1
Coninutul prelegerilor la disciplina Management strategicTema 1.
Conceptul de strategie n economia de pia (2 ore)
1.1 Esena strategiei economice
1.2 Componentele strategiei economice
1.3 Importana strategiei n economia de pia
Tema 2. Management strategic modul contemporan de gestionare a
afacerilor (2 ore)
2.1 Concepia managementului strategic
2.2 Procesul de management strategic
2.3 Etapele managementului strategic
Tema 3. Clasificarea strategiilor economice (8 ore)
3.1 Sistematizarea clasificrii strategiilor dup diferite
criterii
3.2 Clasificarea strategiilor dup sfera de cuprindere
3.3 Clasificarea strategiilor dup dinamica obiectivelor
3.4 Clasificarea strategiilor dup natura obiectivelor privind
sfera produselor, pieelor i tehnologiilor3.5 Clasificarea
strategiilor dup modul de obinere a avantajului competitiv3.6
Selectarea strategiei recomandate n funcie de situaia firmei i cea
a pieei
Tema 4. Procesul de elaborare a strategiei economice (4 ore)
4.1 Etapele de elaborare a strategiei economice
4.2 Argumentarea necesitii cercetrilor de marketing ca premis
pentru elaborarea strategiilor4.3 Procesul de elaborare a
strategiei la nivelul macroeconomic i microeconomic
4.4 Procesul de implementare a strategiei
Tema 5. Esena analizei sectoriale ca baz pentru elaborarea
strategiei (4 ore)
5.1 Conceptul de analiz sectorial
5.2 Etapele efecturii analizei sectoriale
5.3 Relevarea importanei analizelor sectoriale n condiiile
economiei de pia
Tema 6. Caracteristica metodelor i matricelor de analiz
strategic (4 ore)
6.1 Esena i caracteristica metodelor i tehnicilor de analiz
strategic
6.2 Esena i caracteristica principalilor modele de analiz
strategic
6.3 Importana aplicrii metodelor i matricelor de analiz
strategic n practica firmelor
Tema 7. Caracteristica strategiilor existente n Republica
Moldova (6 ore)
7.1 Caracteristica Strategiei Naionale de Dezvoltare pentru anii
2008-2010
7.2 Caracteristica Strategiei energetice pn n anul 2020
7.3 Caracteristica Strategiei de dezvoltare a industriei pn n
anul 2015
7.4 Caracteristica Strategiei de atragere a investiiilor i
promovare a exporturilor pentru anii 2006-2015
7.5 Caracteristica altor strategii i programe de dezvoltare
economic din RM.
Coninutul leciilor practice
Tema 1. Elaborarea planului strategic de activitate a
ntreprinderii (n baza activitii ntreprinderilor energetice din RM)
(2 ore).
Tema 2. Concepia de strategie i management strategic n economia
de pia. Rezolvarea testelor. Referate Dezvoltarea istoric a
managementului strategic i Cei mai reputai specialiti n
managementul strategic contemporan (2 ore).
Tema 3. Clasificarea strategiilor economice. Studii de caz (2
ore).
Tema 4. Elaborarea analizei sectoriale pentru sectorul energetic
al RM. Studiu de caz (2 ore).
Tema 5. Aplicarea metodelor i matricilor de analiz strategic n
practica ntreprinderilor energetice. Studii de caz (4 ore).
Tema 6. Procesul de elaborare i caracteristica strategiilor de
dezvoltare economic existente n RM (2 ore).
Tema 7. Generalizarea materialului. Atestare.
Literatura recomandat
1. Bcanu B. Management strategic. Bucureti: Teora, 1997.2.
Brbulescu C. Sistemele strategice ale ntreprinderii. Bucureti:
Editura Economic, 1999.3. Ciobanu I. Management strategic. Iai:
Polirom, 1998.
4. Nicolescu O. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Editura
Economic, 1998.
5. Niculescu M. Diagnostic global strategic. Bucureti: Editura
Economic, 1997.
6. .. . : , 2000.
7. .., .. . : , 1998.
8. Internet.Tema 1. Conceptul de strategie n economia de pia (2
ore)1.1 Esena strategiei economice
1.2 Componentele strategiei economice1.3 Importana strategiei n
economia de pia1.
Stabilirea i aplicarea strategiei firmei este responsabilitatea
primordial a top-managementului, calitatea strategiei adoptate i
urmate reflectnd fidel capacitatea managerial de a prefigura cu
profesionalism, realism i ndrzneal baza pe care se va nscrie n
continuare evoluia firmei.
n prezent termenul strategie se utilizeaz cu semnificaii
diferite, n funcie de domeniul de studiu. Spre exemplu:
n domeniul militar: strategia este o parte component a artei
militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i
ducerii rzboiului, precum i operaiilor militare;
n domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei
jocurilor, este un plan complet, care specific ce opiuni va avea
juctorul n orice situaie posibil;
Dicionarul de neologisme definete strategia ca fiind arta de a
folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii
succesului ntr-o lupt.
Tematica referitoare la strategia organizaiei a preocupat o
serie de personaliti ale managementului, dar printre cei mai
reprezentativi n domeniu sunt: Harry Igor Ansoff, Alfred D.
Chandler, Kenichi Ohmae i Michael E.Porter.Prima abordare temeinic
i de sine stttoare n ceea ce privete strategia de management
aparine lui Alfred Chandler, care a reflectat-o n lucrarea Strategy
and Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca
determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei
ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor.
Cea mai complex abordare a conceptului de strategie este
realizat de Henry Mintzberg, care, n lucrarea sa Strategy
Formation: School of Thought aprut n 1990, o definete prin cinci
caracteristici eseniale:
o percepie prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune,
pentru a soluiona o situaie;
o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure
depirea unui contracurent sau oponent;
un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a
locului pe care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe
pia;
o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o
anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd
piaa, tehnologia etc.
O definiie succint, dar cuprinztoare, prezint economistul romn
Ovidiu Nicolescu, care prin strategie desemneaz ansamblul
obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Din cele expuse anterior observm c fiecare autor a definit
conceptul de strategie n maniera potrivit viziunii sale. Dei
formulrile sunt diferite, cteva elemente se regsesc n marea
majoritate a definiiilor, i anume:
Existena unor obiective ale organizaiei ce marcheaz sensul
existenei acesteia;
Termenul lung asociat obiectivelor;
Un proces de alocare a resurselor pentru realizarea
obiectivelor.
Astfel, strategia organizaiei trebuie neleas de orice manager la
etapa actual ca ansamblul obiectivelor fundamentale pe termen mediu
i lung formulate de conducerea organizaiei, care pot fi realizate
prin opiuni de natur antreprenorial, competitiv i funcional, innd
cont de resursele disponibile i condiiile mediului contemporan
concurenial foarte puternic i dinamic.
Din analiza diferitor definiii ale conceptului de strategie
putem conchide c aceasta:
Asigur modul optim de punere n aplicare a obiectivelor
stabilite;
Definete aciunile, care trebuie realizate pentru punerea n
practic a acestora;
Descrie modul cum trebuie alocate resursele pe diferite uniti
operaionale, subdiviziuni i departamente funcionale;
Rspunde la ntrebarea cum poate ntreprinderea corespunde
schimbrilor din mediul nconjurtor;
Precizeaz modalitile cum s devii mai competitiv n ramur.
