-
Pa
ge
1/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
C U P R I N S Organizaie, mediu, manager
.............................................................................................................
2 Misiune, viziune, valori, cultura organizaional
..................................................................................
2 Problema i arborele de probleme
......................................................................................................
3 Obiectivul i arborele obiectivelor
.......................................................................................................
4 Proiectul
..............................................................................................................................................
4 Analiza PEST
.....................................................................................................................................
6 Analiza SWOT
....................................................................................................................................
7 Tehnici de Problem Solving / Tehnici de rezolvare a problemelor
...................................................... 8 Analiza
morfologic
............................................................................................................................
8 Metoda cadrului logic
..........................................................................................................................
9 Matricea logic
.................................................................................................................................
10 Diagrama Gantt
................................................................................................................................
12 Planificare cu ajutorul Metodei PERT
...............................................................................................
13 Managementul Timpului
...................................................................................................................
13 Managementul Riscului
....................................................................................................................
15 Elemente de gestionare a proiectelor
...............................................................................................
16 Lucrul cu oamenii
.............................................................................................................................
17 Formarea i conducerea echipelor
...................................................................................................
17 Comunicare
......................................................................................................................................
19 Motivarea
..........................................................................................................................................
21 Delegarea
.........................................................................................................................................
22 Luarea deciziilor
...............................................................................................................................
23 Conflictul
...........................................................................................................................................
24 Vorbirea in public
..............................................................................................................................
26 Moderarea
........................................................................................................................................
29 Dezvoltarea perfecionarea membrilor echipelor
...........................................................................
31 Cunotine economice de baz
........................................................................................................
32 Obiective i indicatori de ntreprindere
.............................................................................................
37 Calculaia costurilor
..........................................................................................................................
40 Elemente de legislaie forme legale de organizare
........................................................................
45 Plan de afaceri
..................................................................................................................................
50 Elemente de marketing
.....................................................................................................................
58 Calculul investiiilor
...........................................................................................................................
69 Planificarea financiar
......................................................................................................................
72 Bazele finanrii
................................................................................................................................
72
-
Pa
ge
2/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Organizaie, mediu, manager
Pentru a nelege contextul de exercitare al activitilor de
antreprenoriat, trebuie s ne adresm
definiiei noiunii de antrepriz. Conform dicionarului explicativ
al Limbii Romne, antrepriza
reprezint ntreprindere care execut lucrri industriale,
comerciale, de construcii etc, iar a lua n
antrepriz nseamn a da o lucrare spre executare unei ntreprinderi
sau unui antreprenor, sau a
lua conducerea unei lucrri.
n limbajul curent antrepriza nseamn chiar ntreprinderea, iar
antreprenorul este cel care
nfiineaz sau preia spre conducere o ntreprindere.
Aciunea de a nfiina o afacere scoate n eviden rolul esenial al
unui ntreprinztor, care trebuie
s se confrunte cu toate dificultile unei asemenea aciuni, ncepnd
cu partea tehnico-economic
i continund cu elementele birocratice n conformitate cu
prevederile legale. n general, cel care
nfiineaz ntreprinderea are dou posibiliti de continuare:
-s conduc cu fora proprie aceast afacere
-s delege activitile eseniale, inclusiv conducerea, unuia sau
mai multora angajai.
n varianta a doua, antreprenorul sau antreprenorii sunt cei care
se preocup de conducerea
ntreprinderii n vederea atingerii obiectivelor stabilite de ctre
proprietar. i acest tip de activitate
prezint dificultile specifice acestei preluri, datorit faptului
c antreprenorul profesionist trebuie
s fie n stare s se adapteze diferitelor cerine specifice
domeniului de activitate, respectiv impuse
de obiectivele menionate mai sus.
Misiune, viziune, valori, cultura organizaional
La nfiinarea unei afaceri, elementele fundamentale la care
trebuie s se gndeasc
ntreprinztorul sunt: viziunea, misiunea i valorile aferente
ntreprinderii ce urmeaz s se nasc.
Misiunea reprezint calea pe care trebuie s o strabat
ntreprinderea respectiv pentru a ajunge la
obiectivele stabilite, care la rndul lor reprezint viziunea
ntreprinztorului. Pe scurt, viziunea =
unde vrem s ajungem?, misiunea = pe ce ci vom ajunge acolo?.
Valorile ntreprinderii sunt
-
Pa
ge
3/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
alctuite dintr-un cod de comportament al ntreprinztorului i al
angajailor acestuia fa de toate
persoanele, organizaiile, oficialitile care pot fi implicate sau
interesate n desfurarea activitii
ntreprinderii respective. Toate aceste elemente fundamentale
sunt prile constitutive ale aa
numitei culturi organizaionale. S nu rmnem cu impresia c aceste
elemente fundamentale
sunt caracteristici numai pentru firmele de dimensiuni mari i cu
cifre de afaceri mari, ci ele ar trebui
s existe i n concepia antreprenorilor unor mici societi
comerciale i n aceste situaii urmnd ca
ele s fie fcute cunoscute i tuturor factorilor menionai mai
sus.
Problema i arborele de probleme
S ne referim la situaia specific a nfiinrii unei noi
ntreprinderi. Aici definirea unei probleme se
suprapune cu definirea obiectivului pe care l urmrete
ntreprinztorul. Desigur c obiectivul cel
mai comun l reprezint obinerea unui profit pornind de la
valoarea unei investiii efectuate. Logic
este ca ntreprinztorul s cerceteze cu atenie situaia unei piee
aferente unui anumit tip de produs
sau servicii, eventual a unei nie de pia (zon a pieei neacoperit
de ali actori concureni) i s
concluzioneze de aici care sunt problemele specifice acestei
piee, probleme pe care el le-ar putea
acoperi furniznd produsele sau serviciile corespunztoare.
Situaia este mai complicat n cazul unei ntreprinderi care triete
deja de mai mult timp pe piaa
concurenial. Lupta cu concurena i adaptarea la numeroasele
schimbri specifice mediului
concurenial (schimbri care se produc independent de capabilitile
i deciziile ntreprinztorului
nostru) pune n faa acestuia un mare numr de probleme, care
trebuie s fie rezolvate pe termen
scurt, mediu sau lung.
n tratatele de specialitate problema reprezint o neconcordan
ntre o situaie dorit i o situaie
real, provenind din trecut, din prezent sau previzionat s apar n
viitor. Teoreticienii domeniului
economic au constatat c n majoritatea situaiilor cu care se
confrunt o ntreprindere, problemele
acestea sunt profund legate ntre ele i c aceast legtur se
realizeaz pe principiul simplu
cauz efect. n momentul efecturii unei analize la nivelul
ntreprinderii, releveul (fotografierea)
situaiei prezente poate conduce la o list arbitrar de probleme
din cele mai diferite (tehnice,
economice, financiare, manageriale, de pia etc.). Aplicnd
principiul cauz efect, rezult cu
certitudine o structur de tip arbore, pe mai multe nivele,
nivelul superior reprezentnd efectele,
nivelul imediat inferior nivelul cauzelor acestor efecte.
Indiferent de numrul de nivele (care pot fi
-
Pa
ge
4/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
3, 4, 5, 6 ...... ), fiecare nivel poate reprezenta n funcie de
poziie, nivel de cauze sau nivel de
efecte.
Obiectivul i arborele obiectivelor
Exprimrile caracteristice problemelor sunt exprimri de tip
negativ, sunt exprimrile acelor
neconcordane pe care le-am menionat n paragraful anterior.
Pentru a putea rezolva aceste
probleme, trebuie s ajungem la exprimri de tip pozitiv, care s
ilustreze soluiile pentru atingerea
viziunii ntreprinztorului, aceste exprimri reprezentnd chiar
obiectivele ntreprinderii. Aciunea pe
care trebuie s o realizm este transformarea arborelui de
probleme ntr-un arbore de obiective cu
acelai aspect structural (ramificaia copacului), fiecare caset
cu problem fiind nlocuit cu
caseta de obiectiv .
Datorit complexitii specifice activitilor de natur economic care
se fac simite foarte profund
ncepnd cu ultimele 5, 6 decenii (dezvoltare tehnologic fr
precedent, piee concureniale
deosebit de dure, implementarea unor sisteme informaionale
deosebit de sofisticate), modul de
abordare a majoritii activitilor inovative a devenit lucrul cu
proiecte. Obiectivele amintite mai sus
devin astfel chiar obiectivele de proiecte, care vor conduce la
mersul nainte a ntreprinderii.
Proiectul
Un proiect este o sarcin inovativ, riscant i mai ales limitat n
timp. Proiectul necesit
participarea i conlucrarea mai multor domenii ale unei
ntreprinderi. Proiectele se difereniaz clar
de munca de rutin i trebuie s fie ntotdeauna ceva special n
ntreprindere. Proiectele necesit,
pentru o planificare i execuie de succes, obiective concrete, o
perioad bine determinat de timp
i un management propriu: aa-zisul management al proiectelor.
Pentru succes sunt de o
importan decisiv colaboratorii motivai i orientai pentru munca n
echip. Lucrul n proiect se
desfoar dup un model de abordare n mai multe faze ale
proiectului. El necesit, pentru
coordonarea cerinelor la fiecare expert n parte, o unitate
organizatoric special, temporar, n
care se colaboreaz pentru atingerea elului. Domenii de proiect
sunt, de exemplu, construciile,
producia de bunuri, serviciile, turismul, IT sau organizarea
activitilor.
Atributele unui proiect sunt:
-obiective clare
-
Pa
ge
5/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-o cerin de tip nou
-lipsa muncii de rutin
-buget propriu
-termen de start i de ncheiere precis definite
-colaboratori motivai cu cunotine i abiliti diferite.
