qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl Departamentul de Învăţământ la Distanţă şi Formare Continuă Facultatea de Ştiinţe Economice Coordonator de disciplină: Prof. univ. dr. Stegăroiu Ion Lect. univ. dr. Duică Anişoara
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Departamentul de Învăţământ laDistanţă şi Formare Continuă
Facultatea de Ştiinţe Economice
Coordonator de disciplină:Prof. univ. dr. Stegăroiu Ion
Lect. univ. dr. Duică Anişoara
2
Suport de curs – învăţământ la distanţăManagement, Anul II, Semestrul I
Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire altadecât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală
ISBN 978-973-712-436-4
2008-2009
Suport de curs – învăţământ la distanţă
UVT MANAGEMENT
3
SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR
F= INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE
= TEST DE AUTOEVALUARE
= BIBLIOGRAFIE
= TEMĂ DE REFLECŢIE
= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOLSAU SECŢIUNE
= INFORMAŢII SUPLIMENTARE PUTEŢI GĂSI PE PAGINAWEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAUwww.id.valahia.ro .
2. Capitolul II. Funcţia de planificare şi sistemuldecizional de management.
3. Capitolul III. Funcţia de organizare.
4. Capitolul IV. Funcţia de coordonare.
5. Capitolul V. Funcţia de antrenare-motivare
6. Capitolul VI. Funcţia de control şi sistemulinformaţional de management.
5
CAPITOLUL IMANAGEMENT ŞI MANAGERI
1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
� Conducerea şi elementele sale� Managementul – formă a conducerii economice� Managementul ştiinţă şi artă� Evoluţia managementului� Managerul: definiţie, rolurile managerului, nivelurile
� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele
curente de gândire în domeniul managementului.
� Obiective operaţionale:
- Însuşirea cunoştinţelor privind noţiunea de manager, rolurile,
deprinderile şi aptitudinile necesare acestuia.
= 3 ore
6
CAPITOLUL IROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIILE MODERNE
1.1. CONDUCEREA ŞI ELEMENTELE SALE
Conducerea poate fi definită ca activitate conştientă şi direcţionată a
individului cu ajutorul căreia, acesta ordonează şi subordonează interesului său
elementele mediului înconjurător.
Într-un sistem de conducere se disting:
– obiectul conducerii – este elementul asupra căruia se orientează
această activitate, are anumite limite în spaţiu şi o anumită existenţă în timp;
– subiectul conducerii – este elementul care direcţionează
activitatea de conducere şi care poate fi o persoană sau un grup de persoane.
De exemplu, ca subiect al conducerii într-o societate comercială pe acţiuni
poate fi comitetul de direcţie, iar ca obiect al conducerii – verigile structurale
organizatorice de producţie.
Obiectul şi produsul muncii de conducere sunt informaţiile, iar mijloacele
muncii de conducere, cu ajutorul cărora managerii prelucrează informaţiile pentru a
formula decizii sunt de la cele mai simple – hârtia, creionul etc., până la cele mai
complexe – telefonul, faxul, computerul etc.
Prin interaţiunea dintre subiectul şi obiectul conducerii iau naştere relaţiile de
conducere.
Pentru ca această interacţiune dintre subiectul şi obiectul conducerii să fie
eficientă, se impune respectarea anumitor condiţii:
a. subiectul şi obiectul conducerii trebuie să fie compatibile, să cores-
pundă unul altuia în procesul funcţionării;
b. în cadrul unităţii dintre subiectul şi obiectul conducerii între aceştia
trebuie să existe o anumită autonomie sau independenţă relativă;
c. subiectul şi obiectul conducerii trebuie să realizeze o anumită
interacţiune bilaterală, bazată pe principiul conexiunii inverse, reacţionând într-un
anumit mod la informaţiile sosite din exterior;
FConducerea
FObiectul
conducerii
FSubiectulconducerii
7
d. atât subiectul cât şi obiectul conducerii trebuie să fie interesaţi, într-o
interacţiune precisă; primul în darea ordinelor într-o situaţie dată, celălalt – obiectul,
în îndeplinirea la timp şi exactă a acestora.
Munca de conducere este o muncă intelectuală de o deosebită complexitate.
Această complexitate este determinată de:
Ø dimensiunile, numărul şi structura problemelor ce trebuie
rezolvate, de legăturile dintre acestea şi de natura metodelor folosite;
Ø nivelul de noutate a deciziilor care se iau, de cantitatea
schimbărilor ce trebuie operate în obiectul conducerii etc.;
Ø gradul de operativitate, de autonomie, de responsabilitate şi de
risc al deciziilor ce trebuie luate.
1.2. MANAGEMENTUL – FORMĂ A CONDUCERII ECONOMICE
Există o mare varietate de tipuri de conducere: de stat, ideologică, tehnică,
economică etc. Pentru conducerea economică, în literatura de specialitate, s-a
încetăţenit termenul de management. Însă, managementul nu este pur şi simplu
conducere economică; aceasta are loc numai atunci când subiectul conducerii are
libertate deplină, funcţionează în condiţiile pieţei şi se orientează la nevoile acesteia
indiferent de faptul dacă urmăreşte sau nu obţinerea nemijlocită a profitului.
Aşadar, activitatea de conducere s-a transformat în procesul dezvoltării sale,
în ceea ce, astăzi, se numeşte management.
Iniţial, deţinătorul mijloacelor de producţie îşi desfăşura activitatea exercitând toate
funcţiile în mod independent; el era cel care lua decizii, stabilea cu ce trebuie să se
aprovizioneze pentru producţie, ce trebuie să producă şi tot el era cel care realiza vânzarea
produselor; cu alte cuvinte, purta întreaga răspundere antreprenorială.
Creşterea dimensiunilor activităţii economice şi legat de aceasta, atragerea pe
scară tot mai largă a forţei de muncă, a avut ca urmare faptul că proprietarul a început
treptat, parţial sau total, să renunţe la exercitarea independentă a funcţiilor amintite.
Pentru început, funcţia de producţie a fost transferată unor salariaţi, pentru ca,
ulterior, să fie transferate altor salariaţi angajaţi şi funcţiile de control şi conducere
operativă. Odată cu apariţia formei de organizare pe acţiuni au avut loc schimbări
substanţiale în obiectul proprietăţii; în aceste condiţii, nu se mai putea vorbi de
8
întreprindere ca atare ci, de aportul de capital al acţionărilor cărora le aparţinea
întreprinderea. Evident, în aceste condiţii, majoritatea proprietarilor nu au mai putut
să exercite constant nu numai funcţia de conducere curentă ci şi funcţia
antreprenorială, care a devenit apanajul unui organ ales, de regulă, comitetul director
din care făceau parte numai unii dintre proprietari. Celorlalţi, care se îndepărtase
complet de participarea la rezolvarea problemelor curente, le rămăsese numai sarcina
de a aproba formal deciziile luate şi de a-şi însuşi dividende.
Pe de altă parte, creşterea complexităţii activităţii economice a avut ca urmare
faptul că nu toţi proprietarii au putut să exercite funcţia antreprenorială, deoarece
aceasta presupunea anumite cunoştinţe şi experienţă. În cele din urmă, funcţia
antreprenorială a trebuit să fie trecută în mâinile unor conducători salariaţi. Aceştia au
concentrat, în mâinile lor, cele două funcţii majore: conducerea activităţii curente şi
antreprenoriatul.
Astfel a apărut managementul contemporan – grup de oameni care
realizează, în cadrul unei organizaţii, cele două funcţii majore: antreprenorială şi de
conducere.
1.3. MANAGEMENTUL ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ
Este managementul ştiinţă? Este managementul artă?
La aceste întrebări puse cu câteva decenii în urmă, specialiştii domeniului au
dat următorul răspuns: „managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe, cea mai veche
dintre arte”.
Ca ştiinţă, managementul „este un ansamblu de cunoştinţe sistematice
acumulate şi recunoscute care permit înţelegerea adevărurilor generale ce se
referă la conducere”1. Managementul ca ştiinţă nu este şi nu poate fi la fel de
exactă şi completă cum este oricare dintre ştiinţele naturii – matematica, fizica etc.
Cercetările care se fac în acest domeniu au permis şi permit în continuare
sistematizarea şi generalizarea anumitor observaţii, formularea unor noi teorii şi
teze precum şi relevarea unor noi tehnici şi metode a căror utilizare este menită să
asigure folosirea tot mai eficientă a resurselor limitate.
evidenţă contabilă şi administrativă. H. Fayol consideră management numai una din
cele 6 părţi – cea administrativă – pe care a împărţit-o în cinci funcţii: de previziune,
de organizare, de comandă, de coordonare, şi de control4.
Managementul birocratic. La întrebarea „Ce trebuie făcut pentru ca o
organizaţie mare să funcţioneze mai eficient?”, M. Weber a răspuns: „Prin
birocraţie.” El a considerat birocraţia ca fiind cea mai eficientă formă de
management. Potrivit lui Weber, procesul de management depinde de ansamblul
principiilor formulate de management şi nu de oameni. Caracteristicile tipului de
management administrativ-birocratic sunt5:
Ø diviziunea muncii;
Ø organizaţia este concepută pe principiile ierarhiei;
Ø activitatea organizatorică este reglementată printr-un sistem
succesiv de reguli abstracte formulate raţional;
Ø managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate
formală;
4 H. Fayol, „Administration Industriele et generale”, Dunod, Paris, 1989, pag. 8.5 M. Weber, „The Theory of Social and Economic Organization, New York, Free Press, 1947, pag. 330-
340.
FManagementul
birocratic
12
Ø postul se bazează pe concordanţa dintre calificare şi funcţia
ocupată.
Potrivit lui Weber, tipul de organizaţie birocratică este, din punct de vedere
tehnic, capabil să asigure atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă.
Weber a identificat trei tipuri de autoritate legitimă:
– autoritate legală raţională;
– autoritate tradiţională;
– autoritate charismatică.
El a elaborat aşa-zisul decalog weberian, format din zece norme de
comportament ale membrilor unei organizaţii şi anume:
Ø sunt liberi din punct de vedere personal;
Ø lucrează într-o ierarhie bine definită;
Ø trebuie să respecte competenţele stabilite;
Ø sunt angajaţi pe bază de contract şi selecţie deschisă;
Ø sunt supuşi unui examen privind calificarea profesională;
Ø primesc salarii fixe;
Ø îşi îndeplinesc sarcinile fără să-şi însuşească roadele muncii
lor nemijlocite;
Ø trebuie să se conformeze unei discipline stricte şi să se supună
unui control ferm, fiecare funcţie fiind considerată ca unică;
Ø are o anumită carieră profesională;
Ø promovarea depinde de propunerea şefului direct.
Evidenţiind trăsăturile caracteristice ale „tipului ideal” de organizare, M.
Weber a cerut ca să se reţină acele aspecte ale organizării care trebuie studiate pentru
determinarea volumului posibil de birocratizare – nu de birocratism – în funcţie de
situaţia concretă.
Managementul promovat de şcoala clasică se caracterizează prin
următoarele6:
– organizaţia este pur formală;
6 P. Vagu, I. Stegăroiu , op. cit., pag. 145.
13
– managementul este o construcţie transpusă în practică cu
ajutorul unui sistem strict de reguli, indicaţii şi recomandări obligatorii pentru
toţi membrii organizaţiei;
– elementele structurale ale organizaţiei trebuie să funcţioneze
ca un mecanism lipsit de personalitate, individul în acest sistem este izolat de
alţii şi trebuie adaptat folosind pârghii economice formale, organizaţia în
ansamblul ei fiind o entitate închisă.
Din cele spuse rezultă o viziune mecanicistă asupra organizaţiei, care este
privită exclusiv ca formală, în afara legăturilor ei cu mediul înconjurător, o viziune
simplificatoare privind comportamentul uman.
Şcoala relaţiilor umane. Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli sunt:
E. Mayo, F. Roethlisberger, D. McGregor. În anii 30 ai secolului trecut, E. Mayo şi F.
Roethlisberger au realizat celebrele studii Hawthorne de la Western Electric
Company, care au furnizat un imens material empiric, menit să releve inconsistenţa
unor teze ale şcolii clasice şi să pună bazele unei noi şcoli de management – şcoala
relaţiilor umane. Cercetările de la Hawthorne au scos în evidenţă natura relaţiilor
dintre mediul de muncă, intensitatea iluminatului şi productivitatea muncii. De
asemenea, s-au relevat structurile informale, elementele raţionale şi iraţionale în
comportamentul oamenilor şi s-a dovedit că nu există nici o relaţie sistematică între
acestea. Însă, acest experiment a arătat că dacă şefii de echipă aveau competenţe reale
în ceea ce priveşte relaţiile umane, productivitatea muncii se îmbunătăţea substanţial.
În opoziţie cu concepţia lui Fayol privind „omul economic” care se supune
necondiţionat managerului autoritar, şcoala relaţiilor umane a proclamat faptul că omul
tinde, în primul rând, spre mediul de existenţă socială şi în al doilea rând – ca parte a
acestui mediu – spre funcţia economică care este necesară grupului şi care este
apreciată de acesta”7.
Aceasta înseamnă că funcţia economică a individului nu se termină cu
activitatea sa de viaţă, că atitudinea sa faţă de această funcţie depinde de aprecierea
acesteia de către oamenii cu care este în relaţie şi a căror poziţie determină, în măsură
hotărâtoare, statutul său social.
7 E. Mayo „The Human Problems of an industrial Civilization”, New York., 1949, pag. 18.
FŞcoala relaţiilor
umane
14
În urma cercetărilor desfăşurate, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane au
formulat următoarele concluzii8:
1. Productivitatea muncii este determinată mai curând de normele
nescrise de grup decât de posibilităţile fizice ale acestora.
2. Muncitorii acţionează sau adoptă decizii mult mai frecvent în
calitate de membri ai grupului, decât ca indivizi, comportamentul lor, în
majoritatea cazurilor, fiind condiţionat de normele de grup. Nici un nou membru
al grupului nu poate comunica mult timp cu grupul dacă nu-şi adaptează
comportamentul la normele de grup.
3. Importanţa liderilor informali pentru atingerea obiectivelor
grupului, stabilirea şi menţinerea normelor de grup. Liderul unui grup de
lucru este acel membru al grupului a cărui activitate corespunde normelor de
grup, adică acel membru al cărui comportament este considerat de ceilalţi
membri ai grupului cel mai corespunzător atingerii obiectivelor grupului.
Alegerea liderului nu depinde atât de calităţile persoanei, cât de situaţia în
care se găseşte grupul, de poziţia persoanei respective faţă de interesele
grupului.
Sintetizând, se pot formula unele caracteristici ale acestei şcoli9:
– atenţia este focalizată nu asupra persoanelor ci asupra
grupurilor;
– integrarea persoanelor în grup se bazează pe încrederea acordată
acestora;
– deciziile se iau descentralizat;
– eficienţa individului depinde, îndeosebi, de simţul responsabilităţii
şi mai puţin de controlul la care sunt supuşi executanţii;
– coordonatorii, liderii grupului sunt consideraţi, în primul rând,
centre de comunicare în interiorul grupului şi intergrupuri şi numai, în al
doilea rând, ca reprezentanţi ai autorităţii.
8 P. Vagu, I. Stegăroiu, op. cit., pag. 164-167.9 Ibidem. pag. 173.
15
Cercetările de la Hawthrone şi concluziile acestora au jucat un rol important
în dezvoltarea teoriei managementului şi au exercitat o influenţă substanţială asupra
practicii ulterioare privind perfecţionarea conducerii.
Şcoala empirică. Cei mai de seamă reprezentanţi ai şcolii empirice sunt P.
Drucker, A. Sloan şi O. Gélinier.
Şcoala empirică a încercat o sinteză a teoriei clasice cu doctrina relaţiilor
umane, a îmbinat, de regulă, cercetările teoretice cu activitatea practică. Caracterul
pragmatic al acestei şcoli se bazează pe studiul experienţei managementului în
vederea fundamentării unor recomandări, care au, de regulă, importanţă practică
nemijlocită.
Majoritatea reprezentanţilor şcolii empirice au fost sau sunt preşedinţi sau
directori generali ai unor mari companii de afaceri sau consultanţă.
Şcoala empirică a fundamentat ideea profesionalizării managementului, adică
transformarea funcţiei de management într-o profesie independentă.
Activitatea şcolii empirice s-a dezvoltat în două direcţii:
– pe de o parte, cercetări concrete economico-organizatorice
privind diferite aspecte ale managementului organizaţiilor;
– pe de altă parte, cercetări sociologice cu caracter aplicativ.
P. Drucker consideră că managementul îndeplineşte două sarcini specifice
care nu sunt practicate de nici o altă categorie de salariaţi din cadrul organizaţiei:10
– prima constă în crearea, din resursele disponibile, a unui tot
unitar denumit „unitate de producţie”;
– a doua constă în faptul că managerul, în deciziile şi acţiunile
sale, ia în consideraţie atât prezentul cât şi viitorul, perspectivele dezvoltării
organizaţiei.
P. Drucker a introdus, în teoria managementului, noţiunea de „principiu
federal”, potrivit căruia descentralizarea constituie o „constituţie” a marilor companii,
când atât centrul – top-managementul cât şi părţile organizaţiei îndeplinesc funcţii
reale ale managementului, în sensul că, top managementul stabileşte obiectivele
principale ale organizaţiei, organizează resursele umane.
