PLANUL DE MARKETING
Universitatea TEFAN CEL MARE Suceava
FACULTATEA DE IINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC
Specializri MASTER:
Administrarea proiectelor europene (APE anul I)
Economie i afaceri internaionale(EAI anul I)
Management si administrarea afacerilor (MAAF - Anul
II)ANTREPRENORIAT
Antreprenoriat i tehnici
decizionale n afaceri
internaionale
NOTE DE CURS
Prof. dr. Carmen NASTASE
Universitatea Suceava 2013 - 2014CUPRINS
Introducere Obiectivele cursului tematica cursului4Capitolul 1
Abordarea conceptului de antreprenoriat
10Capitolul 2 Inovatia si Creativitatea antreprenorial
102.1. Inovaia antreprenorial
172.2. Metode de stimulare a creativitii antreprenorilor
18Capitolul 3 Elemente urmrite de antreprenori
183.1. Costuri
203.2. Profit si pierderi
20Capitolul 4 Planul de afaceri i Planul de marketing
26Capitolul 5 Analiza mediului intern si a mediului extern
companiei
30Capitolul 6 Strategiile de marketing
34Capitolul 7 Noiuni de minime contabilitate ce trebuie
cunoscute de antreprenori
36Capitolul 8 Analiza riscului n activitatea antreprenorial
368.1. Riscul n activitatea antreprenorial
408.2. Analiza punctului critic al productiei
42BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT
Obiectivele cursului:
nelegerea noiunilor generale referitoare la antreprenor care
este considerat un veritabil motor al dezvoltrii
conceptualizarea noiunii de formare antreprenorial
prezentarea celor mai importante tipuri de intreprinztori
nsuirea unor metode de dezvoltare a abilitailor antreprenoriale,
pentru dezvoltarea unui mod de gndire i aciune specific
antreprenorial.
Tematica cursului
1. firma ca agent economic central al economiei de piata,
definirea obiectivelor pentru afacerile mici i mijlocii2. ce
inseamna sa fii intreprinzator, inovatia antreprenorial - metode de
stimulare a creativitii (Brainstorming)3. in ce consta activitatea
antreprenoriala caracteristici antreprenoriale4. oportunitatile
economice si caracteristicile pietei ca element determinant al
initierii si derularii afacerii, metode de analiz a ideilor de
afaceri (SWOT)5. modul de functionare si managementul afacerii,
strategia i mixul de marketing, calculaia costurilor: costuri
directe/indirecte, fixe/variabile, introducere n contabilitate:
contul de profit i pierderi, fluxul de numerar, bilanului,
structura i dezvoltarea unui plan de afaceri6. etica si
responsabilitatea in afaceri comunicarea n afaceri7. riscul si
reusita in afaceri gestiunea risculuiCapitolul 1 Abordarea
conceptului de antreprenoriatStimularea sectorului antreprenorial a
devenit o prioritate n politicile de dezvoltare economic la nivel
internaional prin ncercarea de a asigurara un mediu de afaceri
concurenial, stabil i predictibil.
Iniiativa antreprenorial contribuie la creterea complexitii
economiei teritoriale prin dezvoltarea relaiilor cu alte companii
din teritoriu care pot dezvolta activiti economice n amonte i n
aval. Politicile guvernului ar trebui s stimuleze competitivitatea
IMM-urilor pe termen lung, avnd n vedere deficitul major de
competitivitate pe care l are sectorul IMM din Romnia, n comparaie
cu IMM-urile din Uniunea European. Aceste politici nu ar trebui s
se axeze cu precdere pe msuri de sprijin financiar conjunctural
care, dei respect reglementrile n domeniul concurenei, pot
introduce mult volatilitate n condiiile de operare i n anticiparea
evoluiilor din mediul de afaceri.O trasatura distincta a
economiilor dezvoltate este reprezentata de rolul vital al
antreprenoriatului ca pilon central al cresterii economice.
Intreprinzatorii motivati, gata de a-si asuma riscuri, infiinteaza
firme noi generatoare de locuri de munca. In mod particular,
progresul tehnologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa
duca la dezvoltarea celor existente, constituind un factor decisiv
pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata, dobandirea de noi
cunostinte si cresterea productivitatii.
Intreprinderile mici si mijlocii (IMM-uri) domina scena
afacerilor din intreaga lume, reprezentind 95% din numarul total de
companii (OECD, 1997 si Comisia Europeana, 2003).Mai mult, studiile
de profil sublinieaza importanta IMM-urilor pentru crearea de
locuri de munca si dezvoltare economica. In plus, IMM-urile conduc
la cresterea competiei pe piata, ceea ce are ca rezultat reducerea
preturilor, imbunatatirea calitatii produselor, precum si
favorizarea implementarii de noi tehnologii la nivelul firmei.
Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme,
in ce priveste resursele, si vulnerabilitatea lor legata de
schimbarile de mediu si incertitudinea, intelegerea aprofundata a
factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea firmelor mici
reprezinta un aspect cheie pentru proprietarii de afaceri si
economie. De aceea exista un interes crescind pentru identificarea
principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care
inregistreaza crestere fata de cele care nu se dezvolta sau chiar
se desfiinteaza. Pe de alta parte, este important de stiut mai mult
despre procesele de crestere si, respectiv, de dezvoltare, prin
care trec firmele, si, de asemenea, imbunatatirea cunostintelor
noastre despre acei factori care contribuie la cresterea
inregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si
aplicarea cuvenite a unor politici de sustinere mai selective.
Conform unor statistici recente, intreprinderile mici si
mijlocii (IMM) reprezinta peste 95% din numarul total al firmelor
din Romania. Aportul lor la economia actuala este semnificativa,
intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi: cresterea
economica, competitivitatea, schimbarile in structura economica si
ocuparea fortei de munca.
Antreprenoriatula nceput s fie recunoscut n timpul monarhului
francez Ludovic al XIV-lea care obinuia s afirme c burghezii i
meteugarii vor deveni artizanii bogiei. O mare contribuie n
aprofundarea conceptului de ntreprinztor i a rolului acestuia a
fost realizat de Schumpeter (Schumpeter, 1954). Cuvntul cheie n
opera acestuia referitoare la ntreprinztor este inovaia persoan cu
abilitatea de a organiza resursele i de a crea ceva nou.
Antreprenorul este activ i orientat spre profit (McClelland,
1961), sau, n viziunea lui Steveson un antreprenor are abilitatea
de a identifica i dezvolta oportunitile de afaceri.
n sensul modern al economiei de pia, un antreprenor este un
agent economic care adopt un comportament activ i novator, care
accept deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi.
n acest sens, un numr semnificativ de societi acord o mare atenie i
recunoatere antreprenorilor, n mare parte i datorit aportului pe
care l aduc acetia la evoluia mediului antreprenorial i a influenei
pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici, antreprenorii
fiind numii i persoane care lucreaz pentru sine(Bates).
n prezent, ntreprinztor este considerat persoana care iniiaz sau
preia o afacere, asumndu-i uneori anumite riscuri pe care mai muli
oameni obinuii nu ar face-o, iar alteori aplicnd cunotinele
fundamentale ntr-un mod cu totul original pentru a-i asigura
succesul afacerii (Burns, 1990).n economia de pia, bazat pe
concuren i risc, dezvoltarea i susierea antreprenoriatului
reprezint o prioritate. Se vorbete n ultimul timp tot mai mult de o
economie antreprenorial, n care creterea economic este susinut de
ntreprinderile mici i mijlocii, acestea fiind rezultatul
concretizrii iniiativelor antreprenoriale. Majoritatea definiiilor
consider ca fundamentale urmtoarele caracteristici: Caracteristica
creativ, considerat caracteristica de baz ce va da startul unei noi
afaceri; Caracteristica de inovaie, sub cele doua forme: inovaie de
produs i inovaie de proces, presupunnd c afacerea implic un nou
produs, proces, pia, material i de asemenea o nou organizaie;
Caracteristica asumrii riscului: proprietarul afacerii poart riscul
posibilei pierderi sau falimentului afacerii; Caracteristica
administrrii afacerii, a managementului general: proprietarul
afacerii va aloca resursele materiale, umane, financiare i
informaionale necesare derulrii afacerii.Antreprenorul
(ntreprinztorul) este acea persoan care i asum riscul nceperii
propriei afaceri, dar i cel care prin inovaie i creativitate poate
promova succesul firmei din care face parte.
Termenul de antreprenor i ntreprinzator sunt sinonime.
ntreprinztorul este acea persoan care iniiaz singur sau n asociere
o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital i anumite
responsabiliti de a conduce firma.
De regul ntreprinztorii dispun de experien profesional, dar n
prezent majoritatea ignor cunoaterea managerial.
Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:
Un sim dezvoltat de independen;
Dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere
;
Capacitatea crescut la efort intens i de durat;
Preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc;
Reacie rapid, decizii prompte n activitatea curent ;
Organizare eficient a timpului de munc.In literatura clasic s-au
identificat trei tipuri de ntreprinztori:
1) ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l
constituie sigurana.
2) ntreprinztori inovativi al cror obiectiv principal este
dorina de a avea senzaii.
3) ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i meninerea
puterii.
Exist i alte teorii privind clasificarea ntreprinztorilor cum ar
fi:Teoria Vesper(1980) 11 categorii de tipuri de ntrepriztori
Indivizii singuratici care lucreaz pentru ei nsi;
Indivizii care formeaz echipe;
Inovatorii singuratici;
Indivizii care copiaz vedete;
Indivizii care exploateaz economiile de scar;
Persoanele care acumuleaz capital;
Indivizii specializai n achiziii;
Artitii vnztorii cumprtorii;
Specialitii n conglomerri;
Speculatorii;
Manipulatorii de valoare.
Schuman(1982) 10 tipuri de ntreprinztori
Independentul care pornete afacerea de la zero;
Achizitorul;
Succesorul ntr-o afacere de familie;
Succesorul ntr-o afacere exterioar familiei;
Franizorul;
Franizatul;
Antreprenorul conductor al unei corporaii;
Antreprenorul non profit;
Individul care lucreaz pentru sine;
Alii.
Vduva(2004) - 3 tipuri distincte de ntreprinztori
Creatorii pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau
serviciu nou;
Motenitorii motenesc o afacere sau intr intr-o afacere de
familie;
Administratorii care cumpar o afacere sau o franiz.
Evoluia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influenat de
principiile i tehnicile manageriale, fiind n strns legtur cu mediul
social din care provine ntreprinztorul. El trebuie s fie contient c
i asum responsabiliti de natur economic, etic, social fa de
angajat, furnizor, clieni.2Antreprenoriatul nu mai este un concept
abstract. Exista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru
plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca element
cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin
dezvoltate din Europa. Mai mult, cresterea gradului de
constientizare, in ultimul deceniu, a importantei intreprinderilor
nou create si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in
cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii
publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la
toate nivelurile sa creeze politici care sa favorizeze si sa
stimuleze crearea de noi firme.
