Curso de Estratégia Corporativa 2011 - Parte I

Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso

Gestão Estratégica dos

Negócios

MBA – Gestão de Pessoas

Junho de 2011

2 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios

• 48 anos, formado em Engenharia Eletrônica, MBA em Conhecimento, Tecnologia e Inovação pela FIA/USP e

Pós-MBA em Gestão avançada pela FIA / USP, Membro da Wharton Fellows.

• Certificação Executiva em Estratégia e Inovação pela MIT Sloan e Especialização em: Gestão Estratégica de

TI (SUIT) pela Universidade de Stanford, Estratégia e Serviços de TI (DIS) pela Universidade de Harvard,

Gestão Internacional pela Universidade Euromed de Marseille/FEA-USP e Gestão de Conhecimento pela

Universidade de Lyon e FEA/USP.

• Professor de Pós-Graduação Lato Sensu (cursos MBA) em Estratégia, Inovação, Gestão do Conhecimento,

Tecnologia da Informação e Educação a distância pela UNISAL, USP, FIA, FIAP, FATEC e e palestrante em

conferências nacionais e internacionais de TI, Inovação, Tecnologia Educacional e Educação à distância.

• Eleito em 2010, 2009, 2008, 2007, CIO do ano no segmento de educação no Brasil, pela HITEC, revista

Computerworld e 1º lugar entre os CIOs, das 100+ Empresas Inovadoras em TI na categoria de serviços

diversos, pela revista Information Week.

• Experiência de negociação e liderança no desenvolvimento de parcerias internacionais com empresas e

Universidades, para a transferência de tecnologias aplicadas a educação e banking, tendo visitado mais de

15 países nos últimos 13 anos, como os EUA, China, Inglaterra, França, Alemanha, Irlanda, Tunísia,

Espanha, Chile entre outros.

• Membro de Comunidades, Associações e Sociedades focadas em gestão da tecnologia, da estratégia, da

inovação e da educação a distância, como o ISPIM (Noruega), IBGC, Praxis (Brasil), ABED (Brasil), e-

learning Brasil, Educause (EUA), FIRST (EUA) e BDRA (Inglaterra).

• Co-autor e coordenador da coleção “Tecnologia e Educação”, com os livros eletrônicos (eBooks): Tecnologia

e Aprendizagem e a Tecnologia transformando a Educação.

• Experiência de mais de 25 anos na gestão da TI, planejamento estratégico, Inovação, RH, Finanças em

empresas como Digilab, Fundação Bradesco e Bradesco.

• Atualmente além de Professor da USP, FIA, FIAP, UNISAL e FATEC é Sócio Consultor das empresas

4Strategis (Planejamento Estratégico, Modelagem de Negócios e Inovação) e da MGX Consulting (e-

Learning e Mobile Learning).

Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso


Contato

• Email: [email protected]

• Fone: 19-9170.6619

• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv

– Delta Model

– Praxis – Tecnologia Educacional

– Social Media

• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com

• Twitter: twitter.com/nmarc

• Facebook: nmarcusso


I. A estratégia corporativa e de negócios

II. O ciclo completo da Estratégia

III. Formulação da estratégia: BCG, Recursos, SWOT,

PESTAL, Porter, Modelo Delta e Oceano Azul

IV. A execução e o monitoramento da estratégia: Balanced

Scorecard (BSC)

V. Modelagem de Negócios (Canvas)

VI. Desenvolvimento de Plano de Negócios (Business Plan)

VII. Competitividade sustentável

VIII. Apresentação do Projeto Final

AGENDA


Gestão de Negócios

• Objetivos do curso (32 h):

– Conhecer as fases e as escolas de formulação da estratégia

– Conhecer o Modelo Delta de formulação da estratégia

– Conhecer a teoria do Oceano Azul de formulação da estratégia

– Conhecer o ciclo completo da estratégia: formulação,

planejamento, execução, monitoramento e escritódio da estratégia

– Conhecer a metodologia e a implementação do Balanced

Scorecard (BSC)

– Desenvolver um plano de negócios

– Conhecer a meodologia para desenvolvimento de modelos de

negócios

– Conhecer a ferramenta Mindmanager para elaboração de mapas

mentais.



• Distribuição dos conteúdos:

– Aula 1 : Estratégia Corporativa e o Planejamento Estratégico

– Aulas 2 e 3: Formulação da estratégia: BCG, Recursos, SWOT,

PESTAL, Porter, Modelo Delta e Oceano Azul

– Aula 4: Modelo Delta, a Estratégia do Oceano Azul e o BSC

– Aula 5: Modelos de Negócios (Canvas) e Planos de Negócios

– Aula 6: Competitividade sustentável e Apresentação de Projetos

• Datas:

– Junho: 06, 08, 15, 20, 22 e 27



• Bibliografia:

MBA – Curso Prático de Estratégia (Liam Fahey, Robert M. Randall)

A Arte da Guerra (Sun Tzu)

Strategy Safari – A Guide Tour Throught The Wilds of Strategic

Management (Henry Mintzberg)