Dm mai jos fazele proiectului.
Faza de analiz :
-formularea ideii de proiect i a scopurilor generale
-realizarea unui studiu de fezabilitate
-iniializarea proiectului
-descrierea sarcinii proiectului.
Faza de definire:
-definirea obiectivelor (obiective de specialitate, financiare i
temporale)
-realizarea unui caiet de sarcini
-alctuirea echipei proiectului.
Faza de planificare:
-formularea obiectivelor de detaliu
-planificarea activitilor
-planificarea termenelor
-planificarea costurilor
-
Pa
ge
6/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-recunoaterea conflictelor ntre obiective.
Faza de control i de conducere:
-compararea datelor planificate/realizate
-prelucrarea modificrilor
-protocolarea progresului
-rezolvarea conflictelor ntre obiective.
Faza de ncheiere:
-interpretarea i prezentarea rezultatelor proiectului
-realizarea unui raport final al proiectului.
Analiza PEST
Am artat mai sus c ntre mediul nconjurtor i ntreprinderea care i
desfoar activitatea n
acest mediu exist o relaie deosebit de strns, astfel nct
schimbrile din mediu pot influena
pozitiv sau negativ aceast activitate. O categorie esenial de
obiective corespunztoare unor
proiecte bine definite se adreseaz direct acestei relaii ntre
mediu i ntreprindere. ntreprinztorul
contientizeaz c trebuie permanent s se adapteze cerinelor n
continu schimbare ale mediului,
respectiv n unele situaii s previzioneze aceste schimbri pentru
ca obiectivele proiectelor pe care
le iniiaz s nu se realizeze mult prea trziu i inutil.
Analiznd ntr-un mod riguros i sistematic efectele schimbrilor
din mediu, actuale sau
previzionate, se poate constata faptul c aceste schimbri sunt
numai de dou feluri: oportuniti
(situaii favorabile de care trebuie s profitm) i pericole
(situaii nefavorabile pe care trebuie s le
evitm sau s ncercm s le diminum efectul). n teorie au fost
stabilite domeniile n care trebuie
efectuate aceste analize , i anume:
-domeniul Politic (cuprinznd legislaia n vigoare, dar i toate
reglementrile scrise n
diversele domenii de activitate)
-
Pa
ge
7/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-domeniul Economic (reprezentnd puterea sau slbiciunea mediului
economic, inclusiv
existena sau neexistena unor resurse de finanare a
proiectelor)
-domeniul Social (caracteristicile vieii sociale, mulumiri sau
nemulumiri ale populaiei,
receptivitatea sau oponena la schimbare)
-domeniul Tehnologic (gradul de dezvoltare tehnologic a
mediului, capacitatea de
implementare a unor nouti n domeniu).
Antreprenorul trebuie s fie capabil (eventual prin apelarea la
sprijinul unor consultani de
specialitate) s efectueze analize detaliate n toate cele patru
domenii menionate, concluzionnd n
dreptul fiecrei afirmaii dac aceasta este de tipul oportunitate
sau pericol.
Analiza SWOT
Lucrul cu proiecte impune n mod fundamental lucrul n echip. Se
definete foarte clar o echip de
proiect, cuprinznd oamenii cu capabilitile necesare desfurrii
activitilor de proiect. Pentru a
determina factorul de succes al implementrii unui anumit
proiect, este obligatorie desfurarea unei
analize a punctelor tari, respectiv a posibilelor slbiciuni care
caracterizeaz activitatea unei echipe
de proiect. Aceste elemente trebuie privite prin prisma acelei
relaii foarte strnse cu mediul
nconjurtor, aprnd astfel n managementul proiectelor noiunea de
analiz SWOT. Iniialele
reprezint termenii n limba englez (S corespunde punctelor tari
ale echipei de proiect, W
corespunde slbiciunilor acesteia, O provine din analiza PEST i
corespunde oportunitilor, iar T
provine de asemenea din analiza PEST i corespunde pericolelor
din mediu).
Eficiena maxim rezultat din aceste analize este obinut prin
crearea unor corespondene de felul
urmtor:
-punctele tari ale echipei de proiect s fie focalizate ctre
elementele de pericol din mediu
pentru atenuarea efectelor acestora
-oportunitile din mediu s fie valorificate n mod util pentru
atenuarea sau eliminarea
slbiciunilor echipei de proiect.
-
Pa
ge
8/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Tehnici de Problem Solving / Tehnici de rezolvare a
problemelor
Exist o serie de tehnici de creativitate care sunt folosite n
firme i organizaii cu mare succes.
Toate se bazeaz pe principiul c participanii schimb idei dup
anumite reguli fixe i, inspirai din
acestea, dezvolt altele noi. n continuare, vor fi prezentate
cteva tehnici de creativitate.
Brainstorming
Brainstormingul este cea mai cunoscut tehnic de creativitate i
este deosebit de eficient iar
tehnica este simpl:
-Problema este explicat.
-Un membru al echipei scrie toate ideile exprimate pe o foaie de
flipchart, sau similar.
-Fiecare, dintre cei care au de spus ceva legat de tem, spune cu
voce tare, ideea va fi
consemnat n scris.
-critica este interzis! Chiar i cea mai ilar i fantezist idee,
este valoroas
-fiecare poate s spun ce vrea
-s se genereze ct de multe idei se poate
-fiecare are dreptul s preia ideea exprimat de un altul i s o
dezvolte
-dup circa 20 de minute, faza de storming va fi ncheiat. Apoi se
ordoneaz i se
evalueaz ideile adunate.
O edin de brainstorming este mprit n mod tipic n trei faze:
adunarea ideilor, ventilarea ideilor
i evaluarea ideilor.
Analiza morfologic
Aceast metod de sporire a creativitii i de a produce soluii
pentru probleme, se bazeaz pe
abilitatea de exprimare verbal. Ideea de baz este: Aa cum
vorbim, aa i gndim.
De aceea, se caut mai nti o cale de a spori acuitatea verbal a
membrilor echipei i de a-i aduce
n situaia de a gndi ct de exact i cuprinztor la problem. Metoda
este, ca toate metodele bune,
-
Pa
ge
9/7
4
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
surprinztor de simpl; ea necesit totui ndemnare i experien,
pentru a putea fi folosit cu
succes.
Metoda cadrului logic
Att n activitatea specific lucrului cu proiecte, dar i n orice
alt tip de activitate, inclusiv n aciunile
private ale oamenilor, s-a impus concepia eficientizrii prin
introducerea obligatorie a activitii de
planificare. S-a demonstrat i se demonstreaz n continuare
valabilitatea principiului: timpul i
rigurozitatea aferente activitii de planificare nu sunt lucruri
inutile i pierdute ci, dimpotriv, conduc
la eficientizarea general a activitii, inclusiv la ctigarea de
timp efectiv total necesar atingerii
obiectivelor propuse.
Metoda cadrului logic este un instrument de planificare i
management folosit pentru proiectele de
dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat pentru prima oar ca
instrument de planificare pentru
activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID, la
nceputul anilor 70. Toate
programele de finanare PHARE ale Uniunii Europene au folosit
acest metodologie n analiza
proiectelor, iar n prezent metoda este recomandat i de
finanatorii de proiecte n cadrul Fondurilor
Structurale i de Coeziune. Un numr mare de alte agenii implicate
n acordarea de asisten n
domeniul dezvoltrii prin proiecte bilaterale i multilaterale au
preluat la rndul lor metoda.
Metoda cadrului logic sintetizeaz ntr-un format standard:
-ce ncearc s realizeze proiectul tu
-cum i propune s fac asta
-ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie
asigurat
-metodele prin care se poate msura evoluia proiectului
-eventualele probleme care pot s apar.
Metoda cadrului logic, ca abordare managerial, presupune un
sistem de analiz a problemelor i a
nevoilor, realizarea unei ierarhii de tipul mijloace-scopuri i
selectarea celei mai potrivite strategii de
implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint
matricea logic sau cadrul logic care
nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care
sunt ipotezele cheie i cum vor
fi monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul.
-
Pa
ge
10
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Matricea logic
Matricea Logic este un instrument care ajut la dezvoltarea
capacitii de concepie, implementare
i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul
proiectului.
Matricea Logic este un instrument simplu care te ajut :
-s-i organizezi gndirea
-s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate
-s fixezi indicatori de performan
-s stabileti responsabilitile
-s comunici concis i clar informaii despre proiect.
Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt:
-aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor
componentelor cheie ale proiectului
sau programului.
-avnd toate componentele proiectului sau programului prezentate
ntr-un mod sistematic,
concis i coerent poi lmuri i demonstra logica dup care sunt
ateptate s lucreze proiectele i
programele. Schema logic permite, de asemenea separarea
obiectivelor pe diferite nivele
ierarhice, i n acelai timp asigur ca intrrile i ieirile s nu fie
confundate unele cu altele sau cu
obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor n mod deosebit cnd
are loc o schimbare de personal.
-ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur
rspuns la punctele slabe din
trecut constatate n multe alte proiecte. Poate ajuta s se pun
ntrebri fundamentale i s se
analizeze punctele slabe, pentru a furniza informaii mai multe i
mai relevante factorilor de decizie.
Poate s te ghideze n analiza logic i sistematic a elementelor
cheie ale unui proiect bine gndit.
Aceast abordare poate s te ajute la planificare, prin punerea n
eviden a legturii dintre
elementele proiectului i importani factori externi.
