MARKETING STRATEGIC Prof. univ. dr. ec. Gabriel BRTUCU Universitatea Transilvania Braov 1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZ STRATEGIC 1.2. ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE 1.2.1 Analiza mediului extern 1.2.1.1 Analiza macromediului. Modelul PEST 1.2.1.2 Analiza micromediului. Modelul cu " 5 fore " al lui M. Porter 1.2.2 Analiza mediului intern 1.2.2.1 Analiza lanului valorii 1.2.2.2 Analiza competenelor funcionale 1.2.2.3 Cultura organizaional 1.2.2.4 Puterea n organizaie 1.2.3 Relaia mediu intern mediu extern 1.3. MISIUNEA I OBIECTIVELE FIRMEI 1.3.1 Misiunea firmei 1.3.2 Obiectivele firmei 1.3.3 Analiza alternativelor strategice 1.3.3.1 Strategiile competitivitii 1.3.3.2 Modelul lui Michael Porter 1.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PRIN MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE AFACERI 1.4.1 Matricea marilor strategii 1.4.2 Matricea Boston Consulting Group 1.4.3 Matricea General Electric - McKinsey 1.5. EVALUAREA I CONTROLUL STRATEGIEI 1.5.1 Tipologia controlului 1.5.2 Modelul PIMS 1.5.3 Benchmarking- ul 1.6. STRATEGII DE MARKETING I NTERNAIONAL 1.7. STRATEGIA PRODUSELOR NOI 1.8 STRATEGII DE PREURI I TARIFE 1.9. STRATEGII DE DISTRIBUIE 1.10. STRATEGII DE PROMOVARE MARKETING STRATEGIC CURS NR. 1 1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZ STRATEGIC1
Termenul de strategic a aprut n Grecia antic, strategos fiind titulatura unuia din cei 10 magistrai supremi alei anual. n final a dobndit semnificaia general cu referire la conductorii militari ai unor orae - stat (strator = armat, egos = conductor, n greaca veche). n prezent, termenul cunoate urmtoarele accepiuni: DEX [1975, p.896]: parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiunilor militare. Petit Larousse (1995): arta de a coordona aciunile i de a manevra abil pentru atingerea unui scop. Oxford Dictionary [1995, p.818]: "arta rzboiului, n special planificarea micrii trupelor ntr-o poziie favorabil" Noiunea de management strategic a fost consacrat n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, de ctre teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din S.U.A. i s-a constituit ca o evoluie a planificrii strategice, ca o trecere de la simplu la complex. Pentru analizele strategice exist o multitudine de accepiuni: 1. Alfred D. Chandler [1962] " determinarea obiectivelor unei organizaii pe termen lung i alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective". 2. Higgins, [1983]: procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor. 3. David F.R., [1989]: arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit unei organizaii s-i ating obiectivele. 4. Bcanu B., [1997]: procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii. Evoluia Managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n 4 faze spre un instrument de construcie pe termen lung [Glueck, Kaufman i Wallek, 1980]. Faza I - Planificarea financiar de baz - se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional. Faza a-II-a - Planificarea bazat pe previziune - utilizeaz modele de analiz a mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor pe termen scurt i mediu. Faza a-III-a - Planificarea orientat extern caut s ofere un rspuns activ dat provocrilor din partea unui mediu competiional agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.2
Faza a-IV-a - Managementul strategic - treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i flexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la Managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a economiei. n sintez, Managementul strategic se constituie ca principala arm n lupta contra incertitudinii, caracteristic de baz a economiei actuale. Pentru utilizarea unui management n viziune strategic pledeaz urmtoarele argumente: - permite adaptarea organizaiei la modificrile rapide ale mediului; - direcioneaz activitatea organizaiei pe termen lung; - permite corelarea tuturor activitilor organizaiei pentru atingerea unui scop prestabilit; - confer avantaje competitive ntr-un mediu cu grad nalt de risc; - organizaia i accentueaz propria identitate; - organizaia devine mai eficient. Componenta de baz a oricrei organizaii este cea uman. Aplicarea oricrui model strategic la nivelul organizaiei trebuie s in seama prioritar de particularitile resurselor umane. n acest sens, esenial n fundamentarea strategiei, este cunoaterea amnunit a culturii de organizaie. n cele ce urmeaz vom prezenta principalele modele de analiz strategic, ce se constituie ca instrumente de baz ale gndirii i practicii manageriale la nceput de mileniu.
1. 2. ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE Organizaiile funcioneaz n condiiile concrete pe care le ofer mediul. n sens larg, mediul cuprinde o serie de factori eterogeni, compleci, cum ar fi - economici, sociali, politico-juridici, demografici etc. Tuturor acestor factori, organizaia le opune propriile resurse - umane, materiale i financiare - n vederea atingerii scopurilor proprii. Abordarea organizaiei ca sistem cibernetic deschis impune analiza acestuia sub influena simultan a dou categorii de factori - interni i3
externi; n ansamblu acetia delimiteaz teoretic dou categorii ale mediului organizaiei: mediul intern i mediul extern. Aceasta este abordarea clasic a organizaiei, conform teoriei sistemelor deschise. n prezent, modelul este contestat, teoriile moderne ale Managementului calitii totale (TQM) considernd c analiza activitii este continu I interactiv, urmnd toate etapele proceselor organizaionale. n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de modele de analiz a mediului organizaional. 1. 2.1. Analiza mediului extern Indiferent de mrimea sau tipul organizaiei, aceasta este influenat de modificrile factorilor de mediu extern. n sens larg, prin mediul extern al unei firme se nelege totalitatea elementelor din afara acesteia, care o influeneaz ntr-un anumit mod. Philip Kotler consider c mediul extern este un ansamblu de oportuniti i ameninri pe care firma trebuie s le ia n considerare pentru a supravieui [P. Kotler, Managementul Marketingului]. Problema fundamental a analizei mediului extern este de a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia. Analiza se axeaz pe trei direcii principale. - analiza macromediului; - analiza micromediului; - analiza contextului de dezvoltare a strategiei. n prezent exist numeroase metode de analiz, diferite ca form, ns suficient de omogene n coninut; apelarea la un model sau altul depinde n mare parte de experiena i preferinele utilizatorului. Mediul extern al organizaiei poate fi divizat n 2 mari categorii: - micromediul - cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaia intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale (clieni, concureni, furnizori, organisme publice etc); - macromediul - se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care organizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nesemnificativ (ecologici, demografici, politici etc.). 1.2.1.1. Analiza macromediului. Modelul S.T.E.P. Factorii de influen major asupra organizaiilor sunt clasificai pe baza naturii influenei exercitate asupra organizaiei n urmtoarele categorii, constituite ca medii specifice. S: factori ce formeaz mediul socio - cultural; T: factori ce formeaz mediul tehnologic; E: factori ce formeaz mediul economic; P: factori ce formeaz mediul politico legal.
4
Mediul socio - cultural este constituit din modele de comportament de grup i individual ce reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corect i cuprinztoare a resurselor umane n complexul manifestrilor i determinrilor acestora fiind un element esenial n conceperea i funcionarea sistemelor de management ale organizaiilor. Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute n vedere, de importan deosebit sunt factorii ce motiveaz indivizii i grupurile. Pentru aceasta, pot fi utilizate o serie de modele, cele mai utilizate fiind: - scara motivaional a lui Abraham Maslow; - teoria ERG a lui Clayton Alderfer - teoria X - Y al lui Douglas McGregor; -abordarea cvadrodimensional al culturii de organizaie, fundamentat de Geert Hofstede etc. Dintre cei mai importani factori socio-culturali ce trebuie luai n considerare n analizele strategice ale macromediului amintim: atitudinea populaiei fa de munc i fa de afaceri, stilul de via, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea fa de viitor, relaiile dintre indivizi i grupuri, sistemele de valori, nivelul educaional, atitudinea fa de calitatea produselor, preocuprile ecologice, atitudinea fa de religie etc. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate n produse finite. n ceea ce privete relaia management - mediu tehnologic, n analizele strategice trebuie luate n considerare n special trei elemente: 1. analiza relaiei prin prisma dimensiunilor economice i umane, plecnd de la premisa c tehnica este un mijloc esenial de cretere a eficienei intermediat de factorul uman i nu un scop n sine. 2. modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor componente ale sale i progresul tiinifico-tehnologic i economic. n ansamblul elementelor de tehnic, tehnologiile devin din ce n ce mai importante, ceea ce este reflectat n constituirea reengineering-ului ca domeniu de sine stttor, cruia i se acord o atenie din ce n ce mai mare [Hammer & Champy, Reengineering-ul ntreprinderii]. 3. progresul, n ceea ce privete nnoirea produselor i tehnologiilor este un element marcant pentru firmele contemporane. Pornind de la ideea c eficiena unei firme depinde de sortimentul, calitatea i costul produselor oferite, sistemul de management trebuie astfel conceput, nct s fie capabil s in pasul cu evoluiile tehnice de pe piaa mondial. Pentru aceasta, managementul trebuie s posede un puternic caracter previzionar. Dintre cei mai importani factori tehnologici luai n considerare n analizele strategice amintim: bugete guvernamentale alocate cercetrii, ritmul de apariie a inveniilor, rata de nnoire a produselor, viteza i ritmul de implementare a tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea tehnic a produciei, dotarea cu echipament de calcul, ncadrarea cu personal calificat etc.5
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie. Pentru determinarea i interpretarea corect a elementelor de mediu economic trebuie cunoscut etapa ciclului economic n care se afl la un moment dat economia mondial i cea naional, dat fiind faptul c ntre cele dou pot exista anumite decalaje temporare. ntre principalii factori economici amintim: rata dobnzii, rata scontului, rata inflaiei, rata omajului, cursurile de schimb valutar, fluctuaia preurilor, deficitul bugetar etc. Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie n vederea proiectrii unui sistem de management care s asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin dimensionarea optim a resurselor i utilizarea eficient a acestora. Mediul politico - juridic - este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz o organizaie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, precum i din elementele sistemului de gestiune a acestora. Cadrul politic este dat de sistemul de relaii creat ntre puterea politic i lumea afacerilor. Percepia general este aceea c guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor dect cele de stnga. Cadrul politico-juridic este necesar s fie luat n considerare la proiectarea tuturor elementelor constructive i funcionale ale sistemului de management al organizaiei. Acesta poate fi structurat pe urmtoarele elemente: legislaia privind: - nfiinarea i funcionarea organizaiilor; - condiiile de munc; - protecia mediului etc. elemente prin care statul sprijin dezvoltarea activitilor economice; legislaia privind impozitele i taxele. Legislaia prin intermediul creia statul stabilete regulile i modalitile eseniale i obligatorii pentru funcionarea societilor comerciale urmrete: - asigurarea funcionalitii eficiente a economiei; - obinerea resurselor necesare bugetului statului; - obinerea resurselor pentru facilitarea implementrii unor obiective sau opiuni strategice de importan naional. n condiiile economiei de pia, luarea n considerare a tuturor prevederilor legislative prezint o importan deosebit pentru calitatea deciziilor manageriale, ndeosebi a celor cu caracter strategic i tactic. De aici, apare necesitatea cunoaterii n amnunt a prevederilor legislative, n special a celor referitoare la aspectele comerciale i financiare, de ctre cei implicai n activitatea de decizie la diferite niveluri de conducere ale organizaiei. Un mediu politico-juridic favorabil afacerilor va avea ca efect stimularea necesitilor. Cum, n condiiile actuale este necesar ncurajarea6