Trsturile definitorii ale unei strategii sunt:
Strategia are n vedere realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub forma de misiune i obiective;
Strategia vizeaz perioadele viitoare din viaa firmei, cel mai
adesea 3-5 ani;
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul
su;
Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i
mediului, n care i desfoar activitatea;
Prin strategie se are n vedere formarea unui comportament
competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura
firmei i evoluia acesteia.
2.Pentru a explica procesul de fundamentare a strategiei
economice n continuare sunt prezentate componentele acesteia i
anume:
1. Misiunea organizaiei, care reprezint punctul de vedere al
managementului despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s
devin pe termen lung.
Fixarea misiunii firmei implic luarea n consideraie a 4 condiii
definitorii:
S indice domeniul sau piaa deservit;
S fie realist;
Sa aib caracter motivaional;
S fie specific firmei.
2. Obiectivele strategice reprezentate de nivelurile de
performan, pe care organizaia urmrete s le ating pe termen
lung.
Obiectivele trebuie:
S aib o finalitate bine determinat din punct de vedere al
misiunii firmei;
S fie msurabile;
S fie realizabile;
S ncurajeze indivizii de a participa la atingerea unor scopuri
comune;
S acopere toate sferele de activitate ale firmei.
3. Opiunile strategice reprezentate de modalitile prin care
managementul consider c pot fi realizate obiectivele
strategice;
4. Resursele, care se refer la potenialul de care dispune sau la
care poate avea acces organizaia concretizat n capital, for de
munc, mijloace materiale;
5. Termenele prevzute n cadrul strategiei organizaiei se refer
la data declanrii strategiei, datele intermediare prevzute pentru
realizarea diferitelor subobiective i data final a ncheierii
aplicrii strategiei.Elaborarea planului strategic n baza
componentelor strategiei!
3.Indiferent de forma juridic sub care se poate prezenta o
ntreprindere i de gradul de mrime al acesteia, pe prim plan trebuie
s se situeze conducerea performant bazat pe folosirea unor
strategii economice adecvate, care s permit realizarea obiectivelor
propuse n condiiile unei puternice competiii att pe piaa intern, ct
i pe cea extern.
Numai practicnd o conducere bazat pe utilizarea strategiilor
economice bine definite i bine argumentate, managerii din
ntreprinderile republicii vor putea asigura o conducere bazat pe
realizarea unei nalte performane, evitnd comportamente i folosirea
de metode i tehnici depite, care, ca regul, condiioneaz performane
slabe sau chiar conduc la falimentul ntreprinderilor.
Reieind din importana pe care o prezint strategia economic,
rolul ei poate fi definit n felul urmtor:
1. Strategia traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o
perioad relativ ndelungat;
2. Strategia determin o reducere substanial a riscurilor ce
nsoesc inerent orice activitate economic;
3. Strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea,
adoptarea i aplicarea mulimii de decizii tactice i curente;
4. Strategia determin construirea i dezvoltarea avantajului
competitiv al firmei;
5. Strategia faciliteaz i amplific eficacitatea integrrii firmei
n complexul i dinamicul mediului contemporan n care este
plasat.
Practica managerial a firmelor din rile dezvoltate demonstreaz c
firmele, care i bazeaz activitatea pe strategii, obin rezultate
economice net superioare fa de celelalte. Aceasta explic de ce, n
ultimele dou decenii, numrul firmelor mari i mijlocii i o parte
apreciabil din firmele mici din rile dezvoltate au trecut la
elaborarea i aplicarea sistematic de strategii.
Considerm c o bun strategie economic trebuie s permit
ntreprinderii: Confruntarea eficient pe piaa intern i extern cu
diferite alte firme, n condiiile unui mediu n permanent
evoluie;
S fac fa cu succes prin produse noi sau modernizate exigenelor
sporite ale consumatorilor sub raportul calitate - pre;
Perfecionarea continu a structurilor existente, astfel nct
acestea s fie ct mai bine adoptate noilor exigene impuse de
modificrile survenite n tehnologii, pe pieele de desfacere i de
cerinele crescnde i n continu schimbare ale consumatorilor.Tema 2.
Management strategic modul contemporan de gestionare a afacerilor
(2 ore)
2.1 Concepia managementului strategic
2.2 Procesul de management strategic
2.3 Importana managementului strategic 1.
Pentru managerii autohtoni foarte important e s poat s
delimiteze noiunea de strategie a organizaiei de cea a
managementului strategic. Pentru a putea nelege deosebirea acestor
dou noiuni considerm necesar prezentarea conceptului de management
strategic.
Pentru a evidenia necesitatea clarificrii noiunii de management
strategic este suficient s ncercm s rspundem la o ntrebare: De ce o
ntreprindere care dispune de o bun strategie de dezvoltare nu obine
ntotdeauna rezultatele scontate? Explicaia const n faptul c nu
ntotdeauna o bun strategie este urmat i de o aplicare a acesteia n
practica ntreprinderii pentru care a fost elaborat.
Managementul strategic reprezint mai mult dect strategia
organizaiei. Dac strategia se rezum la obiectivele propuse i
opiunile de natur antreprenorial, competitiv i funcional, prin care
se consider c pot fi realizate, managementul strategic impune i
adoptarea i aplicarea deciziilor necesare implementrii strategiei
adoptate.
n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe definiii ale
conceptului de management strategic.
n lucrarea Managementul Strategic Arthur A.Thompson i
A.J.Strickland definesc managementul strategic ca fiind procesul
prin care managerii stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei,
setul specific de obiective de performan, dezvolt strategia pentru
a realiza aceste obiective n lumina celor mai relevante circumstane
interne i externe i i asum s execute planurile de aciune alese.
n opinia lui Rue i Holland managementul strategic este procesul
prin care conductorii determin direcia pe termen lung i
performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente,
unei implementri corecte i unei continue evaluri a strategiei.
Economistul David consider c managementul strategic este arta i
tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale
corelate, care permit unei organizaii s i ating obiectivele.
Managementul strategic se poate defini ca fiind procesul
managerial de formulare i implementare a unei strategii.2.
Formularea i implementarea strategiei are loc printr-un proces
complex cunoscut sub denumirea de procesul de management
strategic.
Procesul de management strategic cuprinde 4 etape:
1. Cercetarea mediului;
2. Formularea strategiei;
3. Implementarea strategiei;
4. Evaluarea i controlul rezultatelor aplicrii strategiei.
Figura
Modelul procesului de management strategic
Managementul strategic este un proces dinamic n cadrul cruia,
prin decizii strategice, se prevd i se realizeaz schimbrile
viitoare n cadrul organizaiei. Desfurarea acestui proces de
management strategic, cu toate c este foarte clar definit prin
etapele prezentate anterior, nu se desfoar fr dificulti. Astfel,
managerii nu ntotdeauna respect secvenele de lucrri impuse de
etapele procesului strategic. Dificultile ntmpinate n aplicarea
deciziilor impuse de implementarea strategiei pot s conduc, de
asemenea, la o revizuire a obiectivelor i opiunilor strategice.
