Cultura Organizationala in Multinationale
Cuprins3Capitolul 1 . Cultura organizaional
41.1.Aspecte conceptuale ale culturii
61.2.Rolul i importana culturii organizaionale
71.3.Tipuri de culturi organizaionale
91.4.Cultura naional i cultura organizaional
91.5.Factorii care influeneaz cultura organizaional
131.6.Cultura oraganizaional n Romnia
141.7.Caracteristicile culturile organizaionale din Romnia
17Capitolul 2.Managementul resurselor umane
172.1. Introducere n managementul resurselor umane
182.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor
umane
182.3.Natura activitilor i tipuri de specialiti n MRU
212.4.Organizarea activitilor n managementul resurselor
umane
232.5. Activitile specifice n managementul resurselor umane
(selectarea, recrutare, angajarea i integrarea salariailor,
evaluarea i promovarea personalului)
32Capitolul 3.Cultura organizaional i MRU
323.1.Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul
organizaiei
343.2.Comunicarea interpersonal i organizaional
353.3.Cultura managerial/organizaional i managementul resurselor
umane
363.4.Importana integrrii individului n grup
39Capitolu 4. Contribuii proprii: Studiu de caz Orange
Romania.
394.1.Prezentarea firmei ORANGE Romnia
394.1.1.Domeniu de activitate
394.1.2.Misiunea firmei
404.1.3.Poziia pe pia
414.2.Valorile culturii organizaionale
424.3.Organizarea activitii i a departamentelor
444.4.Descrierea posturilor n cadrul departamentului comercial,
Customer Service
464.5.Evaluarea performanelor
484.5.1. Proceduri, traininguri, msuri punitive
494.6.Metode de recompensare i de stimulare a angajailor
504.7.Relaii publice, cu clienii, cu angajaii i grupurile
cointeresate.
Capitolul 1 . Cultura organizaional Termenul de cultur are un
aspect deosebit de extins n definiii. Prin termenul de cultur n
accepiunea actual se nelege un sistem integrat al comportamentelor
sociale, al modului de gndire i simire, nvat i transmis prin
mecanisme nebiologice din generaie n generaie n cadrul societii.
Aadar cultura reprezint ansamblul structurat al rezultatelor
materiale i spirituale ale activitilor de transformare i adaptare a
mediului natural i social la nevoile, trebuinele i aspiraiile
oamenilor.
n mod obinuit, definim cultura ca fiind ansamblul aspectelor
intelectuale ale unei civilizaii, dei diferenierea ntre cultur i
civilizaie rmne oarecum confuz.
Cultura organizaional se compune dintr-un set mai mult sau mai
puin coerent, mai mult sau mai puin articulat, de valori,
semnificaii, comportamente i practici organizaionale, repetnd
principala gril n interpretarea realitii organizaionale; ea mai
ndeplinete i o funcie de orientare a conduitei n cadrul companiei.
Ea se desfoar, n special ntr-un plan simbolic, menit s ofere un
instrument de nelegere, orientare i comportament n cadrul unei
organizaii. Noiunea de cultur organizaional este mai complex, fiind
orientat att spre studiul mediului intern al organizaiei, ct i al
mediului ei extern. De fapt, ntre aceste dou concepte i abordri
exist i se manifest o suprapunere prin scop, dar, mai ales, prin
obiectul de cercetare. Preocuprile teoretice i abordrile pragmatice
privitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra
resurselor umane n organizaia modern i noul tip de management
implicat.Practic, toate procesele din firm, indiferent de natura
lor - managerial, economic, tehnic, juridic. Sunt influenate
sensibil de cultur organizaional sub raportul coninutului i al
modalitilor de desfurare.
Orice organizaie are o cultur proprie, care reflect istoria ei,
modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a
activitilor, stilul managerial, atitudinea fa de risc, competiie,
consumatori i, desigur, de salariai. Cultura organizaional poate fi
definit doar plecnd de la om, deoarece fondatorii i purttorii
culturii organizaiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiii,
ritualuri, valori i norme de comportament mprtite de cea mai mare
parte a personalului unei organizaii, modul de gndire i de aciune,
care st la baza activitii organizaionale, modalitatea de integrare
intern i de adaptare la mediul extern constituie cultura
organizaional.
Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor,
aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i
condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele, iar
climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce
tinde s predomine ntr-o anumit perioad, reflectarea att a culturii
organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n
special economice i manageriale. Din cele expuse mai sus rezult c,
cultura organizaional i climatul organizaional reprezint variabile
care se influeneaz i se completeaz reciproc.
Fiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin structura i
tehnologiile folosite, dar i printr-o cultur. Cultura organizaiei
se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care
activeaz la moment n companie, de tehnologii i resurse, precum i
din scopurile, obiectivele i valorile celor care lucreaz n
organizaie.
Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de
elemente menionate mai sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast
cultur n literatura de specialitate poate fi determinat prin mai
multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur
managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntreprindere.n
mod obinuit, definim cultura ca fiind ansamblul aspectelor
intelectuale ale unei civilizaii, dei diferenierea ntre cultur i
civilizaie rmne oarecum confuz.
1.1.Aspecte conceptuale ale culturii
n legtur cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de
vedere de ctre specialiti din lumea ntreag. O parte important din
cercetri se refer la cultura naional, n general, iar altele se
refer la cultura organizaional din sectorul privat, n special.
Foarte puine sunt accepiunile referitoare la relaia dintre cultura
naional i cultura organizaiilor din sectorul public, care n
accepiunea noastr dobndete valene deosebite n noul context
determinat de tendinele de globalizare i regionalizare a
mondosistemului.
nainte ns de a ajunge la aceste implicaii i la analiza rolului
organizaiilor publice n acest context se consider necesar i oportun
s se explice proveniena conceptului de cultur i principalele
caracteristici, dup care se va insista asupra formelor particulare
de manifestare a implicaiilor culturii naionale asupra culturii
organizaiilor din sectorul public. Termenul cultur provine din
verbul din limba latin colere, care nseamn a cultiva, a nfrumusea.
Cultura nu i-ar fi schimbat niciodat semnificaia iniial, aceea de
munc a pmntului, fr intervenia lui Cicero, care a asociat-o unui
alt termen: animus. Cultura animi a devenit astfel grdina
sufletului, cultura spiritului. Noiunea de cultur nu este legat
numai de dezvoltarea individual a spiritului, ea este asociat ideii
de colectivitate, de via a unei societi, a unui popor sau a unei
ri. Etnologia i antropologia ne faciliteaz nelegerea culturii ca
fenomen de societate, asociind-o ideii de civilizaie. Etnologul
englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma despre cultur c este,
n sensul ei etimologic cel mai larg, acest tot complex care
cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile,
ca i alte capaciti sau deprinderi dobndite de oameni ca membri ai
societii.
Cultura se mbogete astfel cu o dimensiune politic, susceptibil
de a justifica, pe plan colectiv, att identitatea, ct i deschiderea
fa de ceilali.
Cultura confer omului capacitatea de reflecie asupra lui nsui.
Ea face din noi fiine umane, raionale, critice i angajate etic. O
analiz atent asupra conceptului de cultur ne ajut s identificm
etapele de evoluie ale acestuia. Ceea ce se poate constata destul
de uor este faptul c timpul nu a fcut altceva dect s mbogeasc
coninutul conceptului de cultur prin sensurile multiple pe care
acesta le-a dobndit n timp.
Prima etap, aa cum s-a artat mai sus, a fost aceea n care
cultura era, conceptual asociat cu verbul latin colere care nseamn
a cultiva, sens pe care l pstreaz i astzi.A doua etap important n
evoluia conceptului de cultur o reprezint cultura animi, asociat
valorilor artistice realizate de creatorii de art care, prin
lucrrilor lor, au mbogit sensul acestui concept cu unul nou,
recunoscut i denumit cultur spiritual. Este foarte bine cunoscut
intervenia lui Cicero i mai apoi a marilor personaliti care au
creat efectiv, prin operele lor artistice, o cultur artistic marcnd
n diferite feluri, particularitile culturale ale popoarelor
lumii.
A treia etap important n evoluia conceptului de cultur a fost
puternic marcat de cercetrile specialitilor desfurate n a doua
jumtate a secolului trecut, cnd s-au profilat conceptele de cultur
organizaional i cultur managerial.
Realitatea sfritului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce
specialitii s-au strduit s demonstreze prin cercetrile teoretice i
practice desfurate de-a lungul anilor, i anume faptul c nelegerea
conceptului de cultur implic n mod obligatoriu considerarea tuturor
sensurilor pe care conceptul de cultur le-a dobndit n timp.
n urma unei analize atente pot fi identificate cteva
caracteristici ale culturii:
1. Cultura este dinamic, ceea ce nseamn c permanent ea se schimb
prin dezvoltarea coninutului de la o perioad istoric la alta i n
cadrul aceleiai etape. Dinamismul culturii este puternic influenat
de multitudinea factorilor naionali i internaionali care stimuleaz
evoluia, mbogirea permanent a coninutului culturii.
2. Cultura este diversificat tocmai ca urmare a sensurilor pe
care conceptul de cultur le are i a faptului c omogenitatea unei
culturi este puternic susinut de diversitatea valorilor care o
compun.
3. Cultura este inedit prin percepiile diferite asupra
sensurilor acesteia i a valorilor culturale specifice.
