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CURSO MODULAR DE ADMINISTRAO Prof. Douglas Willyam
MDULO I ADMINISTRAO PBLICA
E GESTO DE PESSOAS
Principais Modelos de Administrao Pblica
O Estado brasileiro nasce de razes portuguesas moldando a
estrutura estatal do pas.
Sendo assim, o Brasil herdou um Estado pronto, antes ainda de
constituir uma sociedade. Conforme Pinho (2001, p. 35) forma-se uma
sociedade tributria e evidentemente dependente desse Estado, sem a
menor possibilidade de ser uma sociedade autnoma.
Segundo Faoro (2001), a sociedade brasileira, moldada por uma
classe patrimonialista, teve intervenes de funcionrios que no agiam
nos padres legais e realizavam apropriao privada dentro da
legalidade e racionalidade inerentes burocracia moderna. Como
exemplo tem-se os grandes proprietrios de terra.
Conforme Bresser-Pereira (2001), o Brasil possuiu como gesto de
Estado basicamente trs modelos: o Oligrquico Patrimonial; o
Autoritrio Burocrtico e o Democrtico Gerencial.
O modelo Oligrquico acontece no momento do Imprio e na Primeira
Repblica. A viso do Estado era confundida com o monarca, e no se
tinha foco na sociedade, dificultando a ascenso da democracia.
No segundo modelo, tem-se o Estado Autoritrio-burocrtico que
nasce no primeiro governo presidencial de Getlio Vargas. Comea,
assim, a criao de uma administrao pblica moderna capaz de
desempenhar e regulamentar a economia para um crescimento
industrial, uma administrao mais moderna, sintonizada atendendo as
demandas da sociedade. (NOGUEIRA, 1996, p.9)
O terceiro modelo o Estado Democrtico Gerencial, tem sua origem
no governo presidencial de Castelo Branco objetivando o interesse
pblico, a profissionalizao, os princpios da impessoalidade, a
qualidade do servio, a eficincia, a participao da sociedade.
(VALENTE, 2001, p. 97).
Em 1995, no primeiro mandato presidencial de Fernando Henrique
Cardoso, cria-se a Reforma Gerencial no Brasil. O Estado estava em
um contexto de crise semelhante a de outros pases da Amrica Latina
com desequilbrio em suas finanas, deficincias no desempenho de
funes e esgotamento do modelo de Estado Burocrtico vigente. Para
Cardoso (1996), a globalizao tem modificado a funo do Estado e no
Brasil, como em outros pases, procurou uma redefinio estatal, onde
a nfase da interveno governamental assegurar condies estruturais de
competitividade da economia nacional na escala global.
O Ministrio da Administrao e Reforma do Estado, comandado pelo
ex-ministro Bresser-Pereira, elaborou o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado como diagnstico aos principais problemas da
Administrao Pblica brasileira nas dimenses institucionais-legal,
cultural e da gesto. Para solucion-los, props a implantao do modelo
de Administrao Pblica Gerencial, com proposta de reforma
constitucional, mudanas de valores burocrticos para os valores
gerenciais e de inovao na gesto,
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com a criao das agncias autnomas, ao nvel das atividades
exclusivas de Estado e das organizaes sociais no setor pblico no
estatal.
Para o controle das atividades exclusivas, realizadas por
agncias, e as no exclusivas, atribudas a organizaes sociais, o
ncleo estratgico utiliza-se do contrato da gesto. Esses devem ser
acordados pelas partes no que diz respeito aos recursos de pessoal,
materiais a serem recebidos, por um lado, e a definio de metas,
indicadores de desempenho e resultados a serem alcanados, por outro
(BRESSER-PEREIRA, 2001, p.24-25).
Para o ex-ministro Bresser-Pereira (2001), a implementao da
reforma gerencial no Brasil ainda durar muitos anos, passar por
avanos e retrocessos, enfrentar resistncias s mudanas, o
corporativismo dos velhos burocratas e os interesses eleitorais dos
polticos e dos capitalistas em obter benefcios do Estado.
Em linhas gerais, a evoluo do Estado brasileiro passou do Estado
oligrquico ao Estado democrtico, do Estado patrimonial ao Estado
gerencial, da Sociedade senhorial para a Sociedade ps-industrial.
As mudanas nesses trs planos, que duram um extenso tempo na Europa,
foram aqui cleres, prprias de um pas que pula etapas, mas permanece
subdesenvolvido, que se moderniza, mas continua atrasado.
(BRESSER-PEREIRA, 2001, p.2).
O Governo Lula estabelece o Programa Nacional da Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA (BRASIL, 2005), que possui, de acordo com
o Artigo 1 e 2 do Decreto n. 5.378 de 23/02/05, a finalidade de
contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos aos
cidados e para o aumento da competitividade do Pas. Desta forma, o
Governo vai formular e programar medidas de transformao da gesto,
necessrias promoo dos resultados preconizados no Plano Plurianual,
bem como, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao
interesse do cidado e aplicao de instrumento e abordagens
gerenciais
Concluindo, percebe-se na histria do Estado brasileiro que as
demandas de aprimoramento da gesto do Estado so complexas. No mais
possvel resolver problemas com aumento de impostos e programas
administrativos. O Governo opta, ento por, buscar solues nas
prticas de gesto do mercado de oferecer sociedade um servio pblico
com melhor qualidade, mais barato e melhor controlado.
GESTO DE PESSOAS
Parte I Introduo Gesto de Pessoas Vejamos o contexto do Estado
brasileiro. De acordo com Mendes (1998), a Constituio
de 1824 implantou no Brasil, ao mesmo tempo, os direitos civis e
polticos, numa sociedade predominantemente escravocrata que trazia
consigo, ainda, a ausncia de esprito crtico, herana da escravido.
Veja a iniciativa de implantao dos direitos civis e polticos partiu
somente do Estado, sem participao dos cidados.
O Estado brasileiro caracterizava-se poca como patrimonialista
liberal clssico. Segundo Ferreira et al. (2007), nesse modelo, o
aparelho do Estado funcionava como uma extenso do poder do
soberano, num estilo de administrao quase totalitrio, em que no se
determina o que separa o patrimnio do ditador do patrimnio
nacional. Nesse sentido, o que voc observa? Se voc entende que o
Estado totalitrio porque no h cidadania consciente, ento, est indo
no caminho certo.
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No deixe de lado em seu questionamento a ideia da Gesto de
Pessoas. Mas o que acontecia com ela nesse meio? Ningum se
preocupava em gerir pessoas no setor pblico, j que a prpria noo de
pblico era restrita, concorda? E tambm no havia preocupao com o
bem-estar, nem dentro, nem fora da organizao pblica.
Na histria da Administrao, por volta da dcada de 1930, tem o
surgimento da Escola de Relaes Humanas.
claro que voc se recorda da famosa experincia de Hawthorne, em
Chicago, desenvolvida pelo psiclogo americano Elton Mayo, que
forneceu as bases da Escola de Relaes Humanas. importante lembrar
que o objetivo dessa experincia era o de estudar a influncia da
iluminao na produtividade e os ndices de acidentes e de fadiga. No
entanto, foi detectada a influncia de fatores sociais e psicolgicos
no produto final (GIL, 2001).
Por volta de 1930, as organizaes de maior porte passaram a
reconhecer a importncia das relaes humanas e a iniciar o processo*
de integrao de indivduos no trabalho, em substituio lenta das
relaes cada vez mais impessoais trazidas pela Administrao
Cientfica. o advento do homem social.
Essa noo de homem social trouxe a descoberta de que a organizao
no determinada somente pelo seu lado formal normas, procedimentos e
rotinas. A chamada organizao informal cultura organizacional,
lderes e grupos informais deve ser estudada e positivamente
estimulada. Dessa viso comportamental originam-se os posteriores
estudos sobre motivao, liderana, Clima e Cultura Organizacionais,
entre outros.
*Processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input),
agrega -lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno
ou externo, fazendo uso dos recursos da organizao para gerar
resultados concretos. Fonte: Harrington (1993). Tambm possvel
afirmar que um processo integra pessoas, ferramentas e mtodos para
executar uma sequncia de passos com o objetivo definido de
transformar determinadas entradas em determinadas sadas. Fonte:
Crtes e Chiossi (2001).
As indstrias cresciam nesse ambiente, mas crescia tambm o
movimento dos
trabalhadores para a criao de sindicatos, ensejando o surgimento
das leis trabalhistas. De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas
(2002), esse contexto de crescimento traz a
necessidade de um departamento de pessoal com funes de
recrutamento, seleo, treinamento e remunerao nas organizaes
americanas e europeias. No Brasil, onde o quadro comea a mudar com
a industrializao e a consequente legislao trabalhista do Estado
Novo, surge o Departamento de Pessoal com responsabilidades legais.
No perodo do Estado Novo, as relaes de trabalho no Pas ainda eram
caracterizadas pelo paternalismo e pelos padres agrcolas de
subemprego.
Na dcada de 1930, mais especificamente a partir de 1937, tem
incio o primeiro grande esforo de inovao do sistema pblico do Pas.
De acordo com Marcelino (2003), esse perodo vai at 1945, e suas
premissas eram a reforma do sistema de pessoal e a implantao e a
simplificao de sistemas administrativos. Ferreira et al. (2005)
acrescentam ainda que nesse perodo tem incio o Estado
intervencionista e que, aps a Constituio de 1934, predominou o
modelo clssico baseado em uma burocracia* que Marcelino (2003)
chama de modelo weberiano, em aluso a Weber.
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Seguindo as intenes da reforma, foi criado, nesse perodo, o
Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que, em suas
funes administrativas, englobava as de um Departamento de Pessoal,
com incumbncias de ordem legal.
*Burocracia em seu sentido original, indica uma forma de
organizao que se baseia na racionalidade das leis, totalmente
impessoais, funcionando de acordo com regras racionais que
independem de interesses pessoais (autoridade legal-racional).
Fonte: Maximiano (2004).
Observe que, enquanto nas organizaes privadas havia o advento do
homem social,
mas ainda com um trabalho paternalista e agrcola e impulsionado
pela industrializao, no setor pblico comeava a preocupao com a
reforma administrativa e de pessoas. Vemos que cada um dos setores
passa a gerir seus processos e pessoas de acordo com sua natureza,
suas peculiaridades e suas finalidades.
Contudo, em alguns momentos podemos verificar aes similares
entre eles, como a adoo do Departamento de Pessoal. Continuando
nossa visita, observamos que esses acontecimentos na gesto pblica
se deram na poca do Estado Novo, criado por Vargas. O trmino desse
regime em 1945 tambm determinou o colapso do impulso
reformista.