A.P. Sloan a formulat următoarele principii de management:
10 P.F. Drucker, „The Practice of Management”, New York, 1959, pag. 342.
FŞcoala empirică
16
– coordonarea prin comitete, comisii la care trebuie să participe
toate compartimentele din organizaţie;
– uniformizarea metodelor de management cu centralizarea
principalelor decizii financiare, contabile etc.
– uniformizarea prin standardizarea metodelor de calcul a
costurilor şi a bugetelor;
– uniformizarea metodelor de calcul al rentabilităţii investiţiilor;
– uniformizarea metodelor de previziune a cererii.
Potrivit lui A.P. Sloan, descentralizarea dezvoltă responsabilitate şi
flexibilitate. El a introdus generalizarea metodei bugetelor, centrelor de profit,
standardelor. De asemenea, el a aplicat principiul divizionar conform căruia
compania este împărţită în divizii corespunzătoare unor criterii. De exemplu, la
General Motors, mărcile de automobile Chevrolet, Pontiac, Buick, Kaddillac etc.,
formau fiecare câte o divizie având propriile sale uzine şi compartimente funcţionale
consacrate unei pieţe. Deşi autonome, diviziile trebuia să ia decizii în limitele politicii
generale a firmei, trebuia să facă informări periodice, privind rezultatele şi să obţină
acordul direcţiei generale pentru orice modificare a politicii generale.
O. Gelinier păstrează ideea fundamentală a şcolii clasice potrivit căreia mana-
gementul, ca ştiinţă, trebuie să formuleze principii clare, practice şi valabile pentru
orice organizaţie, dar în acelaşi timp, foloseşte aportul şcolii relaţiilor umane şi
anume influenţa motivării asupra productivităţii.
Potrivit lui O. Gélinier, principiile unui management modern sunt
următoarele11:
– abandonarea ideii potrivit căreia eficienţa este determinată
numai de tehnicile de producţie; tipul de structură organizatorică este factorul
Planificarea stabileşte „locul unde organizaţia ar dori să se afle în viitor
precum şi căile care ar trebui parcurse pentru a ajunge acolo. Prin funcţia de
planificare se stabilesc obiectivele şi indicatorii activităţii organizaţiei pentru o
perioadă viitoare precum şi sarcinile şi resursele necesare îndeplinirii acestora.
Organizarea reprezintă procesul prin care se stabilesc funcţiile precise care
trebuie îndeplinite pentru ca obiectivele organizaţiei să fie atinse. Cu alte cuvinte,
exercitarea funcţiei de organizare presupune stabilirea cantităţii totale de muncă ce
trebuie depusă, repartizarea muncii pe activităţi, gruparea activităţilor similare şi
afectarea resurselor necesare desfăşurării normale a acestora.
Coordonarea reprezintă modalităţile de colaborare instituite între
subunităţile organizatorice componente, arată legăturile dintre aceste subunităţi şi
nivelul de centralizare sau descentralizare care rezultă din acestea.
Motivarea se referă la forţele existente în interiorul şi în afara individului
care generează, în acesta, dorinţa de a desfăşura anumite activităţi, de a îndeplini
anumite sarcini.
Motivarea influenţează nivelul randamentului în muncă, o parte a activităţii
unui manager fiind orientată spre folosirea motivării în scopul atingerii obiectivelor
organizaţiei. Motivarea explică ce-i determină pe oameni să muncească şi ce
influenţează alegerea de către aceştia a modalităţilor de a acţiona.
Controlul reprezintă funcţia a cărei exercitare permite managerului să se
asigure că activităţile desfăşurate conduc la rezultatele dorite. În sens mai larg,
controlul semnifică fixarea unor obiective drept standarde de performanţă, măsurarea
performanţelor şi efectuarea unor acţiuni corective când apar abateri ale
performanţelor obţinute faţă de standarde.
Între funcţiile managementului există o strânsă legătură, aşa cum rezultă din
figura 1.4.
FPlanificarea
FOrganizarea
FCoordonarea
FMotivarea
FControlul
32
Figura 1.4. – Relaţiile dintre funcţiile managementului
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. R.L. Daft, „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,
Philadelphia, 1997.
2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.
3. S. Robbins, M. Coulter, „Management”, Fifth Edition, Prentice Hall,
New York, 1996.
4. P. Vagu, I. Stegăroiu, „Management general”, Ed. Macarie, 1998,
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Cum se explică trecerea de la conducerea economică la management?
2. Explicaţi de ce managementul este în acelaşi timp ştiinţă şi artă.
3. Identificaţi elementele comune şi pe cele specifice şcolilor de management
prezentate?
4. Care sunt, potrivit lui H. Mintzberg, cele 10 roluri pe care le joacă un manager?
33
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra stadiului aplicării ideilor reprezentanţilor şcolilor de
management în cadrul firmelor româneşti.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Esenţa managementului ştiinţific conceput de F. W. Taylor constă în:a. ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;b. lucru individual în loc de colaborare;c. armonie în loc de contradicţie;d. productivitate limitată în loc de una maximă;e. dezvoltarea fiecărui executant până la nivelul maxim de randament
accesibil acestuia şi bunăstare deplină.
2. H. Mintzberg a inventariat zece roluri asumate în mod diferit demanageri, în diferite perioade de timp, pe care le-a clasificat în trei maricategorii:
a. roluri interpersonale;b. roluri decizionale;c. roluri informaţionale;d. roluri de lider.
3. Cea mai mare parte a specialiştilor sunt de acord că varietatea deaptitudini şi deprinderi ale managerilor poate fi împărţită în trei mari categorii:
a. aptitudini conceptuale;b. aptitudini umane;c. aptitudini tehnice;d. aptitudini manageriale.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a, c, e.2. a, b, c.3. a, b, c.
34
CAPITOLUL IIFUNCŢIA DE PLANIFICARE ŞI SISTEMUL
DECIZIONAL DE MANAGEMENT
1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
� Funcţia de planificare� Procesul de management strategic� Managementul pe bază de obiective (M.B.O.)� Sistemul decizional de management
� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de
planificare a managementului şi sistemul decizional de management.
� Obiective operaţionale:
- Însuşirea metodei de management pe bază de obiective.
- Însuşirea informaţiilor legate de sistemul decizional de
management.
= 3 ore
35
CAPITOLUL IIFUNCŢIA DE PLANIFICARE ŞI SISTEMUL DECIZIONAL DE
MANAGEMENT
2.1. FUNCŢIA DE PLANIFICARE
2.1.1. Definirea conceptului de planificare
Planificarea este un proces formalizat de luare a deciziilor prin care se
determină o reprezentare voită a stării viitoare a organizaţiei şi se specifică
modalităţile de operaţionalizare ale acestei voinţe.
Planificarea se desfăşoară în timp şi spaţiu potrivit unui program stabilit în
prealabil şi se referă la deciziile pe care le iau managerii privind: obiectivele,
acţiunile, resursele şi etapele de implementare ale planului.
Obiectivele arată condiţiile viitoare pe care, un manager, doreşte să le
realizeze, iar acţiunile sunt activităţi specifice, planificate în scopul atingerii
obiectivelor.
Stabilirea obiectivelor şi a cursului desfăşurării acţiunilor presupune
previzionarea viitorului. Un manager nu poate planifica fără a lua în considerare
evenimentele viitoare şi factorii care pot afecta ceea ce este posibil de îndeplinit.
Resursele necesare aplicării planului sunt constrângeri ale cursului acţiunii de
natură financiară, materială şi umană. Prin planificare se stabilesc căile şi modalităţile
de desfăşurare a acţiunilor prevăzute, se specifică tipul şi cantitatea de resurse
necesare, sursele potenţiale şi modul de alocare a resurselor. Specificarea
constrângerilor privind resursele implică bugetarea, adică identificarea surselor şi a
nivelurilor resurselor ce vor fi antrenate în scopul desfăşurării activităţilor.
Implementarea planului implică asigurarea resurselor şi direcţionarea
personalului în scopul îndeplinirii sarcinilor stabilite.
Funcţia de planificare poate fi reprezentată ca un proces prin care
managementul stabileşte ce trebuie făcut şi cum va fi făcut (figura 2.1.):
FPlanificarea
36
Figura 2.1. – Funcţia de planificare şi elementele sale20
În unele organizaţii, funcţia de planificare este rezultatul efortului combinat al
managerilor şi al altor categorii de personal, iar în altele în special în cele mari, este
exercitată de grupul de manageri situaţi în vârful piramidei ierarhice – top managerii.
Există şi situaţii, mai rare, când această funcţie este exercitată de către o
singură persoană – top managerul.
2.1.2. Evoluţia planificării
Într-o lucrare consacrată problemelor specifice planificării strategice, R. Smith,
caracterizează această temă ca un „câmp terminologic minat”21. Noţiuni precum
Din punctul de vedere al logicii acţiunilor întreprinse se poate considera că
procesul stabilirii obiectivelor strategice presupune parcurgerea a cinci etape35:
a) Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia;
b) Analiza situaţiei interne a firmei;
c) Stabilirea obiectivelor generale ale firmei;
d) Ierarhizarea obiectivelor;
e) Stabilirea obiectivelor individuale.
a) Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia.
Influenţa mediului extern îşi pune amprenta nu numai asupra stabilirii
misiunii firmei; obiectivele depind, de asemenea, în mare măsură, de situaţia
mediului extern. Atunci când s-a analizat problema cerinţelor ce se pun obiectivelor,
s-a arătat că acestea trebuie să fie flexibile pentru a putea fi schimbate în concordanţă
cu schimbările din mediul extern. Nu trebuie trasă însă concluzia că obiectivele
trebuie legate de starea mediului extern numai prin corectarea permanentă şi prin
adaptarea lor la schimbări.
Managementul trebuie să prevadă în ce stare se va afla mediul şi să stabilească
obiectivele în concordanţă cu aceste previziuni. Iată de ce este foarte important să se
reliefeze tendinţele caracteristice proceselor de dezvoltare a economiei, ştiinţei si
tehnicii, sferei sociale şi politice. Desigur, este imposibil de prevăzut toate acestea
foarte exact.
În afară de acest aspect, în mediul extern pot avea loc, uneori, schimbări care
nu se încadrează în previziunile stabilite. De aceea, managerii trebuie să fie gata de a
răspunde provocărilor neaşteptate pe care le poate genera mediul extern. Însă, fără a
absolutiza tendinţele, managerii trebuie să formuleze obiectivele astfel încât
previziunile să-şi găsească reflectarea în acestea, accentuând caracterul proactiv al
managementului strategic.
b) Analiza situaţiei interne a firmei.
Starea resurselor şi competenţelor firmei trebuie luată în considerare de către
managementul acesteia în procesul de stabilire a obiectivelor strategice deoarece gradul
35 Adaptare după P. Vagu şi I. Stegăroiu, „Planificarea strategică – de la teorie la practică”, Ed.Bibliotheca, Târgovişte, 2005. pag.53-55.
51
de realizare, în viitor, a acestor obiective va depinde de starea şi modul de alocare a
resurselor şi competenţelor pentru valorificarea oportunităţilor care apar în mediul de
afaceri.
c) Stabilirea obiectivelor generale ale firmei.
Pentru fixarea obiectivelor la nivelul firmei este important să se stabilească
care caracteristici sunt cele mai relevante pentru activitatea acesteia şi dacă acestea
pot fi transpuse în obiective.
O importanţă deosebită o are sistemul criteriilor care sunt folosite la stabilirea
obiectivelor firmei. În mod obişnuit, aceste criterii se deduc din misiunea firmei,
precum şi din rezultatele analizei macromediului, ramurei, firmelor concurente şi
situaţiei interne a acesteia. La stabilirea obiectivelor firmei se au în vedere obiectivele
urmărite în etapa anterioară şi măsura în care atingerea acestora a contribuit la
îndeplinirea misiunii firmei în trecut.
d) Ierarhizarea obiectivelor.
Ierarhizarea obiectivelor presupune definirea, pentru toate nivelurile firmei, a
acelor obiective a căror realizare, de către diferite subdiviziuni, va duce la atingerea
obiectivelor generale ale firmei. Ierarhizarea trebuie să se facă atât pentru obiectivele
pe termen lung cât şi pentru cele pe termen scurt.
Procesul descompunerii obiectivelor de nivel superior în obiective de nivel
inferior sau procesul de unire a obiectivelor nivelurilor inferioare în obiective ale
nivelurilor superioare presupune elaborarea arborelui de obiective în care, în funcţie
de subordonarea stabilită a obiectivelor, se determină dependenţa precisă obiectiv –
mijloace de realizare a acestuia. Această dependenţă stabileşte ce obiective, în
practică, sunt mijloace de îndeplinire a altor obiective şi, totodată, care pot fi
standarde de performanţă.
e) Stabilirea obiectivelor individuale.
Pentru ca ierarhia obiectivelor să capete o finalitate logică şi să devină un
instrument real de acţiune în îndeplinirea obiectivelor firmei, ea trebuie dusă până la
nivelul ultimului salariat. In acest caz, se asigură una dintre cele mai importante
condiţii ale unei activităţi de succes a firmei: fiecare salariat se integrează, prin
52
obiectivele personale, în procesul realizării, în comun, a obiectivelor finale ale firmei.
În asemenea situaţii, salariaţii au o imagine nu numai asupra a ce ei trebuie să
realizeze, ci şi asupra modului cum rezultatele muncii lor îşi pun amprenta asupra
rezultatelor finale ale funcţionării firmei.
2.2.3. Strategia firmei
2.2.3.1. Strategia: definiţie, tipologie
Una dintre componentele cheie ale managementului strategic este strategia.
Interesul pentru strategie, manifestat în cadrul firmelor a fost provocat, de faptul că,
mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic, fără legătură cu trecutul.
Cuvântul „strategie” a intrat în practica managerială din lexicul militar, unde
era definită ca „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea
asigurării succesului într-o luptă”36.
În literatura de specialitate există numeroase definiţii referitoare la conceptul de
strategie, însă aceasta poate fi definită ca un ansamblu de decizii manageriale şi de
acţiuni care stabilesc direcţiile de perspectivă ale dezvoltării firmei, într-un mediu
concurenţial, în continuă schimbare, precum şi repartizarea resurselor necesare în
scopul obţinerii unor performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite.
Dacă obiectivele unei firme stabilesc către ce tinde firma, ce doreşte aceasta
să obţină ca urmare a desfăşurării activităţii sale, atunci strategia răspunde la
întrebarea: În ce modalitate şi cu ajutorul căror acţiuni firma poate să-şi atingă
obiectivele sale în condiţiile unui mediu concurenţial?.
De regulă, strategia se elaborează pentru mai mulţi ani şi se concretizează în
programe, planuri, proiecte şi acţiuni practice. Eforturile necesare elaborării strategiei
organizaţiei nu permit schimbarea frecventă a acesteia sau corectarea ei de fond; de
aceea strategia şi politica firmei sunt formulate, astfel încât să permită o mare
libertate de acţiune strategilor.
Cu toate acestea, frecvent, atât în interiorul organizaţiei cât şi în afara ei apar
noi situaţii care în momentul elaborării strategiei nu au fost prevăzute. Acestea pot, de
exemplu, să deschidă noi orientări în activitatea organizaţiei sau să o oblige să
36 F. Marcu, „Dicţionar de neologisme”, Ed. Academiei, Bucureşti, 1978, pag.1026.
FStrategia firmei
53
renunţe la cele vechi, să concure la dezvoltarea organizaţiei sau, dimpotrivă, să o
încetinească. Organizaţia poate, în caz de nevoie, să completeze strategia, să o
perfecţioneaze sau chiar să o înnoiască, dacă situaţia se schimbă în mod radical.
De regulă, organizaţia nu are o singură strategie, ci mai multe, pentru mai
multe cazuri posibile. Principala strategie este cea generală care reflectă modalităţile
de îndeplinire a misiunii firmei. Pentru cazuri deosebite se elaborează strategii
speciale (ex. strategia comportamentului firmei în cazul apropierii falimentului), însă
principalele strategii de lucru sunt aşa zisele strategii de funcţionare, care reflectă
căile de realizare a obiectivelor specifice unităţilor strategice de afaceri sau
compartimentelor funcţionale ale acesteia.
În funcţie de dimensiunea firmei, teoria şi practica în domeniu identifică mai
multe niveluri pentru care se formulează strategii proprii. Astfel, în cazul firmelor
mari se pot identifica patru niveluri (vezi figura 2.3), în timp ce pentru firmele mici se
poate sesiza un singur nivel.
Figura 2.3. – Nivelurile strategice ale firmei
54
Nivelul strategic al firmei este cel care corespunde conducerii de vârf a
acesteia. La acest nivel se formulează strategia firmei, misiunea şi obiectivele
strategice ale acesteia.
Strategiile specifice acestui nivel vizează modul de gestionare a portofoliului
de afaceri, modul în care se pot obţine sinergii ce conferă avantaje competitive
componentelor firmei şi modul de alocare a resurselor între aceste componente.
Strategiile specifice acestui nivel sunt: strategia creşterii, strategia creşterii
moderate, strategia reducerii şi strategia combinată.
Strategia creşterii este practicată, în primul rând, de firmele tinere,
independent de sfera de activitate, care tind să ocupe, în cel mai scurt timp posibil,
poziţii de leader, precum şi de către acele firme care fac parte din ramurile de vârf,
din punctul de vedere al progresului tehnologic. Aceste firme se caracterizează prin
ritmuri înalte şi constante de creştere a dimensiunilor lor.
