MANAGEMENTUL PROIECTELOR Cursul Managementul Proiectelor are drept obiectiv fundamental dezvoltarea abilităţilor de a elabora, planifica, implementa şi evalua proiecte de succes în calitate de manager de proiect. Având în vedere contextul socio- economic actual, prezentul curs se doreşte a fi un curs cu mare aplicabilitate practică, în special în scopul de a pregăti studenţii de la Facultatea de Management Financiar Contabil, specializarea Management, în direcţia dezvoltării de competenţe privind redactarea şi gestionarea proiectelor finanţate prin fondurile Uniunii Europene. În mod concret, la finalul cursului studenţii vor dobândi şi dezvolta competenţe cu privire la: 1. Stabilirea scopului proiectului şi a obiectivelor operaţionale ale proiectului; 2. Planificarea activităţilor proiectului; 3. Gestiunea utilizării costurilor şi a resurselor operaţionale pentru proiect; 4. Managementul riscurilor; 5. Managementul echipei de proiect si comunicarea in cadrul echipei de proiect; 6. Managementul calităţii şi controlul proiectului. Cuprinsul cursului este următorul: Capitolul I. Aspecte generale privind managementul proiectelor I.1. Caracterizarea proiectelor I.2. Managementul proiectelor – concept, componente, tipologie I.3. Etapele implementării managementului proiectelor I.4. Rolul şi responsabilităţile managerului de proiect I.5. Fonduri structurale în România 2007 - 2013 Capitolul II. Tehnici de identificare a oportunităţii şi scopului implementării proiectului II.1. Identificarea problemelor pe care implementarea proiectului le poate soluţiona II.2. Definirea scopului şi obiectivelor proiectului II.3. Analiza strategiei proiectului
125
Embed
Curs Managementul Proiectelor - sjse-ct. · PDF fileStabilirea scopului proiectului şi a obiectivelor operaţionale ale proiectului; 2. Planificarea activităţilor proiectului; 3.
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Cursul Managementul Proiectelor are drept obiectiv fundamental dezvoltarea
abilităţilor de a elabora, planifica, implementa şi evalua proiecte de succes în calitate de
manager de proiect. Având în vedere contextul socio- economic actual, prezentul curs se
doreşte a fi un curs cu mare aplicabilitate practică, în special în scopul de a pregăti studenţii
de la Facultatea de Management Financiar Contabil, specializarea Management, în direcţia
dezvoltării de competenţe privind redactarea şi gestionarea proiectelor finanţate prin fondurile
Uniunii Europene.
În mod concret, la finalul cursului studenţii vor dobândi şi dezvolta competenţe cu
privire la:
1. Stabilirea scopului proiectului şi a obiectivelor operaţionale ale proiectului;
2. Planificarea activităţilor proiectului;
3. Gestiunea utilizării costurilor şi a resurselor operaţionale pentru proiect;
4. Managementul riscurilor;
5. Managementul echipei de proiect si comunicarea in cadrul echipei de proiect;
6. Managementul calităţii şi controlul proiectului.
Cuprinsul cursului este următorul:
Capitolul I. Aspecte generale privind managementul proiectelor
I.4. Rolul şi responsabilităţile managerului de proiect
I.5. Fonduri structurale în România 2007 - 2013
Capitolul II. Tehnici de identificare a oportunităţii şi scopului implementării proiectului II.1. Identificarea problemelor pe care implementarea proiectului le poate soluţiona
II.2. Definirea scopului şi obiectivelor proiectului
II.3. Analiza strategiei proiectului
Capitolul III. Planificarea activităţilor proiectului III.1. Identificarea activităţilor – cheie ale proiectului
III.2. Estimarea timpului total de implementare a proiectului
III.3. Estimarea resurselor şi a bugetului proiectului
III.4. Elaborarea metodologiei proiectului
Capitolul IV. Asigurarea resurselor operaţionale ale proiectului
IV.1. Elaborarea planului de achiziţionare a resurselor necesare proiectului
IV.2. Derularea procedurilor de achiziţii de bunuri, lucrări şi servicii necesare
proiectelor
IV.3. Managementul financiar al proiectului
Capitolul V. Identificarea şi analizarea riscurilor proiectului şi precizarea acţiunilor de
control a acestora
V.1. Identificarea riscurilor ce pot afecta derularea proiectului
V.2. Implementarea măsurilor de control al riscurilor
Capitolul VI. Managementul echipei de proiect şi comunicarea în cadrul proiectului
VI.1. Recrutarea şi angajarea membrilor echipei de proiect
VI.2. Organizarea echipei de proiect
VI.3. Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei de proiect
VI.4. Elaborarea şi implementarea planului de comunicare în cadrul proiectului
Capitolul VII. Managementul calităţii proiectului
VII.1. Planificarea calităţii proiectului
VII.2. Controlul şi asigurarea calităţii proiectului
� Indică efectele negative pe care le generează situaţia existentă (aceste efecte
negative pot fi demonstrate cu date oficiale, studii, rapoarte, date generate de
către echipa de proiect etc.);
� Este raportată la unul sau mai multe grupuri sau categorii bine determinate
de persoane fizice sau juridice, a căror situaţie este afectată de existenţa sa.
În cazul proiectelor cu finanţare europeană în această etapă se defineşte precis
grupul – ţintă a cărui problemă se dorește a fi rezolvată prin proiect. Grupul-ţintă trebuie
determinat și descris cu maximă precizie, în funcţie de natura proiectului, prin aspecte
precum: arie geografică, enumerare numerică, specificarea structurii (grupe de vârstă,
categorii sociale, nivel de pregătire, sex, ocupaţie şi orice alte informaţii relevante pentru
caracterizarea unui grup social) – atunci când este vorba despre grupe de persoane,
specificarea caracteristicilor comune atunci când este vorba despre elemente ale sistemului
instituţional (de exemplu: copii din familii monoparentale).
Aşadar, la sfârşitul acestei faze managerul şi echipa de proiect vor fi conştienţi de
existenţa unei probleme și de oportunitatea implementării unui proiect, în concordanţă
perfectă cu nevoile/aşteptările clientului/finanţatorului, vor cunoaşte marjele între care
finanţatorul este dispus să aloce resurse financiare pentru rezolvarea respectivei probleme
precum şi timpul în care clientul/finanţatorul aşteaptă rezolvarea problemei respective, vor
hotărî dacă proiectul se va derula în parteneriat.
2.2. Definirea proiectului
Următoarea etapă în planificarea și implementarea unui proiect de succes este
definirea proiectului. Aceasta înseamnă identificarea următoarelor aspecte:
Definirea proiectului
1.Scopul proiectului
2.Obiectivele proiectului
3.Livrabilele poiectului
4.Momentele-cheie ale proiectului
5.Specificații tehnice
6.Limite și excepții
1. Scopul proiectului
Scopul proiectului exprimă printr-o propoziţie / frază generică imaginea unui viitor
posibil pe care proiectul încearcă să-l determine. Altfel spus, este schimbarea aşteptată a stării
actuale. Scopul NU trebuie să menţioneze date concrete sau activităţi ce vor duce la atingerea
lui şi NU trebuie schimbat pe parcursul derulării proiectului. În formularea scopului
proiectului managerul de proiect trebuie să pornească de la problema identificată anterior şi să
răspundă la întrebarea : Ce încercăm să realizăm prin acest proiect ?
Exemple de scopuri :
Dacă problema în cadrul unei organizaţii este un nivel redus de satisfacţie al clienţilor,
rezultat din studiile de marketing, scopul va fi : „creşterea gradului general de satisfacţie al
clienţilor ce apelează la serviciile companiei".
Dacă problema este gradul redus de informare privind prevenirea îmbolnăvirii a
persoanelor din comuna X, aşa cum rezultă din chestionarele aplicate, scopul va fi: „creşterea
nivelului de informare a persoanelor din comuna X privind metodele de prevenţie a
îmbolnăvirii”
Practic, scopurile reprezintă reformulări pozitive ale problemei principale.
2. Obiectivele proiectului
Obiectivele proiectului sunt enunţuri specifice şi măsurabile a ceea ce se doreşte a se
realiza (schimba, îndeplini, face) într-un anumit interval de timp, în vederea atingerii scopului
proiectului. Ele descriu produsele şi livrabilele tangibile furnizate de proiect. Spre deosebire
de scopuri care sunt formulate vag, obiectivele trebuie exprimate specific astfel încât să poată
fi evaluate la sfârşitul proiectului. Un obiectiv bine formulat, valid se consideră acela care este
formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:
Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;
Măsurabil – poate fi măsurat;
Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv care poate fi atins şi duce la
realizarea scopului;
Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziţie;
Temporal determinat – se raportează la un anumit termen, la o perioadă de realizare.
Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie să spună CE se va face, în avantajul
CUI, în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA. În formularea obiectivelor se va ţine cont
că trebuie să fie inteligibile pentru toţi stake-holder-ii proiectului nu numai pentru manager şi
pentru client/finanţator.
Între scop şi obiective trebuie să existe o legătură directă. Practic, proiectul are un
scop, ce urmează a fi atins prin 2 – 3 obiective (acestea corespund cauzelor problemei
identificate în faza anterioară). Este posibil ca printr-un singur proiect să nu poată fi eliminate
toate cauzele identificate. În această situaţie, managerul de proiect, intuitiv şi pe baza analizei
strategice va stabili acele obiective ce pot fi atinse.