Strategy Bites Back (Henry Mintzberg)

A Estratégia e o Cenário dos Negócios (Pankaj Chemawat)

Strategy is Destiny (Robert A. Burgelman)

Execution – The Discipline of Getting Things Done (Larry Bossidy & Ram

Charan)

A Estratégia em ação (Robert Kaplan e David Norton), 1997

Mapas Estratégicos (Robert Kaplan e David Norton)

Estratégia Empresarial – Prof. Armando Matiolli

Organização Orientada a Estratégia (Robert Kaplan e David Norton), 2000

Alinhamento (Robert Kaplan e David Norton)



• Bibliografia:

Mapas Estratégicos (Robert Kaplan e David Norton), 2004

A Execução Premium da Estratégia (Robert Kaplan e David Norton), 2008

Ansoff. H. Igor – A nova Estratégia Empresarial

São Paulo – Atlas - 1990

Ghemawat, Pankaj – A Estratégia e o cenário de negócios

Porto Alegre – Bookman - 2000

Ohmae, Kenichi – O Estrategista em Ação

São Paulo – Pioneira - 1985

Porter, Michael E. – Estratégia Competitiva

Rio de Janeiro – Campus - 1986

Porter, Michael E. – Vantagem Competitiva

Rio de Janeiro – Campus - 1990

Porter, Michael E. – What is Strategy?

Boston – Harvard Business Review – Nov/Dez. 1996



• Bibliografia:

A Estratégia do Oceano Azul (W. Chan Kin e Renée Mauborgne)

Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intelectual (José

Francisco Resende)

Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica (Emílio Herrero Filho)

Transformando Conhecimento em Resultados (Beatriz Munoz Seca

e Josep Riverola)

Peripheral Vision (George S. Day)

The Boston Consulting Group On Strategy (Carl W. Stern e Michael

S. Deimler)

The Well-Timed Strategy (Peter Navarro)

Strategy Moves (Jorge A. Vasconcelos e Sá)

Business Model Generation (Alexander Osterwalder & Yves

Pigneur)



• Bibliografia:

Business Model Generation (Alexander Osterwalder & Yves

Pigneur)

Plano de Negócio (Marcelo Nakagawa)

Competitividade Sustentável (Anotações e slides do Prof. José

Pedro Lins).


A estratégia e o Balanced Scorecard (BSC)

Conceitos Exemplos Execução

http://books.google.com/books?id=XQ-EIA_HJWYC&printsec=frontcover&dq=livros+de+Kaplan+e+Norton&lr=lang_pt&hl=pt-BR&source=gbs_summary_r&cad=0

http://books.google.com/books?id=EeZK9KbFP-oC&printsec=frontcover&dq=Kaplan+e+Norton&lr=lang_pt&hl=pt-BR&source=gbs_summary_s&cad=0

http://www.amazon.com/Execution-Premium-Robert-S-Kaplan/dp/142212116X/ref=pd_bbs_sr_1?ie=UTF8&s=books&qid=1219066890&sr=1-1

http://www.campus.com.br/script/CpsDetalhe.asp?pStrCodSessao=61A89733-A29A-4093-8F95-85878989B63D&pIntCodProduto=101237&pStrArea=0


Ciclo Integrado de Gestão da

Estratégia


A Estratégia e o ambiente de

competição


A Estratégia é Implementada Pelas Ações

ESTRATÉGIA

Posição

Desejada

Posição

Aleatória

Posição

Atual

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO AÇÃO

AÇÃO AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO


Proposição de valor para o Cliente

Estratégias únicas requerem diferentes Proposições de Valor:

Existem três diferentes estratégias focadas no cliente

Escolher uma delas para ser excelente e ser suficiente nas outras duas

Preço

Qualidade

Compra fácil

Mc Donald`s

Melhor Custo Total

Liderança de

Produto

Excelência

Operacional

Intimidade

Com o Cliente

Inovação

Canibalização

Caracterisiticas

Sony

Relacionamento

Linha Completa

Comportamento

Home Depot

Melhor Produto Solução Total

* Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, 1995


Modelo Delta – Clientes na formulação

da Estratégia

Liderança no

Produto/Inovação (Locked-

in)

Excelência Operacional

(Melhor Produto)

Intimidade com o Cliente

(Solução total para o

Cliente)

CLIENTES


O Ciclo da Estratégia

Coleta de

Informações

(SWOT, PESTA

Visão Periférica)

Análise

Geração

de Idéias

Estratégia (Síntese)

Mapa

Estratégico Objetivos

e Métrica

Metas Iniciativas

Orçamento

Estratégico

Orçamento

Operação

Execução da Estratégia

Escolha da Estratégia (Escolas)

Avaliação

Objetivos e

Iniciativas Resultados Execução

Funding

?