investitorilor, un mediu stabil care s ofere garania este esenial pentru depirea dificultilor economice. 1.2.1.2. Analiza micromediului. "Modelul cu 5 fore al lui M. Porter Analiza micromediului, a mediului nconjurtor competiional, a fost formalizat la nceputul deceniului IX al secolului trecul de ctre Michael Porter, profesor la Harvard Business School. Analiza se restrnge implicit la societile comerciale; acestea i formuleaz strategii pentru a ctiga un anumit segment de pia. Competiia se desfoar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme ce realizeaz produse similare sau produse ce se afl n relaii de substituie. Intensitatea competiiei difer de la o industrie la alta, respectiv de la o unitate strategic (combinaie produs-pia) la alta. Intensitatea poate fi determinat cu ajutorul unui model propus de M. Porter n 1980 - Modelul celor 5 fore. Rezultanta acestor fore determin performanele poteniale ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n funcie de aceast rezultant se pot formula strategii n vederea mbuntirii competitivitii pe pia. Cele 5 fore ale modelului Porter sunt: 1. ameninarea noilor intrai; 2. ameninarea produselor de substituie; 3. puterea de negociere a furnizorilor; 4. puterea de negociere a cumprtorilor; 5. nivelul rivalitii. Modelul cu 5 fore al lui M. Porter este prezentat schematic n figura 1.1. [Sursa: Porter, M.E.; Bcanu Bogdan]Determinani ai rivalitii
Bariere de intrare - imaginea de marc; - economia de scar; - costuri de transfer; - capital necesar; - acces la distribuie; - avantaje absolute de cost;
- creterea industriei; - costuri fixe (valoare adugat); - intermitena supracapacitii; - identitate de marc; - diferenierea produsului; - costuri de transfer; - concentrare; - complexitate informaional; - diversitatea competitorilor; - bariere de ieire;
Noi intrai Ameninarea noilor intrai7
Puterea de negociere Puterea de negociere a furnizorilor a consumatorilor Competitori ai industriei Furnizori intensitate a rivalitii Consumatori Ameninarea produselor de substituie Produse de substituieDeterminani ai puterii furnizorilor - diferenierea intrrilor; - costuri de transfer de furnizor; - prezena intrrilor de substituie; - concentrarea furnizorilor; - importana volumului produciei; - costul relativ al furniturii n industrie; - impactul intrrilor asupra costului sau diferenierii; - ameninarea cu integrarea n aval fa de ameninarea cu integrarea n amonte; - cadrul industriei; - concentrarea consumatorilor fa de concentrarea firmelor - volumul cumprtorilor; -costuri de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor; - integrarea n amonte; - produse de substituie; - diferenierea produselor; - identitatea de marc; - profitul consumatorilor; - recompense pentru decideni;
Determinani ai ameninrii cu produse de substituie - costuri de transfer; - nclinaia consumatorilor spre produse de substituie; - relaia pre - performan;
Determinani ai consumatorilor
puterii 8
1. Ameninarea noilor intrai. Noii intrai reprezint firme ce ncep s concureze firmele deja existente ntr-o industrie sau care pot intra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu o serie de bariere grupate n urmtoarele categorii: Economia de scar (de talie) - prin care este desemnat fenomenul de reducere a costurilor medii pe termen lung datorit creterii volumului produciei. Explicaiile acestui fenomen sunt n principal dou: - indivizibilitatea procesului de producie, ceea ce implic o cantitate minim de mijloace de producie care genereaz costurile fixe unitare, ceea ce permite reducerea preului . - specializarea - care duce la creterea randamentului productiv i reducerea costurilor unitare. Curba de nvare - prezint grafic dependena invers ntre volumul produciei cumulate i cantitatea de manoper direct pe unitatea de produs. Reducerea implicit a costului manoperei va permite reducerea costului produsului. Curba experienei - prezint grafic dependena invers ntre volumul produciei cumulate i costurile unitare asociate. Conceptul este mai cuprinztor dect cel precedent i a fost fundamentat n anul 1966 de ctre Bruce Henderson de la firma de consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Experiena acumulat permite reducerea costurilor i implicit a preurilor, ceea ce are ca rezultat creterea cotei de pia a firmei. Diferenierea produselor. Poziionarea produselor pe pia astfel nct s fie distinct identificate de ctre consumatori foreaz noii intrai la efectuarea unor cheltuieli pe care de multe ori nu i le pot permite. n plus, o barier important o reprezint loialitatea consumatorilor fa de anumite mrci de produs, depirea acesteia necesitnd cheltuieli promoionale deosebite. Capitalul necesar. Pentru intrarea pe pia sunt necesare o serie de investiii, n special pentru activitatea promoional i pentru crearea reelei de distribuie. n plus, apar o serie de riscuri de pia ce pot descuraja chiar i firmele care posed capitalul necesar. Costuri independente de mrimea produciei. Firmele existente pe pia beneficiaz de o serie de avantaje - poziie solid pe pia, posesia unor brevete, experien etc. care se constituie ca bariere n calea celor care doresc s intre pe piaa respectiv. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe pia prin acordarea unor licene sau impunerea unor standarde de calitate. 2. Ameninarea produselor de substituie. Produsele de substituie sunt acelea care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Substituia trebuie analizat n primul rnd prin raportul performan-pre i apoi prin prin prisma elasticitii preurilor pentru fiecare produs n parte. Profituri nalte sunt obinute n industriile ce realizeaz produse nesubstituibile, n celelalte fiind necesar aplicarea unor strategii a preurilor reduse pentru meninerea pe pia. 3. Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin controlul asupra preurilor
sau calitii produselor livrate. Puterea este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i de importana relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii. 4. Puterea de negociere a cumprtorilor. Similar furnizorilor i cumprtorii pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd este vorba de intermediarii distribuitori - angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cumprtori. Puterea cumprtorilor este dependent n special de schimbarea furnizorului i alte condiii specifice de pia. 5. Nivelul rivalitii. Acest nivel caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie pentru ocuparea unui anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numeroi competitori de puteri apropiate, n condiiile unei piee suprasaturate. "Modelul cu 5 fore" poate fi utilizat pentru determinarea caracteristicilor de baz ale unei industrii, prin ntocmirea unor liste asociate modelului grafic. n cadrul unor asemenea liste se va acorda atenie elementelor distinctive i anume: - determinarea forelor eseniale pentru industria analizat; - determinarea modificrii forelor; - determinarea posibilitilor de influenare a forelor; - identificarea industriilor atractive. Modelului lui Porter i se poate ataa o a asea for [Freeman, p.143], ce reprezint rezultanta intereselor unei varieti de grupuri sau indivizi. Acetia pot influena guvernul spre a crea anumite bariere n calea potenialilor competitori pe o pia. 1.2.2. Analiza mediului intern Mediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic, aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite strategii. Studiile asupra resurselor organizaiei au generat n anii 90 un nou concept de analiz - studiul firmei bazat pe resurse. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor (umane, materiale, financiare, informaionale) sau dup modul de utilizare funcional n interiorul organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare I informatic). Elementele ce in de cultura organizaional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se n ultimul timp o atenie tot mai sporit (studiile de management de tip "contingency"). Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i particularitile sale definesc competenele organizaiei. n funcie de calitatea competenelor, organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele trei poziii concurente: - avantaj competiional - cnd posed competene distinctive; - paritate competiional - cnd posed competene comune;
- dezavantaj competiional - cnd competenele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei respective. O analiz eficient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub iniialele V.R.I.O. [Barney, p.312]. a) Valoare - se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar prin creterea venitului i/sau reducerea costurilor. b) Raritate - se analizeaz raritatea unei competene n comparaie cu alte organizaii. c) Inimitabilitate - se analizeaz dac o resurs este inimitabil, adic dac reproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de ctre organizaie poate s-i confere acesteia un avantaj competiional pe termen lung. d) Organizaie - se analizeaz dac o competen (resurs) este exploatat de ctre organizaie printr-o strategie corespunztoare. 1.2.2.1. Analiza lanului valorii Legtura dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiional se analizeaz prin prisma modului n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a acestei legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii. Iniial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile, ncercndu-se identificarea cilor de reducere a costurilor i cretere a profiturilor. Procesul de producie era privit ca o niruire de verigi, analizate separat. Ideea a fost preluat pentru realizarea unor modele de optimizare a alocrii resurselor n vederea crerii unui avantaj competiional. Aceste modele se bazeaz pe identificarea activitii celei mai eficiente, n vederea concentrrii eforturilor organizaionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel propus de Michael Porter n 1980. Conform acetui model, activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii (fig. 1.2): A. Activiti primare: logistica intern - recepie, stocare i distribuire a resurselor pentru producie; producia (operaiile) - transformrile intrrilor n produs finit; logistica extern - colectarea, stocarea i distribuirea produsului finit; marketingul i vnzrile - genereaz modalitile privind comunicarea cu piaa; service-ul - meninerea sau mbuntirea valorii produsului prin servicii post vnzare. B. Activiti de susinere (suport): 1. achiziia - procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare ; 2. dezvoltarea tehnologiei - know-how-ul legat de produs, proces sau o resurs particular; 3. managementul resurselor umane - recrutarea, selecia, antrenarea i motivarea personalului organizaiei;
1. 2. 3. 4. 5.
