UNIVERSITATEA DIN BUCURETIFACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT
Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU
Unitatea de nvare nr. 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 11.1. Cadrul conceptual al
managementului organizaiei1.2. Teorii i abordri n tiina
managementului1.2.1. Curentul clasic n management1.2.2. Curentul
comportamental n management1.2.3. Curentul cantitativ n
management1.2.4. Curentul modern n management1.3. Procesele i
relaiile manageriale1.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare1.5.
Lucrare de verificare Unitatea 11.6. Bibliografie pentru Unitatea
1
Obiectivele Unitii de nvare nr. 1
Definirea cadrului conceptual al managementului organizaiei;
Prezentarea celor mai reprezentative teorii i abordri din tiina
managementului; Explicarea coninutului proceselor i a relaiilor
manageriale; Delimitarea etapelor unui proces managerial; Definirea
conceptelor de ecomanagement i de management bazat pe cunotine.
Teorii i abordri n tiina managementului
1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei
Managementul organizaiei studiaz procesele i relaiile
manageriale din cadrul acesteia, n vederea descoperirii
principiilor i a legitilor care le guverneaz, precum i a conceperii
de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri care s determine
creterea competitivitii. Din aceast definiie rezult: Obiectul de
studiu al tiinei managementului esena tiinei managementului o
reprezint studierea proceselor i a relaiilor manageriale desfurate
ntr-o organizaie; pe baza studierii proceselor i a relaiilor
manageriale se descoper principiile i legitile cu care opereaz
tiina managementului, care explic, totodat, coninutul i dinamica
managementului organizaiei; conceperea de noi sisteme, metode i
tehnici de conducere confer tiinei managementului un pronunat
caracter aplicativ, ntruct prin operaionalizarea acestora se poate
atinge eficiena economic i social, respectiv competitivitatea
organizaiei.Managementul organizaiei (al ntreprinderii / firmei)
este cea mai cunoscut, dezvoltat i important component a tiinei
managementului ntruct: ntreprinderea / firma constituie agentul de
baz al oricrei economii naionale, principalul generator de valoare
adugat i de valoare de ntrebuinare. n cadrul firmelor i desfoar
activitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din fiecare ar,
indiferent de nivelul su de dezvoltare; primele cristalizri ale
tiinei managementului au avut ca obiect firma, care s-a meninut pe
parcursul timpului ca unul dintre cele mai fertile terenuri n ceea
ce privete inovarea n planul teoriei i al practicii
manageriale.
1.2. Teorii i abordri n tiina managementului
Eficiena economic i social a unei organizaii depinde n mare msur
de capacitatea managerilor de a nelege i de a pune n aplicare
principiile, metodele i tehnicile moderne de management. Pentru ca
firmele pe care le conduc s obin avantaje competitive pe termen
lung, este imperios necesar ca acetia s cunoasc n profunzime
modelele, teoriile i procedeele oferite de tiina managementului. n
acest context, ne propunem o prezentare a celor mai reprezentative
teorii i abordri manageriale, evideniind cadrul de descoperire, de
analiz i de fundamentare a acestora.Primele dovezi de aplicare a
unor tehnici de management dateaz nc din mileniul III .e.n., n
oraul Ur (Irak), unde preoii sumerieni au inut evidena scris a
tranzaciilor comerciale. Traducerile papirusurilor egiptene
timpurii, din anul 1300 .e.n., recunosc importana organizrii i a
administraiei n statele birocratice, mrturii similare existnd i n
China veche. n jurul anului 400 .e.n., Socrate a definit
managementul ca fiind diferit de cunoatere i experien. Platon a
considerat managementul ca o activitate distinct, a susinut
principiile specializrii i a descris modul n care tinerii erau alei
i pregtii pentru a-i dezvolta personalitatea i deprinderile
necesare conducerii.Principalele teorii i abordri care au marcat
evoluia tiinei managementului sunt curentul clasic, curentul
comportamental, curentul cantitativ i curentul modern.
1.2.1. Curentul clasic n managementRevoluia industrialCea mai
veche coal de gndire acceptat de ctre practicienii managementului
este cunoscut sub titulatura curentul clasic n management. Acest
curent de management s-a manifestat n perioada 1885 - 1940 i a
ncercat s ofere o baz raional i tiinific pentru managementul
ntreprinderilor. Originea curentului clasic se afl n revoluia
industrial, moment n care oamenii au nceput s lucreze mpreun n
fabrici, spre deosebire de sistemul manufacturier, n cadrul cruia
activitatea se desfura n ateliere mici sau acas. Industrializarea a
creat nevoia de planificare, de organizare i de control a tuturor
activitilor lucrative. Curentul clasic n management are dou
dimensiuni fundamentale: managementul tiinific i managementul
administrativ general. Managementul tiinific se ocup de modalitile
de mbuntire a productivitii, n timp ce teoria managementului
administrativ privete ntreprinderile ca entiti i are n vedere
eficientizarea acestora. n ultimii ani, asistm la o reconsiderare a
teoriei clasice a managementului, ca metod de reducere a costurilor
i de cretere a productivitii i a eficienei
organizaionale.ManagementultiinificUzina metalurgic Soho
Engineering Foundry din Marea Britanie a fost fondat n 1796 de ctre
inventatorii motorului cu abur. James Watt Jr i Matthew Robinson
Boulton au utilizat n conducerea firmei o serie de tehnici
manageriale, ntre care amintim: evaluarea pieei i previziunile,
amplasarea fabricii i a utilajelor conform unui plan, planificarea
produciei, standardizarea procesului de producie i a componentelor
produsului etc. n ceea ce privete contabilitatea i analiza
costului, Watt i Boulton au pstrat nregistrri statistice detaliate
i sisteme avansate de control cu ajutorul crora se puteau calcula
costul i profitul pentru fiecare main fabricat i pentru fiecare
departament. De asemenea, Watt i Boulton au creat programe de
instruire i perfecionare a salariailor, programe de studiu prin
munc (care au condus la conformitate ntre plat i rezultate), precum
i programe de ajutor social. n Scoia, Robert Owen, considerat
printele managementului modern al personalului, a testat mbuntirea
condiiilor de lucru existente n fabrici. Totodat, a sugerat crearea
de magazine ale companiei care s ofere bunuri necesare salariailor
i a cutat s amelioreze traiul comunitii prin construirea de case i
strzi.n cartea sa despre diviziunea muncii, intitulat Despre
economia mainilor i a manufacturilor, publicat n anul 1832, Charles
Babbage considera c ntre angajai i proprietarii fabricilor exist
interese mutuale. Babbage a susinut fervent sistemul de mprire a
profiturilor, prin care muncitorii puteau beneficia de pe urma
productivitii lor. Henry Varnum Poor, editor la American Railroad
Journal, a dezvoltat un sistem managerial cu o structur clar
stabilit, n care angajaii aveau responsabiliti bine delimitate.
Sistemul cuprindea i o component de comunicare prin intermediul
creia se transmiteau rapoarte de la vrful piramidei manageriale
ctre baza acesteia.F.W. Taylor,printele managementului
tiinificnceputul secolului XX a readus productivitatea n centrul
ateniei. Afacerile se dezvoltau, ns mna de lucru era insuficient.
Cercetrile din domeniul managementului aveau ca int identificarea
unor metode de mbuntire a eficienei. Frederick W. Taylor, de la
Midvale Steel Company, a recunoscut nevoia unei cooperri ntre
salariai i manageri, precum i necesitatea controlrii costului i a
analizei metodelor de lucru. El a neles principiul produciei
sporite obinute prin participarea salariatului, principiu pe care
l-a numit serviciu sistematic. n esen, a sugerat conducerii de la
Midvale s studieze ceea ce constituie munca unei zile bune. Planul
su diferenial de munc n acord a utilizat concluziile studiilor
contemporane i prevedea o salarizare ridicat pentru performane
superioare standardelor i respectiv un nivel redus al salarizrii
pentru productivitate inferioar punctului de referin stabilit de
companie. Pn la programele de mai trziu ale lui Taylor, nu exista
nici o promisiune referitoare la salariul de baz, cunoscut n
prezent sub denumirea de salariu minim. ntreaga teorie a lui Taylor
se baza pe ideea c interesele fundamentale ale conducerii i ale
angajailor sunt aceleai. Dac obiectivul conducerii l constituia
obinerea unor costuri de producie sczute, atunci dezideratul
angajailor de a avea salarii mari putea fi uor realizabil, deoarece
munca acestora era considerat ca fiind msurabil. Taylor avea n
vedere i faptul c, o dat ce salariaii vor nelege marele avantaj al
managementului tiinific, i vor dezvolta imediat o atitudine mental
mai bun vizavi de conducere i de ceilali angajai, eliminndu-se
astfel nevoia de criticism i de reclamaii constructive.Henry L.
Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a implementat
un program de stimulare salarial considerat a fi superior celui
conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime
pentru muncitorii care i ndeplineau sarcinile ntr-un timp mai scurt
dect cel standard. El a iniiat i un plan de prime pentru
coordonatorii activitilor. Dintre contribuiile aduse de Gantt n
domeniul managementului, se remarc varianta propus pentru mbuntirea
sistemului de sarcini i prime. Scopul de baz al sistemului era de a
completa o anumit cantitate de munc ntr-un timp dat. Gantt a
dezvoltat tehnici de planificare i control folosind un grafic
simplu n care pe o ax erau reprezentate relaiile dintre munca
planificat i cea realizat, iar pe cealalt ax era marcat timpul
scurs.Frank i Lilian Gilbreth au avut realizri importante n
managementul produciei i al operrii. Pe baza unor studii
referitoare la timp i la micare, acetia au dezvoltat legile
economiei micrii, care cuprindeau 22 de principii legate de
folosirea corpului uman, de aranjarea locului de munc i de designul
instrumentelor i al echipamentului.Dac managementul tiinific se axa
pe angajai i pe sarcinile lor, teoria managementului administrativ
general a abordat organizarea complet a ntreprinderii. La sfritul
secolului al XIX-lea, francezul Henri Fayol a introdus teoria
managementului sistematic. Director executiv i inginer minier,
Fayol a marcat un moment important n istoria managementului. n
viziunea sa, funciile de baz ale oricrui manager sunt planificarea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Fayol considera c
toate activitile implicate n proiecte industriale pot fi
clasificate n ase categorii: tehnice (se refer la producie),
comerciale (vizeaz cumprarea, vnzarea i schimbul), financiare (au n
vedere atragerea i utilizarea optim a capitalului), de securitate
(ofer protecie bunurilor i persoanelor), contabile (analiza
statistic) i manageriale (includ planificarea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul). Fayol a dezvoltat procesul de
management dincolo de modelul ierarhic de baz al lui Taylor. n
sistemul lui Fayol, funcia de comand opera eficient printr-o serie
de metode de coordonare i control. Pentru mbuntirea activitii de
coordonare a operaiilor organizatorice, el recomanda efilor de
departament organizarea unor edine regulate.Managementul
birocraticManagementuladministrativ generalMax Weber, printele
managementului birocratic, a creat un sistem n care individului i
se atribuie o serie de sarcini i responsabiliti primare n cadrul
biroului. Fiecare birou era responsabil n faa celui imediat
superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii n care se
urmreau obiective organizatorice. Selecia angajailor se realiza pe
baza calificrii, iar responsabilitile acestora erau cele stabilite
n momentul angajrii. Weber considera c avansarea este destinat
rspltirii priceperii i realizrilor salariailor i nu trebuie s fie
afectat de micrile politice. Totodat, este necesar ca angajaii s
fac distincie ntre afacerile personale i responsabilitile
oficiale.Chester I. Barnard a abordat managementul tiinific n
conexiune cu relaiile umane, definind ntreprinderea ca pe un sistem
de activiti individuale i fore coordonate n mod inteligent. Barnard
a propus o teorie referitoare la acceptarea autoritii pe baza
propriei voine i a constrngerilor exterioare. Conform acestei
teorii, angajaii evalueaz valabilitatea ordinelor primite de la un
superior i, ulterior, decid n mod contient dac le accept sau nu. O
directiv poate fi acceptat de ctre un salariat dac acesta a
neles-o, este capabil s o urmeze i o consider adecvat, din punctul
su de vedere, scopurilor organizaiei. Organizrii formale i este
ntotdeauna asociat organizarea informal, axat pe comunicare i
relaii interumane. Grupurile informale au un rol esenial ntruct
instituie atitudini, obiceiuri i standarde. Barnard aprecia c
interaciunile sau contactele informale se produc n mod repetat, fr
vreun scop general precis. Acest punct de vedere este diferit de
cel din teoria modern, conform cruia o funcie major a organizrii
informale o constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor
ce nu pot fi ndeplinite prin organizarea formal. Aprofundnd
lucrrile elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick a considerat c
funciile managementului sunt universale. Acronimul creat de acesta,
POSDCORB, este un termen familiar n domeniul managementului
practic. POSDCORB desemneaz activitile de planificare, organizare,
personal, dirijare, coordonare, informare i alocare a bugetului.