Estratégia Empresarial GEOGRAFIA

LOCAL GLOBAL

P-E-S-T-A-L AFETA A TODOS

o c

c c

c

GRUPO

c

c c

c

COMPETIÇÃO

5 FORÇAS c

c

ANÁLISE DA INDUSTRIA ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPs

POTENCIAL DE LUCRO = INTENSIDADE FORÇAS

SEGMENTO n

c c c

SEGMENTO B

SEGMENTO A

c c c

c c c

c

c c

INDUSTRIA B

c

c

c

c C

C

C

C C

SUBSTITUTOS

c

c c

c c

ENTRANTES FORNECEDORES

c

IM PLEMENTAR

PROPOSIÇÃO DE VALOR

ESTRATÉGIA=POSIÇÃO

NECESSIDADES E DESEJOS

FORMULAR

POSIÇÃO CONJUNTO DE

VALORES

OFERTADOS

PRODUTOS

E SERVIÇOS

COMPRADORES

S

S

S

S

S

S INDUSTRIA K

INDUSTRIA C

INDUSTRIA A

C

C C

C C

C C

C C

C

C

INDUSTRIA X

o


Análise do

Setor

Estratégia Empresarial

Análise do

Macro Ambiente

Competências

e

Recursos

Concorrentes

3 5

Proposição de Valor

1

2

4 Oportunidades

Segmentos

É preciso entregar a Proposta

de Valor aos clientes escolhidos

É preciso identificar as Competências necessárias

para entregar a Proposição de Valor

As competências são asseguradas por um conjunto

de processos e conhecimentos

Que competências a empresa precisa

desenvolver ou aprimorar


As Barreiras para Execução da Estratégia

COGNITIVA

A organização tende

a manter o

“Status Quo”

MOTIVACIONAL

Staff Desmotivado

POLÍTICA

A oposição se

fortalece em função de

interesses

RECURSOS

Limitados


Processos que Afetam as Atitudes e o

Comportamento das Pessoas

PROCESSO DISTANTE

Engajamento

Comunicação

Divulgar as Expectativas

COOPERAÇÃO VOLUNTÁRIA

“Eu irei além da convocação”

CONFIANÇA E

COMPROMETIMENTO

“Eu sinto que a minha opinião

vale”

EXPECTATIVA

Autoiniciativa

Processo de Formulação

da Estratégia

Atitudes

Comportamento

Execução da Estratégia


É preciso Analisar o Contexto do mercado

Macro Ambiente

Setor de atividade

Organização

Liderança

Mudanças

Mudanças

Mudanças

Mudanças

Mudanças

Mudanças

Mudanças

Mudanças

Mudanças

É preciso adequar a Estratégia continuamente à nova realidade!


Cenário Tecnológico

Tecnologias emergentes na educação

Quais tecnologias prevalecerão?

Cenário Econômico

Como o Brasil de desenvolverá?

Quais setores serão privilegiados?

Que tipo de profissional?

Cenário Político

Políticas públicas

Programas de Governo

Regulamentações

Cenário Social

Comportamentos da sociedade

Como os jovens se comportarão?

Que tipo de cidadão?

Organizações

Similares Existentes

O que concorre com a educação?

Perfil dos professores:

Fundação e Rede pública

Perfil dos alunos desejados

Existem Organizações

que investirão em

educação formar?

Sustentabilidade:

Temas que estarão na pauta

Impacto na educação

Análise do Macro Ambiente e do Setor - Educação

Análise da Educação no Brasil

Os resultados

da rede publica

Rede de

Escolas


Conhecimento em Gestão x Conhecimento Técnico

Direção

A Organização focada na Estratégia

Comunicação da Estratégia & Treinamento

Balanced Scorecards

Desenvolvimento Pessoal

Incentivos & Recompensas

Conhecimento

Gestão

Técnico

Estratégia

(Futuro)

Projetos

Ações de Melhoria

Processos

Aulas

Nota 10

Hie

rarq

uia

Orientadores

Professores


O Comportamento Esperado de um Líder

Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio

Insistir na realidade (Análise baseada em dados)

Fixar Metas e Prioridades

Controlar constantemente: Metas e Planos e Ação

Avaliar e orientar os liderados (Professores)

Formar a próxima geração de líderes

Conhecer a si próprio

Autenticidade

Auto Conhecimento

Humildade


As Perspectivas do Balanced Scorecard

Cliente

Quem são nossos clientes?

Que valores queremos entregar

para nossos clientes?

Missão

Processos Internos Para satisfazer nossos

clientes, dentro do orçamento,

em quais processos temos

de ser excelentes?

Aprendizado

Como nós inovamos e geramos

competências para atender as

futuras demandas dos clientes?

Financeira Como agregar valor aos

clientes sendo fiscalmente

responsáveis e controlando

custos e performance?

Estratégia


Descrevendo a Estratégia

O Mapa Estratégico

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

do Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva do

Aprendizado

Clientes Atuais

Criar o Futuro Gerar

Flexibilidade

Estrutura Custos

Uso dos Ativos

Criar Valor para o Acionista

Crescimento Produtividade



Liderança de Produto

Melhor Produto

Melhor Custo Total

Solução Total

Qual é a Proposição de Valor

Gestão da

Inovação

Gestão

de Custos

Gestão de

Clientes

Gestão

da Marca

Tecnologias Competências Cultura


O Ciclo de Gestão do Scorecard

Objetivo

Medida 1

Medida 2

Meta 1

Meta 2

Iniciativa

Projeto 1

Projeto n

Ruptura Melhoria

Incremental

Medida 3 Meta 3

Por quê?

