El Control De Gestión Claudia Valdés Muñoz BBSC www.bbsc.cl
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El proceso de Marketing
Análisis del sistema comercial
Diseño de estrategias de
marketing
Dirección del proceso demarketing
Implantación estrategias
de marketing
ControlTáctico u operativo
ControlEstratégico
o de gestión
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Qué es más importante?
La estrategia La implantación de la estrategia
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Barreras en la implementaciónestratégica
Barrera de la Visión
Solo 5% del personalcomprende la estrategia
Barrera de la GenteSolo 25% de los ejecutivos
tienen incentivos vinculados a la estrategia
Barrera de la Gestión85% de los ejecutivos pasanmenos de una hora al mesdiscutiendo la estrategia
Barrera de las Recursos60% de las empresas no
vinculan sus presupuestos a la estrategia
9 de cada 10fallan al ejecutar
La estrategia
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Plan
PDCA
DoCheck
Act
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Traduciendo la Misión en resultados concretos
Misión: Por Qué Existimos?
Visión: Qué Queremos Ser?
Balanced Scorecard: Traduciendo La Estrategia En OperaciónEstrategia: Cuál Es Nuestro Plan De Juego?
Planes de Acción: Qué Debemos Hacer?Objetivos Personales: Qué Debo Hacer Yo?
Valores: En Qué Creemos?
PROCESOS OPERACIONALES
Resultados Estratégicos
Accionistas satisfechos Clientes fieles Procesos efectivos Personas motivadas y enfocadas
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Balanced ScorecardRobert Kaplan – David Norton
Esta metodología surgen como respuesta a la necesidad de lograr que la implantación de la estrategia (táctica) esté alineada con la estrategia definida
Ayuda a Mejorar el proceso de planeamiento Ayuda a generar consensos entre los equipos Establecer sistema de medición para medir
desvíos Comunicar a la organización cuáles son las cosas
importantes a lograr Mejorar el control estratégico
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Balanced Scorecard
Los indicadores financieros (margen sobre ventas, rotación activos, ROI, ROE) son de alcance limitado para medir el desempeño de la organización en forma integral
Estos no valoran los activos intangibles, los productos de calidad, los empleados motivados, los procesos internos predecibles y los clientes leales
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Cuadro de Mando Integral
Sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales (excelentes para medir el desempeño histórico)
Se agregan indicadores para guiar la actuación futura
Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
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Pasado y futuro
El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y estrategia de una organización en indicadores tangibles
Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de resultados (reflejo de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura
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Dirección y acciones
Los altos ejecutivos deben comprender los conductores del éxito financiero a largo plazo
El personal deben comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones
Los indicadores elegidos se derivan de un proceso vertical y descendente impulsado por el objetivo y estrategia de la organización
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Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera
Perspectiva de ClientesPerspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos InternosPerspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Desd
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nd
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En
cad
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am
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ort
es
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Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva Procesos
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Creación de valor
CrecimientoProductividad
Adquisiciónde clientes
Fidelizaciónde clientes
Precio Calidad Disponibilidad Servicio Imagen
Gestiónde
operaciones
Gestiónde
clientesInnovación
SeguridadY
Protecciónambiental
Capitalhumano
Capital deinformación
Capitalorganización
El mapa estratégico proporciona un modelo quepermite describir las estrategias del negocio y sucontribución a la creación de valor a través decuatro perspectivas: Financiera Clientes Procesos Aprendizaje y Crecimiento
El mapa estratégico permite comprender: Cómo balancear los objetivos financieros de corto y largo plazo Cuál es la Propuesta de Valor requerida para adquirir y retener a los clientes Cómo los procesos internos deben alinearse para soportar la Propuesta de Valor y la mejora de la productividad Cuáles son los activos intangibles claves y cómo contribuyen estos al logro de la estrategia
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INDICE DE CONTROL UNIDAD RESPONSABLECosto Fijo Operacional (sin amortización)
$/t Mastrobisi
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Met BMK
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Perspectiva Financiera Cómo deberíamos aparecer ante nuestros
accionistas para tener éxito financiero? Los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias económicas de las acciones ya realizadas
Proporcionan la máxima definición del éxito de una organización
Ejemplos de indicadores: facturación, retorno sobre inversión (ROI), generación de caja (EBITDA)
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Perspectiva de Clientes
Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
El éxito con los clientes elegidos como blancos de mercado es la base para un mejor desempeño financiero
También requiere elegir la propuesta de valor para el cliente como elemento central de la estrategia
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Perspectiva del Cliente
Una vez que la empresa comprende cuál es su blanco de mercado puede identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer
La propuesta de valor debe comunicar lo que la empresa espera hacer mejor o diferente que la competencia
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Valor RelacionesImagenAtributos del producto
Funcionalidad Calidad Precio Tiempo
= + +
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Indices de control genéricos utilizados
Participación de mercado
Adquisición declientes
Rentabilidadde clientes
Lealtad declientes
Satisfacción declientes
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Otro grupo de indicadores responde a la pregunta: ¿qué es lo que la empresa debe entregar a sus clientes para cumplir las metas de los indicadores genéricos?