Dacă se urmăreşte înscrierea proiectului într-un program cu finanţare europeană, în
afară de consideraţiile anterioare managerul de proiect va urmări ca obiectivele stabilite să se
încadreze în domeniile eligibile pentru finanţare în cadrul programului, să nu se suprapună cu
iniţiative aflate deja în derulare şi să respecte politicile/strategiile naţionale şi europene în
domeniu.
Exemplu :
Scopul : Creşterea nivelului de informare a persoanelor din comuna X privind
metodele de prevenţie a îmbolnăvirii.
Acesta se va atinge prin următoarele
Obiective:
1. Implementarea unui sistem de Management al Relației cu Clienții (CRM) într-o
perioadă de 6 luni;
2. Derularea unui studiu de măsurare a statisfacției clienților companiei într-o perioadă
de 4 luni;
3. Elaborarea profilului cumpărătorului companiei și a necesităților acestuia, într-o
perioadă de 6 luni;
4. Lansarea de 3 noi servicii în acord cu așteptările consumatorilor, într-o perioadă de 1
an.
Obiectivele sunt deosebit de importante pentru că indică, în ultimă instanţă, acordul
comun al managerului de proiect şi al finanţatorului proiectului.
3. Livrabilele proiectului
In baza obiectivelor vor fi exprimate rezultatele (livrabilele) proiectului. Exemple de
astfel de rezultate, potrivit obiectivelor prezentate anterior sunt următoarele:
- Compania X va avea implementat un sistem de CRM;
- 60 de angajați vor ști să utilizeze sistemul CRM;
- 10 angajați vor ști să interpreteze rezultatele implementării CRM;
- 450 dintre clienții companiei vor răspunde unui chestionar de apreciere a nivelului de
satisfacție;
- Va fi înființat un serviciu de help-desk uşor de accesat, specializat în informare şi con-
sultanţă, destinat clienților care au nevoie să obţină rapid informaţii asupra celor mai im-
portante aspecte ce vizează utilizarea serviciilor companiei;
- Vor fi identificate și carcaterizate segmentele de clienți pentru produsele companiei;
- Vor fi identificate 3 tipuri de noi servicii pentru a răspunde așteptările clienților;
- Va fi conceput un plan de lansare a noilor produse pe piață.
- Va fi creată o pagină web pentru promovarea şi extinderea noilor servicii ale companiei.
4. Momentele-cheie ale proiectului
Moment-cheie în cadrul unui proiect reprezintă un eveniment ce trebuie să se deruleze
în cadrul proiectului, în mod obligatoriu, până la o anumită dată. Evenimentul respectiv poate
condiționa costurile proiectului, durata sau obiectivele proiectului. Momentele-cheie
reprezintă, de asemenea, puncte de control în ceea ce privește bunul mers al proiectului.
Exemple:
- Achiziționarea sistemului CRM până la 1 iulie 2011;
- Instruirea angajaților în utlizarea și interpretarea informațiilor din cadrul CRM până la 30
septembrie 2011;
- Distribuirea chestionarului de măsurare a satisfacției clienților până la 1 august 2011;
- Raportul final privind segmentele de consumatori, satisfacția și așteptările acestora până la
1 martie 2012;
- Identificarea a 3 tipuri de servicii noi și a planurilor de lansare până la 1 octombrie 2012;
- Auditul final al proiectului până la 20 decembrie 2012.
5.Specificații tehnice
De regulă, pentru atingerea obiectivelor unui proiect cu performanțele așteptate este
necesar ca produsele și serviciile utilizate în cadrul proiectului să respecte anumite condiții
tehnice. Acestea trebuie cunoscute încă din faza definirii proiectului întrucât pot influența
bugetul proiectului.
Exemplu:
- Pentru implementarea CRM sunt necesare computere cu anumite caracteristici și, de
asemenea, de un server;
- Pentru a organiza un sistem help-desk trebuie un sistem de telefonie cu anumite
caracteristici tehnice;
- Pentru a instrui personalul în utilizarea CRM este necesară un anumit tip de instruire
anterioară și cunoașterea, la nivel mediu, a limbii engleze;
6.Limite și excepții
În etapa definirii proiectului limitele în care pot fi atinse atinse obiectivele trebuie, de
asemenea, clar specificate pentru a nu avea așteptări false și pentru a nu cheltui resurse și timp
într-o direcție greșită.
Exemple:
- Baza de date a clienților cărora le vor fi transmise chestionare va fi pusă la dispoziție de
client, potrivit criteriilor transmise de echipa de management;
- Asimilarea cunoștințelor privind utilizarea CRM este influențată de pariticiparea activă a
personalului la cursuri;
- Beneficiarul proiectului este responsabil pentru promovarea implementării acestuia;
Cercetările în domeniul managementului proiectului au demonstrat faptul că definirea
confuză a proiectului reprezintă una dintre cele mai frecvente cauze de eșec.
Un studiu amplu care a implicat aproximativ 1400 de manageri de proiect din Statele
Unite și Canada a demonstrat faptul că 50% dintre problemele de planificare a proiectelor
sunt cauzate de formularea neclară a scopului și obiectivelor.
Un alt aspect important în faza definirii proiectului este stabilirea priorităților.
Calitatea și succesului unui proiect sunt determinate de respectarea cerințelor și
așteptărilor în ceea ce privește:
� Bugetul proiectului;
� Graficul de timp;
� Performanțele (obiectivele) proiectului.
Relațiile dintre cele trei criterii pot varia. De exemplu: uneori este necesar să fie
compromisă performanța obiectivelor pentru ca proiectul să fie finalizat rapid sau cu costuri
mai mici. O altă observație este aceea că, de regulă, atunci când proiectul se prelungește
costurile cresc, dar există și situația în care proiectul se prelungește pentru că se utilizează
resurse mai ieftine sau în cantități mai reduse.
Având în vedere aceste aspecte, managerul de proiect pe baza discuțiilor cu finanțatorul
proiectului trebuie să stabilească prioritățile proiectului, respectiv să înțeleagă perspectiva
finanțatorului asupra importanței fiecărui criteriu.O tehnică ce poate fi utilizată în acest sens
este utilizarea Matricei de priorități în cadrul căreia pot fi vizualizate:
Constrângerile – valoarea inițial stabilită a parametrului este fixă. Exemplu: proiectul nu
poate depăși bugetul stabilit inițial.
Aspecte ce ar fi bine să fie îmbunătățite – se referă la aspectele ce ar putea fi
îmbunătățite față de valorile stabilite inițial. Dacă este vorba despre cost sau despre timp,
aceasta înseamnă a reduce costurile sau timpul. Dacă este vorba despre obiective, aceasta
înseamnă a obține performanțe superioare decât cele stabilite inițial. Exemplu: se pot elabora
propuneri de lansare a 5 noi servicii față de 3 cât se stabilise inițial.
Aspecte ce ar putea fi accepate dacă nu se
respectă valorile inițiale – se referă la criteriile
pentru care pot fi acceptate, în anumite limite,
performanțe mai slabe decât cele stabilite inițial.
Exemplu: timpul poate fi mai lung cu jumătate de
an față de programarea inițială.
În cazul exemplelor prezentate, matricea
priorităților se prezintă astfel:
Matricea priorităților
Timp Obiective Cost
Constrângeri
Îmbunătățiri
Acceptabil
Practica demonstrează faptul că, de regulă, există tendința de a fixa unul dintre criterii
drept constrângere, iar celelalte două de a le include în categoria acceptabil. Totuși, tot
practica demonstrează faptul că atunci când se utilizează cele trei niveluri sunt mai bine
fundamentate.
2.3. Elaborarea strategiei proiectului
Înainte de a demara efectiv proiectul este, de asemenea, recomandabil a se diagnostica
mediul intern şi extern în care se va implementa proiectul. Astfel se vor identifica punctele
slabe şi cele forte de care cei care implementează proiectul trebuie să ţină cont, oportunităţile
şi ameninţările mediului în care proiectul va fi implementat. Numai aşa se poate elabora o
strategie fundamentată ştiinţific a proiectului. Această analiză este efectuată fie pentru a
Timp
Obiective
Cost
determina dacă un anumit curs al acţiunii, stabilit inițial este posibi, fie în scopul evaluării
opţiunilor diverse pentru a o alege pe cea mai eficientă.
Un instrument des utilizat în acest scop este Analiza SWOT. Această denumire derivă
din iniţialele cuvintelor englezeşti care evidenţiază esenţa concluziilor folosite ca fundament
pentru formularea unei strategii economice. Astfel, S provine de la „strenght” = forţă, tărie,
punct forte; W de la „weakness” = slăbiciune, punct slab; O de la „opportunity” =
oportunitate, ocazie; T de la „threat” = ameninţare.
Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau aspect
funcţional al organizaţiei care implementează proiectul şi care îi conferă acesteia o anumită
superioritate în competiţia economică. Identificate prin prisma poziţiei relative a organizaţiei
analizate faţă de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive
în raporturile ei cu concurenţa.
Punctul slab, stabilit într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un aspect
funcţional al organizaţiei care implementează proiectul şi care îi determină o poziţie mai puţin
avantajoasă, de inferioritate, în raporturile sale cu concurenţa.
Oportunitatea mediului poate fi definită printr-o împrejurare specifică acestuia, care
atunci când este combinată cu o anumită reacţie din partea organizaţiei care implementează
proiectul, provoacă rezultate favorabile în activitatea ei.