Gulick a susinut abordrile lui Frederick Taylor i ale lui Max Weber
i a introdus conceptul de domeniu de control, care se refer la
factorii ce limiteaz numrul de persoane pe care un manager le poate
supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea comenzii, apreciind
c angajaii trebuie s tie cu exactitate n faa cui sunt rspunztori.
Ideea central a lucrrilor lui Gulick i, totodat, fundamentul
contribuiei sale majore n ceea ce privete departamentalizarea
organizaional este c o ntreprindere nu trebuie s combine activiti
distincte.Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrri i cercetri
anterioare cu privire la structura managementului i la funcia
sistemului administrativ. n plus, a promovat o concepie modern
asupra funciilor de planificare, organizare i control i a realizat,
ca i Fayol, o list cu zece principii generale pentru creterea
eficienei manageriale. James Mooney a identificat trei principii de
baz ale managementului: principiul coordonrii, principiul scalar i
principiul funcional. Principiul coordonrii, considerat cel mai
important, se referea la desfurarea de ctre salariai a unor
activiti n vederea atingerii unui scop comun. Principiul scalar era
descris ca o clasificare a ndatoririlor pe care le au membrii
organizaiei, conform gradului de autoritate i de responsabilitate,
iar principiul funcional definea diferenele existente ntre tipurile
de ndatoriri. Contribuii alereprezentanilor managementului clasicn
concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor curentului
clasic n management sunt: aplicarea tiinei n practica
managementului, punerea bazelor pentru evoluiile ulterioare din
management, identificarea funciilor manageriale, clasificarea
procedeelor i a abilitilor relevante n management, recunoscute i
astzi drept concepte eseniale, enunarea i aplicarea principiilor
particulare ale managementului formal, precum i focalizarea ateniei
asupra managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice.Limitele
curentului clasic n management rezid n presupunerea c fiecare
angajat este o persoan de tip economic, care va lucra mai mult
pentru a avea mai muli bani, aplicabilitatea legitilor n
organizaiile simple i relativ stabile (n timp ce majoritatea celor
de astzi sunt complexe i dinamice), neluarea n considerare a
raporturilor dintre ntreprindere i mediul su, precum i tratarea
angajailor ca pe nite instrumente de atingere a obiectivelor
organizaiei.
1.2.2. Curentul comportamental n management
Abordare amanagementuluicentrat pe resursele umanen perioada
19201930, o serie de cercettori au afirmat c managementul tiinific
a ignorat aspectele umane ale organizaiilor de afaceri. Curentul
comportamental n management constituie o abordare a managementului
centrat pe psihologia uman, pe motivaie i pe conducere, care se
deosebesc de simpla eficien mecanic. Acest curent studiaz
comportamentul angajatului n cadrul ntreprinderii i include
relaiile umane i behaviorismul modern.Hugo Mnsterberg, printele
psihologiei industriale sau aplicate, a observat legtura existent
ntre managementul tiinific i comportamentul uman, considernd c
ambele au un rol important n creterea eficienei prin analiza
tiinific a muncii. Unul dintre primii cercettori care a abordat
organizaia din punctul de vedere al comportamentului individual i
de grup a fost Mary Parker Follett. Lucrrile sale s-au axat pe
subiecte precum conflictul organizaional, motivaia, cooperarea,
autoritatea i prezint o importan deosebit pentru evoluia modern a
organizrii. ntr-una din primele lucrri, Follett a studiat
managementul conflictului. Cercettoarea nu a nfiat conflictul ca pe
un prejudiciu, ci ca pe un proces n care au loc diferende
importante, dar a cror rezolvare poate s conduc n mod constructiv
la atingerea obiectivelor organizaiei.Scara motivaionala luiAbraham
Maslown 1943, Abraham Maslow a avansat o ierarhie tripartit de
necesiti. n concepia sa, indivizii sunt motivai de anumite
necesiti, iar motivaia reprezint dorina de a depune eforturi
sporite n vederea atingerii obiectivelor. Necesitile au fost
ulterior dispuse ntr-o ierarhie, de la cele fiziologice, de nivel
inferior, la cele superioare, de autorealizare. Necesitile
fiziologice au prioritate absolut ntruct, dac nu sunt satisfcute,
celelalte necesiti nu atrag dup sine motivarea unui nou
comportament. Pe baza rezultatelor obinute de Maslow, Frederick
Herzberg a elaborat o teorie privind satisfacia muncii, centrat pe
redefinirea i mbuntirea poziiilor angajailor n scopul creterii
motivaiei i a implicrii. Suportul motivaiei i, implicit, al
obinerii de performane bune n activitate, include dou categorii de
elemente. Din prima categorie fac parte plata i condiiile de munc.
Acestea reprezint premise ale meninerii unui nivel minim de
satisfacie n rndul angajailor. Elementele din cea de a doua
categorie vizeaz sentimentul provocrii, al realizrii, al
recunoaterii, al responsabilitii, al avansrii i al dezvoltrii
personale i confer resurselor umane o motivare complex.n lucrarea
intitulat Administrative behavior, publicat n anul 1947, Herbert A.
Simon a criticat abordarea principial a managementului, susinnd c
aceasta este adesea inconsistent i inaplicabil. Simon a promovat o
abordare sistemic a managementului, bazat pe procesul adoptrii
deciziilor i a ajuns la concluzia c raionalitatea unei aciuni nu
constituie implicit o surs a optimizrii situaiei. Cercetrile sale n
sfera deciziilor organizaionale au creat o punte de legtur ntre
tiina managementului i abordrile comportamentale. La sfritul anilor
50, Douglas McGregor a subliniat importana nelegerii raportului
dintre motivaie i natura uman. Acesta aprecia c managerii ncearc
s-i motiveze pe angajai prin dou metode de baz, cunoscute sub
numele de teoria X i respectiv teoria Y. Teoria X dezvolt viziunea
tradiional asupra managementului i prezint o dimensiune negativ,
sugernd c managerii trebuie s-i constrng i s-i controleze angajaii
pentru a-i motiva. n schimb, teoria Y are un caracter pozitiv i,
conform acesteia, salariaii beneficiaz din partea managerilor de
credit n ceea ce privete responsabilitatea aciunilor lor. Studiind
teoriile lui Herzberg, McGregor a afirmat c nevoile fundamentale
sunt de regul satisfcute pentru majoritatea angajailor din
ntreprinderile industriale i, prin urmare, nu mai sunt motivatoare.
De vreme ce n prim-plan au aprut necesitile de nivel superior i
anume cele sociale, de consideraie i de autorealizare, cadrul
muncii trebuia reorganizat pentru a-i ajuta pe salariai s-i
satisfac aceste necesiti. McGregor. considera c n momentul n care
munca devine o activitate plcut, angajaii vor manifesta
responsabilitate i implicare total n realizarea obiectivelor
firmei. Chris Argyris a dezvoltat o teorie organizaional a
sistemului deschis, bazat pe comportamentul organizaional. Sistemul
deschis a pus un accent deosebit pe fiinele umane ca individualiti,
aciunile fiind realizate ntr-o manier deschis i onest, asemeni
teoriei Y. Acest fapt a dus la apariia informaiei i a comunicrii
precise, astfel nct s poat fi adoptate decizii privind viitorul
individual n mod liber i n cunotin de cauz.n 1959, Charles A.
Lindblom a publicat un eseu n care a criticat modelele raionale de
adoptare a deciziilor, susinnd c n realitate acestea nu sunt
valide.Dup ierarhia nevoilor propus de Maslow, McClelland a avansat
ideea conform creia unele necesitide realizare, de putere i de
afiliere - sunt nvate sau dobndite social de ctre individ n urma
interaciunii sale cu mediul.Teoria echitii dezvoltat de J. Stacey
Adams susine c angajaii i compar sarcinile i rezultatele activitii
lor cu cele ale celorlali salariai, iar inechitatea influeneaz
gradul de efort al acestora. Echitatea se refer la perceperea de
ctre angajai a faptului c sunt tratai n mod egal i are un impact
major asupra performanei.Contribuii alereprezentanilor curentului
comportamental n managementContribuiile majore ale reprezentanilor
managementului comportamental rezid n nelegerea conceptelor de
motivare, de dinamic a grupului i a proceselor interpersonale ce au
loc n interiorul organizaiei, precum i n aprecierea angajailor ca
fiind resurse de valoare. Limitele principale ale acestui curent
managerial se refer la dificultile care se manifest n planul
anticiprii comportamentului uman, datorit complexitii sale, al
implementrii de ctre manageri a unor modele comportamentale
complexe i al aplicrii rezultatelor din cercetare n domeniul
practic al managementului.