-este uor de nvat i de folosit. Instruirea efectiv despre
conceptele de baz ale abordrii
Matricei Logice poate fi fcut n cteva zile. Dac aceasta este
urmat de un proces de
-
Pa
ge
11
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
consultan i instruire care s ajute la eliminarea dificultilor,
se poate instrui o echip de proiect
ntr-o perioad scurt de timp.
-nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul
proiectului, ci dimpotriv l
reduce. Ca orice instrument de management, Matricea Logic
trebuie mai nti nvat i apoi
folosit. Odat nvat, poate economisi mult timp. Multe echipe de
proiect se plng adesea de
lips de timp i de faptul c lucreaz contra cronometru. De aceea,
orice economie de timp este de
mare importan pentru managementul proiectului.
-se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne
dar i n exterior n lucrul
cu consultanii implicai n dezvoltarea organizaiei. Matricea
Logic poate fi folosit intern pentru a
ajuta procesele de concepie i evaluare a proiectelor. De
asemenea poate fi folosit n lucrul cu
consultanii externi care pot fi implicai n procesele de concepie
i evaluare. n plus, Matricea
Logic ncurajeaz o abordare multi-disciplinar pentru concepia i
supravegherea proiectului.
-anticipeaz implementarea. Matricea Logic ajut la definirea clar
a activitilor cu un scop
precis. Aceast abordare faciliteaz aceeai nelegere i o mai bun
comunicare ntre factorii de
decizie, manageri i alte pri implicate n proiect. De asemenea
folosirea Matricei Logice, cu
urmrire sistematic, asigur continuitatea n cazul n care cineva
din personalul iniial al proiectului
a plecat sau a fost nlocuit.
-ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare
planificate, iar rezultatele
actuale pot fi comparate. Avnd obiective i indicatori de succes
bine definii nainte de nceperea
proiectului, aceast abordare ajut la fixarea unui cadru bine
definit pentru evaluare. Este cunoscut
ct de dificil este evaluarea proiectelor dac obiectivele iniiale
nu au fost bine definite. Matricea
Logic poate ajuta la clarificarea relaiilor care susin
raionamentele legate de eficiena proiectelor,
n plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de
succes ai proiectului.
-ajut la comunicarea dintre donatorii i executanii proiectelor.
Cum tot mai multe instituii
adopta conceptul Matricei Logice, procesul de comunicare dintre
donatori i executani va fi uurat.
Aceast abordare va avea avantaje majore pentru organizaiile care
prezint continuu donatorilor
proiecte pentru finanare. Cu mult timp nainte, aparent bugetele
creteau mult mai uor i mai rapid
dect n prezent.
-
Pa
ge
12
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Diagrama Gantt
n cadrul diferitelor metode de planificare utilizate aproape
universal, menionm Diagrama Gantt
care este utilizat astzi, inclusiv n cadrul softurilor
specializate pe conducerea i urmrirea
derulrii proiectelor.
Planul cu bare Gantt (numit i diagrama Gantt) a fost inventat de
Lawrence Gantt pe la 1900 i este
un sistem de control al performanei muncii. Planul de termeni i
de desfurare este reprezentat n
forma unor coloane orizontale. Prin asocierea proceselor se pot
arta dependenele n desfurarea
n timp.
n partea stng a tabelului sunt nfiate diferitele procese
(activiti). Procesele tiprite ngroat
sunt aa-numite sarcini crora le sunt asociate activitile
pariale. Cele tiprite nclinat sunt puncte
cheie. Grafica din partea dreapt este diagrama cu bare
propriu-zis, care arat procesele pe o ax
a timpului (axa x) sub forma de coloane orizontale. Sarcinile se
recunosc dup triunghiurile cu vrful
n jos, care simbolizeaz data de nceput i de sfrit. Punctele
cheie sunt marcate ca romburi.
Liniile cu sgei arat dependenele, respectiv dependenele dintre
procese.
-
Pa
ge
13
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Planificare cu ajutorul Metodei PERT
n aa numitul graf PERT, momentele de ncepere sau terminare a
proceselor unui proiect sunt
reprezentate ca noduri. Nodurile sunt legate ntre ele prin arce,
care reprezint procese propriu-zise.
Linia de legtur dintre dou noduri arat relaia de subordonare
(dependen) a dou procese. n
nod se pot afia informaii despre procese. ntre planul cu bare
Gantt i planul n reea PERT exist
o strns legatur, cel din urm fiind mult mai detaliat, artnd mai
clar relaia de simultaneitate sau
succesiune a activitilor, fcnd posibil o planificare mult mai
exact a timpului i a rezervelor de
timp aferente.
La planificarea unui proiect, fiecrui proces i este asociat
peste planificarea temporal exact o
perioad tampon, care poate fi folosit pentru derularea
procesului. Astfel, durata tampon este
mprit n durata tampon liber i total. Durata tampon liber nu
afecteaz sfritul proiectului, n
timp ce la depirea duratei tampon totale, termenul de ncheiere
al proiectului este ameninat.
Drumul critic este drumul de la nceputul proiectului pn la
sfritul acestuia, pe care nu se afl nici
o perioad tampon. Conform acestei metode, durata total a unui
proiect este calculat pe baza
duratelor fiecrui proces n parte i a dependenelor ntre ele.
Durata total rezult din suma
termenelor de ncheiere a fiecrui proces. Critice sunt procesele
fr tampon.
Managementul Timpului
Pornind de la conceptul de planificare, se pune ntrebarea care
sunt elementele care trebuie
planificate. n literatura de specialitate sunt supuse
planificrii, urmtoarele:
-resursele umane
-resursele materiale
-resursele financiare
-resursele informatice.
Este greit formularea c timpul este o resurs care face obiectul
unei planificri distincte. Toate
elementele menionate mai sus sunt planificate n timp i nu timpul
este cel care impune planificrile
respective.
-
Pa
ge
14
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Vorbim n continuare despre aa zisul Management al Timpului, avnd
n vedere prin aceasta
modul de utilizare ct mai eficient al factorului timp. Cei care
lucreaz cu planificrile
necorespunztoare ajung aproape ntotdeauna n criz de timp, punnd
n primejdie realizarea
complet i la termen a proiectului respectiv. Noiunea de
eficientizare a timpului se pune n
corelaie de cele mai multe ori cu problema stresului.
Organizarea necorespunztoare a timpului
conduce la:
-suprancrcare cantitativ
-nerespectarea termenelor limit
-transferul frecvent al ateniei i ntreruperea secvenei de
reacie
-scderea calitii gndirii.
Toate cele de mai sus conducnd la stres, apoi la ineficiena
profesional. Apariia stresului se
repercuteaz napoi asupra organizrii timpului n continuare,
provocnd un efect de avalan cu
rezultate dezastruoase.
Metoda fundamental utilizat n Managementul Timpului este metoda
de stabilire a prioritilor.
Sarcinile sunt clasificate n patru categorii:
-tip A (te ocupi de ele imediat)
-tip B (stabileti un termen limit sau le delegi)
-tip C (le delegi)
-tip D (le clasezi sau le arunci).
Profesionalismul unui antreprenor se manifest n acest domeniu
prin realizarea unei clasificri ct
mai justificate i mai exacte a sarcinilor ce-i revin i prin
capabilitatea de a lua decizia delegrii n
situaiile n care se impune aceast decizie.
Al doilea principiu utilizat n eficientizarea timpului este
constituit de aa zisa curb a
performanelor individuale. Fiecare persoan are un grafic al
performanelor ealonate n orele
zilei, astfel nct exist ore de capacitate maxim, respectiv ore
de scdere a puterii de concentrare.
Managementul perfect al timpului impune ca activitilor de
importan i complexitate maxim s li
se atribuie perioadele de capacitate maxim, rmnnd ca sarcinile
simple s poat fi rezolvate n
celelalte ore ale zilei.
-
Pa
ge
15
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Al treilea principiu se refer la o alt mod de clasificare a
sarcinilor i anume la acela pe categorii
de activiti (ex. ntocmire de documente, analiz de documente,
contacte telefonice/e-mail cu teri,
edine, munc de teren). Recomandarea general este de a grupa
activitile pe pachete
cuprinznd activiti de acelai tip, pentru a evita ntreruperile
frecvente ale secvenelor de reacie
(trecerea n mod repetat de la un tip de activitate la alta).
Managementul Riscului
Definiia cea mai simpl a riscului este reprezentat de nesigurana
asociat oricrui rezultat, iar
nesigurana este probabilitatea de apariie a unui eveniment,
respectiv de efectul sau influena
acestui eveniment n cazul n care se produce.
Situaiile posibile de risc sunt urmtoarele:
-eveniment produs sigur, dar rezultat nesigur
-efectul evenimentului este cunoscut, dar apariia evenimentului
este nesigur
-att evenimentul, ct i efectul sunt incerte.
Riscul se poate manifesta n cadrul tuturor activitilor, dar mai
ales a celor de proiect, cu efecte n
calitatea ateptat, n ncadrarea n timp i n ncadrarea n
costuri.
Se definete ca element de risc orice element care are o
probabilitate msurabil de a devia de la
plan, probabilitatea fiind cuprins ntre 0 (zero) i 1 (unu), cu
precizarea c la capetele intervalului
nu se poate vorbi despre risc.
Pentru a putea comensura valoarea efectiv ateptat V(a) a unui
element de risc, trebuie nmulii
doi factori:
-P(a) - probabilitatea de apariie a evenimentului
-E(a) - efectul evenimentului asupra obiectivelor, cu varianta
L(a) evaluarea monetar:
V(a) = P(a) x E(a)
-
Pa
ge
16
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Elemente de gestionare a proiectelor
Controlul proiectului reprezint urmrirea derulrii proiectului de
ctre responsabilul de proiect,
responsabilul de subproiect i eventual i de ctre conducerea
organizaiei. Permanent vor fi
comparate datele efective, obinute, cu cele estimate n faza de
planificare. Abaterile de la plan
referitoare la obiectivele proiectului (obiectivele de
specialitate, de timp i de cost) trebuie depistate
din timp, astfel nct pe baza controlului s se introduc msuri de
conducere.