3.Studii empirice realizate n Occident asupra relaiei dintre
managementul strategic i performanele organizaiilor au demonstrat,
n majoritate, o legtur pozitiv ntre acestea. Pe de alt parte, dei
formalizarea managementului strategic i a managementului este
atribuit organizaiilor mari, faptul demonstrat statistic c dintr-un
numr de cteva sute de mii de firme mici peste jumtate eueaz n
primii 5 ani, iar 80% - n primii 10 ani, face necesar i n cazul
acestora aplicarea conceptelor managementului strategic pentru
supravieuirea i mbuntirea performanelor pe termen lung.
n folosirea managementului strategic i strategiei economice
conducerea ntreprinderii industriale trebuie s ia n consideraie o
serie de factori cu aciune crescnd i anume:
Accentuarea competiiei ntre diferitele firme pe pieele
externe;
Apariia i extinderea unor noi tehnologii moderne de prelucrare,
cum sunt sistemele flexibile de prelucrare, robotizarea etc., care
au condus la creterea calitii produselor i reducerea
costurilor;
Calitatea produselor oferite pe piee a crescut n mod
considerabil i mrirea pe aceast baz a exigenelor consumatorilor sub
raportul calitii;
Obinerea de ctre firmele, care adopt strategii avansate de
aplicare a noilor tehnologii, a unor rezultate notabile privind
creterea productivitii muncii i reducerea preurilor.
Folosirea managementului strategic i a unor strategii economice
adecvate trebuie s in seama de noile condiii interne i
internaionale n care unitatea industrial i desfoar activitatea
pentru ca n acest fel s se poat defini mijloacele i cile necesare,
care trebuie folosite i a se putea determina o orientare economic
viabil, care s ghideze conducerea firmei pentru realizarea
obiectivelor propuse n condiii de rentabilitate.
Tema 3. Tipologia strategiilor economice (8 ore)
3.1 Sistematizarea tipologiei strategiilor dup diferite
criterii
3.2 Clasificarea strategiilor dup sfera de cuprindere
3.3 Clasificarea strategiilor dup dinamica obiectivelor
3.4 Clasificarea strategiilor dup natura obiectivelor privind
sfera produselor, pieelor i tehnologiilor3.5 Clasificarea
strategiilor dup modul de obinere a avantajului competitiv3.6
Selectarea strategiei recomandate n funcie de situaia firmei i cea
a pieei1.
O organizaie n perioada de funcionare poate adopta multe tipuri
de strategii, care pot fi caracterizate prin prisma mai multor
criterii.Tabelul
Clasificarea strategiilor dup diferite criterii
Nr.Criteriul de clasificare al strategiilorStrategiile grupate n
funcie de criterii
1Dup nivelul ierarhic cruia i se adreseaz1. Strategii
generale
2. Strategii funcionale
3. Strategii operaionale
2Dup sfera de cuprindere1. Strategii globale
2. Strategii pariale
3Dup dinamica obiectivelor1. Strategii de dezvoltare (cretere a
vnzrilor)
2. Strategii de consolidare
3. Strategii de redresare
4. Strategii combinate
4Dup natura obiectivelor privind sfera produselor, pieelor i
tehnologiilor1. Strategii de specializare
2. Strategii de diversificare
3. Strategii ofensive
4. Strategii defensive
5Dup modul de obinere a avantajului competitiv1. Strategii
orientate spre reducerea costurilor
2. Strategii orientate spre diferenierea produsului
3. Strategii axate pe gsirea unei nie a pieei
4. Strategii orientate pe calitatea produsului
6Dup gradul de participare al firmei la elaborare1. Strategii
independente
2. Strategii integrate
7n funcie de vectorul de dezvoltare1. Strategii de penetrare
2. Strategii de dezvoltare a pieei
3. Strategii de dezvoltare a produsului
4. Strategii de diversificare
8Dup criteriul dominrii pieei1. Strategii de creare i de
dominare a pieei
2. Strategii de difereniere
9Dup anvergura de pia1. Strategii de segmentare
2. Strategii de expansiune geografic
3. Strategii de internaionalizare
10Dup criteriile de pia1. Strategii de concentrare
2. Strategii de specializare
3. Strategii de interstiii
11Dup funciile ntreprinderii1. Strategii tehnologice
2. Strategii de filier
3. Strategii bazate pe abordarea cmpului strategic n 3 st.
4. Strategii de tip relaional
5. Strategii bazate pe colaborarea dintre ntreprinderi
6. Strategii de restructurare i modernizare a ntreprinderii
12Dup nivelul i scopul urmrit1. Strategii de firm
2. Strategii economice
3. Strategii funcionale
13Dup criteriul diversificrii n sectoare industriale nelegate1.
Strategii ale firmelor din sectoare de industrii nelegate
2. Strategii de holdinguri financiare
14Dup nivelul de elaborare1. Strategii la nivel de organizaie de
tip superior
2. Strategii la nivel de ntreprindere sau centru de afaceri
15n raport cu avantajul strategic urmrit i zona de aplicare1.
Strategii de difereniere
2. Strategii bazate pe costuri mici
3. Strategii focalizate
Strategiile economice au fost clasificate n mod diferit de
diferii specialiti n management strategic. n continuare sunt
prezentate doar cteva clasificri.
Potrivit abordrii lui Michael Porter strategiile se clasific n
felul urmtor:
strategii de difereniere;
strategii bazate pe costuri mici;
strategii focalizate.
Dup David Collins, profesor la Harvard, n raport cu
caracteristicile obiectivelor strategiile se pot mpri n patru
tipuri:
asigurtoare;
dedicate;
de cretere treptat;
oportuniste.
O clasificare sintetic a strategiilor o realizeaz G.W.Hofer i D.
Schendel, care grupeaz strategiile n 3 tipuri principale n funcie
de nivelul i scopul urmrit:
strategii de firm;
strategii economice;
strategii funcionale.
Yvan Allaire face o clasificare original a strategiilor dup
diferite criterii. Astfel, el grupeaz strategiile n:
Grupa strategiilor de dominare a pieei, cuprinznd strategia de
creare i dominare a pieei, i strategia de difereniere;
Grupa strategiilor de anvergur de pia cu strategii de
segmentare, strategii de expansiune geografic i strategii de
mondializare; grupa strategiilor de crenele cu strategii de
concentrare, strategii de specializare i strategii de
interstiii;
Grupa de strategii de diversificare n sectoare industriale
nelegate, cuprinznd strategia grupelor de firme, aparinnd unor
sectoare industriale nelegate, i strategiile holdingurilor
financiare.
2.Clasificarea strategiilor dup sfera de cuprindere:
Strategiile globale cuprind obiectivele fundamentale i opiunile
majore ale ntregii organizaii, antrennd ntregul potenial al
acesteia. Acestea presupun stabilirea unor direcii comune de urmat
n toate domeniile (comercial, de producie etc.) i pentru ansamblul
produselor din portofoliu;
Strategiile pariale cuprind obiectivele derivate i opiunile
strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activitii
organizaiei, precum i anumite pri din potenialul acesteia.
Strategiile pariale cuprind direciile n care trebuie s acioneze
organizaia n diferite domenii, care sunt modalitile de a obine
avantajul competitiv n aceste domenii, precum i responsabilitile ce
revin respectivelor domenii n aplicarea strategiei globale a
organizaiei.
3.
Clasificarea strategiilor dup dinamica obiectivelor:
Strategiile de redresare se caracterizeaz prin faptul c n cadrul
lor se stabilesc obiectivele strategice la nivelul obiectivelor
stabilite ntr-o perioad anterioar, dar superioare obiectivelor
stabilite n perioada imediat precedent. Aceste strategii se adopt
dup anumite perioade n care organizaia a nregistrat un anumit
declin i dorete s revin la nivelul realizrilor dintr-o perioad n
care potenialul acesteia era eficient exploatat;
Strategiile de consolidare cuprind obiectivele strategice
cantitative la nivelul celor stabilite n perioada precedent, dar
superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele
anterioare. Organizaia, n general, i ntreprinderea, n special,
adopt strategii de consolidare dup anumite perioade de dezvoltare,
mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piee
de desfacere;
Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective
superioare obiectivelor din perioadele anterioare att din punct de
vedere cantitativ, ct i calitativ. Adoptarea unor strategii de
dezvoltare presupune ca organizaia s dispun de un potenial
apreciabil financiar, material i uman, care s-i asigure premisele
realizrii acestor obiective superioare.