1.2.3. Curentul cantitativ n management
Curentul cantitativ n management este centrat pe adaptarea
modelelor i a proceselor matematice la situaii concrete din
activitatea managerial i include trei direcii de cercetare: tiina
managementului, managementul operaiilor i sistemele de informare a
conducerii. tiina managementului are n vedere dezvoltarea modelelor
matematice ce urmeaz a fi utilizate n procesul de fundamentare a
deciziilor organizaionale, managementul operaiilor se axeaz
ndeosebi pe aplicarea tiinei managementului n cadrul
ntreprinderilor, n timp ce sistemele de informare a conducerii
reprezint instrumente complexe de comunicare menite s furnizeze
informaii managerilor.Managementul cantitativ a aprut ca urmare a
dezvoltrii soluiilor matematice i statistice pentru rezolvarea
problemelor militare din timpul celui de-al doilea rzboi mondial.
Matematicienii britanici au folosit tehnici cantitative att pentru
proiectarea unor modele de alocare optim care s asigure capacitatea
aerian maxim, ct i pentru determinarea eficienei aparatelor de
zbor.Dup al doilea rzboi mondial, multe dintre tehnicile
cantitative utilizate n aciuni militare au fost adaptate
specificului activitii de afaceri, organizaiile industriale
contientiznd rolul important al acestor tehnici n soluionarea unor
probleme din sfera managementului produciei.Aplicaii statistice,
modele de optimizare i simulri pe calculatorManagementul cantitativ
include aplicaii statistice, modele de optimizare i de informare,
precum i simulri pe calculator. Astfel, managerii pot recurge la
metoda programrii liniare pentru mbuntirea deciziilor de alocare a
resurselor, iar utilizarea analizei critice reprezint o surs de
cretere a eficienei proiectelor de planificare. Abordarea
cantitativ a managementului se reflect pozitiv n fundamentarea i
adoptarea deciziilor, mai ales atunci cnd se refer la funciile de
previziune i de control. Planificarea organizatoric a condus la
dezvoltarea unei noi tiine cunoscut n anii 40 sub titulatura de
planificare strategic. Aceasta evalueaz efectele strategiilor de
management asupra proceselor de planificare. Primele teorii ale
planificrii strategice au aprut ca urmare a studierii impactului
teoriei jocului asupra metodologiei decizionale. Teoria jocului,
conceput de Von Neumann, este un tip de analiz matematic ce se ocup
de modele abstracte ale situaiilor de conflict. Rezultatele acestor
situaii depind att de aciunea colectiv a juctorilor, ct i de
factorul ans.Dintre contribuiile majore ale reprezentanilor
managementului cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici
cantitative complexe pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor,
utilizarea modelelor matematice n vederea nelegerii profunde a
proceselor i a situaiilor care privesc organizaiile, implementarea
procedurilor de planificare organizatoric i de control, precum i
recunoaterea importanei calculatoarelor n activitatea
decizional.Contribuii alereprezentanilor
managementuluicantitativManagementul cantitativ prezint i anumite
limite, cum ar fi imposibilitatea explicrii n totalitate a
comportamentului uman n cadrul organizaiei, riscul de a sacrifica
abiliti manageriale n scopul obinerii unor modele matematice
complexe i lansarea unor ipoteze mai puin fondate n construirea
acestora.
1.2.4. Curentul modern n management
Curentul modern, aflat n plin desfurare, constituie o sintez a
celor mai reprezentative teorii i concepte elaborate anterior, la
care se adaug noile viziuni specifice economiei contemporane.
Managementul modern integreaz ntr-un sistem sinergic abordarea
procesual, abordarea sistemic, metoda ntmplrii (contingenei),
managementul strategic, abordarea managementului n stil japonez i
metoda excelenei. Curentele clasic, comportamental i cantitativ,
managementul strategic, precum i teoriile sistemic i a ntmplrii
contureaz cadrul curentului modern n management.Abordareaprocesualn
anul 1961, Koontz a publicat un articol n care afirma c n acel
moment exista o jungl a teoriilor manageriale, n sensul c fiecare
curent de management ofer elemente importante teoriei i practicii
manageriale. Ulterior, Koontz a demonstrat c abordarea procesual
poate cuprinde diferenele existente ntre teoriile manageriale.
Aceast abordare, propus iniial de Fayol, consider c managementul
este un proces de realizare a unor activiti prin i de ctre indivizi
care opereaz n grupuri organizate. Managerii efectueaz planificri,
organizeaz, conduc i controleaz, iar procesul managerial este n mod
esenial o activitate decizional i informaional ce poate fi
reprezentat sub forma unui circuit nchis sau a unei
bucle.AbordareasistemicExist dou tipuri principale de sisteme:
nchise i deschise. Sistemele nchise nu sunt influenate i nu
reacioneaz la mutaiile produse n mediu, n timp ce sistemele
deschise rspund la mediul n care acioneaz. Viziunea lui Frederick
Taylor asupra oamenilor i a ntreprinderilor era, n esen, un sistem
nchis. Modelul nchis include managementul tiinific promovat de
Taylor, teoria birocratic a lui Weber i coala administrativ sau a
principiilor ntemeiat de Gulick. nc din 1930, Barnard susinea c
ntreprinderile sunt sisteme deschise i interacioneaz cu mediul
exterior. Modelul deschis cuprinde coala relaiilor umane i
dezvoltarea organizaional, firmele fiind tratate ca uniti n cadrul
mediului. Ambele tipuri de sisteme se ocup de producie i de
eficien.Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai sistemelor,
Von Bertalanffy, a descris sistemul ca fiind format din pri
interconectate ce compun un ntreg, n cadrul cruia sinergia este
creat de efectul coordonat i combinat al subsistemelor. Teoria
sistemelor surprinde comportamentul intern i extern al
organizaiilor. Din punct de vedere intern, aceast teorie evideniaz
cum i de ce angajaii unei ntreprinderi i execut sarcinile
individuale i de grup, iar din punct de vedere extern, integreaz
tranzaciile firmei cu ale celorlalte organizaii i instituii. n
teoria sistemelor, organizaia, compus din mai multe elemente
interdependente, preia resurse existente n mediu, le proceseaz i le
returneaz acestuia ntr-o form schimbat.MetodacontingeneiTeoria
contingenei este o metod de abordare a problemelor organizaionale
care ia n considerare toi factorii implicai ntr-o anumit situaie.
Ea a fost utilizat recent pentru a nlocui principiile simpliste de
management cu altele mai cuprinztoare. De-a lungul timpului,
activitatea practic i de cercetare tiinific a evideniat c n cadrul
unei firme pot aprea situaii complexe care necesit o abordare mai
vast.Utiliznd concepte ce aparin altor metode, Lawrence, Lorsch i
Schein au descoperit c eficiena tehnicilor este relativ, n sensul c
depinde de coordonatele specifice ale unei situaii. Organizaiile i
subsistemele lor sunt unice, fapt care necesit abordri manageriale
proprii fiecreia dintre acestea. n managementul contingenei se
subliniaz importana analizei i a evalurii mediului organizaional.
Analiza i evaluarea au ca scop determinarea caracteristicilor de
lucru, a tehnologiilor, a personalului i a structurilor
organizatorice care trebuie adaptate circumstanelor concrete. Exist
trei seturi principale de ipoteze interconectate. Primul set
presupune existena unui acord ntre firm i mediul
extraorganizaional, al doilea set propune un model corespunztor de
relaii pentru toate organizaiile, n timp ce al treilea set are n
vedere cel mai eficient plan de contingen. Metoda contingenei
promoveaz eficiena organizaional, stabilind concret aciunile ce
urmeaz a fi ntreprinse de firm n vederea atingerii obiectivelor
previzionate. ManagementulstrategicManagementul strategic este
centrat pe fundamentarea deciziilor i are n vedere performana pe
termen lung a organizaiei. Politica de afaceri vizeaz folosirea
eficient a resurselor interne i formuleaz linii directoare generale
care s ajute firma n atingerea obiectivelor sale. Managementul
strategic reprezint, aadar, un sistem integrat care asigur unitatea
trinomului strategie - politic de afaceri - mediu. Coordonatele
fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea, avantajul
competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultura
organizaional i orientarea spre aciune. Procesul managerial
strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului,
formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea i
controlul.Von Neumann i Morgenstern au definit strategia ca pe o
serie de aciuni efectuate de o firm, asupra crora s-a decis n
funcie de o situaie particular. n lucrarea intitulat Practica
managementului, publicat n anul 1954, P.F. Drucker afirm c
strategia este o metod de analiz a situaiei prezente i de
modificare a acesteia, atunci cnd este necesar. Drucker a inclus n
strategie i activitatea de identificare a resurselor existente sau
necesare. n anii 60 s-a produs o mutaie major n sfera
managementului, concretizat n trecerea de la orientarea spre
politica de afaceri la orientarea strategic. Chandler a lansat o
serie de idei despre strategia firmei bazate pe istoria a patru
mari corporaii americane. Conceptele sale au fost dezvoltate pe
msur ce acesta analiza reaciile corporaiilor la mediul economic n
schimbare. Chandler consider c strategia rezid n adoptarea unor
modaliti de aciune i n alocarea resurselor necesare pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei.Ansoff a
prezentat o abordare mai raional n lucrarea Strategia corporaiei
din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectiv programatic i
analitic. Acesta a subliniat importana diversificrii, apreciind c
strategia este o procedur de adoptare a unor decizii care sunt
determinate de produs i de pia, de vectorul de cretere, de
avantajul competitiv i de sinergie.Perioada anilor 70 a adus o
adevrat rafal de scrieri care situau n prim-plan organizaia din
cadrul unei anumite industrii. Cercettorii din aceast perioad
recomandau acordarea unei atenii deosebite mediului exterior al
organizaiei, precum i realizarea unor planuri pe termen lung care s
anticipeze schimbarea i de pe urma crora firmele s obin avantaje
competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate n cunoscuta lucrare
a lui Michael Porter, intitulat Strategia competitiv.n anul 1978,
Hofer i Schendel au publicat un studiu comparativ asupra
diferitelor opinii privind conceptul de strategie economic. Ei au
identificat trei zone principale de dezacord, i anume: sfera
conceptului de strategie economic, elementele componente ale
strategiei i capacitatea de integrare a procesului de formulare
strategic. Fr a examina curentele care se ntreptrund n aceste
concepte, Hofer i Schendel au definit strategia ca fiind o metod de
orientare a organizaiei astfel nct aceasta s-i ating obiectivele i
s reacioneze att la oportunitile oferite de mediu, ct i la
pericolele venite dinspre acesta.n Structurarea organizaiilor,
Mintzberg apreciaz c strategia reprezint o for mediatoare ntre
organizaie i mediul su, descoperind totodat existena unor modele
constante n procesul decizional care asigur adaptarea acesteia la
mediu.Atenia asupra culturii organizaiei i are originea n
managementul strategic de la sfritul anilor 70. Analitii erau
preocupai de identificarea unor modaliti de definire a culturii
strategice n care schimbarea s fie acceptat ca un fapt normal. Una
din principalele abordri referitoare la cultura corporaiei a fost
dezvoltat de ctre McKinsey & Company, o firm de consultan
managerial. Aceast abordare a fost publicat n anul 1981 de Pascale
i Athos n lucrarea Arta managementului japonez i popularizat de
Peters i Waterman, care au susinut c strategia tinde s se axeze pe
partea material a organizaiei. Componentele acestei pri sunt
structura, strategia i sistemele. Pascale i Athos consider c pentru
obinerea succesului trebuie avute n vedere i alte elemente. Modelul
lui McKinsey ofer un cadru de raportare la cultura corporaiei.n
anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinztor de management
care constituie modelul pentru managementul n stil japonez sau
managementul calitii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizeaz statistici
pentru a analiza variabilitatea proceselor de producie i pentru
mbuntirea continu a calitii produciei. Nevoile clienilor sunt ntr-o
continu schimbare, iar soluia pentru definirea calitii n termenii
clientului este atenia constant ce trebuie acordat studierii
preferinelor acestuia. Filozofia lui Deming asupra calitii este c
productivitatea se mbuntete pe msur ce variabilitatea scade.
