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LIDERAZGO BBLICO De personas normales a Grandes Hombres
QU ES UN LIDER? Daniel era un ministro de Hacienda o del
Interior, o bien como asesor tcnico del rey o
presidente. Jos excelente supervisor y administrador. Esdras
tambin se destaca, su
tarea implicaba un ejercicio fiscal y administrativo de una
magnitud extraordinaria. Pablo,
en el Nuevo Testamento, es un extraordinario ejemplo como
mayordomo, administrador y
entrenador de otros lderes. De hecho, la Biblia nos ofrece un
cuadro del liderazgo divino
que se describe a continuacin:
CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO BBLICO
1. Delegan responsabilidad y muestran aprecio por el trabajo de
otros. xodo 39:43 2. Reconocen sus limitaciones. Deuteronomio 1:9
3. Son siervos. San Lucas 22:25-26 4. Son ejemplos de labor ardua.
Eclesiasts 9:10 5. Tratan a los que estn bajo su direccin como
quieren ser tratados. San Lucas
6:31 6. No se desaniman. 2 de Crnicas 15:7 7. Escuchan las
instrucciones de Dios. Isaas 30:21 8. Planean de antemano. San
Lucas 14:28-30 9. Buscan el consejo de otros. Proverbios 15:22 10.
Son pacientes. Proverbios 16:32 11. Se someten a la autoridad:
Romanos 13:1-2 12. Tienen iniciativa. David al ser el primero en
intentar derrotar a Goliat. 13. Tienen sentido de pertenencia. Como
Moiss conoce las necesidades del pueblo
que le sigue. 14. Tienen coraje: Como Jos, quien enfrent grandes
obstculos para cumplir el plan de
Dios. 15. Reconocen las oportunidades. Cuando Jess llam a Pedro,
ste dej todo y le
segua. 16. Son buenos comunicadores. San Lucas 5:1 17. Asumen
las responsabilidades que se les asignen. 1 Reyes 2 y 3 18. Es
humilde. Sabe actuar de acuerdo a stas. 19. Tiene una visin. Ve ms
all, de lo que realmente est pasando o podra suceder 20. Confa en s
mismo. Jueces 6:12 y 14.
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EL MS GRANDE DE TODOS: JESUCRISTO
Jess demostr cmo usar el poder en forma redentora. As lo expresa
Richard Exley:
Un poder sin egosmo, unido a un amor santo. Renunci
voluntariamente a sus
derechos divinos con el fin de mostrarnos cmo usar el poder en
forma redentora. En la
encarnacin dej de lado todas las ventajas de su naturaleza. A lo
largo de sus tres
aos y medio de ministerio el Seor fue conformando paciente y
cuidadosamente a sus
discpulos para que fueran lideres.
Entren a un puado de seguidores y les dijo que cambiaran el
mundo. Pasados veinte
siglos y el mundo todava est cambiando por lo que ellos hicieron
despus de que l
se fue. Sus seguidores iniciales fueron 12. Actualmente suman
algunos 1,500 millones;
con millones ms que se suman cada ao. Jess enseaba con el
ejemplo, Jess us
las tres Is: Instruy, Inspir e Involucr. Jess form su equipo y
les dio calor humano:
Juan se recostaba en su pecho. El Seor sigui firme en su
propsito diciendo:
Consumado es.
Jess no quera nicamente llenar la cabeza de sus discpulos de
informacin, sino
lograr una transformacin en sus vidas. Eso se logra solamente a
travs de una relacin
personal entre maestro y discpulo. Cada uno de nosotros debemos
desarrollar los
planes que se pueden aplicar en nuestro contexto. Jess no tuvo
sirvientes y le decan
Seor. No gan ninguna batalla y conquist el mundo. No tena grado
Universitario y le
decan Maestro. No recetaba medicamentos pero le llamaban
Sanador. Jess, el mejor
ejemplo de liderazgo vivo.
! ACTIVIDAD 1. Escribir una definicin propia de liderazgo. 2.
Enumerar 10 caractersticas del liderazgo bblico ms sobresalientes
para su
persona. 3. Comentar 3 caractersticas del liderazgo de
Jesucristo.
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SERVICIO El Verdadero Liderazgo
Durante la Guerra de la Independencia, de Amrica del Norte, el
sargento de una pequea compaa de soldados estaba dando rdenes a sus
subordinados para transportar una viga muy pesada que estaban
tratando de transportar, para completar algunos trabajos militares
que en aquel punto deban componerse. El peso era casi superior a
sus fuerzas, y la voz del sargento se oa a menudo gritando:
-Alcen!, alcen!, ah va, otra vez alcen! que les pasa? no
desayunaron hoy? vamos con fuerza! alcen! Un caballero sin uniforme
militar, pasaba por all y pregunt al que mandaba, por qu l mismo no
les ayudaba un poquito? Este atnito y volvindose con toda la
majestad de un emperador hacia el caballero dijo: - Seor, yo soy un
sargento -De veras que lo es usted? replico el desconocido, - yo no
saba esto. Y quitndose el sombrero le hizo un saludo, diciendo:
-Perdone usted, seor sargento. Y diciendo esto desmont y empez a
ayudar a los soldados en su pesada tarea hasta que las gotas de
sudor corran por su frente, y cuando la viga fue por fin levantada,
se dirigi hacia el gran hombre y le dijo: - Seor sargento, cuando
usted vuelva a tener un trabajo como ste y no tenga suficientes
hombres, mande por su General, y yo vendr con mucho gusto y le
ayudar en una segunda ocasin. El sargento se qued desconcertado y
como el que ve visiones cuando por esas palabras se dio cuenta que
el oficial que le haba dado esta leccin era el mismo Washington
General del Ejrcito de los Estados Unidos.
EL LIDERAZGO Y EL SERVICIO
Ser lder, ms que ciencia es un arte que hay que saber conquistar
con un aprendizaje continuo en el cul lo importante no es no caer,
sino levantarse siempre, corrigiendo los errores que como seres
humanos cometemos.
El problema que siempre han tenido los lderes tradicionales es
que su vista siempre est puesta en poder cumplir sus metas y no
tanto en la gente que les rodea. En cambio, el
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verdadero lder es una vida de servicio activo. Esto es contrario
a la idea de los lderes tradicionales, quienes parecen preferir una
vida de descanso, lujo y ociosidad. A estas personas les gusta una
vida llena de muchos placeres para satisfacer los apetitos del
cuerpo, mente y alma.
Jess nos ensea en San Marcos 10: 43-45 que El que quiera hacerse
grande (lder) entre vosotros ser vuestro servidor, y el que de
vosotros quiera ser el primero (lder), ser siervo de todos. Porque
el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir, y
para dar su vida en rescate por muchos. En estas palabras Jess nos
ensea la frmula para ser un gran lder, la cual es El Servicio. En
estos tiempos los seguidores necesitan tener una imagen de su lder
que les provoque confianza, direccin y capacidad en vez de miedo,
incertidumbre e incapacidad; un lder que vele por el bien comn.
CUALIDADES PARA UN BUEN SERVICIO: Para cumplir cabalmente
nuestros deberes y obligaciones y prestar un verdadero servicio, es
necesario contar con condiciones y atributos que perfilan a quien
sirve como lder. Entre ellos destacan: A. Conviccin: Debemos tener
la certeza que estamos en el camino correcto. B. Generosidad: Se
refiere a la disposicin al sacrificio y a la entrega de nuestro
tiempo, de
nuestra atencin, de nuestra comodidad en beneficio de los dems.
C. Valenta: Un verdadero lder es aquel que conociendo sus temores y
sus miedos los
controla, utilizando esta energa para luchar por sus
convicciones. D. Sabidura: El erudito sabe mucho de todo, el sabio
sabe lo preciso de lo verdaderamente
importante. E. Disciplina: resulta imprescindible e implica
someterse voluntariamente a un control
ejercido en beneficio del conjunto y adherirse a reglas y normas
establecidas. F. Riesgo: Arriesgarse incluye la posibilidad de
equivocarse y fracasar. Slo aquellos que se
exponen, generando ideas, creando soluciones y tomando
decisiones pueden influir en otros.
G. Carcter: Para asumir riesgos se requiere carcter y ste como
la fuerza motriz que impulsa al pensamiento a transformarse en
accin, depende de la fe, la capacidad de decisin y la
perseverancia.
! ACTIVIDAD
1. Realiza un comentario de lo que significa el liderazgo basado
en el servicio. 2. Redacta 5 ejemplos de cmo puedes servir en tu
liderazgo en tu hogar, trabajo,
iglesia, etc.
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ESTILOS DE LIDERAZGO
Escoge personas de virtud y de verdad, Temerosas de Dios, que
aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo. xodo 18:21
Despus de que muchos estudios han tratado, sin xito, de
determinar un estilo de liderazgo ideal aplicable en todos los
escenarios de la vida; se ha llegado a la conclusin que el estilo
de liderazgo depende de la situacin que pueda estar sucediendo en
el momento. De ah es donde nacen cuatro estilos de liderazgo, los
cuales se describen a continuacin:
1. Liderazgo Directivo
Es apropiado cuando los seguidores requieren un liderazgo de
autoridad y cuando las tareas son muy complejas o de mucho cuidado.