4.
Clasificarea strategiilor dup natura obiectivelor privind sfera
produselor, pieelor i tehnologiilor:
Strategiile de specializare se caracterizeaz prin faptul c
obiectivele stabilite prevd restrngerea gamei de produse fabricate
i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale
acestora. Atunci cnd o ntreprindere adopt o astfel de strategie,
urmrete obinerea avantajului competitiv prin mbuntirea
performanelor produselor, precum i a calitii acestora;
Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective
prin care se urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de
componente ale produselor, care se vor fabrica n cadrul
ntreprinderii. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca
ntreprinderea s dispun de un potenial material, financiar, dar, mai
ales, uman considerabil, care s constituie premis pentru lrgirea
gamei de activiti ce se vor desfura n cadrul acesteia;
Strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor
obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o
deine ntreprinderea pe pieele pe care este prezent. Pentru
adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca ntreprinderea
s-i diversifice producia, mbunteasc nivelul calitativ al produselor
prin modernizarea acestora i folosirea unor tehnologii
performante;
Strategiile defensive se caracterizeaz prin stabilirea unor
obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee sau
diminuarea ponderii, pe care o deine ntreprinderea pe anumite piee.
n general, strategiile defensive se adopt n situaiile n care
ntreprinderea trece printr-o perioad dificil sau urmrete o
consolidare a poziiilor deinute pe anumite piee.
5.
Clasificarea strategiilor dup modul de obinere a avantajului
competitiv:
Strategiile orientate spre reducerea costurilor se caracterizeaz
prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de
producie, care s le permit o reducere a preului produselor fa de
competitori. Astfel de strategii se adopt de ctre ntreprinderile,
care funcioneaz n ramuri n care beneficiarii sunt foarte sensibili
la preul produselor. Realizarea unor astfel de obiective presupune
depistarea unor opiuni strategice, care s permit un control al
costurilor, o reducere a acestora prin aplicarea eventual a unor
tehnologii performante;
Strategiile orientate spre diferenierea produsului presupun
stabilirea unor obiective prin care se va urmri diferenierea
produsului de produsele concurenei, n general, prin creterea
funciilor ndeplinite de acesta. Adoptarea unor astfel de strategii
are loc, mai ales, n domeniile n care exigenele consumatorilor nu
pot fi satisfcute de ctre un produs standard sau de produse, care
se difereniaz puin;
Strategiile axate pe gsirea unei nie a pieei constau n
stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de
consumatori bine delimitai n cadrul pieei. Prin adoptarea unor
astfel de strategii avantajul competitiv se obine din ponderea mare
a cererii acestui segment de consumatori (ni) satisfcut de ctre
ntreprindere;
Strategiile orientate pe calitatea produsului se caracterizeaz
prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete obinerea de
produse superioare din punct de vedere calitativ fa de competitori.
Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ
dect cele ale competitorilor, ntreprinderea poate s practice i
preuri mai mari, cu toate avantajele care decurg din aceasta.
6.
De sigur, cea mai mare problem pentru orice manager este
alegerea unei strategii adecvate pentru firm, ceea ce este un
proces dificil.
Tabelul
Strategii recomandate n funcie de situaia firmei i cea a
pieei
Poziia competitiv a firmei
SlabPuternic
Creterea pieeiRapid1. Reconsiderarea strategiei de concentrare
pe o singur afacere
2. Contopirea cu o alt firm din acelai domeniu
3. Integrarea pe vertical
4. Diversificarea
5. Renunarea1. Concentrarea pe o singur afacere
2. Integrarea pe vertical (dac ntrete poziia competitiv)
3. Diversificarea concentric
Lent1. Reconsiderarea strategiei de concentrare pe o singur
afacere
2. Contopirea cu o firm rival (pentru ntrirea poziiei
competitive)
3. Integrarea vertical
4. Diversificarea
5. Recoltarea/renunarea
6. Lichidarea1. Diversificarea concentric
2. Diversificarea conglomerat
3. Crearea unei asociaii ntr-un domeniu nou
4. Integrarea vertical
5. Concentrarea pe o singur afacere
Diferenierea strategiilor dup diferite criterii reflect
multitudinea problemelor ridicate de activitatea unei ntreprinderi
i a preocuprilor conducerii acesteia, crora trebuie gsite i
aplicate soluii pe termen scurt, mediu i lung prin adoptarea unor
strategii adecvate.
Tema 4. Procesul de elaborare a strategiei economice (4 ore)
4.1 Etapele de elaborare a strategiei economice
4.2 Argumentarea necesitii cercetrilor de marketing ca premis
pentru elaborarea strategiilor4.3 Procesul de elaborare a
strategiei la nivelele macroeconomic i microeconomic
1.
Elaborarea unei strategii orientate spre dezvoltare continu
reprezint un proces complex i dinamic, ce necesit numeroase analize
cu caracter cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a
factorilor cu caracter intern i extern, care influeneaz
activitatea, studierea evoluiei viitoare a cerinelor pe diferitele
piee, o bun documentare privind prognoza evoluiilor tehnologiilor,
a produselor, a vieii economice, politice i sociale.
n tabelul de mai jos este prezentat un model de elaborare a unei
strategii economice.
Tabelul
Model de elaborare a unei strategii economice
Nr.EtapaAciuni necesare
1Analiza situaiei curente i identificarea misiunii1.
Identificarea strategiei prezente i trecute
2. Diagnoza performanei prezente i trecute
2Examinarea perspectivelor pentru viitor i stabilirea setului de
obiective pe termen lung1. Analiza factorilor din mediul
nconjurtor
2. Analiza situaiei interne
3Set de alternative strategice pentru cursul viitor i compararea
alternativelor strategice1. Alternative strategice la nivel de
organizaie economic superioar
2. Alternative strategice de afaceri la nivel de
ntreprinderi
4Punerea strategiei adoptate n funciune1. Definirea strategiilor
funcionale
2. Acionarea asupra factorilor de natur organizatoric
Evaluarea strategiei i controlul
Potrivit acestui model, procesul de elaborare a unei strategii
comport patru etape distincte i o activitate final de evaluare a
strategiei i de control al aplicrii acesteia.
Prima etap n procesul de elaborare a strategiei economice o
constituie Analiza situaiei curente. n cadrul acesteia, pornindu-se
de la identificarea misiunii ntreprinderii industriale se face o
identificare a strategiei prezente i trecute i se efectueaz o
diagnoz a performanei prezente i trecute nregistrate.
Pentru a se putea aprecia n ce msur strategia folosit n trecut i
n prezent corespunde organizaiei se face o diagnoz a performanelor
trecute i prezente nregistrate de unitatea economic, analizndu-se
realizrile financiare obinute, msur n care acestea corespund
ateptrilor, dac se nregistreaz o evoluie pozitiv sau, dimpotriv, un
regres.