De asemenea, activitatea antreprenoriala a trezit interesul
multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat ca
niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte
pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii
economice.
Studiu de caz 1 Modelel si procesul antreprenorial studiu
comparativ
Uniunea Europeana incepe sa acorde o atentie mai mare
dezvoltarii zonelor rurale, oferind mai mult decat simplul sprijin
agricol si pe masura ce incepe sa se raspandeasca ideea ca crearea
de afaceri si dezvoltarea pot constitui cea mai buna strategie
pentru dezvoltarea rurala, rapoarte noi provenite din diferite
surse internationale pun acum sub semnul intrebarii beneficiile
sprijinului antreprenorial pentru dezvoltarea economica a zonelor
rurale.
Rezultatele unui studiu recent (lansat de OCDE in 2003) privind
influenta antreprenoriatului asupra dezvoltarii economice locale,
efectuat in 30 de tari, arata ca stimularea activitatii
antreprenoriale poate oferi o alternativa la plata ajutorului de
somaj in zonele rurale, dar ca efectele directe asupra locurilor de
munca si asupra cresterii sunt modeste in aceste zone si adesea
favorizeaza segmente specifice de populatie. Potrivit studiului
exista multe obstacole care impiedica dezvoltatea
antreprenoriatului in zonele rurale, influentand atat dimensiunea
cat si forma activitatii antreprenoriale si sansele sale de
reusita. Studiul incheie prin a afirma ca factorii institutionali
neoficiali, precum lipsa unor exemple pozitive de intreprinzatori
(modele de urmat) si retelele limitate sunt cateva dintre barierele
cele mai importante in calea dezvoltarii antreprenoriatului in
mediul rural (OECD, 2003). In lipsa unor modele de urmat in
domeniul antreprenoriatului, agentii economici nu au forta necesara
pentru a lua deciziile de care este nevoie pentru a deveni
intreprinzator.
Folosind un esantion de 843 de persoane din Spania, pentru anul
2003, obiectivul principal al cercetarii este de a identifica
determinarea si apoi compara nivelurile activitatii antreprenoriale
in zonele rurale din Catalonia cu zonele rurale din restul Spaniei.
Dorinta a fost de a determina daca modelele antreprenoriale au
acelasi impact, in toate regiunile, asupra diferitelor etape ale
procesului antreprenorial. In consecinta, scopul este de a evalua
influenta specifica pe care o au modelele antreprenoriale asupra
nivelelor superioare ale activitatii antreprenoriale regasite in
zonele rurale din Catalonia.
Rezultatul principal al acestui raport indica faptul ca exista o
diferenta semnificativa in influenta pe care o au modelele
antreprenoriale in diferitele decizii din procesul antreprenorial
din zonele rurale din Catalonia comparativ cu zonele rurale din
restul Spaniei. Rezultatele pentru prima ipoteza formulata indica
faptul ca modelele antreprenoriale au un efect pozitiv semnificativ
asupra intentiei de a intreprinde (prima etapa a procesului
antreprenorial) apartinand persoanelor ce traiesc in zonele rurale
din Spania. Din contra, in cazul celor de-a doua si treia ipoteze
ce masoara influenta modelelor antreprenoriale in perioadele
anterioara si posterioara activitatilor premergatoare demararii
afacerii (cea de-a doua si a treia etapa a procesului
antreprenorial), am descoperit ca a cunoaste personal alti
intreprizatori care si-au demarat recent activitatea
antreprenoriala are o influenta statististica semnificant pozitiva
asupra populatiei din zona rurala a Cataloniei. Un alt rezultat
important este ca increderea in propriile abilitati antreprenoriale
apare ca un factor semnificativ din punct de vedere statistic
influentand toate etapele procesului antreprenorial.
Implicatiile in mediul stiintific a acestor rezultate rezida in
principal in sprijinul puternic pentru acordarea unei importante
mai mari abordarii institutionale a studiului antreprenoriatului,
in special in ceea ce priveste diferentele in nivelurile
activitatii antreprenoriale pe regiuni. Pe baza acestei cercetari
se poate conchide ca institutiile neoficiale reprezinta scheletul
de baza al procesului de luare a deciziei in sfera antreprenoriala.
Chiar si in zonele care se disting prin politici si institutii
oficiale relativ omogene, activitatea antreprenoriala este adesea
distribuita inegal ca o consecinta a variatiei de structuri
institutionale neoficiale, cele mai multe legate de momente
istorice care stabilesc zone diferite in functie de caile distincte
ale dezvoltarii institutiilor. Acest raport ofera sprijin empiric
asupra numarului in crestere de lucrari teoretice care pun bazele
unei premise similare. Regiuni cu cadre institutionale neoficiale
diferite vor reactiona diferit la politici si institutii oficiale
identice.
Aceasta presupune implicatii importante ale rezultatelor acestui
raport, pentru persoanele responsabile de crearea politicilor. In
esenta concluziile studiului recomanda ca politicile de sprijinire
a activitatilor antreprenoriale la nivel local trebuie sa puna in
primul rand bazele institutiilor neoficiale necesare in cadrul
comunitatii, inainte de a aplica masurile elaborate de institutiile
oficiale pentru promovarea activitatii antreprenoriale. Sprijinul
oficial poate fi in van in lipsa unui cadru institutional neoficial
adecvat.
Rezultatele studiului subliniaza in mod specific importanta
modelelor antreprenoriale in cadrul cercului social personal al
individului drept un stimul pozitiv, explicand nivelurile
antreprenoriale inegale din diferite zone geografice. Aceasta
sugereaza ca politicile de sprijin al antreprenoriatului ar trebui
sa pune bazele unei interactiuni sociale mai mari in cadrul
intreprinzatorilor existenti care sa promoveze posibilitatile de
relationare cu potentiali intreprinzatori, glorificarea rolului
intreprinzatorului in comunitatea sa, precum si sarbatorirea
succesului in afaceri al intreprinzatorilor existenti.
Administratiile locale trebuie sa creasca vizibilitatea exemplelor
pozitive de antreprenoriat din cadrul comunitatilor lor. Modele
antreprenoriale pot ajuta la crearea unei atmosfere antreprenoriale
propice in cadrul institutional neoficial al unei comunitati care
va permite apoi politicilor oficiale de sprijin al
antreprenoriatului sa aibe un impact mult mai puternic asupra
nivelelor activitatii antreprenoriale locale.
Pentru intreprinzator, implicatiile studiului indica faptul ca
in toate cadrele institutionale, increderea in propriile abilitati
antreprenoriale este o forta conducatoare care ii ghideaza pe
indivizi prin diferitele etape ale procesului antreprenorial.
Increderea in propriile abilitati antreprenoriale este o consecinta
naturala a expunerii prelungite la modele pozitive de
antreprenoriat. O persoana cu ambitii antreprenoriale poate castiga
increderea necesara in propriile abilitati antreprenoriale prin
contactul personal apropiat cu persoane care au pus bazele cu
succes propriilor afaceri.
Rolul antreprenorului n economia contemporan:
Sunt cei care dezvolt modele noi i ndrznee, vin cu soluii
absolut novatoare
Sunt cei care i asum o parte din riscurile asociate dezvoltrii
afacerii, au viziunea i ncpnarea de a reui i de a gsi formula de
succes
Antreprenorii sunt, fr ndoial, purttorii cunoaterii, cei care o
disemineaz n societate i gsesc formulele stabile n care eficiena
este maximizat
Studiu de caz 2
Raport al activitatilor antreprenoriale din RomaniaCentre for
Entrepreneurship & Business Research (CEBR) de a creat un
raport. Al activitatilor antreprenoriale din Romania(2007).
Folosind un esantion alcatuit de catre Centre for Entrepreneurship
& Business Research (CEBR), pentru anul 2006, care include
1.449 persoane din Romania, raportul urmareste sa prezinte si sa
identifice factorii demografici si socio-culturali precum si
motivatiile persoanelor implicate in activitati antreprenoriale,
pentru a oferi o viziune mai larga in ce priveste caracteristicile
si motivatiile potentialilor si ale proaspetilor intreprinzatori
din Romania.
Rezultatele acestui prim raport indica faptul ca femeile sunt
implicate puternic in activitatile antrepreneuriale anterioare
demararii afacerii (in proportie de 9,58%) in timp ce barbatii
detin o pondere oarecum mai mare in crearea de afaceri in perioada
recenta (16,75%). De asemenea s-a constatat ca varsta medie a celor
implicati in activitati antreprenoriale este cuprinsa intre 33 si
35 ani. Totusi se observa ca persoanele cu varste cuprinse intre 36
si 50 ani sunt implicate intr-o masura mai mare in activitatile
antreprenoriale anterioare demararii afacerii (9,40%). In cazul
celor deveniti recent intreprinzatori, proportia cea mai mare o
regasim la persoanele cu varste cuprinse intre 26 si 40 e ani
(18,14%).
Mai mult, rezultatele obtinute indica importanta prezentei in
cadrul familiei intreprinzatorului a uneia sau mai multor persoane
intreprinzatoare pentru a spori activitatile antreprenoriale. O
pondere de 38,6% din persoanele implicate in activitatile
anterioare demararii afacerii raporteaza prezenta unui
intreprinzator in familia lor, exemplul cel mai adesea dat fiind
tatal (22,81%). Pentru persoanele devenite recent intreprinzatori,
20,69% dintre respondenti au un intreprinzator in familie si,
precum in cazul persoanelor implicate in activitatile
antreprenoriale antecedente demararii afacerii, tatal este membrul
familiei cel mai des dat ca exemplu (15,09%).
In ceea ce priveste motivatiile pentru implicarea in
activitatile antreprenoriale, rezultatele obtinute indica faptul ca
persoanele din esantionul alcatuit de noi sunt motivate de cele mai
diverse aspecte de viata pentru a deveni intreprinzatori. Oamenii
percep antreprenoriatul mai mult ca pe o ocazie de a profita de
oportunitatile de afaceri, de a-si imbunatati calitatea vietii. Mai
interesant, rezultatele indica faptul ca respondentii considera si
aspectele sociale ca fiind factori importanti care le motiveaza
decizia de a se implica in activitati antreprenoriale.
Rezultatele acestui raport au implicatii importante pentru cei
responsabili cu crearea politicilor. Practic, concluziile studiului
dezvaluie importanta identificarii in primul rand a acestor factori
(fie ei economici sau socio-culturali) care stimuleaza indivizii sa
devina antreprenori inainte de a se aplica masuri legale pentru
promovarea activitatii antreprenoriale.