Conducerea proiectului intervine atunci cnd n timpul controlului
se constat abateri ale datelor
efective obinute n derularea proiectului fa de datele estimate n
planificarea acestuia. Deci, fr
control nu poate avea loc conducerea! Dup ce au fost descoperite
conflictele, responsabilul de
proiect intervine prin msuri de conducere corective adecvate n
derularea proiectului.
Controlul i conducerea parcurg permanent o bucl de reglare.
Mijloace pentru control i conducere
-comparaia efectiv/estimat
-comunicare
-edinta de lansare
-analize
-sistemul de raportri i documentaia
-rapoarte privind stadiul atins
-liste cu sarcini de lucru
-informri despre procese
-liste de verificare.
-
Pa
ge
17
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Lucrul cu oamenii
Capacitatea de a lucra n echip a devenit n ultimii ani o
calificare cheie n sfera muncii. Sunt
multiple motivele pentru care din ce n ce mai multe echipe sunt
introduse pentru rezolvarea de
sarcini. Presiunea concurenial i modificarea pieelor de vnzare i
cumprare cer o permanent
cretere a productivitii i a flexibilitii. Noile tehnologii cer o
permanent transformare a
desfurrii muncii n ntreprinderi i a proceselor de producie.
Pierderile de interfa trebuie reduse
pentru a putea reaciona mai rapid i mai eficient la noi cerine.
Conductori i colaboratori caut,
din ce n ce mai mult, realizarea i satisfacia n munca lor. Pe
prim plan nu mai st asigurarea
necesitilor materiale (care se consider ca o normalitate). Este
mult mai important ca munca s
aib sens i s fie aductoare de satisfacii.
Constituirea de forme de organizare orientate pe echipe nu aduce
nc avantaje dar creeaz
premisele obinerii unor desfurri avantajoase i a unor rezultate
avantajoase, precum
urmtoarele:
-vor fi necesare mai puine nivele ierarhice
-depozitarea de putere se va face spre elementele organizaionale
structurate orizontal
(angajai, echip), prin aceasta vor aprea mai puine locuri de
interfa interne i mai puine pierderi
n comunicare
-se vor construi organizaii flexibile i dinamice pentru a putea
reaciona rapid, intit i conform
cu cererile
-se va promova competena angajailor pentru a diminua greelile,
pentru a mbunti
rezultatele i a crete satisfacia angajailor.
Formarea i conducerea echipelor
La constituirea de echipe de lucru ca principiu organizatoric
trebuie puse clar alte cerine, att
conductorilor de echipe ct i membrilor echipelor, dect cerinele
puse n cadrul structurilor
convenionale. Urmtoarele mrimi i circumstane sunt ntr-o echip
altfel dect n structura
ierarhic:
-
Pa
ge
18
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-toi membrii echipei particip la procesele de conducere i de
decizie
-membrii echipei se angajeaz n mare msur independent n acord cu
scopul propus
-cu ct sunt date mai puine instruciuni cu att se dezvolt mai
mult dinamica de grup
-creativitatea i motivaia tuturor membrilor echipei sunt de o
importan hotrtoare.
Intenia de a rezolva o problem cu ajutorul unei echipe poate fi
exprimat, formarea unei echipe
poate fi dispus. Dar existena sau funcionarea unei echipe nu
poate fi dispus; echipele trebuie
formate, modelate i dezvoltate. i n timpul activitii, o echip
parcurge diferite faze de dezvoltare
i de schimbare. Aceste faze trebuie nelese i sprijinite.
n legtur cu dezvoltarea echipei sunt aici nelese acele aspecte
care se refer la nfiinarea i
dezvoltarea echipei:
-alegerea conducerii echipei
-alegerea membrilor echipei
-fazele dezvoltrii echipei
-dezvoltarea continu a cunoaterii i a competenelor n echip
-efectuarea instruirii echipei.
Urmtoarele premize trebuie s existe pentru o dezvoltare bun ,
dar i cu succes a unei echipe:
-apartenen constant i sigur
-obiective clare i univoce
-performane i succese comune
-mprirea clar a rolurilor i sarcinilor
-reguli comune clare
-sprijin din partea organizaiei / firmei
-
Pa
ge
19
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-ndrumare i conducere.
Competena unei echipe rezult din competena individual a
membrilor si. Competena nseamn
n acest context nu numai cunotinele de specialitate i experiena
n utilizarea acesteia; mult mai
mult ine de profilul cerinelor membrilor echipei, competena i
disponibilitatea de a nva, de a se
auto-organiza i de a ntreine relaiile.
De regul, membrii echipei nu se aleg unul pe altul, ei sunt
stabilii de conducere. Cu toate acestea
este important pentru conducerea echipei s tie care sunt
nsuirile care au stat la baza seleciei
membrilor echipei. n cazul n care membrii echipei nu dispun de
aceste nsuiri, trebuie eventual s
fie instruii ulterior.
nsuirile sau cerinele trebuie evaluate n mod difereniat n
fiecare caz n parte; cu toate acestea,
deseori cele mai importante criterii sunt cunotinele de
specialitate i disponibilitatea de a nva,
deoarece fr aceste nsuiri, succesul echipei este pus sub semnul
ntrebrii.
Fazele de eficientizare a unei echipe descriu procesul pe care l
parcurge o echip pn cnd
aceasta ajunge s lucreze la potenialul maxim. Fiecare echip
parcurge n timp acest proces de
schimbare.
n acest sens munca n echip prezint urmtoarele patru faze:
-faza de orientare
-faza de confruntare i conflict
-faza de consens i compromis
-faza de performan.
Comunicare
Cnd discutm mpreun, exist un plan al coninutului (n care sunt
transmise cuvintele), este, ca
s spunem aa nivelul-cap condus de creierul gnditor. De aici
transmitem toate mesajele, i
informm pe ceilali, recepionm mesajele auzite sau citite. n
discuiile directe, aceste mesaje se
transmit pe cale oral. Pentru mesajele scrise ne folosim de
semnele de punctuaie, semne de
-
Pa
ge
20
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
exclamare i alte trucuri, pentru a sublinia importana unor
cuvinte fa de altele. ntr-o form mai
simplificat, putem afirma ideea potrivit creia coninutul
mesajelor noastre se transmite i se
recepioneaz n planul coninutului.
Dar, n acelai timp, noi trim i sentimentele pe care ni le
manifestm. Dorim s spunem ceva cu
un aer suprat sau rspicat. Aceast subliniere apsat poate
impresiona sau coplei pe cellalt.
Felul n care spunem un lucru (sau nu-l spunem cu ncpnare)
constituie o component
important a procesului de comunicare. Aceste semnale definesc
relaia fa de cellalt, relaie care
poate fi pozitiv, neutr sau negativ. Este i motivul pentru care
aceasta se numete planul relaiei.
Atta timp ct relaia este pozitiv sau neutr, planul coninutului
este cvasi liber, adic mesajele
se transmit nestingherite ctre cellalt. Dac unul dintre
partenerii de discuie nu se simte n largul
su (fric, nervozitate, iritare, invidie, gelozie etc.) atunci
relaia este mult mai important dect
coninutul. S recapitulm: planul coninutului livreaz informaii,
iar planul relaiei ofer informaii
despre informaii. Dac relaia are o ncrctur negativ, atunci
planul relaiei devine att de
important, nct se pierde coninutul.
A comunica eficient nseamn a efectua o reacie invers. Cine se
face rspunztor pentru o reacie
invers? Rspunsul este: de obicei cel care transmite mesajul este
rspunztor , dar n situaia n
care el nu face precizarea necesar, atunci cellalt va trebui s
efectueze reacia invers.
Sentimentul stimei de sine este unitatea central a faptelor,
respectiv a existenei noastre. Cu alte
cuvinte, imaginea pe care ne-o formm despre noi nine constituie
o imagine central.
Autoimaginea este variabil. Ea se schimb n funcie de reaciile
celor din jur.
Ar mai trebui s evideniem nc o particularitate n privina
autoimaginii. Aceasta se poate transmite
i fr rostirea vreunui singur cuvnt. Ne putem estima propria
valoare, numai comparndu-ne cu
cei din jurul nostru. Cnd facei un lucru, n special atunci cnd l
facei pentru prima dat, avei
nevoie de aprecierea altora pentru a ti dac l-ai executat bine.
Aadar, depindem de reaciile celor
din jur, care au valoarea unui ecou asupra aciunilor noastre.
Sentimentul stimei de sine este
unitatea central a existenei noastre la care raportm, n ultim
instan totul.
La prima vedere acest lucru poate aprea ciudat, dar oricare om
dorete s fie valoros, indiferent
dac se strduie s devin un om deosebit de bun, sau dac aspir s
aib o bun prestaie, dac
-
Pa
ge
21
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
dorete s ajung un bun specialist sau o gospodin perfect. Oricare
ar fi scopul su, daca i-l
realizeaz, se consider bun. Atunci a meritat efortul depus,
atunci se confirm valoarea.
Motivarea
Motivarea este noiunea prin care se nelege suma motivelor care
induc un mod de aciune,
comportament i tendine de comportament.
De cele mai multe ori, lucrul n echip este perceput ca fiind
atractiv i ca form de mprire a
muncii. Cu toate aceasta, ea implic cerine foarte ridicate din
punct de vedere profesional i social.