Strategia creşterii moderate este proprie firmelor stabile şi care acţionează în
ramuri tradiţionale (Ex: industria automobilelor). Aceste firme se dezvoltă în ritmuri
ceva mai scăzute – câteva procente anual; o creştere rapidă în cazul acestor firme nu
este necesară şi este chiar periculoasă, întrucât inerţia poate să îngreuneze
reorientarea la timpul potrivit şi să complice eliminarea crizei.
Strategia reducerii dimensiunii firmei este practicată în perioada de restructurare
a activităţii acesteia, când trebuie să se renunţe la tot ceea ce este învechit. Această
strategie poate să cuprindă atât firma în ansamblul ei cât şi unele subdiviziuni, celelalte
putând funcţiona ca înainte.
Cel mai frecvent, în practică, se întâlneşte însă strategia combinată. În cadrul
acesteia, unele subdiviziuni ale firmei se dezvoltă rapid, altele moderat, altele se
stabilizează, iar altele îşi reduc dimensiunile activităţii lor. O asemenea strategie
corespunde, în cea mai mare măsură, varietăţii reale a condiţiilor de activitate a
firmelor.
Nivelul strategic al unităţii strategice de afaceri sau nivelul afacerii se
întâlneşte în cazul firmelor cu structură organizatorică divizională care fabrică mai
multe tipuri de produse şi servicii destinate uneia sau mai multor pieţe. Divizia
reprezintă un compartiment al firmei care generează produse pentru un segment
specific de piaţă, fiind uneori identificată în literatura de specialitate cu o unitate
strategică de afaceri (USA). Pentru prima dată conceptul de unitate strategică de
FNivelul strategic
al firmei
FStrategiacreşterii
FStrategiacreşterii
moderate
FStrategiareducerii
FNivel strategic
al USA
FUnitatea
strategică deafaceri
55
afaceri a fost folosit de compania General Electric pentru a desemna „o afacere
internă distinctă care are competitori proprii şi poate fi condusă relativ independent
de celelalte afaceri ale firmei”37.
Independenţa unei astfel de unităţi permite căutarea unei poziţii mai
avantajoase pe piaţă pentru produsul său prin aplicarea unor strategii proprii pe care
M. Porter le-a numit „strategii competitive”38.
Strategile la nivelul unităţilor strategice de afaceri îmbracă trei variante:
strategia de lider în costuri, strategia diferenţierii şi strategia focalizării39.
– Strategia de lider în domeniul costurilor este cea mai frecvent întâlnită în
practică. Ea orientează firma către obţinerea unui profit suplimentar printr-o acoperire
mai bună a cheltuielilor fixe. În practică realizarea unei asemenea strategii, este
complicată de o serie întreagă de factori precum: inflaţia, care depreciază profitul
obţinut, lipsa unei legături uniforme între creşterea dimensiunii activităţii şi reducerea
cheltuielilor, imposibilitatea de a reorienta rapid producţia de masă ca urmare a
inerţiei acesteia, atractivitatea strategiei pentru firmele concurente etc.
– Strategia diferenţierii. Esenţa acesteia constă în concentrarea eforturilor
firmei către obţinerea de produse şi servicii percepute de clienţi ca fiind diferite faţă
de cele ale concurenţei.
În practică, strategia diferenţierii are un număr mare de variante, în funcţie de
avantajele competitive pe care se bazează şi care constau în:
· posedarea unei capacităţi tehnologice superioare;
· oferirea unor produse şi servicii de calitate ridicată;
· asigurarea unor servicii prompte şi de calitate ridicată;
· asigurarea unor beneficii globale cât mai mari pentru clienţi prin
produsele şi serviciile oferite.
Valorificarea acestor avantaje competitive, în cadrul unei strategii de
diferenţiere, se concretizează în obţinerea de către firmele care o practică a unor
performanţe ridicate, pe termen lung.
– Strategia focalizării se bazează pe alegerea unui anumit segment de piaţă şi
obţinerea, pe acest segment, a unor avantaje concurenţiale evidente, prin realizarea
37 G. Steiner, J. Miner, op.cit., pag. 189.38 M.E .Porter, „Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors”, The Free
Press, New York, 1980.39 Ibidem, pag. 222.
FStrategia de
lider îndomeniulcosturilor
FStrategia
diferenţierii
FStrategiafocalizării
56
uneia dintre cele două strategii prezentate anterior. Aceste avantaje se pot, însă, pierde
ca urmare a unor cheltuieli mari, a insuficientei diferenţieri a activităţii sau produsului,
precum şi a posibilităţii de pătrundere relativ uşoară pe segmentul respectiv.
Potrivit lui M. Porter, firma care nu a reuşit să-şi direcţioneze strategia spre una
dintre aceste direcţii sau „s-a împotmolit la jumătatea drumului” este foarte uşor
vulnerabilă din punct de vedere strategic.
Nivelul strategic funcţional este al treilea nivel strategic al firmei. Pentru acest
nivel se formulează strategiile funcţionale care se concentrează asupra măsurilor ce
trebuie adoptate pentru fiecare domeniu funcţional (cercetare-dezvoltare, producţie,
financiar-contabil, comercial şi de personal) pentru dobândirea avantajelor
competitive.
Strategiile funcţionale sunt cele elaborate la nivelurile funcţionale ale firmei şi
operaţionalizează strategia de ansamblu a firmei sau strategiile unităţilor strategice de
afaceri, precizând detaliile necesare privitoare la modul în care acestea trebuie să
acţioneze pentru a implementa strategia aleasă.
Strategiile funcţionale corespund funcţiunilor firmei şi pot fi:
– strategii funcţionale de cercetare – dezvoltare;
– strategii funcţionale de producţie;
– strategii funcţionale financiar – contabile;
– strategii funcţionale comerciale;
– strategii funcţionale de personal.
Nivelul strategic operaţional prezintă un grad de specificitate mai ridicat
decât nivelul precedent. La acest nivel se elaborează şi implementează strategiile
unităţilor operaţionale (fabrici, puncte de vânzare etc.).
În practică, o firmă poate practica simultan mai multe strategii, dacă îşi
desfăşoară activitatea în mai multe ramuri. De asemenea, firma poate să aplice aceste
strategii într-o anumită succesiune. Atât în primul caz, cât şi în cel de-al doilea aceasta
practică o strategie combinată.
FNivelul strategic
funcţional
FNivelul strategic
operaţional
57
2.2.3.2. Alegerea strategiei
Performanţele firmei depind, în mare măsură, de formularea strategiei într-un
mod participativ care permite reducerea rezistenţei personalului managerial în
procesul de implementare a acesteia.
Această componentă a managementului strategic aduce în prim plan modul în
care vor fi îndeplinite obiectivele generale.
Având ca punct de pornire obiectivele stabilite, formularea strategiei
presupune luarea în considerare a tuturor aspectelor relevante ale situaţiei interne şi
externe ale firmei, alegerea alternativei care se potriveşte cel mai bine situaţiei
generale şi elaborarea unui plan de acţiune detaliat pentru atingerea acestor obiective,
împreună cu bugetele şi tablourile de bord necesare pentru realizarea controlului
strategic.
Indiferent de nivelurile strategice pentru care se formulează strategia, alegerea
alternativei strategice se face după o prealabilă analiză a situaţiei interne şi externe
(figura 2.4.).
Dacă K. Ohmae spunea că „analiza este punctul de plecare în gândirea
strategică40”, extrapolând, am putea spune că analiza strategică constituie baza
procesului de management strategic, ea însoţind orice decizie strategică importantă,
începând cu definirea misiunii şi stabilirea obiectivelor strategice şi terminând cu
evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice.
Factorii externi
40 K. Ohmae - „Inteligenţa strategului”, Ed Teora, Bucureşti, 1993, pag. 18.
FFormularea
strategiei
58
Factorii interni
Figura 2.4. – Modelul de alegere a alternativei strategice41
După cum reiese şi din figura 2.4., principalele analize care stau la baza
alegerii alternativelor strategice sunt:
Analiza obiectivelor de performanţă şi a iniţiativelor strategice precedente.
Caracterul ciclic al modelului procesului de management strategic propus permite o
astfel de analiză în cadrul etapei de evaluare a strategiei şi control al performanţelor
obţinute.
Analiza SWOT, ce are drept scop determinarea punctelor forte, slăbiciunilor,
oportunităţilor şi ameninţărilor firmei şi presupune:
· Analiza situaţiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi
(tehnologici, economici, socio-politici şi culturali), analiza mediului concurenţial,
analiza aşteptărilor deţinătorilor de interese şi analiza tendinţelor din mediul extern;
· Analiza situaţiei interne a firmei, ce are ca obiect performanţele firmei,
cultura organizaţională şi stilul de management, precum şi componentele sistemului
de management.
Un plan strategic eficace cere top-managementului să pună de acord resursele
existente cu obiectivele stabilite.
Prin analiza S.W.O.T. sunt avute în vedere următoarele:
1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile firmei pe care aceasta le
posedă la un nivel superior, în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură
un anumit avantaj în faţa lor.
2. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile firmei care îi determină un
nivel de performanţe inferior în comparaţie cu firmele concurente.
3. Oportunităţile (Opportunities) – factorii de mediu extern, pozitivi pentru
firmă, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în
scopul exploatării profitabile a oportunităţilor oferite.
4. Ameninţările (Threats) – factorii de mediu extern, negativi pentru firmă,
care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza obiectivele stabilite,
determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.
41 Adaptare după A.A. Thompson Jr. şi A.J Strickland, op. cit., pag. 46.
FAnaliza SWOT
59
Prin intermediul comparării sistematice a punctelor slabe şi forte, a
oportunităţilor şi ameninţărilor identificate în urma analizei, se poate determina
situaţia în care se află o firmă şi se pot alege modalităţile strategice de acţiune.
În urma comparării pot rezulta patru situaţii şi ca urmare, patru
modalităţi strategice de acţiune – matricea SWOT (fig. 2.5.).
Figura 2.5. – Matricea SWOT
Alegerea strategiei globale a firmei se va face din mai multe alternative
strategice, urmărindu-se adaptarea cât mai bună a resurselor şi capabilităţilor firmei la
schimbările din mediul de afaceri.
Cadranul 1 reprezintă cea mai favorabilă situaţie când firmei i se ivesc mai
multe oportunităţi şi are puncte forte care o îndreptăţesc să valorifice oportunităţile
respective. În această situaţie se recomandă o strategie de dezvoltare agresivă.
Cadranul 2 prezintă o firmă căreia i se ivesc oportunităţi însemnate pe care nu
le poate valorifica din cauza slăbiciunii interne. În acest caz se va aborda o strategie
de redresare în vederea eliminării punctelor slabe.
Cadranul 3 reprezintă situaţia cea mai puţin favorabilă în care firma este
relativ slabă şi trebuie să facă faţă unor ameninţări majore din partea mediului. În
acest caz se recomandă o strategie defensivă.
Cadranul 4 reprezintă situaţia în care o firmă cu numeroase puncte forte
întâlneşte un mediu nefavorabil. În această situaţie, strategia va folosi punctele forte
existente pentru a-şi crea oportunităţi în alte domenii de activitate sau pe alte pieţe şi
se recomandă utilizarea unei strategii de diversificare.
60
Pentru a crea premisele unei bune implementări, alegerea alternativelor la
nivelul unităţilor de afaceri strategice şi la nivel funcţional se va face descentralizat,
după o analiză prealabilă, şi acestea se vor integra în strategia globală a firmei. Odată
cu strategiile propuse, aceste niveluri ierarhice vor face şi propuneri de bugete şi
tablouri de bord care să constituie instrumente de bază pentru măsurarea perfor-
manţelor strategice şi pentru sesizarea semnalelor prevestitoare de schimbări în
mediu42.
Demersul de formulare a strategiei este un demers complex, reuşita acestuia
condiţionând performanţele viitoare ale firmei. Firmele performante, în mod
deliberat, atacă pieţe cu strategii oportune şi ofensive, dorind să iniţieze şi să
conducă, nu doar să reacţioneze şi să se apere. În viziunea managementului acestor
firme, strategia aleasă va permite atragerea cumpărătorilor, va permite obţinerea unor
avantaje concurenţiale reale, va crea oportunităţi pentru firmă şi ameninţări pentru
rivali, va influenţa direcţia ramurii industriale în favoarea lor şi va facilita obţinerea
unor performanţe superioare.43
2.2.3.3. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei constă în totalitatea acţiunilor întreprinse pentru
realizarea stării viitoare dorite, exprimată prin misiunea şi obiectivele firmei. Practic,
sunt create condiţiile organizatorice necesare aplicării strategiei în scopul obţinerii
performanţelor dorite.
Prezentul model al procesului de management este axat pe abordarea evoluată
a implementării, aceasta începând încă din faza de formulare a strategiei, când primul
pas în implementare este deja făcut odată cu fixarea standardelor şi mijloacelor prin
care se execută controlul. Această abordare este specifică proceselor de management
emergente care permit obţinerea de performanţe superioare în medii de afaceri
turbulente.
Definirea standardelor de performanţă, planurilor, programelor, bugetelor şi
tablourilor de bord încă din faza de formulare a strategiei, cu participarea
personalului managerial de pe toate nivelurile ierarhice, are ca efect diminuarea
42 Adaptare după D. C. Max şi M.S. Majluf, „The Strategy Concept and Process. A ProgramaticApproach”, Prentice - Hall, New Jersey, 1996 (www.mti.edu).
43 H. Dragomirescu, „Gestiunea competenţelor”, Suport de curs - INDE, Bucureşti, 2000.
FImplementarea
strategiei
61
rezistenţei la schimbare a personalului şi crearea unui climat propice unei
implementări reuşite a planului strategic.
Prin urmare, sunt luate decizii ale căror caracteristici diferă, în funcţie de
nivelul strategic la care se adoptă44.
Prin aceste decizii se realizează, practic, instituţionalizarea strategiei, „proces
prin care valorile sunt insuflate structurilor, graţie căruia firma îşi asigură
perenitatea”45.
Definirea unor obiective precise pentru toate nivelurile strategice, care să
poată fi descompuse până la nivelul indivizilor (manageri sau executanţi), are ca
efecte conştientizarea de către aceştia a sarcinilor ce le revin şi a performanţelor pe
care trebuie să le obţină, iar stabilirea nivelurilor intermediare pentru obiective, a
planurilor pentru a atinge aceste obiective, a politicilor coordonate pentru a asigura
implementarea corectă a acestor planuri, face tranziţia de la strategia firmei la
strategiile funcţionale şi operaţionale, asigurând coeziunea acestora.
În această etapă, structura organizatorică şi sistemul informaţional sunt adaptate
pentru a facilita implementarea strategiei alese, în scopul adaptării firmei la schimbările
din mediu. „Dacă structura organizatorică nu este adaptată contextului său, atunci
oportunităţile vor fi pierdute, costurile vor creşte şi perenitatea firmei va fi
ameninţată46”.
În sprijinul implementării vin şi strategiile funcţionale care sunt, de fapt,
planuri de acţiune ce acoperă, de obicei, o perioadă de un an, stabilite pentru
domeniile funcţionale din cadrul firmei: producţie, marketing, finanţe-contabilitate,
cercetare-dezvoltare şi personal.
Prescrierea acestor acţiuni se face prin politici, proceduri şi reguli ce dau
substanţă strategiei globale şi strategiilor de afaceri, sprijinind implementarea
acestora şi crescând certitudinea privind realizarea obiectivelor anuale şi, implicit, a
celor pe termen lung.
44 J. Pearce II, R.B. Robinson Jr, „Formulation and Implementation of Competitive Strategy”, ThirdEdition, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1988, pag. 11.
45 J.F. Chanlat, „L’analyse sociologique des organisations”, Sociologie du travail no.3/1989, Paris, pag.393.
46 J.Child, „Organizational structure, environment and performance:The role of strategic choice”,Sociology, 6/ 1972, pag. 8.
62
Bugetele reprezintă declaraţii de rezultate anticipate în urma aplicării
planurilor şi programelor şi, totodată, instrumente de control al performanţelor
strategice pe baza cărora se face alocarea resurselor financiare ale firmei.
Întrucât obiectivele devin standarde de performanţă pentru firmă şi prezintă
nu numai domenii de stabilire financiare, bugetele nu sunt suficiente pentru a
monitoriza ecarturile de performanţă şi semnalele din mediu prevestitoare de
schimbări majore. De aceea, este necesar ca atât la nivelul firmei cât şi pentru fiecare
unitate strategică de afaceri sau compartiment funcţional să se elaboreze tablouri de
bord, care să conţină indicatori specifici care permit sesizarea, în timp util, a
abaterilor de la standardele de performanţă.
Dacă formularea strategiei presupune participarea managerilor de pe toate
nivelurile începând de la managementul de vârf până la nivelul fiecărui compartiment
Ø Stă la baza acţiunilor pentru diminuarea slăbiciunilor?
Ø Exploatează ocaziile majore?
Ø Evită sau reduce ameninţările majore?
Ø Dacă nu, există planuri situaţionale adecvate?
· Cerinţele propuse de E. P. Larnede50:
Ø Este strategia identificabilă? A fost identificată şi oamenii sunt
conştienţi de ea?
Ø Este apropiată de valorile personale şi de aspiraţiile
managerilor – cheie?
Ø Reprezintă un stimul real pentru efortul firmei?
Ø Este responsabilă în mod social?
48 S. Tilles, „How to Evaluate Corporate Strategy”, Harward Business Review, vol 41, nr. 4, July /August, 1963, pag. 111-121.