Pe baza rezultatelor i a concluziilor obinute n aceast prim etap
se trece la cea de-a doua etap: Examinarea perspectivelor pentru
viitor. n cadrul acestei etape se definete un set de obiective pe
termen lung, efectundu-se o analiz a mediului nconjurtor i o analiz
a situaiei interne.
Cea de-a treia etap a modelului: Set de alternative strategice
pentru cursul viitor are ca obiect elaborarea mai multor
alternative pentru strategii, compararea acestora i adoptarea
strategiei considerate drept cea mai potrivit pentru perioada
viitoare. n acest scop se elaboreaz alternative pentru strategiile
de la nivel de organizaie superioar i pentru strategiile de afaceri
la nivel de ntreprinderi, care s fie n concordan cu misiunea
organizaiei i obiectivele pe termen lung ale acesteia.
Cea de-a patra etap a modelului: Punerea strategiei adoptate n
funciune necesit adoptarea tuturor msurilor care s permit
valorificarea la maximum a strategiei adoptate i realizarea n cele
mai bune condiii a obiectivelor stabilite.
Dup realizarea acestor patru etape se impune ca o activitate
important - Evaluarea strategic i controlul. Aceasta presupune ca,
dup punerea n funciune a strategiei, s se urmreasc prin controale
operative sau prin semnale primite de la compartimentele executante
componentele strategiei care nu funcioneaz n mod corespunztor i pot
frna sau mpiedica buna aplicare a strategiei adoptate. Desigur, pe
baza detectrii acestora, trebuie luate msuri operative pentru
nlturarea lor.
Evaluarea strategic i controlul trebuie s aib un caracter activ
i operativ, concluziile desprinse trebuind s fie urmate de msuri
tehnico-organizatorice de corectare a strategiei, dac este cazul,
sau de nlturare a lipsurilor constatate.
2.
Cercetarea mediului intern, dar, mai ales, a mediului extern al
firmei se poate realiza prin cercetri de marketing. Cercetarea de
marketing constituie temelia oricrei strategii economice.
Prima etap a procesului de management strategic (tema 2) i
anume, cercetarea mediului firmei, st la baza proiectrii strategiei
economice a firmei. Strategia este formulat pe baza cunoaterii
detaliate a mediului firmei, iar noiunea de mediu al firmei se
refer att la mediul intern al firmei, ct i la cel extern al ei.
Studierea mediului extern general cuprinde: elemente de natur
economic rata de cretere economic a economiei respective, factorii
socio-culturali, demografici, politici i guvernamentali,
tehnologici, legislaia existent.
Investigarea mediului intern competiional implic analize i
cercetri, referitoare la analiza competitorilor, la barierele de
intrare n industria respectiv pentru potenialii competitori,
negocierea att cu furnizorii, ct i cu clienii i la analiza
posibilelor produse de substituire pentru produsele firmei.
Definirea cercetrilor de marketing a cunoscut i ea o evoluie
fireasc, n strnsa legtur cu dezvoltarea general a teoriei i
implementarea practicilor de marketing n activitatea economic.
Cercetrile de marketing reprezint acele activiti care permit
conducerii ntreprinderii s obin informaiile necesare pentru
evaluarea mediului n care funcioneaz i identificarea oportunitilor
existente i, care fiind valorificate, asigur dezvoltarea
ntreprinderii.n literatura de specialitate, procesul cercetrii de
marketing este divizat n patru etape:
1. Definirea problemei i obiectivelor cercetrii. Aceast etap
prezint o deosebit importan, dat fiind faptul c, att prin coninutul
activitii (stabilirea obiectului cercetrii), ct i prin faptul c
declaneaz investigaia, are influene decisive asupra ntregului
proces de cercetare. Reuita acestei etape depinde, n mare msur, de
colaborarea dintre conductorul compartimentului de marketing i
colectivul de cercettori n definirea ct mai precis a problemei i
elaborarea obiectului cercetrii. Dup ce problema ce urmeaz a fi
investigat a fost definit atent i minuios, conductorul
compartimentului de marketing i cel al grupului de cercetare
stabilesc obiectivele de cercetare.
2. Organizarea programului de cercetare i culegerea
informaiilor. n cadrul ei se determin informaiile necesare, se
organizeaz programul de culegere a acestora, care se prezint
conductorului compartimentului de marketing. Programul prevede
sursele de date secundare, metodele i instrumentele ce urmeaz a fi
utilizate pentru colectarea datelor primare. Metodele pot fi:
cercetarea empiric, sondajul, experimentul; instrumentele de
culegere a datelor sunt: chestionarele i instrumentele mecanice;
iar ca mijloace de contact cu subiecii investigai se folosesc:
pota, telefonul i contactul personal.
3. Realizarea activitii de prelucrare i analiz a informaiilor.
Prelucrarea datelor i analiza acestora presupune realizarea unei
baze iniiale de date n forma matricial, obinut prin transferul lor
din diferii supori, n care au fost nregistrate, n urma unei
activiti de codificare i pregtire a acestora. Se face o descriere a
datelor, folosindu-se indicatori statistici i metode grafice. n
felul acesta se construiete baza final de date pentru a se trece la
analiza lor detaliat.
4. Interpretarea i transmiterea rezultatelor. Cercettorul sau
grupul acestora prezint rezultatele audienei interesate. n mod
firesc, cercettorul prezint principalele rezultate, ce sunt
relevante deciziilor de marketing, pe care trebuie s le ia
managementul firmei. Se recomand ca prezentarea s fie sistematizat
i sugestiv, pentru a determina valorificarea integral a
rezultatelor.
Importana i utilitatea cercetrilor de marketing n procesul
managerial al ntreprinderii moderne sunt, fr ndoial,
incontestabile. De aici nu se poate desprinde concluzia c
cercetrile de marketing ar reprezenta un panaceu n rezolvarea
multiplelor probleme cu care se confrunt ntreprinderile din
Moldova. Cercetrile de marketing nu pot servi dect un fundament
pentru proiectarea strategiilor economice ale firmelor.3.
n baza exemplului de elaborare a Strategiei de atragere a
investiiilor i promovare a exporturilor pentru anii 2006-2015 de
descris procesul de elaborare: Luarea deciziei despre necesitatea
elaborrii strategiei
Formarea echipei de lucru i repartizarea responsabilitilor ntre
membrii echipei
Determinarea structurii strategiei
Formarea coninutului strategiei
Discutarea proiectului strategiei
Definitivarea proiectului strategiei
Aprobarea strategiei
Implementarea i monitorizarea realizrii strategiei prin rapoarte
trimestriale.Implementarea strategiei este reflectat n Planul de
aciuni, care trebuie monitorizat.
La nivelul microeconomic strategia firmei este, de cele mai
multe ori, descris n business-planul acesteia i argumentat prin
calcule n Planul financiar.Tema 5. Esena analizei sectoriale ca baz
pentru elaborarea strategiei (4 ore)
5.1 Conceptul de analiz sectorial
5.2 Etapele efecturii analizei sectoriale
5.3 Relevarea importanei analizelor sectoriale n condiiile
economiei de pia
1.Conceptul de analiz sectorial este o noiune recent aprut n
domeniul economiei i managementului.
n literatura de specialitate nu este prezentat definiia exact a
acestei noiuni, dat fiind faptul c aceasta ine mai mult de aspectul
practic al activitii ramurilor, sectoarelor, subcomplexelor
economiei de pia.