Por essa poca, a industrializao no Pas, que j se encontrava em
crescimento, expandiu-se mais ainda, possibilitando maior
desenvolvimento da economia e exigindo um Estado mais moderno.
As organizaes privadas criavam seus Departamentos de Relaes
Industriais para as negociaes com sindicatos e governos.
Wood Jr. (2004) afirma que na dcada de 1950, o surgimento dos
polos industriais, especialmente o do ABC Paulista, trouxe s
organizaes a preocupao com a eficincia e o desempenho.
No setor pblico, essa dcada foi de estudos e projetos, com pouca
realizao. A partir da segunda metade da dcada de 1950, comeou a
configurar-se um projeto nacional de desenvolvimento, o Plano de
Metas do governo Juscelino Kubitschek. Iniciou-se, ento a
multiplicao de rgos de Administrao Pblica Indireta (fundaes,
autarquias etc.).
Marcelino (2003, p. 644) afirma que essas organizaes traziam
[...] maior agilidade e flexibilidade, melhor atendimento s
demandas da sociedade e do Estado, facilidade de aporte de recursos
e, naturalmente, facilidade de recrutamento, seleo e remunerao de
pessoal.
Sem perder de vista a paisagem do que acontecia com as
organizaes pblicas, em Wood Jr. (2004) vemos que esse foi um perodo
de grande desenvolvimento das obras de infraestrutura e das grandes
burocracias estatais, tendo se estendido at 1980.
A caracterstica organizacional da poca era de abordagem
sistmica, ou seja, de administrar a organizao como um sistema.
Em relao aos sistemas, o que importante em nossa aprendizagem
saber que, alm de ser um sistema, toda organizao pode ser
considerada um sistema aberto.
Por ocasio da abordagem sistmica, ganhou fora nas organizaes a
Administrao de Recursos Humanos, que trazia os primeiros cargos de
gerncia responsveis pela coordenao do sistema de Recursos Humanos
(RH), que estava se estruturando.
Para Marcelino (2003), o grande desafio dos anos 1980 era criar
sistemas administrativos que acelerassem o desenvolvimento e
possibilitassem ao Pas o uso efetivo de seus recursos.
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Assim, em 1985, o governo tomou uma grande medida de reforma
administrativa, criando o cargo de ministro extraordinrio para
assuntos de administrao, que supervisionaria o antigo DASP.
O governo buscou, ento, a racionalizao das estruturas
administrativas e a formulao de uma poltica de RH. Essa poltica
objetivava valorizar a funo pblica e renovar o quadro de
pessoal.
Para tal, foi criada a Secretaria de Administrao Pblica (Sedap),
que, por meio de uma nova Secretaria de Recursos Humanos e da
Fundao Centro de Formao do Servidor Pblico (Funcep), promoveria o
desenvolvimento do pessoal do setor pblico. Havia, tambm, o
objetivo de se promover a avaliao do desempenho do servidor,
institucionalizando-se o sistema do mrito, graas ao novo plano de
carreira, ao Estatuto do Funcionalismo Pblico e a um plano de
retribuies (MARCELINO, 2003).
Ferreira et al. (2007) consideram que, aps a dcada de 1980, so
dados os primeiros passos para se implantar no Pas um modelo
gerencialista de Administrao Pblica, face s novas demandas da
sociedade que exigem um aparelho administrativo moderno, mais
eficiente.
Segundo Mendes e Teixeira (2000), esse modelo traz a realizao de
parcerias entre agncias pblicas e privadas e inovaes gerenciais,
como programas de qualidade total, usando a lgica do
empreendedorismo. Tudo isso advindo de uma sociedade em rede, com
tecnologias cada vez mais avanadas.
Para esses autores, esse modelo ainda vigente, mas j surgem
novas exigncias de adaptao, provenientes do crescimento
populacional, de novas tecnologias e da estrutura demogrfica, como
o envelhecimento populacional.
Uma dessas exigncias o que denominamos de Gesto Estratgica,
modelo de gesto que vem sendo largamente utilizado nas organizaes e
chegando ao setor pblico.
Esse modelo de gesto estratgica caracteriza-se por novos valores
pessoais e organizacionais, por desenvolvimento rpido de
tecnologias informacionais, por empresas virtuais, por cultura
corporativa e por muitas outras mudanas que passam a integrar os
desafios da Gesto de Pessoas neste sculo.
Assim, surge a Administrao Estratgica de Recursos Humanos, com
nfase na descentralizao firme das responsabilidades de Gesto de
Pessoas, ou seja, todo gestor gestor de pessoas. Como resultado da
descentralizao, surge a terceirizao de algumas atividades de RH,
como recrutamento, seleo, pagamentos etc.
Segundo Pfeiffer (2000), na dcada de 1980, inicia-se, nos
Estados Unidos primeiro, e na Europa em seguida, a utilizao do
planejamento estratgico no setor pblico. O autor informa que, no
Brasil, no se tem ao certo o incio da verdadeira utilizao do
planejamento estratgico nesse setor, j que se confundiam planos
realmente estratgicos com outros, como o Plano Diretor, o Plano de
Governo etc.
No que se refere gesto estratgica de pessoas, uma iniciativa que
merece tambm ser lembrada o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, criado em 1997, com propostas de novas formas contratuais e
novos regimes de trabalho.
Atualmente, a gesto estratgica de pessoas comea a despontar como
uma iniciativa mais slida, por meio do Decreto n. 5.707, de 23 de
fevereiro de 2006. Com esse decreto, comearam os trabalhos para a
implantao de uma Gesto por Competncias no setor pblico.
Como voc v, a evoluo das polticas de Gesto de Pessoas no setor
pblico tem acontecido de forma a trazer para o seu contexto as
muitas teorias e tendncias da Administrao e das organizaes em
geral.
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Para melhor fixao dessas etapas de nossa visita, apresentamos
uma comparao entre teorias/modelos de Administrao e de Gesto de
Pessoas no setor pblico no Brasil.
Estabelecendo Relaes entre Conceitos Nesta nossa reflexo, vamos
falar sobre as principais expresses que so usadas para
lidar com a rea de pessoas nas organizaes. comum lermos ou
ouvirmos as expresses Administrao de Pessoal, Administrao
de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas e at uma expresso mais
antiga denominada Relaes Industriais, termo que voc conheceu
anteriormente.
Embora possa parecer que essas expresses signifiquem a mesma
coisa, a realidade que elas guardam entre si certa distncia e
trazem superposio de funes. Os trs primeiros termos se confundem na
nomenclatura de disciplinas nos cursos tcnicos e superiores de
Administrao e cincias afins. Outra hiptese de superposio dos termos
e funes o fato de haver organizaes que mantm em suas estruturas
rgos identificados por Administrao de Recursos Humanos, os quais
englobam atividades de Administrao de Pessoal ou rgos de
Administrao de Pessoal abrangendo atividades de Recursos
Humanos.
Na realidade, de acordo com Oliveira e Medeiros (2008), todos os
termos esto corretos, e existem significados especiais para cada um
deles, diferentes entre si. No entanto, importante observar que
essas denominaes trazem em si o significado das concepes, dos
poderes e das lutas por direitos, dos conflitos entre organizaes,
sindicatos, governos, em momentos distintos da histria.
A Administrao de Pessoal, oriunda do antigo Departamento de
Pessoal, trata da parte dita cartorial, principalmente dos
registros dos membros da organizao, obedecendo s exigncias das leis
trabalhistas. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de
pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administrao dos eventos
burocrticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem dvida, no
podemos admitir que no sejam importantes essas funes, j que
imprescindvel o controle da vida funcional dos empregados com
vistas avaliao de desempenho, ao treinamento, remunerao, aos
controles de frequncia e a outras tarefas especficas.
A Administrao de Pessoal, como tratada aqui, no tem funo
estratgica, assunto da nossa prxima parada (Planejamento Estratgico
de pessoas). Sua funo apenas administrativa e de controle, por isso
no tem funo motivadora (QUIJANO, 1999).
A Administrao de Recursos Humanos, oriunda do perodo da
abordagem sistmica, resultado tambm de negociaes e de luta por
direitos e conquistas e cuida da parte referente ao desenvolvimento
das pessoas que pertencem organizao. Isso quer dizer que ela no
cuida somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das
pessoas, mas de todo o seu desenvolvimento.
Encarrega-se especificamente de promover a integrao do
trabalhador organizao, por meio da coordenao de interesses entre a
empresa e a mo de obra disponvel.
Dessler (2003, p. 2) define Administrao de Recursos Humanos
(ARH) como [...] um conjunto de polticas e prticas necessrias para
conduzir os aspectos da posio gerencial relacionada com as pessoas
ou os recursos humanos.
J Milkovich e Boudreau (2000, p. 3) afirmam que ARH um conjunto
de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a
eficcia dos funcionrios e das organizaes. A ARH, portanto, pode ser
considerada estratgica, tendo a funo especfica de integrao e
motivao das pessoas dentro da organizao. Por isso, preocupaes com a
qualidade de vida no trabalho, com a melhoria do clima, com a
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formao de uma cultura organizacional salutar e com o
relacionamento interpessoal so exemplos de atividades da ARH nas
organizaes.
Assuntos, como planejamento de recursos humanos, tratamento dos
conflitos organizacionais, anlise sociotcnica, sociologia das
organizaes e psicologia social das organizaes so tambm estudados
quando desejamos analisar profundamente a ARH. isso que permite a
consecuo do objetivo de se promover a integrao do homem
organizao.
Muitos desses assuntos so elementos de estudo do Comportamento
Organizacional, rea do conhecimento que analisa a contribuio dos
grupos, dos indivduos e da estrutura para a efetividade da
organizao.
importante entender que a ARH, seja como significado ou como
denominao departamental, tem predominncia gradativa, sendo cada vez
mais utilizada pelas organizaes. O modelo sistmico de recursos
humanos, citado por Santos (2006), cujas preocupaes vo da obteno de
pessoal at composio de uma carreira pblica.
Ao analisarmos mais detidamente a prpria expresso Recursos
Humanos, podemos perceber um aspecto que merece ateno. Se voc
pensou ou disse que o aspecto se refere expresso recursos, acertou.
Muitos autores modernos, mais voltados ao humanismo e ao respeito
pelos seres humanos, abominam a ideia de se considerar as pessoas
como recursos, incluindo-as nos recursos fsicos, materiais e
financeiros. A superioridade do ser humano sobre esses recursos no
permite que ele prprio seja considerado um mero recurso.