4.
infrastructura - sistemele de planificare, finanare i control al calitii, precum i elementele de cultur organizaional.
Activiti de susinere Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologiei Achiziia Activiti primare Logistica Producia Logistica Marketing Service-ul intern (operaiile) extern i vnzrile Fig. 1.2 Sursa: Porter, M.E, 1985, p37 Un alt model de analiz a lanului valorii este propus de firma de consultan McKinsey n 1987. Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator n ase tipuri de activiti (fig. 1.3): Profit Profit
Fig. 1.3 Configuraia lanului valorii difer de la o firm la alta i trebuie analizate corelat activitile corespunztoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor: Lanul valorii furnizorului Fig. 1.4 Lanul valorii adugate Lanul valorii distribuitorului Lanul valorii clientului
Esenial n analiza lanului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare a valorii n vederea mbuntirii performanelor economice, utiliznd un model consacrat, sau construind un model propriu rezultat din experiena utilizatorului i condiiile concrete de lucru. 1.2.2.2. Analiza competenelor funcionale Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciilor firmei: producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar; la aceste cinci funcii se vor aduga competenele legate de sistemul informaional. Din punct de vedere strategic sunt importante atributele funcionale ce pot genera avantaje competiionale pe termen lung i modul n care poate fi obinut un efect sinergetic prin interaciunea acestora. 1. Producia Producia reprezint procesul de transformare a resurselor de intrare n produse finale la nivelul organizaiei. Acest proces asigur realizarea unui produs cantitativ i calitativ, la un anumit cost, ntr-o anumit perioad de timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se urmrete obinerea avantajului competiional pe pia. Principalele competene ale procesului de producie se asociaz cu urmtoarele atribute: a. Amplasarea geografic - se urmrete optimizarea distanelor fa de furnizori i clieni, obinerea unor avantaje legate de promovare, distribuie i exploatarea eficient a particularitilor socio-culturale. b. Capacitatea de producie - implic dimensionarea optim a produciei funcie de condiiile interne i cele de pia. c. Calitatea produciei - necesit determinarea cerinelor i preferinelor calitative ale consumatorilor i realizarea unor produse care s respecte n mod constant toate aceste caracteristici. d. Costurile de producie - implic identificarea pe categorii a tuturor costurilor i studiul posibilitilor de optimizare a acestora n concordan cu calitatea produselor oferite pieei. e. Stocurile - vizeaz necesitatea asigurrii cantitative i calitative cu materii prime, materiale, componente, produse n curs de execuie sau produse finite i dirijarea optim a fluxurilor corespunztoare. f. Termenele de realizare - se urmrete necesitatea livrrii produselor la momentul oportun att pentru productor, ct i pentru consumator. Toate aceste atribute sunt conectate ntre ele prin legturi de tip cauzefect i fac obiectul a numeroase modele de cercetri operaionale ce urmresc optimizarea proceselor productive. 2. Marketing Marketingul este definit ca fiind procesul planificrii i realizrii concepiei, preului, promovrii i distribuirii ideilor, bunurilor i serviciilor,
proces generator de schimburi care asigur satisfacerea obiectivelor indivizilor i organizaiilor. [Asociaia American de Marketing 1985]. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: a. Poziionarea pe pia - se refer la individualizarea produsului pe pia, astfel nct acesta s poat fi perceput corect i distinct n comparaie cu celelalte produse similare. Poziionarea pe pia a produselor este strns legat de segmentarea pieei, proces de grupare a consumatorilor n grupuri cu cerine i preferine de consum similare. b. Definirea mixului de marketing - implic descoperirea dozajului optim prin combinarea a patru elemente - produs, pre, promovare i plasament (cei 4 P) - n vederea asigurrii succesului pe pia. c. Identificarea momentului din ciclul de via al produsului la un moment dat, n vederea adaptrii aciunilor de marketing ale produselor la vrsta acestora. 3. Cercetare-dezvoltare Cercetarea-dezvoltarea cuprinde un ansamblu de activiti menite s creeze sau s mbunteasc produse i tehnologii. Principalele competene ale acestei funcii sunt denumite competene tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii. n cadrul competenelor tehnologice, distingem ca fiind de interes deosebit urmtoarele tipuri de activiti: a. Selecia produsului i tehnologiei - n concordan cu elementele celorlalte funcii ale firmei i cu condiiile de pia. b. Proiectarea - conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de munc i a sistemelor de control. n cadrul acestei activiti, factorul timp se constituie tot mai ferm ca un factor strategic decisiv, alturi de calitatea proiectrii. c. Alegerea momentului de nlocuire a unei tehnologii - impune o decizie dificil pentru c trebuie s optimizeze transferul de resurse de la o tehnologie matur ctre una nou. Pentru fiecare produs n parte se pot trasa curbe efort/cheltuieli de cercetare - performane ale produsului, n vederea determinrii corecte a momentului de nlocuire a tehnologiei [Pascarella, p.257]. Performanele produsului
Efort/cheltuieli de cercetare Fig. 1.5
d. Controlul - reprezint o activitate continu menit a asigura la ieirea din cadrul procesului de producie a unor produse cu caracteristici corespunztoare. Controlul trebuie s vizeze toate tipurile de activiti i se desfoar la nivelul tuturor verigilor ce alctuiesc lanul valorii, conform principiilor TQM grupate n ISO 9000. 4. Personal Funcia de personal este esenial n formularea i implementarea oricrei strategii, concentrndu-se asupra resurselor umane, considerate ca fiind resursele cele mai importante ale organizaiei. Managementul resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti de baz [Cole, G.A., 1993]: - studiul contextului organizaional; - planificarea resurselor umane; - studiul condiiilor de angajare; - selecia i evaluarea personalului; - formarea i perfecionarea personalului; - studiul relaiilor de munc; - evaluarea posturilor de lucru; - salarizarea. Din punct de vedere strategic, principalele competene sunt asociate urmtoarelor activiti: a. Selecia i evaluarea personalului - vizeaz asigurarea resurselor umane corespunztor cu cerinele organizaiei. b. Evaluarea posturilor de lucru - presupune ordonarea tuturor posturilor n ordinea importanei acestora la nivelul ntregii organizaii, n conformitate cu cerinele generale i specifice. Odat evaluate, posturile sunt ocupate de personalul corespunztor conform principiului omul potrivit la locul potrivit [Ken Mericle, p.92]. c. Mentenana resurselor umane - vizeaz procesele prin care se asigur meninerea capacitii de munc a angajatului titular de post de lucru. d. Salarizarea personalului - urmrete proiectarea unui sistem de salarizare corespunztor cerinelor organizaiei i fiecrui angajat n parte, n strns legtur cu condiiile concrete ale pieei forei de munc. Prin sistemul de salarizare trebuie s se asigure motivarea corespunztoare a personalului angajat. 5. Finane n cadrul organizaiei funcia financiar vizeaz colectarea, utilizarea i controlul resurselor bneti. Analiza economico-financiar ofer informaiile cele mai sintetice asupra strii i dinamicii organizaiei. n cadrul acestei funcii, principalele competene vizeaz urmtoarele activiti: a. Colectarea resurselor financiare - implic att generarea intern de resurse financiare, ct i atragerea lor din exterior, de pe piaa financiar. b. Utilizarea resurselor financiare - reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte categorii de resurse. Transformrile bani - resurse - bani
sunt asociate unei multitudini de riscuri crora organizaia trebuie s le fac fa; se consider c, n general, exist o dependen direct profit - risc. c. Controlul resurselor financiare - implic organizarea unui compartiment financiar - contabil ce nregistreaz toate operaiile economice sub form valoric i reflect eficiena gestionrii capitalului organizaiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu ns, din punct de vedere strategic, prezint interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual). 6. Sistemul informaional Abordarea sistemului informaional ca o expresie formalizat a unei funcii reprezint o nou tendin n domeniul organizaional. Aceast tendin se manifest, pe de o parte ca urmare a creterii complexitii proceselor la nivelul organizaiilor i, pe de alt parte, datorit utilizrii din ce n ce mai frecvente a procesrii electronice a informaiilor la costuri tot mai reduse. Analiza competenelor aferente acestei noi funcii vizeaz urmtoarele elemente de baz: a. Calitatea informaiilor - implicnd calitatea, cantitatea i oportunitatea acestora, n corelaie cu costurile implicate. b. Flexibilitatea - viznd posibilitatea adaptrii rapide a sistemului la multitudinea de situaii practice care pot apare n vehicularea i prelucrarea informaiilor. c. Focalizarea ateniei managerilor asupra importanei organizrii unui sistem informaional eficient la nivelul organizaiei. CURS. NR. 2 1.2.2.3. Cultura organizaional Cultura organizaional s-a cristalizat ca un concept specific al managementului n anii 80. Prima problem ce s-a impus a fi soluionat a fost cea semantic. O definiie a culturii de organizaie larg acceptat n momentul de fa aparine profesorului olandez Geert Hofstede, care consider c esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ceilali membrii ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri. n urma cercetrilor de marketing social politic ntreprinse prin intermediul unui numr de 116.000 de chestionare n filialele firmei I.B.M. din 64 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii: 1.- individualism/colectivism - prin care msoar n special adeziunea individului la organizaie. 2.- distana fa de putere - ce msoar distana ce se manifest ntre membrii grupului n relaiile sociale i procesele decizionale. 3.- evitarea incertitudinii - prin care se analizeaz comportamentul indivizilor n faa incertitudinilor generate de viitor. 4.- masculinitate/feminitate - ia n considerare diferenele dintre modalitile de motivare ale indivizilor avnd n vedere sistemele specifice de valori.