El uso excesivo de este liderazgo desemboca en una autocracia, en
donde el lder no confa en sus seguidores y los cree incapaces de
realizar muchas cosas; lo cual les llevar a dejar de percibir a la
persona como lder.
2. Liderazgo de Apoyo El lder proporciona una alta consideracin;
es apropiado cuando los seguidores no desean un liderazgo
autocrtico debido a que son personas con grandes capacidades, o
tambin puede ser que las tareas son simples. El trabajo del lder se
limita a apoyar a sus seguidores proporcionando todas las
herramientas necesarias y verificar el correcto desarrollo de las
actividades.
3. Liderazgo Participativo El lder incluye la participacin de
todo el grupo en la toma de decisiones. Es apropiado cuando los
seguidores pretenden participar y son de grandes capacidades, sin
importar el tamao o dificultad de las tareas. Se debe tener mucho
cuidado en escuchar atentamente y tomar en cuenta todas las ideas
de los seguidores, mejorando aquellas que no parecen ser
ideales.
4. Liderazgo Orientado a los logros El lder establece metas
difciles pero alcanzables, espera que los seguidores se desempeen
el nivel ms alto y les recompensa por hacerlo. En esencia, el lder
proporciona gran direccin y un alto comportamiento de apoyo. Este
liderazgo es muy til con seguidores que tienen perfil de lderes y
que son claves para alcanzar metas en los grupos.
Aunque todos los lderes tienen preferencia o se identifican por
un estilo en particular, es necesario adoptar cada uno de ellos en
las diferentes situaciones que se afrontan. Asimismo es muy
importante saber reconocer las distintas habilidades de nuestros
seguidores y proporcionarles la confianza en situaciones ideales
para ellos, esto significa invertir tiempo compartiendo con ellos
directamente. El lder debe saber cundo ser un lder y cundo ser un
seguidor.
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NIVELES DE PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES Cuando una
persona se encuentra en un estatus de liderazgo est constantemente
tomando decisiones. Muchas veces estas decisiones son acertadas
pero otras veces, por falta de conocimientos o informacin, son
errneas. Por tal motivo es importante, aunque represente invertir
tiempo, tomar en cuenta a nuestros seguidores, ya que con ello
obtenemos ms informacin y garantizamos una decisin correcta y en
beneficio de todos. Existen 5 niveles de participacin de los
seguidores en la toma de decisiones de los grupos, estos son: 1.
Decidir: El lder toma la decisin solo y la anuncia a sus
seguidores. 2. Consultar en forma individual: El lder indica a los
seguidores en forma individual
acerca de la situacin, obtiene informacin y sugerencias y luego
toma la decisin.
3. Consultar en grupo: El lder convoca a una reunin de grupo y
seala a los seguidores la situacin, obtiene informacin y
sugerencias y luego toma la decisin.
4. Facilitar: El lder sostiene una reunin de grupo y acta como
facilitador para definir la situacin y los lmites dentro de los
cuales se debe tomar una decisin sin imponer sus ideas.
5. Delegar: El lder deja que el grupo conozca la situacin y tome
la decisin dentro de los lmites establecidos.
La funcin principal de todo lder es beneficiar a TODOS sus
seguidores, por lo cual es imprescindible conocerlos bien y saber
sus necesidades y deseos. Tomarlos en cuenta es la mejor
herramienta para una sana consolidacin y larga vida del grupo. Si
damos participacin el grupo gana, el lder aligera su carga y las
personas se comprometen con la visin de la organizacin.
! ACTIVIDAD
1. Explica por cul estilo de liderazgo te inclinas ms.
2. Califica la aplicacin de cada uno de los estilos de liderazgo
por tus lderes, ya sea en tu trabajo, Iglesia, Centro de estudios,
etc.; de acuerdo a la siguiente escala:
a. Constantemente b. Regularmente c. Pocas Veces d. Debe
Mejorar
3. Describe cmo mejoraras la toma de decisiones en tu en el
lugar que elegiste anteriormente.
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El Liderazgo es INFLUENCIA
Vosotros sois la sal de la tierra San Mateo 5:13
Qu es liderazgo? Es la capacidad de conseguir seguidores.
El liderazgo es INFLUENCIA. La mayora define el liderazgo como
la capacidad de alcanzar una posicin, no de
obtener seguidores. Por la tanto, van detrs de una posicin,
rango o ttulo, y cuando los adquieren piensan que ya son lderes.
Esta forma de pensar crea dos problemas comunes:
1. Los que poseer el status de lder experimentan a menudo la
frustracin de tener
pocos seguidores, y 2. Los que carecen de los ttulos apropiados
pueden no visualizarse como lderes, y
por esta razn no desarrollan habilidades de lderes.
Todos Influyen en alguien: los socilogos dicen que aun el
individuo ms introvertido influir en diez mil personas durante toda
su vida!!!!!!
La mejor inversin en el futuro es una adecuada influencia en el
presente: Qu
clase de influencia ejerce usted? buena o mala? Bennis y Nanus
dicen: La verdad es que las oportunidades de liderazgo son
abundantes y estn al alcance de la mayora de las personas.
La INFLUENCIA es una habilidad que se puede desarrollar
NIVELES DE LIDERAZGO
Nivel 1: Posicin (Derecho): Este es el nivel Bsico de entrada al
liderazgo. La nica influencia que se tiene proviene de un
ttulo.
La gente sigue porque tiene que hacerlo
Nivel 2: Permiso (Relaciones): Fred Smith dice: Liderazgo es
lograr que la gente trabaje
para usted cuando no est obligada a hacerlo. A la gente no le
importa cunto sabe usted, sino hasta que sabe cunto le importa la
gente a usted.
La gente le sigue porque quiere
Nivel 3: Produccin (Resultados): En este nivel comienzan a
suceder cosas, cosas
buenas. Se llenan las necesidades. Se alcanzan las metas.
La gente sigue por lo que usted ha hecho por la organizacin.
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Nivel 4: Desarrollo Humano (Reproduccin): Cmo distingue a un
lder? Segn Robert Towsend, viene en todos los tamaos, edades,
formas y condiciones. Al verdadero lder se le reconoce porque, de
alguna manera, su gente muestra siempre un desempeo superior. Un
lder es grande, no por su poder, sino por su habilidad de hacer
surgir poder a otros.
La gente sigue por lo que usted ha hecho por ellos.
Nivel 5: Personalidad (Respeto): Este escaln est reservado para
los lderes que han pasado aos ayudando a crecer a las personas y a
las organizaciones. Pocos lo hacen. Los que lo hacen son ms grandes
que la vida.
8 HERRAMIENTAS DE INFLUENCIA POR EDUARDO MARTI
1. Escuchar
Cuando escuchamos a alguien con genuino inters, lo hacemos
sentirse importante. Involucrndonos con el otro somos capaces de
captar su lealtad, entrega y devocin. No tan solo escuchar sus
palabras sino tambin lo que dice su cuerpo, lo que siente, lo que
no dice o habla.
2. Participacin No es comunicar una cosa, sino que forme parte
de ella. La persona se siente bien porque es tomada en cuenta y
adems puede intervenir en las decisiones grupales, y as sentirse
bien valorado, y ms cuando sus contribuciones son aprovechadas por
el equipo.
3. Modelaje La mejor manera de ensear algo es hacindolo uno
mismo, para que despus estos lo hagan tambin. Lo que hacemos es
mucho ms poderoso que lo que decimos. Es el modo de mostrar con
nuestros propios hechos que todo es posible. El modelaje comienza
en la certeza de que lo que haces es expansivo, incrementando el
poder personal potenciando los resultados y los del equipo.
4. Valoracin Es hacerle saber a otro con acciones y palabras
cuanto le apreciamos, le valoramos y respetamos. Y con ello
entregarle reconocimiento. Valorar requiere coraje porque tienes
que renunciar a tu egosmo y timidez. Es necesario hacrselo saber a
los otros cuanto realmente valen para elevar exponencialmente su
desempeo y nivel de compromiso contigo y con su organizacin.
5. Expectativas Muchas personas se sienten menospreciadas, lo
cual disminuye su capacidad de accin. Cuando logramos encontrarle
el valor a una persona entonces el intentar llegar a ese punto en
el cual nosotros le hemos mostrado que puede llegar. Si tratas a tu
gente como capaz, poderosa y talentosa va a sentirse
inevitablemente de la misma manera.
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6. Ambientes y Recursos
Dotar a una persona del ambiente y recursos aumentan
infaliblemente su desempeo. Poder otorgarle todas las herramientas
necesarias para su desarrollo como lder.
7. Confianza Cuando le entregas a otro un genuino acto de
confianza le dices con hechos que valoras sus capacidades, sus
talentos, sus posibilidades y sus competencias. Reducimos la
posibilidad que nos defrauden y se sientan menos valiosos.