Análise Fenômeno Causa 1 Causa 2 Causa 3

Causa 4 Causa n

Análise do Processo

Causas 1 2 3 4 5 6

% 80/20

Plano de Ação Corretivo

Etapas Proc Resp Data Aval

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa n

Pa

Pb

Pc

Pf

R2

Rn

R3

R1 10/03

18/04

23/05

10/06

Melhoria Continua


Executando a Estratégia

OBJETIVO

MEDIDA 1

MEDIDA 2

MEDIDA n

METAS

METAS

METAS

PLANO DE AÇÃO 1

PLANO DE AÇÃO 2

PLANO DE AÇÃO n

PLANO DE AÇÃO m

Inicialmente é preciso transformar a Estratégia em um conjunto de

Objetivos relacionados entre si por causa e efeito

A Estratégia é implementada pelos Planos de Ação


Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores

Componentes do BSC

Objetivo Medidas Meta Indicador Iniciativas

Receita nominal

Market Share

Margem Bruta

700 mi

34%

42%

Implementar

CRM

Limpeza

dos dados Implementar

Metodologia de

“Clusterização”

Indicador: Representação do desempenho

Aumentar

a Receita


SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Quando a meta não é atingida pode-se torcer ou esperar que a situação melhore

É importante entender que tudo que se faz dentro de uma Organização faz parte de um Plano de Ação.

:: Quer ele esteja escrito ou não ::

2 – ANÁLISE DO FENÔMENO

3 – ANÁLISE DO PROCESSO

4 – ESTABELECER O PLANO DE AÇÃO

1 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Solução de Problemas


Evasão da Educação Básica

EFEITO

RESULTADO

Mudança

De Curso

Residência

Distante

Mudança de

Residência

Casamento Mudança

de Horário

CAUSAS

Transferência

De Escola

Gravidez Saúde

1-Problema: Reduzir índice de evasão de 5,4% para 3,0% em 06

MEIOS

FINS

2-Análise do fenômeno: Quais causas impactam o resultado?

Não

adaptação

região

Troca de

emprego

do pai

Termino

da safra

Transf.Func.

banco

Busca de

Melhores

Oportunidades

Não

adaptação

às normas

Jubilamento

Bolsa de

Estudo


CAUSAS

Fins

MEIOS

1 - PROBLEMA: Alunos abaixo de 5,0 na Avaliação Institucional em Português - 3º EM Último Resultado 40% - Meta 30%

2 - ANÁLISE DO FENÔMENO: Causas que levaram a um rendimento insatisfatório.

Falta de interesse, dos alunos, em relação a Avaliação Institucional 3º EM

Falta de experiência em relação ao tipo de questões da Avaliação Institucional

Estudo de Caso

Dificuldade de concentração e interpretação das consignas

Falta de utilização de estratégias diversificadas na aprendizagem

EFEITOS

Ausência de questões objetivas com freqüência nas avaliações aplicadas

Foram organizados poucos simulados durante o ano, com poucas questões de múltipla escolha, pois não era uma prática da escola.


3 - Análise do processo: Quais as causas sobre as quais vale a pena atuar?

20%

16% 15%

11%

3%

%

Causas

Falta de interesse dos alunos em relação à Avaliação Institucional 3º EM

Poucos Simulados

Dificuldade de concentração e interpretação das consignas

Falta de utilização de estratégias diversificadas na aprendizagem

Ausência de questões objetivas com freqüência nas avaliações aplicadas

7%

Outras Causas

Estudo de Caso


Objetivo Selecionado: Avaliação Responsável: Silva Silvado da Silva

Medida Correspondente: % de alunos abaixo da média obtida na Avaliação Institucional em Português 3º EM

Resultado Atual: 40%

Descrição: % de alunos abaixo da média obtida na Avaliação Institucional em Português 3º EM

Meta: 30%

Denominação do Plano de Ação: Custo Total Estimado: -

Ação Responsável Data de

Início

Data de

Término Recursos Status

Levantar as questões de maiores porcentuais de erros nas competências exigidas

Professor A 25/01/06 25/01/06 _

Trabalhar questões interdisciplinares Professor A 26/01/06 30/09/06 _

Trabalhar questões extensas e de maior complexidade

Professor A 26/01/06 30/09/06 _

Desenvolver a mentalidade dos alunos em relação à importância da Avaliação Institucional como um instrumento necessário para o ensino-aprendizagem

Professor A 26/01 30/09/06 Materiais de apoio - Textos específicos

(xerox)

Organizar simulados preparatórios para a Avaliação Institucional

Professor A 26/01 30/11/06 Reprodução de material para a

execução do Simulado (xerox)

Plano de Ação


Esforço x Resultado

Projetos – Planos de Ação Resultados

Realizamos 176 visitas e apresentamos

76 propostas de prestação de serviços Conquistamos 13 novos clientes rentáveis

Treinamos toda a equipe de enfermeiros

nas Melhores Práticas

Reduzimos em 11,8% o numero de não

conformidades na área de Enfermagem

Cumprimos o cronograma de treinamento

para prevenção de acidentes

Alcançamos a marca de zero acidentes

com afastamento no ultimo trimestre

Implementamos a Nova Unidade de Uti

no Hospital de Itapecerica da Serra.

