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Das Eisberg-Prinzip Die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik Frank Lange Consanis GmbH Agile Med 2014 , 19.02.2014 München.
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Das Eisberg Prinzip- die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik (Consanis)

Aug 06, 2015

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Frank Lange
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Page 1: Das Eisberg Prinzip- die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik (Consanis)

Das Eisberg-PrinzipDie 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik Frank Lange Consanis GmbHAgile Med 2014 , 19.02.2014 München.

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Page 2: Das Eisberg Prinzip- die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik (Consanis)

Herausforderungen im Gesundheitswesen

u Steigender Kostendruck

u Komplexe Gesamtsysteme (integrierte Workflows statt Einzelprodukte) UND

Einfache Handhabung (Vergleich mit Consumer-Produkten)

u Hohe Dynamik (Kurze Entwicklungszyklen, häufige Anforderungsänderungen) UND

Starre Entwicklungsabläufe (regulierter Markt, hohe Qualitätsanforderungen)

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Page 9: Das Eisberg Prinzip- die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik (Consanis)

Normen zur Softwareentwicklung in der Medizintechnik

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Konfliktlösungen durch ein tieferes Verständnis… u … der Normen und ihrer Freiheiten

u … der Rollen von Scrum

u … der Werte hinter Scrum und den Normen

u … der Wünsche und Ängste aller Stakeholder

“Einen Konflikt vollständig zu verstehen, heißt bereits ihn zu lösen.” (Theory of Constraints)

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Software-Lebenszyklus-Prozess-Norm (EN 62304) u Vorurteil: „Die Norm fordert das V-Modell!“

„Das haben wir schon immer so gemacht!“

u Ursache: Unsicherheit bzgl. der „mächtigen“ Normen

à Fehlinterpretation (Die Norm fordert lediglich

einen „festgesetzten Entwicklungsprozess“)

Lösungsansatz: Schrittweise Umstieg auf Scrum ohne Verletzung der Normen. u Kurzfristig: Scrum nur im unteren Teil des V-Modells einsetzen.

u Langfristig: Kompletten Entwicklungsprozess auf Scrum umstellen.

1. Ebene des Widerstands Verständniskonflikte

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Qualitätsmanagement-Norm (ISO 13485) u Vorurteil: „In Scrum macht doch jeder was er will,

keiner achtet mehr auf Qualität!“

u Ursache: Rollen-Unsicherheit

(„Wer ist denn jetzt bei euch der Projektleiter?“)

à Alte Denkstrukturen benötigen einen „Schuldigen“

Lösung: Tieferes Verständnis der Rollen in Scrum

u Team ist verantwortlich für die Umsetzung („Wie“) à Harte Definition of Done

u Scrum Master ist verantwortlich für die Einhaltung der Regeln

u Product Owner ist verantwortlich für Produktinhalt („Was“)

à Die Verantwortung bleibt bestehen, sie ist nur auf neue Rollen verteilt.

2. Ebene des Widerstands Rollenkonflikte

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Risikomanagement-Norm (ISO 14971) u Vorurteil: „In Scrum wird nichts dokumentiert,

obwohl die Norm das fordert!“

u Ursache: Fehlinterpretation des zweiten Punkts

des agilen Manifests.

à Verteidigungshaltung in beiden „Lagern“

Lösung: Tieferes Verständnis des agilen Manifests u Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

u Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.

u Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.

u Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.

3. Ebene des Widerstands: Wertekonflikte

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Gebrauchstauglichkeitsnorm (EN 62366) u Vorurteil: „Scrum ist rein technisch,

Kunden werden nicht eingebunden!“

u Ursache: Entwickler lieben Scrum UND Technik

à Stakeholder halten Scrum für rein technisch.

à Stakeholder fühlen sich ausgegrenzt

Lösungsansatz: Scrum über professionellen Change-Prozess einführen u Stakeholdermanagement: Für Vorteile der agilen Herangehensweise „werben“.

u Transparenz: Fehler erkennen, offenlegen und beheben.

4. Ebene des Widerstands Tief sitzende menschliche Urängste

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Agiles V-Modell

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Page 16: Das Eisberg Prinzip- die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik (Consanis)

Phase 1: Chaos (mehrere Monate) u Hohe Aufwände für Teamfindung

u Unklare Rollenaufteilung

u Instabile Velocity

u Flache Erfolgskurve

u Außenwahrnehmungen

• „Team schottet sich ab

(gegenüber der restlichen Organisation)“

• „Methode / Team ist wichtiger als Projekt / Produkt“

à Fehlender Erfolg ist für alle Beteiligten transparent

Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung.

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Phase 2: Quick Wins u Sichtbare Ergebnisse am Sprintende

u Sprintziele werden erreicht

u Stakeholder besuchen öffentliche Sprint-Demos

u Velocity weiterhin gering, aber zunehmend stabil

à Positive Außenwirkung

à Stakeholder fühlen sich abgeholt

Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung.

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Phase 3: Langfristiger Erfolg u Konsequente Lösung von Impediments

u Zusammenwachsen mehrerer Teams

u Etablierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess

u Steigende Velocity, positive Feedbackschleifen

à Wachsende Begeisterung

à zufriedene Kunden!

Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung.

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