La aceste patru dimensiuni culturale, dup 1990 Hofstede mpreun cu profesorul canadian Michael Bond a mai adugat una i anume, modalitatea de abordare a problemelor de baz ale ale organizaiei - pe termen scurt sau pe termen lung (confucianism). Conform lui G.A. Cole [Sussex, p.209], cultura de organizaie constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i, n acelai timp reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile specifice de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor. Elementele constitutive ale culturii de organizaie sunt, n principal: - normele i criteriile specifice; - scala de valori; - climatul i comportamentul organizaional; - stilul de conducere; - procedurile specifice de aciune; - structura organizaiei; - sistemul de comunicare dintre membrii acesteia. Analizele privind cultura de organizaie se centreaz asupra originii i particularitilor culturii, precum i asupra modului n care aceasta influeneaz comportamentele indivizilor n cadrul organizaiei. 1.2.2.4. Puterea n organizaie Studiile privind modul de formare i implementare a strategiilor au artat c organizaiile trebuie gndite i n termeni politici, n sensul n care acestea ar putea fi subordonate scopurilor de satisfacere a nevoii de putere a acelora care le creeaz i le populeaz. Puterea reprezint capacitatea de a lua decizii care afecteaz organizaia. Explicarea modului de exercitare a puterii implic urmtoarele moduri de abordare: 1. Abordarea juridic este abordarea tradiional, cu cea mai larg accepiune, puterea fiind bazat pe proprietate, mandat i raport ierarhic. Practica managerial arat c acest tip de abordare nu este absolut, neexplicnd anumite comportamente organizaionale. Ordinele pot fi impuse prin constrngere, dar pot fi fcute acceptabile i utiliznd metode motivaionale. 2. Abordarea psihologic explic autoritatea prin ascendena unei persoane asupra celorlali componeni ai grupului, bazat pe un anumit set de trsturi de personalitate. Autoritatea este de tip charismatic i difer de la un tip de organizaie la altul. 3. Abordarea sociologic analizeaz autoritatea prin prisma comunicrii. Un individ deine autoritate n msura n care poate influena comportamentul celorlali indivizi ai grupului, influena invers fiind nesemnificativ. n acest caz, autoritatea este acceptat i nu impus ca n cazul abordrii juridice [Fiedler, p.36]. Modul de exercitare a puterii i gradul de centralizare a autoritii n organizaie depinde n mod hotrtor de dimensiunea distana fa de putere
a culturii de organizaie. Astfel, n organizaiile cu distan mare fa de putere, conducerea se exercit n mod autocrat i salariaii, n mod paradoxal, tind s maximizeze distana fa de putere. La polul opus, n organizaiile caracterizate printr-o cultur cu distan redus fa de putere, conducerea este de tip participativ, iar subordonaii acioneaz n sensul amplificrii democraiei. 1.2.3. Relaia mediu intern - mediu extern Definirea celor dou categorii de mediu - intern i extern, se face n mod complementar, n funcie de posibilitile de influenare aflate la ndemna organizaiei. Diferenierea fiind relativ, apare necesitatea analizrii situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscut instrument de analiz este modelul SWOT. Denumirea modelului provine de la iniialele n limba englez a cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats. Acest model presupune c organizaia va aborda o strategie prin care s se alinieze aspectelor eseniale ale mediului, fiind cunoscut i sub denumirea de "alignment model [Thompson i Strickland, p.412]. Strengths (fore) - reprezint acele competene ce ofer organizaiei avantaje concureniale pe pia. Manifestarea practic a acestor puncte tari este funcie de tipul organizaiei. Weaknesses (slbiciuni) - reprezint competenele ce genereaz dezavantaje competiionale. n cadrul fiecrei organizaii apar combinaii specifice de puncte tari i puncte slabe. Condiia succesului este identificarea i abordarea corect a acestora. Opportunities (oportuniti) - reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizaiei. Threats (ameninri) - reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizaiei. n general oportunitile sunt asociate apariiei unor noi tehnologii, iar ameninrile - creterii nivelului concurenial (n sensul creterii unei fore ale modelului Porter). Modelul SWOT utilizeaz pentru analiz dou axe: - axa factorilor interni SW - axa factorilor externi OT Combinaia factorilor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii i anume (fig. 1.6). S W List fore List slbiciuni 1.------------------1.----------------2.------------------2.----------------3.------------------3.----------------O Strategii SO Strategii WO
List oportuniti tip max.- max. tip min.- max. 1.------------------se utilizeaz forele se depesc slbiciunile 2.------------------pentru a profita de folosind oportunitile 3.------------------oportuniti T Strategii ST Strategii WT List ameninri tip max.- min. tip min.- min. 1.------------------se utilizeaz forele se minimizeaz 2.------------------pentru a evita slbiciunile i se evit 3.------------------ameninrile ameninrile Fig. 1.6 Modelul SWOT poate fi utilizat n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca fore sau slbiciuni, respectiv ca oportuniti sau ameninri. Abordarea cantitativ presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcie de importana relativ a acestora, agregarea lor i reprezentarea grafic utiliznd conceptele pereche SW, respectiv OT. Pentru eliminarea abordrilor subiective, se recomand ca acest tip de analize s fie realizate de ctre firme de consultan independente sau de ctre grupuri de analiz interactive sau nominale. Un alt model de analiz, relativ simultan, l reprezint matricea SPACE - Strategic Position and ACtion Evaluation [Rowe, Mason i Dickel, 1982]. Cele 2 axe ale modelului au urmtoarele semnificaii: - fora industriei; - avantajul competiional al organizaiei; - fora financiar a organizaiei; - stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de la analiza SWOT. n cele 4 cadrane se evideniaz 4 categorii de strategii (fig. 1.7). Fora financiar Strategii conservative Avantaj competiional Strategii defensive Strategii concureniale Strategii agresive Fora industriei
Stabilitatea mediului Fig. 1.7 Sursa: Rowe/Mason/Dickel, Strategic Management and Business Policy, McGraw Hill, 1982 Pentru ambele modele de analiz prezentate, rezultatele se interpreteaz ca recomandri i mai puin ca soluii absolute, iar valoarea acestora crete dac sunt prezentate relativ, raportate la concuren.
CURS NR. 3 1.3. MISIUNEA I OBIECTIVELE FIRMEI 1.3.1. Misiunea firmei Misiunea poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei, a raiunii de a fi, n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelor i a manierelor n care se vor realiza. [G.A. Cole, p.87]. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i explic natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului. n anumite situaii, firme puternice ca General Motors sunt identificate pe pia cu un singur element din cele expuse, n cazul de fa - produsul, autovehicul; misiunea NASA n anul 1960 a fost s ajung pe Lun n cazul firmelor diversificate, misiunea este exprimat n termeni vagi, apelndu-se la o definiie larg a afacerii, subliniindu-se o caracteristic comun pentru un grup de industrii. Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte legate de logic i stil [Glueck/Jauch, p.205]. Dintre acestea mai importante sunt urmtoarele: - expunere realist i mobilizatoare pentru toi membrii organizaiei; - corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; - integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar. n ultimele trei decenii, n S.U.A. s-au publicat o serie de rezultate ale studiilor privind componentele misiunii organizaiei. Acestea vizau, n general, activitatea primelor 500 sau 1000 de firme. n 1987 studiul Pearce i David considera 6 elemente de referin: 1. filosofie; 2. imagine extern; 3. autodefinire;
4. cmp de aciune; 5. tehnologie; 6. condiii de supravieuire. Profesorul american Fred David considera n 1989 c o declaraie a misiunii organizaiei trebuie s cuprind urmtoarele componente: 1. Consumatorii. 2. Piaa. 3. Produsele. 4. Tehnologia. 5. Preocuprile pentru supravieuire, cretere i profitabilitate. 6. Filosofia. 7. Domeniul geografic de aciune. 8. Autodefinirea. 9. Preocuprile pentru imaginea public. 10. Preocuparea pentru membrii organizaiei. Calitatea enunului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor cerine, astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren. Exprimarea misiunii evolueaz n timp odat cu evoluia organizaiei. n general, se consider c n evoluia misiunii se pot identifica patru faze. 1. Misiunea neclar - specific organizaiilor mici, ai cror manageri sunt de obicei i iniiatorii lor. Acetia sunt preocupai ndeosebi de continuitatea activitii n vederea supravieuirii i nu exist experiena necesar i nici o motivaie n expunerea clar a misiunii. 2. Misiunea general - ofer o direcionare a activitii prin fixarea unor criterii, ns rmne relativ vag. 3. Misiunea specific - implic alegerea unor criterii ce vizeaz ndeplinirea unor obiective precise, astfel nct s fie satisfcute ateptrile celor interesai. 4. Misiunea cu fixarea unor prioriti - prezint gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organizaiei. n cazul marilor societi comerciale pe aciuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condiie esenial n obinerea suportului acionarilor i al investitorilor. 1.3.2. Obiectivele firmei Obiectivele reprezint intenii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele uniti operaionale ale organizaiei, stri viitoare posibile I dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planuri anuale [G.A. Cole, 93]. Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se exprim (financiare sau strategice). De asemenea, se face distincia ntre obiectivele oficiale, publice i cele operaionale, ce orienteaz activitatea firmei.