Sunt necesare nsuiri ca rbdarea, rezistena i tenacitatea; tocmai
de aceea, lucrul n echip
poate fi perceput i ca fiind neplcut. Este sarcina conducerii
echipei de a menine treaz
entuziasmul membrilor echipei. Acest proces este desemnat ca
motivare.
Munca de motivare a conducerii echipei trebuie s se orienteze
dup urmtoarele obiective:
-motivarea membrilor echipei. Conducerea echipei trebuie s in
treaz interesul pentru
colaborarea n echip i echipa trebuie s fie ambiionat spre
performane deosebite.
-automotivare. Conducerea echipei are nevoie de motivare, la fel
ca i echipa; dar aceasta
trebuie s vin din interior. Ea trebuie s acioneze prin exemple
bune i trebuie s transferai inuta
i entuziasmul dumneavoastr asupra echipei.
efilor trebuie s li se explice avantajele lucrului n echip
pentru ca eventual s aloce resurse
necesare i pentru a nu se amesteca pripit n echip, n special n
situaii de criz. Conducerea
echipei trebuie s se asigure de sprijinul managementului.
Cei care dispun sarcinile trebuie s fie motivai s lase spaiu de
manevr echipei i s-i acorde
suficient timp ca s se poat dezvolta. Trebuie s se evite
dizolvarea intempestiv a echipei, prin
motivare corespunztoare.
Motivarea este necesar n fiecare faz a lucrului n echip, ea ns
se concentreaz n diferite faze,
pe diferite grupuri int.
-la nceputul constituirii echipei, este necesar o puternic
motivare la cei ce dispun sarcinile
i la efi, n timp ce membrii echipei pot rmne rezervai, eventual
chiar s exprime rezerve.
Membrii echipei trebuie mai nti convini, inclusiv conducerea
echipei.
-
Pa
ge
22
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-n derularea proiectului este necesar s se recunoasc
corespunztor succesele echipei de
ctre membri, la nivelul efilor i al celor care dispun sarcinile,
s le prezinte corect astfel nct
motivarea tuturor s se menin sau chiar s creasc.
-n crize, echipa care nu beneficiaz de impulsuri de motivare,
risc s se dezmembreze.
Astfel de crize sunt de neevitat, deoarece nu se poate s nu
existe i dificulti n soluionarea
problemelor i deoarece pe durata activitii, n timpul colaborrii
intense i strnse din cadrul unei
grupe, apar inevitabil crize umane. n situaiile n care toi vor s
renune i n care consider lucrul
n echip ca fiind inutil, este sarcina conducerii echipei s reduc
suprrile i frustrrile i s induc
o atmosfer pozitiv. Eecurile trebuie transformate ntr-un
stimulent i ca o provocare de a ncerca
pe ci noi s soluioneze problemele.
-la finalul activitii echipei, trebuie evideniate n analiza
activitii derulate, aspectele pozitive
ale procesului, pentru a genera motivaie pentru lucrul viitor n
echip. Experiena acumulat i
rezultatele nvrii trebuie subliniate nc o dat.
Delegarea
Conducerea prin delegare nseamn transferarea ctre membrii
echipei a sarcinilor de specialitate,
a competenelor i responsabilitii. Obiectivul major ntr-o echip
orientat spre performan
independent l constituie autonomia. Delegarea n cadrul unei
echipe are ns alt semnificaie
dect n structurile obinuite ierarhice. ntr-o echip, toi se pun
de acord cu privire la obiective i
cile de realizare a acestora. n cadrul acestui proces de punere
de acord, membrii echipei se
lmuresc n detaliu asupra ceea ce are fiecare de fcut i, de cele
mai multe ori, propun pachetele
de sarcini care i privesc sau voteaz n cunotin de cauz,
propunerile grupei. Delegarea nu
nseamn pur i simplu ordonarea sarcinilor, ci motivarea
angajailor ctre aciune independent i
experimentat.
Delegarea cu succes necesit respectarea regulilor jocului:
-sarcinile trebuie delegate ct mai repede posibil.
-delegarea ine cont de aptitudinile i capacitile angajailor.
-
Pa
ge
23
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-pentru a motiva i a stabili obiectivele, explicai sensul i
scopul sarcinilor. Aici ar putea fi de
folos o indicaie referitoare la posibilitile de dezvoltare ale
membrului echipei.
-pe ct posibil, delegai sarcini complete, independente i nu
sarcini pariale, izolate. Artai
dac este vorba de o delegare de durat sau de una pe termen
limitat.
-asigurai-v dac cel vizat poate i vrea s preia sarcina. Evitai o
delegare dubl ctre doi
membrii ai echipei, aceasta nu are sens i contrazice spiritului
deschis al unei echipe.
-delegarea sarcinilor este strns legat de delegarea drepturilor
i responsabilitilor.
-gndii-v c n anumite condiii, angajaii ctre care dorii s
delegai, trebuie mai nti
colarizai sau instruii. Nu suprasolicitai!
-delegarea impune i controlul. Aceasta nseamn contientizare i
evaluarea a rezultatului,
ludarea sau criticarea angajatului. ndeplinirea sarcinilor
trebuie vzut ca un produs al echipei i
merit recunoaterea corespunztoare.
Luarea deciziilor
Conducerea echipei ia decizii mpreun cu membrii echipei, dup ce
au fost discutate alternativele
posibile pentru atingerea obiectivelor. Analiza posibilitilor de
soluionare reprezint procesul
central n luarea deciziilor, pentru echip. n timp ce definirea
obiectivelor se deruleaz nc liniar,
gsirea tuturor posibilitilor de soluionare i decizia pentru cea
mai bun este un proces creativ, n
cel mai nalt grad i i solicit pe membrii echipei. Conducerea
echipei trebuie s scoat ct mai
multe propuneri de la echip, folosind tehnici de creativitate.
Evaluarea posibilitilor de soluionare
este, din nou, un proces relativ raional care se deruleaz dup
criterii i reguli ferme. Echipa trebuie
implicat i n aceast procedur de evaluare i selecie.
Discuia i acionarea comun la luarea deciziilor trebuie s fie
deschis n mod natural, ntregii
echipe; toi trebuie s participe n egal msur i nici un membru al
echipei nu trebuie ndeprtat
de la decizie. Dup ce decizia a fost luat, atunci ea este i rmne
pentru toi angajaii, ferm.
Faptul c fiecare a luat parte la luarea deciziei nu nseamn c
fiecare o poate apoi respinge!
-
Pa
ge
24
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Conflictul
Conducerea echipei este solicitat n dou moduri: ea trebuie s
asigure condiiile cadru pentru
atingerea obiectivelor dar s stpneasc i factorii soft, cum ar fi
soluionarea conflictelor.
ntrebarea legat de tratarea conflictelor este totodat o ntrebare
legat de predispoziiile interioare.
Cheia este tratarea conflictelor ca pe ceva pozitiv.
Iat o list plin de exemple n care se pun n eviden aspectele
pozitive ale conflictelor:
-conflictele scot la lumin problemele: tensiunile ascunse devin
vizibile deseori doar prin
discutarea deschis.
-conflictele duc la schimbri organizatorice i la adaptri.
-conflictele pot ntri relaii i pot ridica moralul. ndat ce
membrii echipei devin contieni c
relaiile lor trebuie s fac fa i conflictelor, se pot trata mai
deschis unul cu altul.
-conflictele stimuleaz contiina propriei persoane i a celor din
jur, deoarece n conflict
oamenii se cunosc mai bine.
-conflictele sunt anse pentru dezvoltarea personal, proprie. Se
nva ce efect are propriul
comportament asupra celor din jur.
-conflictele au un efect psihologic stabilizator, deoarece se
nva s se autoevalueze mai
bine. Soluionarea cu succes a unui conflict genereaz sentimentul
bun c totul este din nou sub
control.
-conflictele pot avea un efect stimulator. Ele aduc un aer
proaspt n cotidian.
Nu numai evitarea conflictelor ci i tratarea pozitiv a
conflictelor, precum i cutarea unei soluii
care s mulumeasc toate prile implicate, pot fi surse pentru
dezvoltare.
Pentru echip asta nseamn c:
-trebuie tratate conflictele n comun, n locul evitrii lor.
-
Pa
ge
25
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-perturbaiile trebuie recunoscute, luate n considerare,
discutate i tratate. Cea mai bun
premis este de a considera perturbaiile nu ca defeciuni, ci ca
evenimente normale n cadrul
echipei i de a vedea prile pozitive.
Care pot fi cauzele conflictelor?
-nenelegeri
-carene n comunicare i informare
-nesiguran/lipsa de ncredere n sine
-stres/lipsa timpului i a metodei
-frustrri/lipsa de recunoatere
-comportament de aprare/lipsa puterii sinelui
-poziia celui de pe margine/carene de adaptare social
-carene de adaptare la situaie
-lipsa cunotinelor, abilitilor etc.
Conductorii de echip constructivi urmresc strategia de
soluionare a problemelor. n acest cadru
exist trei ci de soluionare diferite: principiul separrii,
principiul compensrii i principiul integrrii.
Principiul separrii
Un conflict poate fi nlturat prin aceea c prile se separ sau
sunt separate. Aceasta este de
perspectiv numai dac prile nu vor mai avea de lucru unii cu
alii, n viitor.
Soluionarea conflictelor prin izolarea sau separarea prilor este
desigur calea cea mai simpl i
duce cel mai repede la o soluie.
