ratios .................................................................... 63
5-1 Ratio de rentabilité globale ................................................................................................ 64
5-2 Ratio de rentabilité des capitaux propres ........................................................................... 64
5-3 Ratio de résultat financier .................................................................................................. 65
5-4 Seuil de rentabilité ............................................................................................................. 66
CONCLUSION ............................................................................................................................... 68
ANNEXES ..................................................................................................................................... 70
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 85
85
BIBLIOGRAPHIE
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MAEP Ŕ LFL Madagascar Ŕ AVITECH Spécialiste avicole (2009) « Toro-lalana
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86
Sites internet:
fr.wikipedia.org/SWOT
takelaka.dts.mg/samciscomanja
fr.wikipedia.org/ District de Manjakandriana
www.marketing-etudiant.fr
www.edbm.gov.mg