Generamos relaciones sanas y armoniosas.
8. Entusiasmo Si quieres tener gente entusiasta en tu grupo
debes de proteger tu propio entusiasmo. Cuando hablamos nuestras
metas con entusiasmo inevitablemente despertamos en otro las ganas
de unirse a nuestro proyecto. Con esto hacemos que la meta sea ms
cercana y cada vez ms posible.
El jefe maneja a sus trabajadores. El lder los capacita.
El jefe depende de la autoridad. El lder, de la buena voluntad.
El jefe inspira temor. El lder inspira entusiasmo.
El jefe dice yo. El lder dice: nosotros. El jefe sabe cmo se
hace. El lder muestra cmo se hace.
El jefe dice vayan. El lder dice vamos!.
El verdadero liderazgo consiste en ser la persona a quien otros
seguirn gustosa y confiadamente.
Ejemplos bblicos de influencia: Moiss a Josu. Elas a Eliseo.
Jess a
MI INFLUENCIA Mi vida tocar docenas de vidas
antes de que termine el da, Dejar incontables marcas buenas y
malas,
antes de que el sol se ponga.
Esto es lo que siempre deseo, y esta la oracin que siempre
elevo:
Seor, que mi vida ayude a las otras vidas que toca al ir por el
camino. John C. Maxwell
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! ACTIVIDAD 1. Defina con sus propias palabras que es
Influencia.
2. Califique objetivamente, con una X el uso que usted tiene de
las herramientas de
Influencia:
0 2 4 6 8 10 Escuchar
Participacin
Modelaje
Valoracin
Expectativas
Ambientes y Recursos
Confianza
Entusiasmo
3. Escribe cinco estrategias (actividades) que realizaras para
mejorar la influencia hacia
las personas que te rodean.
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La Clave Del Liderazgo:
PRIORIDADES
Mirad, pues, con diligencia cmo andis, no como necios sino como
sabios, aprovechando bien el tiempo, porque los das son malos. Por
tanto, no seis insensatos, sino entendidos de cul sea la
voluntad del Seor. Efesios 5 :15-17.
Determinar las prioridades del da a da es la mejor herramienta
de un lder para alcanzar el xito. Hay dos cosas que son las ms
difciles de lograr que la gente haga: pensar y hacer todo en orden
de importancia. Estas dos cosas son las que diferencian a un
profesional de un aficionado. Las personas prcticas saben cmo
lograr lo que quieren. Los filsofos saben lo que deben querer. Los
lderes saben cmo lograr lo que ellos deben querer.
Asigne Tipo de prioridades a las tareas
IMPORTANTE 1.- Urgente Ej. Llamar a los jvenes para que asistan
al grupo maana.
2.- No Urgente Ej. Estudiar para mi examen de matemticas que es
dentro de 15 das.
NO IMPORTANTE 3.- Urgente Ej. Comprar gel para el cabello.
4.- No Urgente Ej. Ver la nueva pelcula de Peter Pan.
Al pasar el tiempo lo No Urgente se convierte en Urgente. Las
siguientes preguntas le ayudarn en el proceso de establecer
prioridades. Qu se requiere de m? En otras palabras: Qu tengo que
hacer que nadie ms sino
solo yo puedo hacer? Distinga entre lo que usted debe hacer y lo
que usted puede delegar. Qu me da la mayor retribucin? El esfuerzo
empleado debe aproximarse a los
resultados esperados. Qu es lo ms gratificante? La vida es
demasiado corta como para no divertirse.
Nuestro mejor trabajo es aquel del cual disfrutamos. Acepte este
trabajo y melo! Un lder con prioridades Emplea tiempo para planear
y anticipar los problemas; en vez de vivir da a da y
reaccionar. Invierte (en vez de pasar) tiempo con las personas.
Llena su calendario con prioridades, en vez de llenarlo con tareas
solicitadas.
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PRINCIPIOS PARA ESTABECER PRIORIDADES
Las prioridades nunca permanecen estancadas. Las prioridades
cambian y demandan atencin continuamente.
Usted no puede sobreestimar la nula importancia de algo: William
James dijo: El arte de ser sabio es el arte de saber qu pasar por
alto.
Lo bueno es enemigo de lo mejor. El problema surge cuando nos
enfrentamos con dos cosas buenas. qu debemos hacer? Cmo romper la
atadura entre dos buenas opciones: Pregunte a su supervisor o a sus
colaboradores cul es su preferencia. Qu opcin sera de mayor
beneficio para su grupo. Tome su decisin basndose en el propsito de
la organizacin.
Usted no puede tenerlo todo. Para llegar a la cima, deben portar
solamente el equipo necesario para la ascensin. Deben dejar atrs
todos los accesorios innecesarios.
Las pequeas prioridades demandan mucho de nosotros y nos
producen grandes problemas; al igual que muchas nos paralizan.
RECUERDA DESTINAR TIEMPO PARA LOS IMPREVISTOS. Establecer
prioridades nos ayudar a tener las cosas bajo control! Mas buscad
primeramente el reino de Dios y su justicia, y todas estas cosas os
sern aadidas. (San Mateo 6:33) . ! ACTIVIDAD 1. Realiza un cuadro
donde priorices tus actividades del resto del mes en Urgentes y
no Urgentes; Importantes y No Importantes (Por lo menos 3 por
cuadro). 2. Explica cmo aplicars cada uno de los principios para
priorizar en tu vida.
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El Elemento ms Importante del Liderazgo
INTEGRIDAD
El que camina en Integridad anda confiado; Proverbios 10:9 a
Es el estado de estar completo, no dividido. Mis palabras y mis
obras coinciden. Soy quien soy, no importa donde estoy o con quien
estoy. Ser de intachable conducta!!!!
Una persona con integridad no divide su lealtad (eso es
duplicidad), ni finge ser de otra manera (eso es hipocresa). La
gente con integridad es gente completa; puede identificarse por
tener una sola manera de pensar.
Lamentablemente, la integridad es en la actualidad un producto
perecedero. Los patrones
morales se desmoronan en un mundo a la caza del placer y los
atajos hacia el xito. El 89% de lo que la gente aprende proviene de
un estmulo visual, el 10% de un estmulo
auditivo, y el 1% de otros sentidos. Lo que oyen entienden. lo
que ven, creen!
LA PRUEBA DE FUEGO DE LA CREDIBILIDAD Mientras ms credibilidad
posea, ms confianza tendr la gente en usted, y en
consecuencia le conferirn el privilegio de influir en sus vidas.
El secreto para levantarse y no caer es la integridad. Demos un
vistazo a ciertas razones
por las cuales la integridad es tan importante.
IMPORTANCIA Y/O BENEFICIOS DE LA INTEGRIDAD 1. Produce confianza
2. Tiene un valor de mucha influencia 3. Forja patrones elevados 4.
Como resultado una reputacin slida, no solamente una imagen 5.
Significa vivirla uno mismo antes de dirigir a otros 6. Ayuda a un
lder a tener credibilidad y no slo a estar listo 7. Es un logro muy
difcil
Soy la verdad para mis seguidores? Como lderes, pronto
entendemos que las
decisiones equivocadas no slo nos afectan a nosotros, sino que
afectan a los que nos siguen.
Antes de tomar las riendas del liderazgo debemos estar
conscientes de que enseamos lo
que sabemos y reproducimos lo que somos. LA INTEGRIDAD ES UN
TRABAJO INTERNO.
La persona ntegra escoge ante todas las posibilidades, la que
tiene el ms alto peso de
dignidad y no de posicin o que genere mayores beneficios
personales.
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CONSEJOS PARA SER NTEGRO 1. Diga con sus palabras todos los
hechos, no omita nada. 2. Sea honesto en lo que hace, dice, piensa
y siente. 3. Dgales a los dems las cosas que deben saber, an
aquellas que no son fciles. 4. Nunca diga mentiras, ni medias
verdades. 5. No prometa si no va a cumplir. 6. No deforme la
informacin, evite exageraciones. 7. Sea confiable y recto. 8. Cuide
los bienes suyos y ajenos. 9. No manipule, no haga trampas. 10. No
encubra lo que tiene que decir.
Una persona ntegra es alguien que 1) Tiene carcter. 2) Tiene
personalidad. 3) No se
deja influenciar por la presin social. 4) Genera credibilidad,
confianza, respeto y es consistente.
Los seguidores esperan cuatro cosas de sus lderes: honestidad,
competencia, visin e
inspiracin. Puede usted influenciar de tal manera que los jvenes
quieran ser ntegros as
como su lder? John Howard (Primer Ministro de Inglaterra) dijo:
Si Cristo les ofende, entonces le sugiero que busquen otra parte
del mundo para mi vivir, porque Dios y Jesucristo son parte de
nuestra cultura.
Cuando veas a una persona buena, trata de imitarla; pero
cuando
veas a una persona mala, examnate a ti mismo.
LOS INTEGROS No son personas perfectas pero SI que busca agradar
a Dios en todos actos. No son religiosos pero SI desea
ardientemente y busca la presencia de Dios. No son chavos de otro
planeta pero SI ven las cosas desde el punto de vista de Dios.