Exist ns dou motive pentru a nu recomanda aceast cale:
-dac prile care se ceart vor veni din nou n contact, ntr-un
viitor previzibil sau
-
Pa
ge
26
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-dac abilitatea de a soluiona conflicte nu este antrenat i dac
pentru realizarea sarcinilor
acest lucru este important.
Principiul compensrii
Se poate ncerca soluionarea conflictului printr-o compensare a
puterii ntre pri. n acest scop,
partea mai slab trebuie ntrit i cea tare trebuie slbit. Este
important ca niciunul s nu se simt
umilit.
i aceast cale pare mai puin dificil dect a treia. Cu toate
acestea, aici exist pericolul de a se
deplasa conflictul spre alte domenii.
Principiul integrrii
Conflictul poate fi soluionat i prin implicarea ambelor pri n
aceeai sarcin, din care fiecare parte
are ceva de ctigat i a crei realizare este posibil numai dac
fiecare lucreaz mpreun cu
cellalt. Premisa este ca atmosfer s nu fie foarte otrvit.
Sarcina pentru ambii parteneri const n
a-l cunoate pe cellalt ntr-o nou perspectiv, prin munca n comun,
nu de a-i consolida
prejudecile.
A treia alternativ este cea mai dificil, dar i cea mai de
perspectiv. Numai aa obin partenerii
ansa de a soluiona conflictul pas cu pas. n prealabil, trebuie s
existe asigurarea c nu vor exista
ctigtori sau perdani. Pentru c pe termen lung, o victorie ar fi
doar una de tip Pyrrhus. Nu ar fi o
soluie de durat. Din experien, soluiile sunt de durat numai dac
prile sunt implicate i dac
prerile lor sunt luate n egal msur n considerare. Acest lucru
duce la o situaie de tip win-win,
deci un ctig pentru fiecare n parte.
Vorbirea in public
Vorbirea n public impune ca o serie de elemente specifice
limbajului verbal s fie pregtite,
exersate i aplicate cu discernmnt de ctre vorbitor, pentru a
realiza cu maxim eficien scopul
urmrit prin prezentarea respectiv.
Mecanica exprimrii constituie un element important al comunicrii
verbale. Fiecare dintre noi
trebuie s-i cunoasc propria voce i s-i dea cele mai bune
tonaliti, pentru a nu fi nici prea
-
Pa
ge
27
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
grav, nici prea nalt. Puterea vocii este important dar, cu toate
acestea, trebuie s fie
melodioas. Pentru a susine atenia, vocea trebuie s varieze.
Elemente recomandate pentru vorbitori:
-realizarea unei curbe melodice a frazelor
-timbrul vocii
-articularea
-debitul
-construirea frazelor
-tonul
-lungimea frazelor
-tcerea
-schimbarea de ritm.
Erori n vorbirea liber:
-inut necorespunztoare, micri nepotrivite, mimic i gestic false
(apariie cu un nivel
sczut al contiinei de sine)
-nesiguran i stres inutil
-insuficient stpnire a temei
-lipsa cunotinelor de specialitate
-vorbire prea rapid
-contact vizual slab
-vorbire monoton
-
Pa
ge
28
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-folosirea insuficient a tehnicii pauzelor
-lipsa de entuziasm n prezentare
-abateri frecvente de la firul rou
-nervozitate excesiv
-utilizarea prea multor cuvinte strine
-prea multe cifre
-prea puin material de vizualizare
-tehnic greit a respiraiei
-neurmrirea constant a auditorului
-final prea rapid sau ntrziat, fr efect i punct culminant.
Motive de trac la vorbirea n public:
-teama de critic
-teama de a face greeli
-teama de a se autoblama
-teama de a se ncurca
-teama de a nu stpni tema dat
-teama de superiori
-teama de situaia neobinuit
-teama de a nu fi bine neles
-teama de a se exprima greit
-teama de a se apropia prea mult de ceilali
-teama de contrazicere sau de incapacitatea de a replica
eficient
-
Pa
ge
29
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-teama de a ajunge conjunctural s reprezini o minoritate.
Propuneri pentru reducerea tracului:
-folosii orice ocazie s luai cuvntul
-gndii ntotdeauna : exerciiul este esenial
-adunai de astzi material pentru prezentrile viitoare
-realizai o banc de idei
-ascultai buni oratori
-vorbii la nceput n cercuri mai restrnse
-observai la vorbitorii n programele de televiziune mimica i
gestica.
Moderarea
Moderarea reprezint un mod de valorificare a resurselor i
capabilitilor unui grup de oameni,
direct implicai ntr-un anumit proces, prin a fi nvai s gseasc
soluii pentru problemele care i
preocup. Aceast activitate este condus de ctre un specialist n
tehnica moderrii (atenie: el nu
poate fi i nici nu trebuie s fie specialist n toate tipurile de
procese n care sunt implicate
persoanele din grup!).
Moderatorul:
-este specialist n comunicare
-specialist n metode
-nu este expert, nu este profesor
-pune la dispoziie conotinele i experiena sa
-conduce procesul nvrii, independent de coninutul de nvat.
Activitile moderatorului:
-activeaz i deschide prin ntrebri ntreaga grup ctre
interacionare i ctre tem
-
Pa
ge
30
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-nu evalueaz opinii i comportament
-d posibilitatea participanilor s acioneze cu
responsabilitate
-d posibilitatea ca perturbaiile i conflictele s poat fi
recunoscute i prelucrate
-i face pe participani s-i contientizeze comportamentul
-poate fi conductor de proces, dar i participant (face n mod
vizibil acest lucru).
Etapele parcurse n procesul de moderare:
-salutul
-cunoaterea reciproc
-nclzirea
-orientarea spre tem
-participanii adun ntrebri referitoare la tem
-discuii numai pentru clarificare, nu i referitoare la
coninut
-prelucrarea problemelor
-orientarea ctre rezultat
-forme:
-catalog de probleme
-comenzi de lucru
-schimb de experien
-proces de continuare, convenit
-nelegeri i recomandri
-relaii clarificate
-
Pa
ge
31
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-ncheierea
-rezultat concret
-reflectarea procesului prin care au fost obinute
rezultatele
-exprimarea sentimentelor cu care pleac participanii.
Dezvoltarea perfecionarea membrilor echipelor
Specializarea i calificarea angajailor constituie astzi, pentru
ntreprinderi, un factor decisiv pentru
productivitatea i economicitatea sa, pentru competitivitatea i
puterea de inovare a firmei. El
influeneaz nemijlocit eficiena i acceptana schimbrilor
tehnico-economice i mbuntirile.
O echip se dezvolt deoarece membrii ei nva. Cnd o echip nva,
niciodat nu nva
organizaia ci oamenii, deci membrii echipei, care doresc i pot s
nvee. Mai nti, fiecare nva de
la cei din jur, prin experien practic, cu toate acestea,
specializarea unei echipe necesit un
proces de nvare planificat.
nvarea, calificarea i specializarea nu se limiteaz doar la
membrii echipei i la angajai; ele sunt
de o importan sporit tocmai pentru persoanele cu funcii de
conducere i conductorii echipelor.
La nceputul vieii echipei este vorba:
-de potenialele de nvare n echip, adic de dorina i abilitatea de
a nva, de a activa
-de a planifica i organiza procesele de nvare
-de a mbunti cooperarea n echip, de a transmite acele stiluri i
metode de nvare care
sunt cele mai convenabile pentru echip.
nvarea nu trebuie s se fac la ntmplare, ci trebuie stabilit, mai
nti, necesarul de nvare. n
mod diferit fa de educaia profesional i universitar, pentru
specializare i perfecionare nu
exist planuri didactice sau cataloage cu obiective didactice.
Conductorul echipei trebuie s le
descopere el nsui, sau cu ajutorul echipei. Pentru aceasta el
utilizeaz o procedur
corespunztoare, n patru trepte:
-analiza necesarului
-
Pa
ge
32
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-analiza calificrilor existente
-elaborarea catalogului de msuri
-reinerea ferm a msurilor, ca activiti ale echipei i controlul
msurilor.
Aceast analiz este un proces ciclic, ce se repet permanent. La
nceputul echipei, necesarul de
nvare nu este ntotdeuna cunoscut; deseori el rezult doar pe
parcursul lucrului n echip.
Cunotine economice de baz
Sarcina de baz a unui antreprenor este luarea deciziei. n
organizaia n care activeaz acesta pot
exista activiti din domenii foarte diferite (n care
antreprenorul nu poate i nici nu trebuie s fie
specializat), dar exist i o activitate comun tuturor
ntreprinderilor activitatea financiar-contabil.
Deciziile nu pot fi luate fr cunoaterea foarte exact a situaiei
economico-financiare a
ntreprinderii din trecut, din prezent i a celei planificate
pentru viitor. nc o dat trebuie precizat
c un antreprenor nu trebuie s fie n mod obligatoriu expert
contabil (pentru acest tip de activiti de
cele mai multe ori exist una sau mai multe persoane de
specialitate n firm). Dar el trebuie s
cunoasc noiunile economice eseniale, trebuie s stpneasc limbajul
economic pentru a fi
permanent informat, pentru a nelege exact situaia ntreprinderii,
citind i interpretnd rezultatele
obinute din documentele financiar-contabile. n continuare vor fi
prezentate situaiile cele mai
importante cu explicarea logicii, a interpretrii i a utilitii
lor (bilan i cont de profit i pierderi).
Bilanul este o fotografiere a situaiei firmei la o dat bine
determinat (conform legii este obligatorie
ntocmirea acestei situaii la data de 31 dec. a anului de
raportare, dar ea poate fi ntocmit ori de
cte ori este nevoie, avnd n vedere faptul c, n prezent,
programele informatizate pot oferi
aceast situaie chiar i n timp real).