Analiza sectorial prezint o descriere a sectorului anumit al
economiei i evaluarea situaiei acestuia sub mai multe aspecte
(marketing, producere, cercetare dezvoltare, finane, personal
etc.), scopul de baz fiind identificarea oportunitilor i
perspectivelor de dezvoltare a acestuia, precum i formularea unei
strategii economice corespunztoare pentru dezvoltarea ulterioar a
sectorului.
La baza analizei sectoriale exist un anumit algoritm tiinific de
elaborare a acesteia, care n, n acelai timp, se aplic cu succes n
practic.
Globalizarea economiei i ritmurile de dezvoltare a acesteia,
precum i suprasaturarea pieelor impun managerii s in la un control
permanent situaia economic n sector pentru a asigura supravieuirea
i prosperarea acestuia.
Elaborarea analizelor sectoriale este una din sarcinile de baz a
economitilor, funcionarilor publici, managerilor i altor persoane
cointeresate dornici de a afla poziia competitiv a sectorului i
perspectivele acestuia.
Analiza sectorial se focuseaz pe 2 aspecte:
Mediul extern al ntreprinderii situaia n ramur
Mediul intern al ntreprinderii competenele sale, resursele,
competitivitatea etc.
2.
Structura analizei sectoriale.
INTRODUCERE
Importana sectorului
Descrierea/poziia sectorului n industrie (volumul de producie,
numrul de angajai, vnzrile etc.)
Concentrarea companiilor n sector
Concentrarea furnizorilor i distribuitorilor n sector
Schimbrile majore pe pia, legate de sector ( consumul,
cererea/oferta, comerul etc.)
Perspectivele de dezvoltare
PROFILUL INDUSTRIEI
Descrierea sectorului
Definirea i clasificarea produselor
Numrul de companii n sector, inclusiv importatori
Numrul de angajai n sector
Volumul de producie cu divizare pe companii, regiuni, produse
etc.
Schimbri n structura produciei
Consumul pe pia, producerea, exportul/importul
Tendinele recente n indicatorii de baz
Tendine recente n tehnologii, produse etc.
Analiza valorii adugate (sectorul comparativ cu industria,
benchmarking)
Valoarea adugat pe angajat
Compararea cu alte industrii/sectoare
FORELE DE PIA
Cererea
Caracteristicile de baz ale produselor principale
Definirea factorilor ce influeneaz cererea
Schimbri n cerere pe parcursul ultimilor ani i prognozele
viitoare
Oferta
Descrierea business proceselor
Organizarea canalelelor de distribuie
Evoluia ofertei i prognozele viitoare
Procese de producie
Caracteristicile generale ale procesului de producie i
tehnologiilor
Schimbri majore n procese i tehnologii
Corespunderea cerinelor mediului nconjurtor
PERSPECTIVELE/PROGNOZELE PENTRU INDUSTRIE
Barierele de intrare i ieire
Factorii-cheie de succes
Strategiile generale de ntrire a poziiei competitive
Performanele companiilor (lideri, outsideri)
Schimbri viitoare ce afecteaz strategiile
Recomandri de mbuntire
REGLEMENTRI
Reglementri oficiale pentru activitile din sector
Protecia mediului nconjurtor.
Orice analiz sectorial trebuie s rspund la urmtoarele
ntrebri:
1. Care sunt caracteristicile economice de baz a sectorului?
2. Ce prezint concurena i ce grad de influen o au forele
competitive?
3. Care sunt forele motrice de dezvoltare a sectorului?
4. Care companii sunt n cea mai puternic/slab poziie?
5. Ce aciuni strategice urmeaz s ntreprind competitorii?
6. Care sunt factorii-cheie de succes?
7. Este oare ramura atractiv sau nu i de ce?
La elaborarea analizei sectoriale trebuie de inut cont de
urmtoarele momente importante:
Este necesar o analiz bine gndit;
Trebuie efectuat pe cel puin 3 ani.
3.Importana analizelor sectoriale n economia de pia este foarte
mare, argumentele fiind urmtoarele:
Permite de afla poziia competitiv a sectorului i importana
acestuia pentru economia rii;
Permite de a identifica perspectivele de dezvoltare prin
determinarea forelor motrice i factorilor cheie de succes;
Permite de a argumenta i elabora strategia de dezvoltare a
sectorului;
Permite de a ncadra strategia n politica sectorial a
statului.
Elaborarea analizelor sectoriale este important pentru:
sectorul privat (cu aceasta se va ocupa Departamentul
Comercial/Marketing pentru a evalua poziia companiei pe pia i
ocuparea anumitor nie);
sectorul public (va evalua la nivel macroeconomic situaia
existent n sectoare i perspectivele acestora n contextul strategiei
economice adoptate la nivel de stat);
sectorul de consultan (pentru determinarea oportunitilor de
oferire a anumitor servicii de consultan n diferite sectoare);
sectorul financiar i non-financiar (oportunitile de creditare i
prestare a altor tipuri de servicii pentru diferite sectoare de
ctre bnci, companii de microfinanare, companii de asigurri, piaa de
capital etc.) etc.Tema 6. Caracteristica metodelor i matricelor de
analiz strategic (4 ore)
6.1 Esena i caracteristica metodelor i tehnicilor de analiz
strategic
6.2 Esena i caracteristica principalilor matrice de analiz
strategic
6.3 Importana aplicrii metodelor i matricelor de analiz
strategic n practica firmelor1.
Lanul valoric. Metoda lanului valoric este o prezentare grafic a
componentelor ce l formeaz, de la materia prim la produsul finit, n
activiti strategice relevante pentru a percepe comportamentul
costului i sursele diferenierii.
Exemplu!!!
Prin metodele de analiz i calcul este posibil de a cuantifica
valoarea economic creat la fiecare etap prin identificarea
costurilor, veniturilor i activelor pentru fiecare activitate.
Fiecare ntreprindere trebuie s elaboreze un lan valoric complet
pentru toat industria, care ar segmenta lanul total n surse
detaliate ale valorii economice.
Contabilitatea managerial preia, de obicei, perspectiva valorii
adugate, pe cnd din perspectiva strategic, conceptul lanului
valoric scoate n eviden patru direcii de majorare a profitului:
Conexiuni cu furnizorii
Conexiuni cu clienii
Conexiunile proceselor n limitele lanului valoric al
ntreprinderii
Conexiunile n afara lanului valoric al unitii, dar n limitele
acestuia.
Metodologia de elaborare i utilizare a lanului valoric implic
urmtorul algoritm:
1. Identificarea lanului valoric industrial, estimarea
costurilor, veniturilor i a activelor aferente activitilor
generatoare de valori.
2. Diagnosticarea inductorilor costului, reglnd fiecare
activitate valoric.
3. Dezvoltarea unui avantaj competitiv stabil, fie prin
controlul inductorilor costului i a concurenilor sau prin
remodelarea lanului valoric.
Elaborarea lanului valoric pentru o companie nu este ceva
simplu. Exist un ir de dificulti care apar i trebuie confruntate,
cum ar fi: calcularea valorii (venitului) produselor intermediare,
separnd inductorii costului, identificnd conexiunile dintre
activiti, calculnd marjele furnizorilor i ale consumatorilor,
construind, n cele din urm, structurile costului concurenilor.
Bencmarking-ul. Este o tehnic de analiz ce permite identificarea
celor mai bune nalte standarde de excelen a produselor, serviciilor
sau a proceselor i compararea lor cu altele, care, de regul, sunt
numite cele mai bune practici.