Ameninţarea mediului reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei
tendinţe sau evoluţii nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de contraatac sau
apărare din partea organizaţiei care implementează proiectul, va provoca o efecte negative în
buna derulare a proiectului.
Astfel, analiza – diagnostic este orientată pe două direcţii de acţiune:
I. Diagnosticarea potenţialului organizaţiei care implementează proiectul;
II. Diagnosticarea mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea.
I. Diagnosticarea potenţialului organizaţiei care implementează proiectul
Analiza mediului intern al organizaţiei care implementează proiectul se desfăşoară, de
regulă, pe patru planuri având fiecare la rândul său componente specifice. Acestea sunt:
1. Capacitatea productivă a organizaţiei
Presupune ca echipa managerială a proiectului să obţină informaţii referitoare la:
- dotarea materială a organizaţiei care va implementa proiectul;
- mărimea capacităţilor de producţie;
- gradul de modernizare;
- nivelul de calificare al resursei umane.
2. Capacitatea comercială a organizaţiei
Echipa managerială va obţine informaţii referitoare la:
- calitatea serviciilor oferite de organizaţia care va implementa proiectul;
- cota de piaţă deţinută de organizaţie;
- politica de promovare a organizaţiei;
- reţeaua de distribuţie utilizată;
- politica de preţ a organizaţiei;
- relaţiile contractuale ale organizaţiei.
3. Capacitatea financiară a organizaţiei
Informaţiile obţinute în această fază se referă la:
- solvabilitatea organizaţiei care implementează proiectul;
- rentabilitatea organizaţiei care implementează proiectul;
- gradul de îndatorare;
- echilibrul financiar al organizaţiei care implementează proiectul;
- lichiditatea organizaţiei care implementează proiectul.
4. Capacitatea managerială
Se vor obţine informaţii referitoare la:
- organizarea structurală şi procesuală;
- sistemul decizional;
- sistemul informaţional.
II. Diagnosticarea mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea
Diagnosticarea mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, are ca obiect
investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acţionează direct sau indirect asupra
activităţii ei. Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care
funcţionează organizaţia şi a tendinţelor mediului ambiant în scopul identificării ocaziilor şi
ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta pe parcursul implementării proiectului.
Dacă privim sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui
concurenţial, factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia.
Oportunităţile se apreciază, de regulă, din două puncte de vedere:
- gradul de atractivitate al acestora;
- probabilitatea succesului proiectului în cazul valorificării lor.
Gradul de atractivitate al unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectele favorabile
pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită alternativă strategică a
organizaţiei care implementează proiectul.
Probabilitatea de succes a proiectului ca urmare a valorificării unei ocazii a mediului
concurenţial depinde de două aspecte esenţiale:
- măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni care caracterizează
potenţialul organizaţiei şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă
oportunitatea respectivă;
- raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii ce caracterizează potenţialul
organizaţiei faţă de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din cadrul aceluiaşi
sector de activitate.
Exemple de oportunităţi: creşterea cererii pe piaţa internă pentru livrabilele
proiectului; modificări legislative de natura celor favorabile proiectului etc.
Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de
seriozitate al acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de operare al
organizaţiei.
Exemple de ameninţări: scăderea puterii de cumpărare; apariţia unor produse de
substituţie pentru livrabilele proiectul; apariţia unor noi competitori etc.
Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului organizaţiei - puncte forte şi
slabe - şi a mediului ambiant - oportunităţi şi ameninţări - vor fi utilizate pentru elaborarea
strategiei ce va fi adoptată în implementarea proiectului. Pentru formularea strategiei se poate
folosi o matrice prin care se combină concluziile evaluării potenţialului organizaţiei cu cele
ale analizei mediului, matrice cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea matricea
punctelor forte – punctelor slabe – ocazii – ameninţări – SWOT sau în versiunea
românească FSOA. Aceasta este prezentată în continuare.
Factori interni
Fac
t
ori Puncte forte
Puncte slabe
Oportunităţi
ale mediului
Combinaţia puncte forte ale potenţialului organizaţiei care implementează proiectul - oportunităţi ale mediului în care operează organizaţia.
Strategie activă
Combinaţia puncte slabe ale potenţialului organizaţiei care implementează proiectul - oportunităţi ale mediului în care operează organizaţia.
Strategie activă
Ameninţări
ale
mediului
Combinaţia puncte forte ale potenţialului organizaţiei care implementează proiectul - ameninţări ale mediului în care operează organizaţia.
Strategie pasivă
Combinaţia puncte slabe ale potenţialului organizaţiei care implementează proiectul - ameninţări ale mediului în care operează organizaţia.
Strategie pasivă
După cum se observă, în interiorul matricei se individualizează patru cadrane de
combinare a concluziilor celor două etape ale diagnosticării strategice.
Cadranul 1 cuprinde combinaţia puncte forte ale potenţialului organizaţiei – ocazii ale
mediului în care operează firma. În aceste condiţii organizaţia se va limita la acele ocazii ale
mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern.
Este o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea unor oportunităţi ale mediului
concurenţial, bazată pe o stabilitate internă.
Cadranul 2 reprezintă combinaţia puncte slabe ale potenţialului organizaţiei– ocazii
ale mediului acesteia. Prin strategia adoptată în astfel de situaţii, organizaţia se va concentra
asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească punctele slabe.
Această alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul
potenţialului organizaţiei, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de
activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.
Combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei – ameninţări ale mediului se
întâlneşte în cadranul 3 al matricei. În cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaţie,
firma analizată se va concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de
competiţie prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forţelor de care dispune în
potenţialul său. Ca urmare, firma trebuie să-şi fundamenteze o strategie pasivă, de ocolire a
pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale
interne.
Cadranul 4 cuprinde combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei – ameninţări ale
mediului. Strategia ce urmează a fi adoptată în astfel de cazuri presupune concentrarea firmei
pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare
sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. Este vorba astfel despre o strategie pasivă,
bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale
acesteia.
O abordare strategică performantă este aceea în care firma dispune de capacităţile şi
abilităţile necesare pentru adaptarea continuă şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu
imprevizibil, aflat într-o permanentă schimbare.
În urma acestei analize, echipa managerială va identifica, în afară de strategia cea mai
indicată şi resursele pe care organizaţia le poate pune la dispoziţia proiectului ca şi
eventualele riscuri ce pot afecta succesul proiectului.
3. PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR PROIECTULUI
3.1. Identificarea activităţilor proiectului
3.2. Estimarea timpului total de implementare a proiectului
3.3. Estimarea resurselor şi a bugetului proiectului
3.4. Elaborarea metodologiei proiectului
3.1. Identificarea activităţilor proiectului
Odată încheiată etapa anterioară, respectiv definirea proiectului și a strategiei de
abordat, echipa managerială trece la planificarea proiectului. Aceasta constă în identificarea
activităţilor principale ale proiectului, a dependenţelor dintre ele, a resurselor şi a timpului
necesar realizării lor complete. În cadrul acestui subcapitol se va prezenta modul în care
echipa managerială poate identifica activităţile necesare proiectului.
Activităţile proiectului reprezintă acţiunile ce trebuie întreprinse de către echipa de
proiect pentru atingerea obiectivelor şi obţinerea rezultatelor stabilite.
Programul de activităţi este un instrument vital pentru ca echipa de proiect să ştie ce
trebuie să facă. Pentru a determina acest program echipa managerială a proiectului poate apela
la multiple tehnici începând de la evidenţa mentală a activităţlor ce trebuie executate, folosi-
rea unui program de activităţi deja existent într-un program anterior până la instrumente soft-
ware create în acest scop.
Însă, atunci când echipa proiectului nu poate apela la asemenea metode fie pentru că
nu a mai implementat proiecte asemănătoare, fie pentru că dimensiunile proiectului nu permit
o evidenţă mentală a activităţilor sau pentru că investiţia într-un program software nu se justi-
fică, o tehnică indicată este Work Breakdown Structure (WBS) sau Structura de Descompu-
nere a Proiectului pe Activităţi.
Work Breakdown Structure este tehnica de a privi proiectul în ansamblul său şi apoi
de a-l descompune în părţi din ce în ce mai mici până când sunt identificate toate activităţile
ce trebuie efectuate, realizând grafic o hartă a activităților.
Aplicarea acestei tehnici nu va avea ca efect numai schiţarea programului de activităţi
a proiectului ci va oferi informaţii deosebit de utile pentru determinarea duratei de implemen-
tare a proiectului, a resurselor necesare şi a bugetului acestuia.
Tehnica WBS corect implementată va oferi o imagine completă a tuturor activtăţilor
proiectului. Pentru aceasta, echipa managerială a proiectului va împărţi, într-o primă etapă,
obiectivele proiectului în grupuri mari de activităţi. În această fază cel mai important aspect
nu este modul în care sunt definite aceste activităţi, ci ca toate activităţile să fie determinate.
Grupurile mari de activităţi sunt împărţite, în continuare, în activităţi de dimensiuni reduse, iar
acestea, la rândul lor din nou divizate în activităţi mai mici. Astfel, obiectivele proiectului vor
reprezenta nivelul 0, celelate niveluri fiind numerotate de la 1 în continuare.