49 J. Argenti, „Systematic Corporate Planning”, Wiley&Sons, New Jersey, 1974, pag. 266-267.50 E. P. Larnede, „Business Policy: Text and Cases”, Irwin, Homewood, Illinois, 1969, pag. 22-25.
64
Deşi aceste criterii au un caracter general, ele constituie repere de referinţă
pentru manageri care au printre responsabilităţi şi pe cea a elaborării şi implementării
strategiei.
2.2.4.2. Controlul performanţelor strategice
Controlul performanţelor strategice are rolul de a evidenţia şi asigura
corectarea abaterilor care apar între realizări şi standardele de performanţă ce derivă
din obiectivele strategice.
Deoarece între perioada aplicării strategiei şi cea în care rezultatele încep să
apară se scurge un anumit interval de timp, atât situaţia internă a firmei cât şi cea a
mediului său extern se modifică, controlul strategic trebuie să permită atât identificarea
abaterilor performanţelor intermediare de la standardele stabilite prin planuri, cât şi
efectuarea, în cazul în care aceste decalaje depăşesc anumite limite, a ajustărilor
corective ale strategiei şi ale modului de implementare a acesteia.
Standardele la care se raportează performanţele realizate sunt obiectivele
propuse a fi realizate. Când obiectivele sunt prea generale pentru a servi drept standarde
de referinţă, descompunerea lor se poate face până la nivel individual, ceea ce
demonstrează faptul că principiile controlului strategic sunt aceleaşi la toate nivelurile
ierarhice.
Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice prezintă un caracter
iterativ datorită faptului că uneori strategia formulată sau dorită diferă de strategia
realizată. De aceea trebuie să fim conştienţi că, adesea, măsurăm ceva ce nu a fost
planificat dar a apărut pe parcursul implementării strategiei.
De aceea, datorită schimbărilor rapide din mediul de afaceri al firmei, care
duc de multe ori la ajustarea corectivă a strategiei, pentru buna evaluare a
performanţelor strategice este necesară implementarea unui sistem de „supraveghere
strategică” care să monitorizeze selectiv semnalele din mediu referitoare la
schimbările tehnologice, dinamica sistemului concurenţial şi comportamentul
concurenţilor principali, atât în faza de formulare cât şi în cea de implementare a
strategiei. Acesta trebuie să se bazeze pe descentralizarea controlului pe centre de
responsabilităţi, pe un sistem de bugete şi de tablouri de bord care să fie elaborate cu
sprijinul managerilor de pe toate nivelurile, pentru toate unităţile strategice de afaceri
FControlul
performanţelorstrategice
65
şi pentru toate compartimentele ce vor avea strategii funcţionale, precum şi pe un
sistem informatic care să furnizeze informaţii corecte şi în timp util.
2.3. MANAGEMENTUL PE BAZĂ DE OBIECTIVE (M.B.O.)
Managementul pe bază de obiective este o metodă de conducere care are
posibilitatea de a uni două din funcţiile managementului – planificarea şi controlul –
în complexul domeniu al resurselor umane. În afară de aceasta, M.B.O. este şi un
instrument de motivare care contribuie la eliminarea unor influenţe negative ale
controlului asupra comportamentelor oamenilor.
Potrivit lui A.P. Raia, M.B.O. este „o filozofie managerială orientată spre
rezultate, unde se evidenţiază importanţa realizărilor şi rezultatelor. Eforturile, de
regulă, sunt concentrate pe schimbarea şi creşterea eficienţei atât a individului cât şi a
organizaţiei.51 ”Fiecare manager, începând cu top managerii şi terminând cu cei
situaţi pe ultimul nivel al ierarhiei trebuie să aibă obiective precise, clare care asigură
sprijinul obiectivelor managerilor situaţi pe un nivel inferior. Acest proces îl ajuta pe
fiecare manager sa obţină o imagine clară, precisă asupra a ceea ce aşteaptă
organizaţia de la el, asupra obiectivelor organizaţiei şi ale managerului superior.
M.B.O. presupune o înţelegere între superior şi subordonat privind obiectivele
de performanţă ale acestuia din urmă pentru o anumită perioadă, planurile prin care
vor fi îndeplinite obiectivele, standardele pentru a stabili dacă au fost sau nu
îndeplinite obiectivele şi procedurile de revizuire a rezultatelor.
M.B.O., ca proces, constă în patru etape interdependente:
1) Stabilire şi formularea de obiective clare şi precise;
2) Elaborarea unor planuri realiste de realizare a obiectivelor stabilite;
3) Controlul sistematic, măsurarea şi evaluarea activităţilor şi rezultatelor;
4) Măsuri corective, dacă este cazul, în vederea realizării rezultatelor
planificate;
1. Stabilirea şi formularea unor obiective clare şi precise
51 A.P. Raia, „Managing by Objectives”, Glenview III, Scott Foresman, 1974, pag.11.
FManagementul
pe bază deobiective
66
După ce top-managementul a elaborat obiectivele pe termen lung şi scurt ale
organizaţiei şi propriile sale obiective, aceste obiective sunt formulate pentru salariaţii
situaţi pe nivelul ierarhic inferior. Managerii subordonaţi trebuie să participe activ la
elaborarea obiectivelor lor fundamentându-le pe obiectivele managerilor lor.
În procesul stabilirii obiectivelor este necesar un schimb bilateral de
informaţii care să permită subordonaţilor să comunice managerilor elementele de care
au nevoie pentru îndeplinirea obligaţiilor lor.
2. Elaborarea unor planuri realiste de realizare a obiectivelor stabilite.
Acest proces cuprinde:
a) Stabilirea principalelor sarcini şi măsuri necesare realizării
obiectivelor:
b) Stabilirea legăturilor reciproce dintre diferitele tipuri de activităţi care
au o importanţă deosebită pentru realizarea obiectivelor;
c) Stabilirea rolurilor, a relaţiilor reciproce şi delegarea împuter-
nicirilor corespunzătoare necesare desfăşurării fiecărui tip de activitate;
d) Evaluarea cheltuielilor de timp necesare fiecărei operaţii în parte;
f) Verificarea termenelor şi corectarea planurilor de acţiune;
3. Controlul sistematic, măsurarea şi evaluarea activităţii şi a rezultatelor.
Aceste activităţi au loc după ce s-a scurs orizontul de timp pentru care s-au
stabilit obiectivele, şi au ca scop stabilirea nivelului de realizare a obiectivelor,
evidenţierea problemelor şi dificultăţilor întâmpinate, stabilirea cauzelor acestor
probleme, menţionarea nevoilor personale şi recompensarea în funcţie de performanţa
realizată.
4. Măsurile corective.
În cazul în care obiectivele nu au fost îndeplinite este necesar să se stabilească
ce masuri trebuie luate pentru corectarea abaterilor.
67
2.4. SISTEMUL DECIZIONAL DE MANAGEMENT
2.4.1. Noţiunea de decizie
Prin decizie managerială se înţelege o concluzie gândită privind necesitatea
de a întreprinde anumite acţiuni legate direct sau indirect de realizarea obiectivelor
organizaţiei sau ale membrilor ei.
Necesitatea luării deciziilor este determinată de existenţa problemelor care
privesc activitatea organizaţiei, adică a unor probleme teoretice complexe sau situaţii
practice ce caracterizează decalajul dintre ceea ce este şi ceea ce trebuie să fie.
Problemele pe care le întâmpină organizaţiile şi pentru rezolvarea cărora
managementul trebuie să ia decizii, au întotdeauna un anumit conţinut (ce?), sunt
legate de o locaţie concretă (unde?), de timpul apariţiei şi frecvenţa repetării (când?),
de parametrii cantitativi (cât?) şi de cercul persoanelor participante într-un fel sau
altul la decizie (cine?).
Orice organizaţie are vocaţia unui actor în mediul său înconjurător şi nu trebuie
să rămână un simplu spectator, ci pe baza informaţiilor, trebuie să decidă. Referindu-se
la procesul decizional, J. Forester considera că: „a decide înseamnă a transforma
informaţia în acţiune”52.
Pentru a rezolva eficient o problemă este necesar să se stabilească precis
dependenţele cauză-efect dintre acţiunile oamenilor şi rezultatele lor posibile, să nu se
caute aceste dependenţe acolo unde nu sunt, să fie corect interpretate cele relevate şi
să se înţeleagă că rezolvarea unor probleme manageriale inevitabil generează altele.
Analiza cauză-efect se bazează pe prezenţa rezultatelor nedorite obţinute ca
urmare a desfăşurării unor activităţi şi evidenţierea celor mai probabile cauze care au
generat abaterea respectivă.
Aceste cauze pot fi:
a) principiile greşite care au fost puse la baza funcţionării organizaţiei;
b) criteriile greşite de evaluare a activităţii organizaţiei, a
subdividiunilor organizatorice ale acesteia, a colectivului sau a salariaţilor;
c) greşelile frecvente în derularea procesului de realizare a obiectivelor
stabilite;
52 T. Bertrand, D. Broussard, P. Furet, R. Piquet, „Organisation et gestion de l’entreprise”, EpreuveNo.3, Editions d’Organisation, Paris, 1998, pag. 125
FDecizie
managerială
68
d) situaţiile neprevăzute cum sunt, de exemplu, calamităţile etc.
2.4.2. Clasificarea deciziilor
Deciziile manageriale pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere:
a) În funcţie de situaţie, deciziile pot fi:
– decizii programate
– decizii neprogramate
Deciziile programate prezintă următoarele caracteristici:
– au un caracter rutinier;
– necesită proceduri şi reguli cunoscute;
– sunt frecvent automatizate;
– implică, mai mult lucruri decât oameni;
– pot fi delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.
O decizie programată este rezultatul efectuării unui algoritm asemănător cu
cel utilizat în rezolvarea ecuaţiilor matematice. De regulă, numărul alternativelor
posibile în cadrul acestor decizii este redus, iar alegerea variantei optime trebuie să se
facă în limitele direcţiilor stabilite de organizaţie.
Programarea poate fi considerată ca un mijloc auxiliar în luarea unor decizii
eficiente. Stabilind ce decizie programată trebuie luată, managerul reduce probabilitatea
greşelilor şi economiseşte timp întrucât nu trebuie să elaboreze o nouă procedură corectă
de fiecare dată când apare situaţia respectivă. Tocmai de aceea managementul
programează frecvent decizii pentru situaţiile care se repetă cu o anumită regularitate.
Peste 90% din deciziile manageriale sunt decizii programate. De exemplu, în
numeroase universităţi decizia admiterii în facultăţi se ia pe baza mediei obţinute la
concursul respectiv. De fapt, apariţia şi folosirea calculatoarelor a făcut să crească
foarte mult numărul deciziilor care pot fi programate.
În tabelul 2.2. sunt prezentate principalele caracteristici ale celor două tipuri de
decizii, în ceea ce priveşte natura deciziei, strategia folosită şi importanţa acordată
tehnicilor, metodelor de luare a deciziilor.
FDecizie
programată
69
Tabelul 2.2. – Comparaţie între decizii programate şi neprogramate53
PROGRAMATE NEPROGRAMATE
Tipul de
decizie
Programabile,
rutiniere, generale, care
pot face obiectul unui
calcul
Neprogramabile, unice,
inovatoare
Natura
deciziei
Axată pe logică,
previzibilă, cu informaţii
şi criterii de decizii bine
definite.
Nouă, nestructurată,
informaţii incomplete,
criterii necunoscute.
Strategie Bazată pe reguli şi calcul. Bazată pe principii,
raţionament, rezolvare
generală a problemelor.
Importanţa
acordată
tehnicilor,
metodelor de
luare a
deciziilor
Mare; se face apel la
ştiinţele gestiunii,
managementului şi
informaticii.
Redusă; se face apel la
raţionament, intuiţie şi
creativitate.
Deciziile neprogramate se iau în situaţiile care într-o anumită măsură sunt
unice, noi, nu sunt structurate intern sau sunt conexe cu factori necunoscuţi. Întrucât
nu este posibil să se stabilească din timp succesiunea paşilor necesari, managerul
trebuie să elaboreze procedura respectivă de luare a deciziei. Din categoria acestor
decizii fac parte, de exemplu, cele privind obiectivele organizaţiei, îmbunătăţirea
calităţii produselor etc.
Deciziile neprogramate prezintă următoarele caracteristici:
– au un caracter inovator;
– necesită proceduri şi reguli care nu sunt cunoscute;
– prezintă un nivel ridicat de incertitudine;
– implica întotdeauna oameni, dar şi lucruri;
53 G. Dessler s.a., op.cit. pag. 117.
FDecizie
neprogramată
70
– nu pot fi delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.
Ţinând seama de schimbările importante şi imprevizibile din ultima perioadă
– concurenţa mondială, raţionalizarea întreprinderilor etc. – deciziile neprogramate
sunt din ce în ce mai frecvente.
Din punctul de vedere al procedurilor folosite pentru rezolvarea problemelor
prezentate sub formă de metode, tehnici sau instrumente, în figura. 2.6. se prezintă
relaţia dintre deciziile programate-neprogramate şi cele structurate-nestructurate.
Figura 2.6. – Relaţia dintre deciziile programate-neprogramate şi cele
structurate-nestructurate54
Relaţia dintre tipul de problemă – structurată, nestructurată – nivelul ierarhic –
superior, inferior – şi natura deciziei – programată, neprogramată – se prezintă în
figura 2.7.
54 T. Bertrand ş.a., op. cit., pag 130.
71
Figura 2.7. – Relaţia dintre tipul de problemă, nivelul ierarhic şi natura
deciziei55
Managerii de nivel superior au tendinţa să se ocupe de situaţii nestructurate
sau ambigue şi să ia mai mult decizii neprogramate, în timp ce managerii de nivel
inferior tind să se ocupe de situaţii structurate şi să ia, în mai mare măsură, decizii
programate.
b) În funcţie de condiţiile în care sunt luate, practica decizională a relevat 3
grade de incertitudine. Astfel deciziile pot fi:
Ø Decizii luate în condiţii de certitudine. În aceste situaţii managerul
cunoaşte dinainte rezultatul deciziei pe care o ia. De exemplu: un deţinător de capital
hotărăşte sa investească disponibilităţile băneşti excedentare în certificate de depozit
cu o dobânda de 6%. Trebuie spus, însă, că rare sunt situaţiile în care managerii iau
decizii în condiţii de certitudine.
Ø Decizii luate în condiţii de incertitudine. Aceste decizii se iau când
factorii ce trebuie luaţi în considerare sunt atât de noi şi de complecşi încât nu se pot
obţine suficiente informaţii relevante în legătură cu acestia. Ca urmare, probabilitatea
unui anumit rezultat nu poate fi prevăzută cu un anumit grad de încredere. Cu alte
cuvinte, managerul nu este în măsura să stabilească probabilităţi diferitelor rezultate
posibile. Incertitudinea este caracteristica unor decizii care trebuie luate în condiţii
aflate în rapidă schimbare.
Confruntându-se cu incertitudinea, managerul poate să folosească două
posibilităţi de bază: – să încerce să obţină informaţii relevante suplimentare şi să reia
55 G. Dessler, F. A. Starke, D.J. Cyr, „La Gestion des Organisations. Principes et tendances au XXI-esiècle.” Editions de Renouveau Pédagogique INC., 2004, pag. 119.
FDecizii luate în
condiţii decertitudine
FDecizii luate în
condiţii deincertitudine
72
analiza problemei; în urma acestui demers, frecvent se reuşeşte reducerea noutăţii şi
complexităţii problemei; – să acţioneze în concordanţă cu experienţa trecută, cu
raţionamentele şi intuiţia, deci să facă presupuneri privind probabilitatea evenimentelor.
Această a doua posibilitate este utilizată atunci când nu se dispune de timp suficient
pentru culegerea informaţiilor suplimentare sau când cheltuielile generate de aceasta
sunt exagerat de mari.
Condiţiile de incertitudine completă sunt de asemenea relativ puţin frecvente.
Ø Decizii manageriale luate în condiţii de risc.
Din categoria deciziilor care se iau în condiţii de risc fac parte acele decizii
ale căror rezultate nu sunt determinabile, fiind cunoscută însă probabilitatea fiecărui
rezultat.
Probabilitatea se determină ca măsură a posibilităţii de producere a
evenimentului respectiv şi se măsoară de la 0 la 1. Suma probabilităţilor tuturor
alternativelor este 1.
În figura 2.8. se prezintă schematic cele trei condiţii în care se iau deciziile:
Figura 2.8. – Cele trei condiţii de luare a deciziilor şi rezolvare a
problemelor56
c) După nivelul la care se iau deciziile pot fi clasificate în funcţie de două
variabile:
– timpul: durata de-a lungul căreia se fac simţite efectele deciziei;
– spaţiul: impactul decizie este local sau limitat sau dimpotrivă global şi
important.
În funcţie de aceste două variabile se disting trei niveluri de decizie: (figura
– oprirea procesului în momentul în care o soluţie satisfăcătoare
a fost găsită chiar dacă aceasta nu va fi cea optimă.
Modelul politic reflectă, de regulă, dorinţa membrilor organizaţiei de a-şi
realiza la maximum, în primul rând, interesele lor individuale. Schimbul de
informaţii are caracter sporadic, iar definirea problemei, culegerea informaţiilor,
stabilirea criteriilor de evaluare, elaborarea variantelor decizionale sunt mijloace
folosite pentru ca decizia să fie înclinată de partea cuiva. În acest caz, decizia devine
funcţie a repartizării puterii în organizaţie şi a eficienţei politicii folosite de diferiţi
participanţi la procesul decizional.