Bilanul prezint informaii n dou coloane alturate (sau ntr-o
aezare succesiv): n dreapta sunt
nregistrate n coloana de credit pasivele sau capitalul
(resursele financiare de care dispune firma
cu precizarea provenienei lor), iar n stnga modul n care au fost
folosite aceste resurse, unde i
n ce form se regsesc ele.
Capitalul poate fi propriu sau mprumutat.
-
Pa
ge
33
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Coloana din stnga (debit) poart numele de active (patrimoniu),
avnd dou subcategorii
eseniale:
-active imobilizate utilizate de firm pentru activitatea sa
specific pe termen lung (n
general mai mult de un an) i
-active circulante elemente utilizate pe termen scurt i anume n
scopul prelucrrii,
consumrii sau vinderii lor. Precizm c la active circulante se
nregistreaz i sumele de bani
existente n conturile bancare sau n casa firmei.
La coloana activelor putem exemplifica:
-imobilizate cldiri, utilaje, maini, calculatoare etc.
-circulante stocul de marf aprovizionat pentru a fi folosit n
procesul de producie, stocul
de produse destinate vnzrii, disponibilul n banc sau n cas.
Precizm c toate activitile eseniale din firm (achiziii de
produse sau servicii, pli de salarii,
transfer de produse ntre compartimentele firmei, vnzarea
produselor finite) sunt nregistrate n
documente specifice care stau la baza ntocmirii situaiilor
financiar-contabile. Pentru achiziii, n
bilan se nregistreaz valorile din facturile respective, cu o
anumit excepie fcut la activele
imobilizate, pe care o vom explica mai trziu.
Bilanul rspunde exact la urmtoarele ntrebri eseniale:
-ct de bogat este firma (care este procentajul din totalul
capitalului care aparine direct
ntreprinztorilor)?
-care sunt datoriile firmei?
-ct de solvabil este firma (care este capacitatea ei de a se
achita de datoriile respective)?
Regula de baz respectat la ntocmirea bilanului este: total
active = total pasive.
La data ntocmirii bilanului sunt luate n considerare toate
documentele ce aduc informaii
referitoare la active i pasive (printr-o procedur asemntoare
inventarului): avem toate informaiile
referitoare la active, iar din capitolul pasive avem informaiile
referitoare la capitalul mprumutat.
Excepia o reprezint capitalul propriu care nu are la baz un
document specific (doar la nfiinarea
afacerii se regsete ca valoare ntr-un document!), el este numai
rezultatul unui calcul aritmetic:
total pasive minus capitalul mprumutat = capitalul propriu.
Capitalul propriu reprezint deci doar o valoare abstract luat n
calcul i nu un element tangibil.
El nu poate fi confundat cu disponibilul n cas/banc, nu poate fi
extras i cheltuit, ci se regsete
n elementele patrimoniale ale firmei, n toate modurile posibile
din rubrica active. Aa cum am mai
-
Pa
ge
34
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
precizat, ponderea procentual a capitalului propriu n totalul
capitalului reprezint de fapt bogia
unei firme.
O form simpl de determinare a modului n care a funcionat firma n
perioada anului de raportare
(dac ea a lucrat n profit sau n pierdere) este explicat
astfel:
Se iau n considerare dou bilanuri consecutive (cel de ncheiere
al anului anterior i cel de
ncheiere al anului curent) i se scade valoarea capitalului
propriu bilan iniial din valoarea
capitalului propriu bilan final. Obinem rezultatul anual al
firmei: profit (capitalul propriu a crescut)
sau pierdere (capitalul propriu a sczut).
Contul de profit i pierderi este un document de raportare care
arat n amnunt ceea ce s-a
ntmplat n anul scurs, explicnd astfel afirmaia de mai sus: care
sunt motivele reale datorit
crora am obinut un profit sau, dimpotriv, am nregistrat o
pierdere.
Pentru explicarea logicii acestui tip de situaie, trebuie s
pornim de la ideea de baz: nicio
nregistrare contabil fr document justificativ. Toate operaiunile
comerciale exemplificate mai sus
au acoperire n documente justificative corespunztoare. Foarte
simplu, ele se mpart ns n numai
dou categorii mari: venituri i cheltuieli.
Toate operaiunile comerciale care fac ca firma s fie mai srac
reprezint cheltuieli, iar toate
operaiunile comerciale care fac ca firma s fie mai bogat
reprezint venituri.
Contul de profit i pierderi are o form asemntoate cu cea a
bilanului (dou coloane paralele sau
dou capitole succesive), cea din dreapta reprezentnd veniturile,
iar cea din stnga cheltuielile.
Cteva noiuni necesare sunt explicate n continuare.
Cifra de afaceri reprezint veniturile obinute din vnzri i se
calculeaz simplu prin nmulirea
cantitii de produse vndute cu preul unitar de vnzare al
produsului.
Cheltuielile cu materii prime, materii auxiliare, carburant,
curent electric, salarii, chirii, dobnzi,
asigurri, publicitate etc. sunt acele cheltuieli care fac
posibil procesul de producie.
Cheltuielile privind mrfurile vndute sunt acele cheltuieli care
fac posibil achiziionarea mrfurilor
destinate revnzrii.
Rezultatul anual al firmei apare acum explicit prin compararea
totalului cheltuielilor cu totalul
veniturilor. n cazul n care veniturile sunt mai mari rezultatul
este pozitiv, profit, care se
nregistreaz n josul coloanei de cheltuieli pentru a echlibra
coloanele. n cazul invers, s-au
nregistrat pierderi, valoarea crora va servi la completarea
coloanei de venituri.
****
-
Pa
ge
35
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
n activitatea curent a firmelor apar n mod frecvent situaii care
complic modul de ntocmire a
documentelor financiar-contabile. Pot aprea operaiuni comerciale
n preajma sfritului de an la
care momentul plii unei facturi s fie nregistrat dup data de 1
ian. pentru o factur ntocmit
nainte de data de 31 dec. a anului anterior. Aceast situaie se
poate ntlni n ambele sensuri:
-cnd firma noastr a achiziionat marf n dec. iar plata o va face
n ian. (cu respectarea
termenului de plat contractual, care poate fi de 30 de zile sau
chiar mai mult) atunci nregistrarea
n bilan ar arta c firma este mai bogat dect n realitate, cnd de
fapt am rmas datori cu p lata
respectiv. Pentru aceast situaie este prevzut nregistrarea n
bilan a aa-numitei obligaii de
plat. Ea se nregistreaz n coloana de pasive pentru c reprezint
de fapt un mpumut pe termen
scurt. Cele dou documente echilibreaz astfel bilanul: la active
apare valoarea de intrare a
mrfurilor din factur, iar la pasive apare obligaia de plat.
n momentul efecturii plii respective, obligaia de plat se
anuleaz din pasiv, iar suma pltit
diminueaz cu aceeai valoare disponibilul n cas/banc.
-cnd firma noastr a vndut o cantitate de produse finite ctre un
beneficiar care va plti n
luna ian. atunci nregistrarea n bilan ar arta c firma este mai
srac dect n realitate, cnd de
fapt beneficiarul a rmas dator la noi cu plata respectiv. Pentru
aceast situaie este prevzut
nregistrarea n bilan a aa-numitei creane. Ea se nregistreaz la
coloana active, pentru a
compensa valoarea ieit din aceeai coloan reprezentnd marfa
vndut.
n momentul efecturii plii respective, creana se anuleaz din
activ, iar disponibilul n cas/banc
crete cu aceeai valoare.
Alturi de cele dou operaiuni comerciale pentru care plata nu se
face pn la sfritul anului de
raportare mai exist i operaiunea numit provizion.
Provizionul este asemntor obligaiei de plat, deosebirea constnd
din faptul c la data
consemnrii lui nu exist o factur, deci nu exist o sum bine
definit i nici un termen de plat
stabilit.
Situaii n care apar pli probabil datorate n viitor, a cror
valoare exact nu este cunoscut pot fi:
-prestaii obinute dar care nu au fost nc facturate
-obligaii de garanie asumate, valorificate efectiv atunci cnd
produsul se defecteaz
-procese n instan cu probabilitate mare de a fi pierdute.
Valorile provizioanelor se estimeaz de ctre conducerea firmei i
ele au ca efect diminuarea
profitului raportat. Provizionul se nregistreaz n coloana pasive
n bilan, concomitent cu scderea
valorii capitalului propriu i se nregistreaz n contul de profit
i pierderi n coloana de cheltuieli.
-
Pa
ge
36
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
****
O problem important n activitatea curent a unei firme o
reprezint amortizarea activelor
imobilizate.
Activele imobilizate amortizabile sunt cele care i pierd din
valoarea iniial odat cu trecerea
timpului, n procesul de utilizare a acestora. De exemplu, un
autoturism, achiziionat de firm la un
anumit pre de achiziie nregistrat n bilan la coloana de active,
i pierde pe an ce trece din valoare
(uzur fizic + uzur moral), astfel nct ar fi eronat ca el s fie
nregistrat n continuare an de an la
acelai pre din factur.
Amortizarea reprezint tocmai aceast scdere treptat a valorii
activului imobilizat. Forma cea mai
simpl este constituit de amortizarea liniar, care se calculeaz
ca un raport ntre valoarea de
achiziie i durata de utilizare estimat. Amortizarea se
nregistreaz n bilan prin scderea la
valoarea nou (mai mic) a activului imobilizat i n coloana
cheltuieli din contul de profit i pierderi,
disponibiliznd n contul amortizare o sum care, la sfritul
duratei de utilizare, poate servi la
nlocuirea activului scos din funciune.