a) b) c)
Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective strategice - pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; b) obiective tactice - pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; c) obiective operaionale - pentru orizonturi strategice de peste 1 an. Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective ale organizaiei; obiective ale unitilor strategice de afaceri; obiective funcionale. n figura 1.8. prezentm schematic misiunile firmei [P. Dubois, A. Jolibert]
Fig. 1.8
n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de condiii: - msurabilitate - exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea performanelor; - acceptabilitate - conforme cu condiiile de mediu; - flexibilitate - n vederea fructificrii oportunitilor i nfruntrii ameninrilor;
- claritate - exprimate astfel nct s poat fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei; - realism - s poat fi nfptuite n condiii normale de consum de resurse; - motivaie - s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor. 1.3.3. Analiza alternativelor strategice Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organizaie trebuie s analizeze alternativele strategice, n strns corelaie cu condiiile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea, dar i meninerea sau chiar involuia pe pia. 1.3.3.1. Strategiile competitivitii n funcie de condiiile de mediu i de posibilitile interne, firme va trebui s-i defineasc strategia ca un mix al urmtoarelor elemente (fig. 1.9) Elemente 1. 2. 3. 4. 5. Dinamica Structura Schimbril Exigenel Nivelul Strategii pieei Pieei e pieei e pieei competiie i a. Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia creterii nedifereniat activ exigenei ofensiv ridicate b. Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia meninerii difereniat adaptiv exigenei defensiv medii c. Strategia Strategia Strategia Strategia restrngerii concentrat pasiv exigenei reduse Fig. 1.9 Sursa: C. Florescu, Marketing Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv i de obiectivele vizate, meninerea sau modificarea cotei de pia, aceste strategii sunt denumite strategiile competitvitii. Acestea pot fi mprite n 2 mari grupe, funcie dac preul este sau nu luat n considerare: - price competitive strategy; - non price competitive strategy. n teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consider c nu preul trebuie s fie luat n considerare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma ncearc s-i diferenieze produsele pe pia, aceste strategii mai sunt cunoscute i sub denumirea de strategii competitive ale diferenierii. [M.C. Demetrescu, p.181]
1.3.3.2 Modelul lui Igor Ansoff n ipoteza n care strategia vizeaz dezvoltarea, aceasta se poate realiza: - prin perfecionarea produselor actuale; - prin identificarea a noi posibiliti de ofert. Firma se poate orienta cu oferta: - ctre pieele existente; - ctre noi piee. Din combinaia acestor 4 posibiliti rezult urmtorul model matriceal [I. Ansoff, p.172]: Produse Produs existent Produs nou Piee Piaa Strategia de penetrare a Strategia dezvoltrii de Actual pieei noi produse Piaa Strategia dezvoltrii de Strategia diversificrii Nou noi piee Sursa: Ansoff, 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, p. 109 a) Strategia de penetrare a pieei - presupune mbuntirea poziiei produselor existente oferite pieei actuale. n acest sens, organizaia poate aciona pe dou planuri: - caut noi modaliti de a convinge consumatorii s achiziioneze mai mult din oferta actual; - caut noi modaliti de a produce mai eficient n vederea reducerii costurilor i preurilor, pentru a dobndi mai muli consumatori. b) Strategia dezvoltrii de noi piee - necesit gsirea unor consumatori pentru produsele existente. Strategia se focalizeaz asupra oportunitilor de pia i situaia competitorilor i prezint un risc sporit fa de precedenta datorit necunoaterii pieei. c) Strategia dezvoltrii de noi produse - se adreseaz cumprtorilor actuali, crora li se ofer noi produse. Produsele sunt noi pentru firm i nu neaprat i pentru pia, ns riscul strategiei este dat de necunoaterea comportamentului de pia al acestor produse. d) Strategia diversificrii - este cea mai riscant strategie i presupune oferta unor noi produse pe noi piee. Strategia poate cuprinde urmtoarele variante: diversificare orizontal, integrare vertical, diversificare concentric sau diversificare conglomerat [Cole, p.112]. Aceast alternativ este adoptat de mari firme prin nghiirea unor firme mici cu profil diferit. 1.3.3.3. Modelul lui Michael Porter Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument teoretic al marketingului strategic. El vizeaz 2 dimensiuni: - avantajul competiional;
- scopul competiional. Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei variante strategice (fig. 1.10).
Avantaj competiional Cost sczut Scop competiional Sarcin larg
Difereniere
1. Strategia de lider prin 2. Strategia diferenierii cost Sarcin ngust 3A. Strategia focalizrii 3B. Strategia focalizrii asupra costurilor asupra diferenierii Sursa: Porter M.E. 1985, Competitive Advantage, The Free Press 1. Strategia de lider prin cost - presupune obinerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. La nivelul organizaiei, o astfel de strategie poate fi susinut prin integrarea vertical sau prin diversificarea concentric, ce au ca efect o cretere a eficienei specific economiei de scop i scar. 2. Strategia diferenierii - presupune obinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care, prin poziionarea sa, apare ca fiind unic pe pia, ceea ce justific un pre superior concurenei. Diferenierea produsului se realizeaz prin imaginea de marc, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate. 3A. Strategia focalizrii asupra costurilor - presupune concentrarea eforturilor asupra unui segment ngust de pia, produsele oferite fiind obinute n condiii de eficien superioare concurenei, ceea ce presupune costuri i preuri reduse. 3B. Strategia focalizrii asupra diferenierii presupune, de asemenea, concentrarea eforturilor asupra unui segment de pia, cruia i se adreseaz cu produse difereniate n vederea eliminrii concurenei.
CURS. NR. 4 1.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PORTOFOLIULUI DE AFACERI PRIN MANAGEMENTUL
Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia n considerare toi factorii ce pot influena direct sau indirect starea organizaiei. Punctul de plecare al oricrei analize l constituie starea iniial a organizaiei, ceea ce duce la o limitare al numrului de alternative strategice. n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de modele matriceale utilizate n analiza portofoliului de afaceri, elaborate dup anii 80, cnd s-a lansat o mod a analizelor strategice matriceale. 1.4.1. Matricea marilor strategii Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de ctre F.R. David n 1989, plecnd de la modelul de analiz S.W.O.T. Astfel, linia oportuniti - ameninri a fost reconsiderat ca o ax a vitezei de cretere a pieei, iar linia fore - slbiciuni, ca o ax a poziiei competiionale, conform urmtorului model (fig. 1.11): Viteza de cretere a pieei II 1. Dezvoltarea pieei 2. Penetrarea pieei 3. Dezvoltare produs 4. Integrare orizontal 5. Lichidare parial 6. Lichidare total Poziia competiional slab 1. Restrngere 2. Diversificare concentric 3. Diversificare orizontal 4. Diversificare conglomerat 5. Lichidare parial 6. Lichidare total III lent rapid I 1. Dezvoltarea pieei 2. Penetrarea pieei 3. Dezvoltare produs 4. Integrare vertical 5. Integrare orizontal 6. Diversificare concentric puternic 1.Diversificare concentric 2.Diversificare orizontal 3.Diversificare conglomerat 4. Joint-venture IV
- Organizaiile poziionate n cadranul I - se afl n situaia cea mai avantajoas i pot aborda strategii expansioniste pe pieele actuale cu produse actuale. - Organizaiile situate n cadranul II - se recomand strategii intensive, iar pentru a-i compensa slbiciunile, pot apela la integrarea orizontal; atunci cnd anumite afaceri nu pot fi susinute se recomand o form de lichidare, capitalul rezultat putnd fi folosit pentru ntrirea altor afaceri. - Organizaiilor din cadranul III - li se recomand modificarea rapid n vederea supravieuirii sau recuperarea capitalului printr-o form de lichidare. - n cadranul IV - sunt plasate organizaiile care, dei dispun de capaciti strategice, se afl n context nefavorabil. Se recomand ca surplusul de capital s fie redirecionat spre afaceri pentru care condiiile de mediu sunt favorabile.
1.4.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.) Cea mai cunoscut matrice utilizat n studiul portofoliului de produse a fost dezvoltat de firma de consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiz ia n considerare 2 categorii: a. efectul experienei b. matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu a. Efectul experienei. Experiena este considerat ca o funcie a produciei cumulate, rezultat al nvrii i specializrii, care se traduce printro scdere a costurilor. Reprezentarea grafic a experienei se prezint de obicei n coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezint reducerea costurilor unitare odat, cu creterea experienei (fig. 7.12). Cost Unitar 100 50 20 10 10 20 50b
100
200
500
1000
Experien
Qt Ct = , Ct 1 Qt 1
unde Ct, t-1 sunt costurile la dou momente succesive de timp, t i t -1; Qt, t-1 - experiena msurat n dou perioade succesive de timp; b - constant ce depinde de experien
Corelaia puternic ntre cota de pia a firmei i rentabilitatea msurat prin cash-flow se explic prin aceea c firma cu mai mult experien produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite s ocupe poziia dominant pe pia. b. Matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu presupune pentru cele 2 concepte perechi urmtoarele relaii de calcul:Rp = Vt Vt 1 Vt Cpr = Vx , VI
unde Rr este rata de cretere a pieei; Vt , t 1 = vnzrile msurate n 2 perioade succesive de timp t i t-1; Cpr = cota de pia relativ; Vx = vnzrile firmei x; VI = vnzrile principalului concurent; Matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu
Fig. 1.13 Cele 4 cadrane ale matricei poziioneaz produsele astfel: 1. Dileme (question marks) - reprezint produse pentru care segmentul de pia este sczut, n condiiile n care creterea domeniului este rapid. Acestea necesit resurse financiare importante pentru investiii i ofer venituri reduse. 2. Stele (stars) - reprezint produsele cu segmente de pia mare i domeniu cu cretere puternic. Necesit investiii pentru susinerea poziiei competiionale, ns ele sunt produsele ce vor genera profit atunci cnd rata de cretere a domeniului se va reduce i nu vor mai fi necesare investiii. Pentru firm ele reprezint viitorul. 3. Vaci de muls (cash cows) - reprezint produsele pentru care cota de pia este mai mare iar rata de cretere a domeniului este redus. Acestea genereaz surplusuri financiare ce vor fi dirijate spre celelalte categorii de produse, dup caz. 4. Cini (dogs) - cuprind produsele cu segment de pia sczut, n domenii cu cretere redus, sau n declin, care produc pierderi firmei. O organizaie de succes trebuie s aib un portofoliu de produse echilibrat, care s conin produse din toate cele 4 categorii. O analogie interesant putem realiza corelnd modelul de analiz B.C.G. cu modelul ciclului de via al produselor, conform figurii 1.14. Volum vnzri Lansare semne de ntrebare Cretere stele Maturitate vaci de muls Declin cini
Timp Fig. 1.14 Modelul matriceal B.C.G. poate servi urmtoarelor categorii de obiective: 1. Obinerea unui portofoliu echilibrat de produse. 2. Stabilirea tendinelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp. 3. Evaluarea concurenei - prin ntocmirea de matrici B.C.G. pentru fiecare concurent n parte pe o anumit pia. Metoda este des utilizat avnd i avantajul c integreaz dou dimensiuni - finane i marketing - n stabilirea strategiei organizaiei. Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 2 2, ce poate fi utilizat pentru analiza situaiei strategice similar cu modelul Porter.