In sfarsit, rezultatele acestui studiu ne incurajeaza sa ne
largim cunostintele despre caile antreprenoriale urmate de catre
romani. Mai exact, cercetari viitoare ar trebui sa incerce sa
evalueze prezenta potentialelor diferente in activitatea
antreprenoriala datorite considerentelor ce tin de genul
intreprinzatorilor (activitatea antreprenoriala in randul
femeilor).
n Romnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes,
datorit:
lipsei de capital iniial atitudinii fa de risc
lipsei de ncurajare din partea statului etc.n acest context
susinerea antreprenoriatului in Romnia se poate face prin:
Susinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de
educare managerial; Schimburi de experien cu ntreprinderi similare
din rile cu experien mai vast n domeniul antreprenorial; ncurajarea
IMM urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvolt idei cu
potenial de success; Reducerea obstacolelor birocratice n nfiinarea
i funcionarea IMM-urilor.Astfel, guvernele sau administratiile
locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati
abilitatile individuale prin procesul antreprenorial. Aceste
politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational,
prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica. Este
necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru
cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri, precum
si a capacitatilor si motivatiilor individuale. Programele de
pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze
interactiunea intre firmele deja existente si persoanele
particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete
experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor
intreprinderi de succes.In plus, se recomanda introducerea de
politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori.
Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre
antreprenori si persoanele fie interesate, fie implicate in
activitati de antreprenoriat, si ar putea include programe
specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire
unde se pot face contacte intre participanti sau gasi
parteneri.
Capitolul 2 Inovatia si Creativitatea antreprenorial
2.1. Inovaia antreprenorial
Ca i categorie economic, noiunea de inovaie a fost analizat
pentru prima dat n primul deceniu al secolului XX de ctre savantul
austriac J. Schumpeter. Astfel, n lucrarea sa Teoria dezvoltrii
economice, inovaia se trateaz ca totalitatea modificrilor cu scopul
implementrii i utilizrii noilor tipuri de produse, mijloace de
producie i transport, piee de desfacere i forme de organizare a
procesului de producie (Schumpeter, 1912). Economistul austriac
Schumpeter a abordat pentru prima dat, n 1942 mecanismele i
factorii procesului de inovare, argumentnd c spiritul
antreprenorial i posibilitatea obinerii unui monopol temporar ar
putea stimula introducerea de noi produse pe pia. A definit acest
fenomen distrugere creativ, fenomen prin care structura de pia
anterioar este nlocuit pentru a face loc unei inovri de succes.
O alt definiie a noiunii de inovaie este dat de Peter Drucker.
Astfel, el vede inovaia ca fiind instrumentul specific al
antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploateaz schimbarea ca pe o
ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker,
1994).
Definiia utilizat n prezent de Comisia European trateaz inovarea
ca transformarea unor noi cunotine n beneficii economice i sociale,
ca rezultat al unor interaciuni dintre diferii subieci a unui
sistem care include firme, instituii de cercetare i finanatori n
cadrul unui mediu local, naional i internaional(OECD).
Definiia cea mai utilizat n prezent este cea confirmat n
documentele OECD, care prezint inovarea ca fiind procesul global de
creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau a
unui nou concept, pn la stadiul final al unui nou produs, proces
sau activitate de service acceptate de pia.
Definiia utilizat de ctre instituiile UE ncepnd cu decembrie
2002 este: inovarea reprezint conversia unor noi cunotine n
beneficii economice i sociale, ca rezultat al unor interaciuni
complexe ntre numeroi actori n cadrul unui sistem, constnd ntr-un
mediu (local, naional, regional) format din firme, institute de
cercetare, finanatori precum i reele prin care toi acetia intr n
contact.
Din definiiile enunate mai sus, se reflect abordarea inovaiei
sub urmtoarele aspecte:
inovaia se determin ca rezultatul final al activitii tiinifice
(tehnic sau tehnologie nou, produs nou etc.);
inovaia se abordeaz ca un proces de creare, implementare i
extindere a noilor tehnologii, a noilor forme de organizare
etc.;
inovaia ca rezultat i ca proces are drept scop transformarea
cunotinelor tiinifice/tehnologice n produse care satisfac cerinele
consumatorilor;
inovaia se precizeaz ca rezultat al unui proces de investiie n
cercetri i elaborri tiinifice prin crearea de noi produse,
tehnologii, metode, etc. n scopul obinerii profitului.
Inovaia este unul din subiectele din ce n ce mai des dezbatute n
toate domeniile. Se vorbete despre inovaie ca modalitate de a iniia
i de a gestiona schimbarea, de a face lucrurile altfel pentru a
determina impact asupra calitii muncii i vieii noastre.
Istoric privind, dup a doua jumtate a secolului XX multe
companii s-au dezvoltat, n principal, datorit unei politici
tehnico-economice inovatoare.
Inovaia i performana economic, comportamentul inovativ,
managementul schimbrii, sunt numai cteva din orientrile economice
ce au legtur direct cu generarea performanei economice n toate
domeniile. Organizaia trebuie s fie receptiv la inovaii i s perceap
schimbarea ca pe o ocazie i nu ca pe o ameninare i din aceste
considerente este obligatorie evaluarea sistematic sau mcar
aprecierea performanelor obinute de manageri din punct de vedere
inovativ.
Analiza procesului inovaional
n literatura economic, att pe plan internaional dar i n
contextul naional, inovarea este privit i tratat sub urmtoarele
aspecte:
Inovarea ca produs: o nou funcie sau mbuntirea funcionalitii
unui produs, proces sau serviciu, n oricare dintre domenii i care
ar putea sau poate s rspund cererii pieei sau care ar putea sau
poate genera o nou cerere a pieei.
Inovarea ca proces: activitatea care permite apariia inovrii ca
produs i care se bazeaz pe un comportament individual, social sau
de firm, creativ i dinamic. Aceast activitate include i cercetarea
dezvoltarea.
Figura nr 1: Componentele inovriiSursa: Adaptare dup Ewald
Ramestainer, Innovation Categories, IP INNO-FOREST, Sopron,
Ungaria, September2007
Procesul inovaional reprezint, totalitatea etapelor succesive n
cadrul crora inovaia se dezvolt de la idee la produs, tehnologie
sau serviciu nou i se extinde n aplicarea practic (Nag, 2001).
Acesta presupune un ir ntreg de aciuni cu caracter tiinific,
tehnologic, de proiectare i experimentare, de asemenea i activiti
de producere i exploatare a produselor noi, precum i organizaional,
financiar i de comercializare, care n totalitate rezult
inovaia.
Procesul inovaional cuprinde urmtoarele faze (Howells,
2004):
(1) faza de elaborare;
(2) faza de implementare;
(3) faza de difuzie.
Prima faz include etapele ce prevd cercetrile tiinifice, aciuni
de organizare i pregtire. La aceast faz se creeaz premise pentru
realizarea efectului util al inovaiei, adic activiti ce in de
determinarea scopului inovaiei, stabilirea obiectivelor pe care s
le realizeze inovaia, fundamentarea tehnico-tiinific a acesteia i n
final, materializarea ideii inovaiei.
A doua faz este un proces de informare, n care agenii economici
interesai n cutarea i implementare unor idei inovaionale, asimileaz
inovaia i o aplic n practic. Aceast faz presupune producerea i
apariia pe pia a noului produs, serviciu sau tehnologie.
Spre deosebire de alte procese, cel inovaional nu se finalizeaz
la etapa de implementare, dar continu cu difuzia, ce indic msura n
care i viteza cu care piaa accepta inovaia. La aceast etap, inovaia
se perfecioneaz, capt noi caracteristici i devine mai eficient din
punct de vedere economic. Acest fapt deschide noi domenii de
aplicare, noi piee de desfacere i respectiv noi consumatori, pentru
care acest produs, serviciu sau tehnologie este absolut nou. n
rezultatul difuziei crete numrul productorilor i a consumatorilor,
se modific caracteristicile calitative ale inovaiilor. La aceast
etap, efectul util al inovaiei se distribuie ntre autorul inveniei,
productorul, precum i consumatorul acesteia.
Competitivitatea n cadrul Uniunii Europene este strns legat de
poziia ei n domeniul inovrii i difuzrii noilor tehnologii. Mai buna
nelegere a factorilor care contribuie la succesul inovrii n UE este
ajutat de folosirea indicatorilor de referin (benchmarking-ul) ca
instrument de identificare a celor mai bune practici. Metoda
permite aprecierea performanelor unei ri, regiuni sau ntreprinderi
comparativ cu competitorii si.
Ca rspuns la provocarea lansat de Consiliul Europei la Lisabona
au fost utilizai anumii indicatori de performan, ca repere care s
furnizeze decidenilor informaii relevante privind realizrile
fiecrei ri n domeniul inovrii, dezvoltrii afacerilor i al utilizrii
tehnologiilor noi. Informaiile privind activitatea de inovare
desfurat de ntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchet
statistic special: Community Innovation Survey(CIS).Datele i
informaiile furnizate de aceast anchet stau la baza evalurii
indicatorilor pariali i sintetici ai inovrii. Complexitatea
procesului de inovare nu poate fi surprins printr-un numr redus de
indicatori, chiar dac acetia au caracter sintetic. De exemplu,
poziiile statelor membre ale UE, privite prin prisma principalilor
indicatori statistici ai inovrii, relev o mare diversitate de
situaii; anumii indicatori arat c unele ri europene au adevrate
poziii de lideri mondiali, n timp ce altele sunt considerabil rmase
n urm. Aceste situaii pot fi soluionate prin utilizarea unui sistem
complex de indicatori, care surprind diferitele aspecte ale
procesului inovrii.
Potenialul inovativ al IMM nu este un dat exogen, ci este
determinat de o multitudine de condiii social-economice, tehnice i
politice. Potenialul inovativ include, pe lng capacitatea de a crea
inovaii, inputul de resurse care sunt destinate generrii
inovaiilor: bani, echipamente, resurse umane. Obinerea unor valori
msurabile ale factorilor implicai n procesul inovrii presupune
gsirea unor indicatori adecvai care s exprime aspectele
fundamentale ale potenialului inovativ.
Indicatorii inovativitii reprezint o component important a
sistemului de indicatori calculai de EUROSTAT pentru rile membre i
cele candidate. Aceti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt
structurai n grupe organizate pe arii tematice: resurse umane,
crearea de cunotine noi, transmiterea i aplicarea cunotinelor i
finanarea inovaiilor, output i piee.
Sistemul de indicatori ai inovrii utilizat de rile UE i rile
candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul
instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation,
elaborat pentru a rspunde iniiativei lansate la Lisabona n martie
2000. Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 i
a fost perfecionat continuu, devenind un important punct de referin
pentru deciziile n domeniul politicii inovrii, ca i pentru analitii
economici. Numrul indicatorilor utilizai a sporit treptat de la 20
la 26, n ncercarea de a surprinde aspecte ct mai variate ale
procesului inovativ. Aceti indicatori sunt valorificai sub diferite
forme: individual, cinci indicatori sintetici care acoper
dimensiunile-cheie ale inovrii i un indicator compozit care reunete
ntr-o form standardizat toi indicatorii pariali, oferind o evaluare
sintetic a inovrii care permite comparaii regionale i la nivel
internaional.
Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovrii a
reprezentat un proces ndelungat, desfurat n mai multe etape.
Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor,
poteniali relevani pentru procesul investiional, capabili s
orienteze luarea deciziilor de politic economic conform
obiectivului Lisabona. A fost elaborat o prim list de 52 de
indicatori ai inovrii, selectai dup criteriile relevanei i
disponibilitii datelor. Aceti indicatori au fost organizai n 5
blocuri: resursele umane, crearea cunotinelor, inovaia i
antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaional, n timp
ce aplicarea i proprietatea intelectual se refer la output.
Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel nct s
se evite redundanele i indicatorii puternic corelai. n aceast etap
s-a desfurat o analiz statistic a relaiilor dintre cele cinci
blocuri de indicatori i ntre indicatorii din fiecare bloc. Matricea
de corelaie construit pentru fiecare bloc de indicatori a permis
identificarea indicatorilor ntre care exist o corelaie puternic,
iar analiza statistic a componentei principale a fost folosit
pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grup.
Dup primele dou faze au rmas 26 de indicatori. Selecia lor s-a
bazat pe urmtoarele principii: redundana: dac exist doi sau mai
muli indicatori care ofer informaii asemntoare, se selecteaz unul
singur;
impactul politic: cnd doi indicatori sunt puternic corelai i
ofer un mesaj politic puternic, se selecteaz ambii indicatori;
disponibilitate: sunt preferai Indicatorii care sunt disponibili
pentru un numr mare de ri i care pot fi obinui din bazele de date
existente;
cnd doi indicatori sunt redundani, este pstrat cel deja inclus n
listele anterioare.
n continuare, folosind tehnici de regresie, a fost completat
baza de date cu informaiile absente. Obinerea unei imagini de
ansamblu privind evoluia fiecrei ri in domeniul inovrii este
posibil prin sintetizarea indicatorilor pariali ntr-un indice
general al inovrii. Este mult mai uor s se analizeze variaia unui
indicator sintetic dect s se caute tendine comune de evoluie ale
indicatorilor pariali. Indicatorul sintetic este util pentru
ierarhizarea rilor, pentru evidenierea decalajelor i este un
instrument util pentru procesul decizional. Totui, construirea unui
indicator sintetic nu este lipsit de dificulti, iar problemele
metodologice, care apar trebuie rezolvate corespunztor, pentru a
nltura pericolul interpretrii eronate sau manipulrii rezultatelor.
Lista indicatorilor pariali utilizai este revizuit frecvent. De
exemplu, n lista indicatorilor pariali ai EIS 2005 indicatorul rata
de penetrare a telecomunicaiilor simultane nlocuiete accesul la
Internet", indicatorul ponderea ntreprinderilor inovative finanate
din surse publice" nlocuiete cheltuieli de CD ale firmelor finanate
din surse publice", iar indicatorul patente naionale la un milion
de locuitori" dispare.
Reunirea indicatorilor pariali ntr-un indice sintetic al inovrii
i n subindici corespunztori grupelor tematice presupune parcurgerea
unui algoritm de calcul care pornete de la standardizarea datelor
primare. Indicatorii primari se exprim n uniti de msur diferite (de
exemplu %,%o, rezultate la un milion de locuitori), ceea ce nu
permite nsumarea lor direct.
Grupele de indicatori care compun EIS (n varianta 2009) se refer
att la inputurile inovrii (trei grupe), ct i la outputuri (dou
grupe) i vor fi prezentate succint n cele ce urmeaz.
INPUT: resurse umaneAceast grup de indicatori msoar condiiile
structurale care asigur potenialul inovativ, utiliznd n principal
informaii referitoare la calitatea resurselor de munc:
1. absolveni al nvmntului tehnic i de tiine naturale, ca pondere
(%o) n numrul total al populaiei cu vrsta cuprins ntre 20 i 29 de
ani;
2. numrul total al persoanelor cu studii superioare (orice form
de nvmnt postliceal), ca procent (%) din populaia din grupa de vrst
25-64 de ani;
3. rata de extindere a liniilor de telecomunicaii de band larg
(numr de linii la 100 de locuitori);
4. participarea la nvmntul permanent (% n populaia de 25-64 de
ani);
5. nivelul de colarizare a tinerilor (% populaiei n vrst de
20-24 de ani care a absolvit cel puin nvmntul liceal).
INPUT: crearea de cunotine noiIndicatorii din aceast grup msoar
investiiile n factorul uman l tn activitile de CD, considerate ca
elemente-cheie ale economiei bazate pe cunoatere:
1. cheltuieli publice pentru cercetare-dezvoltare ca pondere n
PIB;
2. cheltuielile firmelor pentru cercetare-dezvoltare, ca pondere
n PIB;
3. ponderea CD de nivel tehnic ridicat i mediu (% n cheltuielile
de CD);
4. ponderea ntrepriderilor care primesc finanare pentru CD din
surse publice;
5. ponderea cheltuielilor de CD ale universitilor finanate de
sectorul privat.
INPUT: inovaie i antreprenoriatAceast grup de indicatori este
orientat spre msurarea eforturilor depuse pentru inovare la nivel
microeconomic.1. care desfoar activitate intern de inovare (% n
numrul total de IMM);
2. ntreprinderi care coopereaz pentru inovare (% n numrul total
de IMM); IMM dovedesc o flexibilitate mult mai mare dect
ntreprinderile mari, n toate activitile desfurate, iar prin
cooperarea cu alte. uniti pot dobndi o for mai mare, pstrnd n
acelai timp avantajele dimensiunilor reduse i prezenei locale. n
aceast categorie se ncadreaz clusterele industriale (de exemplu
parcurile tehnologice) care creeaz condiii pentru o stimulare
reciproc a ideilor i cunoaterii;
3. cheltuieli pentru inovare, ca pondere n cifra de afaceri;
acest indicator se calculeaz ca raport ntre cheltuielile totale
pentru inovare ale ntreprinderilor (CD intern i n afara
ntreprinderii, inovaii de produs i de proces, cumprarea de brevete
i licene, design industrial, marketingul inovrii etc.) n cifra de
afaceri total (inclusiv ntreprinderile fr activitate de
inovare);
4. capitalul de risc n faze timpurii, ca pondere n PIB;
5. ponderea cheltuielilor cu tehnologia comunicaiilor n PIB;
6. ponderea IMM care introduc progresul netehnologic n numrul
total de IMM; indicatorul se refer la IMM care folosesc tehnici de
management avansat, structuri organizatorice noi sau semnificativ
mbuntite, modificri semnificative n aspectul sau designul cel puin
al unui produs.
OUTPUT: aplicarea inovaiilor
Indicatorii din aceast grup msoar performana prin intermediul
muncii i al rezultatelor produciei, ndeosebi n domeniile
high-tech:1. ponderea (%) angajailor din domeniul serviciilor
high-tech (pot i telecomunicaii, tehnologia informaiei, servicii de
CD) n numrul total de angajai;
2. exportul produselor de nivel tehnic ridicat, ca pondere n
valoarea total a exportului;
3. produse noi pentru pia (sau produse semnificativ mbuntite),
ca pondere n cifra de afaceri;
4. produse noi pentru firm, dar existente deja pe pia, ca
pondere n cifra de afaceri;5. ponderea (%) angajailor din
industriile de nivel tehnic mediu i ridicat n fora de munc total;
acest indicator se refer la activitile din domeniile: chimie,
maini, echipamente electrice, telecomunicaii, instrumente de
precizie, autoturisme. OUTPUT: proprietate intelectual
1. Patente EPO (European Patent Office) high-tech la un milion
de locuitori; clasele de brevete de nivel tehnic ridicat
cuprind:
calculatoare i echipamente automatizate pentru afaceri;
inginerie genetic i microorganisme; aviaie; comunicaii;
semiconductori;
laser;
2. patente USPO (l/S Pafenf and Trademark Office) high-tech
acordate la
3. un milion de locuitori;
4. familii de patente triadice (EPO, JPO, USPO) la un milion de
locuitori; numr de mrci de fabricaie noi la un milion de
locuitori;
5. numr de designuri noi la un milion de locuitori.
Inovaiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ
asupra societii, concretizndu-se n produse i servicii noi care ne
fac viaa mai uoar, ne mresc productivitatea muncii, ne mbuntesc
starea de sntate i ne creeaz buna dispoziie (Scarborough, 2009).
Opiunea strategic strategic a dezvoltrii clusterelor constituie o
metod inovativ de susinere a antreprenoriatului. Ce mai adesea
clusterele reunesc firme din acelai domeniu de activitate. Din
punct de vedere economic un cluster este o grupare de companii i
instituii interconectate care asigur competitivitatea maxim ntr-un
anumit domeniu sau ntr-o anumit regiune. Acest concept de
dezvoltare economic, a fost dezvoltat de Michael Porter de la
Harvard Business School, expert n strategii economice globale,
primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile
regionale. Astzi, harta economic a lumii este caracterizat prin
ceea ce Porter numete clusteri: concentrarea, pn la o mas critic,
ntr-un loc, de industrii i instituii de la productori la universiti
i agenii guvernamentale care se bucur de un succes competitiv
ntr-un anumit domeniu (Porter, 2000).
n abordarea competitivitii economice teoria pleac de la nivel
microeconomic i ajunge la nivelul ramurilor industriale i al
economiei; modelul diamantului competitiv al lui Porter identific
cinci fore care influeneaz competitivitatea unei ramuri
industriale: concurena ntre competitorii existeni pe pia;
ameninarea noilor competitori; ameninarea noilor substitute ale
produselor sau serviciilor proprii i puterea de negociere a
ofertanilor; puterea de cumprare a solicitanilor.
Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii i
industrii ntr-o regiune geografic, care sunt interconectate prin
pieele care le servesc i prin produsele pe care le produc, ca i
prin modul de aprovizionare, asociaiile comerciale i instituiile
educaionale. Pe scurt, un cluster este o concentrare geografic de
companii i instituii care lucreaz ntr-un anumit domeniu (Porter,
1998).
De exemplu, n cadrul industriei metalurgice clusterul este
deschis tuturor companiilor i organizaiilor ce lucreaz n cadrul
acestui domeniu:
firme de procesare i prelucrtoare a metalului
furnizori ai industriei metalurgice
distribuitori, comerciani cu amnuntul i en-gros
furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgic,
de ex. companii de consultan, consultani legali i fiscali, agenii
de marketing i Relaii Publice (PR), agenii de export, instituii
financiare
universiti, instituii C&D, coli profesionale sau de meserii
cu specializarea industria metalurgic.n plus, clusterul dorete s
integreze actorii locali, care sunt responsabili sau contribuie la
dezvoltarea regional a regiunii corespunztoare:
camere de comer
asociaii regionale de afaceri
autoriti locale (administraii judeene, oreneti etc.)
Sarcina principal a clusterului este s furnizeze o platform cu
rolul de a permite i facilita comunicarea ntre actorii importani
din cadrul lanului industrial pentru creterea cooperrii strategice.
