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Kapitel 14: Sicherheits- und Gesundheitsbereich – neue Entwicklungen in der AUVA

Das AUVA-Sicherheits- und Gesundheits-

Managementsystem

AUVA – SGMDipl.Ing.Robert Piringer


"AUVA SGM-Broschüre"

Report Nr. 36: Das Sicherheits- und Gesundheitsmanagementsystem der AUVAÜberarbeitete Auflage erstellt von:DI Robert Piringerunter Mitarbeit von:Dr. Astrid AntesDI Ernst HeidenreichIng. Erik LenzIng. Martin Schretthauser Ing. Bernd ToplakDr. Hannes Weissenbacher


Inhalte der AUVA-SGM-Broschüre

EinleitungsteilBausteine des AUVA-SGMProzesseIndikatorenKontrollinstrumenteZertifizierungIntegration in andere MSAnhang (Evaluierung, Adressen)


Einleitung

entspricht dem österreichischen Leitfadenanwendbar in allen BetriebenMindestanforderungen an das System (z.B: kontinuierliche Verbesserung, Mitarbeiter/innenbeteiligung) und an die Dokumentation (z.B: Politik, Ziele, Gesundheitsbericht)Vorteile des AUVA-SGM


Grundlagen

Sicherheit und Gesundheit managen bedeutetdie Unternehmenspolitik festlegenkonkrete Ziele vereinbarendiese Ziele erreichen die Ergebnisse dokumentierenSicherheit und Gesundheit zu verbessernund/oder das Erreichte bewahren


Bausteinedes AUVA-SGM

UnternehmenspolitikZiele

Aufbau-organisation

Ablauf-organisation

Dokumentation


Politik und Ziele

Beispiele für eine S+G-Politik:Zufriedene Mitarbeiter/innen sind unser wichtigstes KapitalSicherheit und Gesundheit gehen vor

-------------------------------- ?Beispiele für S+G-Ziele:

Senkung der Unfallzahlen und der KostenErhöhung der Mitarbeiter/innenzufriedenheit

---------------------------------?


Aufbauorganisation

Organigramm

SFK AM

+ Zuständigkeit, Verantwortung, Befugnisse

Leiter

SVP


Ablauforganisation

Start

Ende

prozessbezogene Verfahrensanweisungen (Prozessbeschreibungen)

Arbeitsanweisungen oderBetriebsanweisungen für gefährliche Arbeiten


Was ist ein Prozess?

eine Abfolge von Tätigkeitsschritten miteinem definierten Startpunkt und miteinem definierten Endpunkt.

Prozesse müssen regel- bzw. steuerbar sein

Start Ziel


S+G relevante Prozesse

Kommunikation (intern und extern)Gefahrenermittlung und –beurteilungProduktions- und DienstleistungsprozessReparatur und WartungBestellung, Qualifikation und SchulungPlanung und Beschaffung


S+G relevante Prozesse

Information von Subauftragnehmer/innenBetriebsstörungen und Notfälle; Unfall-meldungenAnalyse von Arbeits- und BeinaheunfällenArbeitsmedizinische UntersuchungenGesundheitsförderung, Gesundheits-programme………………………………………?


Prozessgliederung

Vorschläge in der Broschüre zuSTARTPUNKTENENDPUNKTENREGELGRÖSSEN (INDIKATOREN)

vom Betrieb einzusetzendazwischenliegende Tätigkeitsschritte mit Zuständigen, Input-Dokumenten, Output-Dokumenten


PROZESSKOMMUNIKATION

MöglicheStartpunkte

MöglicheEndpunkte

MöglicheIndikatoren

Einberufung von Sitzungen

Sitzungs-protokoll

Teilnahme an den Sitzungen

Vorschlag von Mitarbeiter/innen

Verbesserungs-maßnahmen

Prozentsatz umgesetzter Vorschläge


Gefahrenermittlungund -beurteilung

MöglicheStartpunkte

MöglicheEndpunkte

MöglicheIndikatoren

(Beinahe-) Unfälle, Störfälle

Maßnahmen nach Ursachen-analyse

Anzahl (Beinahe-) Unfälle, Störfälle

Neue gesetzliche Regelungen

Verbesserungs-maßnahmen

Umsetzung innerhalb der Fristen


Kommunikations-strukturen

Informationsflussvon außen

Gesundheits-programme

StressErnährungBewegungNichtraucherMobilitätSehkraft etc.