Variaiile fac necesar existena unor metode statistice de control al
calitii. De asemenea, Deming susine c managementul este responsabil
pentru 94% dintre problemele de calitate, ntruct i ajut pe angajai
s lucreze mai inteligent, i nu mai mult.Metodamanagementului n stil
japonez
Juran a situat n centrul preocuprilor sale aspecte legate de
managementul calitii. El considera c organizaiile nu au neles cum
se obine calitatea i a delimitat trei componente ale acestui
proces: mbuntiri anuale structurate, programe de formare continu a
resurselor umane i o bun coordonare la nivelul managementului
superior. Juran aprecia c mai puin de 20% dintre problemele de
calitate sunt cauzate de angajai, restul avndu-i originea n
activitatea managerial. Managerii trebuie s se specializeze n
calitate, pentru a putea coordona proiecte de ameliorare
calitativ.Crosby este cunoscut ndeosebi pentru conceptul su denumit
defect zero. n viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea
manifestat pe pia i poate fi msurat numai prin costul neconformrii.
Crosby recomand organizaiilor s aib n vedere trei aspecte n
prevenirea neconformrii: determinarea, educaia i implementarea.La
nceputul anilor 80, Ouchi a studiat o serie de companii americane i
a descoperit numeroase caracteristici care, de regul, erau asociate
corporaiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de
teoria Z pentru a descrie diferite practici de management. Aceste
companii promovau iniierea i meninerea unor raporturi strnse cu
angajaii, spiritul de echip, adoptarea deciziilor n grup i rotaia
salariailor pe posturi.MetodaexceleneiFundamentul metodei excelenei
l constituie mbuntirea managementului n scopul obinerii i meninerii
performanelor ntr-o corporaie. Metoda excelenei a aprut la nceputul
anilor 80, o dat cu publicarea de ctre Peters i Waterman a crii
intitulate n cutarea excelenei. Autorii au efectuat cercetri asupra
organizaiilor care erau considerate performante i au identificat
metode i tehnici de management comune acestora. Metoda excelenei
subliniaz c firmele eficiente caut n permanen s-i perfecioneze
activitatea. Peters i Waterman au fost preocupai att de mediul de
afaceri, marcat de mutaii frecvente i profunde, ct i de necesitatea
realizrii unor schimbri n interiorul organizaiilor.n concluzie,
teoria contemporan a managementului este o sintez a mai multor
viziuni i modaliti de abordare. Cunoaterea aprofundat a conceptelor
fundamentale din tiina managementului constituie o premis a
conducerii eficiente a ntreprinderilor ntr-un mediu
economico-social aflat ntr-o permanent
schimbare.Managementul,combinaie de tiin i artAstzi este unanim
recunoscut faptul c managementul reprezint o combinaie de tiin i
art. Dimensiunea complex a activitilor desfurate n cadrul unei
firme presupune constituirea unor echipe multidisciplinare alctuite
din specialiti n domeniile economic, tehnic, juridic, social, al
tiinelor comunicrii i informatic.Firmele din economia actual
constituie sisteme deschise, complexe, dinamice i sinergice
alctuite din mai multe componente interconectate: manageri cu
viziune strategic, resurse umane cu competene multiple, sistem
managerial flexibil, resurse materiale i financiare, tehnologii
performante i cultur organizaional orientat spre schimbare.
Managerii trebuie s aib o viziune integrat asupra firmelor i, prin
aplicarea principiilor, a metodelor i a tehnicilor oferite de tiina
managementului, s determine obinerea avantajului competitiv pe
termen lung i, implicit, meninerea ntreprinderilor pe care le
conduc n sfera eficienei economice i sociale.
Tema de reflecie 1.1Comentai n maximum 400 de cuvinte importana
cunoaterii principalelor teorii, abordri i proceduri manageriale n
obinerea avantajului competitiv pe termen lung.
Test de autoevaluare 1.1 Curentul clasic n management cuprinde:
managementul tiinific i abordarea contextual; managementul tiinific
i managementul administrativ general; managementul birocratic i
metoda contingenei; managementul administrativ general i abordarea
procesual.
Principalul reprezentant al managementului tiinific este: Henri
Fayol; Frederick W. Taylor; Max Weber; Mary Parker Follett.
1.3. Procesele i relaiile managerialeProcesele desfurate ntr-o
organizaie sunt cunoscute sub titulatura generic de procese de
munc. Procesele de munc includ procese manageriale i procese de
execuie.Procese managerialeProcesele manageriale sunt cele n care o
parte a forei de munc (managerii) acioneaz asupra celeilalte pri
(majoritatea resurselor umane dintr-o firm) n vederea obinerii unei
eficiene economice i sociale ct mai ridicate.Procese de
execuieProcesele de execuie sunt cele n care fora de munc acioneaz
asupra obiectelor muncii n vederea obinerii unor bunuri materiale i
servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ
i sortimental exigenelor manifestate de purttorii
cererii.Complementare proceselor de execuie, procesele manageriale
dein o pondere mic n economia proceselor de munc desfurate ntr-o
organizaie, ns au un impact decisiv asupra performanelor economice
i sociale.Procesul de management reunete o suit de etape dispuse
ntr-o succesiune logic n cadrul crora se stabilesc obiectivele
organizaiei i ale subsistemelor ncorporate (departamente,
compartimente, servicii, birouri .a.), resursele i mijloacele
necesare realizrii acestora i se coordoneaz activitatea resurselor
umane n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai
ridicate.Coninutul procesului de management este dat de funciile
sau atributele conducerii, i anume: previziune; organizare;
coordonare; antrenare; control - evaluare.Un proces managerial
cuprinde 3 faze importante: Faze ale procesului managerial faza
previzional (n cadrul creia se manifest cu predilecie funcia de
previziune); faza operaional (n care se exercit, cu precdere,
funciile de organizare, de coordonare i de antrenare); faza de
msurare i de interpretare a rezultatelor, n cadrul creia se
manifest n principal funcia de control evaluareRelaii
managerialeRelaiile manageriale reprezint raporturile care se
stabilesc ntre membrii unei organizaii precum i ntre acetia i
membrii altor organizaii n procesele de previzionare, de
organizare, de coordonare, de antrenare i, respectiv, de control -
evaluare.Managementul organizaiei reprezint o disciplin economic de
sintez i, totodat, are un caracter multidisciplinar. este o
disciplin economic deoarece aplicarea unor sisteme, metode i
tehnici manageriale poate conduce la creterea performanelor
economice ale organizaiei; este o disciplin de sintez deoarece
preia o serie de concepte i noiuni de la alte discipline, cum ar
fi: economie politic, finane, marketing, analiz
economico-financiar, statistic etc.; caracterul multidisciplinar
este dat de faptul c managementul integreaz n cadrul su noiuni,
concepte i categorii matematice, sociologice, juridice,
informatice, statistice etc.n ultima perioad s-au conturat
conceptele de ecomanagement i de management bazat pe
cunotine.EcomanagementEcomanagementul presupune o armonizare ntre
ndeplinirea obiectivelor organizaiei (cel mai important dintre
aceste obiective fiind obinerea profitului, care permite reluarea
ciclului economic) i meninerea echilibrului
ecologic.DezvoltaresustenabilConceptul de ecomanagement este n
strns legtur cu cel de dezvoltare sustenabil, care reunete
totalitatea formelor i a metodelor de dezvoltare socio-economic, al
cror fundament l reprezint, n primul rnd, asigurarea unui echilibru
ntre sistemele socio-economice i elementele capitalului natural.
Obiectivul fundamental al dezvoltrii sustenabile l constituie,
aadar, identificarea unui spaiu al interaciunii dintre sistemele
economic, social, ambiental i tehnologic, ntr-un proces dinamic i
flexibil de funcionare.Cea mai cunoscut definiie a dezvoltrii
sustenabile este cea propus de ctre Comisia Mondial pentru Mediu i
Dezvoltare (WCED) n raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut i
sub numele de Raportul HYPERLINK
"http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Raportul_Brundtland&action=edit&redlink=1"Brundtland.
Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabil este dezvoltarea
care urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a compromite
posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile
nevoi".Managementbazat pe cunotineManagementul bazat pe cunotine
constituie un nou tip de management care are n vedere, n principal,
producerea, acumularea, protecia i integrarea cunotinelor.
Managementul bazat pe cunotine situeaz cunotinele, ca produse ale
proceselor de cunoatere, n prim-planul resurselor unei
organizaii.Cunotinele au un impact determinant asupra performanelor
unei organizaii. Exist 2 categorii principale de cunotine:
explicite i implicite. Cunotinele explicite se regsesc n studii,
brevete, proiecte, licene, standarde, programe informatice, n timp
ce cunotinele implicite se afl n minile membrilor organizaiei
(know-how tehnic, know-how tehnologic, know-how informatic,
know-how managerial etc.).
Tema de reflecie 1.2Explicai relaia dintre coninutul i structura
procesului de management.
Test de autoevaluare 1.2
Procesul de management: este un proces de munc; se finalizeaz
prin stabilirea obiectivelor organizaiei; const n combinarea
resurselor organizaionale cuprinde trei etape principale.A = a + b
+ c; B = a + c + d;C = b + c; D = b + d.
Procesele manageriale: se desfoar numai la nivelul ealoanelor
manageriale superioare; dein o pondere mare n ansamblul proceselor
de munc, din punct de vedere cantitativ; sunt complementare
proceselor de execuie; se exercit prin intermediul unor funcii
specifice.A = a + b + d;B = a + c + d;C = b + c + d;D = c + d.
Procesul managerial cuprinde urmtoarele faze: operaional;
previzional; organizatoric; de msurare i interpretare a
rezultatelor.A = a + b + c; B = b + c + d;C = a + b + d;D = a + c +
d.
n faza operaional a procesului de management se manifest cu
precdere: funciile de previziune, de organizare i de antrenare;
funciile de organizare, de coordonare i de control-evaluare;
funciile de organizare, de coordonare i de antrenare; funciile de
previziune, de organizare i de control-evaluare.