Un rol important în luarea deciziilor o are însă, intuiţia. O intuiţie dezvoltată
înseamnă abilitatea de a reţine tot ceea ce este legat de problemă în mintea individului
de-a lungul întregului proces decizional. Cuprinderea globală, în acelaşi timp, a
problemei şi a rezolvării acesteia, permite managerului, care are o intuiţie dezvoltată,
să treacă repede de la o etapă la alta. Nu sunt rare cazurile când manageri
experimentaţi, luând decizii corecte se confruntă cu greutăţi atunci când încearcă să
explice cum au făcut acest lucru. Aşadar intuiţia şi creativitatea sunt foarte importante
în luarea deciziilor, în special a celor strategice.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Daft, R.L. „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,
Philadelphia, 1997.
2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.
3. Russu, C. „Management strategic”, Editura All-Beck, Bucureşti, 1999,
4. Vagu, P. şi Stegăroiu, I., „Planificarea strategică – de la teorie la
practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005.
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Definiţi funcţia de planificare şi arătaţi importanţa acesteia pentruorganizaţie şi pentru cadrele de conducere ale acestuia.
2. Prezentaţi principalele tipuri de planuri.
FModelul politic
80
3. Comentaţi evoluţia planificării.4. Care sunt principalele etape ale procesului de management strategic?
Explicaţi-le pe scurt
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra relaţiei dintre schimbările din mediul extern al unei
firme şi strategia acesteia.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. După modificarea în timp a dimensiunilor obiectivelor, acestea pot fi:a. obiective de creştere;b. obiective operaţionale;c. obiective de menţinere;c. obiective generale;e. obiective de reducere.
3. În funcţie de situaţie, deciziile pot fi:a. programate;b. decizii luate în condiţii de certitudine;c. decizii luate în condiţii de risc;d. decizii neprogramate.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a, c, e.2. a, b, e, f.3. a, d.
81
CAPITOLUL IIIFUNCŢIA DE ORGANIZARE
1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
� Noţiunea de organizaţie� Structura organizatorică
� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de
organizare a managementului.
� Obiective operaţionale:
- Însuşirea principalelor probleme care trebuiesc rezolvate în
activitatea de proiectare a unei structuri organizatorice.
= 3 ore
82
CAPITOLUL IIIFUNCŢIA DE ORGANIZARE
3.1. NOŢIUNEA DE ORGANIZAŢIE
Organizaţia este un sistem complex în care se armonizează interesele
individuale şi cele ale grupurilor, stimulii şi restricţiile, tehnologia şi inovarea,
cerinţele normative şi iniţiativele informale.
Ce sunt organizaţiile? De ce sunt ele necesare? Cum se creează şi cum se
dezvoltă acestea? Pe ce principii se constituie? De ce şi cum se schimbă? sunt
întrebări care au dat naştere teoriei organizaţiei.
În cadrul organizaţiilor se desfăşoară activitatea umană; nu există organizaţie fără
oameni, tot aşa cum nu există oameni care nu au avut şi nu au de-a face cu o organizaţie.
Organizaţia prezintă următoarele caracteristici:
Ø Este o entitate responsabilă care dispune de resursele obţinute
din mediul extern.
Ø Are finalitate (urmăreşte realizarea unor obiective).
Ø Funcţionează după principiile economiei de piaţă.
Ø Este un centru de decizie şi un cadru structurat de acţiune.
Ø Se bazează pe adeziunea liber consfinţită a membrilor săi.
Ø Culege, prelucrează şi produce informaţii.
Rezolvarea problemelor pe care le ridică crearea şi funcţionarea unei
organizaţii se realizează prin exercitarea funcţiei de organizare.
Odată ce au fost stabilite strategiile şi obiectivele, au fost elaborate planurile
de acţiune, sarcina managementului organizaţiei constă în organizarea resurselor în
scopul realizării obiectivelor în condiţii de eficienţă maximă.
Conţinutul acestei funcţii constă în:
– diviziunea muncii;
– repartizarea sarcinilor pe membrii organizaţiei potrivit diviziunii muncii;
satisfacţie personală; comunicate mai curând decât
faptele;
- activităţile
pot fi coordonate mai
bine;
- mai multă
loialitate şi efort poate fi
acordată grupului decât
organizaţiei;
- mai
flexibilă şi mai
adaptabilă.
- decizii
dăunătoare pentru
organizaţie rezultate din
sprijinirea intereselor de
grup.
3.2.5. Metode şi tehnici de creştere a flexibilităţii structurilor
organizatorice
Principalele metode de management utilizate pentru creşterea flexibilităţii
structurilor organizatorice, menţionate în literatura de specialitate, sunt: rotaţia
posturilor, managementul prin excepţii, managementul prin proiecte şi
managementul prin produs.
Rotaţia posturilor este o tehnică utilizată de firmele performante şi asigură o
flexibilitate ridicată a personalului căruia îi sunt atribuite noi sarcini motivante, prin
mutarea de pe un post pe altul.
Managementul prin excepţii este o metodă de management, bazată pe
vehicularea ascendentă şi selectivă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la
planurile prestabilite. Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât acestea ajung la un nivel
ierarhic superior, în funcţie de autoritatea ierarhică necesară pentru procesul de luare
a deciziilor.
Prin vehicularea selectivă a informaţiilor, managementul prin excepţii permite
simplificarea proceselor de management, flexibilizarea structurii organizatorice,
raţionalizarea sistemului informaţional, reducerea cheltuielilor necesare funcţionării
aparatului administrativ şi utilizarea eficace a bugetului de timp al top-managerilor.
Managementul prin proiecte se foloseşte când organizaţia acţionează într-
un mediu aflat în continuă schimbare şi se confruntă cu probleme de un pronunţat
caracter strategic şi inovaţional. Metoda presupune un sistem integrat de conducere
FRotaţia
posturilor
FManagementul
prin excepţii
FManagementulprin proiecte
110
cu o durată de acţiune limitată, conceput în vederea realizării unor obiective
inovatoare, cu resurse limitate, de către specialişti cu pregătire eterogenă, integraţi
temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structură organizatorică formală,
ce permite firmei să devină mai flexibilă şi mai eficientă.
Managementul prin produs reprezintă o variantă a managementului prin
proiecte şi constă în ansamblul proceselor de management prin care se asigură
competitivitatea unui produs sau grupe de produse de către un manager de produs ce
are atribuite sarcinile şi responsabilităţile necesare pentru implementarea unei
politici de produs care să asigure o compatibilitate între cerinţele pieţei şi obiectivele
firmei.
Acţionând într-un mediu de afaceri în continuă schimbare, firmele din
România trbuie să-şi flexibilizeze structurile utilizând, pe scară largă, astfel de
metode care facilitează şi profesionalizarea mangementului în organizaţie.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Daft, R.L. „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,
Philadelphia, 1997.
2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.
3. Schermerhorn, J. R. Jr., „Management”, Fifth Edition, John Willey &
Sons, New York, 1996.
4. Robbins, S., DeCenzo, D. – „Management. L’essentile des concepts et des
pratiques”, 4e edition, Pearson Education, Paris, 2004.
5. Vagu, P. – „Conducerea, organizarea şi planificarea unităţilor
industriale”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1975.
FManagementul
prin produs
111
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Care sunt principalele elemente ale structurii organizatorice? Descrieţi-le pe scurt.
2. Care sunt avantajele şi dezavantajele principalelor tipuri de structuriorganizatorice?
3. Care sunt principalele căi de departamentalizare?4. Care sunt principalele avantaje şi dezavantaje ale centralizării şi ale
descentralizării?
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra tipurilor de structuri organizatorice prezentate în curs
şi identificaţi tipul de structură organizatorică existentă în firma
dumneavoastră.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Părţile componente ale unei structuri organizatorice, potrivit lui H.Mintzberg, sunt:
a. vârful strategic;b. centrul operaţional;c. linia ierarhică;d. tehnostructura;e. suporul logistic;f. ideologia organizaţiei;g. unitatea strategică de afaceri.
2. Structura organizatorică divizională poate fi:a. pe produs:b. pe proces;c. pe furnizori;d. pe clienţi-consumatori;
112
e. pe zone geografice.
3. În funcţie de numărul de niveluri ierahice existente în cadrul uneifirme, structura organizatorică poate fi:
a. înaltă;b. plată;c. matricială;d. organică.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a, b, c, d, e, f.
2. a, d, e.
3. a, b.
113
CAPITOLUL IVFUNCŢIA DE COORDONARE
1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
� Coordonarea: definiţie, mijloace de coordonare� Comunicarea
� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de
coordonare a managementului.
� Obiective operaţionale:
- Însuşirea logicii şi mecanismelor procesului de comunicare.
- Însuşirea noţiunii şi a tipurilor de reţea de comunicare.
- Însuşirea principalelor obstacole în comunicare şi a căilor de
eliminare a lor.
= 3 ore
114
CAPITOLUL IFUNCŢIA DE COORDONARE
4.1. COORDONAREA: DEFINIŢIE, MIJLOACE DE COORDONARE
„Coordonarea reprezintă ansamblul mecanismelor pe care le foloseşte
organizaţia pentru a stabili o legătură coerentă între activităţile unităţilor sale.”67
Coordonarea cuprinde proceduri formale şi informale care integrează
activităţile individuale, ale echipelor şi compartimentelor. Aşadar, coordonarea se
impune atunci când mai multe persoane, grupuri sau compartimente interdependente
trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun.
Cea mai mare parte a sarcinilor de coordonare revine managerului general al
unităţii. În întreprinderile mici, coerenţa dintre activităţile unităţilor este asigurată, de
regulă, cu ajutorul structurilor ierarhice ale acestora. Odată cu creşterea complexităţii
activităţilor şi a dimensiunilor organizaţiilor, acest lucru nu mai este posibil, organizaţiile
fiind obligate să-şi creeze propriile mecanisme de coordonare.
H. Mintzberg vorbeşte de următoarele mijloace fundamentale prin care
organizaţiile pot să coordoneze munca lor68:
1. Ajustarea mutuală – se realizează coordonarea muncii în procesul de
comunicare informaţională. Prin intermediul ajustării mutuale se reglementează toate
situaţiile simple şi complexe privind interacţiunile interpersonale directe.
2. Supervizarea directă – asigură coordonarea muncii de către o singură
persoană prin transmiterea dispoziţiilor, ordinelor, instrucţiunilor altor persoane.
Atunci când intervin probleme care nu sunt prevăzute în reguli sau în
proceduri de muncă, subordonaţii se adresează managerilor cărora le supun spre
analiză aceste probleme. De regulă, supervizarea directă – folosirea ierarhiei – este
utilizată de manageri pentru a coordona activităţile de care ei răspund.
3. Standardizarea procedeelor de muncă – realizează coordonarea,
specificând procedeele de muncă pe care trebuie să le folosească cei care au de
c) Fluxurile comunicaţionale pot să nu corespundă sarcinii ce revine unui
grup de lucru sau întregii organizaţii. O influenţă negativă asupra eficienţei
comunicării într-o organizaţie o are lipsa canalelor formale de comunicare între
diferite compartimente care nu comunică între ele.
Măsurile necesare pentru eliminarea barierelor în comunicare, pot fi:
Ø Dezvoltarea aptitudinii de a asculta activ, de a manifesta interes faţă de
ceea ce spune interlocutorul, de a parafraza din când în când vorbele acestuia, pentru ca
să se convingă că a fost înţeles corect.
Ø Alegerea canalelor de comunicare potrivite. Comunicările complexe
necesită utilizarea unor canale de comunicare de mare capacitate (telefon, convorbiri
personale etc.), în timp ce mesajele de rutină pot fi transmise în formă scrisă sau prin
poştă electronică.
Ø Atât emiţătorul cât şi receptorul trebuie să se străduiască să înţeleagă
punctu de vedere al celuilalt.
Ø Folosirea managementului bazat pe prezenţa managerilor în mase (în
mijlocul salariaţilor). Managerii trebuie să iasă periodic din birourile lor şi să verifice
personal starea canalelor de comunicare. Când un manager vede totul cu proprii săi
ochi, când se întâlneşte cu subordonaţii, obţine o imagine mai completă asupra
organizaţiei.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Daft, R.L. „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,
Philadelphia, 1997.
2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.
3. Schermerhorn, J. R. Jr., „Management”, Fifth Edition, John Willey &
Sons, New York, 1996.
TEST DE AUTOEVALUARE
1. De ce coordonarea este funcţie a managementului? Explicaţi.2. Care sunt mecanismele de coordonare?
126
3. Ce se înţelege prin comunicare şi care sunt principalele tipuri decomunicare? Arătaţi, pe larg, avantajele şi dezavantajele fiecăruia dinaceste tipuri.
4. Care sunt principalele elemente ale procesului de comunicare? Evidenţiaţirolul fiecăruia în asigurarea unei comunicări eficiente?
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra barierelor în comunicare prezentate şi identificaţi
cauzele cele mai frecvente care instalează obstacole în comunicarea cu părinţii,
colegii sau şefii dumneavoastră.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. După sensul în care sunt transmise informaţiile comunicările pot fi:a. ascendente;b. descendente;c. orizontale;d. orale;e. verbale.
2. Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente de bază:a. emiţător; b. zgomot; c. receptor;d. mesajul; e. canal de comunicare;f. conexiune inversă; g. codare.
3. Canalele de comunicare pot fi:a. formale; b. deschise;c. închise; d. informale.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a, b, c.
2. a, c, d, e, f.
3. a, d.
127
CAPITOLUL VFUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
� Motivarea: definiţie; factori motivaţionali� Teorii ale conţinutului motivării� Teorii ale procesului motivării
� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de
antrenare-motivare a managementului.
� Obiective operaţionale:
- Însuşirea conţinutului diferitelor teorii motivaţionale.
= 3 ore
128
CAPITOLULVFUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
5.1. MOTIVAREA: DEFINIŢIE, FACTORI MOTIVAŢIONALI
Disponibilitatea şi dorinţa omului de a munci este unul din factorii cheie ai
succesului funcţionării unei organizaţii. Omul nu este o maşină care poate fi „pornită”
când este necesară munca acestuia şi care poate fi „oprită” atunci când nu mai este
nevoie de munca lui. Ştiind bine şi înţelegând corect ceea ce îl mişcă pe individ, ce îl
determină să întreprindă acţiuni şi către ce tinde, prestând o anumită muncă, devine
posibilă situaţia când acesta îşi va îndeplini sarcinile cu cele mai bune rezultate din
punctul de vedere al obiectivelor organizaţiei. Cu alte cuvinte, un management
eficient al resurselor umane are la bază înţelegerea motivării acestora.
Motivarea se defineşte ca fiind totalitatea forţelor motrice interne şi externe
care face ca individul să desfăşoare o activitate, care-i determină limitele şi formele
activităţii şi care îi dau acestei activităţi o orientare spre realizarea anumitor
obiective.
Motivele interne sunt legate de obţinerea satisfacţiei din obiectul aflat la
dispoziţia individului pe care el doreşte să îl păstreze sau sunt legate de
incomodităţile pe care le poate provoca posedarea obiectului respectiv, şi, prin
urmare, de tendinţa de a se elibera de acest obiect.
Motivele externe sunt determinate de tendinţa individului de a avea unele
obiecte care nu-i aparţin la un moment dat.
Motivele care sunt generate sub influenţa factorilor interni sau externi,
subiectivi sau obiectivi se manifestă sub forma stimulilor precum: obiecte materiale,
acţiunile altor oameni, oportunităţi care se oferă, speranţe etc. Din punctul de vedere
al conţinutului, stimulii, pot fi economici sau neeconomici. Stimulii neeconomici se
împart la rândul lor în organizaţionali şi morali.
Folosirea stimulilor în influenţarea şi direcţionarea eforturilor individului, în
rezolvarea problemelor organizaţiei şi folosirea motivelor corespunzătoare se numeşte
stimulare.
FMotivarea
FMotive interne
FMotive externe
FStimulare
129
Conceptul de stimulare se bazează pe ideea că, orice acţiune a subordonatului
trebuie să aibă, pentru acesta, urmări pozitive, negative sau neutre, în funcţie de
modul cum îşi îndeplineşte sarcinile încredinţate.
Definită ca intensitate a dorinţei unui individ de a se angaja într-o activitate,
motivarea poate fi extrinsecă şi intrinsecă.
Motivarea extrinsecă este cea care animă o persoană, care îşi consacră
majoritatea eforturilor îndeplinirii unei sarcini, în perspectiva obţinerii unei retribuiri
palpabile, dacă sarcina respectivă a fost bine îndeplinită. Motivarea intrinsecă este
aceea care animă o persoană care îndeplineşte o sarcină în absenţa oricărei retribuiri
tangibile.
5.1.1. Procesul motivaţional
Analizată ca proces, motivarea, poate fi prezentată ca o succesiune de şase
etape (figura 5.1.).
În prima etapă apar nevoile. O nevoie se manifestă sub forma faptului că,
individul începe să simtă că ceva îi lipseşte. Ea apare într-un anumit moment şi
începe să-i „ceară” individului să găsească posibilitatea şi să întreprindă anumite
acţiuni pentru eliminarea acesteia. Nevoile pot fi fiziologice, psihologice şi sociale.
În etapa a doua, odată ce a fost identificată nevoia ce creează o anumită
problemă individului, acesta începe să caute posibilităţi de eliminare a acesteia – să
o satisfacă, să o înăbuşe sau să nu o observe. Cu alte cuvinte, trebuie să întreprindă
ceva.
