Curso de Manufatura Enxuta Resolução de Problemas, Posturas · Curso de Manufatura Enxuta Resolução de Problemas, Posturas. Módulo 4 2 Resolução de Problemas Posturas. Solução

Lean Manufacturing - Módulo 4

1

Curso de Manufatura Enxuta Resolução de Problemas,

Posturas

Módulo 4

2

Resolução de ProblemasPosturas

Solução de problemas e criatividade

3

Funções do lado esquerdo do cérebro:

� Emprego da lógica,orientado a detalhes,baseado em feitos,palavras e linguagem;� Presente e passado, matemática e ciência,� Pode compreender o conhecimento, reconhece� Ordem / percepção de modelos, conhece o nome de objetos, baseado na realidade,formas de estrategias, prático, seguro.

Funções do lado direito do cérebro:

� Usa os sentimentos,orientado a ver o panorama geral, imaginativo, símbolos e imagens, presente e futuro,� Filosofía e religião, pode ampliar, crê, apreciapercepção espacial,sabe a função dos objetos;� Baseado na fantasía,apresenta possibilidades,impetuoso, assume riscos

“uma mente, dois cérebros”

(filme)

Solução de problemas e criatividade

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Mas, deve-se levar em conta que o lado direito do cérebro é “tímido”.…Não chegará e se porá a fazer o que tão bem sabe fazer…

Necessita ser convidado a funcionar.

Uma pessoa no trabalho, a maior parte do tempo elausa o lado esquerdo do cérebro (estatística nopróximo slide). Concentra-se nos detalhes, tratar deencontrar o problema, tratar de obter informação efeitos. Lógica, praticidade e ordem são as leis do dia.

Afinal, isto não é tão mau, já que uma vez que o lado esquerdo do cérebro fez o seu trabalho, todo o “trabalhopesado”, aí o lado direito pode emergir e criar uma idéiadiferente, uma possibilidade fora dos padrões normais.

As melhores ideias (grande pesquisa)

5

97%

• Durante o banho;

• Antes de dormir;

• Quando não faz nada;

• Quando caminha;

• Conversando;

• Meditando;

• Analisando;

• Nas férias;

• Tomando vinho;

• Em outras atividades diversas...

3%

• No trabalho

Obs.: Pesquisa com mais de 10.000 pessoas

Como convidar o lado direito a funcionar?

6

� Fazendo atividades que o lado direito controla;� Passeando, pulando, correndo (corpo em movimento);

� Toque (música sem letra ou cantada numa língua que você não conhece);

� Desenhe, faça “esculturas”, pinte, faça representações visuais de seuobjetivo ou ideia;

� Use o humor, “ahá e ha, ha, ha” estão muito conectados, o riso o libera datirania da lógica e da linearidade;

� Mude o look, o aspecto do espaço, pregue posters inspiradores, reordenesua estante, mova qualquer coisa que renove a ordem de sempre;

� Visualize, a solução que tanto está batalhando para encontrarracionalmente (ver com os olhos da mente…);

� Saia do problema, não faça nada, reflita, medite, interirize.

Trabalho em equipe - Objetivos

7

� Independente das ferramentas escolhidas, o trabalho emequipes multifuncionais e multi-hierárquicas (autogeridas), é sempre recomendado (sinergia), envolvendo:� Ampla participação de todos os membros, com novas

ideias e alternativas� Discussão e choques de opiniões (criatividade)� Responsabilidades individuais e grupais� Comprometimento de todos, independente do nível� Cooperação de todos, ajuda mútua, troca de

experiências e conhecimentos� Liderança servidora (“Monge e o executivo”)� “Empowerment” e coaching (delegação de poder)� Busca da resolução definitiva de problemas

Equipe sinérgica

8

Grupo

Equipe

Equipe sinérgica

Trabalho em equipe (sinergia)

9

“... quando eu melhoro, toda a equipe melhora ...”

“... se todos melhoram, a sinergia da equipe cresce ...”

10

“Resolução” de problemas

Sim

Sim

Não

Não

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim Então vocêé um pobreinfeliz...

Você mexeunela?

Você mexeunela?

Você mexeunela?

Você mexeunela?

A coisafunciona?A coisafunciona?A coisafunciona?A coisafunciona?

Então não háproblema...Então não háproblema...Então não háproblema...Então não háproblema...

Você pode culpar outrapessoa?

Você pode culpar outrapessoa? Finja que

não viu

EscondaEscondaEscondaEsconda

Vai estourarna sua mão?

Nãomexa!Nãomexa!Nãomexa!Nãomexa!

Seuidiota!!Seuidiota!!Seuidiota!!Seuidiota!!

Alguémsabe ?Alguémsabe ?Alguémsabe ?Alguémsabe ?