Acest model utilizeaz urmtoarele 2 axe: - mrimea avantajului competiional; - numrul modalitilor (surselor poteniale) avantajului competiional. (fig. 1.15)
Fig. 1.15 unde: P = profitabilitatea (R.O.I. - return of investment) SP = segment de pia. Industriile fragmentate sunt caracterizate de existena a numeroase mijloace de a obine avantaje competiionale, ns aceste avantaje sunt mici. Strategia propus este aceea de difereniere, concomitent cu reducerea investiiilor i maximizarea profitabilitii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice. Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obinere a avantajelor, acestea fiind consistente. Se recomand strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenei. Este cazul tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip fast - food. Industriile de volum - sunt cele ce dein avantaje competiionale mari obinute n condiiile unor modaliti limitate, n special prin costuri reduse. Strategia de succes const n creterea volumului produciei pentru a reduce costurile fixe i a valorifica experiena cumulat. Cazurile tipice sunt cele ale industriei electronice i autovehiculelor. Industriile n impas sunt cele n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de mrimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca i posibilitile de obinere a acestora. Strategia recomandat este aceea a restrngerii i lichidrii la momentul oportun.
Acest al doilea model de analiz furnizat de B.C.G. ofer o nou perspectiv ce utilizeaz clasificri moderne ale industriilor pe baza profitabilitii lor i structurii competiionale. 1.4.3 Matricea General Electric - McKinsey Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat i mbuntit de ctre firma General Electric n colaborare cu firma de consultan McKinsey. S-a elaborat astfel o matrice de tip 3 3 ce ine seama de un numr sporit de factori de mediu. Matricea utilizeaz urmtoarele 2 dimensiuni: - atractivitatea pieei; - poziia competiional. (figura 1.16) Atractivitate a Puternic medie slab piee i Poziia competiional puternic Investiie cretere crete sau selectiv renun medie cretere crete sau renunare selectiv renun slab crete sau renunare lichidare renun parial Fig. 1.16 Poziia competiional a firmei se determin prin identificarea unui numr de factori cheie ponderai n funcie de importana acestora, n urma agregrii acestora calculndu-se un scor total. n mod similar se procedeaz i pentru determinarea atractivitii pieei. Numrul de factori este variabil (15 20) n funcie de experiena utilizatorului. (Nu se recomand utilizarea unui numr prea mare de factori deoarece acetia se vor autocorela). n colul din stnga - sus se plaseaz afacerile de succes, n dreapta - jos aflndu-se cele aflate n impas. Analogia cu matricea B.C.G. se poate realiza astfel: (figura 1.17) Atractivitate a Puternic Medie Slab piee i Poziia competiional Puternic stele semne de ntrebare Medie
Slab Fig. 1.17
vaci de muls
cini
1.4.4. Matricea Royal Dutch - Shell n Europa se utilizeaz o variant a matricei General Electric McKinsey, cunoscut sub denumirea de matrice de direcionare a politicilor sau matricea Royal Dutch - Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o. n esen, dimensiunile i recomandrile strategice sunt prezentate n figura 1.18: Perspectivele pieei reduse Competitivitatea redus lichidare parial medie refacere treptat puternic generare de venituri Fig. 1.18 medii retragere treptat captivitate cretere cretere lider mari dubleaz sau abandoneaz ncercare grea lider
1.4.5. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) Firma de consultan Arthur D. Little propune pentru analiza strategic o matrice cu urmtoarele 2 dimensiuni: - gradul de maturitate a activitii; - poziia competiional. (figura 1.19)
Maturitatea activitii Poziia competiional Dominant
Demaraj
Cretere
Maturitate -aprarea poziiei -cretere rapid -lider prin costuri -nnoire -lider prin costuri -nnoire -focalizare
Declin -aprarea poziiei -focalizare -nnoire -gsirea niei -pstrarea niei
Puternic
-cretere rapid -cretere rapid -desprindere -lider prin costuri -nnoire -aprarea poziiei -desprindere -cretere rapid -difereniere -urmrire -cretere rapid -lider prin costuri
-difereniere Favorabil -desprindere -difereniere -focalizare -cretere rapid -difereniere -focalizare -urmrire -cretere
-difereniere -cretere -fructificare -meninere -gsirea niei -pstrarea niei -nnoire -redresare -difereniere -focalizare -cretere -fructificare -gsete nia -redresare -restrngere
-meninere -cretere -fructificare -restrngere -redresare
Nefavorabil
-desprindere -cretere -focalizare
Slab
-gsete nia -urmrire -cretere
-fructificare -urmrire -gsete nia -pstreaz nia -meninere -redresare -focalizare -cretere -redresare -restrngere
-lichidare pariel -restrngere
-retragere -lichidarea parial
-retragere
Fig. 1.19 Dei matricea A.D.L. ia n considerare 20 de situaii, ea are dezavantajul complexitii date de natura multidimensional a analizei. 1.4.6. Portofolii senile i portofolii juvenile La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza celor dou extreme portofolii senile i portofolii juvenile ofer informaii importante privind posibilitile de reechilibrare. In exemplele urmtoare sunt reprezentate asemenea situaii:FFN = 0 Risc mediu FFN --Risc ridicat
Declin
FFN = 0 Risc mediu FFN ++ Risc slab
Cota relativ de pia
Fig. 1.20.a Indicatori de echilibrare Gradul maturitii declin Poziia convenional medie Fluxul de fonduri net (FFN) pozitiv Risc mediu / slab Portofoliul senil prezentat n fig. 1.20.a este caracteristic unei firme cu tradiie, care a cunoscut modelul su de glorie dar a mbtrnit odat cu activitile sale. Problema principal aici este de a se rennoi activitile, prin mijloace interne (cercetare, inovaie), sau externe (cumprri, licene, asocieri). Cealalt extrem vizeaz firmele tinere care i bazeaz activitatea pe o tehnologie nou structurat pe segmente strategice distincte, situate n faze de demaraj i expansiune. (Fig. 1.20.b)
FFN = 0 Risc mediu
FFN --Risc ridicat
Declin
FFN ++ Risc slab
FFN = 0 Risc mediu
Fig. 1.20.b Indicatori de echilibrare Cota relativ de pia Gradul maturitii expansiune Poziia convenional medie Fluxul de fonduri net (FFN) negativ Risc mediu / puternic Un asemenea portofoliu de produse este mult mai periculos dect cel senil deoarece firma risc, iar problemele financiare sunt primordiale. n aceast situaie se recomand dou soluii: a) Asocierea (fuziunea, absorbia) cu o firm care dispune de capacitate de finanare excedentar; b) Firma se va decide asupra produselor viabile, le va ceda pe celelalte i va investi n acestea, ateptnd apoi mbtrnirea natural a activitilor sale.
CURS. NR. 5 1.5. EVALUAREA I CONTROLUL STRATEGIEI 1.5.1. Tipologia controlului Evaluarea i controlul reprezint faza final de implementare a oricrei strategii. Evaluarea performanelor strategice vizeaz n primul rnd modul n care au fost atinse obiectivele prestabilite. Metodele de evaluare sunt diverse i surprind att aspectul calitativ ct i cel cantitativ al performanelor i pot fi schematizate conform fig 1.21.
Alternative strategice
Obiective strategice
Resurse alocate
Politica organizaional
Proceduri
Plan strategic de afaceri
Obiective privind unitatea strategic de afaceri
Resurse alocate
Buget adoptat
Politica declarat
inte operaionale
Bugete operaionale
Operaionalizare
n aceast figur sunt evideniate principalele elemente asupra creia o organizaie se focalizeaz n procesul de msurare a performanelor strategice, n centru ateniei fiind planul strategic de afaceri. Tipologia metodelor de control se bazeaz pe diferite elemente ce in de natura mrimilor ce urmeaz a fi msurate. n funcie de nivelurile strategice ale organizaiei, se disting 3 tipuri de control: strategic - urmrete echilibrul diferitelor activiti, afaceri sau tendine la nivel de organizaie (< 5 ani); tactic - focalizat asupra mediului competiional ( 3 ani); operaional - la nivel funcional - urmrete mbuntirea structurii competenelor distinctive (< 1 an). Considernd organizaia ca un sistem cibernetic deschis, apare necesitatea raportrii la anumite standarde. Se pot utiliza astfel, 3 tipuri de control: feed-back; feed forward; operativ.