O întrebare oportună este cea referitoare la nivelul până la care se face această
divizare, sau, tehnic exprimat, „care este pragul estimat al proiectului?” Nu există un răspuns
unic la această întrebare, pragul estimat depinzând în mare măsură de concepţia echipei
manageriale, de modul în care aceasta apreciază că echipa de proiect va înţelege şi va putea
realiza, fără explicaţii suplimentare, activităţile pe care trebuie să le realizeze. Totuşi,
principiul este acela ca divizarea activităţilor să se facă în funcţie de timpul necesar realizării
lor, astfel încât, în cazul în care ele nu sunt realizate corespunzător, reluarea activităţilor să nu
afecteze în mod esenţial toată durata proiectului. Dacă acţiunile detaliate necesare pentru
finalizarea activităţii sunt înţelese nu mai este necesară descompunerea. Practica
demonstrează faptul că, de regulă, nu se depăşeşte nivelul 5 de divizare a activităţilor.
În situaţia în care proiectul este unul de mari dimensiuni iar în faza planificării nu
există informaţii suficiente pentru a detalia suficient de mult activităţile, nu este nicio
problemă în măsura în care aceste activităţi nu intervin în faza incipientă a proiectului. Ele pot
rămâne nedescopuse până când se obţin informaţiile necesare.
În final, se va obţine o structură arborescentă a activităţilor proiectului, iar activităţile
din WBS vor fi mutate în programul de activităţi. Grafic descompunerea activităţilor se poate
reprezenta astfel:
În elaborarea WBS trebuie avute în vedere şi următoarele cerinţe:
- fiecare activitate trebuie să conţină sub-activităţi interdependente şi continue iar acestea să
poată fi realizate de către acelaşi salariat sau grupuri de salariaţi;
- dimensiunea structurii de descompunere a activităţilor nu trebuie să fie foarte extinsă
(dimensiunea medie este de 3 niveluri);
- activităţile trebuie scrise ca activităţi orientate spre acţiune. Exemplu: Nu se va scrie ca şi
activitate: Conferinţă internaţională, ci Organizarea unei Conferinţe Internaţionale. În
acest fel activităţile detaliate pot fi mutate în programul de activităţi cu minimum de
schimbări.
Exemplu:
Obiectivul proiectului
Activitatea 1.1. Activitatea 1.2. Etc.
Subactvitate 1.2.1. Subactivitate 1.2.2. Etc.
După ce managerul de proiect are evidența tuturor activităților pe care trebuie să le
implementeze va trebui să realizeze Matricea de alocare a responsabilităților prin
intermediul căreia să se identifice persoanele cu responsabilități în cazul diverselor activități
ale proiectului, respectiv:
• A – Aprobă rezultatele activității
• R – Răspunde pentru implementarea activității;
• S – Acordă suport în implementarea activității;
• C – Acordă consultanță;
• N - Este notificat la finalizarea livrabilului.
Exemplu: Obiectivul proiectului: Creșterea nivelului general de satisfacție a clientului
implică următoarele subactivități:
1.1. Implementarea unui sistem CRM:
1.1.1. Achiziționarea soft-ului;
1.1.2. Asigurarea suportului informatic;
1.1.3. Instruirea personalului în utilizarea soft-ului şi încărcarea datelor în
soft-ul CRM;
Creșterea nivelului general de satisfacție a
clientului
1.1.Implementarea unui sistem CRM
1.2.Analiza nivelului de satisfacție a clienților
1.4. Lansarea pe piață a 3 noi servicii
1.3.Elaborarea profilului cumpărătorului companiei și a necesităților acestuia
1.2. Analiza nivelului de satisfacție a clienților:
1.2.1. Identificarea bazei de date a clienților;
1.2.2. Elaborarea chestionarului;
1.2.3. Distribuirea și colectarea chestionarelor;
1.3. Elaborarea profilului cumpărătorului companiei și a necesităților acestuia
1.3.1. Segmentarea pieţei pe care acţionează compania;
1.3.2. Identificarea segmentului/segmentelor de piaţă cărora se adresează
compania şi analiza caracteristicilor acestor segmente;
1.3.3. Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor privind nivelul
de satisfacţie al consumatorului şi a celor privind profilul consumatorului şi raportarea
rezultatelor.
1.4. Lansarea pe piață a 3 noi servicii
1.4.3. Elaborarea planului managerial de realizare a serviciilor;
1.4.4. Elaborarea planului de marketing pentru lansarea produselor pe piaţă.
Matricea de alocare a responsabilităților
Sarcini
Echipa de proiect Manager proiect
Responsabil financiar
Expert IT
Expert Resurse umane
Expert marketing
Asistent marketing
Expert sociolog
Achiziționarea soft-ului (A1= A, N R S Asigurarea suportului informatics şi instalarea soft-ului N R Instruirea personalului în utilizarea soft-ului şi încărcarea datelor în soft-ul CRM A, N C, S R Identificarea bazei de date a clienților A, N S R Elaborarea chestionarului N S R Distribuirea și colectarea chestionarelor N R S Segmentarea pieţei pe care acţionează compania N C R S Identificarea segmentului/segmentelor de piaţă cărora se adresează compania şi analiza caracteristicilor acestor segmente
N R S C
Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor privind nivelul de satis-facţie al consumatorului şi a celor privind profilul consumatorului şi raportarea rezultatelor.
N S R S C
Elaborarea planului managerial de realizare a serviciilor A, C C S S R S Elaborarea planului de marketing pentru lansarea produselor pe piaţă A, C C S S R S C
În cazul proiectelor cu finanţare comunitară, managerul de proiect şi echipa
acestuia trebuie să prevadă şi activităţi de:
A) audit al proiectului;
B) promovare şi publicitatea proiectului.
A) Auditul întregului proiect (al activităţilor, al înregistrărilor şi al conturilor) trebuie
realizat de un auditor autorizat.
B) De asemenea, solicitantul are obligaţia să asigure o vizibilitate potrivită şi o
promovare adecvată a proiectului, incluzând obiectivele, rezultatele obţinute, în conformitate
cu instrucţiunile cuprinse în Manualul de identitate vizuală pentru instrumentele structurale
2007-2013 în România (obiectivul convergenţă).
În plus, vor trebui descrise în cadrul rapoartelor de progres toate activităţile de
informare şi publicitate desfăşurate, aferente proiectului şi se vor ataşa la raport copii după
articolele de presă, fotografii ale evenimentelor organizate în cadrul proiectului din care să
reiasă respectarea cerinţelor de informare şi publicitate, copii după publicaţii etc.
Proiectul propus trebuie să conţină cel puţin următoarele măsuri de publicitate,
reflectate în buget:
- comunicat de presă într-un ziar regional şi/sau local privind începerea proiectului şi
comunicat de presă la închiderea proiectului cu menţionarea rezultatelor obţinute;
- bannere sau afişe la locul de desfăşurare a proiectului;
- includerea pe materialele-suport pentru activităţile de training, inclusiv a certificatelor
de orice tip, a elementelor obligatorii de identitate vizuală;
- etichete pentru mijloacele fixe si obiectele de inventar achiziţionate în timpul
desfășurării proiectului;
- cel puţin un eveniment de promovare a proiectului.
Totodată, în elaborarea activităţilor proiectului se va urmări şi asigurarea sustenabi-
lităţii proiectului adică asigurarea continuităţii proiectului (dacă este cazul) şi după ce fi-
nanţarea se finalizează precum şi posibilitatea de transferare a rezultatelor proiectului şi la alte
niveluri.
De asemenea, trebuie luate în considerare următoarele aspecte în planificarea
activităţilor:
a) asigurarea egalităţii de şanse;
b) asigurarea dezvoltării durabile;
a) Asigurarea egalităţii de şanse
Egalitatea de şanse reprezintă un drept fundamental, o valoare comună şi un obiectiv –
cheie al Uniunii Europene, fiind in acelasi timp o piesă centrală a strategiei nediscriminatorii
și o condiție absolut necesară pentru îndeplinirea obiectivelor de creștere, ocupare a forței de
muncă și coeziune socială la nivelul UE.
Egalitatea de şanse (equal opportunities) este conceptul conform căruia toate fiinţele
umane sunt libere să-și dezvolte capăcităţile personale şi să aleagă fără limitări impuse de ro-
luri stricte. Egalitatea de șanse are la bază asigurarea participării depline a fiecarei persoane la
viața economică și socială, fără deosebire de origine etnica, sex, religie, varsta, dizabilitati si
orienare sexuala.
În calitate de solicitant al unor fonduri structurale trebuie respectate prevederile
legislaţiei în vigoare cu privire la egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi în
domeniul muncii, egalitatea de gen şi nediscriminare şi să luaţi în considerare în
implementarea proiectului toate politicile şi practicile prin care să nu se realizeze nicio
deosebire, excludere, restricţie sau preferinţă, indiferent de: rasă, naţionalitate, etnie, limbă,
Pe baza acestor informaţii se va elabora lista activităţilor, astfel :
Activitate Descriere Activităţi pre-
cedente
A Achiziționarea soft-ului Niciuna
B Asigurarea suportului informatic şi instalarea soft-ului A
C Instruirea personalului în utilizarea soft-ului şi încărcarea datelor în soft-ul CRM
B
D Identificarea bazei de date a clienților C
E Elaborarea chestionarului D
F Distribuirea și colectarea chestionarelor D, E
G Segmentarea pieţei pe care acţionează compania B
H Identificarea segmentului/segmentelor de piaţă cărora se adresează com-pania şi analiza caracteristicilor acestor segmente
G
I Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor privind nivelul de satisfacţie al consumatorului şi a celor privind profilul consumatorului şi raportarea rezultatelor.