Benchmarking-ul este una din tehnicile cele mai populare i nu se
refer doar la colectarea datelor, dar i la determinarea poziiei
companiei fa de concureni. Este, de asemenea, o metod de
identificare a noilor idei i a noilor metode de mbuntire a
proceselor, ndeosebi, a capacitii de satisfacere a ateptrilor
consumatorilor.
Motivele de iniiere a benchmarking-ului:
Instrument strategic
Evaluarea indicatorilor de performan
Instrument de mbuntire continu a activitii.
Procesul de efectuare a benchmarking-ului:
1. Planificarea
2. Formarea echipei ce va efectua benchmarking-ul
3. Identificarea companiilor cu cele mai bune practici i
colectarea datelor
4. Analiza datelor colectate i compararea cu datele proprii
5. Determinarea programei i a etapelor de mbuntire a
indicatorilor de activitate a companiei.
Analiza SWOT. Aceast tehnic presupune analiza prilor tari i
slabe ce in de mediul intern al companiei, precum i a oportunitilor
i pericolelor ce sunt caracteristice mediului extern al companiei.
Este o tehnic uoar deoarece permite vizualizarea rapid a poziiei
strategice a companiei. Analiza SWOT accentueaz principiul c
strategic trebuie s se bazeze pe capacitile interne ale companiei
(prile slabe i tari) i pe situaia extern ( reflectat n mare parte
de oportuniti i pericole).
Exemplu Matricea SWOT!!!
Outsoursing-ul. Cuvntul outsoursing se traduce din englez ca
fiind contractarea din afar a factorilor de producie.
Etapele efecturii outsoursing-ului:
1. Determinarea activitilor de baz ale business-ului
2. Evaluarea activitilor n cadrul lanului valoric:
Evaluarea activitilor relevante ale lanului valoric
Analiza costurilor totale ale activitilor de baz
3. Analiza costurilor totale ale activitilor de baz
4. Analiza relativ.
Beneficiile outsoursing-ului sunt urmtoarele:
Compania i va concentra resursele asupra activitilor n care
poate atinge rezultate superioare i care aduc valoarea adugat
perceput de ctre clieni.
Activitile pentru care compania nu are necesitate strategic i nu
dispune de capaciti speciale, acestea trebuie s fie contractate din
exterior.
Modelul celor cinci fore concureniale (Porter).
Economistul Michael Porter a elaborat modelul celor cinci fore
care caracterizeaz mediul competitiv. Acest model este un
instrument de diagnosticare a condiiilor de concuren i de evaluare
a intensitii i a gradului de importan a fiecrei fore
concureniale.
Cele cinci fore care sunt utilizate n model sunt:
1. Rivalitatea dintre firmele concurente din cadrul industriei
(numrul de companii n industrie, rata de cretere a pieei,
diferenierea joas de produs, diversitatea concurenilor etc.)
2. Firmele ce activeaz n alte industrii productoare de mrfuri
substituente (impactul substituenilor la preul produselor fabricate
n industria analizat)
3. Potenialele intrri n industrie (Guvernele creeaz bariere,
specificul activelor, economia la scar)
4. Puterea de influen i de negociere ale furnizorilor (pericol
credibil de integrare vertical n amonte din partea furnizorilor,
mai puin furnizori dect cumprtori, costuri semnificative pentru
schimbarea furnizorilor)
5. Puterea de influen i de negociere ale consumatorilor
(cumprtorii sunt concentrai, cumprtorii cumpr o parte important din
produsele ntreprinderilor, cumprtorii posed pericolul credibil de
integrare vertical n aval).
Analiza Diamant. Economistul Michael Porter a utilizat Analiza
Diamant pentru a arta determinanii avantajului concurenial al unei
ri (naiuni). Astfel, acest model reprezint mediul naional de
activitate pe care ara l creeaz pentru industriile sale.
Vrfurile diamantului, precum i diamantul n ntregime afecteaz
patru ingrediente de baz care duc la crearea avantajului comparativ
naional. Aceste ingrediente sunt:
Disponibilitatea resurselor i capacitilor
Informaiile pe care companiile le utilizeaz pentru a decide ce
oportuniti s foloseasc apelnd la resursele i capacitile
existente
Interesele individuale ale angajailor companiei
Presiunea asupra companiilor de a investi i a face inovaii
Vrfurile diamantului sunt analizate mai jos:
I. Factorii de producie
a. ara dispune de factori importani proprii de producie
b. Existena i eficiena utilizrii factorilor de producie
c. Dezavantajele locale n factorii de producie (deficitul).
II. Caracterul cererii
a. Caracteristicile cererii
b. O pia local mai exigent duce la crearea avantajului
naional
c. O pia local puternic, receptiv la trendurile existente ajut
firmele s anticipeze trendurile mondiale
III. Industriile nrudite i de suport.
a. Cnd industriile locale de suport sunt mai competitive,
firmele beneficiaz de costuri mai eficiente i de intrri
avansate
b. Efectul expus anterior este i mai pronunat cnd furnizorii
concureaz pe piaa mondial
IV. Strategia firmei, concuren i rivalitate.
a. Condiiile locale afecteaz strategia firmei
b. Dac rivalitatea n industrie este mic, aceasta face ca
industria s fie atractiv
c. Rivalitatea local impune ntreprinderile s treac peste
avantajele de baz, cum ar fi costuri joase pe care le ofer
condiiile locale
Diamantul trebuie privit ca un sistem: starea unui vrf depinde
de celelalte de exemplu, dac rivalitatea nu este strns, companiile
nu vor utiliza dezavantajul n factorii de producie pentru a face
inovaii.
Modelul Diamantului poate fi aplicat i pentru a studia
specificul competitivitii dintr-o anumit ramur, analiznd fiecare
determinant n parte.Balanced Scorecard este un sistem de management
cu ajutorul cruia se pot impune strategiile ntr-o ntreprindere.
Balnaced Scorecard este o metod creat n 1992 de David P.Norton i
Robert Kaplan de la Harvard Business School. Metoda se bazeaz pe o
abordare ponderat ntre diferite perspective i are ca scop
transferul ponderii de pe managementul financiar pe termen scurt
ctre managementul pe termen lung bazat pe strategie. Scopul metodei
este de a muta accentul ctre indicatorii care descriu viitorul
companiei.
Cele 4 perspective clasice:
Perspectiva financiar (cum ne percep acionarii?)
Perspectiva clieni (Cum ne percep clienii?)
Perspectiva procese interne (n ce procese trebuie s excelm
pentru a avea succes?)
Perspectiva Personal i Inovare (Cum ne susinem capacitatea de a
ne adopta i mbunti performanele?)
2.
Modelele de referin sunt cele puse la punct de trei mari
cabinete de consultan: modelul BCG (Boston Consulting Grup),
modelul ADL (Arthur D.Little) i modelul Mc.Kinsey.Modelul BCG este
cunoscut n literatura economic sub denumirea de modelul curbei de
experine.
Modelul BCG implic variabile strategice fundamentale:
Rata de cretere a sectorului de activitate analizat
Partea de pia relativ a ntreprinderii pe acest segment
(raportarea la activitatea concurentului principal).
V.Exemplu!!!
Modelul ADL orienteaz investigarea strategic pornind de la dou
variabile fundamentale: maturitatea activitii (ntreprinderii) i
poziia concurenial a ntreprinderii ntr-un domeniu de
activitate.