Controlul de tip feed-back const n colectarea, prelucrarea i interpretarea unor informaii despre o activitate trecut, n scopul mbuntirii desfurrii viitoare a acesteia. Datorit caracterului post - factum al acestuia i caracterului repetitiv al activitii, se recomand a fi utilizat pentru strategiile de tip emergent i pentru faza de implementare. Se testeaz calitatea i validitatea obiectivelor i standardelor, iar dac acestea se dovedesc necorespunztoare, este necesar revenirea n fazele anterioare ale procesului strategic. Controlul de tip feed forward const n anticiparea problemelor i gsirea de soluii preventive. Acest tip de control necesit o gndire pe termen lung i corelarea corespunztoare a activitii departamentelor funcionale. Controlul operativ const n monitorizarea i corecia proceselor n timp real printr-un mecanism reglat pentru un rspuns rapid. Acest tip de control este operaional, fr a-l putea asocia procesului strategic. Fiecare organizaie i concepe propriul mix al acestor tipuri de control i l modific funcie de evoluia proprie i a factorilor de mediu. 1.5.2. Modelul PIMS Modelul Profit Impact of Market Strategy (PIMS) reprezint o baz de date utilizat ca instrument de evaluare empiric a performanelor asociate unei strategii. Modelul a fost iniiat n anul 1970 de ctre Institutul de Planificare Strategic din Boston i a fost dezvoltat de ctre R. Buzzell i B. Gale n 1987. Analizele i propun s explice diferenele de profitabilitate ce apar ntre diferitele domenii de activitate i s gseasc legtura ntre mrimea profitabilitii i factorii de mediu. Abordarea PIMS caut s evidenieze un set de principii cluzitoare, pornind de la experiena colectiv a unui eantion diversificat de firme. ncepnd din anul 1972 a fost compilat i analizat o baz de date cuprinznd peste 450 de firme cu mai mult de 2800 uniti strategice de afaceri. Analiza statistic i modelarea pe calculator a acestei baze de date ofer firmelor incluse n program o serie de principii de ndrumare strategic bazate pe suma experienelor rezultate din mai multe situaii strategice diferite, aprute n diferite sectoare economice. Studiul s-a efectuat pe baza elementelor cuantificabile ale strategiei, iar performana a fost evaluat cu ajutorul a 2 factori: - coeficientul de rentabilitate a investiiilor; - coeficientul rentabilitii comerciale. Analiza corelaiilor evideniaz valabilitatea regulii 70/30 - 70% din variaia rentabilitii se datoreaz variaiei unui numr de 30 de factori de mediu. Variaia de 70% a profitabilitii la nivelul eantionului studiat se datoreaz influenei a trei seturi de factori: 1. poziia concurenial a firmei, care cuprinde cota de pia i calitatea relativ a produselor;
2. structura de producie - cuprinde gradul de intensitate a activitii de investiii i mrimea productivitii; 3. atractivitatea relativ a ratei de cretere a pieei i caracteristicile clientelei. Baza de date PIMS acoper o multitudine de ramuri economice, produse, piee i regiuni geografice. Cele mai multe dintre ele sunt localizate n America de Nord, iar aproximativ 600 din cele 2800 de firme cuprinse n prezent se afl n Marea Britanie, Europa i alte ri din ntreaga lume. Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce evideniaz legtura strategie performan: 1. Cel mai important factor de influen a profitabilitii l reprezint calitatea produsului comparativ cu concurena. 2. Cota de pia este corelat puternic cu profitabilitatea. 3. O intensitate nalt a investiiilor afecteaz profitabilitatea. 4. Referitor la matricea B.C.G., muli cini i multe semne de ntrebare genereaz numerar i multe vaci de muls nu! 5. Integrarea vertical este o strategie profitabil doar pentru anumite afaceri. 6. Majoritatea factorilor strategici ce influeneaz hotrtor coeficientul de rentabilitate a investiiilor influeneaz, de asemenea, valoarea aciunilor pe termen lung. n tabelul urmtor sunt prezentate cteva dintre concluziile analizei PIMS, care utilizeaz un set de prezumpii empirice pentru utilizarea modelelor "atractivitate - poziie competitiv". [Buzzell i Gale, p.145] Tabelul 1.1. Tabel Concluziile analizei PIMS Atractivitatea mediului: ramur de activitate - pia Cota de pia cea mai profitabil este n ramurile cu integrare pe vertical. Cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare sunt profitabile n cel mai nalt grad pe piee mature, cu cretere lent. Gama de produse limitat este mai puin profitabil n etapele de nceput sau mijloc ale ciclului de via dect la maturitate. Utilizarea capacitii este foarte important atunci cnd intensitatea activitii de investiii (investiie/valoarea adugat) atinge un nivel ridicat. Un nivel ridicat al cotei relative de pia (> 75%) mbuntete fluxul de numerar; o rat de cretere ridicat (> 7%) l reduce. Poziia competitiv Cot relativ de pia mare (> 62%) i o intensitate mic a investiiilor (< 80%) genereaz capital. Cot mic (< 26%) i o intensitate mare a investiiilor (> 120%) duce la utilizarea complet a lichiditilor.
Cheltuielile de cercetare-dezvoltare n volum mare (> 37% din vnzri) reduc rentabilitatea investiiei atunci cnd cota de pia este mic (< 26%). Cheltuielile mari de marketing (> 11%) din vnzri reduc rentabilitatea investiiei atunci cnd cota de pia este mic. Cheltuielile mari de cercetare-dezvoltare i marketing reduc rentabilitatea investiiei. Structura capitalului Cretere mic sau medie a ramurii economice (< 9%), conjugat cu o intensitate investiional mic (< 80%), asigur disponibiliti de numerar; rata nalt de cretere (> 9%) i o intensitate investiional mare (> 120%) duc la epuizarea lichiditii. Un nivel sczut al introducerii de noi produse i o intensitate investiional mic (< 80%) genereaz disponibiliti de numerar. Intensitatea mare a activitii de investiii i a celei de marketing (> 11%) duce la epuizarea lichiditii. Fructificarea n condiii de intensitate investiional mic sporete gradul de lichiditate. Sporirea cotei de pia n condiii de intensitate investiional mare necesit consum de numerar. Sursa: Brownlie i Bart , 1985 Modelul PIMS are totui o utilitate limitat datorit faptului c, fiind recent consacrat, nu a permis surprinderea evoluiei industriilor pe termen lung. n plus, neglijeaz variabilele interne, dei acestea au o importan deosebit asupra performanei. 1.5.3. Benchmarking-ul Benchmarking-ul este un proces anticipativ, ndreptat spre remodelarea activitilor ntr-o manier structural, n vederea sporirii eficienei organizaiei. Esena Benchmarking-ului const n evaluarea permanent i corect a conjuncturii externe organizaiei, n scopul creterii probabilitii de succes a eforturilor proprii. Metoda a fost elaborat de ctre firma XEROX - care i-a dat i numele; n Frana mai este cunoscut i sub denumirea de reperaj strategic. n ceea ce privete mediul extern al organizaiei, acesta este descris de un anumit numr de factori cheie; evoluia n timp este dat fie de modificarea ponderii acestora, fie de modificarea numrului lor. Benchmarking-ul const n analizarea performanelor factorilor cheie ai succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit optimizarea activitii prin parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea factorilor cheie, n cadrul a cinci mari categorii: - poziia pe pia; - costurile asociate diferitelor funcii ale organizaiei; - imaginea i poziia comercial;
- competenele tehnice i tehnologice; - performanele financiare. 2. Identificarea firmelor etalon - n raport cu fiecare factor cheie - nu neaprat din domeniul de activitate al organizaiei. 3. Colectarea i prelucrarea datelor. 4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorit. 5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune. n aceast etap se ntocmete un tablou de bord ce cuprinde: - factori cheie - exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani; - elemente obiectiv; - elemente etalon. Prezentm n continuare o schem de derulare a benchmarking-ului: (figura 1.22.)
Benchmarking
Evaluri
Practici
Angajamentul conducerii Organizarea comunicrii Participarea angajailor
Fig. 1.22
Performane superioare
1.5.4. Analiza coeficienilor financiari
O imagine asupra efectelor implementrii unei strategii o ofer coeficienii financiari. Cei mai muli dintre acetia sunt prezeni n tabelul 1.2.
Coeficient Coeficieni de lichiditate 1. Coeficientul de lichiditate 2. Coeficientul de trezorerie
Relaia de calcul Active curente Obligaii curente Active curente - Stocuri Obligaii curente
3. Coeficientul de Numerar+Echivalent lichiditate rapid numerar Obligaii curente
Semnificaia msoar posibilitatea de plat a datoriilor pe termen scurt din activele curente msoar posibilitatea de plat a datoriilor pe termen scurt din activele disponibile realizabile imediat msoar posibilitatea de plat a datoriilor pe termen scurt din numerarul disponibil n cas, banc sau din titluri de plasament msoar profitul net generat de o unitate monetar de vnzri msoar eficiena utilizrii tuturor activelor msoar rentabilitatea capitalului investit msoar ctigul net pentru fiecare unitate monetar investit n aciuni msoar numrul de rotaii a stocurilor ntr-o perioad
Coeficieni de profitabilitate Coeficientul marjei nete (rata rentabilitii comerciale) Coeficientul rentabilitii investiiilor 3. Coeficientul rentabilitii capitalului 4. Ctigul pe aciune III. Coeficieni activitate
Profit net Vnzri
Profit net Total active Profit net Capital Profit net Dividende Numr mediu aciuni
de Vnzri Stocuri
1. Coeficientul de rotaie a stocurilor 2. Coeficientul de Total vnzri pe credit rotaie a creditelor Creane de rambursat IV. Coeficieni de solvabilitate 1. Coeficientul de siguran (solvabilitate general) 2. Coeficientul de autonomie financiar Datorie total Total active
dat msoar numrul de rotaii a creditelor ntr-o perioad dat msoar posibilitatea de rambursare a datoriilor totale
Datorii curente Capital propriu
msoar posibilitatea de rambursare a datoriilor pe baza capitalului firmei
n cadrul analizelor economico - financiare se calculeaz un set de coeficieni relevani, pe o perioad de 5 ani (uzual). Pe baza coeficienilor financiari se pot calcula i mrimi agregate. ntre acestea valoarea Z - fundamentat de E.I. Altman este frecvent utilizat n S.U.A. pentru a previziona poziia financiar a unei firme. Z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3 x3 + 0,6 x4 + 1,0 x5 unde: x1 = capital de lucru / active totale; x2 = profit reinvestit / active totale; x3 = profit brut / active totale; x4 = valoarea la burs a aciunilor / valoarea contabil a datoriilor totale; x5 = vnzare / active totale. Previziunea poziiei financiare funcie de valorile lui z este prezentat n tabelul 1.2. Valoarea Z Previziune > 1,81 Dificulti financiare serioase 1,81 - 2,99 Firma este un semn de ntrebare n viziunea B.C.G. < 2,99 Poziie financiar solid 1.5.5. Utilizarea centrelor de responsabilitate Controlul indicatorilor economico - financiari de performan este facilitat de divizarea organizaiei n uniti cu bugete distincte, numite centre de responsabilitate. n practic se ntlnesc mai multe tipuri de centre de responsabilitate. 1. Centre de cheltuieli (costuri) - sunt uniti care genereaz cheltuieli i contribuie doar indirect la realizarea de venituri (ex. administraie, cercetare dezvoltare etc.). 2. Centre de venituri - sunt uniti n care se nregistreaz veniturile firmei, costurile asociate acestor venituri fiind specifice altor uniti (ex. compartimentele de vnzri). 3. Centre de costuri standard - sunt uniti pentru care se calculeaz costurile corespunztoare fiecrei operaii (ex. compartimentele productive).