1.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare
Test de autoevaluare 1.11. b2. b
Test de autoevaluare 1.21. B2. D3. C4. c
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
Comentai principalele abordri ale managementului modern.
Explicai semnificaia conceptului de dezvoltare sustenabil. Definii
conceptele de ecomanagement i de management bazat pe cunotine.
Prezentai principalele categorii de cunotine. Elaborai un eseu
despre rolul managementului n societatea contemporan.
Unitatea de nvare nr. 2
ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 22.1. Organizaia - concept i
trsturi definitorii2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia2.3.
Mediul organizaiei2.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare2.5.
Lucrare de verificare Unitatea 22.6. Bibliografie pentru Unitatea
2
Obiectivele Unitii de nvare nr. 2
Evidenierea trsturilor definitorii ale organizaiei; Delimitarea
principalelor tipuri de organizaii existente n Romnia;
Identificarea elementelor care definesc mediul intern al
organizaiei; Prezentarea factorilor care intr n componena mediului
extern al organizaiei.
2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii
Organizaia reunete un grup de persoane organizate potrivit
anumitor criterii juridice, economice, tehnice i manageriale care
desfoar un complex de procese de munc n vederea obinerii unor
bunuri materiale i servicii destinate pieei.Organizaia, ca sistem,
prezint urmtoarele trsturi definitorii: Trsturi definitorii ale
organizaiei abordate ca sistem sistem complex - reunete resurse
umane, materiale, financiare, informaionale, tehnice, tehnologice
etc. La aceste categorii de resurse se adaug cunotinele, care tind
s devin tot mai importante n creterea competitivitii organizaiei;
sistem deschis - ntre organizaie i mediul ambiant exist schimburi
permanente. Organizaia preia din mediul ambiant fluxuri materiale
(materii prime, materiale semifabricate care constituie intrri n
procesele desfurate n organizaie), fluxuri de informaii i fluxuri
de energie, le transform i le red mediului ambiant sub form de
bunuri materiale (produse) i de servicii; sistem dinamic - pentru a
fi competitiv, o organizaie trebuie s se adapteze n permanen la
schimbrile produse n mediul ambiant. n literatura de specialitate
apare termenul de organizaie specializat n schimbare, introdus de
Rosabeth Moss Kanter, profesor de management la Harvard Business
School. sistem sinergic - efectul produs de organizaie, n ansamblul
su, este mai mare dect suma efectelor produse de subsistemele care
intr n alctuirea acesteia.Abordnd organizaia dintr-o alt
perspectiv, delimitm trei trsturi sau coordonate fundamentale ale
acesteia, i anume: tehnico-productiv - fiecare organizaie dispune
de factori de producie n anumite raporturi cantitative i
calitative, utilizai n vederea obinerii unor bunuri materiale i
servicii; organizatorico-administrativ - fiecare organizaie are un
sediu, o denumire, un patrimoniu i o conducere proprie. Din
perspectiva acestei trsturi, organizaia decide asupra: produselor i
serviciilor oferite pieei; metodelor i tehnicilor manageriale
utilizate; modului de repartizare a profitului. economico-social -
organizaia funcioneaz pe baza principiului eficienei economice i
sociale. n acest sens, este necesar ca organizaia s cunoasc pieele
de desfacere, astfel nct s se poat adapta la schimbrile care survin
n preferinele manifestate de purttorii cererii. Organizaia
funcioneaz avnd la baz principiul autofinanrii.
Tema de reflecie 2.1Comentai n maximum 400 de cuvinte trsturile
definitorii ale organizaiei abordate ca sistem.
2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia
n prezent, n Romnia, exist trei tipuri principale de organizaii:
organizaii economice - au ca obiectiv principal obinerea
profitului. organizaii non-profit (fr scop lucrativ) - organizaii
filantropice (organizaii de cultur i de art, organizaii de
cercetare, organizaii de sntate i de asisten social, organizaii
religioase etc.); organizaii orientate spre beneficiul reciproc
(sindicate, asociaii profesionale, fundaii); organizaii non-profit
orientate spre aciuni politice (partidele politice, grupurile de
presiune .a.); organizaii publice - au ca obiectiv principal
furnizarea unor servicii care s satisfac nevoile sociale generale i
specifice ale cetenilor (primrii, prefecturi, consilii locale,
consilii judeene, preedinie, guvern .a.).Dezvoltarea sustenabil a
unei economii naionale este influenat n mod determinant de existena
unui sector microeconomic puternic. n acest context, este imperios
necesar crearea unui mediu de afaceri stabil i predictibil, care s
favorizeze spiritul ntreprenorial, respectiv nfiinarea de
organizaii economice (ntreprinderi / firme).Relaia biunivoc ntre
dezvoltarea sectorului microeconomic i consolidarea mediului de
afacerintre dezvoltarea sectorului microeconomic i mediul de
afaceri exist o relaie biunivoc. Pe de o parte, un mediu de afaceri
stabil i predictibil favorizeaz manifestarea iniiativei private,
nfiinarea de ntreprinderi i, prin urmare, dezvoltarea sectorului
microeconomic. Pe de alt parte, o reea puternic de ntreprinderi
constituie un factor important de echilibru n plan economic i
social, determinnd totodat intensificarea competiiei de pe pia,
creterea calitii produselor i a serviciilor oferite purttorilor
cererii, precum i diversificarea sortimental a acestei oferte.
Astfel, se creeaz premisele configurrii i, ulterior, ale
consolidrii unui mediu de afaceri stimulativ i dinamic, atractiv
att pentru investitorii din ar, ct i pentru cei din strintate.
ntr-o economie cu pia concurenial exist o mare varietate de
ntreprinderi. Principalele criterii de clasificare a
ntreprinderilor care activeaz n sistemele economice concureniale
sunt: forma de proprietate; Criterii de clasificare a
ntreprinderilor numrul de proprietari i modalitile de constituire i
de exploatare a patrimoniului; ramura de activitate; gradul de
continuitate al activitii; dimensiunea; nivelul de specializare;
apartenena naional.Forma de proprietate ntreprinderi private -
patrimoniul aparine unei persoane sau grup de persoane fizice care
au avut iniiativa crerii lor; ntreprinderi de stat - iniiativa
crerii lor aparine statului, care este proprietarul ntregului
patrimoniu de care dispun; ntreprinderi mixte - participaiile la
crearea i exploatarea patrimoniului aparin att statului, ct i unor
persoane fizice.Numrul de proprietari i modalitile de constituire i
de exploatare a patrimoniului ntreprinderi private individuale -
sunt proprietatea unei persoane fizice, dispun de un personal sub
10 salariai, iar proprietarul este responsabil de patrimoniul
ntreprinderii i particip la procesul de producie; ntreprinderi
unipersonale cu rspundere limitat - patrimoniul ntreprinderii este
separat de cel al proprietarului, responsabilitatea acestuia fiind
limitat numai la patrimoniul ntreprinderii. ntreprinderi societare
- au personalitate juridic, capitalul societii este repartizat ntre
dou sau mai multe persoane, fiind divizat n titluri numite aciuni
sau pri sociale, iar asociaii primesc dividende. ntreprinderi
cooperatiste - create prin participarea mai multor persoane care au
desfurat activiti similare n perioada anterioar nfiinrii
ntreprinderii, n calitate de mici proprietari; ntreprinderi
familiale - patrimoniul se afl n proprietatea membrilor unei
familii, care, de cele mai multe ori, sunt i lucrtori n cadrul
ntreprinderii.n conformitate cu prevederile legislative aflate n
vigoare, ntreprinderile din Romnia se mpart n dou mari categorii:
regii autonome; societi comerciale.Regiile autonome sunt acele
ntreprinderi care se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice
ale economiei naionale (energetic, exploatarea minelor i gazelor
naturale, transporturi feroviare, industria de armament i alte
domenii stabilite de guvern). Astfel de ntreprinderi sunt persoane
juridice care i desfoar potrivit principiilor gestiunii proprii i
al autonomiei financiare.Regiile autonome de interes naional se
nfiineaz prin hotrri guvernamentale, iar cele din perimetrul
judeean i local n urma unor decizii adoptate de ctre consiliile
judeene i, respectiv, locale. Regiile autonome trebuie s-i acopere
n totalitate cheltuielile (inclusiv amortizarea investiiilor i
rambursarea creditelor contractate) din veniturile obinute i,
totodat s-i constituie un fond de rezerv i un fond de
dezvoltare.Societile comerciale sunt persoane juridice care desfoar
activiti de producie i de prestri de servicii, n vederea obinerii
unui profit. Microntreprinderile i ntreprinderile mici care au
acest statut juridic sunt conduse, de regul, de ntreprinztori, iar
firmele mijlocii i mari de ctre un manager general, n baza unui
contract de management ncheiat de Adunarea General a Acionarilor.
Organismele reprezentative de management participativ care se
regsesc cel mai frecvent n societile comerciale mijlocii i mari
sunt Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie. n Romnia
exist n prezent urmtoarele tipuri de societi comerciale: societate
n nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu numr redus de
asociai, obligaiile sociale fiind garantate de ctre toi asociaii
care rspund nelimitat i solidar. societate n comandit simpl (SCS) -
societate de persoane, obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea solidar i nelimitat a asociailor
comanditai (comanditarii rspund numai n limita aportului lor);
societate n comandit pe aciuni (SCA) - societate de capitaluri,
capitalul este divizat n aciuni, obligaiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a
asociailor comanditai (comanditarii rspund numai n limita aportului
lor); societate pe aciuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul
este divizat n aciuni, iar acionarii sunt rspunztori numai n limita
aportului la capitalul social; societate cu rspundere limitat (SRL)
- societate de capitaluri, rspunderea este limitat la aportul
social, aportul social este format din pri sociale, numrul de
asociai nu poate fi mai mare de 50. Ramura de activitate
ntreprinderi industriale; ntreprinderi agricole; ntreprinderi de
construcii; ntreprinderi de servicii (comer cu amnuntul,
transporturi, turism, servicii de pia prestate populaiei
etc.).Gradul de continuitate al activitii ntreprinderi cu
funcionare continu, pe tot parcursul anului; ntreprinderi cu
activitate sezonier (ntreprinderi de conserve, de zahr, de crmizi
etc.).Dimensiunea ntreprinderi mari peste 250 de salariai;
ntreprinderi mici i mijlocii 1-249 salariai microntreprinderi 1-9
salariai; ntreprinderi mici 10-49 salariai; ntreprinderi mijlocii
50-249 salariai.Nivelul de specializare ntreprinderi specializate -
realizeaz produse finite sau componente ale acestora
(subansambluri, repere etc.) n cantiti mari, utilajele aflate n
dotare sunt specializate n executarea operaiilor unor procese
tehnologice omogene, iar fora de munc posed un nivel corespunztor
de calificare; ntreprinderi universale - au un nomenclator extins
de produse, care sunt fabricate n serii mici sau unicate, utilajele
sunt universale, iar personalul este policalificat; ntreprinderi
mixte - execut o mare varietate de produse, unele dintre acestea
fabricndu-se n serii relativ mari, iar altele n serii mici sau
unicate.