FMotivareaextrinsecă
FMotivareaintrinsecă
FProces
motivaţional
130
Figura 5.1. – Etapele procesului motivaţional
În a treia etapă, individul stabileşte direcţia de acţiune şi mijloacele de
acţiune pentru a satisface nevoia.
În a patra etapă, individul face eforturi pentru a realiza acţiunile care în final
îi vor oferi posibilitatea să obţină ceea ce este necesar pentru eliminarea nevoii.
În etapa a cincea se stabileşte, în ce măsură, acţiunile întreprinse de individ
au dus la rezultatul dorit. Funcţie de rezultatul obţinut are loc fie slăbirea, fie
menţinerea, fie creşterea motivării.
În ultima etapă, în funcţie de măsura în care presiunea generată de nevoie a
fost eliminată şi de faptul că eliminarea nevoii a generat slăbirea sau creşterea
motivării, individul fie va înceta activitatea sa până la apariţia unei noi nevoie, fie va
continua să caute posibilităţi şi va desfăşura activităţi de eliminare a nevoii.
Motivaţia are un anumit mecanism a cărei structură şi funcţionare au generat
două abordări, fiecare din aceste abordări unind mai multe concepţii.
131
Potrivit acestor concepţii, specialiştii au împărţit teoriile motivării în două
grupuri: prima grupă cuprinde teoriile care şi-au propus să releve şi să analizeze
conţinutul factorilor de motivare, a doua grupă studiază dinamica interacţiunilor
diferitelor motive, cu alte cuvinte, încearcă să demonstreze cum se iniţiază şi se
orientează comportamentul individului. Teoriile din prima grupă au fost denumite
teorii ale conţinutului motivării, iar cele din a doua grupă teorii ale procesului
motivării.
5.2. TEORII ALE CONŢINUTULUI MOTIVĂRII
Principalele teorii ale conţinutului motivării sunt: teoria ierarhiei nevoilor a lui
A. Maslow, teoria motivării bifactoriale a lui Herzberg, teoria nevoilor dobândite
(D.Mc. Clelland şi J. Atkinson) şi teoria E.R.G. a lui K. Alderfer.
5.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow
Potrivit acestei teorii, oamenii simt anumite nevoi care pot fi unite în categorii
aflate în raport ierarhic una faţă de alta. A. Maslow a evidenţiat cinci asemenea
categorii:
– nevoi fiziologice – hrană, apă, aer, locuinţă etc., adică acele nevoi pe care
individul trebuie să le satisfacă pentru a asigura funcţiile vitale ale
organismului, pentru supravieţuire;
– nevoi de securitate şi de încredere în viitor care sunt satisfăcute cu ajutorul
câştigurilor băneşti din muncă care depăşesc un nivel minim şi care permit
individului să contribuie la fonduri de pensii, să cumpere asigurări de bunuri şi
persoane etc.,
– nevoi sociale şi de sprijin din partea celor din jur, de recunoaştere a meritelor
individului, de apartenenţă la unul sau altul din grupurile societăţii;
– nevoi de stimă şi de respect, de autoafirmare, de recunoaştere de către cei din
jur – dorinţa de a avea o apreciere pozitivă despre sine, de a se bucura de
atenţia şi recunoaşterea din partea celorlalţi oameni;
– nevoia de autorealizare – tendinţa individului spre cea mai deplină folosire a
cunoştinţelor sale, a capacităţilor, aptitudinilor şi deprinderilor acestuia. Aceste
nevoi pot fi exprimate grafic sub forma unei piramide (figura 5.2.):
FTeoria ierarhiei
nevoilor
132
Figura 5.2. – Cele 5 categorii de nevoi evidenţiate de A. Maslow
Prezentându-le într-o structură ierarhică, A. Maslow a vrut să arate că nevoile
de nivel inferior – cele situate spre baza piramidei –, trebuie satisfăcute, în primul rând,
şi prin urmare, influenţează comportamentul individului înainte ca asupra motivării să
influenţeze nevoile de nivel superior. Individului căruia îi este foame va tinde, la
început, să găsească alimentele necesare satisfacerii foamei şi numai după aceea va
începe să-şi construiască o locuinţă.
Potrivit teoriei lui A. Maslow, managerul pentru a motiva un anumit individ
trebuie să-i ofere acestuia posibilitatea să-şi satisfacă cele mai importante nevoi prin
intermediul acelor acţiuni care concură la atingerea obiectivelor întregii organizaţii.
Managerul, cu alte cuvinte, trebuie să-i observe atent pe subordonaţi pentru a
stabilit ce nevoi active îi motivează pe aceştia.
5.2.2. Teoria motivării bifactoriale a lui F. Herzberg
Potrivit acestei teorii, satisfacţia sau insatisfacţia de îndeplinire a sarcinilor de
muncă sunt determinate de acţiuni ale unor factori diferiţi principial, iar motivarea, în
muncă, are loc sub influenţa a două grupe de factori. (figura 5.3.)
Prima grupă de factori – factorii de igienă se referă la mediul înconjurător în
care individul îşi desfăşoară activitatea, iar a doua grupă de factori – factorii
motivaţionali se referă la esenţa activităţii. Potrivit lui F. Herzberg, lipsa sau prezenţa,
FTeoria motivăriibifactoriale a lui
F. Herzberg
FFactori de
igienă
FFactori
motivaţionali
133
într-o măsură insuficientă, a factorilor de igienă generează, în individ, insatisfacţia
din muncă. Însă, chiar dacă prezenţa acestora este suficientă, aceşti factori nu
generează satisfacţie în muncă şi nu pot să motiveze individul.
Spre deosebire de aceştia, lipsa sau neadecvarea factorilor motivaţionali nu
duce la insatisfacţia din muncă; prezenţa lor însă, în măsură deplină, generează
satisfacţie şi motivează pe individ în desfăşurarea unei activităţi eficiente.
Rezultă, aşadar, că managerul pentru a-i motiva pe salariaţi trebuie să asigure
prezenţa nu numai a factorilor de igienă ci şi a celor motivaţionali; programele de
„îmbogăţire” a muncii constituie un mijloc de realizare a acestei cerinţe.
Figura 5.3. – Teoria motivării bifactoriale a lui F. Herzberg71
5.2.3. Teoria nevoilor dobândite (D. Mc. Clelland – J. Atkinson)
În această teorie sunt prezentate nivelurile superioare ale nevoilor lui Maslow,
fără a fi însă ierarhizate. Autorii teoriei evidenţiază trei tipuri de nevoi: nevoia de
succes, de realizare, dorinţa de a rezolva probleme complexe, de a obţine realizări
care să depăşească realizările altora, de a îndeplini obiectivele mai eficient decât
1. Daft, R.L. „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,
Philadelphia, 1997.
2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.
3. Schermerhorn, J. R. Jr., „Management”, Fifth Edition, John Willey &
Sons, New York, 1996.
4. Vagu, P., Stegăroiu, I., Motivarea în muncă – de la teorie la practică.
Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2007.
140
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Definiţi motivarea şi arătaţi legătura dintre satisfacţia în muncă şinivelul performanţelor.
2. Care sunt etapele unui proces motivaţional? Explicaţi-le.3. Care este esenţa teoriei ierarhiei nevoilor?4. Explicaţi modul cum este percepută motivaţia în teoria bifactorială a lui
Herzberg?
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra conţinutului diferitelor teorii motivaţionale prezentate
şi identificaţi factorii motivaţionali care vă animă în activitatea dumneavoastră.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Motivarea poate fi:a. extrinsecă; b. intrinsecă; c. colectivă;d. externă.
2. Potrivit teoriei motivaţionale bifactoriale a lui Herzberg, motivarea înmuncă are loc sub influenţa a două grupe de factori:
a. factori de igienă; b. factori de securitate;c. factori motivaţionali.
3. Principalele teorii ale procesului motivării sunt:a. teoria aşteptărilor; b. teoria lui Maslow;c. teoria bifactorială a lui Herzberg; d. teoria echităţii;e. modelul Porter-Lawler.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a, b.2. a, c.3. a, d, e.
141
CAPITOLUL VIFUNCŢIA DE CONTROL
ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONALDE MANAGEMENT
1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
� Controlul managerial� Sistemul informaţional de management
� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de
control a managementului şi sistemul informaţional de management.
� Obiective operaţionale:
- Însuşirea trăsăturilor specifice diferitelor tipuri de control.
- Însuşirea de cunoştinţe privind evitarea influenţei negative a
controlului.
- Însuşirea de cunoştinţe privind sistemul informaţional de
management.
= 3 ore
142
CAPITOLULVIFUNCŢIA DE CONTROL ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL
DE MANAGEMENT
6.1. CONTROLUL MANAGERIAL
6.1.1. Esenţa şi sensul controlului
Controlul este una din funcţiile de bază ale managementului. Fără un control
sistematic şi sistemic, în prezent, nu poate funcţiona eficient nicio organizaţie.
Ca şi cuvântul „putere”, cuvântul „control” generează, în oameni, în primul
rând, emoţii negative. Pentru foarte mulţi oameni, controlul semnifică, în primul rând,
o anumită restricţie, lipsa unei anumite independenţe. În general, controlul semnifică
tot ceea ce este direct opus concepţiilor noastre despre libertatea persoanei şi ca
urmare a unei astfel de percepţii, acesta face parte din acele funcţii ale
managementului a căror esenţă este înţeleasă greşit.
Dacă oamenii sunt întrebaţi „Ce reprezintă controlul pentru un manager?”, de
cele mai multe ori, aceştia vor răspunde că acesta înseamnă elementul care permite
managerului să-i ţină pe oameni între anumite limite.
În principiu, acest lucru este adevărat, controlul necesitând o anumită
subordonare. Însă, a reduce controlul pur şi simplu la anumite restricţii, la anumite
limitări care exclud posibilitatea acţiunilor ce ar provoca daune firmei şi ar obliga pe
fiecare să se comporte disciplinat, ar însemna să scăpăm din vedere sarcina fundamentală
a managementului.
Controlul poate fi definit ca proces de monitorizare a activităţilor pentru ca
managementul firmei să se asigure că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost
planificate şi pentru a efectua eventualele corecţii, în cazul unor abateri
semnificative.
Orice manager trebuie să fie implicat în control chiar dacă firma pe care o
conduce obţine performanţe la nivelul planificat.
6.1.2. Necesitatea, importanţa şi sarcinile controlului
Chiar atunci când obiectivele firmei au fost fundamentate ştiinţific prin
planificare, chiar atunci când structura organizatorică a firmei a fost proiectată prin
FControlul
143
funcţia de organizare respectând criteriile de eficienţă, chiar arunci când au fost
stabilite formele şi metode de stimulare corespunzătoare prin funcţia de antrenare-
motivare, nu există siguranţa că procesele care vizează exercitarea acestor funcţii se
vor desfăşura aşa cum au fost planificate. De aici, rezultă necesitatea şi importanţa
controlului.
Controlul permite, deci, managementului să urmărească şi să stabilească
modul cum se îndeplinesc obiectivele şi să formuleze concluzii pe baza cărora să se
poată stabili măsuri corective în cazul când acestea nu sunt îndeplinite.
Din cele spuse, reiese că importanţa funcţiei de control rezultă din
interdependenţa cu celelalte funcţii ale managementului, aşa cum rezultă şi din figura
7.1.
Figura 6.1. – Locul funcţiei de control în sistemul funcţiilor managementului
Planurile şi structurile organizatorice sunt numai tabloul ce reflectă situaţia în
care managementul doreşte ca firma să se afle în viitor. Foarte multe şi variate situaţii
se pot constitui ca piedici în realizarea obiectivelor firmei.
Modificarea legislaţiei, a valorilor sociale, a tehnologiilor, a condiţiilor de
concurenţă şi a altor variabile din mediul în care funcţionează firma pot să
144
transforme, peste un anumit timp, planurile realiste în momentul elaborării lor, în
ceva nerealizabil. Pentru a fi pregătite şi a reacţiona în mod corespunzător, la aceste
schimbări, firmele trebuie să dispună de un mecanism eficient care să le permită
evaluarea influenţei acestora asupra eficienţei lor.
Un alt factor care justifică exercitarea funcţiei de control, care face parte din
categoria factorilor de incertitudine şi care este prezent permanent în management îl
constituie oamenii. Oamenii nu sunt computere, ei nu pot fi programaţi pentru
îndeplinirea acestor sarcini cu o precizie absolută. În ciuda înţelegerii tot mai depline
a mecanismului comportamentului oamenilor, în procesul de muncă, managerii sunt
încă departe de a prevedea în detaliu, reacţiile acestora atunci când este vorba de
implementarea unor noi sisteme de management, noi reguli, noi obligaţii, noi
responsabilităţi.
Un alt aspect al funcţiei de control îl constituie prevenirea situaţiilor de criză.
Greşelile şi problemele care apar ca urmare a analizei funcţionării unei firme, se
împletesc, dacă nu sunt eliminate la timp, cu greşelile care se fac în perceperea
condiţiilor viitoare din mediul înconjurător şi a comportamentului oamenilor.
De aici, şi importanţa pe care o are controlul, în sensul că orice firmă trebuie
să aibă capacitatea de a evidenţia la timp greşelile sale şi de a le corecta înainte ca
acestea să dăuneze realizării obiectivelor.
Deosebit de importantă este latura pozitivă a controlului care constă în
sprijinirea, pe toate căile, a tot cea ce a contribuit la succesul activităţii firmei.
Comparând rezultatele efective cu cele planificate managementul răspunde la
întrebarea „cât a avansat firma în atingerea obiectivelor stabilite”.
Răspunzând la această întrebare, managementul firmei are posibilitatea să
stabilească în ce domenii firma a obţinut succese şi în ce domenii nu şi-a realizat
obiectivele. Cu alte cuvinte, unul din aspectele importante ale controlului constă în a
stabili care dintre direcţiile activităţii firmei au avut cea mai mare contribuţie la
realizarea obiectivelor acesteia.
Din cele expuse rezultă şi principalele sarcini pe care trebuie să le rezolve
controlul:
Ø în primul rând, cu ajutorul controlului pot fi evidenţiaţi factori din
mediul intern şi înconjurător al firmei care pot exercita o influenţă hotărâtoare asupra
funcţionării şi dezvoltării acesteia pentru ca, pregătindu-se în mod corespunzător, să
145
poată reacţiona la timp la acestea. În afară de aceasta, cu ajutorul controlului sunt
selectate şi urmărite tendinţele insuficient de precis stabilite în dezvoltarea
organizaţiei, ceea ce permite să se elaboreze în perspectivă planuri de activitate mai
bine fundamentate ştiinţific.
Ø în al doilea rând, controlul permite să se descopere la timp încălcările,
abaterile, greşelile, piedicile inevitabile în activitatea oricărei organizaţii şi să se ia
măsuri corective pentru eliminarea lor.
Ø în al treilea rând, rezultatele controlului servesc ca bază pentru
evaluarea activităţii organizaţiei şi a personalului acesteia într-o anumită perioadă, a
eficienţei şi fiabilităţii sistemului de management al acesteia.
Ca urmare a controlului este posibil ca să se evite, în viitor, rezultate
nesatisfăcătoare în activitatea organizaţiei şi să se creeze premisele necesare
stimulării personalului.
Obiectivele controlului pot fi realizate numai dacă acesta se exercită în
concordanţă cu anumite principii.
6.1.3. Formele controlului
În practică există trei forme principale ale controlului managerial:
• preventiv;
• curent;
• final.
a) Controlul preventiv se exercită înainte de desfăşurarea proceselor şi
fenomenelor economice.
Principalele mijloace de exercitare a acestui tip de control sunt: realizarea şi
crearea anumitor reguli, proceduri şi modalităţi de comportament.
Întrucât, regulile şi modalităţile de comportament sunt stabilite în vederea
îndeplinirii planurilor, respectarea strictă a acestora constituie un mijloc de
convingere că activitatea firmei se dezvoltă în direcţiile stabilite.
În firme, controlul preventiv se foloseşte în trei domenii de bază: al resurselor
umane, al resurselor materiale şi al resurselor financiare.
Ø Controlul preventiv în domeniul resurselor umane se realizează prin
analiza atentă a cunoştinţelor profesionale, a deprinderilor şi aptitudinilor care sunt
FControl
preventiv
146
necesare pentru îndeplinirea anumitor funcţii, profesii, meserii şi selectarea celor mai
pregătite şi calificate persoane.
Ø Controlul preventiv în domeniul resurselor materiale, constă în
alegerea acelor furnizori care au demonstrat convingător posibilitatea de a furniza
materiale corespunzătoare condiţiilor tehnice. De asemenea, în acest domeniu,
controlul preventiv vizează asigurarea stocurilor de resurse materiale la nivelul care
să elimine posibilitatea apariţiei unor deficienţe. Această formă de control se
realizează prin stabilirea standardelor privind nivelul admisibil de calitate şi
verificarea din punct de vedere fizic a materiilor prime şi a materialelor primite din
afară.
Ø Controlul preventiv în domeniul resurselor financiare se realizează
prin intermediul bugetului. Acesta este un instrument al controlului preventiv, în
sensul că el permite alocarea mijloacelor financiare necesare atingerii obiectivelor
stabilite şi stabilirea valorii limită a cheltuielilor.
b) Controlul curent se realizează nemijlocit în cursul îndeplinirii sarcinilor.