“Método tradicional” para a resolução de

problemas

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Resolução de problemas

� Ferramentas simples de melhoria contínua:

� Histograma� 5 Por quês� 5W e 2H� Diagrama de Pareto� Diagrama de Causa e Efeito� Etc (vide exemplos a seguir).

Brainstorming, Brainwriting

Reclamações por tipo de problema

64

2 2

14

50%

71%

86%93%

100%

0

5

10

15

20

25Pro

blema

1

Proble

ma 2

Proble

ma 3

Proble

ma 4

Outro

s

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Histograma e Normalidade

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Análise da variabilidade dos dados e sua distribuição (é normal?)

Carta de controle

13

37332925211713951

32

31

30

29

28

A mostra

Mé

dia

am

ostr

al

__X=29,955

LSC=32,455

LIC=27,455

37332925211713951

8

6

4

2

0

A mostra

Am

pli

tud

e a

mo

str

al

_R=4,33

LSC=9,16

LIC=0

Carta média e amplitude da Espessura

Análise da estabilidade

Capacidade de processo

14

Capacidade Six Pack

15

Diagrama de Ishikawa

16

Diagrama de Pareto

17

Gráfico de correlação

18

DOE (Análise fatorial)

19

BC

AC

ABC

AB

C

A

B

302520151050

Va

riá

ve

l

Efeito

Limite

A C atalisador

B Temperatura

C Teor C

V ariáv el Nome

Pareto dos Efeitos(Produtividade, Alfa = 5%)

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Resolução de problemas

� Passos Lean para a resolução de problemas:

1) Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância

2) Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla sob vários pontos de vista

3) Descobrir as causas fundamentais

4) Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

5) Bloquear as causas fundamentais

6) Verificar se o bloqueio foi efetivo

7) Prevenir contra o reaparecimento do problema

8) Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro

Outros métodos de solução de problemas

� Ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir), proposto por Deming;

� Global 8 Disciplinas , com grande uso na indústria automobilística, contendo 8 passos;

� MASP (Método de análise e solução de problemas), também com 8 passos, de uso geral, inicialmente proposta pela Kepner Trigoe para a NASA;

� DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Improve, Controlar), básica para a filosofia Seis Sigma, com 5 passos;

� Outras, específicas de organizações que entenderam que os passos e as ferramentas devem satisfazer suas necessidades particulares (Alcoa, Rhodia, etc).

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� No dia a dia das empresas são utilizadas várias metodologias para analisar problemas e tomar decisões.

� Elas têm muita semelhança, variando o objetivo, a quantidade de passos e as ferramentas que as compõem. Algumas:

PDCA

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Global 8 Disciplinas

� Voltada mais para causas especiais, ela engloba:

� D0 – Preparação para o trabalho

� D1 – Formação da equipe

� D2 – Descrição do problema

� D3 – Implementação de ações de contenção

� D4 – Definição e verificação da causa raiz

� D5 – Escolha e verificação da ação corretiva permanente

� D6 – Implementação da ação corretiva

� D7 – Evitar a reocorrência

� D8 – Reconhecimento da equipe e das contribuições individuais

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MASP

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PDCA Fluxograma Fase Objetivo

P

1Identificação

do problema

Definir claramente o problema e reconhecer a sua

importância

2 ObservaçãoInvestigar as características específicas do problema com

uma visão ampla sob vários pontos de vista

3 Análise Descobrir as causas fundamentais

4 Plano de açãoConceber um plano para bloquear as causas

fundamentais

D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais

C

6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

?(Bloqueio

efetivo?)

A

7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema

8 ConclusãoRecapitular todo o processo de solução do problema para

trabalho futuro

não

sim

MASP, ferramentas

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MASP, exemplo para problema humano/social

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DMAIC – Algumas ferramentas

� Definir� VOC, CTQ, SIPOC, QFD, SMART, SWOT, Indicadores (DPU, DPMO,

etc), Charter, levando á definição preliminar do problema.

� Medir� Mapeamento, Variáveis (entrada e saída), 5W e 2H, Plano de coleta de

dados, MSA, N° Sigmas, levando à definição final do problema

� Analisar� Ishikawa, 5 Por quês, FMEA, Métodos estatísticos (descritivos e

indutivos), DOE, levando às causa raiz do problema

� Melhorar� Modelamento estatístico, Criatividade, Ferramentas Lean, Análise

custo-benefício e risco, Plano de ação, levando às melhorias

� Controlar� CEP, TPM, GV, Sustentabilidade, garantindo a eternização da solução

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Metodologia genérica

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Problema / Oportunidade?

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“Solucionar um problema apenas

restaura a normalidade.