Por causa dessas discordncias, h novas denominaes para esta rea
das Cincias Humanas. A mais moderna delas Gesto de Pessoas, j que a
expresso gesto* parece ser mais nobre do que simplesmente
administrao*. Alega-se que a expresso Administrao d uma ideia de
trato com coisas materiais e seria muito mais adaptada para, por
exemplo, estoques, materiais, finanas e outros tipos de bens
fsicos. Outros autores, observando a situao de uma forma mais
abstrata e filosfica, admitem que o que se deve ter na empresa um
rgo de Desenvolvimento Humano. Com essa denominao, o rgo que cuida
das pessoas poderia estimular o seu desenvolvimento como ser
humano.
Nogueira e Santana (2001) definem Gesto de Pessoas como um
processo que procura dirigir os componentes do sistema de pessoal
(carreiras, desempenho, qualificao e outros) para que sejam no
apenas compatveis com a misso da organizao, mas tambm facilitem o
seu cumprimento a mdio e a longo prazo.
Nesse sentido, Bergue (2007, p. 18) afirma que Uma definio
possvel para Gesto de Pessoas no setor pblico : esforo orientado
para o suprimento, a manuteno, e o desenvolvimento de pessoas nas
organizaes pblicas, em conformidade com os ditames constitucionais
e legais, observadas as necessidades e condies do ambiente em que
se inserem.
*Gesto ato de gerir; funes do gerente; gesto, administrao;
mandato de administrao. Fonte: Ferreira (2000 apud MAXIMIANO,
2007).
*Administrao ao de administrar; gesto de negcios pblicos ou
particulares; governo, regncia; conjunto de princpios, normas e
funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar sua
produtividade e eficincia, para obter Determinado resultado; prtica
desses princpios, normas e funes; funo de administrador; gesto,
gerncia; pessoal que administra; direo. Fonte: Ferreira (2000 apud
MAXIMIANO, 2007).
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Uma das concluses a que voc pode chegar que a Gesto de Pessoas
nas
organizaes uma atividade que no deve ser realizada apenas pela
unidade da estrutura responsvel pela sua execuo.
Como as pessoas esto distribudas em toda a organizao, uma
atividade que pode e deve ser realizada por todos os que
administram e at pelos demais integrantes da organizao.
Eis o motivo pelo qual esta disciplina chama-se Gesto de Pessoas
no Setor Pblico. No entanto, tambm podemos utilizar nesse
livro-texto a expresso Administrao de Recursos Humanos, pois o
termo ainda bastante utilizado na literatura especializada na rea.
O campo de Gesto de Pessoas, por sua importncia, est presente em
todas as grandes e pequenas decises que so tomadas nas organizaes.
Para acompanhar todo esse processo, enfrenta muitos problemas e
desafios, especialmente no setor pblico, pelas dificuldades que voc
j conhece, mas que relembraremos mais adiante.
Planejamento Estratgico de Pessoas
Podemos agora continuar nossa visita e ver o que diz Maximiano
(2007) sobre o
planejamento estratgico: um processo de cunho intelectual que
estrutura e esclarece a viso dos caminhos que a organizao deve
seguir e os objetivos que deve atingir.
O autor cita os componentes do planejamento estratgico:
1. Misso, razo de ser da organizao.
2. Desempenho da organizao, resultados efetivamente
alcanados.
3. Oportunidades e desafios do ambiente.
4. Pontos fortes e fracos da organizao interna.
5. Competncias dos planejadores.
Agora, traga esse conceito para a Gesto de Pessoas no setor
pblico. Ao planejar
todos esses componentes, necessrio evidenciar a integrao das
estratgias de recursos humanos s competncias* requeridas pelo
negcio da organizao, com vistas ao atingimento de resultados
eficazes e mensurveis. Mas por que precisamos desse
alinhamento?
*Competncias so conjuntos de conhecimentos, habilidades e
atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela
pessoa, permitem-lhe atingir com sucesso os resultados que dela so
esperados pela organizao. Fonte: Milioni (2002).
Definindo o planejamento geral, ou seja, os caminhos
organizacionais, Marconi (2005)
sugere as etapas de um planejamento estratgico de pessoas para o
setor pblico. So elas:
deixar claro qual o objetivo da poltica de recursos humanos no
setor pblico, que corresponde geralmente ao alcance do perfil
desejado para a fora de trabalho e sua atuao motivada e eficiente,
em um modelo de gesto que busque o alcance de resultados e o
atendimento satisfatrio ao cidado;
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planejar a fora de trabalho, na qual sero definidos, alm do
citado perfil, o quantitativo necessrio de servidores e a sua
alocao. As polticas de recursos humanos, planejadas aps esta etapa,
sero direcionadas para o cumprimento das metas estabelecidas neste
item;
Os principais aspectos que uma poltica de recursos humanos deve
contemplar so:
o recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso para que as
pessoas contratadas possuam o perfil desejado; uma estrutura de
carreira (desenvolvimento profissional) que estimule o servidor a
buscar sua capacitao e a melhorar seu desempenho. Para tal,
importante que existam carreiras cujas regras de progresso
relacionem-se ao desempenho, s competncias adquiridas, capacitao e
possibilidade de o servidor assumir novas responsabilidades. As
mudanas salariais entre os nveis das carreiras tambm devem ser
significativas a ponto de estimularem o servidor a perseguir sua
progresso; uma estratgia de capacitao que possibilite o
aprimoramento constante da fora de trabalho de forma tal que os
novos servidores e os atuais possuam/atinjam o perfil desejado; uma
estrutura de incentivos com remunerao, benefcios, prmios pecunirios
ou no, que estimulem o servidor e reforcem a possibilidade de a
organizao cobrar um desempenho adequado; uma estrutura de avaliao
que possibilite verificar o desempenho, identificar as necessidades
de capacitao e esteja associada progresso do servidor; e uma
estratgia de realocao e redistribuio de servidores que possibilite
o alcance do perfil e o quantitativo desejado para cada rea
organizacional.
Como voc pode ver, um bom planejamento estratgico de pessoas
pede um
alinhamento s estratgias organizacionais e que as estratgias de
pessoas estejam alinhadas entre si. Bergue (2007) acrescenta que
esse alinhamento pede a articulao entre as aes das diversas reas de
insero do Poder Pblico sade, obras, educao, administrao etc. Assim,
esse planejamento relaciona-se, necessariamente, com instrumentos
de gesto tradicionais, como o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes
Oramentrias e a Lei Oramentria Anual, com o propsito de integrar a
Gesto de Pessoas aos objetivos globais e setoriais definidos pelo
rgo e as correspondentes metas de gesto.
Como voc v, so muitas as aes e as dimenses ligadas ao
planejamento
estratgico de pessoas. Essa diversidade e abrangncia trazem
algumas dificuldades ao planejamento estratgico de pessoas, dentre
as quais, Olivier (2001) destaca:
a abrangncia territorial;
a histrica posio paternalista em relao aos servidores;
as restries oramentrias;
a necessidade de legislao pertinente;
o despreparo profissional da maioria dos servidores pblicos;
os desvios de verba;
os custos operacionais altos devido magnitude da prpria
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mquina administrativa;
a duplicidade de programas e projetos; e
o no cumprimento dos planos de governo.
Gesto de Pessoas no Servio Pblico:
teoria e prtica
O setor pblico no Brasil ainda segue o modelo de gerenciamento.
No entanto, esse
modelo est comeando a redirecionar seu foco: da burocracia,
estruturas e sistemas organizacionais, para uma mudana de prticas,
de padres de ao. E esses padres de ao tm tudo a ver com pessoas e
com capacitao em uma era em que se destaca, especialmente nas
organizaes do setor privado, o valor do conhecimento e da
competncia individual e organizacional.
Barzelay (2005) destaca que os objetivos e a atuao dos programas
e dos projetos pblicos evoluem constantemente em razo do
aprendizado organizacional, dos realinhamentos polticos, do
desenvolvimento tecnolgico e das alteraes no contexto interno de
governo. Acrescenta o autor que da se origina a responsabilidade do
gestor pblico e dos representantes da cidadania em inovar e em
acompanhar esses fatores e as exigncias cada vez mais ampliadas dos
cidados.
No que se refere a esses realinhamentos polticos, Vergara
(2007b) diz que neles reside a maior dificuldade e o desafio para
qualquer planejamento estratgico do setor pbl ico e,
consequentemente, da Gesto de Pessoas que a ele se alinha.
A cada novo gestor, mudam-se as crenas e os processos, e essa
descontinuidade dificulta uma gesto estratgica de pessoas. Por
isso, faz-se necessria a compreenso do papel da Administrao Pblica
e o engajamento dos gestores nesse papel, por meio do compromisso e
da capacitao do servidor pblico.
Alm dessas recomendaes, acrescentamos que no podemos esquecer a
valorizao da Gesto de Pessoas pelos rgos governamentais centrais, j
que essa filosofia se disseminaria pelos demais rgos pblicos.
Parte II Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de
Servidores
Processo de desenho de cargos
Conceitos de Cargo
O objetivo desta primeira visita nesta importante parada de
nossa viagem descobrir: o
que um cargo? Para tal, vamos apresentar os conceitos de vrios
autores a fim de que voc possa tom-los como base de estudo: Cargo
um fato organizacional constitudo pela maneira de as organizaes
agruparem e ordenarem as tarefaz atribudas s pessoas em um conjunto
mais ou menos formal (PASCHOAL, 2007). Cargo a ocupao oficial do
empregado. (OLIVEIRA, 2007, p. 4). Um cargo representa um grupo de
deveres e de atividades relacionados. Os deveres de um cargo, de
forma ideal, compreendem unidades de trabalho similares e
relacionadas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
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Cargo [...] um conjunto de funes definidas em determinada
estrutura organizacional. (GIL, 2001, p. 172).
O cargo no setor pblico adquire conotaes mais especficas. Os
cargos pblicos, de
acordo com Mello (2005, p. 235), so: As mais simples e
indivisveis unidades de competncia a serem expressadas por um
agente, previstas em nmero certo, com denominao prpria, retribudas
por pessoas jurdicas de direito pblico e criadas por lei.
Esse conceito denota a caracterstica mais rgida de um cargo
pblico, ao qual no podem ser acrescentadas caractersticas, funes,
tarefas sem passar por aprovao legal.
Tarefas so atividades executadas por um ocupante de cargo, e
funo um conjunto
de atribuies ou tarefas exercidas pelo ocupante do cargo.
Lembre-se de que um mesmo cargo, de acordo com o sistema de
remunerao que a
organizao adota, pode ter ocupantes diferentes aos quais so
atribudos grupos de tarefas diferentes.