Apartenena naional ntreprinderi naionale patrimoniul acestora se
afl integral n proprietatea unei persoane fizice sau juridice
dintr-o anumit ar; ntreprinderi multinaionale sunt, de regul,
proprietatea unui grup economic internaional i au filiale care i
desfoar activitatea n dou sau n mai multe ri; ntreprinderi
joint-venture se creeaz prin participarea cu capital n proporii
diferite a unor persoane fizice sau juridice din dou sau din mai
multe ri.
Tema de reflecie 2.2Comentai relaia biunivoc dintre dezvoltarea
sectorului microeconomic i consolidarea mediului de afaceri.
Test de autoevaluare 2.1
n funcie de nivelul de specializare, ntreprinderile sunt:
universale; cu activitate sezonier; mixte; cu funcionare continu.A
= a + b;B = a + c;A = b + d;A = c + d; ntreprinderile universale au
un nomenclator restrns de produse. (A/F) Regiile autonome sunt
acele ntreprinderi care se organizeaz i funcioneaz n ramurile
strategice ale economiei naionale. (A/F) ntreprinderile
multinaionale au filiale care i desfoar activitatea n dou sau n mai
multe ri. (A/F)
2.3. Mediul organizaiei
Mediul organizaiei cuprinde ansamblul forelor interne i externe
care influeneaz n mod direct i indirect activitatea acesteia.
Mediul organizaiei cuprinde mediul intern i mediul extern.Mediul
intern reunete totalitatea factorilor care influeneaz n mod direct
activitatea organizaiei. Mediul intern al organizaiei cuprinde:
resursele organizaiei; organizarea intern (structura organizatoric
a firmei i subsistemul informaional); managementul superior; mixul
de marketing (pia, produs, promovare, pre).Mediul extern al
organizaiei cuprinde dou mari componente, i anume: micromediul i
macromediul.Micromediul cuprinde ansamblul forelor externe cu care
organizaia intr n relaie direct. Principalele componente ale
micromediului sunt: furnizorii; clienii; intermediarii; firmele
concurente; organismele financiare (bnci, fonduri de investiii,
firme de asigurri); instituii mass-media; comunitatea
local.Macromediul reunete totalitatea forelor externe care
influeneaz n mod indirect activitatea organizaiei, prin intermediul
componentelor micromediului. n esen, macromediul cuprinde
urmtoarele categorii de factori: factori economici - piaa intern,
piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa
de valori, regimul investiiilor; factori de management - strategia
economic naional, sistemul de organizare a economiei naionale,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
organizaia, calitatea studiilor, a metodelor, a modelelor i a
tehnicilor oferite de tiina managementului etc., factori tehnici i
tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor i al echipamentelor,
calitatea tehnologiilor, potenialul creativ-inovativ al
organizaiei, licenele i brevetele nregistrate, calitatea studiilor
i a cercetrilor tehnice la care organizaia are acces etc.; factori
demografici - populaia total, ponderea populaiei ocupate, populaia
activ, structura socio-profesional a acesteia, rata natalitii, rata
mortalitii, durata medie a vieii etc.; factori socio-culturali i
educaionali - structura social a populaiei, nvmntul, tiina,
cultura, ocrotirea sntii, mentalitatea etc.; factori politici -
politica economic, politicile sociale, politica n domeniul tiinei,
politica n domeniul educaiei, politica n domeniul culturii,
politica n domeniul sntii, politica extern, politica promovat de
alte state etc.; factori ecologici (naturali) - resursele naturale,
apa, solul, clima, vegetaia, fauna etc. factori juridici
(reglementri legislative) - legi, decrete, hotrri guvernamentale,
ordine ale minitrilor, decizii ale prefecturilor i ale primriilor,
hotrri ale consiliilor judeene i locale etc.Exist trei tipuri
principale de medii, i anume: mediu stabil - se caracterizeaz prin
modificri produse la intervale mari de timp, generate de evenimente
previzibile. ntr-un astfel de mediu, organizaiile se adapteaz cu
uurin. Este ntlnit n realitate pe intervale scurte de timp. mediu
schimbtor - se caracterizeaz prin modificri relativ frecvente, ns
generate de cauze previzibile, astfel nct organizaiile le pot
anticipa i i pot adapta strategiile manageriale. Este tipul de
mediu cel mai frecvent ntlnit n realitatea economic. mediu
turbulent - caracterizat prin schimbri mari, de regul
imprevizibile, produse cu o frecven ridicat. Acest tip de mediu se
ntlnete pe intervale scurte de timp.
Tema de reflecie 2.3Prezentai succint principalele categorii de
factori care definesc macromediul organizaiei.
Test de autoevaluare 2.2
Macromediul organizaiei cuprinde: mediul economic; firmele
concurente; clienii; furnizorii.
Micromediul organizaiei include: mixul de marketing; factorii
tehnici i tehnologici; comunitatea local; resursele
organizaionale.
n mediul schimbtor: modificrile se produc la intervale mari de
timp; i desfoar activitatea n prezent un numr redus de organizaii;
se pot prevedea, n general, modificrile; activeaz organizaiile din
ramurile de vrf.
2.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare
Test de autoevaluare 2.11. B2. F3. A4. A
Test de autoevaluare 2.21. a2. c3. c
2.5. Lucrare de verificare Unitatea 2
Delimitai principalele categorii de organizaii. Analizai
factorii economici care influeneaz activitatea organizaiilor.
Explicai coninutul mix-ului de marketing.Unitatea de nvare nr.
3
FUNCIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 33.1. Funcia de previziune3.2.
Funcia de organizare3.3. Funcia de coordonare3.4. Funcia de
antrenare3.5. Funcia de control-evaluare3.6. Rspunsuri la Testele
de autoevaluare3.7. Lucrare de verificare Unitatea 33.8.
Bibliografie pentru Unitatea 3
Obiectivele Unitii de nvare nr. 3
Prezentarea funciilor manageriale ale unei organizaii;
Clasificarea rezultatelor activitii de previziune; Delimitarea
subdiviziunilor principale ale organizrii firmei; Evidenierea
importanei comunicrii organizaionale, ca suport al funciei de
coordonare; Sintetizarea unor aspecte relevante cu privire la
motivarea resurselor umane; Etapizarea procesului de
control-evaluare.
Funciile manageriale ale unei organizaii, prin intermediul crora
se exercit procesele i relaiile de management desfurate n cadrul
acesteia, sunt urmtoarele: funcia de previziune; funcia de
organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare; funcia de
control-evaluare.
3.1. Funcia de previziuneFuncia de previziune cuprinde
totalitatea proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc
obiectivele organizaiei si ale subsistemelor sale, se aloc
resursele necesare si se contureaz posibile modaliti de realizare a
obiectivelor.Rezultatele activitii de previziune se mpart n funcie
de orizontul de timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de
realizare i de obligativitate n 3 categorii: prognoze; planuri;
programePrognozePrognozele vizeaz orizonturi de timp de minimum 10
ani, prezint un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii.
Prognozele cuprind date cu valoare indicativ referitoare la
organizaie, n ansamblul ei sau la principalele activiti desfurate n
cadrul acesteia.PlanuriPlanurile se refer la perioade de timp
cuprinse ntre o lun i cinci ani, sunt obligatorii, iar gradul lor
de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp avut n
vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5 ani concretizeaz
strategiile organizaiei, n timp ce planurile fundamentate pentru
perioade cuprinse ntre 6 luni si 2 ani concretizeaz politicile
organizaionale.ProgrameProgramele vizeaz perioade scurte de timp
(maximum o lun), prezint un grad ridicat de detaliere i sunt
obligatorii. Programele se refer la activitile curente ale
organizaiei, cum ar fi cele de aprovizionare tehnico-material, de
vnzare, de fabricaie sau de prestri de servicii.Previziunea are un
dublu statut. Pe de o parte este o funcie managerial a organizaiei
i, pe de alt parte, reprezint un domeniu de sine stttor, respectiv
o disciplin tiinific. Principalele metode si tehnici utilizate n
activitatea de previziune sunt metoda extrapolrii, metoda
scenariilor, analiza de corelaie etc.n condiiile creterii
complexitii i a dinamismului mediului ambiant, funcia de previziune
tinde s devin tot mai important n ansamblul funciilor manageriale
ale organizaiei.ManagementproactivManagementul proactiv reprezint
un tip de management prin care organizaia, folosind instrumente
previzionale, i propune s anticipeze schimbrile care pot surveni n
mediul ambiant i, pe aceast baz, s-i elaboreze o strategie
managerial adecvat.ManagementreactivManagementul reactiv este un
tip de management prin care organizaia reacioneaz la schimbrile
produse n mediul de afaceri i i adapteaz strategia sub presiunea
factorilor de impact din cadrul acestuia.
Tema de reflecie 3.1Comentai importana funciei de previziune n
managementul unei organizaii.
3.2. Funcia de organizare
Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale
prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc din
organizaie, componentele acestora (timpi, micri, operaii, sarcini),
se repartizeaz pe posturi, compartimente i formaii de munc i,
totodat, se atribuie resurselor umane potrivit unor criterii
economice, tehnice i manageriale n vederea realizrii obiectivelor
previzionate. Subdiviziuni ale organizriifirmein cadrul organizrii
se disting dou subdiviziuni principale: organizarea de ansamblu a
firmei, concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a
subsistemului informaional; organizarea principalelor componente
ale firmei: cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil,
resurse umane etc.Organizarea constituie att o funcie managerial a
organizaiei, ct i o disciplin tiinific de sine stttoare. Funcia de
organizare are o dimensiune preponderent operaional.
3.3. Funcia de coordonare
Armonizare n plan decizionali operaionalFuncia de coordonare
const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile resurselor umane din organizaie (manageri si
angajai) n cadrul previziunilor i a subsistemului organizatoric
stabilite anterior. Suportul funciei de coordonare l reprezint
comunicarea la nivelul tuturor palierelor manageriale. O comunicare
eficient este influenat de o serie de factori, cum ar fi : nivelul
de pregtire al managerilor; nivelul de pregtire al angajailor;
realismul obiectivelor previzionate; capacitatea managerilor de a
transmite mesaje clare si coerente; stilurile manageriale
practicate.Exist 2 forme principale de coordonare: Forme ale
coordonrii bilateral - realizat ntre un manager i un subordonat:
(este rar utilizat, avnd ca principal dezavantaj consumul mare de
timp; multilateral - realizat ntre un manager i mai muli subordonai
(frecvent utilizat ndeosebi n cadrul edinelor).