Luchamos todos los das con situaciones que demandan decisiones
entre lo que queremos
hacer y lo que debemos hacer. La integridad da origen a las
reglas bsicas para resolver estas tensiones. La Integridad no es
tanto lo que hacemos sino lo que somos. Y lo que somos, a su vez,
determina lo que hacemos.
Aunque no pueda retroceder Y tener un f lamante principio,
Cualquiera puede comenzar a part ir de ahora Y tener un nuevo f
in.
De modo que si alguno est en Cristo, nueva criatura es; las
cosas viejas pasaron; he aqu todas son
hechas nuevas. 2 Corint ios 5:17
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La Prueba Esencial del Liderazgo
Producir un cambio positivo
Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Sin
embargo, se ha descubierto que no es fcil cambiar a los lderes. En
realidad, todo los lderes se resisten al cambio tanto como los
seguidores Resultado? Lderes que no cambian igual a organizaciones
que no cambian.
Perfil de un Lder con Problemas
Es inseguro y est a la defensiva. Es inflexible. No tiene
espritu de grupo. Monta en clera. Entiende poco a la gente. No es
organizado. Falta de voluntad para cambiar. Tiene problemas
personales. Resistencia al Cambio. Le echa la culpa a otros. Carece
de imaginacin. Se siente seguro y satisfecho. No corre riesgos.
CAMBIA EL LDER, CAMBIA LA ORGANIZACIN: Lo primero a cambiar soy
yo, el lder. Luego de darme cuenta cun difcil es cambiarme a s
mismo, entender el desafo que implica tratar de cambiar a otros.
Hendricks dijo si quiere continuar dirigiendo debe continuar
cambiando.
La calidad del liderazgo que ejercer depender de su capacidad de
evaluar nuevas ideas y de distinguir el cambio por el cambio en
beneficio de los hombres (Hewitt W. refirindose a Henry Ford y su
modelo T).
CAMBIO IGUAL A CRECIMIENTO: Una vez que el lder ha realizado un
cambio que necesitaba, debe convertirse en agente de cambio. En
primer lugar debe comprender los dos requisitos indispensables para
producir un cambio: Conocer los requerimientos tcnicos del cambio.
Comprender la actitud y demandas motivacionales para
producirlo.
Ambos requisitos son extremadamente necesarios. Sin embargo,
cuando no se logra el cambio casi siempre es porque ha habido una
motivacin inadecuada, no por falta de habilidades tcnicas. Ningn
cambio ocurrir si no se llenan las necesidades psicolgicas.
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LA RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio es universal.
Se encuentra en todas las clases y culturas. Agarra a cada
generacin por la garganta e intenta detener todos los movimientos
hacia el progreso. Muchas personas bien educadas, luego de ser
confrontadas con la verdad no han querido cambiar de idea. (Galileo
y las teoras de Aristteles y Coprnico).
POR QU LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO?
Porque no tienen la paternidad de la nueva idea. La Rutina se
altera. El cambio produce temor a lo desconocido. El propsito del
cambio no est claro. El cambio produce temor al fracaso. La
recompensa del cambio no se equiparan al esfuerzo que requiere. La
gente est demasiado satisfecha con las cosas como estn. No habr
ningn cambio si la gente est empeada en pensar de manera negativa.
Los seguidores no respetan al lder. El lder es susceptible a la
crtica. El cambio puede significar prdida personal. La estreches
mental impide la aceptacin de nuevas ideas. La tradicin se opone al
cambio.
LISTA DE VERIFICACIN PARA ESTAR SEGUROS DE UN CAMBIO
Estas son las preguntas que se deben contestar antes de intentar
hacer cambios dentro de una organizacin. Cuando las preguntas se
pueden contestar con un SI, el cambio ser ms fcil. Las preguntas
que solamente se pueden responder con un NO (o con un tal vez),
indican, por lo general, que el cambio ser difcil.
PREGUNTA SI/NO
Beneficiar este cambio a los seguidores? Es este cambio
compatible con el propsito de la organizacin? Es este cambio
especfico y claro? Estn a favor de este cambio los mejores que
constituyen el 20% de la organizacin?
Es posible probar este cambio antes de comprometernos totalmente
con l? Estn disponibles los recursos humanos, fsicos y financieros
para hacer este cambio?
Es reversible este cambio? Es este cambio el prximo paso obvio?
Rendir este cambio beneficios a corto y a largo plazo? Es el
liderazgo propicio para llevar a cabio este cambio? Es el tiempo
apropiado?
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La ltima pregunta, Es el tiempo apropiado? es la consideracin
final para implementar el cambio. El xito de un lder para producir
un cambio en otros tendr lugar solamente si el tiempo es el
apropiado. Es trata de este asunto en el siguiente orden:
Decisin equivocada en el tiempo equivocado = Desastre. Decisin
equivocada en el tiempo apropiado = Equivocacin. Decisin correcta
en el tiempo equivocado = No aceptacin. Decisin correcta en el
tiempo apropiado = xito.
CMO CREAR UNA ATMSFERA DE CAMBIO
El lder debe desarrollar confianza en la gente. El lder debe
hacer cambios personales antes de pedir a otros que cambien. Los
buenos lderes conocen la historia de la organizacin. Coloque a los
influenciadores en las posiciones de liderazgo. Tome en cuenta el
cambio que tiene en su bolsillo. Los buenos lderes solicitan el
apoyo de los influenciadores antes que el cambio sea
hecho pblico. Prepare una agenda de reuniones que contribuyan al
cambio. Anime a los influenciadores a influir en otros
informalmente. Demuestre a la gente cmo beneficiar el cambio. Dele
a la gente el ttulo de propiedad de cambio.
El proceso evolutivo de un cambio exitoso dentro de la
organizacin puede resumirse en los siguientes ocho pasos: 1.
Ignorancia. 2. Informacin. 3. Infusin. 4. Cambio Individual. 5.
Cambio Organizacional 6. Aplicaciones Desmaadas. 7. Integracin. 8.
Innovacin
NUNCA ES DEMASIADO TARDE PARA CAMBIAR
Max Depree dijo Al final, es importante recordar que no podemos
llegar a ser lo que necesitamos ser si permanecemos como somos.
Usted puede hacer una decisin, ahora, para cambiar. Y cuando tenga
xito, usted mirar retrospectivamente y lo llamar crecimiento.
! ACTIVIDAD 1. En base a la Lista de Verificacin para asegurarse
de un cambio realizar un
ejemplo de tu trabajo, iglesia u otro lugar. 2. Con el ejemplo
del numeral anterior explicar cmo se creara una atmsfera de
cambio.
-
La Manera ms Rpida de Alcanzar El Liderazgo
RESOLVER PROBLEMAS Segn F.F. Fournies, hay cuatro razones
comunes por las que las personas no cumplen
como deberan: No saben lo que deberan saber. No saben cmo
hacerlo. No saben por qu deberan hacerlo. Hay obstculos fuera de
control.
Estas cuatro razones por las que las personas no cumplen
desplegando todo su potencial
son las responsabilidades del liderazgo. Las primeras tres
razones se refieren a comenzar un trabajo bien.
La cuarta razn, los problemas, surgen continuamente en el
trabajo, en el hogar y en la vida en general. He observado que a la
gente no le gustan los problemas, se cansa pronto de ellos, y har
todo lo posible para librarse de los mismos. Esto provoca que otros
pongan las riendas del liderazgo en sus manos, si usted est
dispuesto y puede atacar los problemas de otros, o capacitarlos
para resolverlos.
Los problemas dan significado a la vida: Los obstculos son
condiciones para el xito, se
aplica a la vida humana. Una vida libre de todos los obstculos y
dificultades, reducira todas sus posibilidades y poderes a cero.
Elimine los problemas, y la vida perder su tensin creativa. El
problema de la ignorancia de las masas da significado a la
educacin. El problema de la enfermedad da significado a la
medicina. El problema del desorden social da significado al
gobierno.
Por qu los triunfadores superaron los problemas, mientras miles
de personas se sienten
abrumadas por ellos? Porque rehusaron a asirse de las excusas
comunes para el fracaso. Transformaron los grandes escollos en
pequeas piedras sobre las cuales pisar para cruzar los ros. Se
dieron cuenta de que no podan determinar todas las circunstancias
de la vida, pero podan determinar qu actitudes escoger frente a
cada circunstancia.
Un problema es algo por lo que yo puedo hacer algo: Fred Smith
dijo: Si no puedo hacer algo por un problema, no es mi problema; es
una realidad de la vida. La prueba del lder es la capacidad de
reconocer un problema antes de que se convierta en una emergencia.
Usted puede juzgar a los lderes por el tamao del problema que
enfrentan: Como lderes, debemos concentrarnos en formar grandes
personas.