Essa distribuio de funes e de tarefas pode ser mais ou menos
flexvel de acordo com o modelo de desenho de cargos que predomina
na organizao. No setor pblico, como dissemos, essa flexibilizao
menor e isso agravado em parte pela grande especializao que
caracteriza os cargos, pois quanto mais segmentado e especializado,
mais fcil de ser descrito em lei e de apresentar subjetividade.
Bergue (2007) discute essa extenso de contedo do cargo extensamente
fixado em lei, afirmando que ela compromete o bom funcionamento das
estruturas administrativas nos dias atuais de permanentes mudanas.
Todavia, mesmo sendo uma atividade complexa, preciso que os cargos
pblicos sejam desenhados, como diz o autor, partindo-se de uma
anlise da estrutura atual e das necessidades reais e potenciais das
atividades e da administrao.
Desenho de Cargos
O desenho de cargos o processo de especificao do contedo do
cargo, dos seus
mtodos de trabalho e das suas relaes com os demais cargos. Tudo
isso deve procurar satisfazer a requisitos organizacionais, sociais
e do ocupante. O desenho de cargo envolve as etapas de descrio do
cargo e de especificaes do cargo.
Descrio de Cargo
Essa etapa constitui a definio do contedo do cargo, o que o
ocupante faz. Bergue
(2007) afirma que a descrio de cargo pblico envolve quatro
elementos: denominao, descrio das atribuies dos cargos, requisitos
para investidura e remunerao. Vejamos: Denominao: o que diferenciar
o cargo dos demais: Agente Administrativo, Fiscal de Tributos, por
exemplo. Atribuies dos cargos: essas atribuies no devem ser to
detalhadas. O excesso de detalhes fixado em lei impede que se
promova o enriquecimento da tarefa* e o enriquecimento do
trabalho*, que so dois instrumentos utilizados para tornar o
contedo do cargo motivador e desafiante para quem o ocupa. No cargo
pblico, o engessamento prejudica principalmente o enriquecimento da
tarefa, mais possvel de ser aplicado, uma vez que as relaes de
autoridade e responsabilidade so definidas em lei de forma mais
fechada. Bergue (2007) recomenda que, no texto da lei, a
regulamentao das atribuies
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do cargo remeta, tanto quanto possvel, ao manual administrativo
do rgo de lotao, dando mais flexibilidade para que este possa gerir
o cargo.
Requisitos para investidura*: a fixao das condies gerais para
investidura em cargo pblico. Esses requisitos podem ser gerais e
especficos. Os gerais referem-se a exigncias contidas no plano
constitucional e legal: nvel de escolaridade (exemplo: Ensino
Fundamental), experincia (exemplo: Operador de Mquinas) e outras
exigncias (exemplo: portador de Carteira Nacional de Habilitao). Os
especficos so inerentes natureza da atividade do cargo. Sero vistos
logo adiante, nas especificaes do cargo. Remunerao: como as
remuneraes de cargos pblicos so previstas em lei, alguns desenhos
de cargos contm as remuneraes a eles relativas, mas essa no uma
regra fixa, sendo os itens anteriores mais importantes e
indispensveis.
* Enriquecimento da tarefa trata-se da expanso horizontal do
trabalho, acrescentando-se novas atividades com o mesmo nvel de
responsabilidade. Fonte: Oliveira e Medeiros (2008).
*Enriquecimento do trabalho trata-se da expanso vertical do
trabalho, ampliando-se responsabilidades e autonomia. Fonte:
Oliveira e Medeiros (2008).
*Investidura ato de investir ou dar posse; a cerimnia da posse
ou provimento em algum cargo. Fonte: Ferreira (1988).
Especificaes do Cargo
Segundo Bergue (2007), a especificao dos cargos pblicos abrange
as seguintes
reas: Intelectual: alm da instruo formal, deve conter
conhecimento especfico e experincia na rea, especialmente tcnica.
Isso deve ser fixado pela administrao, considerando a complexidade
das tarefas e os graus de iniciativa e liderana exigidos.
Autoridade e responsabilidade: nos cargos pblicos, os principais
vetores de anlise para essa especificao so: a extenso do poder de
atuao, a esfera e a amplitude de autoridade e o nvel de
responsabilidade do servidor ocupante do cargo. Fsica e motora: os
parmetros de delimitao de habilidades fsica e motora observam:
fora, resistncia, estatura, destreza e habilidades especficas.
Ambiente de trabalho: essa especificao importante, uma vez que ir
determinar concesses de adicional de insalubridade, de
periculosidade, dentre outros previstos em lei. Sua anlise baseada
em nveis de risco, desgaste fsico ou mental associados ao
desenvolvimento das atividades do cargo.
A descrio e as especificaes de cargo tm diversos usos nos demais
processos de
Gesto de Pessoas. So eles:
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Recrutamento e seleo.
Planejamento de carreira.
Treinamento e desenvolvimento.
Avaliao de desempenho.
Remunerao.
Higiene e segurana no trabalho.
Considerando esses usos, voc pode ver o desenho de cargos como
um fornecedor de
informaes ao planejamento de outros processos que tambm devem
estar alinhados ao planejamento estratgico organizacional. Para
visualizar bem isso, relembre o elemento fora de trabalho , no qual
se define o perfil, o quantitativo e a alocao dos servidores
necessrios estratgia organizacional, que tem carter de longo prazo.
Esse perfil da fora de trabalho definido no desenho de cargo, por
isso a necessidade de este ser flexvel e atualizvel, para que possa
estar sempre alinhado ao planejamento maior.
O desenho do cargo deve ser formalizado em manuais
administrativos destinados ao servidor e ao gestor pblico. Na
medida do possvel, os textos legais remetero a uma normatizao
hierarquicamente inferior lei que rege o cargo.
Planejamento de Carreira
Para London e Stumph (apud DUTRA, 2002a, p. 100), Carreira so as
sequncias de
posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma
pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e ocorrncias de
transies que refletem
necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e
imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo,
engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional,
enquanto da perspectiva da organizao engloba polticas,
procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis
organizacionais, compensao e movimento de pessoas.
Observe que esse conceito evidencia uma caracterstica atual do
que podemos considerar como carreira: no algo esttico nem
arbitrrio. Portanto, resulta de ajustes, de acordos e de
mudanas.
Outro aspecto que ressalta essas afirmaes o carter no linear da
carreira, no se tratando apenas de uma sequncia de cargos
cronologicamente ocupados, mas de uma dinmica que envolve vrias
dimenses do indivduo. No setor pblico, geralmente, esses ajustes de
carreira so resultados de negociaes entre representantes dos
servidores e representantes das organizaes ou dos governos.
Carreira pode ainda ser definida como [...] um conjunto de
cargos afins, dispostos em posies ordenadas segundo uma trajetria
evolutiva crescente de variao das exigncias, requeridas para
ascenso. (BERGUE, 2007, p. 241). O autor alerta que no podemos
confundir uma trajetria possvel de ascenso em uma organizao, nem
uma sucesso de cargos isolados com o conceito de carreira.
Bergue (2007) nos explica que, para fins de previso normativa,
os cargos pblicos correspondem a esferas de competncia funcional
que se integram em conjuntos de atividades e responsabilidades que
possam ser atribudas aos servidores neles investidos. Eles tm
denominao prpria, nmero determinado de vagas e retribuies
pecunirias conforme os estgios das correspondentes carreiras.
Essas carreiras se definem em nveis, classes e promoo. Nveis so
graus de remunerao vinculados a um cargo, determinados pela
qualificao funcional (grau de
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escolaridade ou habilitao do servidor). Classes so graus de
remunerao vinculados a um cargo cujo avano associa-se ao desempenho
do servidor. Promoo a evoluo do servidor em nveis e classes de uma
carreira.
Santos (2006) afirma que as promoes ocorrem por:
progresso horizontal, ou mudana de classe; progresso vertical,
ou mudana de nvel; e ascenso funcional, quando servidores da mesma
instituio concorrem a uma vaga em cargo superior ao do ocupante,
desde que obedecidas as condies de investidura.
Para Bergue (2007), a promoo horizontal no apresenta desafio,
motivao para a
carreira; a promoo vertical, que se d por meio de mudana de
cargo, praticamente impossvel no setor pblico sem concurso. O autor
prope a carreira em diagonal, em um mesmo cargo, com movimentos de
transformao nas esferas de competncias do cargo, o que ofereceria
desafios pessoais ao seu ocupante.
Com efeito, em seu artigo 39, 1, inciso I, a Constituio Federal
denomina carreira o agrupamento de classes escalonadas em funo do
grau de responsabilidade e do nvel de complexidade das atribuies
(BRASIL, 1988). Isso retira do planejamento de carreira a ideia de
progresso somente horizontal, mais comum no setor pblico.
Balassiano (2008) alerta para o fato de que ainda predomina um
engessamento de carreiras no setor pblico, com pouca flexibilizao e
mobilidade dos ocupantes dos cargos, o que leva a busca de mudanas
e a fuga de talentos, especialmente os de nvel superior. Cita o
autor as duas possveis motivaes para manter talentos engajados na
atividade pblica: a perspectiva de carreira e o aprendizado
constante.
Quanto perspectiva de carreira, h que se considerar que, no
setor pblico, ela representa um conjunto de cargos que dividem
algumas propriedades como forma de ingresso, movimentao entre rgos,
lotao, remunerao (SARAVIA apud BALASSIANO, 2008), e que esses
ocupantes so servidores permanentes do Estado, exercendo atividades
pblicas tpicas.
Quanto ao aprendizado constante, como uma ferramenta importante
para manter o interesse de talentos na carreira pblica, o autor diz
que ela tem sido um fator diferenciador e motivador com a
incorporao de conhecimentos especficos e prticas modernas de gesto,
ambos incentivados pelos programas de desenvolvimento da Escola
Nacional de Administrao Pblica (ENAP).
Ainda sobre o aprendizado constante, sabemos que ele est
intimamente ligado complexidade das atividades. Sabemos tambm que
aprendizado e complexidade crescentes utilizam cada vez mais a
competncia das pessoas ao mesmo tempo em que a amplia. Isso agrega
valor ao trabalho e excelncia dos servios prestados. Para Dutra
(2002b, p. 204), [...] a agregao de valor das pessoas , portanto,
sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao.,
e ns acrescentamos: da aprendizagem organizacional.
Admisso e Dispensa de Servidores Pblicos
Admisso de Servidor Pblico De acordo com o Tribunal de Contas do
Distrito Federal (2000, p. II.1, grifo nosso),
admisso [...] o ingresso de servidor nos quadros da Administrao
Pblica. A admisso
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para cargo pblico compreende a nomeao, a posse e o exerccio; a
admisso para emprego pblico ocorre com a assinatura do contrato de
trabalho.