Frecvent, obiectul acestui control îl constituie subordonaţii, fiind o prerogativă a
şefilor. Realizarea unui control curent eficient necesită realizarea unei conexiuni
inverse pentru corectarea abaterilor.
c) Controlul final. Dacă în cazul controlului curent, conexiunea inversă este
folosită în timpul îndeplinirii sarcinilor, în cadrul controlului final acesta se foloseşte
după ce sarcinile au fost îndeplinite. Aşadar, fie imediat ce sarcinile au fost
îndeplinite, fie după scurgerea unei anumite perioade de timp rezultatele efective se
compară cu cele stabilite. Deşi, controlul final se realizează relativ târziu, pentru a
reacţiona la probleme în momentul apariţiei lor, el are totuşi două funcţii importante:
Prima, constă în faptul că furnizează managementului firmei informaţiile
necesare planificării, atunci când sarcini similare, urmează să fie exercitate în viitor.
Comparând rezultatele obţinute cu cele stabilite, managementul are posibilitatea să
evalueze cât de realiste au fost planurile stabilite. De asemenea, funcţia de informare
permite managementului firmei să obţină informaţii în legătură cu problemele care au
apărut şi să formuleze noi planuri care să permită evitarea apariţiei acestor probleme
în viitor.
A doua funcţie a controlului final constă în faptul că ea este un element ce
concură la mai buna motivare a executanţilor.
FControlul final
FControlul
curent
147
Dacă managementul firmei leagă recompensele motivaţionale de rezultatele
obţinute, atunci măsurarea exactă şi obiectivă a acestor rezultate şi asigurarea unor
recompense corespunzătoare, face să crească nivelul motivării.
6.1.4. Etapele procesului de control
Procesul de control presupune următoarele etape clar delimitate:
a) elaborarea standardelor criteriilor şi indicatorilor de performanţă;
b) măsurarea rezultatelor efective şi compararea rezultatelor reale cu
standardele şi criteriile;
c) luarea măsurilor corective necesare.
a) Stabilirea standardelor, criteriilor şi indicatorilor de performanţă
În această etapă are loc stabilirea parametrilor de funcţionare şi dezvoltare a
organizaţiei, care, apoi trebuie controlaţi, precum şi a informaţiilor despre aceştia. În
practică, aceşti parametrii iau forma diferitelor standarde şi normative care corespund
obiectivelor organizaţiei şi sarcinilor cuprinse în planurile acesteia. Este vorba, de
exemplu, de norme de consum de resurse materiale pe unitatea de produs, restricţii
bugetare, indicatori de eficienţă etc.
Standardele, criteriile şi indicatorii normativi trebuie să fie realizabile
în situaţii normale, să se caracterizeze prin fundamentare sistematică, flexibilitate şi
fiabilitate.
Standardele sunt obiective concrete, în raport de care se evaluează progresul şi
sunt alese din obiectivele şi strategiile firmei. Obiectivele care sunt folosite drept
standarde se caracterizează prin limite temporale, în cadrul cărora trebuie îndeplinite
sarcinile şi criterii concrete în raport de care se stabileşte nivelul îndeplinirii
sarcinilor.
b) Măsurarea rezultatelor efective şi compararea rezultatelor reale cu
standardele şi criteriile stabilite
În această etapă, managerul trebuie să stabilească măsura în care rezultatele
obţinute corespund celor planificate, prin culegerea informaţiilor cu privire la
rezultatele obţinute efectiv. Măsurarea rezultatelor obţinute efectiv constituie
elementul cel mai dificil şi mai costisitor al controlului. Pentru culegerea
FProcesul de
control
148
informaţiilor în acest sens se folosesc resurse importante care, de multe ori, determină
dacă este cazul să se facă sau nu control.
În această etapă a controlului se face o apreciere care stă la baza unor acţiuni
viitoare. Informaţiile privind rezultatele efectiv obţinute se compară cu indicatorii şi
standardele corespunzătoare, se stabileşte dacă sunt abateri de la nivelurile stabilite
prin plan, măsura în care ele se încadrează în limitele admisibile şi dacă este cazul să
se stabilească măsuri corective.
c) Luarea măsurilor corective necesare
După ce procesul de control a fost evaluat se trece la următoarea etapă, când
managerul trebuie să aleagă una din cele trei modalităţi de comportament:
1) Să nu întreprindă nimic
Dacă din compararea rezultatelor efective se poate trage concluzia că
obiectivele stabilite se îndeplinesc, atunci este mai bine să nu se întreprindă nimic.
Însă, în management nu trebuie să se spere că ceea ce s-a întâmplat odată se va repeta.
Dacă, de exemplu, sistemul de control a arătat că într-un anumit element al
organizaţiei totul merge bine, este necesar să se continue măsurarea rezultatelor,
repetând ciclul controlului.
2) Să elimine abaterile;
Sistemul de control care nu permite eliminarea abaterilor înainte ca ele să
devină probleme serioase este lipsit de sens. Măsurile corective trebuie concentrate pe
eliminarea cauzelor reale ale abaterilor. Realizarea corecturilor poate fi obţinută prin
îmbunătăţirea valorilor unor variabile interne ale managementului sau a proceselor
tehnologice.
Este important de subliniat faptul că oricare din mărimile variabile poate fi
cauza apariţiei problemelor şi că aportul la abaterea rezultatelor efective de la
nivelurile planificate poate fi dată de ansamblul diverşilor factori. Iată de ce, înainte
de a lua măsurile de corecţie, este necesar să se analizeze toate elementele care au
legătură cu problema apărută, toate variabilele interne şi legăturile dintre acestea.
3) Să revizuiască standardele
Nu toate abaterile sesizate de la standarde trebuie eliminate. Uneori însuşi
standardele pot fi nerealiste, deoarece ele se bazează pe planuri, iar planurile sunt
numai prognoze ale viitorului. Atunci când se revizuiesc planurile trebuie revizuite şi
standardele. Frecvent se întâmplă ca sistemul de control să indice necesitatea
149
revizuirii planurilor. O organizaţie care are succese constante, în activitatea ei este
frecvent obligată să-şi revizuiască standardele în sensul creşterii acestora. Dacă, însă
s-a dovedit că planurile au fost întocmite exagerat de optimiste şi din această cauză
nu s-au putut realiza indicatorii stabiliţi, atunci standardele trebuie revizuite în sensul
micşorării lor. Standardele care pot fi îndeplinite foarte greu, au influenţă negativă
asupra motivării salariaţilor. În figura 7.2. este prezentat graficul procesului de
control.
Figura 6.2. – Etapele procesului controlului74
6.1.5. Cerinţele unui control eficient
Pentru ca funcţia de control să-şi poată îndeplini sarcinile, sistemul de control
trebuie să răspundă unei serii de caracteristici, să faciliteze îndeplinirea sarcinilor
organizaţiei şi să fie eficient. Controlul eficient se caracterizează prin trăsături
comune tuturor formelor acestuia precum75:
1) Orientarea strategică, ce se referă la legătura controlului cu strategia
organizaţiei. Controlul trebuie să reflecte priorităţile generale ale organizaţiei şi să le
sprijine. Activitatea în domeniile care nu au importanţă strategică nu trebuie
74 M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, op. cit. pag. 406.75 R. Draft, „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press, Philadelphia, 1997, pag. 620.
150
controlată foarte des, iar rezultatele obţinute nu trebuie comunicate atâta timp cât
abaterile nu au depăşit anumite limite.
Controlul absolut al operaţiilor obişnuite nu are sens. Dacă, însă,
managementul organizaţiei consideră că anumite tipuri de activitate au importanţă
strategică, atunci în fiecare din aceste domenii trebuie executat un control riguros,
chiar dacă activitatea respectivă este dificil de măsurat.
2) Folosirea tuturor etapelor controlului. Un sistem eficient de control
presupune că organizaţia parcurge toate etapele acestui proces: stabilirea standardelor
şi criteriilor, culegerea informaţiilor despre rezultatele efective realizate, compararea
standardelor cu indicatorii efectivi şi luarea măsurilor de corecţie care se impun.
3) Participarea salariaţilor la procesul de control. Un sistem de control este
eficient dacă managerii reuşesc să atragă în procesul de control pe toţi membrii
organizaţiei. Cu cât mai mulţi sunt acei salariaţi care sunt adepţii standardelor de
control, cu atât mai eficient va fi acel sistem de control.
4) Echilibru între datele obiective şi cele subiective. O încredere exagerată
a managerilor în indicatorii cantitativi sau în datele subiective poate genera
dezorientare în activitatea executanţilor. Controlul trebuie perceput ca obiectiv, datele
cantitative oferind un tablou orientativ a ceea ce se întâmplă în organizaţie. Aşadar
sistemul de control trebuie să ia în consideraţie atât cifrele „seci” cât şi indicatorii
cantitativi.
5) Precizia. Nu de puţine ori, fluxurile informaţionale direcţionate în sus sunt
supuse unei „cenzuri” la nivelurile medii şi inferioare ale organizaţiei, când
informaţiile pozitive sunt „înfrumuseţate”, iar cele negative sunt „înăbuşite”. Sistemul
de control trebuie să asigure obţinerea, la timp, de către managementul organizaţiei a
unor informaţii precise.
6) Flexibilitate. Ca răspuns la schimbările din mediul înconjurător se
modifică, în timp, şi obiectivele şi strategiile organizaţiei. Sistemul de control trebuie
să fie suficient de flexibil, să aibă capacitatea de a se adapta, să admită modificări ale
obiectivelor şi standardelor.
7) Efectuarea la timp. Sistemul de control este chemat să asigure
managementului informaţii operative, ceea ce-i va permite acestuia să reacţioneze în
timp util la schimbările care au loc. În caz contrar, măsurile de corecţie se vor dovedi
ineficiente.
151
6.1.6. Recomandări privind evitarea influenţei negative a
controlului76
Pentru evitarea influenţei negative a controlului în organizaţie W.H. Newman
face următoarele recomandări:
1) Standardele să fie stabilite astfel încât să fie percepute de salariaţi.
Aceştia trebuie să simtă că standardele folosite la evaluarea activităţi lor reflectă într-
adevăr, destul de obiectiv şi pe deplin munca lor. Managerii trebuie să ţină seama de
faptul că standardele stabilite de ei vor fi percepute şi însuşite de cei a căror activitate
o vor aprecia. De aceea, se recomandă chiar antrenarea salariaţilor la stabilirea
standardelor.
2) Evitarea unui control exagerat. Managerii nu trebuie să abuzeze de
control asupra subordonaţilor. Atunci când se doreşte exercitarea unui control,
managerii trebuie să se întrebe dacă acesta este necesar pentru a preveni abaterile de
la rezultatele stabilite. Aşadar, controlorii nu trebuie să efectueze controale mai
frecvente şi mai riguroase decât este necesar.
3) Stabilirea unor standarde stricte, dar realizabile. Un standard clar şi
precis îi motivează adesea pe salariaţi în muncă întrucât li se arată ce se aşteaptă de la
ei. Dacă, însă, standardele sunt percepute ca nereale sau nejustificat de înalte, aceasta
poate duce la demobilizarea salariaţilor. La fel, dacă standardele sunt stabilite la
nivele atât de scăzute încât realizarea lor nu presupune nici un fel de efort, atunci
această situaţie va fi demotivantă pentru salariaţi care au un nivel înalt al nevoii de
obţinere a unor rezultate deosebite. Managerii trebuie să simtă deosebirea în nevoile
şi posibilităţile subordonaţilor şi să stabilească standarde cu luarea în consideraţie a
acestor deosebiri.
4) Stabilirea unei comunicări bilaterale. Dacă unii salariaţi au unele
probleme cu sistemul de control, acestora trebuie să li se creeze posibilitatea de a le
discuta ,fără ca aceştia să se teamă că managerii se vor supăra. Managerii, începând
cu directorul general şi terminând cu şeful de echipă, care exercită controlul, trebuie
să discute deschis cu subordonaţii lor ce valori ale rezultatelor scontate vor fi puse
la baza standardelor în fiecare domeniu de control. O asemenea formă de
76 W.H. Newman, „Contructive Control: Design and Use of Control Systems”, Englewood Cliffs, NewJersey, Prentice-Hall, 1975, pag. 33.
152
comunicare face să crească probabilitatea ca salariaţii să înţeleagă corect adevăratul
scop al controlului.
5) Recompense pentru îndeplinirea standardelor. Dacă managerii doresc
ca salariaţii să fie motivaţi în obţinerea unor randamente ridicate conforme cu
interesul organizaţiei, trebuie să-i recompenseze pe aceştia pentru realizarea unor
rezultate în conformitate cu standardele.
6.2. SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MANAGEMENT
6.2.1. Datele şi informaţiile
Organizaţiile, indiferent de natura activităţilor pe care le desfăşoară,
depozitează şi procesează o cantitate imensă de date, pe care managerii şi alţi salariaţi
trebuie să le transforme în informaţii utile. Organizaţia eficientă şi managerii eficienţi
ţin sub control informaţiile pe care le obţin. Uneori, lipsa de informaţii a managerilor
îi face pe aceştia dependenţi de sistemele informaţionale din propriile organizaţii.
Pentru a reduce posibilităţile apariţiei unei asemenea probleme, organizaţiile, în
marea lor majoritate au creat un compartiment, de regulă subordonat top –
managerului, care asigură pentru conducere procesarea informaţiilor necesare şi
dezvoltarea sistemelor informaţionale respective. Deşi nu de puţine ori, termenii de
„dată” şi „informaţie” sunt consideraţi ca interschimbabili, trebuie făcută o deosebire
clară între aceştia pentru a sublinia rolul unic al informaţiilor şi caracterul lor de
noutate.
Datele sunt fapte şi cifre care nu conţin nimic deosebit şi care, ca atare nu pot
fi utile managerilor. Pentru a fi utile, datele trebuie preluate în vederea obţinerii de
informaţii care să aibă o legătură directă cu sarcinile de conducere. Multe decizii
implică o gamă foarte largă de date (date statistice despre piaţă, costuri de producţie,
nivelul stocurilor, vânzări etc.), însă, acestea nu sunt deosebit de utile decât după
procesarea lor. Orice organizaţie procesează date despre operaţii pentru a le
transforma în informaţii clare, precise şi credibile. Procesarea datelor presupune
clasificarea, compararea, analiza şi sintetizarea lor pentru a le face utile şi valoroase.
FData
153
„Noi considerăm că informaţia este ceea ce ne aduce o cunoaştere care
modifică viziunea noastră despre lume, care reduce incertitudinea noastră77”
Din definiţia dată rezultă mai mute concluzii:
a) Pentru a aduce o cunoaştere informată trebuie să fie purtătoare de sens
pentru cel care o primeşte; altfel, nu este decât o dată. De exemplu, sub forma sa
primară, un ansamblu de biţi nu are valoare de informaţie. Transformat în forma unui
sold de cont, acest ansamblu devine accesibil unui contabil şi constituie pentru el o
informaţie;
b) Concluzia anterioară induce faptul că noţiunea de informaţie este relativă
pentru destinatar, deoarece urmărind stăpânirea limbajului utilizat, cunoaşterea sa, a
contextului şi interesului pe care îl poartă semnalul, el este acela care le dă sens
datelor.
c) Informaţia contituie o imagine a obiectelor sau a faptelor care populează
universul nostru. Pentru a modifica viziunea noastră informaţiile trebuie să se
integreze în reprezentarea care se face asupra lumii. Noţiunea de informaţie este, prin
urmare, foarte dependentă de cultura celui, care o primenşte.
d) Incertitudinea rezultă dintr-o cunoaştere imperfectă a lumii. Făcând să
este determinată de acei care folosesc informaţiile rezultate pentru a atinge
obiectivele stabilite.
77 R. Reix, „Sistèmes d’information et management des organisation”, Editions Vuibert, 1997, pag. 114.78 J.A. O’Brien, „Introduction to Information Systems”, 7th ed., Biuerr Ridge III, Irwin, 1994, pag. 19.
FInformaţia
154
Pentru a fi considerată o resursă cu valoare adăugată, informaţia trebuie să
aibă o valoare peste cea a datei primare.
Figura 6.3. reflectă cele patru criterii generale folosite în evaluarea valorii
informaţiilor: calitate, relevanţă, cantitate şi oportunitate:
Figura 6.3. – Criteriile folosite în stabilirea valorii informaţiilor79
Calitatea informaţiei se referă la măsura în care aceasta reflectă realitatea. Cu
cât este mai precisă informaţia, cu atât este mai mare nivelul ei calitativ. Nivelul
calităţii necesare informaţiilor variază în funcţie de nevoile pentru care sunt folosite
acestea. Persoanele care răspund de controlul stocurilor de producţie au nevoie de
informaţii precise, de înaltă calitate privind cantităţile de materii prime şi materiale
necesare asigurării continuităţii proceselor de producţie şi cantităţile de produse finite
necesare satisfacerii cerinţelor clienţilor. Managerii responsabili de problemele
vânzărilor care fac previziuni pe 5 ani pot folosi informaţii de un nivel calitativ mai
redus, precum trendul pieţei, previziunile pe termen lung neputând fi stabilite pe baza
datelor care reflectă detaliat vânzările zilnice sau săptămânale.
Relevanţa informaţiei depinde de măsura în care este necesară pentru sprijinirea
procesului decizional. Nu de puţine ori, managerii primesc informaţii inutilizabile. De
exemplu, managerii cu problemele producţiei au nevoie de informaţii detaliate despre
programele de producţie, nivelul stocurilor şi termenele de livrare stabilite pentru a putea
lua decizii corecte. Asemenea informaţii sunt relevante pentru a furniza produse de calitate
conforme cu nevoile consumatorilor, însă, aceşti manageri nu au nevoie expresă de
informaţii privind strategia globală a organizaţiei.