Solucione problemas de trabajo rpidamente; los problemas de
personas tomarn
ms tiempo: Si todo lo que hacemos es concentrarnos en resolver
el siguiente problema a la mano, pronto nos sentiremos como el
granjero que dijo: Lo ms difcil de ordear vacas es que nunca quedan
ordeadas. Los problemas nunca paran, pero nosotros podemos parar
los problemas. Mis sugerencias para preparar personas que resuelvan
problemas son:
-
1. Dedique un tiempo a la gente: Los que nunca tienen tiempo
para preparar gente, se ven obligados a tener tiempo para resolver
sus problemas.
2. Nunca resuelva un problema por la persona; resulvalo con esa
persona. Lleve a
ese individuo a travs de la secuencia que ya se ha dado para
reconocer un problema. Emplee el tiempo con esa persona y estudien
este captulo completo juntos.
La Actitud Correcta: Norman Vincent Peale tena razn cuando dijo
que el pensamiento
positivo es la manera cmo se piensa acerca de un problema.
Entusiasmo es la manera cmo usted se siente con respecto al
problema. Los dos aspectos determinan lo que usted hace con el
problema. Si yo pudiera hacer algo por las personas, les ayudara a
cambiar sus perspectivas, no sus problemas.
EL PROCESO DE RESOLVER PROBLEMAS A. Identifique el problema:
Muchas veces atacamos los sntomas, no la causa. Su trabajo es
identificar los verdaderos problemas que subyacen a los
sntomas.
B. Establezca prioridades en el problema: Richard Sloma dice que
nunca se debe tratar de resolver todos los problemas al mismo
tiempo: alneelos ante usted de uno en uno, colquelos en una sola
hilera de manera que usted se enfrente con uno solo a la vez.
C. Defina el problema: En una sola oracin, responda a la
pregunta: Cul es el problema?
Definir el problema en una sola oracin es un proceso de cuatro
pasos: 1. Haga las preguntas correctas. 2. Hable a las personas que
debe hablar. 3. Obtenga los hechos incontestables. 4. Involcrese en
el proceso.
D. Escoja a las personas que le van a ayudar en el proceso de
resolver problemas: Antes
de invitar a la gente a asistir a una reunin para resolver
problemas, haga las siguientes preguntas: Es este un verdadero
problema? Es urgente? Se conoce la verdadera naturaleza del
problema? Es especfico? Ha invitado al grupo ms competente para
tratar el problema, y cada participante est preocupado por
resolverlo?
E. Junte las causas del problema: Haga una lista de todas las
posibles causas del problema averiguando qu caus el problema, y cmo
se puede evitar esto en el futuro.
F. Junte todas las soluciones posibles: Haga una lista de todas
las soluciones posibles.
Mientras ms, mejor. Rara vez hay solamente una manera de
resolver un problema. Las opciones son esenciales porque un
problema cambia continuamente. El lder sin una solucin de reserva
para la respuesta primaria, pronto estar en dificultades.
-
G. Establezca prioridades y seleccione las mejores soluciones:
Sopese todas las soluciones posibles antes de decidir. El lder debe
siempre responder a las siguientes preguntas:
Qu solucin tiene el mayor potencial de ser acertada? Qu solucin
favorece los mejores intereses de la organizacin? Qu solucin tiene
de su lado el mpetu y el tiempo oportunos? Qu solucin tiene la ms
grande posibilidad de xito?
H. Implemente la mejor solucin
I. Evale la solucin: Deje que otros la prueben y hagan
perforaciones en ella. Si hacen
perforaciones intelectuales (tales como: no creo que funcionar
porque ...), ignrelos. Si sealan problemas operativos reales,
observe y haga los ajustes.
Establezca los principios o polticas para impedir que los
problemas vuelvan a surgir.
Mientras que las polticas se establecen para una funcin en
particular, los principios son una gua para todos y son ms
generales. Las polticas cambian cuando su aplicacin ya no es
indispensable. Los principios no cambian. Las polticas son muchas,
los principios son pocos; las polticas cambiarn, los principios
nunca lo harn.
Hace muchos aos decid concentrarme en ayudar a las personas a
que ella resolvieran sus problemas en vez resolverles los
problemas. Estas sugerencias son algunos mtodos que usted encontrar
efectivos: Nunca deje que otros piensen que usted tiene las mejores
respuestas. Esto slo les har
dependientes de usted. Haga preguntas. Ayude a la gente a pensar
en todo el proceso del problema. Sea un entrenador, no un rey. Un
entrenador logra lo mejor de otros, ayudndoles a
llegar a lo ms profundo y descubrir su potencial. Un rey
solamente da rdenes. Haga una lista de las soluciones que ellos
tienen. Integre sus ideas con las de ellos,
hasta que se apropien de ellas. Pdales decidir sobre la mejor
solucin para su problema. Desarrolle el plan. Pdales apropiarse y
aceptar la responsabilidad del plan.
! ACTIVIDAD 1. Explique brevemente por qu los problemas le dan
significado a la vida. 2. Realice un ejemplo prctico con el proceso
de Resolver Problemas
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Lo extra en el l iderazgo
LA ACTITUD El 95% que admiramos de otras personas son sus
actitudes, el otro 5% se reparte en sus
habilidades y en la apariencia.
Es la forma en que reaccionamos ante las circunstancias que
vivimos cada da. No podemos cambiar nuestro pasado, tampoco podemos
evitar lo inevitable, lo nico que
podemos es jugar con el nico recurso que tenemos, y que es
nuestra actitud. La vida es un
10% lo que me sucede y el 90% como reacciona ante lo que me
sucede.
Lo que est atrs de nosotros y lo que est delante de nosotros son
cosas insignificantes
comparado con lo que est dentro de nosotros. NUESTRAS ACTITUDES
SON NUESTROS
RECURSOS MS IMPORTANTES!
Cmo manejamos nuestros sentimientos: Observe que no dije
nuestras actitudes
determinan cmo nos sentimos. Hay una diferencia entre como nos
sentimos y como
manejamos nuestros sentimientos. Todos tenemos momentos en que
nos sentimos mal.
Nuestras actitudes no pueden detener nuestros sentimientos, pero
pueden impedir que nuestros
sentimientos nos detengan.
No es lo que me sucede a m lo que importa, sino lo que sucede en
m: Dios decide por lo que
vamos a pasar. Nosotros decidimos cmo pasar por ah.
Es improbable que una persona con mala actitud pueda tener xito
continuamente. Una
vez que en la mente este una actitud negativa, las posibilidades
de xito a largo plazo
disminuyen.
La actitud de un lder es captada ms rpidamente que sus acciones.
Si cree que esta vencido,
lo est; Si piensa que no se atreve, no lo har
Somos responsables de nuestras actitudes: No podemos escoger
cuantos aos vivir pero si escoger cuanta vida tendr esos aos. No
podemos controlar la belleza de nuestra cara pero si la expresin en
ella. No podemos controlar los momentos difciles de la vida, pero
si hacerla menos difcil. Muy rara vez decidimos controlar lo que
podemos. nuestra ACTITUD.
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COMO CAMBIAR NUESTRA ACTITUD? 1. Identifique los sentimientos
que son problema. Es la etapa inicial de conciencia y la ms
fcil de declarar.
2. Identifique los problemas de conducta. Escriba las acciones
que producen los
sentimientos negativos.
3. Identifique los problemas de pensamiento. Lo que llama
nuestra atencin determina
nuestra accin.
4. Identifique el pensamiento correcto. Usted puede controlar
sus sentimientos cambiando
solo una sola cosa; sus pensamientos!
5. Haga un compromiso pblico de pensar correctamente. El
compromiso pblico es el
compromiso ms poderoso.
6. Desarrolle un plan para pensar correctamente. Este incluye lo
siguiente:
Una definicin escrita del pensamiento correcto deseado.
Una manera de medir el progreso
Una medida diaria del progreso
Una persona ante quien responder
Una dieta diaria de materiales de autoayuda
Asociacin con personas que piensen correctamente.
REPITA:
Las actitudes no son otra cosa ms que hbitos de pensamientos, y
los hbitos se pueden
adquirir. Una accin repetida llega a ser una accin
realizada.
RENOVACIN:
Despus de un tiempo, una actitud positiva puede reemplazar una
negativa. Mientras ms sean
arrancados los pensamientos negativos y reemplazados por
positivos, mayor renovacin
personal se experimentar.
Para que triunfe el mal basta que las personas buenas hagan
nada!
! ACTIVIDAD 1. Comente la relacin que existe entre los
sentimientos y las actitudes. 2. Realice cada uno de los seis pasos
del proceso de cambio de actitud aplicado a su vida. 3. Explique
con sus propias palabras en qu consiste la repeticin y la
renovacin.
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Desarrollo de su activo ms importante: LA GENTE
El que influye en otros para que le sigan es solamente un lder
con ciertas limitaciones. El que influye en otros para que dirijan
a otros es un lder sin limitaciones. Como dijo Andrew Carnegie,
nadie es un gran lder si quiere hacerlo todo l mismo o atribuirse
el crdito por hacerlo.