Bergue (2007) explica que nomeao a convocao formal de um
candidato para assumir um cargo pblico; posse a aceitao formal do
cargo pelo candidato; e exerccio a efetiva entrada do servidor nas
atividades do cargo.
Vejamos um exemplo: voc se submete a um concurso para uma vaga
de emprego pblico e aprovado em primeiro lugar. Sua nomeao
publicada no Dirio Oficial da Unio (DOU). Voc tem um prazo legal
para tomar posse e entrar em exerccio. Nesse intervalo de tempo,
voc pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo ou separadamente, de
acordo com os trmites internos da instituio.
Mas lembre-se: para efeito de remunerao e de contagem de tempo
de servio, o que vale mesmo o exerccio.
Processos de Recrutamento
e Seleo de Pessoas
Podemos dizer que recrutamento o primeiro passo de um processo
de seleo, o que atrai os candidatos interessados que se enquadram
nas exigncias iniciais para o preenchimento daquela vaga. O sucesso
de uma seleo depende, portanto, de um bom recrutamento. Depende
tambm de fatores que influenciam diretamente o recrutamento, como o
mercado de trabalho. Quanto maior a oferta de vagas, maior a
disputa pelos candidatos.
Se os talentos so poucos e to importantes para a organizao,
busc-los e mant-los uma atividade cada vez mais estratgica:
recrutamento e seleo deixam de ser uma porta de entrada da
organizao para se transformarem em um ncleo comprometido com os
resultados apresentados por cada um dos profissionais que se
agregam organizao, em sintonia com as exigncias do novo paradigma
do mundo do trabalho (Franco, 2002).
O fato de os procedimentos de admisso no setor pblico serem
previstos em lei no emperra o seu carter estratgico e gerencial,
tratando-se, portanto, de um conjunto de caractersticas peculiares
ao setor, que exige medidas criativas e diferenciais, que atendam s
suas necessidades. Vejamos o contexto dessas ideias. Ao se referir
s mudanas na Gesto de Pessoas do setor pblico que devem acompanhar
a complexidade das exigncias sociais atuais, Marini (2005) diz que
o servidor no mais visto como um recurso produtivo que selecionado
para fazer tarefas determinadas, adestrado para o cumprimento
burocrtico, remunerado e avaliado por sua produtividade e
obedincia. Isso leva a um processo gerencial de pessoas que
considera o recrutamento como invertido, pois os mais qualificados
iro escolher onde trabalhar, corroborando a ideia de Franco
(2002).
Marini (2005) acrescenta ainda que a seleo se d,
predominantemente, pelo desejo (mesmo o desejo de satisfazer as
necessidades de sobrevivncia, o que no deixa de ser um fator de
motivao), pelo temperamento, pelos recursos e pelas habilidades,
com nfase na criatividade e na capacidade de trabalhar em
equipe.
Toh e Solari (1997) confirmam isso quando afirmam que, diante
das dificuldades de atratividade e de reteno de talentos no setor
pblico, preciso ver outras dimenses de vantagens desse setor, alm
da remunerao, nem sempre competitiva. Por exemplo: a vocao para a
rea e a atratividade que exerce a complexidade de algumas tarefas
gerenciais.
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So elementos que compem esse macroprocesso: necessidade de
servidores,
recrutamento e seleo, admisso; alm de dois elementos ainda no
citados: estgio probatrio, perodo de adaptao e aprendizagem em que
o candidato comprova estar apto para o cargo; e registro, efetuado
com a entrada em exerccio.
Processo de Recrutamento
Bergue (2007) cita as seguintes fases do recrutamento no setor
pblico:
identificao da efetiva necessidade em que se consideram a anlise
da estrutura atual, as possibilidades de realocar pessoas e o
redesenho de processos administrativos; anlise da existncia legal
de vaga; elaborao e publicao do edital de abertura do concurso;
processo de inscries; e homologao das inscries etapa final do
recrutamento.
Observe que os dois primeiros itens apresentam possibilidades de
adaptaes
sistmicas, respeitando-se os limites legais. No terceiro item, o
edital pode ser mais aberto ou mais especfico para um leque maior
ou menor de candidatos; pode ser publicado em maior ou menor nmero
de meios de comunicao; pode ser divulgado parcialmente, desde que
cite onde o texto completo pode ser encontrado, entre outras
possibilidades legalmente permitidas e que podem ser direcionadas
para otimizao de resultados do recrutamento.
Processo de Seleo Sabemos que a admisso no setor pblico ocorre
por meio de concurso. Concurso pblico , pois, o meio utilizado pela
Administrao Pblica para selecionar,
de forma impessoal e igualitria, candidatos a cargos ou a
empregos pblicos, com exceo dos cargos em comisso declarados em lei
de livre nomeao e exonerao. O concurso pblico ser de provas ou de
provas de ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do
cargo ou emprego, na forma prevista em lei (TRIBUNAL DE CONTAS DO
DISTRITO FEDERAL, 2000).
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As tcnicas de seleo utilizadas pelas organizaes em geral so:
anlise de currculo;
entrevista;
prova de conhecimentos;
testes psicolgicos; e
tcnicas vivenciais.
A entrevista, apesar de largamente utilizada no setor privado,
no recomendada no
setor pblico por causa das suas caractersticas de subjetividade.
As provas utilizadas no concurso pblico so provas de conhecimento
ou provas de ttulos, incluindo nesta segunda modalidade a anlise de
currculo.
Provas de Conhecimentos As provas de conhecimento passveis de
serem aplicadas no setor pblico so: provas
prticas, provas escritas (geralmente eliminatrias) e provas de
ttulos (geralmente classificatrias).
A prova prtica mais usada em cargos de natureza operacional,
servindo tambm para selees de cargos administrativos e para cargos
de professores. Por causa da subjetividade que caracteriza esse
tipo de prova, Bergue (2007) afirma que ela deve: ser precedida de
critrios objetivos de julgamento; ser realizada por banca
examinadora composta de profissionais capazes de avaliar os
candidatos; ter registros de desempenho documentados; e oferecer
condies de igualdade, horrios e instrumentos.
A prova escrita pode ter vrias formas: dissertaes, perguntas
fechadas, perguntas abertas etc. As provas de concurso geralmente
so compostas de questes fechadas, cujas respostas constam de um
gabarito para correo e transparncia do processo.
Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos para cargos com
conhecimentos especficos e diz que devem ser evitados pacotes de
testes acadmicos, pois eles no garantem a escolha do melhor
candidato. As provas de concurso devem ser elaboradas por
instituies credenciadas, experientes e respeitadas. Cabe Gesto de
Pessoas essa relao de parceria, no sentido dos resultados
estratgicos do processo seletivo.
Prova de Ttulos
A prova de ttulos, ou anlise de currculo, tcnica que no deve ser
aplicada sozinha,
mas aliada a outras tcnicas. No caso do setor pblico, alia-se
prova de conhecimentos. Gil (2001) diz que se deve procurar
identificar nos currculos: Competncia profissional: buscar os
motivos alegados para mudana de emprego se for o caso, e o
progresso profissional do candidato. Desejo de permanncia no
emprego e de fazer carreira: denunciado pelos vazios entre os
empregos. Experincia prtica. Adequao ao grupo: candidatos que
expressem claramente suas habilidades e conhecimentos. Noes de
informtica diz pouca coisa.
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Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as
responsabilidades descritas condizem com as requeridas pelos cargos
que o candidato ocupou. Orientao para melhoria de desempenho:
verificar a maneira como o candidato descreve as atividades
desenvolvidas.
Hoje se verifica em alguns concursos que adotam a modalidade
prova de ttulos a
previso de entrega de um documento chamado Memorial Descritivo*.
Esta exigncia do Memorial Descritivo tem-se dado predominantemente
nos concursos pblicos para docentes.
*Memorial Descritivo [...] o relatrio de informaes do indivduo
apresentado de maneira crtica. Difere do currculo porque este [...]
o conjunto de informaes sobre as habilitaes do indivduo,
apresentado de maneira sequencial e sem comentrios. Fonte: Moraes
(1992 apud BOAVENTURA, 1995, n.p.).
Dispensa de Servidor Pblico
A dispensa do servidor pblico uma das formas de interrupo do
exerccio das suas
funes, a qual se pode dar tambm por aposentadoria ou
falecimento. Tal como a admisso, a dispensa do servidor tambm tem
suas condies previstas em lei. Ela pode se dar por solicitao do
empregado ou a critrio do rgo, por motivo de no satisfao das
condies do estgio ou por penalidade. A Lei n. 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, em seu artigo 132, inciso IV, preceitua que ser
punida com demisso a conduta praticada por servidor pblico se
tipificada como improbidade administrativa.
Conforme o tipo de regime jurdico* a que estar filiado o
servidor, modificam-se as condies de sua dispensa: se celetista,
regido pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), poder ser
dispensado por justa causa ou sem justa causa; se em regime
especial, contratado por atividade temporria, ser dispensado ao fim
do tempo predeterminado; se estatutrio, adquire o instituto da
estabilidade aps o estgio probatrio de dois ou trs anos, conforme
previsto em lei, tornando-se mais difcil sua dispensa.
*Regime jurdico o conjunto de normas e princpios jurdicos que
regem determinada matria. Fonte: Tribunal de Contas do Distrito
Federal, (p. II.1).
Todos esses casos, porm, tm suas circunstncias previstas em lei
e no podem estar
entregues fora de mercado ou de opinies e vontades pessoais.
Parte III Processos de Recompensas e de Desenvolvimento
REMUNERAO E INCENTIVOS
Incentivo, Remunerao, Recompensa, Salrio
Nesta nossa primeira visita, voc no deve confundir essas quatro
palavras: incentivo,
remunerao, recompensa e salrio. Vejamos o conceito de cada uma
delas.
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Incentivo um conjunto de fatores que motivam as pessoas a
assumirem cargos e
funes no setor pblico, nem sempre implicando valor monetrio.
Para Otha (apud LIMONGI-FRANA, 2007a), remunerao uma das formas
de
recompensa ao trabalho de uma pessoa. A remunerao inclui:
salrio, remunerao indireta, benefcios (exemplo: assistncia mdica),
entre outros; e salrio a parte fixa da remunerao, paga
periodicamente em dinheiro. O mesmo autor define recompensa como a
concretizao justa e obrigatria da valorizao que a empresa d ao seu
colaborador por ser o principal agente do desempenho
organizacional, a fonte de sua vantagem competitiva.
Recompensa a retribuio pelo servio prestado por algum a outrem.