Gesundheits-programme


Verwendung

Produkthaftung

Produktsicherheit

Vorschriften oder Normen?können potentiell gefährliche Produkte „entschärft“ werden (andere Materialien, Beschicht-ungen, Verbindungsarten)Zusammenarbeit mit PrüfanstaltenReaktion auf Konsumententests und BeanstandungenÜberwachung von Produkten im Handel

ProduktsicherheitProzessbeispiel: nicht in der AUVA-SGM-Broschüre beschrieben


DOKUMENTATION

HandbuchPolitik, Ziele, Aufbau-

organisation

Prozess-beschreibungen

Arbeits-,Betriebs-

anweisungen

jährlicherGesundheits-

bericht


Indikatoren

sind Planungs- und Kontrollinstrumente.

Ergebnisoriente Indikatoren, Zielindikatoren: i.a. in Zahlen messbar;

„Was kommt heraus“ (Fakten)Prozessorientierte Indikatoren, Ablaufindikatoreni.a. schwer quantifizierbar.

„Wie passieren Dinge im Betrieb“ (Ablauf)Systemorientierte Indikatoren, Kulturindikatoreni.a. schwer quantifizierbar

"Wie gut ist das System" (Qualität)


Indikatoren ermöglichen

MonitoringVergleich der Entwicklung über Zeiträume

BenchmarkingVergleich mit Branchendaten oder mit

Konzerndaten


Zielindikatoren

statistische Indikatoren:z.B. Unfallzahlen, Beinaheunfälle, Wegunfälle, Krankenstände,

quantifizierbar (kein Zusammenhang zu Unfällen und Krankheiten)

Fluktuation, durchschnittliches Alter der Beschäftigten bzw. Pensionsantrittsalter

monetäre IndikatorenInvestitionen im AN-Schutz, Kosten für Strafen


Unfallzahlen☺ Vergleich mit Branchendurchschnitt möglich

nur bei größeren Betrieben sinnvoll: bei kleineren Betrieben oft mehrere Jahre kein Unfall

TIPP: mit anderen Indikatoren vergleichen, die Belastungen oder Arbeitszufriedenheit beschreiben


Zielindikatoren

statistische Indikatoren:z.B. Unfallzahlen, Beinaheunfälle, Wegunfälle, Krankenstände,

quantifizierbar (kein Zusammenhang zu Unfällen und Krankheiten)

Fluktuation, Durchschnittliches Alter der Beschäftigten bzw. Pensionsantrittsalter

monetäre IndikatorenInvestitionen im AN-Schutz, Kosten für Strafen


Fluktuation

☺Zahlen über Personalabteilung☺Aussage über Arbeitszufriedenheit

☺Monitoring im Betrieb und Benchmarking innerhalb der Branche

möglich


Ablaufindikatoren

Einbindung von Sicherheit und Gesundheit in tägliche Abläufe:

z.B. Anzahl der Auffälligkeiten, SG-relevantes Verhalten der Mitarbeiter, Berücksichtigung von SG-relevanten Kriterien bei Betriebsprozessen

Kommunikationsstrukturen und -wegez.B. Unterweisung, Arbeitsschutzausschuss,

Besprechungen und Zirkel,...

Programmez.B. Präventionsprogramme, Mobilität, Ernährung


Verhalten imBetrieb

Sicherheits- und gesundheitsbewusst:

werden PSA konsequent getragen?werden Schutzeinrichtungen sachgerecht benutzt?wird Hautschutz verwendet?gehen die Führungskräfte mit gutem Beispiel voran?


Kontrollinstrumente

BegehungenManagementreview(internes) AuditMessdatenGesundheitsbericht

Ist das Ziel erreicht?


Begehungen

regelmäßig durch VorgesetzteVorbildverfahrenAufzeichnungen erforderlichVerbesserungsmaßnahmen verfolgen (z.B. Formblatt Ideenspeicher)


Management Review

= Bewertung durch das Topmanagement

regelmäßige Sitzung mitTagesordnungLeitung der Sitzung durch TopmanagementBericht der FunktionsträgerSchlussfolgerungen, eventuell neue ZieleDokumentation


interne Audits

geschultes Personal (auch Externe)regelmäßigvor Ort mit BetroffenenErarbeitung von VerbesserungsmaßnahmenDokumentation

Im AUVA-SGM für Kleinbetriebe oder Betriebe ohne besondere Gefahren nicht vorgeschrieben!