Guy Ferguson lo dice as: Saber cmo hacer algo = satisfaccin del
trabajo Estar dispuesto a ensear = satisfaccin del maestro Inspirar
a otros para hacer mejor un trabajo = satisfaccin de un
administrador
Poder hacer todas estas tres cosas constituye: La Satisfaccin de
un Verdadero Lder. Este tema se centra en la importancia de
preparar a las personas para que puedan ayudarle a implementar sus
sueos como lder. La tesis es: Mientras ms personas prepare, mayor
ser el alcance de sus sueos. He observado que las personas estn en
tres niveles en cuanto a la habilidad para trabajar:
Nivel 1: La persona que trabaja mejor con la gente es un
seguidor. Nivel 2: La persona que ayuda a la gente a trabajar mejor
es un administrador. Nivel 3: La persona que capacita a la gente
para trabajar es un lder.
PRINCIPIOS PARA PREPARAR A LA GENTE Mi xito en la preparacin de
otros depender de la manera cmo cumpla cada una de las siguientes
recomendaciones:
Evaluacin de la gente. Es un asunto de actitud. Dedicacin a la
gente. Es un asunto de mi tiempo. Integridad con la gente. Es un
asunto de carcter. Normas para la gente. Es un asunto de visin.
Influencia sobre la gente. Es un asunto de liderazgo.
Los buenos capacitadores:
1. Hacen las suposiciones correctas sobre la gente; 2. Hacen las
preguntas correctas en relacin con la gente; y 3. Dan la ayuda
correcta a la gente.
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QU MOTIVA Y DESMOTIVA A LA GENTE? MOTIVA 1. Hacer contribuciones
significativas. La gente quiere unirse a un grupo o persigue
una
causa que tenga un efecto permanente. Necesita ver que lo que
hace no constituye un esfuerzo desperdiciado, sino que es una
contribucin. La gente necesita ver el valor de lo que hace. La
motivacin no viene de la actividad sola, sino del deseo de llegar
al resultado final.
2. Recibir reconocimiento. La gente no quiere pasar inadvertida.
Quiere crdito por los
logros personales y aprecio por sus contribuciones. Dar
reconocimiento es otra manera de decir gracias. El logro personal
es motivador, pero lo es mucho ms cuando alguien nota ese logro y
le da valor. El reconocimiento es una manera de dar significado a
la existencia personal. (Col 3:24)
3. Tener expectativas claras. La gente se siente motivada cuando
sabe qu debe hacer y
tiene la seguridad de hacerlo bien. Nadie quiere meterse a una
tarea vaga o a un trabajo cuya descripcin es incierta. Cuando
delegue responsabilidades, asegrese de dar la autoridad necesaria
para llevar a cabo la tarea. La gente cumple mejor cuando tiene
control sobre su trabajo y su tiempo.
QU DESMOTIVA? A veces actuamos de cierta manera sin darnos
cuenta de la influencia negativa que produce en otros. He aqu
algunos consejos para evitar ese tipo de conducta. No empequeezca a
nadie. El empequeecer puede destruir la autoestima y la
confianza en uno mismo. Si tiene que criticar, se necesitaran
nueve comentarios positivos para balancear una correccin
negativa.
No manipule a nadie. A nadie le gusta sentirse manejado o usado.
La manipulacin, no
importa cun ligera sea, derriba las paredes de confianza en una
relacin. Ganamos ms siendo honestos y transparentes que siendo
astutos y maosos. Edifique a las personas a travs de la afirmacin y
el estmulo y sern motivadas y leales. Recuerde, d y le ser
dado.
No sea insensible. Haga de las personas su prioridad. Las
personas son nuestro ms
grande recurso; por eso, emplee tiempo en conocerlas y
preocuparse por ellas. ! ACTIVIDAD
1. Responder Por qu es necesario capacitar a la gente? 2. Cmo
motivar a la gente de mi iglesia, trabajo u otro lugar? 3. Cmo
evitar la desmotivacin en mi iglesia, trabajo u otro lugar?
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Cualidad Indispensable En El Liderazgo
VISIN
Y vuestros hijos y vuestras hijas profetizaran; vuestros jvenes
vern visiones, y vuestros ancianos soaran sueos. Hechos 2:17
Una visin debe ser la pasin del lder. Un lder debe estar
motivado por un fuerte
deseo de hacerla realidad.
Una visin debe ser algo que es difcil y desafiante pero tambin
alcanzable.
Una visin debe ser emocionante si usted desea que su gente se
motive en lograrla.
Una visin debe impactar en todas las decisiones que un lder
hace.
Le preguntaron a Helen Keller: Qu seria peor que nacer ciega? a
lo que el contesto: tener vista sin visin:
La visin llega a ser la energa que hay detrs de cada esfuerzo y
la fuerza que les
empuja a travs de todos los problemas. Es la direccin que el
lder tiene. Una vez que pierde esta direccin y los acontecimientos
comienzan a forzar su mano, es lder solamente de nombre.
Usted debe tener una visin que le permita verse mas grande, mas
fuerte y mejor en
el futuro sin que al mismo tiempo deje verse como es y lo que
hace actualmente.
Con la visin el lder cumple una misin, la multitud se contagia
de su espritu y otros comienzan a levantarse tambin junto al
lder.
Dos razones por el cual tener una visin:
o Es el grito distintivo del por que agruparse. Es su verdadera
razn de existir. o Es la verdadera herramienta de control.
Todos los grandes lideres poseen dos cosas o Saben a donde van o
Pueden persuadir a otros para que le sigan
Los lderes no pueden llevar a su gente ms lejos de lo que ellos
han llegado. Como sea el lder ser la gente.
-
Rick Warner: si quiere conoce la temperatura de su organizacin
(grupo), ponga
un termmetro en la boca del lder. Lo que usted ve es lo que
usted logra (Woodruff Coca-cola, Walt Disnmey)
Una persona con visin: o Habla poco pero hace mucho o Saca
fuerzas de sus convicciones internas. o Continua aun cuando surjan
problemas.
Thomas Edison fue un vendedor de peridicos en los trenes Andrew
Carnegie
comenz a trabajar ganado $ 4.00 al mes. Lo notable de Abraham
Lincoln no fue que hubiera nacido en una cabaa, sino que logro
salir de esa cabaa. Demstenes, el mas grande orador del mundo
antiguo, tartamudeaba! Beethoven fuer sordo, como lo fue Thomas
Edison. Homero era ciego, platn era jorobado.
Qu es lo que dio a estos grandes hombres la fuerza para
sobreponerse a sus graves problemas y tener xito? Cada uno tenia un
sueo interior que encenda un fuego que no poda ser extinguido. Las
grandes visiones comienzan siendo un trabajo interno.
La gente compra al lder antes de comprar la visin lo cual nos
lleva a las siguientes afirmaciones
o La credibilidad de una visin la determina el lder o La
aceptacin de una visin la determina el presentarla en el tiempo
oportuno. o El valor de una visin lo determinan la energa y la
direccin que conlleva. o La evaluacin de una visin la determina el
nivel de compromiso de la gente. o El xito de una visin lo
determina el apropiamiento de esta, tanto por parte
del lder como de la gente.
Cosas que estorban en la visin
Lideres limitados Pensadores concretos Habladores dogmticos
Perdedores continuos Modelos satisfechos
Amantes de la tradicin Censores Perceptores de problemas Egostas
Vaticinadores del fracaso
-
Entre mayor sea la visin, mas glorioso ser el logro. El valor
para seguir nuestros sueos es el primer paso hacia nuestro destino
(Gin Davis)
Si no sabe a donde va, no importa cual ruta tome (Lewis
Carroll)
Lo que usted ve es lo que usted logra: Moishe Rosen ensea un
ejercicio mental de una sola oracin, que es una herramienta
efectiva para soar. Simplemente es: si yo tuviera
______________________________________________________ hara
______________________________.
Qu espera Dios de usted? El don de Dios para mi es mi potencial.
Mi don para Dios es lo que yo hago con ese potencial. La definicin
de xito podra ser: conocer a Dios y sus deseos para mi; al alcanzar
mi mximo potencial; y sembrar semillas que beneficien a otros.
El plan de Dios para tu vida tiene que ver con tus fortalezas
desarrolladas.
! ACTIVIDAD
1. Qu es la visin? 2. Cules son las dos cosas que los grandes
lideres poseen? 3. Escriba como combatir las cosa que estorban la
visin (3-5 lneas). 4. Escriba su visin en el rea de liderazgo 5. Si
usted estuviera a cargo de un grupo de jvenes, Cul seria la visin
que
implementara?
-
Precio del Liderazgo: AUTODISCIPLINA
Al leer la vida de los grandes hombres me doy cuenta que la
primera victoria que ganaron fue la victoria sobre s mismos... la
autodisciplina fue lo primero en todos ellos. Aristteles us la
palabra autocontrol para describir la capacidad de probar el deseo
por la razn... estar resuelto y siempre listo para terminar con el
desahogo natural y el dolor.
Los grandes lderes han entendido que su responsabilidad nmero
uno era su propia disciplina y desarrollo personal. Si no se
hubieran dirigido a s mismos no hubieran podido dirigir a los dems.