Ela pode ir de um
simples elogio at um vultoso pagamento em dinheiro.
De acordo com Hiplito (apud FLEURY, 2002), as recompensas podem
ser:
Remuneraes fixas:
Salrio definido de acordo com o valor do profissional para a
organizao, levando em conta a poltica salarial, o mercado de
trabalho, a legislao etc. Benefcios assistncia mdica, seguro de
vida, auxlio-transporte, alimentao, associao em clube etc.
Remuneraes variveis: Curto prazo participao nos lucros e
resultados, comisso de vendas, atingimento de metas etc. Longo
prazo participao acionria.
Recompensas alternativas:
promoo; programas de desenvolvimentos; participao em congressos
etc.
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Explicados esses termos, passemos remunerao. Bergue (2007)
coloca como
remunerao no setor pblico: salrio, adicionais, gratificaes. Mas
retira dessa relao as indenizaes, por no representarem
contrapartida de trabalho; os prmios, como incentivo ao
desligamento voluntrio; e licenas-prmio concedidas em dinheiro.
As diretrizes fundamentais da remunerao no setor pblico constam
do artigo 39 da Constituio:
A fixao dos padres de vencimento e dos demais componentes do
sistema remuneratrio observar:
I a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos
cargos componentes de cada carreira;
II os requisitos para investidura; III as peculiaridades do
cargo. (BRASIL, 1988). De acordo com Bergue (2007), a remunerao no
setor pblico pode ser:
Fixa (simples): definida pelo subsdio, parcela nica da
remunerao, que no salrio, pois no pode ser acrescido de outras
parcelas. Recebem subsdio, por exemplo, os Ministros de Estado, os
Defensores Pblicos, os Procuradores dos Estados e do Distrito
Federal. Os benefcios fazem parte das remuneraes fixas, mas nem
sempre so pagos em pecnia. Varivel (composta): constituda de uma
parcela fixa acrescida de outra composta, que se denomina vantagem
pecuniria (adicional, gratificao etc.).
Remunerao Estratgica
Diante de tantas e to rpidas mudanas, as organizaes buscam
adaptar-se em ritmo
igual ou maior que elas. Para Otha (apud LIMONGI-FRANA, 2007a),
a remunerao estratgica ganha cada vez mais espao. considerada
estratgica porque considera todo o contexto organizacional, sem
deixar de lado a viso do futuro, e remunera vrios fatores que
denotam a contribuio do empregado para os resultados da
organizao.
Bergue (2007) fala das dificuldades em se adotar a remunerao
estratgica, mas no considera impossvel essa adoo, dependendo, em
primeiro lugar, do grau de complexidade da entidade estatal. Cita
como exemplo os segmentos previstos em lei, como o de fiscalizao
tributria e o de planejamento ou controle, atividades exclusivas
relacionadas ao ncleo estratgico do Estado. Esses segmentos tm sua
remunerao voltada para resultados de trabalho. O autor defende que,
para segmentos estratgicos, justo que se promova uma remunerao
estratgica.
Benefcios De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.
310), benefcios so [...] uma
forma indireta de remunerao destinada a aprimorar a qualidade de
vida profissional e pessoal dos funcionrios.
O valor motivacional e estratgico dos benefcios depende hoje da
forma como so elaborados e divulgados, pois passaram a ser
considerados direitos e a fazer parte de negociaes salariais.
Quanto aos seus objetivos, os benefcios podem ser de trs
tipos:
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Assistenciais: tm por objetivo oferecer suporte e segurana ao
funcionrio e sua famlia, em casos imprevistos. Exemplos: assistncia
mdica, assistncia financeira, seguro de vida em grupo, creche para
os filhos, complementao de aposentadoria etc. Recreativos: buscam
proporcionar ao empregado condies fsicas e psicolgicas de repouso,
lazer, diverso, recreao: colnia de frias, reas de lazer no
trabalho, atividades esportivas e comunitrias etc. Supletivos:
servios que proporcionam ao funcionrio convenincias para melhorar
sua qualidade de vida. Exemplos: restaurante no local de trabalho,
transporte, estacionamento, horrio flexvel de trabalho etc.
Para Bergue (2007), no setor pblico a maioria dos benefcios paga
em pecnia, mas
o autor recomenda que se consulte o servidor para descobrir sua
preferncia e necessidade quanto a benefcios, como: plano de sade,
auxlio-educao, auxlio-refeio, auxlio-transporte, auxlio-combustvel,
seguro de vida em grupo, entre outros.
Benefcios e Servios
Segundo Gary Dessler citado por Chiavenato (1999: 271) benefcios
constituem pagamentos financeiros indiretos aos funcionrios.
Incluem sade e segurana, frias, penses, planos de educao, descontos
em produtos da companhia etc.
E de acordo com Chiavenato (1997) citado por ele neste texto
(1999), benefcios sociais so as facilidade, convenincias, vantagens
e servios sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no
sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes. Constituem a chamada
remunerao indireta concedida a todos os empregados como uma condio
de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a
chamada remunerao direta, que o salrio especfico para o cargo
ocupado, em funo da avaliao do cargo ou do desempenho do
ocupante.
Chiavenato (1999) cita ainda de acordo com Ivancevich, que
benefcios representam a compensao financeira indireta atravs de
recompensas e servios proporcionados pela organizao, alm dos
salrios, como: pagamentos por tempo no trabalhado, pagamento de
bnus baseados no desempenho e os custos de servios relacionados com
alimentao, transportes etc.
Em linhas gerais, toda organizao busca criar polticas de
remunerao que estejam alinhadas com seus objetivos e estratgias,
sempre norteados pelas melhores prticas do mercado. Na maioria das
organizaes, a remunerao um dos custos fixos mais significativos e,
ao mesmo tempo, uma das formas mais fortes de comunicar valores da
organizao, pois quanto maior a quantidade de funcionrios significa
um maior poder de pagamento de remunerao.
Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas o
salrio, mas tambm benefcios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefcios podemos citar:
plano de sade;
seguro de vida;
vale-transporte;
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tickets refeio ou alimentao;
benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os
filhos dos
funcionrios).
Benefcios Flexveis
Nem sempre os custos dos benefcios representam valor percebido
pelas pessoas na
organizao. Alm da atual viso de que eles so de direito, muitas
vezes a organizao os dispe e o funcionrio no os utiliza, mas o
custo permanece. Por esse motivo, algumas organizaes adotam o
sistema de benefcios flexveis.
De acordo com Robbins (2005), benefcios flexveis so planos que
possibilitam aos colaboradores escolher entre os diversos itens de
uma relao de opes, aqueles que atendem s suas necessidades.
No setor pblico, tal sistema ainda no adotado, mas perfeitamente
possvel adot-lo. Podemos fazer consultas prvias aos servidores para
que seja possvel algum tipo de padronizao de servios e oferecer
cestas de benefcios complementares diferenciadas, de modo que cada
servidor opte por uma, de acordo com as suas necessidades (BERGUE,
2007).
Processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Preste ateno neste espao de nossa visita, pois ele comea a
ocupar posio de destaque nos dias atuais. Podemos considerar
treinamento como um processo sistemtico que promove a aprendizagem
de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em
melhor adequao entre caractersticas do empregado e exigncias dos
papis profissionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Demo (2008, p. 93) diz que desenvolvimento [...] um conceito
mais abrangente e se refere ao conjunto de experincias e
oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organizao, que
possibilita o crescimento pessoal do empregado, objetivando tornar
o empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.
Aqui entra outro componente importante: o tempo. Mas ainda
permanece o outro elemento: aprendizagem.
Vamos tentar conceituar esse elemento importante que surgiu
nesses conceitos. Voc concorda que a aprendizagem est presente
tanto em treinamento quanto em desenvolvimento? Abbad e
Borges-Andrade (2004) definem aprendizagem como o conjunto de
mudanas que ocorrem no comportamento do indivduo e que no resultam
somente de maturao (passagem do tempo, fases da vida), mas de sua
interao com o contexto, ou seja, resultam da experincia do
indivduo.
Esses conceitos, que envolvem tempo e mudana de comportamento,
nos trazem mente outro conceito importante que no pode ser
desvinculado dos trs anteriores: o de educao.
A relao to forte que hoje se refere a esses processos no somente
como T&D, mas como TD&E, sendo o E de Educao. Abbad (apud
DEMO, 2008) define educao como o conjunto de processos mais gerais
de aprendizagem que oportunizam o amadurecimento e o crescimento do
indivduo de forma ampla, sem ter por objetivo o preparo para o
desempenho em um trabalho especfico.
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Vemos que essa relao, que denota a amplitude e a pertinncia dos
conceitos
envolvidos, tem como ponte entre eles a aprendizagem. Mas sempre
bom lembrar que essa relao dinmica, no existindo um limite bem
delineado entre os elementos. Hoje, quase no se separam as aes de
treinamento e desenvolvimento e, cada vez mais, os programas de
treinamento, mesmo com predominncia de contedos tcnicos de aplicao
imediata no cargo, trazem, em seus aspectos tericos e prticos,
caractersticas de desenvolvimento.
A Administrao Pblica pode atuar de forma mais intensa nas reas
de T&D de pessoas, conforme as necessidades identificadas.
Segundo Bergue (2007, p. 334), [...] para tanto, impe-se a definio
de uma poltica articulada com os objetivos institucionais da
entidade, precedida de consistente anlise e diagnstico das
necessidades de treinamento e desenvolvimento.
O Processo do Treinamento
A grande maioria dos autores, dentre eles Gil (2001), Bolander,
Snell e Sherman (2003)
e Milkovich e Boudreau (2000), afirmam que o processo de
treinamento possui basicamente quatro grandes etapas: levantamento
das necessidades, planos e projetos, execuo do treinamento e
avaliao dos resultados. Embora esses autores se refiram a essas
etapas como sendo de treinamento, podemos estend-las, com as
devidas adaptaes ao desenvolvimento e educao, tendo sempre a
aprendizagem como processo transversal e como instrumento.
Levantamento das Necessidades
O levantamento das necessidades o diagnstico do que precisa ser
feito em termos de
TD&E na organizao. Segundo Zerbini (2008, p. 190), o
levantamento das necessidades de treinamento [...] identifica as
competncias necessrias que uma organizao precisa desenvolver para
alcanar seus objetivos, os CHAs [conhecimentos, habilidades e
atitudes] que um indivduo deve apresentar para desempenhar sua
funo, bem como identifica os indivduos que necessitam de
treinamento por no apresentarem esses CHAs desenvolvidos.