Las propuestas de valor requieren la presencia de ciertos atributos en los productos de la empresa
Estos atributos varían pero pueden agruparse en tres categorías: Atributos de productos La relación con los clientes Imagen y prestigio
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Atributos de los productos La presencia de ciertos atributos hacen a la
funcionalidad del producto La funcionalidad hace a la solución del
problema del cliente Ejemplo:
Problema: Un minorista quiere aumentar la rentabilidad de su negocio y a su vez tiene restricción de fondos
Solución: servicio de abastecimiento rápido que disminuya la inversión en stock y aumente su rotación
Atributo presente: tiempo de entrega en 24 horas y cumplimiento del 98% de lo pedido
Índices: plazo de entrega y cumplimiento de pedido
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Relación
Una empresa procura mantener fuertes relaciones con un grupo especial de clientes
Para ello define para cada uno de ellos un asesor personal
Indicadores establecidos Satisfacción atención Rapidez atención
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Ejemplos de indicadores utilizados
Porcentaje de clientes altamente satisfechos Porcentaje de operaciones por recomendación
de clientes Profundidad de la relación En resumen, se deben escoger indicadores que
sean representativos de la propuesta de valor que se ha elegido ofrecer al blanco de mercado
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Perspectiva deProcesos Internos
En qué procesos deberíamos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?
Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes
El mejor desempeño de los procesos internos indica la tendencia de los resultados financieros y del cliente
Ejemplos de indicadores: stock out, tiempo de respuesta a reclamos de clientes, tiempo de carga de camión, tiempo de puesta a punto de máquina, cantidad de clientes nuevos
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Perspectiva de Procesos Internos
Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Innovación Seguridad y Protección Ambiental
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Gestión de Clientes
Los procesos de gestión de clientes amplían y profundizan las relaciones con el blanco de mercado
Se agrupan en cuatro grupos: Seleccionar el blanco de mercado Adquirir los clientes objetivo Retener los clientes Aumentar los negocios con los clientes
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Seleccionar el blanco de mercado
Implica la identificación del blanco de mercado para el cual se desea desarrollar la propuesta de valor
Implica el uso de variables de segmentación
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Seleccionar el blanco de mercadoObjetivos de selección de
clientesIndicadores
Comprender segmentos Contribución a las ganancias por segmento
Participación de mercado en segmentos objetivos
Filtrar clientes no rentables Porcentaje de clientes no rentables
Buscar clientes de alto valor Número de cuentas estratégicas
Gestionar la marca Encuesta sobre conocimiento de marca y preferencias
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Adquirir los clientes objetivo
Generar contactos de ventas Comunicación con potenciales
clientes Elección de productos de contacto
inicial Fijación de precios de venta Cierre de venta
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Adquirir los clientes objetivo
Objetivos de adquisición de clientes Indicadores
Comunicar la propuesta de valor Conocimiento de marca (encuesta)
Personalizar el marketing masivo Tasa de respuesta del cliente a las campañas
Adquirir nuevos clientes Nro de clientes que usan las promociones para probar el producto
% de contactos convertidos
Costo por cliente nuevo
Valor vitalicio de los clientes
Desarrollar relaciones con distribuidores
Encuesta satisfacción distribuidores
BSC del distribuidor
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Retener los clientes
Es el resultado de dar un buen servicio y reaccionar ante las solicitudes de los clientes
Las diferentes áreas de la empresa deben estar bien preparadas para mantener la lealtad de los clientes y evitar pérdidas de clientes
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Retención de clientesObjetivos de retención de clientes Indicadores
Dar un servicio de máxima calidad
Número de clientes premium
Calificación de calidad de clientes premium
Tiempo requerido por los clientes para solucionar quejas
% de consultas no satisfecha por 1er contacto
Proporcionar excelencia en el servicio
Niveles de servicio por canal
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Aumentar los negocios con los clientes
Implica gestionar la relación de forma eficaz
Hacer venta cruzada de productos Convertirse en un asesor y proveedor
de confianza
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Aumentar los negocios con los clientes
Objetivos de aumento de clientes Indicadores
Clientes con ventas cruzadas Número de productos por cliente
Ingresos generados en mercados o productos más allá del producto de entrada
Venta de soluciones Nro de acuerdos de servicio desarrollados en conjunto
Ingresos/margen servicios posventa
Nro de servicios de valor agregado a disposición de los clientes
Asociación con clientes Nro de contratos de proveedor único
Nro de horas pasadas con los clientes
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Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?
Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable
Estos comprenden Capital humano: habilidades, competencia y conocimientos Capital de información: bases de datos, sistemas de información, infraestructura
tecnológica Capital organizacional: cultura, liderazgo, trabajo en equipo, gestión del
conocimiento, alineación de los empleados
La mejora en el aprendizaje y crecimiento indican la tendencia del desempeño relacionado con el proceso interno, los clientes y los resultados financieros
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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
El Control de Gestión
Gracias por su atención
Claudia Valdés Muñoz
BBSC
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