Los lderes no pueden llevar a otros ms lejos de lo que ellos mismos
han recorrido.
EL PROCESO PARA DESARROLLAR DISCIPLINA PERSONAL
1. Comience con usted: Un periodista pregunt una vez al gran
evangelista D. L. Moody qu personas le dieron ms problemas.
Respondi de inmediato: He tenido ms problemas con D. L. Moody que
con cualquier otro hombre. He observado que ms lderes potenciales
fracasan por causas internas que por causas externas. Cuando nos
falta entendimiento, queremos conquistar el mundo. Cuando somos
sabios, queremos conquistarnos a nosotros mismos.
2. Comience pronto: Es un hecho: cuando usted hace las cosas que
debe hacer cuando deben ser hechas, llegar el da cuando har las
cosas que quiere hacer, cuando usted quiera hacerlas. El trabajo
difcil es la acumulacin de cosas fciles que usted no hizo cuando
deba haberlas hecho.
3. Comience a lo pequeo: Lo que usted va a llegar a ser maana,
ya lo est llegando a ser ahora. Es esencial comenzar a desarrollar
autodisciplina en una pequea medida ahora, para ser disciplinado en
gran medida maana.
Trabaje en lo que es su fuerte el 80% del tiempo. Trabaje en lo
que aprende el 15% del tiempo. Trabaje en lo que es dbil el 5% del
tiempo.
Un pequeo plan que ser muy significativo
Enumere cinco reas de su vida carentes de disciplina. Colquelas
en orden prioridad para conquistarlas. Trabaje con una sola cosa a
la vez. Busque recursos tales como libros y cintas que le instruirn
y motivarn para conquistar
cada area. Pida a una persona modelo de la caracterstica que
usted desea desarrollar que permita
rendirle cuentas de sus avances. Emplee quince minutos cada
maana en enfocar su atencin a mantener el control de
esta rea dbil de su vida. Hgase un examen de cinco minutos al
medio da. Tome cinco minutos en la noche para evaluar su progreso.
Trabaje sesenta das en una rea antes de pasar a la siguiente.
Celebre con la persona a quien le rinde cuentas de su continuo
xito.
-
4. Comience ahora: Como dijo John Hancock Field: Los hombres de
valor tienen buenos pensamientos, buenas ideas y buenas
intenciones, pero muy pocos convierten todo eso en accin. Bobby
Knight, entrenador del equipo invicto y campen de basquetbol de la
Universidad de Indiana dijo: le dir qu es lo ms importante: Es la
voluntad de prepararse. Es la voluntad de salir todos los das al
entrenamiento y formar esos msculos y perfeccionar esas
habilidades! Abraham Lincoln dijo: Me alistar y tal vez entonces mi
oportunidad surja.
5. Organice su vida: Cuando usted es organizado tiene un poder
especial. Camina con un sentido seguro de propsito. Sus prioridades
estn claras en su mente. Usted orquesta los complejos
acontecimientos con un toque maestro. Todo encaja en su lugar,
cuando revela sus planes.
Lista De Diez Puntos Para La Organizacin Personal 1) Establezca
prioridades. 2) Coloque las prioridades en su calendario. 3)
Reserve algn tiempo para lo inesperado. 4) Haga un proyecto a la
vez. 5) Organice su espacio de trabajo. 6) Trabaje de acuerdo con
su temperamento 7) Utilice el tiempo de manejar para inspirarse y
crecer 8) Desarrolle sistemas que funcionen para usted. 9) Siempre
tenga un plan para esos minutos entre reuniones. 10) Cntrese en los
resultados, no en la actividad.
6. D la bienvenida a la responsabilidad
Sea responsable por lo que usted es. Sea responsable por lo que
pueda hacer. Sea responsable por lo que ha recibido. Sea
responsable ante los que dirige.
7. Acepte rendir cuentas: Platn dijo: La vida sin examinar no es
una vida digna. El
xito y el poder a menudo le han quitado al lder el deseo de
rendir cuentas a otros. Para rendir cuentas de manera exitosa
desarrolle un plan de integridad, que es:
Debo vivir lo que enseo Debo hacer lo que digo Ser honesto con
otros Pondr lo que sea mejor para los dems antes de lo que sea
mejor para m. Ser transparente y vulnerable
8. Pague ahora, juegue despus: La vida demanda un pago. Mi padre
me ense esta
importante disciplina. Cada semana, nos sealaba las tareas
domsticas para los siguientes siete das. Nuestra obligacin era
haberlas terminado para el sbado a medio da. Si las habamos
terminado podamos divertirnos con la familia. Si no, como castigo,
haba que olvidar la diversin y quedarse en casa para realizar la
tarea. Con no cumplir el plazo solamente un par de veces, pude
darme cuenta de que necesitaba pagar primero y terminar mi trabajo
a tiempo.
-
9. Djese llevar por el carcter y no por las emociones: No es
hacer las cosas que nos gusta hacer, sino hacer las cosas que
tenemos que hacer lo que produce crecimiento y nos hace triunfar.
John Luther dijo: No hay tal cosa como un trabajo perfecto. En
cualquier posicin encontrar algunos deberes que, si de entrada no
son onerosos, con el tiempo lo sern. El xito depende no meramente
de cun bien usted haga las cosas que le gustan, sino de cun
concienzudamente cumpla con los deberes que no le gustan.
La gente exitosa quiere hacer las cosas que la gente sin xito no
quiere hacer. He observado que una de esas cosas que marca la
diferencia es este asunto de ser movido por el carcter en vez de
serlo por la emocin. Esta es la diferencia:
Gente movida por el Carcter Gente movida por la Emocin 1. Hace
lo correcto, despus se siente
bien 2. Le mueve el compromiso 3. Hace decisiones basadas en
principios 4. La accin controla la actitud 5. Lo cree, luego lo
ve 6. Crea el momento 7. Pregunta: Cules son mis
responsabilidades? 8. Contina cuando surgen los
problemas 9. Es constante 10. Es lder
1. Se siente bien, despus hace lo correcto
2. Le mueve la conveniencia 3. Hace decisiones basadas en lo
popular 4. La actitud controla la accin 5. Lo ve, luego lo cree 6.
Espera por el momento 7. Pregunta: Cules son mis
derechos? 8. Se detiene cuando surgen los
problemas 9. Es voluble 10. Es seguidora
A veces lo que necesitamos hacer es simplemente hacer algo.
Ayude a alguien. A veces el solo entrar en accin soltar el poder en
nuestras vidas. Debemos adoptar como lema de nuestra vida: El agua
no fluye sino hasta que se abre la llave.
No importa cun buena sea la retrica o cun buenas sean las
intenciones; si hay poca o ninguna confianza, no hay fundamento
para un xito permanente. nicamente la bondad bsica da vida a la
tcnica.
! ACTIVIDAD Desarrolle el proceso de 9 pasos para desarrollar
disciplina personal con un rea o disciplina que quiera desarrollar
en su vida. Sea lo ms explicito por favor.
-
La Leccin Ms Importante Del Liderazgo:
DESARROLLO DEL PERSONAL
El crecimiento y desarrollo de la gente es el ms alto
llamamiento del liderazgo. Un gran lder se reconoce rpidamente por
la cantidad y calidad de gente que ha formado, y a la vez stos,
determinan el nivel de xito de ese lder.
Nicols Maquiavelo dijo: El primer mtodo para calcular la
inteligencia de un dirigente es mirar a los hombres que tiene a su
alrededor. Los lderes que continan creciendo personalmente y
producen crecimiento en sus organizaciones influirn en muchos y
formarn un equipo triunfador a su alrededor. Andrew Carnegie dijo:
Es un gran paso en su desarrollo, darse cuenta de que otras
personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo que el que hara
solo.
Dos hechos son ciertos. Primero, slo cuando desarrollamos un
equipo triunfamos continuamente. Un proverbio chino dice: Si planea
para un ao cultive arroz. Si planea para veinte aos, cultive
rboles. Si planea para siglos, cultive hombres. Segundo, slo si
desarrollamos un equipo nos multiplicaremos continuamente.
EL CUADRO DE UN EQUIPO TRIUNFADOR Tienen grandes lderes Escogen
personas idneas Juegan para triunfar Hacen ms triunfadores a los
otros miembros del equipo Se mantienen en continuo mejoramiento
Los Equipos Ganadores Tienen Grandes Lderes: Todo se levanta o
se viene
abajo a causa del liderazgo. Hay dos maneras de lograr que otros
hagan lo que usted quiere: puede obligarlos o persuadirlos. La
obligacin es el mtodo de la esclavitud; la persuasin es el mtodo de
los hombres libres. Persuadir requiere una comprensin de lo que
hace a la gente funcionar y le motiva; es decir, un conocimiento de
la naturaleza humana. Los grandes lderes poseen ese conocimiento.
En una encuesta reciente, se les pregunt a setenta siclogos: Qu es
lo ms esencial que un supervisor debe conocer sobre la naturaleza
humana? Dos tercios dijeron que la motivacin, comprender lo que
hace a la gente pensar, sentir y actuar como lo hace; eso es lo
fundamental. Si usted comprende lo que motiva a la gente, usted
tiene a su disposicin la ms poderosa herramienta para tratar a
aquella.