C, F, H
J Elaborarea planului managerial de realizare a serviciilor I
K Elaborarea planului de marketing pentru lansarea produselor pe piaţă I, J
3. Construirea diagramei activităților
Prespune desenarea relaţiilor şi a succesiunii tuturor activităților proiectului. Având în
vedere tipurile de relații de precedență dintre activități, urmează a se reprezenta întreaga dia-
gramă a proiectului, într-un model.
În acest moment, proiectul se prezintă ca o hartă de activităţi aflate într-o anumită
secvenţialitate şi dependenţă. Însă, această hartă nu permite a vizualiza timpul necesar de-
rulării proiectului, când este obligatoriu să înceapă sau să se finalizeze o activitate, care dintre
activităţi pot fi amânate şi care nu etc.
4. Estimarea timpului necesar fiecarei activitati in parte
De regulă se apreciază că o estimare a timpului ce se dovedeşte a corespunde realităţii
în proporţie de 95% este una foarte bună. O estimare foarte bună a timpului este un aspect ce
ţine de experienţa managerului de proiect şi de o serie de alţi factori, precum :
� Estimarea orelor productive :
Aceasta trebuie să ţină cont de faptul că, în cadrul unui program de muncă de 8 ore/zi, nu
toate cele 8 ore sunt productive. Spre exemplu, dacă pentru o activitate sunt necesare 16 ore –
muncă şi trebuie realizată de către o singură persoană, este de aşteptat ca aceasta să nu poată
fi realizată în 2 zile de muncă, fără ore suplimentare, deoarece nimeni nu este 100% produc-
tiv. De regulă, perioada productivă medie aşa cum rezultă din observaţii empirice este de 6 la
8 ore. Aşadar, în exemplul de mai sus, activitatea respectvă va fi finalizată în aproape 3 zile
(16/6 = 2,66).
� Resursele avute la dispoziţie
A B
C
D
E
F
I
G H
J
K
Este evident faptul că volumul resurselor, calitatea acestora, experienţa (în cazul resurse-
lor umane) afectează timpul alocat proiectului.
� Măsura în care sunt folosite resurse part-time
Într-un proiect nu este obligatoriu ca resursele (idiferent de natura lor) să fie implicate to-
tal în derularea proiectului. Spre exemplu, anumite persoane, chiar membrii echipei manage-
riale, pot aloca numai 4 ore/zi pentru activităţile proiectului. Această categorie de resurse
trebuie cunoscută şi din perspectiva faptului că este de aşteptat ca pentru o presoană implicată
în mai multe proiecte nivelul productivităţii să scadă – de regulă această scădere este de 10 –
20%. Alt exemplu : computerele utilizate în proiect pot fi disponibile doar 3 ore/zi, restul
timpului fiind destinate celorlalte activităţi necesare firmei.
� Introducerea timpului pentru consultanţă
Se poate ca pe parcursul derulării proiectului, deşi acest fapt nu este neapărat evident de la
început, să fie nevoie de timp în care cei implicaţi în derularea proiectului să aibă nevoie de
activităţi de training, de obţinerea de consultanţă de la specilaşti etc.
� Atribuirea de ore pentru managementul proiectului
Acestui tip de activităţi li se alocă, de regulă, 15% din timpul total de derulare a proiectu-
lui ;
� Adăugarea orelor de rezervă
Sunt necesare în orice proiect întrucât este foarte greu a se realiza o estimare cu un grad de
certitudine de 100% (niciodată nu pot fi prevăzute toate întârzierile, aşteptările, diverse eve-
nimente). Drept urmare, în funcţie de complexitatea proiectului, de gradul său de noutate pen-
tru echipa managerială, timpul de rezervă poate reprezenta 10 – 75% din totalul timpului alo-
cat. Acest timp de rezervă este necesar a acoperi orice consum de timp generat de factori ce
este greu a fi prevăzuţi sau cuantificaţi : echipamente care se defectează, concedii medicale,
readaptarea după o perioadă de vacanţă, sărbători legale etc.
� Determinarea constrângerilor legate de resurse
În orice proiect există activităţi care se pot derula în paralel. În cazul acestora, echipa ma-
nagerială trebuie să îşi pună problema dacă, şi în mod practic, această simultaneitate a acti-
vităţilor este posibilă. Această observaţie este necesară, de exemplu, în situaţia în care cele
două activităţi pot fi derulate de o singură persoană şi, drept urmare, ar fi imposibil ca în mod
real să se desfăşoare în acelaşi timp.
� Cultura organizaţională
Există organizaţii în care se obişnuieşte ca termenele să nu fie respectate cu stricteţe, fiind
tolerate întârzierile, fapt ce se va întâmpla şi în cazul proiectului. Alte organizaţii, din contra,
au proceduri de lucru stricte şi angajaţi obişnuiţi să respecte termenele.
Având în vedere considerentele prezentate, pentru fiecare activitate se va determina :
D – durata activității în funcție de specificul acesteia. Pentru a o determina, cei implicați în
acest proces pot ține cont următoarele estimări :
- cel mai optimist timp de finalizare – durata cea mai scurta de finalizare a unei acțiuni
(se apreciază că sunt șanse de 1% pentru a se realiza) ;
- cel mai pesimist timp de finalizare – timpul cel mai lung de finalizare a unei acti-
vități.
- cel mai probabil timp de finalizare – timpul de realizare a unei activități cu cea mai
mare probabilitate. Acesta nu trebuie confundat cu timpul estimat.
Pentru calculul timpului estimat se poate apela la urmatoarele formule de calcul :
Timp estimat = (Timpul optimisit + 4 x Timpul probabil + Timpul pesimist) / 6
sau :
Timp estimat = (Timp pesimist – Timp optimist) / 6
Indiferent de rațiunile care stau la baza acestei determinări, evidența prezentată mai
sus se va completa cu un nou set de date :
Activitate Descriere Activităţi precedente
Durata activității
(zile)
A Achiziționarea soft-ului Niciuna 60
B Asigurarea suportului informatic şi instalarea soft-ului A 30
C Instruirea personalului în utilizarea soft-ului şi încărcarea datelor în soft-ul CRM
B 40
D Identificarea bazei de date a clienților C 20
E Elaborarea chestionarului D 30
F Distribuirea și colectarea chestionarelor D, E 60
G Segmentarea pieţei pe care acţionează compania B 30
H Identificarea segmentului/segmentelor de piaţă cărora se adresează compania şi analiza caracteristicilor acestor seg-mente
G 30
I Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor privind nivelul de satisfacţie al consumatorului şi a celor privind profilul consumatorului şi raportarea rezultatelor.
C, F, H 60
J Elaborarea planului managerial de realizare a serviciilor I 150
K Elaborarea planului de marketing pentru lansarea produselor pe piaţă
J 90
În continuare, pentru programarea în timp a activităților, sunt necesare următoarele
informații :
a. Cât de repede poate începe activitatea ca urmare a faptului că activitățile pre-
mergătoare ei s-au finalizat (ES – early start) ? Prima activitate se consideră a începe în ziua
0, după care se calculează indicatorul și pentru celelalte activități.
b. Cât de repede poate fi finalizată activitatea (EF - early finish) ? Se calculeză adu-
nând la numărul zilei în care începe, durata activității : EF = ES +D.
c. Când trebuie finalizat proiectul ( TE – time expected)? În exemplul de față, proiectul
trebuie finalizat într-un an și jumătate, respectiv TE = (ziua) 540
d. Care este cel mai târziu termen acceptat de începere a activității pentru a respecta du-
rata întregului program (LS – last start) ? Acest termen se va determina începând cu ultima
dintre activități, potrivit următoarei metode de calcul : LS = TE - D , iar pentru următoarele :
LS = LF – D.
e. Care este cel mai târziu termen acceptat de finalizare a activității pentru a respecta
durata întregului program (LF – last finish) ?
f. Care este rezerva de timp pentru fiecare activitate (R) ? Se calculeză astfel : R = LS –
ES.
Activitate Activităţi precedente Durata activității (zile)
ES EF LS LF R
A Niciuna 60 0 60 0 60 0
B A 30 60 90 60 90 0
C B 40 90 130 90 130 0
D C 20 130 150 130 150 0
E D 30 150 180 150 180 0
F D, E 60 180 240 180 240 0
G B 30 90 120 180 210 90
H G 30 120 150 210 240 90
I C, F, H 60 240 300 240 300 0
J I 150 300 450 300 450 0
K J 90 450 540 450 540 0
5. Determinarea drumului critic
Un drum reprezintă o succesiune de activităţi adiacente ce conduc de la un eveniment
la altul. Drumul critic reprezintă succesiunea de activități și evenimente critice care formează
un drum continuu între începutul și sfârșitul proiectului.
Drumul critic este ramura cu durata cea mai lunga intre momentul de inceput si cel de
finalizare a proiectului, este ‘drumul’ cel mai lung. Drumul critic este singurul drum care
conține data de sfarsit a proiectului. Drumul critic se determina prin însumarea timpilor nece-
sari activităţilor din fiecare secvenţă. Practic, drumul critic înseamnă durata maximă necesară
proiectului.
Activitățile aflate pe drumul critic sunt acele activități pentru care rezerva de timp este
0. ( În exemplu, toate activitățile mai puțin activitățile G și H).