Aceast platform va fi administrat de organizaia clusterului, pentru
aceasta existnd mai multe variante de management.
Un cluster n domeniul industriei metalurgice se poate baza pe
urmtoarele domenii de activitate:
achizitie comun;
accesul la piee noi;
pregtirea i calificarea de resurse umane;
mbuntirea accesului la finanare;
transferul tehnologic i cercetare dezvoltare.
Achiziie comun
Clusterul va furniza servicii de mbuntire a achiziiei de materii
primare sau semifabricate i accesorii. Pentru aceasta clusterul va
organiza grupuri de cumprtori pentru a contopi comenzile mici i
numeroase ntr-o comanda unic pentru obinerea de avantaje de pre din
partea furnizorilor principali. ntr-o prim faz s-a organizat un
grup de lucru de achiziie comun pentru identificarea nevoilor
membrilor i pentru gsirea de idei concrete privind organizarea
acestor grupuri de cumprtori n funcie de categoria de produse
dorit. ntr-o etap viitoare, forumul on-line din cadrul portalului
de internet al clusterului va facilita organizarea acestor
grupuri.
Accesul la piee noi
Clusterul va sprijini activitile membrilor clusterului de
intrare pe pieele noi naionale i internaionale. Asistena const n
urmtoarele servicii:
participare comun la trguri cu stand comun de informare;
publicitate prin intermediul unui flyer/ unei brouri sau catalog
special al membrilor clusterului;
furnizarea de informaii cu privire la exporturi, analiz de pia,
piee de export pentru industria metalurgic;
cutare internaional de parteneri/contacte pentru cooperarea cu
alte clustere europene / mondiale
organizarea de evenimente de matchmaking (burs de contacte) cu
poteniali clieni i parteneri
Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului
Pregtirea i calificarea resurselor umane
Un pachet important de servicii al clusterului este organizarea
de seminarii, workshopuri i cursuri de pregtire. n urma
rezultatelor workshopului preliminar, membrii virtuali ai
clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregtire
profesional i educaional a resurselor umane n domeniile:
Marketing i vnzri;
Export management;
General management know-how;
Metode noi de producie.
mbuntirea accesului la finane
Clusterul va sprijini activ i va promova accesul la proiecte cu
finanare public:
Cutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale
membrilor clusterului;
Consultan pentru depuneri de oferte pentru programele europene
PC7, fonduri structurale etc. ;
Seminarii cu tema know-how n managementul de proiecte
europene.
Transfer tehnologic i C&D
Activitile de transfer tehnologic i C&D sunt nc foarte puin
dezvoltate n Romnia. Clusterul poate avea ca membri: universiti,
Camere de Comer etc. ce pot derula n comun: evenimente de cooperare
pentru consolidarea cooperrii ntre institutele de cercetare i
industria metalurgic; asisten pentru comercializarea rezultatelor
cercetrii; activiti de matchmaking ntre specialiti i companiile
care doresc s achiziioneze sau s implementeze metode optimizate de
producie. Un grup de lucru, mpreun cu organizaiile partenere pun la
punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului n acest
domeniu.
Nodul de comunicaie dintre managementul clusterului i
participani poate fi un portal web. Sprijinindu-se pe aceast
platform de cooperare general, clusterul nsui va dezvolta i va
oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri i clienii
externi.
n unele cercetri nu se face o distincie clar ntre clustere,
reele de cooperare sau parteneriate i aliane locale. Principala
deosebire care exist ntre clustere i celelalte forme de concentrare
geografic este dat de volatilitatea sczut a relaiilor din cadrul
clusterelor. Reelele, ca i parteneriatele i alianele strategice, au
un grad mult mai ridicat de volatilitate, fiind n principal
rezultatul unor decizii de aciune pe orizonturi reduse de timp.
Literatura evideniaz existena a numeroase tipuri de clustere,
fiecare dintre acestea avnd o traiectorie de evoluie determinat de
nivelul tehnologic general al firmelor participante, ritmul i
frecvena schimbrilor tehnologice din cadrul clusterului i, nu n
ultimul rnd, de gradul de coordonare i de funcionalitate a reelelor
interne n cadrul clusterului (Sandu, 2006). Clusterii pot
concretiza caracteristicile procesului modern de inovaie.
Clusterii de succes rezum toate activitile de care este nevoie
pentru a transmite o valoare particular cumprtorilor. Ei pot aprea
chiar i acolo unde locaia companiilor nu este determinat de
localizarea pieelor sau a resurselor naturale.
2.2. Metode de stimulare a creativitii antreprenorilor
Metodele de creativitate sunt utilizate n vederea gsirii unor
idei de noi produse. Aceste metode nu urmresc gsirea de soluii care
s rspund nevoilor exprimate pe pia, ci caut s anticipeze evoluia
nevoilor consumatorilor.
Metodele de creativitate pot fi mprite n dou categorii: metode
intuitive i metode raionale.
Alturi de aceste metode mai putem aduga: Metoda Grupului Delphi,
Metoda celor 6 plrii gnditoare, Tehnica Lotus (floare de nufr),
Metoda grupurilor interdependente (mozaic), Metoda piramidei,
Starbursting (explozia stelar) etc.
Metodele intuitive au la baz ideea c un grup de indivizi este
mult mai creativ dect fiecare individ care lucreaz separat. Se pune
accentul pe efectul sinergetic rezultat n urma interaciunii dintre
membrii grupului. Prin aceste metode se valorific imaginaia i
intuiia persoanelor care particip la sedinele de creativitate.
Metodele raionale presupun cutarea de idei de noi produse,
pornind de la analiza sistematic a produselor existente. Pot fi
avute n vedere n procesul de analiz o serie de aspecte ca:
caracteristicile produselor existente, comportamentul lor n consum,
modalitile de utilizare, situaiile de consum etc.
BrainsormingTermenul poate fi neles la modul generic ca o tehnic
creativ de grup, menit s dea natere unor idei n vederea soluionrii
unei probleme. Metoda popularizat de Alex Faickney Osborn la
sfritul anilor 30 pare s fi devenit unul dintre instrumentele
standard de lucru nu doar n organizaii ci i n multe forme de
educaie. n dezbateri, brainstormingul poate reprezenta etapa de
nceput a lucrului la o moiune nou.
Brainstormingul este o metod care ajut la crearea unor idei i
concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient,
inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Astfel,
exprimarea va deveni liber i participanii la un proces de
brainstorming i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini
sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i
particip n medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee i
fiecare i spune prerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le
trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile. O variant
a brainstormingului este brainwritingul.
Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a
creativitatii, care implica participarea mai multor persoane,
dintre care una colecteaza toate ideile.Reguli de desfasurare:
Toata lumea participa
Se aplica pentru o tema
Fii creativ!
Cu cat mai multe idei, cu atat mai bine
Fiecare ide este binevenita
Fiecare participant- cate o idee, pe rand
Fara repetitii
Dati doar ideea, fara poveste
Acordati participantilor incredere
Idei cat mai trasnite si mai haioase
Toate ideile sunt respectate, nu se evalueaza
Nu radeti, nu va incruntati, nu criticati
Nu descurajati nici o ide
Utilizati asociatii de idei
Toate ideile sunt retinute si afisate
Aplicabilitatea brainstormingului este foarte larg. Metoda poate
fi utilizat pentru soluionarea unor aspecte legate de:
- creterea vnzrilor ;- lansarea unor produse noi ;- temele
campaniilor publicitare;- repoziionarea unor produse;- crearea unor
nume de marc sau de firme;- identificarea unor ambalaje noi;-
gsirea unor noi canale de distribuie.
Metoda este aplicat pe grupuri de dimensiuni variind ntre zece
persoane i cteva zeci de subieci reunii n acelai loc. Se recomand
ca grupurile s fie alctuite din:- Persoane avnd acelai rang
ierarhic ;- Brbai i femei ;- Un numr mic de experi specialiti n
problema care urmeaz s fie soluionat.
Capitolul 3 Elemente urmrite de antreprenori
3.1. CosturiCheltuieli : orice sum de bani cheltuit pentru
derularea activitii organizaiei pe parcursul unei perioade
contabile i care se nregistreaz n evidena contabil a acelei
perioade.
Costuri de producie generale costurile indirecte necesare
produciei care includ, de obicei, cheltuieli cu materialele i fora
de munc ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau
serviciu creat i cheltuielile indirecte ocazionate de funcionarea
fabricii i a celorlalte faciliti ale companiei.
Costuri directe costuri care pot fi identificate ca fiind legate
n mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen
de activitate a unei organizaii). n mod obinuit, acestea includ
costul materiilor prime i al materialelor ncorporate, cheltuieli
directe cu fora de munc i alte cheltuieli de producie specifice,
care particip direct i uneori integral la obinerea produsului
finit.
Costuri indirecte cheltuieli care nu pot fi repartizate
(atribuite) n mod direct asupra unei uniti de produs, serviciu,
activitate a organizaiei. Acestea includ, de obicei, costul
proprietii, cheltuielile administrative generale i cheltuielile de
desfacere. Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaiei sau
costuri de regie (indirecte).
Costuri fixe costuri care nu variaz odat cu volumul activitii
(deci, chiar dac vnzrile se dubleaz, o serie de costuri general
administrative rmn neschimbate i sunt considerate fixe).
Costuri fixe directe sunt acele consturi fixe generale care pot
fi repartizare n mod unic asupra unui segment identificabil
(produs, grup de produse, serviciu, pia etc.) al activitii
organizaiei.
Costuri fixe generale (common fixed costs) acele costuri fixe
care privesc ntreaga activitate a organizaiei sau operaiunile unora
dintre segmentele acesteia (produse, grupe de produse, piee,
servicii etc.) care deci nu pot fi repartizate n mod unic, direct,
asupra unui anumit segment. (de ex. amortizarea cldirilor
administraiei).
Costuri semi-variabile costuri care includ att elemente de cost
fix, ct i de cost variabil, de exemplu cheltuieli care variaz n
funcie de volumul activitii, dar nu direct proporional. De exemplu,
o not de plat pentru telefon va fi mai mare ntr-un trimestru cnd
cnd s-au dat mai multe telefoane, dar nu se va dubla dac numrul
telefoanelor date se dubleaz, n timp ce elementul de cost chirie
rmne neschimbat.