-
Los Lderes Excelentes Crean El Ambiente Adecuado. Creen en su
equipo. Esto crea un ambiente apropiado para el xito. La mejor
manera de ganar y conservar la lealtad del personal es mostrar su
inters y preocupacin por ellos mediante palabras y acciones. Sam
Walton dijo: Los lderes destacados hacen lo posible por fomentar la
autoestima en el personal. Si las personas creen en s mismas, es
sorprendente lo que pueden realizar.
Los Lderes Excelentes Conocen Las Necesidades Humanas Bsicas:
Paul Bear Bryant, el legendario entrenador de futbol de la
Universidad de Alabama, dijo que hay cinco cosas que los miembros
de los equipos triunfadores necesitan conocer:
1. Lo que se espera de cada uno. 2. Que cada uno tendr una
oportunidad para desempearse. 3. Cmo cada uno est logrndolo.
4. Que se dar gua cuando cada uno lo necesite.
5. Que cada uno ser recompensado de acuerdo con su
contribucin.
Los Lderes Excelentes Controlan Las 3 Grandes reas: Cualquier
lder que
quiera desempear un papel activo en todas las reas de la
organizacin puede sentirse tentado a hacerse cargo de demasiadas
responsabilidades. Sin embargo, tres reas son cruciales para la
autoridad y el xito del lder:
1 Finanzas: porque el equipo de finanzas es el medio para
ejercer control ejecutivo en cualquier organizacin.
2 Personal: porque la seleccin de personas determinar a la
organizacin. 3 Planeacin: porque esta rea determina el futuro de la
organizacin.
Los Lderes Excelentes Evitan Los Siete Pecados Capitales
1. Atraerse simpatas antes que ser respetados. 2. No pedir a los
miembros del equipo consejo y ayuda. 3. Frustrar el talento
personal por hacer nfasis en las reglas ms que en las
habilidades. 4. No mantener una crtica constructiva. 5. No
desarrollar un sentido de responsabilidad en los miembros del
equipo. 6. Tratar a todos de la misma manera. 7. No mantener a la
gente informada.
Los Equipos Ganadores Escogen Personas Idneas: Bobb Biehl dice
que del 60
al 80% del xito de cualquier compaa u organizacin es atribuible
a tres factores: 1 Una direccin clara.
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2 El equipo apropiado de colaboradores. 3 Finanzas sanas.
Pocas cosas son tan importantes como poner a las personas
adecuadas en los lugares adecuados. Hay cinco principios para
escoger gente, que le ayudarn a conseguir los mejores candidatos
para su equipo: 1. Mientras ms pequea sea la organizacin, ms
importante es la contratacin de
empleados. 2. Sepa qu clase de persona necesita (requisitos
personales). 3. Conozca lo que el trabajo requiere. 4. Sepa lo que
el personal quiere. 5. Cuando no est en posibilidades de emplear al
mejor, emplee al joven que va a
ser el mejor.
Los equipos triunfadores juegan para ganar: La diferencia entre
jugar para ganar y jugar para no perder es la diferencia entre el
xito y la mediocridad. Es necesario correr riesgos y hacer
decisiones difciles para ganar el juego. Las personas que se
aferran a lo seguro pierden oportunidades continuamente y rara vez
progresan. Este es uno de mis poemas favoritos. Describe a esas
personas blandas y cautelosas: Era un hombre muy cuidadoso que
nunca rea ni jugaba. Nunca se arriesgaba, nunca lo intentaba, nunca
cantaba ni oraba. Y cuando un da muri, el seguro le fue negado.
Porque si nunca en realidad vivi, dijeron: nunca en realidad
muri.
Los equipos triunfadores hacen a sus miembros ms exitosos: En
otras palabras, gracias a los otros miembros del equipo, cada
jugador es mejor de lo que hubiera sido si jugara solo. Hay maneras
significativas de emprender la formacin de un mejor equipo.
1. Conozca la clave para cada jugador. 2. Haga un mapa de la
misin del equipo. 3. Defina el papel de cada jugador. 4. Cree una
identidad de grupo. 5. Use dosis liberales de nosotros y nuestro.
6. Comunquese con todos.
Los equipos triunfadores se mantienen en continuo mejoramiento:
Una organizacin puede estar en mejora continua. El primer objetivo
del lder es preparar a la gente, no descartarla. Este proceso de
capacitacin tiene dos componentes importantes: fijar objetivos
especficos y tener frecuentes revisiones de progreso.
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Obviamente el mejor libreto es entrevistar bien, contratar bien,
y luego comenzar a desarrollar su personal para alcanzar el ms
grande potencial, tanto el de ellos como el suyo. Hay tres fases de
potencial:
1. Maximizo mi potencial (vierto mi energa en m mismo). 2.
Maximizo el potencial de otros (vierto mi energa en las personas
clave). 3. Ellas maximizan mi potencial (vierten su energa en
m).
Los productores sobresalen solamente en la fase 1. Los lderes
sobresalen en las fases 1 y 2. Los lderes afortunados sobresalen en
las fases 1 y 2 y experimentan la fase 3.
Puntos fuertes comunes a los lderes destacado:
Sueos Fijar metas Influencia Organizacin personal Establecer
prioridades Solucin de problemas Correr riesgos Toma de decisiones
Creatividad Contratar/despedir Evaluacin
EL XITO DEL TRABAJO Y DESARROLLO DEL EQUIPO DEPENDE DE QUE EL
LDER ESTE PRESENTE DE UNA U DE OTRA FORMA (Erick Velsquez)
! ACTIVIDAD Cmo lograr el desarrollo de su equipo de trabajo? Ya
sea en su trabajo, iglesia u otro lugar.
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OCHO CLAVES DEL LIDERAZGO
Sin duda alguna muchas personas le huyen al trmino pastor en sus
vidas, pero cuando
desarrollas un liderazgo inevitablemente te tienes que convertir
en un pastor que cuida
de tus seguidores. Aclaremos algo, el trmino pastor en la biblia
se refiere precisamente
a una funcin y no un ttulo, es decir, todos nosotros hemos
cumplimos muchas veces
funciones pastorales para con nuestros seguidores sin la
necesidad de poseer un ttulo
de pastor. Asimismo no es denigrar el trabajo de tantas personas
que se dedican
exclusivamente a esta labor tan bella y ardua encomendada por
Dios.
Ahora, ya con esta perspectiva clara estudiemos un poco el salmo
23, de donde
aprenderemos 8 caractersticas bblicas del liderazgo demostradas
por Dios para las
vidas, y a la vez fcilmente adoptables para nuestro estudio
Jehov es mi Pastor
Salmo de David
23:1 Jehov es mi pastor; nada me faltar. 23:2 En lugares de
delicados pastos me har descansar; Junto a aguas de reposo me
pastorear. 23:3 Confortar mi alma; Me guiar por sendas de justicia
por amor de su nombre. 23:4 Aunque ande en valle de sombra de
muerte, No temer mal alguno, porque t estars conmigo; Tu vara y tu
cayado me infundirn aliento. 23:5 Aderezas mesa delante de m en
presencia de mis angustiadores; Unges mi cabeza con aceite; mi copa
est rebosando. 23:6 Ciertamente el bien y la misericordia me
seguirn todos los das de mi vida, Y en la casa de Jehov morar por
largos das.
CARACTERSTICAS
1. Aprender a proveer, suplir necesidades: no solo espirituales,
sino tambin materiales.
2. Es nuestra tarea traer a las ovejas al descanso del Seor.
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3. Consolacin, Abrazar, confortar. E.S. (Jn. 14:16 y 26). 4.
Guiar, el lder debe estar por delante de las ovejas, no debe estar
por detrs. El
lder pinta el cuadro para guiar. 5. Proteger, las ovejas no
tienen que tenerle miedo a su pastor, sino confiar en ellos,
ya que l debe de estar siempre para cuidarlos. 6. Ungir, la
cabeza con aceite. 7. Disciplinar para alentar, no nicamente marcar
sus errores, sino ayudarlos para
salir adelante. 8. Alentar, en la mayora de los casos siempre
hay una nueva oportunidad para salir
adelante, y hay que alentar y ayudar a los jvenes para que lo
puedan hacer.
Para poder realizar estas funciones debemos primero aprender a
amar a las personas bajo nuestro cargo, sin hacer de menos a
ninguno, sin importar sus debilidades y fortalezas, sin importar su
carcter, etc. Dios nos am de esa forma y ha puesto en nosotros de
su amor para poder darlo a quienes lo necesiten. ! ACTIVIDAD
1. Explica estas caractersticas bblicas y su funcionalidad en
nuestro medio. 2. Comenta que beneficios obtendras en tus seguidos
de utilizar estas
caractersticas demostradas en el salmo 23
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NOTA 4 DESARROLLO DE LIDERAZGO
Escuela de Msica y Artes