Dacă activităţile din afara drumului critic se desfăşoară mai repede sau mai lent (cu anumite
limite), durata totală a proiectului rămâne neschimbată, în schimb nerespectarea termenelor
pentru activitățile aflate pe drumul critic afectează întreaga durată a proiectului.
Pentru a determina dacă o activitate se află sau nu pe drumul critic se determină dacă
există rezerv- de timp asociate termenului de început și de sfârșit. Perioada de timp în care o
activitate a drumului critic poate întârzia, fără să afecteze proiectul este cunoscută sub denu-
mirea de întârziere admisibilă.
6. Actualizarea diagramei de activități pe masura derulării proiectului
Diagrama activităților este utilă întrucât oferă următoarele informații:
- timpul estimat al finalizării proiectului ;
- probabilitatea de finalizare până la o anumită dată;
- data de început și de sfârșit a proiectului;
- interdependențele dintre activități;
- consecințele nerespectării termenelor estimate.
Pe masură ce proiectul avansează diagrama activităților trebuie actualizată prin înlo-
cuirea timpilor estimați cu cei reali, pot fi adaugate resursele suplimentare etc.
În final, activităţile proiectului vor fi reprezentate sub forma unui Grafic GANTT.
Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 și denumită după numele celui care a folosit
pentru prima dată această procedură - Henry Gantt) este foarte accesibilă și prezintă pe-
rioadele de început și de încheiere, durata activităților, fără însă a evidenţia şi interdependenţa
dintre activităţi.
Diagrama GANTT este un instrument de planificare frecvent utilizat în Managementul
Proiectelor. Forma grafică a acesteia constă într-un grafic a cărui axă orizontală reprezintă
timpul în unităţi de măsură de ordinul zilelor, săptămânilor sau lunilor şi pe a cărui verticală
sunt reprezentate activităţile proiectului.
De exemplu, dacă proiectul constă în organizarea unor cursuri şi are o durată de reali-
zare de 12 luni, Diagrama GANTT a acestui proiect, poate fi reprezentată astfel :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Managementul proiectului
Promovarea proiectului
Achiziţii de bunuri necesare
Elaborarea programei de instruire
Organizarea conferinţei de lansare
Organizarea cursurilor
Realizarea unui ghid de bune practici
Organizarea unei conferinţe de încheiere a pro-
iectului
Controlul calităţii şi analiza impactului
În momentul în care proiectul începe să se deruleze efectiv, rolurile celor implicaţi în
proiect în vederea respectării timpului alocat în momentul planificării sunt următoarele:
Membrii echipei proiectului:
� să efectueze sarcinile care le revin cât mai bine posibil în funcţie de abilităţile şi de
competenţele fiecăruia;
� să ţină evidenţa măsurii în care se înscriu în graficul de timp stabilit ;
� să transmită managerului de proiect informaţii referitoare la producerea oricărui eve-
niment care ar putea determina depăşirea timpului alocat sarcinilor ce îi revin.
Managerul de proiect
� să aducă la cunoştinţa membrilor echipei planificarea temporală a proiectului ;
� să elaboreze documentele necesare evidenţei evoluţiei temporale a proiectului, să ex-
plice modul în care vor fi completate acestea şi să le ofere celor responsabili cu com-
pletarea lor;
� să verifice, pe parcursul derulării proiectului, documentele de evidenţă a evoluţiei în
timp a proiectului ;
� să iniţieze măsuri corective în cazul în care observă că nu sunt respectate jaloanele
temporale ale proiectului.
3.3. Estimarea resurselor şi a bugetului proiectului
După ce echipa managerială a stabilit structura activităţilor implicate de proiect,
precum şi timpul aferent fiecăreia şi pe ansamblu, se vor stabili şi celelalte categorii de
resurse precum resurse umane, echipamente, materiale, iar pe această bază resursele
financiare necesare proiectului.
Planificarea resurselor necesare proiectului presupune identificarea şi cuantificarea
resurselor de muncă, echipamentelor şi resurselor materiale necesare proiectului şi, de
asemenea evidenţierea momentelor în care acestea vor fi necesare de-a lungul implementării
proiectului. Pentru o evidenţiere clară şi sintetizată a acestora se pot folosi următoarele tipuri
de tabele:
Resurse umane
Rolul în proiect Număr Responsabilităţi Competenţe Data de început
Data de sfârşit
Se listează fiecare tip de post necesar bunei derulări a proiectului (Ex:manager de proiect, consilier juridic, trainer, manager cu calitatea, etc.)
Număr de posturi aferente fiecărui rol
Se evidenţiază sumar responsabilităţile aferente fiecărui tip de post
Se evidenţiază sumar competenţele necesare fiecărui post
Data de la care este nevoie de fiecare tip de post
Data până la care este nevoie de fiecare tip de post
Echipamente (computere, fotocopiatoare, telefoane mobile, echipamente pentru telecomunicaţii, mobilier etc.)
Echipamentul Cantitatea Scopul pentru care este necesar
Specificaţii Data de început
Data de sfârşit
Se listează fiecare echipament necesar
Cantitatea necesară din fiecare echipament
Scopul pentru care este necesar fiecare echipament
Se specifică elementele caracteristice ale fiecărui echipament
Data de la care echipamentul este necesar
Data până la care echipamentul este necesar
Materiale (hârtie, birotică, materii prime etc.)
Tipul de material
Cantitatea Scopul pentru care este necesar
Specificaţii Data de început
Data de sfârşit
Se listează fiecare tip de material necesar
Cantitatea necesară din fiecare material
Scopul pentru care este necesar fiecare echipament
Se specifică elementele caracteristice ale fiecărui tip de material (dacă este cazul)
Data de la care materialele sunt necesare
Data până la care materialele sunt necesare
În final, toate informaţiile astfel obţinute, sunt centralizate într-un tabel precum
următorul:
Resurse Ian Febr. Martie Apr Mai Iun Iul. ….. .....
Umane • Tipuri de
resurse
Echipamente • Tipuri de
echipamente
Materiale • Tipuri de
materiale
După planificarea resurselor, echipa managerială va trece la elaborarea planului financiar
al proiectului. În acest plan trebuie să se regăsească toate cheltuielile probabile pe care le va
genera proiectul, din punct de vedere al tipului de cheltuială şi al sumei. Etapele elaborării
planului financiar al proiectului sunt prezentate în continuare:
1. Elaborarea listei cheltuielilor necesare
În general cheltuielile generate de orice proiect sunt legate de cumpărarea sau
închirierea resurselor necesare (umane, materiale, echipamente) şi rezultă din planificarea
resurselor anterior elaborată. Alte tipuri de cheltuieli care pot interveni sunt: înfiinţarea unor
sedii în care se va administra managementul de proiect, cheltuieli de transport şi diurnă, taxe.
În cazul proiectelor cu finanţare europeană, în Ghidul Solicitantului se regăsesc tipurile de
cheltuieli pe care solicitantul le consideră eligibile (adică pot fi finanţate).
2. Cuantificarea cheltuielilor
Următoarea etapă este calcularea estimativă a costurilor proiectului pe baza produsului
între costul unitar şi cantitatea de resurse necesară. Ceea ce se obţine este o sumă
aproximativă a costurilor proiectului, valoarea exactă neputând fi ştiută în acest moment.
Asemănător cu planificarea resurselor se vor elabora tabele de planificare a costurilor:
Costul resurselor umane
Rolul în proiect Cost –unitar (salariu / ora – munca)
Ex: Echipa managerială: - Manager de proiect - Director financiar; - Manager cu calitatea
180 euro/ora 60 60 60
Costul forţei de muncă este derivat din analiza orelor necesare fiecărei activităţi şi
multiplicarea acestora cu costul orar al fiecărei activităţi. În cazul în care proiectul se
derulează în cadrul unei companii, cu personalul angajat, costurile interne ale forţei de munca
se presupun a fi zero de vreme ce acestea sunt deja luate in considerare în bugetul
departamentului. Insă nu înseamnă ca nu există costuri. De fapt se presupune ca nu exista
creşteri ale costurilor peste limita acceptata de companie.
In cazul in care se folosesc contractori externi sau consultanţi sau dacă participanţii la
proiect sun plătiţi separat, din banii alocaţi proiectului, aceste costuri lor trebuie estimate si
bugetate. Astfel de costuri se calculează multiplicând costul orar al fiecărei resurse cu
numărul de ore al acestora necesare fiecărui proiect.
Când costul resurselor nu se ştie va trebui sa se facă presupuneri bazate pe tipul
general de resursă.
În proiectele cu finanţare europeană există, de regulă, specificaţii cu privire la
maximul de plată orară în funcţie de tipul resursei umane (caracterizate după nivelul de
experienţă).
Pentru celelalte categorii de resurse se pot utiliza următoarele tipuri de documente
ajutătoare:
Costul echipamentelor
Lista echipamentelor Cost –unitar
Echipamente pentru comunicaţii Computer
1.000 euro 500 euro
Costul materialelor
Lista materialelor Cost
Consumabile 500 euro (cost total)
Cheltuieli cu furnizorii
Elemente procurate Cost
Activităţi de training Cheltuieli de deplasare Intreţinere bază de date
Alte cheltuieli
Elemente de cheltuieli Cost
Protocol Publicaţii Diverse
În elaborarea planului financiar va trebui să se țină cont de faptul că în plus față de
cheltuielile aferente elementelor mai sus prezentate (cheltuieli directe), orice proiect
presupune și cheltuieli administrative (cheltuieli indirecte). În categoria unor astfel de
cheltuieli se includ: utilitățile, salariile personalului administrativ (secretară, contabil),
abonamente telefonie etc. De regulă, acestea se estimează ca procent din cuantumul
cheltuielilor directe.