3.4. Funcia de antrenare
Motivarearesurselor umaneFuncia de antrenare cuprinde un
ansamblu de procese de munc prin care se determin resursele umane s
participe la stabilirea i la realizarea obiectivelor organizaiei pe
baza lurii n considerare a factorilor care le motiveaz. Suportul
acestei funcii l reprezint motivarea complex a resurselor umane.n
esen, motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor
resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor i al
sarcinilor atribuite.Motivarea poate fi pozitiv i negativ.Motivare
pozitivMotivarea pozitiv are n vedere creterea satisfaciilor
resurselor umane n condiiile ndeplinirii obiectivelor previzionate,
nivelul acestora fiind unul accesibil spre realizare majoritii
resurselor umane.Motivare negativMotivarea negativ const n
sancionarea resurselor umane n cazul nerealizrii obiectivelor, n
condiiile n care nivelul acestora este nalt, inaccesibil majoritii
angajailor.Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scri
motivaionale, cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui
Abraham Maslow. Scara motivaional a lui Maslow cuprinde 5 categorii
de necesiti ale resurselor umane: Scara motivaional a lui Maslow
necesiti fiziologice; necesiti de securitate i siguran; necesiti
legate de contacte umane i afiliere la grup; necesiti legate de
stim i de statut social; necesiti de autorealizare.Atribute
aleprocesului de motivare a resurselor umaneProcesul de motivare a
resurselor umane trebuie sa ndeplineasc 3 condiii: s fie complex
(motivare material + motivare moral-spiritual); s fie difereniat -
managerii trebuie sa adopte modele motivaionale n funcie de
personalitatea fiecrui angajat al organizaiei; s fie gradual -
amplificarea creterii satisfaciilor pe msura nivelului de realizare
a obiectivelor.3.5. Funcia de control-evaluareFuncia de
control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei sunt msurate i comparate cu nivelul
obiectivelor previzionate n vederea eliminrii deficientelor
constatate i a integrrii aspectelor pozitive.Procesul de
control-evaluare cuprinde urmtoarele etape: Etape ale procesului de
control-evaluare evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;
compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;
identificarea cauzelor care au generat disfuncionaliti; efectuarea
corecturilor si a ajustrilor care se impun n vederea eliminrii
deficientelor constatate.
Atribute ale procesului de control-evaluareProcesul de
control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv i,
totodat, s aib un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
prezint o importan aparte ntruct finalizeaz un ciclu managerial i,
n acelai timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie s se desfoare la parametri calitativi superiori. Dat
fiind faptul ca organizaia funcioneaz ca un sistem, funciile
manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de interdependen.
Fiecare funcie managerial constituie att un emitor de informaii, ct
i un receptor de informaii n raport cu celelalte funcii manageriale
ale organizaiei.
Test de autoevaluare 3.2 Funcia de antrenare: are drept
fundament motivarea complex a resurselor umane; vizeaz i stabilirea
modalitilor de realizare a obiectivelor; const n implicarea
managerilor i a angajailor n activitile organizaiei; nu presupune
sancionarea resurselor umane n cazul nerealizrii sarcinilor ce le
revin.A = a + b;B = a + c;C = b + c;D = b + d.
Procesul de control-evaluare: este un proces continuu; are un
caracter preventiv; se realizeaz numai la nivelul ealoanelor
manageriale superioare i medii; este un proces periodic.A = b + d;B
= a + c;C = a + b;D = b + c.
Funcia de organizare are o dimensiune preponderent operaional.
(A/F) Coordonarea multilateral este utilizat n cadrul edinelor.
(A/F) Unitatea de nvare nr. 4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 44.1. Consideraii introductive
privind subsistemul organizatoric4.2. Organizarea procesual a
firmei4.3. Structura organizatoric a firmei4.4. Organizarea
informal4.5. Rspunsuri la Testele de autoevaluare4.6. Lucrare de
verificare Unitatea 44.7. Bibliografie pentru Unitatea 4
Obiectivele Unitii de nvare nr. 4 Delimitarea organizrii formale
de organizarea informal; Expunerea unor aspecte relevante cu
privire la funciunile organizaiei; Evidenierea componentelor unei
structuri organizatorice; Prezentarea documentelor de formalizare a
structurii organizatorice; Identificarea componentelor organizrii
informale.
4.1. Consideraii introductive privind subsistemul
organizatoric
Fiecare organizaie, indiferent de mrime, are un sistem de
management care reunete elemente cu caracter organizatoric,
decizional, informaional i metodologico-managerial, prin
intermediul crora se exercit ansamblul proceselor i a relaiilor de
management, n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct
mai ridicate.Subsistemul organizatoric al unei firme rezid n
ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul,
combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc n
vederea ndeplinirii sistemului de obiective
previzionate.Subsistemul organizatoric al unei ntreprinderi
ndeplinete urmtoarele funcii: Funcii ale subsistemului
organizatoric stabilirea principalelor componente organizatorice
ale organizaiei, n funcie de amploarea i de natura obiectivelor
acesteia, de resursele disponibile, precum i de viziunea strategic
a managerilor; interconectarea subdiviziunilor organizatorice
conform anumitor criterii, n vederea asigurrii funcionalitii
organizaiei; combinarea resurselor organizaionale, n condiiile
respectrii trinomului economicitate - eficacitate - eficien;
asigurarea cadrului organizatoric pentru desfurarea activitilor
firmei, lund n considerare att criterii de ordin
structural-organizatoric, ct i criterii
informaional-decizionale.Sistemul organizatoric reunete dou
categorii principale de organizare: organizarea formal; organizarea
informal.Organizare formalOrganizarea formal reunete totalitatea
elementelor organizatorice stabilite de managementul organizaiei i
consemnate n documente cum ar fi organigramele, regulamentul de
organizare i funcionare, descrierile de funcii i descrierile de
posturi.Organizare informalOrganizarea informal este asociat
organizrii formale i se refer la contactele i interaciunile umane
cu caracter organizatoric care apar i se dezvolt n mod spontan i
natural ntre membrii unei organizaii.Organizarea formal este
structurat pe dou coordonate: organizarea procesual; organizarea
structural.Organizarea procesual cuprinde: Componente ale
organizrii procesuale funciuni; activiti; atribuii;
sarciniOrganizarea structural se reflect n structura organizatoric
a firmei i are n componen urmtoarele elemente: Elemente ale
structurii organizatorice postul; funcia; nivelul ierarhic;
compartimentul; ponderea ierarhic; relaiile organizatorice
Tema de reflecie 4.1Analizai raportul dintre organizarea formal
i organizarea informal.
4.2. Organizarea procesual a firmei
Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii
de procese de munc desfurate ntr-o firm n vederea realizrii
sistemului de obiective. Funciunile clasice ale unei organizaii
sunt: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea comercial;
funciunea de producie; funciunea financiar-contabil; funciunea de
resurse umane.Funciunea de cercetare-dezvoltare a unei organizaii
este structurat pe trei activiti importante: Activiti ale funciunii
de cercetare-dezvoltare previzionare (elaborarea proiectelor
strategiei i politicii firmei, concretizate n planuri i prognoze);
concepie tehnic (conceperea i asimilarea n fabricaie a unor noi
produse, modernizarea produselor aflate deja n nomenclatorul de
fabricaie al ntreprinderii, introducerea unei noi tehnologii de
fabricaie, modernizarea tehnologiilor existente etc.); organizare
(elaborarea i aplicarea unor noi metode i tehnici cu caracter
organizatoric).Funciunea comercial a unei organizaii reunete
totalitatea activitilor prin care aceasta stabilete legturi cu piaa
produselor i a serviciilor, obine resursele materiale, financiare,
umane i informaionale necesare producerii de bunuri materiale i
servicii, n vederea satisfacerii exigenelor consumatorilor.
Principalele activiti ale acestei funciuni sunt: Activiti ale
funciunii comerciale activitatea de marketing (prospectarea pieei,
identificarea necesitilor i a comportamentului consumatorilor,
stabilirea modalitilor de orientare a produciei i de cretere a
vnzrilor de produse); activitatea de aprovizionare tehnico-material
(procurarea materiilor prime i a materialelor, a combustibililor, a
echipamentelor de producie etc.); activitatea de vnzare (elaborarea
planului de vnzri, ncheierea de contracte economice cu clienii,
livrarea produselor i a serviciilor, organizarea depozitelor i a
punctelor de prezentare i desfacere).Funciunea de producie reunete
ansamblul activitilor prin care se realizeaz produse i servicii
destinate pieei i se creeaz condiiile materiale, organizatorice i
de deservire necesare desfurrii eficiente a procesului de
fabricaie.Funciunea de producie are n componen cinci activiti, i
anume: programarea, lansarea i urmrirea produciei (determinarea
cantitilor de produse ce urmeaz a fi realizate, pe locuri de munc,
n condiiile respectrii cerinelor prevzute n standardele de
calitate); Activiti integrate n funciunea de producie fabricaia
(executarea produselor i a serviciilor programate, conform
standardelor de calitate i la termene stabilite anterior);
controlul tehnic de calitate (verificarea concordanei ntre
caracteristicile calitative ale produselor executate i prevederile
cuprinse n standardele i normele de calitate); ntreinerea i
repararea utilajelor (meninerea echipamentelor de producie n stare
de funcionare normal); producia auxiliar (determinarea necesarului
de energie electric, termic, ap etc. pentru procesul de
producie).Funciunea financiar-contabil cuprinde totalitatea
activitilor prin care se obin i se gestioneaz resursele financiare
necesare ndeplinirii sistemului de obiective, precum i evidena
valoric a micrii patrimoniului ntreprinderii.Activitile integrate n
funciunea financiar-contabil sunt: Activiti ale funciunii
financiar-contabile activitatea financiar (atragerea i utilizarea
raional a resurselor financiare necesare ndeplinirii obiectivelor
ntreprinderii); activitatea contabil (nregistrarea i evidena n
expresie valoric a resurselor materiale i financiare ale firmei);
activitatea de control financiar de gestiune (organizarea i
executarea controlului financiar preventiv i a controlului
financiar de fond).Funciunea de resurse umane reunete un ansamblu
de activiti prin care se asigur resursele umane necesare, din punct
de vedere cantitativ i calitativ, ndeplinirii sistemului de
obiective al organizaiei.Aceast funciune este structurat pe
urmtoarele activiti: previzionarea necesarului de resurse umane;
recrutarea resurselor umane; Activiti Integrate n funciunea de
resurse umane selecia resurselor umane; ncadrarea resurselor umane;
formarea iniial i formarea continu; motivarea resurselor umane;
evaluarea resurselor umane; urmrirea carierei resurselor umane;
promovarea resurselor umane; protecia social a resurselor
umane.