Aumentamos em 126% o atendimento de

casos de emergência em relação ao mesmo

trimestre do ano passado

Resolvemos todos os problemas de

eletricidade trocando a caixa de força e

reformando os quadros de disjuntores

Reduzimos em 97 % as quedas de

energia em relação ao ano passado

Implementamos o novo sistema de ERP

Reduzimos o prazo de entrega dos

Relatórios de Resultados do 10º para o 5º dia do mês.


Interna

Excelência operacional

Criando o futuro

Valor do cliente

Aprendizado

Financeira

Rentabilidade

Crescimento

Produtividade

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard não é apenas um placar

Cliente

Satisfação do cliente

Fidelização

Valor para o cliente

• Clima interno

• Capacitação

• Inovação


Descrevendo a Estratégia

O Mapa Estratégico

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

do Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva do

Aprendizado

Clientes Atuais

Criar o Futuro Gerar

Flexibilidade

Estrutura Custos

Uso dos Ativos

Criar Valor para o Acionista

Crescimento Produtividade



Liderança de Produto

Melhor Produto

Melhor Custo Total

Solução Total

Qual é a Proposição de Valor

Gestão da

Inovação

Gestão

de Custos

Gestão de

Clientes

Gestão

da Marca

Tecnologias Competências Cultura


Aumentar o ROCE para 12%

Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade

Novas Fontes de Receita

Não-Gasolina

Aumentar rentabilidade dos Clientes – Marcas Premium

Ter o Menor Custo da Industria

Maximizar o Uso dos Ativos

Criar Produtos & Serviços

Não-Gasolina

“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”

Melhorar Meio-

Ambiente Segurança E Saúde

Entender Segmentos de

Clientes

Distribuidores Nota 10

Melhorar Performance Instalações

Melhorar Gestão de Estoque

Itens exatos Na hora

Menor Custo Da Industria

Força de Trabalho Motivada

• Alinhamento • Crescimento Pessoal

Clima Interno

• Excelência Funcional • Aptidões para Lideranças • Visão Sistêmica

Competências

• Melhoria de Processos

Tecnologia

• ROCE • Margem Liquida(vs. industia)

Receita & Margem Não-Gasolina Volume vs. Industria Relação Premium Custo Direto/litro vs Industria Despesas (Caixa)

Atendimento Rápido

Limpeza Segurança Prod. de Qualidade Marcas Confiáveis

Frentistas Prestativos

M.C. Novos Produtos

Taxa de Aceitação Novos Produtos

Nº Acidentes Meio Ambiente

Nº Acid. Pessoas

Meta de Share por Segmento

Classificação Qualidade Distribuidor

Rendimento Gap Paradas não

Programadas

Nivel de Estoque Giro de Estoque

Pedidos Perfeitos Custo por Atividade

vs. Concorrentes

BSC Pessoal Pesquisa Clima Organizacional Taxa de Cobertura Aptidões Estratégicas Índices e medidas por etapa

Mobil - Mapa Estratégico: de Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

do Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva do

Aprendizado

Ajudar a Desenvolver o Negócio

Mais Produtos de Consumo

Reconhecer Fidelidade

Comprador Fantasma Share nos

Segmentos Alvos

Aumento de Lucro do Revendedoror

Satisfação do Reverndedor

Diferenciadores

“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “

Básico

Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus


Visar e Prospectar

Manutendores Fiéis

Mapa Estratégico da Boston Lyric Opera

Perspectiva

Interna

Perspectiva

do Cliente

Perspectiva

Financeira

Perspectiva do

Aprendizado e

Inovação

Apresentar produções inovadoras e diversificadas de alta qualidade Desenvolver uma audiência engajada e educada em opera Desenvolver a próxima geração de talentos

A MISSÃO

Foco no Recrutamento

Assinantes

Construir Reputação Artística de Alto Nível

Manter Programa de Residência Para Artista

Apresentar Repertório

Diversificado

Promover Colaborações

Construir Suporte da

Comunidade

Foco na Educação da Comunidade Gde. Boston

Manutendores/Assinantes Opera Nacional

e Internacional Comunidade

Agilizar Processo

Bilhetagem

Aumentar Contato

One-to-One

Melhorar Sistema de

Suporte ao Conselho

Serviço e Produtos

na Internet

Contratar os Melhores

Talentos

DesenvolverProcesso de

Inovação

Foco no Recruta/º de

Conselheiros

Amplo Programa Relações Publicas

DesenvolverNovos

Programas

Melhorar Relação com os Clientes Excelência Operacional Conhecimento da Marca

Alavancar Conselheirospor meio de Treinamento

Prover Pessoal Treinado

Competências Básicas

Desenvolver Plano de

Comunicação Estratégica

Dessiminar Cultura de Avaliação

Desenvolver Programa de Residência

Para Gestores

Investir em

Tecnologias Estratégicas

Aprimorar Plano de RH

Competências Estratégicas Alinhamento Estratégico Construir a Base para o Crescimento