Cheltuieli administrative
Elemente de cheltuieli Cost
Chiria pentru spaţiu Abonamente (telefonie, internet etc.) Taxe
În final, toate informaţiile astfel obţinute, sunt centralizate într-un tabel precum
următorul:
Categorii de cheltuieli Ian. Febr. Martie Apr Mai Iun Iul. ….. ……
Resurse umane • Tipuri de
resurse
Echipamente • Tipuri de
echipamente
Materiale • Tipuri de
materiale
Furnizori
Administrative
Alte tipuri de cheltuieli
Estimarea costurilor se poate face folosind mai multe surse :
- informaţiile obţinute de la furnizori ;
- de la membri echipei, în special cei care au experienţă în acest domeniu ;
- din proiecte asemănătoare anterioare.
În cazul proiectelor cu finanţare europeană, în cadrul Ghidului Solicitantului, sunt
prevăzute cheltuielile eligibile (corespunzătoare fiecărui program) precum şi criteriile de
eligibilitate. Cheltuielile eligibile sunt acele cheltuieli care se realizează în cadrul proiectului
şi care pot fi finanţate din diferite surse (instrumente structurale, bugetul de stat, bugete locale
etc.). Aceste cheltuieli eligibile se împart în două categorii:
a) directe eligibile – Ex: cheltuieli de personal, cheltuieli de transport şi deplasare,
achiziţii de echipamente (noi) şi servicii, consumabile, costuri de subcontractare, costuri
generate de diseminarea informaţiilor referitoare la proiect, evaluare proiectului, auditul
proiectului, traduceri, tipărire, garanţii financiare etc.
b) indirecte eligibile – se referă la cheltuielile adminstrative (se calculează ca un
procent de 5 – 7% din costurile directe, iar suma aprobată iniţial ca sumă pentru cheltuieli
administrative, dacă nu sunt efectuate nu pot fi realocate parţial sau total unei alte linii de
buget) şi la costuri accidentale (un procent de maxim 5% din costurile directe ce poate fi
bugetat în scopul de a asigura suport financiar pentru eventualele evenimente imprevizibile
apărute pe parcursul implementării proiectului).
Există, în cazul proiectelor cu finanţare europeană, o serie de costuri neeligibile (sume
ce nu vor fi finanţate din surse externe). De regulă, în această categorie se includ: TVA,
dobânda şi alte comisioane aferente creditelor, costuri deja finanţate în cadrul altui program,
achiziţionarea de terenuri sau clădiri, pierderi datorate diferenţelor de curs valutar, amenzi,
penalităţi, cheltuieli de judecată etc.
3. Reanalizarea costurilor estimate și includerea costurilor neprevăzute
Orice practician în managementul proiectelor a observat faptul că este imposibil a
prevedea exact cunatumul cheltuielilor necesare, că există cheltuieli ce nu pot fi cuantificate
în momentul planificării proiectului, că pe parcursul implementării proiectului pot surveni
evenimente care vor impune modificarea estimărilor inițiale etc. De aceea previziunile inițiale
trebuie ajustate. Măsura în care se face această ajustare depinde de experiența managerului de
proiect, de intuiția acestuia etc. neexistând norme clar precizate. Astfel, există manageri care
ajustează cu 20% (prin înmulțirea totalului cheltuielilor estimate cu 1,20), dar și manageri
care, practic, dublează estimările.
Elaborarea bugetului proiectului
Estimarea costurilor nu reprezintă un buget. Estimările de costuri devin bugete în
momentul în care cheltuielile sunt repartizate în timp, creându-se astfel și un instrument de
control privind evoluția proiectului.
Elaborarea bugetului este o activitate laborioasă, de aceea trebuie să i se acorde timp
suficient iar elaborarea sa nu este sarcina exclusivă a managerului de proiect ci trebuie
construit cu consultarea tuturor celor implicaţi în proiect, având astfel mai multe şanse de a fi
realist, înţeles şi acceptat.
Recomandări în elaborarea bugetului:
- costurile trebuie detaliate pentru susţinerea necesităţii lor;
- nu trebuie uitate taxele aferente salariilor (impozite, asigurări sociale etc.);
- trebuie incluse şi costuri aferente întreţinerii şi reparării utilajelor;
- trebuie incluse costuri de evaluare a proiectului;
- trebuie inclusă o marjă de siguranţă pentru a acoperi evoluţia ratei inflaţiei,
cursului de schimb valutar etc.
În final, un buget și în special un buget pentru un proiect finanțat din fonduri europene corect întocmit trebuie sa indeplineasca urmatoarele condiţii:
� Bugetul este complet și perfect corelat cu activitățile prevăzute, cu resursele
materiale implicate în realizarea proiectului și cu rezultatele anticipate, adică: nu există
mențiuni în secțiunile privind activitățile, resursele și rezultatele anticipate care nu au
acoperire într-un subcapitol bugetar / linie bugetară; de asemenea, nu există subcapitol
bugetar / linie bugetară fără corespondență în secțiunile privind activitățile, resursele și
rezultatele.
� Cheltuielile au fost corect încadrate în categoria celor directe sau indirecte, iar
pragurile pentru anumite cheltuieli au fost respectate;
� Bugetul este corelat perfect cu devizul general și devizele pe obiecte. Există corelare
perfectă între buget și sursele de finanțare.
� Costurile sunt realiste (corect estimate), suficiente și necesare pentru implementarea
proiectului.
� Valoarea categoriilor de lucrări din devizul pe obiect este stabilită în propoție de
100%, pe baza cantităților de lucrări și a prețurilor acestora. Costurile pe unitatea de resurse
utilizate sunt realiste din punctul de vedere al evaluatorului si justificate de catre solicitant
prin citarea unor surse independente si verificabile (statistici oficiale, prețuri standard etc.) sau
prin rezultatele unei cercetari de piață efectuate de solicitant.
Elaborarea metodologiei proiectului
În planificarea proiectelor este necesar ca echipa managerială a proiectului să întocmească
o metodologie a proiectului și a fiecărei activități în parte.
O metodologie este o descriere a unui proces, un set de proceduri documentate, o listă de
pași care trebuie urmați pentru a derula un proiect / o activitate. Metodologia unui proiect va
trebui să descrie:
- Activitățile și procesele necesare în derularea proiectului;
- Formularele (modelele) de documente care se utilizează;
- Rolurile membrilor echipei de proiect;
- Instrucțiuni pentru utilizarea instrumentelor de management de proiect.
Metodologia descrie detaliat (în profunzime) fiecare pas din Ciclul de Viață al proiectului
explicând cu exactitate (metodologic) ce activități trebuie executate, când și cum.
Metodologia de proiect descrie modul în care cei implicaţi în proiect trebuie sa procedeze in
diferite faze ale ciclului de viata al proiectului. In mod concret aceasta se referă la :
- terminologia comună folosită în cadrul proiectului ;
- tipul de formulare care se utilizeaza ;
- când și cine le completează/aprobă;
- cum trebuie procedat în anumite situații de criză din proiect etc.
Utilizând metodologia de management de proiect se reduce timpul de derulare a
proiectelor, se elimină neclaritățile,se reduce efortul necesar pentru managementul proiectului
iar activitățile proiectului se derulează mai predictibil și mai consistent.
În general, există două căi de organizare prin intermediul unei metodologii. Exista meto-
dologii comerciale care pot fi achiziționate și utilizate intern sau se poate crea propria meto-
dologie.
Avantajul cel mai important al folosirii unei metodologii este faptul că toți cei impli-
cați în proiect vor lucra la fel, se va genera un sistem de lucru uniform, consistent, consolidat
astfel încât se vor putea planifica și urmări proiectele în mod unificat, raportările vor fi com-
plete și corecte putându-se trage concluzii/invățăminte și lua decizii în timp real pe bază de
informație, oamenii vor ști ce au de făcut în orice moment al proiectului (crescând astfel efi-
ciența și productivitatea lor), se evită conflictele de raportare etc. Practic se foloseste de o
rețetă comună în abordarea proiectului.
În ceea ce priveşte existenţa unei metodologii, specialiştii afirmă că :
„Folosirea unei metodologii de proiect nu garantează succesul unui proiect (intervin mulți alți
factori pe lângă aplicarea unei metodologii), dar inexistența ei iți garantează eșecul proiectu-
lui!”
Principalele dezavantaje pe care le prezintă achiziția unei metodologii recunoscute
sunt legate de preț și de riscul de a nu se adapta la procesele din cadrul firmei.
În cazul unei metodologii formulate intern, toți cei implicați în proiect trebuie să se în-
tâlnească și să stabilescă un mod de lucru, un flux de documente, formularele ce trebuie în-
tocmite, procedura de escaladare in caz de conflicte, cine aprobă proiecte noi, cine aprobă
acțiunile etc. Acest mod de lucru este apoi documentat temeinic și cu proceduri certificate
eventual sub ISO, iar de la o anumită dată înainte echipa managerială și executanţii din cadrul
proiectului vor lucra numai dupa procedurile documentate intern.
Ca principal avantaj al metodologiei elaborate intern poate fi menţionat costul redus și
faptul ca procedurile rezultate vor emula perfect procesele existente în firma respectiva.