4.3. Structura organizatoric a firmei
Structura organizatoric a unei firme cuprinde dou componente
principale: structura managerial (funcional); structura de execuie
(operaional).Structura funcionalStructura managerial (funcional)
cuprinde managerii i subdiviziunile organizatorice prin ale cror
decizii i aciuni se asigur condiiile necesare desfurrii activitilor
de producere de bunuri i de prestare de
servicii.StructuraoperaionalStructura de execuie (operaional) este
alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei n
cadrul crora se produc bunuri i se presteaz servicii.Principalele
componente ale structurii organizatorice a unei firme sunt:mici i
mijlocii sunt: postul; funcia; ponderea ierarhic; compartimentul;
nivelul ierarhic; relaiile organizatorice.Postul cuprinde ansamblul
obiectivelor, competenelor, sarcinilor i responsabilitilor care, n
mod regulat, revin spre exercitare unui angajat al organizaiei.
Rezult c postul are urmtoarele componente: Componentele postului
obiectivul individual; competena; sarcina; responsabilitatea.ntre
componentele unui post trebuie s existe o relaie de echilibru,
cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de Triunghiul
de aur al organizrii. Funcia cuprinde ansamblul posturilor care
prezint aceleai caracteristici principale.n organizaii exist dou
tipuri principale de funcii: funcii manageriale; funcii de
execuie.Funcii managerialeFuncia managerial se caracterizeaz
printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la
obiectivele colectivului condus i implic atribuii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare, care se
reflect n adoptarea de decizii ce vizeaz munca altor
persoane.Funcii de execuieFuncia de execuie se caracterizeaz prin
obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i
responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd
adoptarea de decizii referitoare la munca altor persoane. Titularii
funciilor de execuie pun n practic deciziile adoptate de ctre
titularii funciilor manageriale.Ponderea ierarhic reprezint numrul
de salariai condui n mod direct de un manager. Pe msur ce se
avanseaz de la baza piramidei manageriale ctre vrful acesteia,
mrimea ponderii ierarhice scade. Dimensiunea ponderii ierarhice
este influenat de o serie de factori, cum ar fi: nivelul de
pregtire i experiena managerilor; gradul de motivare a salariailor;
volumul i complexitatea lucrrilor desfurate de membrii colectivului
condus; interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre angajai.
Ponderea ierarhic este componenta structural care confer ordine n
cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii.
Supradimensionarea ponderii ierarhice genereaz dificulti
semnificative n activitile de coordonare i de control desfurate n
organizaie, n timp ce subdimensionarea acesteia determin creterea
nejustificat a costului structurii organizatorice.Compartimentul
reunete un ansamblu de persoane care desfoar activiti omogene i/sau
complementare, de regul pe acelai amplasament, n vederea atingerii
unor obiective comune care decurg din sistemul de obiective al
organizaiei.n organizaii exist dou categorii de compartimente:
compartimente funcionale; compartimente operaionale.Compartimente
funcionaleCompartimentele funcionale sunt cele care fundamenteaz i
elaboreaz studii i analize, stabilesc metodologii, proceduri de
lucru, pregtind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de
managementul superior al organizaiei (spre exemplu, compartimentele
de marketing, de resurse umane, de contabilitate, de informatic, de
management, de concepie tehnic etc.).Compartimente
operaionaleCompartimentele operaionale sunt cele n care se desfoar
activiti de producie i de prestri de servicii (spre exemplu,
seciile de producie, laboratoarele de experimentare, de control i
de cercetare, compartimentele de control tehnic al calitii
produselor etc.).n firmele moderne se manifest tendina de cretere a
ponderii compartimentelor funcionale.Nivelurile ierarhice sunt, n
general, reduse ca numr n ntreprinderile mici i mijlocii.Nivel
ierarhicNivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa cel mai nalt
organism de management participativ (Adunarea General a
Acionarilor, Comitetul de Direcie etc.)Un numr redus de niveluri
ierarhice influeneaz n mod favorabil activitatea desfurat n
organizaii, prin: scurtarea circuitelor informaionale; creterea
operativitii n procesul de fundamentare a deciziilor manageriale;
diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanelor, precum i
a suprancrcrii canalelor sistemului informaional; mbuntirea
procesului de comunicare n cadrul organizaiei.Relaii
organizatoriceRelaiile organizatorice surprind raporturile care se
stabilesc ntre posturi, funcii i compartimente existente ntr-o
organizaie. Relaiile organizatorice pot fi: relaii de autoritate;
relaii de cooperare; relaii de control.Relaiile de autoritate pot
fi, la rndul lor, relaii ierarhice, funcionale i de stat
majorRelaii de autoritateRelaiile ierarhice se stabilesc ntre
titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie,
precum i ntre titularii unor posturi manageriale situate pe
niveluri ierarhice diferite.Relaiile funcionale se stabilesc ntre
dou compartimente ale firmei, unul dintre acestea avnd autoritate
funcional asupra celuilalt i se concretizeaz n transmiterea de
indicaii i proceduri din domeniul su de activitate.Relaiile de stat
major apar atunci cnd unor persoane sau grupuri de persoane li se
deleag de ctre un manager sarcina soluionrii unor probleme care
afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente.Relaii de
cooperareRelaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe
acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite.
Acest tip de relaii organizatorice faciliteaz soluionarea operativ
a unor probleme ce apar n firm cu o anumit periodicitate.Relaii de
controlRelaiile de control se stabilesc ntre dou compartimente,
unul dintre acestea avnd competen de control asupra celuilalt (spre
exemplu, relaia dinte compartimentul tehnic al calitii produselor i
o secie de fabricaie).Principalele documente de formalizare a
structurii organizatorice sunt: Documente de formalizare a
structurii organizatorice organigrama; regulamentul de organizare i
funcionare; descrierile de funcii; descrierile de posturi.Tipuri de
organigrameOrganigrama este o reprezentare grafic a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli
specifice. Organizaiile utilizeaz trei tipuri principale de
organigrame: organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame ordonate de la stnga la dreapta; organigrame
circulare.Regulamentul de organizare i funcionare este cunoscut i
sub denumirea de manualul organizrii i cuprinde dou seciuni. n
prima dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei,
profilul i obiectul de activitate, organigrama general, precum i
organismele de management participativ.Cea de a doua seciune se
constituie ntr-o prezentare detaliat a principalelor subdiviziuni
organizatorice ale firmei (departamente, compartimente, servicii i
birouri).Descrierile de funcii cuprind elementele definitorii
pentru fiecare funcie din organizaie. O descriere de funcie
cuprinde: denumirea funciei; obiectivele funciei; principalele
relaii organizatorice stabilite ntre funcia respectiv i celelalte
funcii din organizaie.Descrierile de posturi cuprind: denumirea
posturilor; obiectivele individuale ale posturilor; sarcinile,
competenele i responsabilitile circumscrise posturilor; cerinele
specifice ale posturilor.
4.4. Organizarea informalOrganizarea informal reunete ansamblul
interaciunilor umane cu caracter organizatoric care apar i se
dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii.
Organizarea informal cuprinde: Componente ale organizrii informale
grupul informal; autoritatea informal; liderul informal; norma de
conduit informal; relaiile informale.Grupul informal reprezint un
grup de persoane conturat n mod spontan, care au anumite obiective
comune.Autoritatea informal constituie influena interpersonal pe
care un membru al unui grup informal o are asupra celorlali membri
ai acestuia, prin intermediul informaiilor posedate, a remarcilor,
a cunotinelor, a experienei dobndite etc.Liderul informal este
persoana care are cea mai ridicat autoritate informal n cadrul unui
grup informal.Norma de conduit informal const n modul de a se
comporta i de a aciona al membrilor unui grup informal, obligatoriu
pentru toi componenii acestuia.Relaiile informale desemneaz
raporturile care se stabilesc ntre membrii unui grup informal,
precum i ntre diferite grupuri informale dintr-o organizaie.
4.5. Rspunsuri la testele de autoevaluare
Test de autoevaluare 4.11. C2. D3. D4. A
Test de autoevaluare 4.21. D2. B3. C4. A
4.6. Lucrare de verificare Unitatea 4
Prezentai succint documentele de formalizare a unei structuri
organizatorice. Explicai principalele tipuri de relaii
organizatorice existente ntr-o firm. Definii liderul informal i
autoritatea informal. Caracterizai funciile manageriale i de
execuie. Prezentai principalele categorii de compartimente dintr-o
organizaie. Exemplificai.
Unitatea de nvare nr. 5
SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 55.1. Decizia managerial -
concept i parametri calitativi5.2. Tipuri de decizii manageriale
adoptate n organizaii5.3. Procesul decizional n cadrul
organizaiei5.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare5.5. Lucrare de
verificare Unitatea 55.6. Bibliografie pentru Unitatea 5
Obiectivele Unitii de nvare nr. 5
Definirea subsistemului decizional i a deciziei manageriale;
Evidenierea parametrilor calitativi ai deciziei manageriale;
Clasificarea deciziilor manageriale fundamentate i adoptate n
organizaii; Prezentarea componentelor procesului decizional;
Expunerea unor aspecte relevante cu privire la etapele procesului
decizional.
5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi
Subsistemul decizional reunete ansamblul deciziilor
fundamentate, adoptate i aplicate n cadrul unei organizaii, n
vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate potrivit misiunii
sale.Decizia, componenta principal a
subsistemuluidecizionalPrincipala component a subsistemului
decizional o reprezint decizia, care poate fi definit ca un act
raional de alegere a unei linii de aciune n vederea realizrii unuia
sau mai multor obiective.Spre deosebire de o simpl decizie
cotidian, decizia managerial constituie acea decizie care are
efecte directe i propagate asupra activitii i comportamentului a
cel puin unei alte persoane dect decidentul.Rezult c decizia de
management presupune: existena unui obiectiv sau a mai multor
obiective; identificarea a cel puin dou variante decizionale pentru
ndeplinirea obiectivelor; generarea unor efecte directe i propagate
asupra comportamentului a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.n organizaii, deciziile de management prezint dou forme
principale: Forme ale deciziei manageriale acte decizionale - se
refer la situaii decizionale cu caracter repetitiv, rutinier, a
cror rezolvare se bazeaz pe intuiia i experiena managerilor;
procese decizionale - sunt specifice situaiilor decizionale cu un
grad mai ridicat de complexitate i presupun parcurgerea mai multor
etape n vederea soluionrii problemei decizionale.O decizie
managerial trebuie s ndeplineasc o serie de parametri calitativi, i
anume: fundamentare tiinific - n procesul decizional, decidentul
trebuie s utilizeze un instrumentar managerial tiinific pentru a
evalua att coordonatele specifice ale mediului intraorganizaional,
ct i variabilele care definesc mediul ambiant al organizaiei;
mputernicire - fiecare decizie trebuie adoptat de ctre managerul n
ale crui sarcini este nscris n mod expres i, totodat, este necesar
ca decidentul s posede un complex de caliti n vederea fundamentrii,
elaborrii i adoptrii deciziei respective; Parametrii calitativi ai
deciziei manageriale claritate i concizie - o decizie trebuie
formulat adecvat, astfel nct persoanele implicate n procesul
decizional s perceap corect situaia decizion