Aumentar a Receita

Automatizar Processos

Financeiros

Construir Suporte

Pluri-Anual

Criar uma Estratégia de Investimento

de Longo Prazo

Desenvolver Previsões Reslísticas

InstitucionalizarOrçamento Pluri-Anual

Assegurando o Crescimento Responsabilidade Fiscal

Fonte: Balanced Scorecard Report-Nov/Dez-2001-HBS Publising


Redução dos

Crimes

Mapa Estratégico da cidade de Charlotte

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

do Cliente

Perspectiva dos

Processos (Rotina)

Perspectiva do

Aprendizado e

Inovação

Fonte: Kaplan e Norton – Organização Focada para a Estratégia-2001- Campus

Aumentar a Sensação de Segurança

Fortalecer as Comunidades

Melhorar o Serviço de

Distribuição

Manter Aliquotas de

Impostos Atraentes

Promover Oportunidades

Economicas

Seguro Social/ Parceria nos

Serviços

Promover Resolução de

Problemas com a Participação da

Comunidade

Aumentar Contatos Positivos

Aumentar Capacidade de Infra Estrutura

Fluxo de Interações com

o Cliente

Melhorar a Produtividade

Melhorar a Gestão da

Informação

Diminuir Lacunas de Habilidade

Manter Clima Positivo entre

os Funcionários

Maximixar Beneficio/Custo

Aumentar a Base Tributária

Manter Rating AAA

Transportes Segurança da Comunidade

Cidade Dentro da Cidade

Reestruturação do Governo

Desenvolvi/º Economico

TEMAS

ESTRATÉGICOS

Fornecer Transportes

Seguros


Toda a Cadeia de Liderança da Organização precisa ter um entendimento comum do: Macroambiente Externo Qual é e como é entregue a Proposição de Valor Do encaixe entre estas partes

Entendimento

Alinhamento

Toda a Cadeia de Liderança da Organização precisa estar consciente de: Relações de Causa e Efeito entre os Objetivos Impacto das suas Iniciativas nas demais áreas Que a não execução de uma Iniciativa pode comprometer a Execução da Estratégia

Toda a Cadeia de Liderança da Organização precisa estar consciente de que: O Plano e as metas precisam ser realistas e que isso só acontece se os pressupostos que suportam o Plano forem exaustivamente debatidos

Realismo

1

2

3

O Sucesso do Plano Estratégico


Posicionamento Atual

Organização Atual

A Implementação da Estratégia é feita por meio de Projetos

Se os projetos não são executados a Estratégia não se realiza!

Posicionamento Deliberado

Organização Futura

Projeto 1

n n Projeto 2

Projeto 3

Projeto n

A Implementação da Estratégia


Cabe ao Líder questionar cada responsável:

os pressupostos de como a Iniciativa ou Projeto levará ao cumprimento da Meta

É preciso que o responsável por uma Iniciativa ou Projeto seja capaz de explicitar porque ele acredita que esta Ação

específica o levará a alcançar a Meta desejada

Se o responsável pela Meta não for capaz de explicitar como as Ações levarão ao cumprimento da Meta, esta não será atingida!

Cognição

As Iniciativas e Projetos


O Funcionamento do Balanced Scorecard

1- As Reuniões Operacionais Preparação para a Reunião de Avaliação dos Resultados

Semestral/Anual

3- A Reunião de Avaliação da Estratégia

Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)

Semanal/Quinzenal

Bimestral

2- A Reunião de Avaliação dos Resultados

Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo)