Printre dezavantaje se numără faptul că este un proces laborios, greu de realizat atât timp
cât nu există experienţă în lucrul pe proiecte.
Între metodologiile de proiect consacrate se înscriu : Project Management Institute –
R6. Dterminarea gradului de expunere la risc GE = (PA + I) / 2
7. Măsuri de control al riscului
R7. Măsuri de control pentru fiecare tip de risc
riscului
8. Formalizarea planului de răspuns la risc
R8. Documente aferente planului
Etapa 1. Caracterizarea activității Din perspectiva planului de răspuns la risc este foarte important a privi activitatea din
perspectivă triplă, respectiv:
- a indicatorilor așteptați ai proiectului;
- a perioadei de implementare a proiectului;
- a bugetului proiectului.
Orice risc identificat trebuie raportat la măsura în care acesta va afecta cei trei
determinanți, anterior prezentați, ai proiectului.
Etapa 2. , Etapa 3 Identificarea amenințărilor și a vulenrabilităților specifice proiectului Practic aceasta este prima etapă a procesului de management al riscului. La
identificarea categoriilor de risc este recomandabil să participe toată echipa de proiect. Pentru
aceasta, iniţial managerul de proiect poate stabili o schiţă a riscului ce va cuprinde riscuri
inerente oricărui proiect, precum şi riscuri specifice proiectului. Această listă iniţială va trebui
apoi citită şi completată de către toţi membrii echipei fie individual, fie în cadrul unor şedinţe
de brainstorming. Este recomandată această ultimă variantă, a brainstormingului, întrucât îi
determină pe membrii echipei să se gandească la proiect, toţi în acelasi timp. La aceste
şedinţe este bine să participe şi partenerii în proiect (dacă este cazul), furnizorii, reprezentanţi
ai beneficiarilor.
Amenințările ce se pot manifesta asupra unui proiect se pot împărți în două categorii:
A. Riscuri generale – la care sunt supuse, de regulă, toate proiectele ;
Pentru determinarea acestora se poate folosi ca orientare, Lista Standard a Surselor de
Risc, respectiv acele surse de risc care, de regulă, se manifestă în cadrul oricărui tip de
proiect, listă prezentată în continuare:
Surse de risc în cadrul proiectului
Categorii de risc Surse de risc
Riscuri legate de planificarea proiectului
Definirea neclară a obiectivul fundamental proiectului Obiectivele proiectului se modifică pe parcursul implementării acestuia Ipotezele proiectului sunt parțial false Operațiunile proiectului nu sunt planificate coerent, nu li s-a acordat suficient timp Indicatorii proiectului sunt supra/sub estimați
Riscuri legate de managementul proiectului
Ineficiență în utilizarea resurselor proiectului Nerespectarea bugetului proiectului Nerespectarea termenelor de implementare a proiectului
Riscuri legate de personal
Resursele umane necesare nu sunt disponibile atunci când este nevoie de ele. Competențele resurselor umane nu sunt disponibile atunci când este nevoie de ele O parte din echipa inițială nu se mai implică în proiect Sub-contractorii nu-și îndeplinesc sarcinile potrivit cerințelor Membrii echipei de implementare nu respectă clauzele de confidențialitate
Riscuri legate de echipament
Echipamentele necesare nu sunt disponibile la timp Echipamentele nu funcționează atunci când este nevoie de ele Performanțele echipamentelor nu sunt adecvate scopurilor proiectului Echipa de implementare nu știe să utilizeze tehnologia la întregul potențial
Riscuri de forță majoră
Incendii, inundații sau alte catastrofe Virusarea sistemelor informatice Echipa de implementare se află la distanță, ceea ce face comunicarea dificilă
Riscuri organizaționale
Întreruperi de finanțare
Conflict de acces la resurse partajate între mai multe proiecte
Proiectul nu mai este dorit
Riscuri externe Schimbări de legislație, de curs valutar, de rate ale dobânzii
Etapele 4, 5, 6 Cuantificarea și prioritizarea riscurilor
După ce riscurile au fost listate următorul pas este acela de a le analiza şi a le cuantifica
din perspectiva:
1. probabilităţii de apariţie (PA);
2. impactului asupra proiectului (I).
În funcţie de aceşti doi factori în final se va determina Gradul de expunere la risc al
proiectului (GE) după formula:
GE = (PA + I) / 2
Determinarea gradului de expunere este necesară pentru a prioritiza riscurile, deoarece
este posibil ca managerul şi echipa sa să nu se poată concentra pe elaborarea unui plan de
răspuns la toate riscurile ce pot surveni.
Probabilitatea de apariţie (PA)
În funcţie de probabilitatea de apariţie riscurile se pot înscrie într-una sau alta dintre
următoarele categorii:
- probabilitate foarte mică – riscul este foarte puţin probabil să se manifeste (mai puţin
de 10% şanse), circumstanţele care l-ar putea determina au o foarte mică probabilitate de
apariţie pe parcursul derulării proiectului.
- probabilitate mică - riscul este puţin probabil să se manifeste (10 – 35% şanse), totuşi
trebuie să fie monitorizat întrucât circumstanţele care l-ar putea determina au şanse să se
manifeste pe parcursul derulării proiectului.
- probabilitate medie – riscul este probabil să se manifeste (35 – 65% şanse);
- probabilitate mare – riscul este foarte posibil să se manifeste (mai mult de 65%
şanse) în funcţie de circumstanţele proiectului;
- probabilitate foarte mare – riscul este foarte posibil să se manifeste (mai mult de
90% şanse) la fel ca şi circumstanţele care îl determină.
Pentru că PA va intra în calculul matematic al GE fiecăreia dintre probabilităţile de
apariţie anterior prezentate i se va acorda o valoare numerică (un scor), după cum urmează:
- probabilitate foarte mică – 20
- probabilitate mică - 40
- probabilitate medie – 60
- probabilitate mare – 80
- probabilitate foarte mare – 100.
Impactul (I)
În ceea ce privește impactul, acesta se referă la consecinţele negative pe care
manifestarea riscului le-ar avea asupra succesului proiectului. Asemănător clasificării
probabilităţii de apariţie şi a scorului alocat, impactul se poate înscrie într-una dintre
următoarele categorii:
Tabel 3. Cuantificarea impactului riscului asupra proiectului
Pe baza acestor scoruri va putea fi calculat Gradul de Expunere a proiectului pentru
fiecare risc identificat, după formula:
GE = (PA + I) / 2
Rezultatele obținute se vor concretiza într-un grafic precum următorul:
Probabilitatea de apariție
100
80
60
40
20
20 40 60 80 100
Impactul
Fig. 3 Efectele riscurilor asupra proiectului
Semnificațiile culorilor sunt următoarele:
- riscuri cu efecte negative foarte mari ( 80 ≤ GE ≤ 100);
- riscuri cu efecte negative medii ( 50 ≤ GE ≤ 70);
- riscuri cu efecte negative mici ( 0 ≤ GE ≤ 40);
Etapa 7. Măsuri de control al riscului
După ce riscurile au fost identificate şi prioritizate, trebuie elaborat un plan de răspuns
la risc respectiv stabilirea unor acţiuni preventive pentru ca riscurile să nu se manifeste sau, în
cazul în care se manifestă, stabilirea unor modalități de reacție atunci când riscul se manifestă
Acest plan trebuie organizat în funcţie de următoarele aspecte, pe categorii de riscuri:
- gradul de expunere;
- acţiuni preventive în scopul reducerii probabilităţii ca riscul să se producă;
- acţinuni de reducere a impactului asupra proiectului, în cazul în care riscul se
produce;
- persoana responsabilă pentru implementarea acţiunilor preventive şi de reducere
a impactului.
Etapa 8. Formalizarea planului de răspuns la risc (Documentele managementului riscului) Pentru ca acțiunile de răspuns la risc să funcționeze cu eficiență este necesar ca în
cadrul proiectului să fie utilizate o serie de documente precum următoarele:
Fișa riscului – se completează de către orice membru al echipei de implementare, atunci
când identifică un risc în cadrul proiectului și se înaintează managerului de proiect
IDENTIFICAREA PROIECTULUI Nume proiect: Se numește proiectul la care se raportează riscul Manager de proiect: Numele persoanei responsabile pentru evitarea riscului
DETALII PRIVIND RISCUL ID-ul riscului: Potrivt descrierii din etapa a III-a Persoana care a identificat riscul: Numele persoanei Data la care s-a elaborat fișa riscului: zz/ll/aaaa (nr. lunii proiectului)
Descrierea riscului: Descrierea succintă a riscului identificat și a impactului său asupra proiectului din perspectiva obiectivelor, a bugetului, a timpului alocat proiectului
Probabilitatea de apariție a riscului: Se identifică potrivit scalei prezentate
Impactul riscului: Se identifică potrivit scalei prezentate MĂSURI DE CONTROL AL RISCULUI Măsuri preventive: Identificarea oricărei acțiuni ce ar putea fi demarată pentru a preveni producerea riscului
Măsuri de diminuare a riscului: Identificarea acțiunilor ce trebuie demarate, în situația în care riscul se produce, pentru a diminua impactul acestuia asupra proiectului OBSERVAȚII Documente suport: Se identifică eventualele documente ce pot susține viabilitatea riscurilor și măsurilor de prevenire/diminuare a acestora
Semnătura: Data:
Registrul riscului – pe parcursul proiectului managerul de proiect va avea evidența
riscurilor identificate în cadrul proiectului și a măsurilor de prevenire/diminuare