Maturitatea unei ntreprinderi este o extensie a conceptului de
ciclu de via a produsului. Ea se apreciaz prin analiza unor factori
calitativi i cantitativi i cuprinde 4 stadii: demarare, expansiune,
maturitate, declin,
Evaluarea poziiei diferitelor domenii de activitate strategic
ale ntreprinderii se face cu ajutorul matricei ADL, acre se prezint
sub forma unui tabel cu dubla intrare:
Pe abscis se nregistreaz maturitatea sectorului
Pe ordonat este indicat poziia concurenial.
V.Exemplu!!!
Modelul Mc Kinsey se bazeaz pe experiena grupului General
Electric i reprezint un demers al analizei strategice intermediare
din punct de vedere conceptual, abordrii BCG i respectiv ADL.
Coordonatele modelului Mc Kinsey sunt poziia concurenial i
atracia sectorului sunt evaluate prin antrenarea unui numr
semnificativ de factori.
Evaluarea poziiei concureniale i a atraciei sectorului se face
prin metoda grilelor de evaluare, putndu-se identifica trei grade
de semnificaie: puternic, mediu, slab.
V.Exemplu!!!
Modelul Ansoff opereaz cu dou variabile: tipul de pia i
competena tehnologic n analiza portofoliului de produse dup dou
categorii de riscuri: riscul comercial i cel tehnologic.3.
Nevoia de a avea un cadru conceptual i instrumente adecvate
fundamentrii strategice a deciziilor, n condiiile unei puternice
competiii interne i internaionale, a condus la apariia unui numr
mare de modele de analiz strategic a mediului concurenial. Toate
acestea se bazeaz pe dou concepte fundamentale: starea, evoluia
pieei n ansamblu i poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul su
de activitate strategic.Avantajele modelelor propuse sunt c acestea
permit de a identifica i a vizualiza strategia firmei.
Tema 7. Caracteristica strategiilor existente n Republica
Moldova (6 ore)
7.1 Caracteristica Strategiei Naionale de Dezvoltare pentru anii
2008-2010
7.2 Caracteristica Strategiei energetice pn n anul 2020
7.3 Caracteristica Strategiei de dezvoltare a industriei pn n
anul 2015
7.4 Caracteristica Strategiei de atragere a investiiilor i
promovare a exporturilor pentru anii 2006-2015
7.5 Caracteristica altor strategii i programe de dezvoltare
economic din RM. (MSTQ, Strategia de ocupare a forei de munc,
Strategia de dezvoltare durabil a agriculturii etc.).
Coninutul seminarelor i leciilor practice este urmtorul:
Tema 1. Elaborarea planului strategic de activitate a
ntreprinderii (n baza exemplului ntreprinderilor energetice din RM:
CET, RED, Termocom etc., lucru n echip) (2 ore).
Tema 2. Concepia de strategie i management strategic n economia
de pia. Rezolvarea testelor. Referate Dezvoltarea istoric a
managementului strategic i Cei mai reputai specialiti n
managementul strategic contemporan (2 ore).
Tema 3. Clasificarea strategiilor economice. Studii de caz (2
ore). Lucru n echip: se selecteaz ntreprinderi din sectorul
energetic i se alege/argumenteaz strategia economic pentru
activitatea viitoare a acestora dup diferite clasificri. Studiu de
caz Planificarea strategic. Rezolvarea testelor.Tema 4. Elaborarea
analizei sectoriale pentru sectorul energetic al RM. Studiu de caz
(2 ore). Sarcin la 5 studeni s pregteasc analiza sectorial (5-10
pagini), de utilizat Strategia energetic n acest scop, Anuarul
statistic, periodica, datele MEC. Tema 5. Aplicarea metodelor i
matricilor de analiz strategic n practica ntreprinderilor
energetice. Studii de caz (4 ore). De la masterat!!!Tema 6.
Procesul de elaborare i caracteristica strategiilor de dezvoltare
economic existente n RM (2 ore). Discuii pe marginea strategiilor
principale, necesitatea acestora, coninutul de baz, direciile
strategice formulate, planurile de aciuni etc.Teste
1. Strategia economic este:a) Indicator economic
b) Direcia de dezvoltare a firmei
c) Management strategic
d) Totalitatea obiectivelor pe termen mediu i lung formulate de
top-managementul firmei
e) Plan strategic
2. Componentele strategiei economice sunt:
a) Misiunea
b) Subobiective
c) Plan strategic
d) Responsabilul
e) Termenul
f) Resursele3. Management strategic este:
a) dirijarea ntreprinderii
b)strategia economic
c) procesul de formulare i implementare a unei strategii
d) formularea obiectivelor strategice
e)determinarea investiiilor necesare pentru realizarea
strategiei
4. Diferena ntre strategie i tactic este urmtoarea:
a) Strategia este formulat pe termen scurt, iar tactica pe
termen lung
b) Nu este diferen
c) Strategia este formulat pe termen lung, iar tactica pe termen
scurt
5. Dup sfera de cuprindere exist urmtoarele strategii:
a) globale
b) ofensivec) de cretere
d) orientate spre reducerea costurilor
6. Dup dinamica obiectivelor exist urmtoarele strategii:
a) de focalizare
b) de diversificare
c) de consolidare
d) defensive
7. Dup modul de obinere a avantajului competitiv exist
urmtoarele strategii:a) de concentrare
b) de redresare
c) de integrare pe vertical
d) orientat spre diferenierea produsului
8. Dup anvergura de pia exist urmtoarele strategii:a)
operaionale
b) integrate
c) de expansiune geografic
d) de specializare
e) de difereniere
9. n funcie de vectorul de dezvoltare exist urmtoarele
strategii:
a) de penetrare
b) de concentrare
c) de specializare
d) de restructurare i modernizare a ntreprinderii
10. Strategia de integrare pe vertical presupune:
a) Integrarea productorului cu furnizoriib) Formarea lanului
valoric
c) Unirea firmelor productoare cu firmele concurente
d) Integrarea productorului att cu furnizorii, ct i cu reeaua de
distribuie
11. Dup funciile ntreprinderii exist urmtoarele strategii:
a) de specializare
b) tehnologice
c) ofensive
d) de dezvoltare a pieei
e) funcionale
12. Procesul de management strategic presupune:
a) Formularea obiectivelor strategice
b) Cuprinde patru etape de formulare i implementare a
strategieic) Implementarea managementului strategic
d) Formularea strategiei
e) Determinarea investiiilor necesare pentru realizarea
strategiei
13. Importana managementului strategic pentru firm este
urmtoarea:a) Contribuie la ridicarea performanelor firmei
b) Rezult n sporirea competitivitii firmei pe pia
c) Nu are importan pentru firm
d) Duce la nrutirea situaiei economice n firm
e) Contribuie la implementarea strategiei
14. Etapele de elaborare a strategiei economice sunt:
a) Argumentarea economic a strategiei
b) Examinarea perspectivelor pentru viitor
c) Implementarea strategiei
d) Identificarea strategiei potrivite
e) Analiza situaiei curente 15. Necesitatea analizei sectoriale
este urmtoarea:
a) Servete la elaborarea strategiei
b) Sevete la obinerea creditului bancar
c) Permite de a identifica perspectivele de dezvoltare a
ramurii
d) Contribuie la ridicarea performanelor economice ale
sectorului.Cercetarea mediului
Extern: general
competiional
Intern: structura
cultura
resurse
Formularea strategiei
Misiune
Obiective
Strategii
Implementarea strategiei
Programe
Bugete
Metode
Evaluarea i controlul
Performan