Aproveitar as oportunidades

significa explorar novos caminhos ”

Compromisso – Empresa e pessoas

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� Visão de futuro� Missão � Valores

� O que quero da empresa?

� O que espero das lideranças?

� Como posso contribuir?

Lean, mudança de cultura

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“Cultura é um padrão de pressupostosbásicos, inventados, descobertos oudesenvolvidos, por certo grupo, na medida emque apreende a lidar com seus problemas deadaptação externa e integração interna; ... Elefuncionou muito bem para ser consideradoválido e ser ensinado a todos, como modocorreto de perceber, pensar e sentir comrespeito a esses problemas”. (Edgar Schein)

� "Heróis são as pessoas que se afastam da senda traçada pela tradição e ingressam na floresta densa da experiência original.

� A coragem de enfrentar julgamentos e trazer um novo conjunto de possibilidades para o campo da experiência, para ser experimentado por outras pessoas é a façanha do herói". (Joseph Campbell, "O poder do mito“)

Transpetro (“o que queremos mudar”)

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• Convívio com falhas como algo normal;

• Falta de comprometimento;

• Falta de compreensão do método;

• Fraca participação das pessoas envolvidas;

• Falta de suporte das lideranças;

• Falta da compreensão de métodos estruturados paraanálise de falhas;

• Falta de conhecimento técnico;

• Convívio com soluções que simplesmente restituem a condição normal, sem buscar ações estruturantes e ações sistêmicas;

• Falta de perseverança na busca das causas raízes.

Competência

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COM = Conjunto + PETERE = Esforço

Os 5 que destacaram tiveram atitudes

diferenciadas, colocaram em prática as novas técnicas (iniciativa,

flexibilidade, criatividade, empreendedores)

5 vendedores começam a se destacar, melhorando

resultados, colocando em prática o conhecimento:

desenvolvem habilidades

10 vendedores fazem o curso de técnicas de venda; todos têm o

mesmo conhecimento

As características pessoais que nos levam a

praticar ou não o que conhecemos e sabemos

O que praticamos, temos experiência e domínio

sobre

O que sabemos mas não necessariamente

colocamos em prática

Querer fazerSaber fazerSaber

ATITUDESHABILIDADESCONHECIMENTOS

A(Atributos pessoais)

H(Experiência profissional)

C(Formação educacional)

Competência - CHA

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Conhecimentos (informação, saber o que, saber o por que)

Habilidades (técnicas, capacidade, saber como)

Atitudes (querer fazer, identidade,

determinação)

Copa : habilidades adquiridas e

disponíveis para a realização do

trabalho. Tronco : conhecimentos

e informações acumulados.

Raiz: conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa

mobiliza, quando necessita praticar uma competência.

Posicionamentos buscados nas pessoas

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1) Capacitação - Saber Fazer!!! –� Treinamentos: metodologias e ferramentas de excelência;� Treinamento “on the job.”

2) Liderança - Poder Fazer!!! - A Liderança deve estimular, permitindo, cobrando e sendo exemplo.

3) Gestão - Querer Fazer!!! - Atitude do colaborador e gestão para a qualidade, com comunicação:

� Boletim, Portal, Boas práticas, Eventos semestrais� Fóruns técnicos, Eventos de avaliação� Palestras motivacionais� Acompanhamentos da carteira

Integridade

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Comportamentos

Planejamento

Atitudes

Atitudes

Planejamento

Comportamentos

ValoresCrenças

Ser íntegro é agir de acordo com seus valores!

Habilidades das lideranças

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Habilidades Administrativas� Objetividade� Planejamento� Administração do projeto� Foco em resultados� Resultado sob pressão

Habilidades Interpessoais� Trabalho em equipe� Habilidade de motivar os outros� Confrontação, persuassão� Comunicação

Habilidades Técnicas� Conhecimento técnico� Raciocínio lógico� Investigação e pesquisa� Dominar a metodologia

Comportamentos das lideranças

� Visão positivista das pessoas no trabalho, acreditando nas suas responsabilidades, criatividades e comprometimentos.

� Comportamentos gerenciais que enfatizem tanto os resultados de produção, como a satisfação das pessoas que trabalham.

� Partilhar o poder com os subordinados, com autonomia e delegação para todos, permitindo tomada de decisões no local de trabalho (delegação).

� Acreditar nas equipes auto dirigidas e gerar mecanismos para seu uso.� Incentivar comunicação ativa, aberta e transparente (exposição/feedback).� Otimizar os relacionamentos interpessoais, em todos os níveis (chefias,

colegas, subordinados), gerando sempre aliados .� Gostar daquilo que faz , motivando-se e motivando pessoas, buscando

trabalho em equipe, auto reconhecimento e auto realização.� Comportamentos empreendedores (fazer acontecer).� Empatia e assertividade .