Em um nvel mais geral, essa etapa responde a o qu, quem e quando
treinar e desenvolver. Gil (2001) divide essa etapa em trs
anlises:
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Anlise da organizao: essa fase requer informaes amplas, como:
misso, objetivos, estrutura, produtos/servios, clima
organizacional, pessoas, imagem da empresa, estratgia
organizacional. Anlise das tarefas: essa fase necessita de dados
sobre: as atividades desempenhadas, as responsabilidades do
empregado, as condies de trabalho e as habilidades. Se voc est
acompanhando a nossa sequncia de estudos vai lembrar em qual
documento possvel encontrar essas informaes, que o desenho de
cargos. Caso a organizao no disponha desses dados em documento,
necessrio levant-los. Anlise das pessoas: essa fase verifica quais
os conhecimentos, habilidades e atitudes (a partir de agora
usaremos apenas a sigla CHAs) de que as pessoas dispem hoje para
efetuar seu trabalho. Esses CHAs disponveis so comparados com a
anlise das tarefas (CHAs requeridos) e, da diferena entre eles,
obtm-se as necessidades de treinamento.
Bergue (2007) recomenda que o gestor esteja bem atento:
aos segmentos, s reas ou aos processos crticos da gesto, isto ,
queles cujo desempenho resulte em mais significativo impacto
social; aos segmentos, s reas ou aos processos mais onerosos a fim
de elevar o nvel de produtividade correspondente por meio do
treinamento; e ao contingente de pessoas com maior potencial
individual de desenvolvimento para que possam realizar efeito
multiplicador.
Se voc j trabalha em uma organizao, ir se lembrar do que
aconteceu com voc e
se perguntar em que momento do processo de seu treinamento se
deu aquele que voc recebeu por ocasio de sua admisso. Pois bem,
esse treinamento denominado de Programa de Integrao (BARBOSA,
2002); de Treinamento de Integrao ou Induo (CARVALHO, 2001); de
Treinamento de integrao (GIL, 2001).
A importncia desse tipo de treinamento reside no fato de ele
preparar colaboradores recm-admitidos e, segundo Barbosa (apud
BOOG; BOOG, 2002), de ser decisivo para garantir rpida
produtividade e bons nveis de motivao. Para isso, segundo o autor,
preciso dar ao novo colaborador a chance de alinhar suas
expectativas com os valores organizacionais, fornecendo-lhe
informaes bsicas sobre a organizao: histria, misso, viso, valores,
objetivos, reas de atuao etc.
Carvalho (2001) recomenda que se entregue ao colaborador uma
espcie de Manual de Integrao, que, alm das informaes sobre a
organizao, deve conter os direitos e os deveres, as normas etc.
Por ocasio da investidura no cargo, o servidor pblico deve
receber esse tipo de treinamento a fim de conhecer a organizao em
sua totalidade, de receber seus regimentos internos e manuais e de
comear a conscientizar-se do seu papel como servidor.
Planos e Projetos de Treinamento
A partir das necessidades diagnosticadas, elabora-se a programao
do treinamento
que vai responder a questes como as citadas por Arajo
(2006):
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Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger meios
adequados ao processo em seu conjunto, em termos de recursos
humanos, financeiros, materiais? Que comportamentos devem ser
modificados: atentar para a objetividade? O que deve ser ensinado:
contedo ou assunto? Como deve ser ensinado: mtodos e recursos de
treinamento? Quanto deve ser ensinado: amplitude do programa?
Quando deve ser ensinado: perodos, horrios? Onde deve ser
ministrado: local e suas influncias? Quem deve treinar e
desenvolver: instrutor interno ou externo? O que deve ser avaliado:
antes, durante e aps o programa?
Bergue (2007) afirma que cumpre ao gestor pblico (voc agora ou
no futuro), por
ocasio da elaborao de poltica de treinamento e desenvolvimento,
identificar as linhas prioritrias de atuao e as necessidades de
qualificao, observando: segmentos, reas ou processos crticos de
gesto, aqueles com maior impacto social; segmentos, reas ou
processos mais onerosos para elevar o nvel de produtividade; e
contingente de pessoas que detm maior potencial individual de
desenvolvimento, interesse, capacidade etc.
Execuo do Treinamento
Dentre as questes que so respondidas durante o projeto do
treinamento, uma das
mais importantes a escolha dos mtodos de treinamento, que comeam
a ser pensados no diagnstico, quando se levantam os CHAs que iro
compor as necessidades de treinamento.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) dividem a execuo do
treinamento em dois tipos: gerencial e no gerencial, e cada um
desses tipos em treinamento realizado no local de trabalho e fora
dele. Cada uma dessas formas de treinamento, quanto ao local de
trabalho, possui tcnicas que podero ser utilizadas de acordo com as
necessidades de aprendizagem.
Vale a pena acrescentar a esses mtodos relacionados ao local os
treinamentos realizados por Ensino a Distncia (EaD) e em
Universidades Corporativas. O EaD utiliza diversas tecnologias,
como teleconferncias, videoaulas em ambientes interativos via
internet.
Alm das universidades que oferecem cursos e treinamentos, temos
ainda as Escolas de Governo ou de Gesto Pblica, previstas no artigo
39 da Constituio, com redao dada pela Emenda Constitucional n. 19,
de 4 de junho de 1998:
A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de
governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos,
constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos para a
promoo na carreira, facultada para isso a celebrao de convnios ou
contratos entre os entes federados.
Avaliao dos Resultados de
Treinamento e Desenvolvimento praticamente impossvel medir todos
os resultados dos programas de TD&E,
principalmente porque implicam desenvolvimento e educao que,
como vimos, envolvem longo prazo e mltiplos estmulos e
experincias.
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Como afirma Hamblin (1978), a avaliao em treinamento a arte do
possvel, sendo a mais correta aquela mais plausvel e til.
Esse autor considera que a avaliao do treinamento se d em cinco
nveis:
Nvel 1: das reaes.
Nvel 2: do aprendizado.
Nvel 3: do comportamento no cargo.
Nvel 4: da organizao.
Nvel 5: do valor final.
Esses nveis tambm so citados por Bohlander, Snell e Sherman
(2003) como
critrios e eles agrupam os dois ltimos nveis no que chamam de
critrio de resultados. No nvel das reaes so avaliadas a satisfao e
as reaes dos participantes em
relao ao curso, aos instrutores, ao seu aproveitamento etc. No
nvel do aprendizado podem ser medidos, por meio de teste, os
conhecimentos do
colaborador depois da realizao do curso e compar-los aos
anteriores, desde que tenham sido testados.
Quando se tratar de habilidades e atitudes, necessria uma
avaliao qualitativa. No nvel do comportamento descobre-se se est
havendo o que Hamblin (1978) chama
de transferncia de conhecimentos do treinamento para o cargo,
pois a que se encontram os efeitos do treinamento.
No nvel dos resultados deve-se evitar tomar o retorno financeiro
como o nico resultante do treinamento. As empresas, alm de seu
objetivo de lucro, tambm tm os de sobrevivncia, bem-estar de seus
colaboradores, responsabilidade social e ambiental etc. Temos,
assim, diferentes formas quantitativas e qualitativas de coletar
dados de avaliao dos resultados.
No setor pblico, as avaliaes que privilegiam esses quatro nveis
de forma efetiva so mais encontradas nos rgos da Administrao
Indireta. Bergue (2007) diz que um dos indicadores importantes
utilizados no setor pblico para a avaliao dos resultados dos
programas de treinamento e desenvolvimento a multiplicao de
conhecimento adquirido, o que passvel de medio por meio da
quantidade de ciclos de exposies dos contedos estudados. Outro
indicador relaciona-se poltica de remunerao na organizao, aos
acrscimos em promoes e aos itens de carreira para os participantes,
o que passvel de quantificao. As avaliaes qualitativas citadas por
Hamblin (1978) ainda so raras no setor.
Educao Corporativa
Educao corporativa pode ser definida como uma prtica coordenada
de gesto de
pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a
estratgia de longo prazo de uma organizao.
Educao corporativa mais do que treinamento empresarial ou
qualificao de mo-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as
competncias individuais e organizacionais no contexto mais amplo da
empresa. Nesse sentido, prticas de educao corporativa esto
intrinsecamente relacionadas ao processo de inovao nas empresas e
ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou
servios).
O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e
desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a
gesto do conhecimento
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organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e
contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso,
fundamental a utilizao de tecnologia de ponta acoplada a uma nova
metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da
empresa no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm aluarem
como fornecedores de novas informaes, alimentando todo o
sistema.
O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para
atender s seguintes implementaes: desenvolver as competncias
crticas em vez de habilidade; privilegiar o aprendizado
organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e no apenas o
conhecimento individual; concentrar-se nas necessidades dos
negcios, tomando o escopo estratgico, e no focado exclusivamente as
necessidades individuais; pblico interno e externo (clientes,
fornecedores e comunidade), e no somente funcionrios; migrar do
modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de aprendizagem; criar
sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados
obtidos.
Parte IV Avaliao, Informao e Bem-Estar
Avaliao de Desempenho Humano
A Gesto de Pessoas necessita do apoio operacional de algumas
reas para o seu
sucesso. As informaes e os dados devem ser transformados em
conhecimento para que os gestores da rea possam tomar decises com
maior preciso.
Para isso, necessitam de sistemas prprios para que os dados
mostrem realmente o que h na organizao. Especificamente, necessitam
de sistemas de informao em Gesto de Pessoas que organizem os dados
existentes com o fim especificado.
Uma das mais importantes atividades da gesto estratgica de
pessoas a Avaliao de Desempenho. Os objetivos de um processo de
avaliao do desempenho humano, os principais mtodos, os seus
aspectos positivos e as suas crticas esto descritos nesta Unidade.
Nossa permanncia nesta parada da nossa viagem ser inesquecvel, pois
aqui estudaremos a possibilidade de melhorar a vida dos membros das
organizaes pblicas por meio da incluso de processos que permitam a
implantao formal ou no de programas de qualidade de vida. Embora a
definio de Qualidade de Vida seja um dos maiores desafios desse
ramo do conhecimento, voc poder discutir conosco o que podemos
compartilhar sobre esse importante assunto. Finalmente, o tema
referente ao clima e cultura organizacionais fecha as discusses e
as atividades reservadas para esta nossa parada.
Do ponto de vista organizacional, a avaliao de desempenho um
sistema formal de reviso e avaliao do desempenho das pessoas ou das
equipes de trabalho em suas atividades profissionais.
bom lembrar que, embora tenha essa conceituao referente s
atividades em grupos, na maioria das vezes, a avaliao de desempenho
relacionada ao comportamento individual.