Messdaten

regelmäßige ErhebungAufzeichnung, z.B. auf FormblätternVergleich Soll (Planwert) mit Istallenfalls sofortige Verbesserungsmaßnahmen

TIPP: Messdaten in MR-Sitzung berichten!


Gesundheitsbericht

jährlicher "Rechenschaftsbericht"intern, eventuell extern kommunizierenenthält Politik, Ziele, Fakten, Messdaten,…Leistungsnachweis

TIPP: unbedingt dem Topmanagement vorlegen; z.B. Vorwort von Topmanagement und Belegschaftsvertretung


Zertifizierung

freiwillig, kein Zwang, aber möglichBerater = AuditorPrüfung durch Fachauditor/innen der AUVAZertifikat der AUVA


Was ist mit der Praxis?

Ausbildung von 30 Fachauditor/innen und 8 Prozess-begleiter/innenEinführung des AUVA-SGM-Systeme in ca. 20 Betrieben


SGM Einführung

Prozessbegleitung bei der Einführung eines

Sicherheits- und Gesundheits-managementsystems

Herbert Friesenbichler, AUVA


Einführung SGM - Motive

Erfüllung von Außenanforderungen (Kontrakt, Kunden)Wettbewerb am MarktKonzerninterner Wettbewerb (Unfallstatistik…)Benchmarking innerhalb der BrancheSenkung von Krankenständen…Effizientere Nutzung der eingesetzten RessourcenSynergienutzung mit anderen ManagementsystemenBessere Nutzung von HumanressourcenÜbernahme von Verantwortung für GesundheitPflege der Betriebskultur


Interne Wirkebenen eines SGM - Systems

1. Auf der Ebene der Arbeitsprozesse:

explizit durch Einbeziehung gesundheitsrelevanter

Handlungen in die Verrichtungen (AN -Schutz)

implizit durch Vermeidung von Fehlern, weniger Stress durch klare

Kompetenzregelungen…

2. Auf der Ebene der Betriebskultur :

explizit durch entsprechende Inhalte (Kommunikationsregeln,

Wissensmanagement, Informationskultur, Umgang miteinander...)

implizit durch stützende Angebote (Coaching, Supervision…) und

die indirekte (stille) Wirkung eines gelebten Systems


Formale und lebendige Aspekte

FormalaspekteEinhaltung von (Norm)vorgaben

Systematische Gliederung von

Leistungs-, Führungs- und

Unterstützungsprozessen

Prüf- und Kontrollprozesse

Fehlerlenkung

Feed-back-Kreislauf

Dokumentation

Gelebtes SystemSelbstverständlichkeit der Anwendung auf allen Ebenen

Integration in Leistungsprozesse

Integration in Entscheidungsprozesse

Integration in betriebliche Alltagskultur

ZertifikatAudit

Werte, Regeln, Strukturen, Rollen

Identifikation der MitarbeiterInnen


Einflussfaktoren für Verhalten (Handeln)

Faktoren

der…(möglichen) Struktur (selektiven) Kultur

persönliche

Ressourcen

(Können)

persönliche

Präferenz

(Wollen)

Person

externe Ressourcen

Infrastruktur

(Möglichkeit)

Werte und Normen

(Sollen)Situation


Gelebtes System

gelebtes System =

gesundheitlicher und

wirtschaftlicher Erfolg

Ziele des

BetriebesZiele der

Menschen

Die Chance auf ein gelebtes System ist umso größer, je besser

die Verhaltensmöglichkeiten (Infrastruktur, Zeit,)

das Können (Qualifikation)

das Sollen (Werte, Normen) und

das Wollen (Motivation)

übereinstimmen


SGM – Einführung als Prozess

Prüfung

plan

check

do

act

Nor

m

K

Kun

de

Betroffene

Gesetze…

Inhalte

Form

eines SGMEinführung

BeraterInnen

Dritte

Qualität wird in Leistungsprozessen realisiert!