Criar um Clima que dê Suporte as Mudanças Estratégicas

Crie Consciência

Estratégica 1

2

3

Alinhe Objetivos

Pessoais

Alinhe

Incentivos

Assegure que cada indivíduo tenha

compreensão da Estratégia

Assegure que cada indivíduo saiba onde

se encaixa no plano geral de jogo

Reforce o comportamento desejado e

aumente o grau de consciência

Não se pode executar o que não se entende


Estratégia Deliberada x Emergente

Estratégia

Deliberada Estratégia

Executada

Estratégia

Implementada Estratégia

Não Realizada

Fonte: Strategy Safari – Mintzberg – Free Press


Estratégia Corporativa GEOGRAFIA

LOCAL GLOBAL

P-E-S-T-A AFETA A TODOS

o c

c c

c

GRUPO

c

c c

c

COMPETIÇÃO

5 FORÇAS c

c

ANÁLISE DA INDUSTRIA ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPs

POTENCIAL DE LUCRO = INTENSIDADE FORÇAS

SEGMENTO n

c c c

SEGMENTO B

SEGMENTO A

c c c

c c c

c

c c

INDUSTRIA B

c

c

c

c C

C

C

C C

SUBSTITUTOS

c

c c

c c

ENTRANTES FORNECEDORES

c

IM PLEMENTAR


ESTRATÉGIA=POSIÇÃO

NECESSIDADES E DESEJOS

FORMULAR

POSIÇÃO CONJUNTO DE

VALORES

OFERTADOS

PRODUTOS

E SERVIÇOS

COMPRADORES

S

S

S

S

S

S INDUSTRIA K

INDUSTRIA C

INDUSTRIA A

C

C C

C C

C C

C C

C

C

INDUSTRIA X

o


Matriz de Ansoff

Diversificação

Penetração

de Mercado

Desenvolvimento

de Mercado

Desenvolvimento

de Produto

Existentes Novos

Existentes

Novos

Mercado

Produto

Geografia: a dimensão oculta


Os Vetores da Estratégia Corporativa

Diversificação

Integração Vertical

Integração Horizontal

Conglomerado

Fusão & Aquisição


Matriz de Atratividade

Atratividade

Do

Negócio

Poder de Competitividade

ALTA MÉDIA BAIXA

B

A

I

X

A

A

L

T

A

M

É

D

I

A


Estratégia do Negócio

o c c GRUPO

c

c c

c COMPETIÇÃO

c

c

ANÁLISE DA INDUSTRIA ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPONENTES

ENTRANTES

FORNECEDORES


ESTRATÉGIA

COMPRADORES

(SEGMENTOS)

INDUSTRIA X

SUBSTITUTOS

IDENTIFICAR AS FORÇAS COMPETITIVAS = DIFERENTE PARA CADA INDUSTRIA

MOLDA

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

F(Industria)

PONTENCIAIS

FRAQUEZAS

F(Concorrentes)

c

ROI >MERCADO=ATRAÇÃO

EXPANSÃO

NOVO ENTRANTE

SUBSTITUTO

ROI<MERCADO=MORTE

CUIDADO

IMPACTOS DE CURTO PRAZO

IMPEDEM IDENTIFICAR AS

FORÇAS QUE MOLDAM A

INDUSTRIA À LONGO PRAZO


o c

c

GRUPO

c

c c

c

RIVALIDADE

c c c

INDUSTRIA A

R c c c

Forças Competitivas da Indústria

AMEAÇA DE NOVOS

CONCORRENTES

ENTRANTES

POTENCIAIS

COMPRADORES

PODER DE NEGOCIAÇÃO

DOS COMPRADORES

PRODUTOS

SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE PRODUTOS

SUBSTITUTOS

FORNECEDORES

PODER DE NEGOCIAÇÃO

DOS FORNECEDORES


o c

c

GRUPO

c

c c

c

RIVALIDADE

c c c

INDUSTRIA A

R c c c

ENTRANTES

POTENCIAIS

COMPRADORES

PRODUTOS

SUBSTITUTOS

FORNECEDORES

AMBIENTE

POLITÍCO

MEIO AMBIENTE AMBIENTE

ECONÔMICO

AMBIENTE

SOCIOLÓGICO

AMBIENTE

TECNOLÓGICO

Análise PESTA


Ciclo de Vida da Indústria

NASCIMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

CAIXA - - - - - +++ ++

COMPETIDORES

COMPETIDORES

RIVALIDADE

SUCESSO?


Barreiras de Entrada e Saída

o c c

c

c GRUPO

c c c

c RIVALIDADE c

c s

c c ENTRANTES

c

INDUSTRIA A

c

c c

s

ECONOMIA DE ESCALA

MAIOR P = MENOR C

DIFERENCIAÇÃO

DE PRODUTO

CUSTO PARA MUDAR

DE FORNECEDOR

ACESSO AOS CANAIS

DE DISTRIBUIÇÃO CUSTO DE ENTRADA

VANTAGENS CUSTOS

(NÃO ESCALA)

REGULAMENTAÇÃO

BARREIRAS DE SAÍDA EQUIPA/º PROPRIETÁRIO

ALTO CUSTO DE SAÍDA

SINERGIA COM SBUs

FATOR LEGAL OU SOCIAL

FATORES EMOCIONAIS

ENTRADA DEPENDE DA

REAÇÃO ESPERADA HISTÓRICO DO SETOR

PODER DAS EMPRESAS

BAIXO CRESCIMENTO

EMPRESAS EM CRISE

ATENÇÃO ESPECIAL: PATENTES VENCENDO

NOVAS TECNOLOGIAS

AÇÕES EM GRUPO

MANUTENÇÃO DE ALTAS MARGENS = ATRAIR NOVOS CONCORRENTES

ECONOMIA DE ESCALA X CURVA DE APRENDIZADO

c

s

SUBSTITUTOS:

DEPRIME OS PREÇOS


o c

c

GRUPO

c

c c

c

RIVALIDADE

c c

c

INDUSTRIA A

R c c c

A pressão dos Fornecedores e Compradores

GOVERNO E M.O.