A gesto do desempenho humano um dos processos da rea de Gesto de
Pessoas de grande importncia tanto para a organizao pblica quanto
para a privada. a
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atividade que consiste na utilizao eficaz dos processos
organizacionais que determinam como esto se desenvolvendo os
servidores e a prpria organizao.
Nesse ponto, enfatizamos que a avaliao de desempenho na Gesto de
Pessoas tem a responsabilidade de enfocar dois aspectos principais:
as pessoas no exerccio de suas atividades e os processos relativos
rea de Gesto de Pessoas.
Bergue (2007, p. 170) entende que a avaliao do desempenho
organizacional ser eficaz apenas quando for vinculada ao desempenho
do processo e ao seu resultado final, [...] porque as pessoas
inserem-se nas atividades que compem os processos.
Os gestores tm a responsabilidade de alinhar a avaliao de
desempenho s estratgias organizacionais. comum nas organizaes que
no fazem esse alinhamento us-la com fins limitados e muitas vezes
equivocados. Por exemplo, em algumas organizaes ela utilizada
apenas para punir os servidores que no atingem os nveis
determinados ou para promover os que so bem avaliados. Na
realidade, o objetivo principal da avaliao de desempenho deve
afastar-se de fins como esses.
Entre as diversas possibilidades de uso dos instrumentos de
avaliao de desempenho, as mais utilizadas, dependendo da situao, do
ambiente e da perspectiva do gestor, so: planejar os recursos
humanos; recrutar e selecionar novos servidores; identificar
necessidades de treinamento; definir a contribuio de cada servidor
para o sucesso da organizao; descobrir novos talentos e
possibilidades de crescimento na organizao; orientar os servidores
sobre o desenvolvimento de suas carreiras na organizao; subsidiar
decises de promoes e de transferncias de acordo com as
caractersticas dos servidores e de suas funes; e definir polticas
de administrao salarial ou de compensao.
Observe que as possibilidades de uso dos dados e das informaes
obtidas nos
processos de avaliao de desempenho so variadas. Temos por certo
que a utilizao correta das informaes dever gerar o conhecimento
necessrio para que a rea de Gesto de Pessoas conhea detalhadamente
os seus recursos e possa decidir como us-los para o crescimento e
desenvolvimento da organizao.
Cada processo da Gesto de Pessoas traz sua influncia e sua
participao para a avaliao de desempenho. Por exemplo, o
planejamento de recursos humanos, o recrutamento, a seleo, o
treinamento, o desenvolvimento e os programas de compensao so
interligados com a avaliao de desempenho, pois esta d o feedback
para seu melhor desenvolvimento e realizao.
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999b, 2004; MONDY; NOE, 2005)
indicam alguns pontos fracos ou problemas existentes na maioria dos
mtodos, ou instrumentos de avaliao de desempenho, como: a falta de
objetividade em alguns instrumentos: os mtodos tradicionais, na
maioria dos casos, deixam possibilidades para que os avaliadores
sejam subjetivos e deixem que as preferncias pessoais se
sobreponham s reais avaliaes dos servidores; as pessoas envolvidas
na avaliao tendem a perceberem na como uma situao de recompensa ou
de punio pelo desempenho passado; o efeito Halo: isso ocorre quando
o avaliador d nota alta em todos os aspectos do desempenho de um
servidor a um ou a mais servidores, dando como resultado uma mdia
mais alta do que o rendimento real dele;
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a tendncia do processo em repousar mais no preenchimento de
formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho;
a tendncia central: quando um mtodo exige que o avaliador
justifique as notas muito altas ou muito baixas. O avaliador, por
economia de tempo ou por no querer se comprometer, marca somente as
notas que no caream de justificativas; as pessoas avaliadas
percebem o processo como injusto ou tendencioso; a sndrome do
comportamento recente: quando o avaliado se comporta de forma
diferente nos dias anteriores ao processo de preenchimento da
avaliao pelas chefias, tentando obter boas notas; quando os
comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa
do avaliado; e quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em
fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a
ningum.
As organizaes pblicas comeam a aumentar os nveis de exigncias na
qualidade
dos servios prestados sociedade, e a eficincia dos servidores
passa a ter destaque. Isso indica que os gestores pblicos so cada
vez mais cobrados a criarem e a implantarem processos de avaliao de
desempenho que tragam mais confiana ao processo de gesto e Gesto de
Pessoas no servio pblico.
Bergue (2007, p. 376) enfatiza que [...] a construo de um
sistema de avaliao de
desempenho de pessoas precisa observar, essencialmente, a
cultura organizacional, a natureza e as condies da estrutura
humana, bem como as diretrizes e os objetivos institucionais.
Sistemas de Informaes Gerenciais
Setzer (2001) as define da seguinte forma:
Dado: uma sequncia de smbolos quantificados ou quantificveis. So
dados: texto, foto, figura, som gravado e animao, entre outros,
pois todos podem ser quantificados. Os dados, sendo ainda
quantificados ou quantificveis, podem obviamente ser armazenados e
processados em um computador. Informao: uma abstrao informal (isto
, no pode ser formalizada por meio de uma teoria lgica ou
matemtica) que est na mente de algum, representando algo
significativo para essa pessoa. No possvel processar informao
diretamente em um computador. Para isso, necessrio reduzi-la a
dados. Por exemplo, uma tabela com trs colunas contendo ttulos,
nomes de cidades, meses (representados de 1 a 12) e temperaturas
mdias escritos em chins. Para algum que no sabe nada de chins nem
de seus ideogramas, a tabela constitui-se de simples dados. Se a
mesma tabela for lida por algum que compreenda o chins, ela ento
conter informao. Conhecimento: uma abstrao interior, pessoal, de
algo que foi experimentado, vivenciado por algum. O conhecimento no
pode ser descrito; o que se descreve a informao. Tambm no depende
apenas de uma interpretao pessoal, como a informao, pois requer uma
vivncia do objeto do conhecimento. O conhecimento no sujeito a
representaes, no pode ser inserido em um computador. Conhecimento
est
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associado pragmtica, isto , relaciona-se com alguma coisa
existente no mundo real do qual se tem uma experincia direta.
Os dados de treinamento, frias, salrios e outros do Setor de
Hospedagem que
estamos analisando geraram informaes, como necessidades de
treinamento, escalas de servios e de frias, assiduidade dos
servidores, entre outras. Essas informaes permitiro rea de Gesto de
Pessoas tomar decises de oferecer treinamentos especficos para
algumas categorias e remanejar as frias dos servidores de acordo
com a sazonalidade da entrada de hspedes, por exemplo.
Em Gesto de Pessoas, clara essa interao da organizao com o
ambiente, alm da interao com os demais subsistemas. Para melhor
entendimento, veja a figura a seguir, que mostra as organizaes como
um conjunto de subsistemas. Essa viso organizacional permite que as
informaes sejam valoradas para atender s necessidades da alta
gerncia, fortalecendo a integrao com a estratgia da organizao.
Morgan (1996) classifica as organizaes em cinco subsistemas: o
estratgico, o
tcnico, o humano-cultural, o estrutural e o gerencial,
enfatizando este sobre os demais. Ele demonstra tambm as
caractersticas dos sistemas que so a entrada, a sada e a integrao
com o ambiente por meio da retroalimentao sugerida.
Vale tambm lembrar que os autores que tratam esse tema definem
Sistema como um conjunto de elementos interdependentes que mantm
uma interao devido aos seus objetivos comuns que formam um todo.
Cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um
novo sistema, tambm chamado subsistema, gerando resultados maiores
do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem
independentemente.
Entre os autores brasileiros, Chiavenato (1999b, 2004) um dos
que se referem ao assunto. Ele entende que um Sistema de Informaes
Gerenciais (SIG) de Recursos Humanos deve ser planejado para
colher, processar, armazenar e disseminar informao, dando melhores
condies aos gerentes para a tomada de decises eficazes com relao
Gesto de Pessoas. Segundo o autor, para o desenvolvimento do SIG so
necessrias trs providncias:
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identificar quais informaes os gerentes necessitam para cuidar
de seus subordinados; adaptar os sistemas s necessidades dos
gerentes; e identificar quais informaes devem ser prestadas por
relatrios de consulta.
Com essas informaes, o gestor ter condies suficientes para tomas
as decises
mais acertadas. Isso demonstra a importncia da utilizao eficaz
de um SIG na tomada de deciso de um gestor.
Certamente voc observou que neste tpico no nos referimos
especificamente ao uso dos SIGs no servio pblico. Esse aspecto da
Gesto de Pessoas no assume caractersticas especiais ao ser aplicado
na gesto pblica ou na privada. Por isso dizemos que os gestores
pblicos utilizam os bancos de dados e os SIGs como forma de apoio
em suas decises relacionadas Gesto de Pessoas.
Higiene e Segurana no Trabalho
Vamos considerar agora a vida pessoal do colaborador, analisando
aspectos que a
organizao pode providenciar para que a contribuio do servidor
seja cada vez mais positiva. Para tal, iniciamos trazendo uma
conceituao de sade. Segre e Ferraz (1997, p. 1) informam que a
Organizao Mundial de Sade (OMS) define sade no apenas como a
ausncia de doena, mas como a situao de perfeito bem-estar fsico,
mental e social. No entanto, esses mesmos autores criticam essa
conceituao e, aps uma argumentao bem fundamentada, concluem
perguntando: Por que no se poder dizer que sade um estado de
razovel harmonia entre o sujeito e a sua prpria realidade? (SEGRE;
FERRAZ, 1997, p. 1).
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Ns concordamos com a argumentao desses autores, a qual voc poder
conferir no texto referenciado, e pensamos tambm que esse estado de
harmonia do servidor com a sua realidade oriundo de um conjunto de
prticas e de medidas que as organizaes devem providenciar para
proteg-lo e prevenir acidentes em seus locais de trabalho.
conveniente explicar que nesta seo o assunto a ser debatido
refere-se higiene e segurana no trabalho. H outros aspectos da sade
aos quais as organizaes tambm esto atentas demanda. A sade mental e
psquica est inserida nessa lista.
A obra de Chiavenato (1999b, p. 376) traz algumas conceituaes de
Higiene e Segurana no Trabalho que cabem muito bem nesta
discusso:
Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e
procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do
trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas
do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se com o
diagnstico e preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e do
controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
Quanto segurana no trabalho, o autor a conceitua da seguinte
forma: Segurana no trabalho o conjunto de medidas tcnicas
educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir
acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas
preventivas. (CHIAVENATO, 1999b, p. 381).
Os profissionais de sade e segurana nas organizaes relatam que
as prticas inseguras de trabalho, as ms condies de trabalho, o