Costuri variabile cheltuielile care variaz proporional cu
volumul activitii (sau cu volumul vnzrilor se dubleaz, i vor fi
deci considerate costuri variabile. Se mai numesc costuri
marginale.COSTURIDIRECTEINDIRECTE
FIXE- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT (trepte)
-TRAININGUL PERSONALULUI
TELEFONUL
ELECTRICITATEA
SALARIUL SECRETAREI
CHIRIA PENTRU CLDIREA FABRICII
CARBURANI PENTRU MAIN
RIGLA
LIPICI (si direct msurabil)
TRANSPORTUL MATERIEI PRIME
SERVICII CONTABILE
VARIABILE SALARIILE MUNCITORILOR
COSTUL CARTOANELOR
ALTE MATERII PRIME
Cheltuieli directe materii prime, salarii directe (personalul
direct productiv) inclusiv CAS, pensie, omaj)
Cheltuieli indirecte
chirii, utiliti (cldur, gaz, ap, curent, gunoi)
amortizri
cheltuieli de ntreinere i funcionare utilaje i aparate
salarii indirecte (personalul tehnic, economic,
administrativ)
cheltuieli cu automobile
reclam, protocol, cheltuieli de deplasare, reprezentare
consumabile, telefon, pot
consultani (financiar, contabilitate, fiscalitate, tehnic,
marketing)
dobnzi
3.2. Profit si pierderiContul de profit si pierderi(Profit and
loss account) o situaie centralizatoare a tranzaciilor realizate de
ctre o organizaie n decursul unei perioade de timp definite (de
obicei un an), care ilustreaz veniturile create, costurile
aferente, profitul sau pierderea rezultat. Poate, de asemenea s
indice impozitul aplicat profitului brut, dividendele i
rezervele.
Marja brut comercial (gross profit margin) diferena dintre preul
de vnzare al bunurilor/serviciilor i costul de obinere a lor (se
mai numete marja profitului brut) (diferena dintre ncasrile totale
i costul produselor vndute, nainte de deducerea costurilor de regie
(indirecte)
Profit din exploatare Operating profit
Profitul care rezult dup deducerea tuturor cheltuielilor
operaionale (mai puin cele de capital) din valoarea vnzrilor. Se
poate deduce i prin adugarea dobnzii de capital la profitul net
raportat. Se numete i profit din activitatea principal.
Profitul nainte de impozitare profitul realizat de organizaie,
dup ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obinute,
dar nainte de a fi nregistrate impozitul datorat, dividendele i
rezervele.
Contul de profit i pierderi este o situaie centralizatoare a
tranzaciilor realizate de ctre o organizaie n decursul unei
perioade de timp definite (de obicei un an), care ilustreaz
veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea
rezultat. Poate s indice impozitul aplicat profitului, dividendele
i rezervele. Contul de profit i pierdere se bazeaz pe regula
nregistrrii tuturor veniturilor i cheltuielilor efectuate sau care
urmeaz s fie efectuate n perioada la care se refer situaia contabil
respectiv. Contul de profit i pierdere ine seama se micrile
viitoare ale numerarului; astfel, contul trebuie s arate veniturile
care au fost nregistrate, chiar dac nu au fost ncasate i
cheltuielile nrgistrate, chiar dac facturile nu sunt nc pltite. La
fel ca n cazul bilanului contabil, formatele pentru declaraia de
profit pot s difere de la o organizaie la alta i de la un sector la
altul. Totui, majoritatea respect principiul general de a ncepe
lista articolelor nregistrate cu venitul i sursele acestuia, urmate
de costurile acumulate n generarea acestui venit. inei minte c
aceast declaraie nregistreaz valorile intrrilor aferente procesului
de transformare din anul precedent. Ca atare, de mult ori are prea
puin utilitate practic pentru managerii din organizaie, cu excepia
cazului n care se ntocmesc variante mai recente destinate
contabilitii manageriale, n cadrul perioadelor contabile formale.
Totui, ea reprezint adesea o surs primar de informaii referitoare
la performan, pentru proprietari, acionari i alte persoane
interesate n performana financiar a companiei.
Capitolul 4 Planul de afaceri i Planul de marketingPlanul de
afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii. El
constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei
alese. El trebuie s se bazeze pe nelegerea clar a obiectelor
firmei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n
viitor.Un astfel de plan v ajut s identificai aciunile specifice
activitii, s le organizai i s le coordonai. Elaborarea acestui plan
v oblig s evaluai ceea ce se ntmpl pe pia i ce impact are aceasta
asupra activitii firmei. De asemenea, v ofer un punct de referin
pentru evaluri ulterioare.
Trebuie s menionm faptul c una din cele mai importante pri a
planului de afaceri o constituie seciunea planului de marketing.
Planul de marketing reprezint un document scris n care sunt
prezentate direcia pe care o va urma compania, activitile concrete
care vor da direcia aleas, precum i argumentele pe baza crora s-a
optat pentru aceast direcie.Pentru a fi eficient, este necesar ca
planul de marketing s fie construit n corelaie cu planificarea i
gestionarea general a bugetului. Planul de afaceri cuprinde mai
mult dect planul de marketing, i anume: locaii, personal angajat,
finane, aliane strategice etc. Cuprinde viziunea, cuvintele care
transpun ntr-un limbaj entuziast scopurile firmei.Planul de
marketing va identifica cele mai promitoare oportuniti de afaceri
pentru companie i va pune n eviden ci de penetrare, acaparare i
meninere a poziiilor pe pieele identificate. Este n acelai timp, un
instrument de comunicare ce mbin toate elementele unui mix de
marketing ntr-un plan de aciuni coordonat. Aceasta prezint
sarcinile pe persoane, termene i modaliti de aciune pentru
atingerea obiectelor.Un plan general de marketing al unei firme
poate fi alctuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici,
corespunztoare unor produse sau domenii individuale.
Planul de marketing este cel mai important document: Pentru a
asigura o activitate eficient i bine direcionat a departamentului
de marketing;
Pentru a stabili activitile departamentului de marketing n
cursul unui an financiar.
Planul de marketing poate fi folosit la:
pregtirea unei argumentaii pentru a introduce un nou produs;
regndirea abordrii de marketing pentru produsele existente;
construirea unui ntreg plan de marketing pentru un departament,
compartiment sau firm, pentru a fi inclus n planul de
afaceri.Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar
nelegerea deplin a urmtoarelor aspecte: Produsele i serviciile pe
care le oferii; caracteristicile i avantajele acestora;
Cerina clientului pe care produsul sau serviciul firmei o
satisface;
Piaa-int i trsturile comportamentale n calitate de cumprtor;
Produsele sau serviciile de concuren; cele existente sau
poteniale.
Tipuri de planuri
n funcie de intervalul de timp la care se refer, planul de
marketing poate fi strategic sau tactic. Planul strategic acoper un
interval de timp mai mult de un an, fiind de regul ntocmit pentru
intervale cuprinse ntre 3-5 ani, iar planul tactic acoper un
interval de timp de pn la un an, fiind de regul asociat anului
fiscal.
n practic, planul strategic este defalcat anual n planuri
tactice, care sunt mai detaliate i n acelai timp pot s cuprind
eventualele corecii ale acestuia.
Nu toi au nevoie sau doresc pregtirea unui plan de marketing
complet. Pot exista situaii cnd vei dori realizarea unui plan
pentru un produs anume sau pentru o zon geografic bine definit. De
asemenea, poi avea nevoie s analizezi datele din punct de vedere
istoric, pentru a vedea piaa potenial pentru produsele tale, sau
potenialul produsului n sine.
Etapele elaborrii planului de marketing sunt:
a) Clarificarea i notarea a ceea ce anume dorii s realizai.
Aceast etap v ofer cteva idei la care s reflectai i ntrebri la care
s rspundei pentru a v permite clarificarea i precizarea
rezultatului dorit.
b) Evaluarea rezultatului dorit. n aceast faz se va evidenia
importana identificrii profitului i a cifrei de afaceri, elemente
cu rol important n ceea ce privete aprobarea planului sau obinerea
finanrii;
c) Identificarea consecinelor pe carele va avea planul de
marketing;
d) Stabilirea pieei int;
e) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizai;
f) Stabilirea punctului forte;
g) Evidenierea modalitilor de comunicare cu audiena int;
h) Stabilirea bugetului de marketing;
i) Evaluarea eficienei planului de marketing
Planul de marketing este conceput de ctre compartimentul de
marketing, utiliznd informaiile celorlalte compartimente, orientat
dup obiectivele specifice ale firmei i misiunea ei, i cuprinde
urmtoarele seciuni: rezumatul, zona de activitate i descrierea
pieei, auditul de marketing, concurena, analiza SWOT, obiectivele
de marketing, strategiile de marketing, programul de marketing,
bugetul de marketing, implementarea planului de marketing,
controlul i adaptarea acestuia, precum i anexele.I. Prezentarea
succint a firmei printr-o descriere a obiectivelor activitii i a
produsului sau serviciului oferit.
dac activitatea a nceput deja, specificai de ct timp v desfurai
activitatea n zona respectiv. n descrierea obiectului de activitate
menionai volumul de vnzri i piaa vizat. Scoatei n eviden realizrile
obinute.
dac activitatea nu a nceput nc, menionai pregtirea i experiena
pe care o avei n domeniu i care v ndreptesc s conducei o astfel de
afacere. Menionai informaii asemntoare despre partenerii din
afacere i despre ceilali membri ai echipei de conducere.
II. Ideea de baz (deseori numit declaraia de intenie) i
obiectivele firmei
Declaraia de intenie este formulat n termeni relativ abstraci,
cum ar fi: supravegherea copiilor n condiii deosebite;
Obiectivele sunt formulate n termeni concrei, cum ar fi:
supravegherea copiilor n condiii optime, din oraul X i creterea
numrului de nscrieri cu 25% n 12 luni.III. Prezentarea echipei de
conducere tipul: proprietate unic, structur partenerial sau
societate pe aciuni;
echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi
anexate n seciunea Anexe;
structura acionariatului, necesarul de personal de specialitate
i auxiliar i gradul de calificare a acestuia;
consiliul director.IV. Obiectivele principale i strategii n
domeniul marketingului
Zona de activitate i descrierea pieei vizeaz:
1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor:- dac
nu v-ai ales o zon n care s v desfurai activitatea, menionai
anumite zone sau amplasamente pe care le avei n vedere, precum i
criteriile pe baza crora vei alege una din acestea. Trebuie s luai
n considerare: apropierea de client, posibilitile de parcare,
accesul la mijloacele de transport, personalul disponibil,
depozitarea i deplasarea mrfii, respectarea legislaiei
(administrative, siguranei individuale, sntii), paza i posibilitile
de extindere;aspecte negative care ar afecta activitatea de vnzare
(cum ar fi lipsa unui spaiu de parcare adecvat). ncercai s oferii
soluii pentru aceste probleme. Nu uitai c nici o zon nu este
perfect. ncercai s transformai dezavantajele n avantaje;
- planul pentru o posibil extindere. Intenionai s schimbai zona
? Vei oferi i alte produse sau servicii pe msur ce activitatea va
lua amploarea ? Vei angaja personal ?
Care este modul de contactare al clienilor, n cazul n care
activitatea desfurat nu implic deplasarea clienilor la sediul
firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii ? De
exemplu, n cazul n care v desfurai activitatea n domeniul
consultanei, v oferii serviciile de acas sau la sediul clientului ?