FORNECEDORES

ESPECIAIS

FORNECEDORES

QUER AUMENTAR PREÇO

E DIMINUIR A QUALIDAE

AMEAÇA INTEGRAÇÃO

VERTICAL

A INDUSTRIA É UM

CONSUMIDOR PEQUENO

PRODUTO ESSENCIAL

PARA A INDUSTRIA

O PRODUTO É

DIFERENCIADO

INEXISTÊNCIA

DE SUBSTITUTO

O PREÇO AUMENTA QUANDO:

COMPRA CONCENTRADA

EM UM FORNECEDOR

COMPRADORES

QUER DIMINUIR OS PREÇO

E AUMENTAR A QUALIDAE

O PREÇO CAI QUANDO:

VENDA CONCENTRADA

EM UM CLIENTE

ALTA PARTICIPAÇÃO

NO CUSTO DO CLIENTE

PRODUTO POUCO

DIFERENCIADO

BAIXO CUSTO

DE MUDANÇA

AMEAÇA INTEGRAÇÃO

VERTICAL

BAIXA IMPORTÂNCIA NA

QUALIDADE PRODUTO

VALOR


A Estratégia do Negócio

ANÁLISE DA INDUSTRIA

ANÁLISE EXTERNA

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

LIDERANÇA DE PRODUTOS

EXCELÊNCIA OPERACIONAL

INTIMIDADE COM O CLIENTE

BARREIRAS À ENTRADA

PODER DOS FORNECEDORES

PODER DOS CLIENTES

RISCO DOS SUBSTITUTOS

COMPETIÇÃO INTERNA

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

ANÁLISE INTERNA

ESCOLHA DA ESTRATÉGIA

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

SÍNTESE

ANÁLISE


As 3 Estratégias Genéricas - Porter

Reinvesti/º Tec

Poucos Produtos

Desinvestimento

Tec. Superada

Atenção Novas

Tecnologias

Baixo Investi/º: R&D

Propaganda - Marca

É preciso escolher uma das 3 Estratégias

Design

Imagem de Marca

Tecnologia

Produto

Distribuição

Serviços

Não pode ignorar Custos

Segmento Escolhido:

Alta Diferenciação

ou

Baixo Custo

Market Share Limitado

Liderança em Custo Diferenciação Foco

A Estratégia escolhida condiciona:

Estrutura Organizacional

Clima Organizacional

Cultura


As 3 Estratégias Genéricas - Porter

É preciso entender o que está por detrás da Estratégia

Liderança em Custo Diferenciação Foco

Margem

C

Custo

C

PREÇO A

Custo

D

Custo

F

Margem

D

Margem

C PREÇO D

PREÇO F

Em algumas industrias é muito difícil gerar diferenciação

¨Luta por Custo” Commodities


Porque a Execução da Estratégia é tão Importante para os Acionistas?

“Na maioria dos casos de fracassos – nós estimamos 70% – o

problema de fato não foi (uma má estratégia)…. Foi devido a má

implementação.”

“Why CEO´s Fail” Fortune Magazine

“A Estratégia nunca foi tão importante quanto agora”

Business Week

“Menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia são

implementadas eficazmente”

Fortune Magazine


Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para a Implementação da Estratégia

Sómente 5% dos

funcionários entendem a

estratégia

60% das organizações não

amarram o orçamento à

estratégia

Sómente 25% dos gerentes

tem incentivos ligados à

estratégia

85% dos executivos gastam

menos do que uma hora por

mês discutindo a estratégia

9 de 10

empresas falham

ao implementar a

estratégia

A Barreira das Pessoas

A Barreira da Visão

Barreira da Administração

A Barreira dos Recursos


O que geralmente acontece nessas empresas:

O Planejamento Estratégico se resume em um mero

exercício financeiro.

Pouca ou nenhuma alocação de tempo em profundos

debates sobre onde a organização quer estar daqui

a dez anos.

Estratégia não é uma questão de poucas horas de discussão

e que se resolve de uma hora para outra. É um processo que exige:

análise, pesquisa, reflexão, insight e muita perseverança.

Muitas organizações têm encontrado muita

dificuldade para formular uma boa Estratégia

O Papel da Equipe Executiva


CONSELHO

CEO COMITE EXECUTIVO

SUPERVISORES E OPERADORES

Sistema de Gestão da Estratégia

GERÊNCIA

Formulação da Estratégia

Criação do Mapa Estratégico

Fixa as Metas da Organização

Implementação da Estratégia (BSC)

Sistema de Compensação

Desenvolve os Processos

Gestão da Qualidade

Melhoria dos Processos

Cria Clima para a Ação

Corrige Não Conformidades

Monitora os Processos

Executa os Processos

Executa Planos de Ação

Garante Conformidades

EFICÁCIA

EFICIÊNCIA PRESENTE

Curso de Estratégia Corporativa 2011 - Parte I

Education

modelagem

proposio de

business model

alexander

plano de ao

desejossubstitutos

formulao da

entrantes