38

Características de um líder

1. Entusiasmo – Você consegue pensar em algum líder que não tenha entusiasmo? É difícil, não?

2. Integridade – Essa é a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em você. E confiança é essencial em todos os relacionamentos humanos.

3. Imparcialidade – Líderes eficientes tratam indivíduos diferentemente, porém, de forma igualitária.

4. Firmeza – Muitas vezes os líderes são pessoas exigentes, sendo incômodo tê-los por perto pelo fato de seus padrões serem muito elevados. Eles são obstinados e persistentes.

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Características de um líder

5. Zelo – A insensibilidade não leva a bons líderes. A liderança envolve o coração, assim como a mente. Gostar do que você faz e importar-se com as pessoas é essencial.

6. Confiança – As pessoas sentem a sua presença, e, portanto, o desenvolvimento de autoconfiança é sempre anterior ao exercício da liderança. Mas não se permita que a autoconfiança seja excessiva, atitude que é o primeiro passo para o caminho da arrogância.

7. Humildade – Uma qualidade dos grandes líderes. O oposto da humildade é a arrogância. Os sinais de um bom líder são o desejo de ouvir as pessoas e a ausência de egocentrismo.

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Eficácia grupal

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Visão de Jay Hall:� Liderança participativa� Padrões flexíveis de

comunicação� Solução cooperativa de

problemas� Tratamento aberto e franco� Partilha de

responsabilidades

A equipe eficaz exige:� Cooperação

� Conflito

� Criatividade

� Consenso

� Sinergia

� Interdependência

Maior participação implica em:

� Maior responsabilidade

� Maior comprometimento

� Maior satisfação

� Menor frustração

Equipes alinhadas(sinergia)

Visão geral das lideranças

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Diagnóstico da organização

Pontos fortes Oportunidades

Pontos fracos Ameaças

Estrutura organizacional

Trabalho Produtos

Estratégias funcionais

Políticas e estratégias empresariais

Valores

Ambienteinterno

Metas funcionais e planos de ação

Ambienteexterno

MissãoFee

d

b

a

c

k

Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional

Cenários

Pessoas

Conclusões

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Plano de implementação

1) Identificar responsável pelo Lean.2) Assegurar que a alta gerência mostre suporte ao Lean.3) Montar o Time de Condução do Lean.4) Usar multiplicadores divulgar os benefícios e comunicar as metas do Lean.5) Utilizar quadros de gestão à vista, indicadores, matrizes de ação para sustentar as

iniciativas.6) Reunir o Time de Condução regularmente para rever o progresso utilizando a

técnica do Mapeamento do Fluxo de Valor.7) Usar brainstorming para identificar/melhorar os processos (com ferramentas lean).8) Usar times para implementar Organização no Local de Trabalho em “Áreas

Comuns”.9) Conduzir “Caminhadas no Ambiente”, regulares, para enfatizar a importância do

processo.10) Assegurar que “Grupos de Trabalho” se encontrem para discutir, definir e

implementar melhorias no local de trabalho11) Focar em Grupos de Trabalho para desenvolver, implementar e monitorar ações

específicas para melhorar o comportamento enxuto, com as Atividades dosPequenos Grupos (APG’s).

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Mantendo o Lean

� Com a implementação do Sistema Lean, quadros de gestão à vista podem ser utilizados para indicar o grau em que as pessoas estão envolvidas no processo de mudança.

� Auditorias em cada uma das áreas também devem ser utilizadas para avaliar o comportamento das pessoas com relação ao sistema enxuto.

� As mesas estão com as superfícies limpas?� Os armários estão organizados e identificados?� A meta de setup está sendo alcançada?� Dispositivos à prova de erros estão sendo utilizados?� Há algum processo de melhoria em andamento?

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Práticas Lean

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Conclusão

� Com a aplicação dos conceitos Lean , uma organização consegueeliminar/minimizar todos os desperdícios incorridos por atividadesfabris mal distribuídas, que geram custos, má qualidade e atrasosna entrega.

� Ao aplicar as ferramentas lean a organização fica livre dosdesperdícios e consegue ter uma melhor utilização de suacapacidade produtiva , aumentando a sua produtividade.

Basta querer!Só depende de você!

E agora, José?

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“... saber não leva à ação ...”

“o quero fazer?”

“o que devo fazer?”

“o que preciso deixar de fazer?”

“... vamos fazer tudo o que temos vontade, hooojeeee ...”

“Afinal, o tempo não para ...”

“E, um grande amor, assim como um grande sucesso,

comporta um grande risco ...!!!”

4949

Fim do Módulo 4

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FIM