Dac produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul
cataloagelor de vnzri sau pe Internet, menionai modalitatea n care
clienii vor beneficia de produsul i/sau serviciul firmei.2.
identificarea i descrierea scurt a industriei n care afacerea se
nscrie;
3. tendinele la nivel naional i internaional n acest sector;4.
caracteristicile specifice ale pieei;5. cele mai importante
aplicaii ale produsului/serviciului;6. preferinele
consumatorului;7. preurile practicate (tendine i
elasticitate).Piaa-int reprezint un segment de pia selectat, asupra
cruia firma i concentreaz eforturile i aciunile de marketing.
Pentru fiecare segment-int compania va elabora un program special
de marketing.Fiecare categorie de poteniali cumprtori constituie o
pia-int, creia i se ofer un anumit produs, la un pre adecvat
caracteristicilor produsului, ntr-un anumit canal de distribuie i
cu o promovare potrivit.
Planul de marketing poate analiza o pia regional, naional sau
internaional.
n concluzie, pentru reuita n comercializarea eficient a oricrui
produs, este esenial ca toate eforturile s se concentreze spre
piaa-int.
Auditul (analiza) de marketing reprezint o examinare sistematic
i periodic a mediului de marketing, strategiile i activitile de
marketing ale firmei, n scopul de a recomanda un plan de aciune
pentru mbuntirea performanelor de marketing ale acesteia.
Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing
adecvate presupun desfurarea prealabil a unui audit de
marketing.
Analiza mediului cuprinde auditul extern i auditul
intern.Auditul extern se refer la variabilele externe asupra crora
firma nu are controlul direct:
- factori politici: gradul de protecie a persoanei i proprietii,
legislaia, sistemul de impozite i taxe, constrngerile locale,
sistemul politic i obiectivele lui, politica de comer internaional,
politica de investiii .a.
- factori economici: evoluia PIB-ului, nivelul de trai, puterea
de cumprare a populaiei, omajul, inflaia, blocajul financiar,
perspectivele creterii economice, fluxurile internaionale de
capital dinspre i nspre pia, preurile energiei electrice, ale
materiilor prime etc.;- factori socio-culturali: nivelul de educaie
al diferitelor segmente ale populaiei, comportamentul social,
emigrare/imigrare, distribuie pe vrste a populaiei,
caracteristicile psihoculturale ale naiunii, tradiii, obiceiuri,
religie, probleme de educaie, probleme de mediu .a.- factori
tehnologici: noile descoperiri n domeniul tiinific, caracteristici
ale tehnologiei produciei, disponibilitatea resurselor, viteza
transferului tehnologic, tehnologii i echipamente moderne;
- Piaa: mrime, dezvoltare, tendine, produse sau servicii
atractive, preuri, practici comerciale, reglementri de pia, canale
de distribuie, localizare geografic, mijloace i tehnici de
comunicaie etc.;- Competitori: cote de pia, principalii concureni,
mrci de produse, metode de marketing utilizate, posibiliti de
diversificare a produselor.Auditul intern are n vedere urmtoarele
variabile interne mai mult sau mai puin controlabile de ctre
companie: Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul i
structura vnzrilor, cote de pia, organizarea activitilor de
marketing, variabilele mixului de marketing etc.; Resursele
disponibile: mijloace financiare i umane;
Sistemele i procedurile proprii.
ConcurenaCnd analizai mediul concurenial al afacerii trebuie s
determinai punctele slabe ale concurenilor i modul n care pot fi
exploatate acestea. n plus va trebui s avei n vedere c trebuie s
conferii produsului/serviciului oferit acele caracteristici
necesare obinerii succesului pe pia.
Trebuie identificat concurena n mod concret i corect. De
exemplu, faptul c cineva vinde acelai produs ca i dumneavoastr nu
nseamn neaprat ca v este competitor, poate c vinde pe o pia diferit
sau ntr-o zon geografic diferit, aa cum faptul c cineva vinde un
alt produs nu nseamn c nu v poate fi competitor (el poate vinde un
produs substituibil, de exemplu cazul untului i margarinei).
Avantajele elaborrii unui studiu al mediului concurenial sunt
urmtoarele:
Aflai care este poziia firmei dumneavoastr pe pia, motivul
pentru care consumatorii v prefer produsele. Ulterior vei face
cunoscut aceast poziie ntr-un mod eficient, pentru a ctiga noi
clieni.Studiul problemelor actuale i al ofertei concurenei poate
genera idei noi pentru mbuntirea produsului pe care l oferii.
Putei afla c exist anumite categorii de consumatori ale cror
cerine nu sunt satisfcute. De exemplu, dac intenionai s producei i
s distribuii delicatese culinare, putei constata c acestea nu sunt
comercializate ntr-o anume regiune a oraului. Dac putei satisface
cerine care nu au fost nc satisfcute, vei obine o nou pia de
desfacere.Observnd activitatea concurenei, putei afla mai multe
despre propria pia. De exemplu, o firm concurent de succes aplic
reduceri de preuri pentru un anumit interval de timp. Ce putei afla
n acest fel despre comportamentul consumatorilor care v formeaz
piaa?
Dac aflai c piaa este saturat de produse competitive, putei
evita greeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut.
Putei s v reorientai ctre ceva mai profitabil.
Sursele de obinere a informaiilor cu privire la mrimea i
profitabilitatea concurenilor sunt: Registrul Comerului (pentru
informaii financiar-contabile publice), publicaii de specialitate
(articole despre tipul de afacere analizat), contactarea direct a
firmelor concurente i a furnizorilor acestora ori a persoanelor
care pot deine informaii despre acestea.
Mediul concurenial poate fi analizat prin intermediul
urmtoarelor caracteristici:
gradul de concuren;
surse de concuren viitoare;A. Gradul de concuren poate fi
evaluat rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalii concureni direci i care e modul de
ptrundere al acestora pe pia? Care este cota lor de pia?
Cine sunt concurenii lor indireci?
Care este mrimea concurenilor?
Care este profitabilitatea lor?
Ce trend au afacerile lor?
Cum i desfoar activitatea?
Cum i fac promovarea?
Care le sunt punctele tari i punctele slabe?
Cum sunt produsele/serviciile lor fa de cele proprii ale
dumneavoastr?
Cine mai ofer produse ce satisfac aceleai nevoi?
Legat de concurenii principali trebuie specificate urmtoarele
elemente ale afacerii lor:
calitatea produselor/serviciilor oferite; fidelitatea produselor
oferite; nivelul stocurilor; percepia pieei privitoare la
valorificarea produselor lor; politica de pre; localizarea lor;
pregtirea personalului; service-ul, garaniile oferite; metodele de
vnzare, canalele de distribuie; termenele de livrare; politica de
creditare a clienilor i de acordare a discount-urilor; renumele
firmei sau a fondatorilor ei; modul de realizare a promovrii.n
concluzie, coninutul unui studiu al mediului concurenial trebuie s
includ urmtoarele elemente:Numele firmelor concurente. Este
recomandabil s facei o list cu toate firmele concurente i s obinei
informaii despre cele care ar putea intra pe pia n urmtorul
an.Lista cu produsele firmei concurente va include date despre:
zona unde se comercializeaz, calitate, modul n care li se face
publicitate i strategia de promovare, personal/angajai, metode de
distribuie, asisten oferit clienilor etc.Punctele forte i cele
slabe ale concurenei este bine s fie observate din perspectiva
consumatorilor dumneavoastr. Alctuii o list cu punctele slabe i
cele forte. Decidei cum vei folosi punctele slabe n avantajul
dumneavoastr i cum vei aborda obstacolele reprezentate de punctele
forte ale concurenei.Obiectivele i strategia concurenei. Informaii
cu privire la aceste aspecte pot fi obinute din raportul anual. Cu
toate acestea, vei fi probabil nevoii s ntreprindei o activitate de
detectiv sau s analizai informaia obinut din mai multe surse pentru
a nelege obiectivele i strategia concurenei.Evoluia pieei. Piaa pe
care v comercializai produsul se dezvolt suficient nct s existe
clieni pentru toi ofertanii? Este concurena att de strns nct s
vindei n primul rnd clienilor concurenei? Dac da, avei nevoie de un
argument puternic.n urma realizrii unei analize comparative a
informaiilor disponibile putei s aflai asemnrile i deosebirile
dintre concureni, cauzele pentru care unii sunt mai eficieni dect
alii, care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi
va trebui s raportai afacerea dumneavoastr la ceea ce ai aflat
despre concuren.
Care este competiia pe pia ? Este o pia n care toi fac bani i se
dezvolt sau este o pia n care concurenii se calc pe picioare
?Concurenii sunt cu mult mai puternici dect dumneavoastr ? Dac da,
care va fi efectul acestui dezavantaj?Exist cteva trucuri care pot
fi de succes pe piaa respectiv? Dac da, le putei deprinde i utiliza
i dumneavoastr?Exist unele alternative operaionale care nu sunt
prea intens utilizate de concureni i care considerai c pot crea
avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt
unele capcane/probleme pe care nu le-ai ntrezrit ?Concurena, ca i
clienii, este ntr-o continu micare. Nu subestimai niciodat
concurenii!B. Surse de concuren viitoaren conceperea planului de
marketing vor trebui menionate aspectele ce vizeaz: un produs nou
ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor ducnd la
suplimentarea pe pia a ofertei pentru produsul respectiv;
industriile tinere unde au loc schimbri importante i dificil de
previzionat din punct de vedere al frecvenei i amplitudinii
lor;
piaa tehnologiilor evoluate unde procesele i produsele au o
evoluie fulminant.Ca urmare, sunt necesare informaii cu privire la:
firmele ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de
aciune;
ce alte produse mai produc aceste firme;
ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n
vedere;
principalii factori de influen ai pieei (de ex.: performanele
produsului, preul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuia
etc.).Barierele de intrare pe pia se refer la urmtoarele elemente:
costuri iniiale mari/necesar de capital;
experien deosebit n domeniul respectiv;
dificulti de producie sau proiectare;
saturaia pieei;
identitatea mrcii;
accesul la distribuie;
politica guvernamental etc.Capitolul 5 Analiza mediului intern
si a mediului extern companieiAnaliza SWOT (acronim compus din (S)
strenghts puncte tari, (W) weaknesses puncte slabe, (O)
opportunities oportuniti i (T) threats - ameninri) urmrete s
evidenieze aspecte legate de mediul intern al firmei i de mediul
extern n care aceasta i desfoar activitatea.
Din analiza mediului intern rezult punctele tari ale companiei
(avantaje pe care acestea le deine n raport cu alte firme din
ramura sau din mediul n care acioneaz) i punctele slabe
(dezavantaje care rezult din comparaia cu concurena).
Analiza mediului extern va furniza informaii despre oportuniti
(acele elemente care pot reprezenta o influen pozitiv asupra
activitii firmei) i despre ameninri sau riscuri (acele elemente ale
mediului care pot influena negativ activitatea).
n acest fel vei putea ncerca valorificarea la maximum a
punctelor forte de care dispunei, s v depii slbiciunile, s profitai
de ocaziile favorabile i s v aprai mpotriva eventualelor
riscuri.