Pentru a nu fi lsat la latitudinea diferitelor firme (interesate
n scderea fictiv a duratei de
amortizare, pentru a scdea profitul raportat i respectiv,
impozitul aferent) estimarea diferit a
duratei de utilizare pentru acelai tip de activ imobilizat,
statul a reglementat pe cale legal acest
aspect, prin ntocmirea unei liste cu toate tipurile de active
imobilizate avnd durata de utilizare sub
forma unei marje bine definite (ex. Autoturism 4 6 ani,
taximetristul ia n considerare 4 ani, o firm
de consultan trebuie s considere durata de 6 ani).
Precizm c att provizioanele ct i amortizrile nu reprezint pli
efective, cu toate c sunt
nregistrate n contul de profit i pierderi la rubrica de
cheltuieli. Ele se sting n contabilitate atunci
cnd provizionul se pltete efectiv i respectiv, atunci cnd se
achiziioneaz cu suma colectat n
contul amortizare activul imobilizat nou care l nlocuiete pe cel
vechi.
****
Pentru detalierea i mai profund a explicaiilor legate de modul
de obinere a rezultatului anual a
fost stabilit o forma special de prezentare a contului de profit
i pierderi i anume forma
ealonat.
Se consider c o firm obinuit poate efectua mai multe categorii
de activiti: activitatea sau
activitile principale (pentru care a primit autorizaia de
funcionare, avnd codurile
corespunztoare CAEN), activiti de natur financiar (legate de
obinerea sau oferirea de credite,
obinerea sau oferirea de participaii sau de titluri de valoare)
i activiti extraordinare (diverse alte
-
Pa
ge
37
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
activiti care nu au un caracter periodic vnzarea unui activ
imobilizat, achitarea unor despgubiri
etc.).
Contul de profit i pierderi se va mpri pe cele trei seciuni
(activitate principal sau operaional,
activitate financiar i activiti extraordinare), fiecare dintre
ele avnd evideniate venituri i
cheltuieli i n final rezultatul seciunii (calculat cu formula
cunoscut).
Se mai definesc n continuare:
-rezultatul activitii comerciale curente (EGT engl. Earnings of
General Trade) ca sum a
rezultatelor operaional i financiar;
-rezultatul anual nainte de impozitare ca sum a tuturor celor
trei seciuni sau ca sum EGT
+ rezultatul extraordinar;
-rezultatul anual dup impozitare (profit) obinut din rezultatul
anual nainte de impozitare
din care se scade impozitul perceput.
Rezultatul anual dup impozitare permite proprietarilor firmei s
decid dac din profit se vor
constitui rezerve (pentru eventuale investiii de dezvoltare sau
pentru asigurarea resurselor
financiare n regim de criz) sau suma va fi preluat din bilan n
vederea utilizrii personale (atunci
acest profit poart numele de profit distribuit).
n concluzie, contul de profit i pierderi ofer informaiile
eseniale referitoare la modul n care s-a
ajuns la un profit sau la o pierdere n cursul anului de
raportare (inclusiv care din tipurile de activiti
au fost profitabile i care nu) i, n cazul existenei profitului
ce s-a fcut cu profitul obinut.
Revenim la ideea important c un antreprenor este obligat s
urmreasc, s citeasc i s
interpreteze exact informaiile din situaiile financiar-contabile
pentru a putea nelege ce se petrece
n firm i pentru a lua deciziile cele mai bune pentru viitor. Pe
lng forma despre care am vorbit,
anume aceea de raportare anual, cele dou situaii pot cpta i
aspectul de planificare, ele stnd
la baza deciziilor pe care le menionam mai sus.
Obiective i indicatori de ntreprindere
Am vzut n capitolul precedent c antreprenorul are la dispoziie
dou situaii principale, care i
ofer rspunsuri eseniale referitoare la activitatea economic a
firmei. Am mai neles faptul c
pentru orice activitate economic se pune problema dezvoltrii
(creterii) ei i c aceast dezvoltare
trebuie s urmreasc atingerea unor obiective i s aib la dispoziie
parametri (indicatori)
msurabili cu unitile de msur aferente.
-
Pa
ge
38
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
Obiectivele i indicatorii vor oferi la rndul lor o alt categorie
de informaii despre firma noastr:
cnd ne vom putea declara mulumii cu cu ceea ce am realizat, dac
vom avea un viitor promitor
sau unul periclitat, dac vom putea s obinem sau nu un credit
bancar necesar dezvoltrii, dac ne
aflm printre cei fruntai n concurena pe ramur sau ne aflm
printre cei care vor fi eliminai de pe
pia de cei mai puternici.
Explicm mai jos principalele obiective i indicatorii folosii n
activitatea economic.
Termenul general de profitabilitate a unei firme se poate
analiza n dou moduri diferite, strns
legate ntre ele: productivitate (obinerea unui rezultat ct mai
bun cu mijloace consumate ct mai
puine) i rentabilitate care traduce termenul de mai sus n valori
bneti.
Al doilea obiectiv general al unei firme este cel al lichiditii,
reprezentat de capacitatea de
acoperire a tuturor obligaiilor de plat n orice moment.
Interesant este faptul c, n pofida aparenelor, obiectivul
lichiditate este mai important i mai
periculos, neatingerea lui putnd declana intrarea n procedura de
insolven a firmei, cu un sfrit
de cele mai multe ori faliment. S-au vzut foarte multe cazuri de
firme profitabile care, datorit unui
management defectuos al lichiditilor, au ajuns din pcate la
faliment.
Rentabilitatea capitalului propriu reprezint raportul n procente
dintre profit i valoarea capitalului
propriu investit i poate fi echivalat cu o dobnd obinut n urma
investiiei. Aici intervin dou
aspecte:
-valoarea absolut a rentabilitii arat investitorului dac decizia
de a nfiina afacerea a fost
un succes prin comparaie cu rentabilitatea obtenabil n cazul
constituirii unui depozit bancar, de la
care ar fi putut obine o dobnd bun n condiii de risc mai mic; pe
de alt parte se pune i
problema atingerii obiectivului propus de investitor, atingerea
lui conducnd la aprecierea succesului
sau insuccesului investiiei
-valoarea relativ n comparaie cu acelai indicator obinut de
firmele concurente ne poate
arta unde suntem poziionai n brana respectiv.
Rentabilitatea capitalului total (ROI - engl. Return On
Investment) reprezint raportul n procente
dintre profit i valoarea capitalului total investit. Acest
indicator este folosit n special n situaia
comparrii unor proiecte de investiii finanate n mod diferit (cu
sau fr capital mprumutat sau cu
capital mprumutat din diverse surse).
Lichiditate
-de gradul I = raportul n procente dintre disponibilitile n
cas/banc i obligaiile de plat
pe termen scurt. Valoarea acestui indicator trebuie s fie peste
100 %.
-
Pa
ge
39
/74
ReASPIR CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n OAMENI!
-de gradul II = suma dintre disponibilitile n cas/banc i
valoarea creanelor raportat la
obligaiile de plat pe termen scurt. Valoarea indicatorului
trebuie s fie de min. 120 %.
-de gradul III = suma dintre disponibilitile n cas/banc, creane
i o parte din activele
circulante care pot fi disponibilizate i transformate n
lichiditi raportat la obligaiile de plat pe
termen scurt. Valoarea acestui indicator trebuie s fie de cel
puin 150 %.
Un antreprenor care dorete ca firma sa s aib o existen linitit
trebuie s asigure permanent
lichiditatea de gradul I chiar din faza de planificare.
n situaia apariiei unor dificulti de plat, se poate trece
succesiv la gradul II (condiia de min.120
% provine de la probabilitatea subunitar ca toi datornicii s-i
plteasc obligaiile de plat chiar
atunci cnd noi avem dificulti) iar apoi la gradul III (condiia
de min. 150 % se refer la faptul c nu
vom gsi n orice moment clieni care s cumpere o parte din
stocurile noastre de marf din
magazie, mai ales c interesaii mai mult ca sigur ar face parte
din concuren). Nerezolvarea plii
datoriilor i dup apelarea la lichiditatea de gardul III deschide
direct drumul spre insolven.
Cota capitalului propriu reprezint raportul n procente dintre
valoarea capitalului propriu i
valoarea capitalului total. Cu ct cota capitalului propriu este
mai ridicat, cu att solvabilitatea
(bonitatea) firmei este mai bun. O cot a capitalului propriu
foarte redus nseamn c o parte
important a patrimoniului a fost finanat de ctre teri. Acest
indicator este avut n vedere de ctre
bnci n momentul n care solicitm un credit bancar. Este uzual ca
n cazul unei cote de sub 30%,
banca s refuze creditul solicitat.
Gradul de ndatorare reprezint raportul n procente dintre
valoarea capitalului mprumutat i
valoarea capitalului total. Indicatorul este complementar celui
de mai sus, suma celor doi indicatori
fiind ntotdeauna de 100%.
Cash-flow reprezint excedentul veniturilor fa de cheltuielile
efective. Am vzut n capitolul
precedent c n contul de profit i pierderi sunt nregistrate i
cheltuieli care nu reprezint pli
efective (amortizri i provizioane). Sursa obinuit care ne asigur
plata permanent a datoriilor
(lichiditile) este constituit de profitul calculat n contul de
profit i pierderi. Dar lichiditile efective
cuprind suplimentar i sumele rezultate din rezervarea
amortizrilor i a provizioanelor. De aici
rezult formula de calcul pentru cash-flow: venituri din vnzri
minus cheltuieli efective sau profit la
care se adaug valoarea amortizrilor i a provizioanelor.
Pot exista diferite situa