4. Centre de profit - sunt uniti pentru care se pot evidenia clar veniturile i cheltuielile, respectiv diferena dintre acestea, printr-un control asupra resurselor cheltuite i produselor realizate (ex. diviziile specializate pe produs). 5. Centre de investiii - sunt unitile pentru care performana se apreciaz prin prisma raportului (diferenei) dintre veniturile realizate i investiiile necesare obinerii acestor venituri. Dup 1990 n majoritatea giganilor industriali din Romnia s-a ncercat divizarea pe centre de responsabilitate n vederea revitalizrii acelora ce se pot constitui ca centre de profit viabile. n figura 1.23 este prezentat modelul sintetic al analizelor strategice i comparate. Fig. 1.23 Modele de analiz strategic i comparatAnalize comparate-Farmer-Richman -Negandhi-Prasad -R.Tung -Child -G. Hofstede
Analiza mediului externMacromediu PEST Micromediu Porter 5F
Analiza mediului intern-lanul valorii -competene funcionale -cultura organizaional -puterea n organizaie
SWOT SPACE
Misiune - Obiective
Alternative strategice
Implementarea strategiei
Optimizarea structurii Evaluare i control organizaionale
Managementul portofoliului de afaceri
-PIMS -Benchmarking -Coeficieni financiari -Centre de responsabilitate
Strategii multiple
BIBLIOGRAFIE1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
21.
Ansoff, H., I., Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965. Appleby, C., Robert, Modern Business Administration, Pitman Publishing, London, 1994. Barney, J., B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley, 1997. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997. Bcanu, B., Strategia organizaiei, Editura Infomarket, Braov, 1999. Buzell, R., Gale, B., The PIMS Principles Linking Strategy to Performance, The Free Press, 1987. Campbell, M., Marketing strategic, Editura CODECS, Bucureti, 1998. Chandler, A., D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994. David, F., R., Strategic Management, Merrill, 1989. Drucker Peter, Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993. Drucker, Peter, Societatea post-capitalist, Editura Image, 1999. Dubois, P.,L., Jolibert, A., Marketing - teorie i practic, vol II, Editura Economic, Bucureti, 1994. Florescu, C., .a., Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992 Fori T., Fori, A., Popa, M., Proiecte economice - Ghid antreprenorial, Editura Lux Libris, Braov, 1997. Frain, J., Principles and Practice of Marketing, Pitman Publishing Ltd, London, 1986. Glueck, W., F., & Jauch, L., R., Strategic Management and Business Policy, McGraw - Hill, 1984. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996. Harper, W., Boyd, .a., Marketing Management - A Strategic Approach with a Global Orientation, Richard D. Irwin Inc., Wisconsin, 1995. Henderson, B., D., Henderson on Corporate Strategy, Abt Books, 1979.
22. 23. 24.
25.
26. 27. 28. 29.
30. 31. 32. 33. 34.
Hendry, J., .a., European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall Publishing, London, 1994. Hofer, C., W., Murray, E., Charan, R., Pitts, R., Strategic Management, West Publishing Company, 1980. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-Related Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991. McNamee, Patrick, Competitiveness and Industrial Development in an International Era, International Review of Strategic Management, 1992. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994. Nicolescu, O. .a., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. Popa, M., Fori T., Fori, A., Management - proiecte economice, Universitatea "Transilvania" Braov, 1996. Popa, M., Fori, T., Strategic Options Recommendable to Romanian Firms, Le Premier Congres International des I.A.E. Roumains, Craiova, 1997. Porter, M., E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980. Porter, M., E., Competitive Advantages. Creating ans Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985. Prahalad; C., K., Hamel, G., The Core Competention of the Organisations, Harvard Business Review, 1990. Stahl, M., Grigsgy, D., Strategic Management for Decision Making, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1996. Sveiby, K., E., The Knowhow Company: Strategy Formulation in Knowledge- Intensive Industries, International Review of Strategic Management, 1992.
CURS. NR. 6 1.6. STRATEGII DE MARKETING INTERNAIONAL 1.6.1. Strategii de marketing internaional utilizate pentru valorificarea avantajului competitiv Pe planul cel mai general, abordarea conceptual a marketingului internaional se regsete n politica de marketing a firmei cu activitate pe piaa internaional. Politica de marketing, puin tratat conceptual n literatura de specialitate, este legat de scopurile finale, finalitatea sau obiectivele eseniale ale firmei. Unii autori, [7, p.180] o definesc ca o imagine, o viziune global a evoluiei viitoare a activitii firmei. Alii, cum sunt cei care aparin colii de la Harvard, consider c ea nglobeaz funciile i responsabilitile managerilor, problemele referitoare la caracterul i succesul firmei, modelarea spiritului su, activitile de ndeplinit i mobilizarea resurselor n vederea atingerii obiectivelor sale eseniale. Considerat n contextul orientrii generale n privina spiritului i aciunilor firmei, politica acesteia const n definirea i clarificarea obiectivelor eseniale pe o perioad lung, ca i a regulilor generale, a principiilor directoare care conduc spre aceste obiective [7, p.181]. Ea reprezint viziunea global a evoluiei viitoare a activitii fiecrei uniti economice sau ramuri pe baza crora sunt definite i clasificate obiectivele eseniale pe o perioad lung i regulile generale, principiile directoare spre care conduc aceste obiective. n afacerile internaionale, politica de marketing este un concept care integreaz funciile firmelor cu ajutorul crora ele pot s-i ating obiectivele pe pieele internaionale prin stabilirea regulilor care guverneaz repartizarea i mobilizarea n acest scop a tuturor resurselor. Aadar, prin natura, sfera de cuprindere i principiile sale, politica de marketing internaional se refer la coordonatele de baz ale activitii de pia a ntreprinderii, respectiv obiectivele considerate eseniale prin importana, nivelul i gradul de antrenare a acesteia, regulile i principiile cu caracter general care s permit atingerea acestor obiective prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune fiecare unitate economic i repartizarea acestora pe domeniile de baz ale activitii sale. Prin obiectivele sale, politica de marketing internaional orienteaz gndirea i aciunile strategice, precedndu-le, iar prin intermediul regulilor i principiilor sale directoare le ghideaz, nsoindu-le i filtrndu-le n permanen. Ea ncadreaz strategiile, mixurile i programele de marketing, regsindu-se n acestea. Elementele-cheie ale politicii de marketing internaional sunt urmtoarele: definirea poziiei pe care firma urmeaz s o ocupe pe piaa extern, n raport cu concurenii i fixarea ei pe cile pe care poate ctiga aceast poziie;
fixarea imaginii pe care vrea firma dorete s fie receptat de piaa extern; este alctuit din elementele: calitate, pre, servicii etc; realizarea unui echilibru ntre cifra de afaceri, marjele de profit i cheltuieli ca o condiie de baz pentru supravieuirea firmei; este vorba despre echilibrul care convine cel mai bine firmei i dac, aceasta l atinge i l menine el garanteaz firmei gradul de independen pe care l dorete; determinarea raporturilor optime ntre componentele ofertei firmei, destinat pieei internaionale, ntre ceea ce face aceasta i mijloacele pe care i le procur din exterior; relaiile pe care trebuie s le stabileasc ntre toi cei care particip la viaa firmei, respectiv cei din interiorul acesteia sau cei care au de-a face direct sau indirect cu ea. Politica de marketing internaional poate fi att global, ct i specific, n acest din urm caz ea referindu-se la obiective i principii pentru domeniile specifice marketingului cum sunt produsele, distribuia, activitile promoionale i preurile, avnd drept obiect orientarea n perspectiv a deciziilor-cheie referitoare la fiecare sector al activitii de marketing internaional [3, p.315]. Politica de marketing internaional a ntreprinztorilor internaionali constituie un proces cu caracter integrator al funciilor eseniale ale acestora, cu ajutorul cruia ei pot s-i ating obiectivele generale de pia n condiiile stabilirii regulilor care s guverneze repartizarea i mobilizarea n acest scop tuturor resurselor de marketing [18, p.196]. Avnd la baz o concepie clar asupra scopurilor finale ale ntregii activiti, firmele cu activitate internaional pot aborda problema strategiei de marketing internaional n mod nuanat. Caracterul de difereniere, de specificitate n tratarea conceptului de strategie de marketing internaional se sprijin pe diversitatea situaiilor de pia. Atitudinea firmei fa de pia, relaiile dintre cerinele pieei i posibilitile firmei de adaptare i de influenare a acestora sunt sintetizate n strategia de pia. Ea este constituit din obiectivele activitii de pia a firmei stabilite pentru o anumit perspectiv i n linia de dezvoltare pe care unitatea economic i-a propus s o urmeze n vederea atingerii acestor obiective [7, p.182]. n ea se concentreaz ntregul ansamblu de aciuni privind conducerea activitii i are drept scop ca, prin definirea raportului ntre aceasta i mediul ambiant, s stabileasc poziia pe care ea s i-o asigure n cadrul acestuia pentru a justifica raiunea existenei sale [7, p.182]. Strategia de marketing internaional constituie linia, orientarea pentru aciune pe pieele externe pe care o firm i propune s o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, n scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste piee. Strategia de marketing internaional urmrete crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona i a face efective eforturile de marketing n vederea atingerii obiectivelor. Ea concepe principiile de baz graie crora firma sper s aib avantaje fa de ceilali participani la activitatea pieei internaionale, s
atrag cumprtorii strini i s utilizeze la maximum resursele de care dispune [3, p.278]. Strategia de marketing internaional este o component important a strategiei generale a firmei. Ea are ca un element de baz, strategia de pia. n mod practic, diferenierea ntre cele dou strategii se realizeaz n raport cu concepia de marketing. Astfel, strategia de pia poate avea sau nu la baz concepia de marketing. Aceast strategie presupune stabilirea n mod sintetic a raportului dintre firm i piaa extern, a poziiei pe care aceasta trebuie s i-o asigure pe piaa internaional pentru a-i justifica existena i scopul su final [7, p.184]. Pentru a fi corect sub aspectul coninutului, strategia de marketing internaional trebuie s aib n vedere urmtoarele: existena, caracteristicile i structura mijloacelor de care dispune fiecare firm n general; conceperea i dezvoltrile ulterioare s aib la baz cunoaterea factorilor exteriori firmei, depistarea sensului i intensitii influenei acestora; modalitile n care pot fi armonizate mijloacele firmei cu forele dinamice ale mediului internaional, pentru folosirea acestora din urm ca factori de potenare a aciunilor ei sau de surmon