79 D. Hellriegel, J.W. Slocum, „Management”, Seventh Edition, South Western College Publishing,Cincinatti, 1996, pag. 617.
FCalitatea
informaţiei
FRelevanţainformaţiei
155
Cantitatea informaţiei se referă la volumul disponibil al acestora atunci când
oamenii au nevoie de ele. În procesul decizional, mai multe informaţii nu înseamnă
întotdeauna o fundamentare mai temeinică a deciziilor. De fapt, prea multe informaţii
pot să ducă la supraîncărcare, îndeosebi, atunci când excedentul de informaţii nu este
relevant pentru procesul decizional.
Asigurarea cu informaţii – relevante sau nu – costă bani şi timp, iar
suprasaturarea cu informaţii poate genera stres şi lipsa de eficienţă.
Oportunitatea informaţiilor înseamnă că managerii şi alţi salariaţi trebuie să
primească informaţiile de care au nevoie înainte ca ele să înceteze de a mai fi utile
procesului decizional. Top managerii, care elaborează planuri strategice, sunt
interesaţi să primească informaţii privind producţia şi vânzările trimestriale sau lunare
şi mai rar săptămânal. Dimpotrivă managerii cu producţia şi subordonaţii acestora, au
nevoie, de regulă, de informaţii zilnice, uneori chiar orare sau minut cu minut în ceea
ce priveşte desfăşurarea proceselor de producţie pentru a putea elabora programe
operative de fabricaţie. Dacă ei primesc asemenea informaţii numai trimestrial şi
chiar numai lunar, nu vor putea produce la timp, vor produce o calitate
necorespunzătoare şi nu vor putea respecta termenele de livrare.
Aceste patru criterii – calitate, relevanţă, cantitate şi oportunitate – sunt strâns
legate între ele şi sunt esenţiale în managementul calităţii totale.
Persoanele situate pe niveluri ierarhice diferite şi care au funcţii diferite au
nevoi informaţionale specifice. Anumite informaţii sunt esenţiale pentru anumite
tipuri de decizii pe care trebuie să le ia managerii pentru a servi diferiţi clienţi
indiferent dacă aceştia fac parte din organizaţie sau sunt din afara acesteia. De
exemplu, top-managerii sunt, în mod deosebit, interesaţi de informaţiile despre
performanţele globale ale organizaţiei sau despre ideile de noi produse. Informaţiile
detaliate privind producţia zilnică nu sunt utile acestora în măsura în care sunt utile
managerilor din secţii. Pe aceştia îi interesează informaţiile despre disponibilul de
resurse materiale, nivelurile de productivitate, procentul de rebuturi etc.
Pentru managerii de vânzare, informaţiile detaliate despre diferitele materii
prime şi materiale au o mai mică valoare. Personalul din compartimentul „vânzări”
are nevoie de informaţii care să reflecte cantităţile şi tipurile de produse şi servicii
care pot fi oferite spre livrare în diferite momente şi la preţuri diferite. Transformarea
datelor în informaţii este o sarcină a sistemului informaţional de management.
FCantitateainformaţiei
FOportunitatea
informaţiei
156
Procesul de transformare a datelor în informaţii este prezentat în figura 6.4.
Figura 6.4. – Procesul de transformare a datelor în informaţii
Mai concret, acest proces este reflectat pentru activitatea de „vânzări” (figura
6.5.)
Figura 6.5. – Procesul de transformare a datelor în informaţii pentru
activitatea de vânzări80
6.2.2. Sistemul informaţional de management
Sistemul informaţional este acea componentă – subsistem – a sistemului de
management care culege, organizează, clasifică, depozitează şi distribuie datele într-o
firmă pentru a satisface nevoile managerilor. În teorie, sistemul informaţional poate fi
manual sau computerizat.
Pentru a constitui un sistem informaţional, acesta trebuie organizat – acesta nu
este o simplă juxtapunere de elemente – şi finalizat. Se poate considra că, aşa cum
rezultă din definiţia dată, sistemul informaţional îndeplineşte patru funcţii (figura
6.6.)
80 J.R. Schermerhorn jr., R. Cattaneo, R.E. Smith, „Management for Productivity”, John Wiley & Sons,Toronto, 1988, pag. 438.
FSistemul
informaţionalde management
157
Figura 6.6. – Funcţiile sistemului informaţional
Se poate spune că sistemul informaţional îndeplineşte trei roluri, la trei
niveluri ale organizaţiei (figura 6.7.).
Figura 6.7. – Rolurile şi obiectivele sistemului informaţional
nevoile de informare ale managerilor pe două căi:F
Sistemeinformatice
158
Ø în primul rând, asistă managementul în ceea ce priveşte relaţiile
complexe care există între organizaţie şi mediul înconjurător. În general, managerii au
nevoie de informaţii care să-i ajute să trateze eficient cu entităţi din afara organizaţiei,
precum firmele comerciale, creditorii, agenţiile guvernamentale, furnizorii, acţionarii.
Un bun sistem informaţional facilitează transformarea unor date în informaţii
„inteligente” care sunt utilizate în procesele decizionale. Pe de altă parte, entităţile din
mediul înconjurător, au nevoie de informaţii pe care să le folosească în rezolvarea
propriilor probleme – încasarea taxelor şi impozitelor, primirea dividendelor etc. Un
bun sistem informaţional facilitează transformarea datelor interne în informaţii
„publice” care vor fi diseminate în mediul înconjurător.
Ø în al doilea rând managerii au nevoie de informaţii în procesele
decizionale şi pentru rezolvarea problemelor privind gestionarea operaţiilor curente.
Nevoile informaţionale ale managerilor variază în funcţie de nivelul de
responsabilitate şi de obiectivele pe care le urmăresc. Managerii de nivel superior tind
să pună accent pe planificarea strategică, în timp ce, managerii de nivel mediu şi
supervizorii – managerii de nivel inferior – se concentrează preponderent pe
probleme de importanţă operaţională ocupându-se de implementarea acestor planuri.
(figura 6.8.).
Figura 6.8. – Relaţia dintre nivelul de responsabilitate a managerilor şi
nevoile informaţionale ale acestora
159
Relaţiile dintre nivelurile manageriale, responsabilităţile manageriale şi
nevoile informaţionale pe care trebuie să le satisfacă sistemul informaţional precum şi
modul cum sunt folosite de către manageri, informaţiile furnizate de sistemul
informaţional sunt prezentate în tabelul 6.1.
Tabelul 6.1. Relaţia nivel managerial, responsabilităţi manageriale,
informaţii necesare şi utilizarea informaţiilor 81
Nivelul de
management
Responsabilităţile
manageriale
Informaţiile
necesare
Utilizarea
informaţiilor
Top
management
Creşterea
performanţelor,
dezvoltare, acumulare,
folosirea resurselor.
Date din
mediul exterior,
trenduri, prognoze,
rapoarte de
activitate etc.
Stabilirea
obiectivelor
organizaţionale,
formularea
politicilor
constrângerilor;
luarea deciziilor
strategice şi
controlul
ansamblului
organizaţiei.
Management
la nivel mediu
Alocarea
resurselor necesare
îndeplinirii sarcinilor,
elaborarea planurilor
operaţionale, controlul
activităţilor.
Dări de
seamă sintetice şi
rapoarte
excepţionale privind
rezultatele operative;
acţiuni şi decizii
relevante ale altor
manageri de nivel
mediu.
Stabilirea
planurilor şi
politicilor
operaţionale a
procedurilor de
control şi
întocmirea dărilor
de seamă
excepţionale.
Management
de nivel inferior
Producerea de
bunuri sau servicii pe
Rapoarte de
sinteză privind
Întocmirea
dărilor de seamă
81 Adaptat după R.G. Muraick, „MIS for MBO”, Journal of Systems Management, March, 1977, pag. 34.
160
bază de bugete, estimarea
cererilor de resurse,
mişcarea şi depozitarea
materialelor.
acţiunile, dări de
seamă detaliate
privind problemele,
planuri politici şi
proceduri de control
operaţional, acţiuni
şi decizii.
privind progresul,
identificarea
resurselor
necesare,
elaborarea
programelor de
lucru operative.
7.2.2.1. Proiectarea sistemului informaţional
În proiectarea unui sistem informaţional se parcurg următoarele etape82:
a) analiza sistemului decizional. În această etapă se identifică toate deciziile
de management, a căror fundamentare nu este posibilă fără a avea informaţiile
necesare. Aceasta trebuie să vizeze toate funcţiile şi toate nivelurile de management.
De asemenea, trebuie stabilită persoana care are dreptul să ia decizia respectivă.
b) analiza cererilor de informaţii. Odată ce deciziile au fost stabilite trebuie
stabilit care sunt informaţiile necesare pentru a face ca aceste decizii să fie eficiente.
Nevoile de informaţii diferă în funcţie de nivelurile ierarhice şi de funcţiile
managementului (figura 6.9.).
Nevoile informaţionale
Figura 6.9. – Corespondenţa dintre nevoile de informaţii şi nivelurile
ierarhice83
82 M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, op. cit. pag. 419.
FProiectareaunui sistem
informaţional
161
c) Agregarea deciziilor. Sistemul informaţional trebuie să fie coordonat şi
integrat cu structura organizatorică a firmei. Deoarece deciziile pentru adoptarea
cărora este necesară una şi aceeaşi informaţie trebuie să fie grupate în una din
sarcinile managementului, acest lucru reduce cantitatea de informaţii necesare
managerului în exercitarea funcţiilor sale.
d) Proiectarea procesului de prelucrare a informaţiilor. În această etapă se
concepe sistemul real de culegere, păstrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor.
e) Proiectarea şi urmărirea sistemului de control. Este vorba de crearea
sistemului care să permită evaluarea informaţiilor furnizate, identificarea şi corectarea
greşelilor sesizate. De asemenea, este necesar ca în proiectare să se prevadă
posibilitatea operării unor corecturi în sistemul informaţional în concordanţă cu
schimbările din mediul înconjurător.
7.2.2.2. Greşeli care se pot face la proiectarea sistemului informaţional84
1. Asigurarea unei cantităţi mari de informaţii este întotdeauna mai bine.
Este cunoscut faptul că atunci când un manager nu dispune de toate informaţiile
necesare, el nu poate asigura o fundamentare ştiinţifică a deciziilor. Dar nici culegerea
unei cantităţi mai mari de informaţii decât cea necesară – excedent de informaţii – nu
este o soluţie. Mulţi manageri primesc mai multe date, nu neapărat informaţii, decât pot
să utilizeze, chiar dacă ar folosi întregul timp disponibil în acest scop.
2. Asigurarea managerilor cu toate informaţiile pe care ei le solicită.
Cei care proiectează un sistem informaţional stabilesc informaţiile necesare pe
baza solicitărilor managerilor. Acest fapt asigură managerilor informaţiile de care
aceştia au nevoie, dar face ca uneori să se creeze excedent de informaţii, irelevante.
3. Credinţa că dacă managerilor li se asigură toate informaţiile de care au
nevoie, deciziile lor vor fi obligatoriu fundamentate ştiinţific.
Acest lucru nu este întotdeauna adevărat. A avea informaţii este o chestiune; a
le folosi corect este o altă chestiune.
4. Credinţa că mai multă comunicare înseamnă o mai mare performanţă.
83 Întocmit după G.A. Garry, S. Morton, „A framework for management information systems”, SloanManagement Review, Fall, 1971, pag 59 şi M. Keil, „If we build it, they will come: Designinginformation systems, that people went to use.”. Management Review Summer, 1994, pag. 11.
84 Adaptat după R.L. Ackoff, „Management information Systems”, Management Science, December,1967, pag. 147-156.
162
Acest lucru nu este obligatoriu să se întâmple.
5. Presupunerea că managerii nu trebuie să ştie cum funcţionează un sistem
informaţional pentru a-l folosi corespunzător.
Sistemul informaţional trebuie proiectat astfel încât să fie accesibil
managerilor care trebuie să cunoască elementele principale de funcţionare. Deoarece
este mai uşor să ceri de la alţii informaţii, managerii trebuie să fie pregătiţi pentru a
opera sistemul informaţional pe care trebuie să-l controleze.
6. Presupunerea că tehnica de calcul electronic – calculatorul – poate să
facă orice. Odată cu creşterea rolului calculatorului în sistemele informaţionale există
tendinţe de a crede că acesta poate face orice, ceea ce nu este adevărat: Raţionamentul
managerial este un element obligatoriu cerut în orice bază de date a calculatorului
dintr-un sistem informaţional. Nevoile de informaţii, procesele decizionale dintr-o
organizaţie sunt mai cuprinzătoare decât posibilităţile de informare pe care le oferă un
calculator.
7.2.3. Posibilităţile de sporire a abilităţilor de procesare a informaţiilor
Managerii pot să mărească abilitatea lor de a procesa informaţiile creând
sisteme informaţionale verticale sau relaţii laterale.85 Ambele strategii dau
organizaţiei posibilitatea de a gestiona mai bine informaţiile şi nevoile acestora de
procesare.
Sistemul informaţional vertical este un sistem de procesare pe care managerii
pot să îl folosească cu eficienţă, ridicată în sus, pe verticala sistemului de management
al organizaţiei. Cu un asemenea sistem, organizaţia poată să pună de acord, în mod
constant, schimburile de informaţii, furnizând managerilor informaţii corecte şi în timp
util, privind activităţile de planificare şi control. Prin aducerea informaţiilor până la top
managementul organizaţiei, sistemul informaţional vertical este un mijloc de
centralizare a procesului decizional.
O altă strategie de procesare a informaţiilor sunt relaţiile laterale, care întrerup
lanţul comenzii, prin plasarea procesului decizional în mâinile acelora care au acces
la informaţiile necesare luării deciziilor. Spre deosebire de sistemul informaţional
vertical, care controlează procesul decizional prin furnizarea informaţiilor top-
85 R.A. D’Aveni, D.J. Ravenscraft, „Economics of integration versus bureaucracy costs. Does verticalintegration improve performance?” Acadamy of Management Journal , 1994, pag. 1167.
163
managementului, relaţiile laterale tind să descentralizeze acest proces. Cele două
metode de implementare a acestei strategii sunt:
a) stabilirea unor contacte directe între salariaţi sau departamente;
b) crearea unei noi funcţii de integrare a informaţiilor.
Cea mai simplă formă de relaţii laterale este de a stabili contacte directe între
doi salariaţi sau două compartimente care partajează informaţiile în scopul rezolvării
unor probleme comune prin facilitarea procesului decizional în comun.
În fig. 6.10. este prezentat un exemplu de relaţii laterale:
Figura 6.10. – Relaţiile laterale
Dacă veriga organizatorică structurală „A” – secţie – rămâne în urmă cu
fabricaţia semifabricatelor care sunt părţi ale produsului ce se fabrică în secţia „D”,
atunci managerul secţiei „A” va contacta direct pe managerul secţiei „D” în loc să
informeze pe managerii secţiilor „E” şi „G” pentru ca apoi să întoarcă la managerul
„D” prin managerul secţiei „F”. Dacă managerii secţiei „A” şi respectiv „D” au ajuns
la soluţia agreabilă mutual numărul de probleme care circulă prin ierarhie se reduc. În
acest fel, top managerii pot să-şi concentreze, în mai mare măsură, atenţia lor pe
problemele care se pot rezolva la nivelurile superioare ale managerului.
Un bun sistem informaţional furnizează informaţii corecte celor care au dreptul
să le primească, la timpul potrivit şi la costuri eficiente.
Un sistem informaţional eficient cuprinde următoarele componente
fundamentale: culegerea de date din surse interne şi externe, stocarea datelor în baza
de date, transformarea datelor în informaţiii utile şi utilizarea informaţiilor în
procesele decizionale.
164
Un bun sistem informaţional facilitează în mare măsură fiecare din funcţiile
managementului; este însă în mod deosebit de util atunci când este folosit în
planificare şi control.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Daft, R.L. „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,
Philadelphia, 1997.
2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.
3. Reix, R. ,„Sistèmes d’information et management des organisation”,
Editions Vuibert, 1997.
4. Schermerhorn, J. R. Jr., „Management”, Fifth Edition, John Willey &
Sons, New York, 1996.R.
TEST DE AUTOEVALUARE
1. De ce este necesar ca managerii să exercite funcţia de control?2. Definiţi funcţia de control şi arătaţi importanţa şi sarcinile acesteia?3. Prezentaţi şi comentaţi principalele forme ale controlului.4. Care sunt etapele procesului de control? Explicaţi-le pe scurt.
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra informaţiilor teoretice privind sistemul informaţional
FPiaţa
capitalului
165
de management prezentate în acest capitol şi faceţi aprecieri şi studiaţi modul în
care sunt generate anumite deficienţe ale sistemului informaţional dint-o
organizaţie cunoscută. Descrieţi parametrii constructivi şi funcţionali.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. În practică există trei forme principale ale controlului managerial:a. control preventiv;b. control financiar;c. controlul resurselor materiale;d. controlul curent;e. controlul final.
2. Procesul de control presupune următoarele etape:a. stabilirea standardelor, criteriilor şi indicatorilor de performanţă;b. măsurarea rezultatelor efective şi compararea acestora cu standardele şi
3. Pentru a evalua valoarea informaţiilor există patru criterii generale:a. calitatea informaţiei;b. relevanţa informaţiei;c. cantitatea informaţiei;d. oportunitatea informaţiei;e. gradul de noutate al informaţiei.