N

Anforderungen


Funktionen der Erwerbsarbeit

Gesundheit

Lebensunterhalt

Kompetenzentwicklung

Struktur,

Rhythmus

Kooperation

Sozialkontakt

Soziale Anerkennung

Identität, Selbstwert

Arbeit


Dimensionen von Gesundheit

Funktionsfähigkeit

Abwesenheitvon Krankheit

Physisches undpsychisches Wohlbefinden

Vertrauen, ZuversichtSinnerleben

Persönlichkeitsentfaltung,Ressourcenentwicklung

Emanzipation,Befähigung

Fitness

Gesundheit


Humankriterien, EN ISO 9241 - 2

Orientierung an Erfahrungen und Qualifikationen (vor-handene Fähigkeiten und Fertigkeiten anwenden können)Orientierung an Vielseitigkeit (verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten anwenden können)Ganzheitlichkeit (planen, ausführen, kontrollieren)Bedeutsamkeit (Beitrag am gesamten erkennen können)Handlungsspielraum, Autonomie (selbst entscheiden könnenRückmeldung (Würdigung, soziale Unterstützung)Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten (fachliche und soziale Kompetenz entwickeln und erweitern können)


Methoden der Einführung eines SGM

Klassischer Top-Down Bottom-Up - Prozess

Klassische Autoritätshaltung des ManagementsExpetInnenteam entwickelt neue Regeln und StrukturenUmsetzung: „Verkaufen“(anordnen) nach unten......damit „die da unten“ sich ändern......und "wir da oben“ unser Ziel erreichen

Beteiligungsorientierter Prozess mit Begleitung

Beteiligungsorientierte Haltung des ManagementsGemeinsame Festlegung des WegesGemeinsame Entwicklung neuer Strukturen und RegelnIm Betrieb entsteht eine neue Kultur, bei allen Mitarbeiter-Innen ein neues Verhalten


Kommunikation und Einbindung imSGM - Einführungsprozess

Top-M. ArbeitnehmerInnen, Führungskräfte, BR, PFK…

Absicht,

Ziele

Vision,

Leitbild

Strategien,

Inhalte

Aufbauorg.

Arbeitsan-

weisungen,

Ablauforg.

Messen

(Indikatoren)

Dokumente


Der Veränderungskreis

Information

„Ich rede mit und werde gehört“

„Ich arbeiteaktiv mit an

den Zielen und

setze diese

um“„Ich identifiziere mich mit dem Unternehmen

und seinen Handlungen”


SGM – Fachberatung und Prozessberatung

Prozessberatungist für den Weg zum Ziel verantwortlich

Fachberatungist für den Inhalt unddie formale Struktur des SGM verantwortlich

Quelle: Berführerverein Heiligenblut


Grundannahmen zum Menschen

Menschen haben eine Geschichte und nehmen die Welt auf ihre persönliche Art und Weise wahr

Menschen wollen in ihrer individuellen Art respektiert werden

Menschen wollen gehört werden

Menschen verhalten sich entsprechend ihrer Vorerfahrungen und des jeweiligen Kontextes sinnvoll

Menschen können nicht von außen verändert oder motiviert werden

Menschen brauchen Spielräume

Menschen haben Eigensinn


Grundannahmen zu Sozialen Systemen

Werte, Normen, Strukturen, Regeln

Handlungen, Kommunikation

Beziehungen

Umwelten

Umwelten

SGMRollen


Beratungsgrundsätze

Wir arbeiten:

ziel- und lösungsorientiert (und nicht problemanalytisch)

an Werten, Strukturen und Regeln, Beziehungen...

beteiligungsorientiert (wir nutzen vorhandene Ressourcen

und unterschiedliche Sichtweisen)

prozessorientiert (nicht inhaltlich)

Wir denken dabei in zirkulären Wirkungszusammenhängen

Wir verstehen und als Teil des Beratungssystem (und nicht

als außenstehende ExpertInnen


Prozessgestaltung

Maßnah-men

coaching coachingZiele

klären

Vorberei-

tungsmeetingPlanungs-

workshop

Umset-zung

EvaluierungS + G

Tag


Sicherheits- und Gesundheits-Tag


Was passiert hinter den Kulissen?

Auswahl des idealen BeraterteamsNutzung des gesamten Teams zur Optimierung des Beratungsdesigns Reflexion jedes DesignschrittesWissensmanagement

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