Analiza SWOT rspunde ntrebrilor care v vor permite s decidei dac
ntr-adevr firma i produsele dumneavoastr vor fi capabile s
realizeze mplinirea planului i, de asemenea, care vor fi limitrile
din cadrul acestui proces.
Prin urmare, analiza SWOT reprezint:
un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe,
oportunitilor i ameninrilor ce influeneaz afacerea; un prilej de
analiz a situaiei existente i de elaborare a unor tactici i
strategii oportune;
baz de evaluare a capacitilor i competenelor eseniale ale
afacerii;
operaiune ce furnizeaz argumente i sugereaz ci pentru
schimbare;
Analiza SWOT poate fi util ori de cte ori managerul realizeaz o
analiz sau o planificare a activitii. Totodat, poate fi component a
pregtirii consftuirilor echipei, a resurselor de evaluare anual a
performanei ori a edinelor de fixare a intelor de plan.Dac este
realizat corect, analiza SWOT permite concentrarea ateniei asupra
zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoti mai bine i realizarea
de prezumii (presupuneri) n zonele asupra crora exist cunotine mai
puin detaliate. n urma acestei analize vei putea decide dac firma
ta i poate ndeplini planul, i n ce condiii. Este foarte important s
fii total sincer.Analiza mediului intern (diagnoza)Periodic firma
trebuie supus unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor
tari i a celor slabe i pentru a stabili, pe aceast baz, dac ea are
competenele necesare pentru a fructifica oportunitile. n acest
sens, managementul companiei sau un consultant extern evalueaz
competenele firmei n ceea ce privete urmtoarele activiti:
marketing, cercetare-dezvoltare, producie (fora de munc,
capacitatea de producie etc.), resurse umane, aprovizionare
(resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).Analiza
mediului intern vizeaz, n principal, urmtoarele aspecte:
n domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vnzri
cantitative, valorice totale, pe piee, pe sortimente de produse, pe
clieni, ciclul de via al produsului, ambalarea, condiionarea,
etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi ce
urmeaz a fi scoase din fabricaie etc.;
n domeniul preului: preurile practicate pe piee, produse,
clieni, profitul obinut (global, pe produse, pe piee),
rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri de pre
etc.;
n domeniul distribuiei: canalele de distribuie, intermediarii,
costul distribuiei totale, pe canale i intermediari, pe produse,
eficiena distribuiei, comisioane pltite, etc.;
n domeniul comunicrii i promovrii: canalele de comunicaie,
suporturile promoionale realizate, costurile i eficiena aciunilor
promoionale etc.
Un punct tare (o for) este o competen care ofer companiei un
avantaj concurenial. Ea se poate concretiza ntr-o capacitate
strategic, o poziie geografic, reeaua de marketing, calificarea
personalului etc.Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu,
relaiile publice i imaginea pe pia, cota de pia, personalul angajat
etc.
Remarcm faptul c ceea ce este punctul tare al unei firme, poate
fi punctul slab al alteia.Facei prezentarea acestor puncte forte
ale afacerii cu claritate i onestitate, fr a ncerca s fii modeti.
Pentru a v organiza procesul de cercetare este recomandabil s v
punei urmtoarele ntrebri:
Care sunt vrfurile afacerii?Ce v difereniaz de concurenii
actuali sau poteniali ?
Cum reuii s v satisfacei clienii ?
Avei exclusivitate pe vreo linie de produse ?
Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ
aptitudinile i experiena angajailor, mediul de lucru cooperant,
programul de pregtire a personalului etc.Iat, de exemplu, o serie
de posibile puncte tari:
gama larg de produse;
calitatea ridicat a produselor firmei;
cota de pia relativ ridicat;
condiiile igienice deosebite n care se desfoar procesul
tehnologic;
verificarea calitii produselor n fiecare etap a fluxului
tehnologic;
tehnologie superioar;
existena unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au aprut pe
baza unor patente, dar aceste patente se pot deprecia sau pot fi
ocolite);
imagine mai bun a produsului (ex. motociclete Harley Havidson,
echipament Nike);
parametri ridicai, conform STAS, la materia prim utilizat;
birouri noi, moderne, sistem nou de computere; tradiia deinut de
firm n domeniu; costuri i preuri mai sczute; poziie de lider pe
piaa de desfacere a anumitor produse; nivelul nalt al exporturilor;
stabilirea preurilor la produsele finite, innd cont de cererea i
oferta de pe pia; acces la materiile prime principale cu costuri
mai mici; existena unei reele proprii de desfacere a produselor;
stabilirea i experiena personalului n domeniul de activitate al
societii; personalul companiei are o distribuie echilibrat n jurul
vrstei mijlocii; reea de distribuie puternic; protecia social
asigurat salariailor de ctre societate; localizare central (vad
comercial).Iat i cteva avantaje poteniale n lupta concurenial cu
firmele mai mari, experimentate: management mai flexibil;
posibilitatea specializrii pe un anumit produs sau exploatarea
unei anumite nie de pia;
legtur mai strns cu clienii pe piaa int.
Un punct slab (o slbiciune) este o caracteristic, un factor, un
element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenial. Se
poate referi la calitatea produsului, la performana tehnologiei,
acoperirea pieei etc.Identificarea punctelor slabe nu reprezint o
ocazie de a defima firma, ci de a face o evaluare corect a situaiei
de fapt.
O firm poate avea printre punctele slabe: lipsa de
flexibilitate;
unele utilaje de baz utilizate au un grad mare de uzur i necesit
reparaii curente, dese i costisitoare;
utilaje uzate moral; gradul sczut de informatizare a societii;
gradul ridicat de uzur a mijloacelor de transport; lipsa unor
utilaje speciale n fabricarea unor produse cu termen de garanie mai
lung, aa cum are o parte a concurenei; lipsa unor relaii de afaceri
anterioare (pentru afacerile noi); nivel sczut al vnzrilor;
comercializarea unor mrci mai puin solicitate; lipsa activitii de
marketing; insuficiena resurselor financiare; designul neatractiv
al unor ambalaje, cu efecte negative n prezentarea i promovarea
produselor firmei; comunicare defectuoas ntre firm i clieni;
aciunile publicitare insuficiente; management insuficient pregtit,
motivat sau fr experien, ineficient delegare a atribuiilor;
ponderea sczut a personalului cu studii superioare; absenteismul
angajailor; personal nou, fr experien, n numr mare; service
necorespunztor; lipsa surselor de finanare a noilor investiii;
amplasare/locaie nefavorabil (n special pentru activiti
comerciale); lipsa unor produse/servicii noi; lipsa unor metode de
monitorizare a succeselor i eecurilor;
declinul pieei principalului produs/serviciu;
competitivitatea sczut i preurile mari;
nerespectarea obligaiilor legale;
lipsa unor strategii generale;
lipsa corelrii ntre departamente i ntre angajai;
zon lovit puternic de recesiune;
personalul de vnzri propriu este neexperimentat; prezena unor
angajai noi cu prea puin experien.
Analiza mediului extern vizeaz investigarea i analiza actorilor
micromediului de marketing al firmei (clieni, intermediari,
concureni, public, furnizori) i forelor, tendinelor care se
manifest n micromediul de marketing: mediul demografic, economic,
natural, tehnologic, juridic i politic, socio-cultural.Acest proces
permite identificarea oportunitilor i ameninrilor mediului extern
pe termen scurt, mediu i lung. Oportunitatea de marketing este o
circumstan (deschidere, ans, ocazie), care permite agentului
economic s gseasc o pia-int i s obin avantaje competitive. Ea se
poate concretiza ntr-un produs sau o norm tehnologic, n modificarea
unui produs existent, deschiderea unei noi piee, fuziunea cu o alt
societate, cooperarea cu ali productori, abandonarea unui produs pe
care clienii nu-l mai doresc etc.
Oportunitatea poate fi definit i ca un domeniu sau sector de
activitate n care firma poate spera s beneficieze de un avantaj
diferenial. Avantajul diferenial ncepe n momentul n care
competenele distinctive ale firmei i permit acesteia s fructifice
mai uor i mai bine, n raport cu concurenii si, condiiile necesare
exploatrii cu succes a oportunitilor. Pentru a beneficia de un
avantaj diferenial, competenele distinctive ale firmei trebuie s
fie utile pentru clienii i distincte n raport cu concurena.
Intuirea oportunitilor presupune studiul mediului economic,
politic, demografic etc. pentru a anticipa beneficiile pe care le
pot aduce acestea companiei.
Ce oportuniti ai remarcat i pe care concurena dumneavoastr le-a
omis ?
Piaa se mic n direcia dorit de dumneavoastr ?
Anticipai un salt favorabil n domeniul fiscal, economic, n
nivelul cererii sau al ofertei de produse ?
Iat cteva exemple de oportuniti: o nou legislaie favorabil;
apariia unei noi tehnologii;
slbiciuni ale concurenei;
reducerea ratei inflaiei la nivelul economiei naionale, cu
efecte pozitive care decurg de aici (credite cu dobnzi mici,
stabilitate a costurilor pe termen lung, .a.); realizarea unor
produse noi; apariia unei noi piee sau expansiunea celei deja
existente; investirea unui nou director de vnzri; numr foarte redus
de productori ai aceluiai produs, existnd astfel posibilitatea
fructificrii capacitii de producie proprii; numirea unui nou
guvern; restructurarea personalului de vnzri; efectuarea de
specializri n domeniul tehnicilor avansate de vnzare;
retehnologizarea uzinelor vechi; program de investiii de
amploare;
asocierea cu un investitor;
evoluie favorabil a ratei dobnzii; deschiderea unui nou
departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme; apariia
unor programe noi de monitorizare a calitii; ntinerirea/mbtrnirea
populaiei (n funcie de piaa-int a firmei); deschiderea unei filiale
(fabrici) n alt zon care genereaz costuri reduse.Ameninarea este o
piedic, o evoluie nefavorabil care ar putea diminua vnzrile sau
profiturile agentului economic i ar genera dezavantaje
concureniale.Privite dintr-un alt punct de vedere toate
oportunitile enumerate mai sus pot constitui pericole. Astfel, n
funcie de caracteristicile firmelor prezente pe pia, ceea ce
reprezint oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta
pericol pentru un altul.Ameninrile pot fi concrete sau
poteniale.
Ca exemple de ameninri putem enumera: adaptarea unei legislaii
restrictive, nestimulative, care nu ncurajeaz investiiile;
uzura moral a produselor sau serviciilor oferite;
recesiunea economic, scderea veniturilor reale ale
populaiei;
nivelul omajului i inflaiei, rata ridicat a dobnzilor la
credite;
fiscalitatea excesiv (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
apariia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastr
int;
lansarea de ctre concuren pe pia a unor produse de acelai tip,
dar superioare di