4. Cultura este complex, ceea ce nseamn c nu ntotdeauna pot fi
identificate cu uurin sensurile conceptului i implicaiile pe care
valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca
purttori i creatori de valori culturale.
Multidimensionalitatea conceptului de cultur face destul de
dificil misiunea cercettorilor interesai n cunoaterea elementelor
inedite pe care conceptul de cultur le integreaz i a implicaiilor
multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei
societi. n majoritatea limbilor occidentale cultura nseamn n
general civilizaie sau rafinament al minii, i desigur rezultatele
acestui rafinament, respectiv educaia, arta i literatura.
Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a
intervalului, cultura organizaional este un concept ce se sustrage
uor evalurii teoretice, dar care i afl imediat consistena ntr-un
cmp disciplinar sau n altul.
Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra
unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil s trasm
riguros linii de demarcaie ce ar privilegia un punct de vedere sau
altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de
problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a
informaiilor pe care ni le ofer diversele abordri.
Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de semne,
simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist
abordeaz cultura ca pe un ansamblu de valori, norme i credine pe
care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului
organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva
comportamentalist cultura se definete prin comportament,
interaciuni i orientri observabile.
Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice
ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe ansamblul
interaciunilor n cadrul social.
Edgar Schein definete cultura ca fiind totaliatatea continelor
comune acumulate de un grup de angajai dobndite n urma punerii lor
n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea
companiei. n timp au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat
eficiente. Aceste soluii preferate i presupoziiile legate de mediul
i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut, s-au
constituit ntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o cultur a firmei
respective. Atunci cnd o organizaie preia noi membrii, lor li se
predau implicit sau explicit aceste cunotine.
Cultura organizaional (Geert Hofstede) reprezint mai mult dect
suma prilor componente, determinat istoric (reflect evoluia de-a
lungul timpului), conectat la elementele de natur antropologic
(simboluri, ritualuri), fundamentat social (este creat de indivzii
ce alctuiesc organizaia) i nu n ultimul rnd greu de modificat.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul
olandez Geert Hofstede identific dou sensuri ale culturii:
1. cultura n sens restrns, pe care el o numete cultur
primar;
2. cultura ca software mental, pe care el o numete cultur
secundar.1.2. Rolul i importana culturii organizaionale
La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a
declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principal
indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate
ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific. Pentru Romnia
aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i puin
studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone iau n
consideraie cultura organizaional, neglijnd impactul major asupra
procesului decizional, motivaional, de control. ns managementul
este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l
utilizeze eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i
politicilor sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane .
Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din urm,
acceptat cel puin parial de oamenii care triesc i conlucreaz n
acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul dat prin cultur
se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup
distinctiv de oameni.
Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin
acele nelegeri mprtite, care permite membrilor ei s conlucreze. Nu
este absolut necesar ca toi membrii s partajeze toate nelegerile,
astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s adere la ele.
n sensul mai larg, cultura definete i exprim att atitudinile, ct i
comportamentul. Ea reprezint o modalitate de existen, evaluare i
aciune mprtit de un colectiv i transmis din generaie n generaie.
Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare
organizaie ce este corect i drept i nva indivizii cum trebuie fcute
lucrurile sau ndeplinite sarcinile.Cultura organizaional prin sfera
sa de cuprindere i implicaiile sale depete sfera strict a
managementului organizaiei. Practic, toate procesele de firm,
indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic sunt
influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de
desfurare de cultura organizaional.
1.3. Tipuri de culturi organizaionale
Clasificarea culturilor organizaionale implic o serie de
dificulti datorate nu numai marilor diversiti corespunztoare
personalitii i individualitii fiecarei organizaii ci i eterogenitii
criteriilor i punctelor de vedere promovate de diveri autori.
n continuare prezentm cteva tipuri principale care pot fi mai
uor de identificat n viaa organizaiilor. Trebuie precizat ns c n
practic tipurile prezentate nu se vor regsi ntotdeauna n forma lor
pur, anumite comportamente putnd promova subculturi diferite fa de
modelul cultural predominant al organizaiei.
Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la
performanele firmei, potrivit cruia pot fi detectate:
Fig. nr.1 Tipuri de culturi organizaionale n funcie de
contribuia la performanCulturi positive:Culturi negative:
sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective
care ofer motivarea pozitiv; concepiile de baz sunt orientate spre
consultarea subordonailor, decizia de grup, cooperare. Dei n
general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane
nalte, practica demonstreaz c aceast regul nu funcioneaz liniar i
nu este valabil pentru toate cazurile; cultur pozitiv poate deveni
rigid, sufocant i inhibant, dac se rupe de realitatea mediului
ambiant; culturile pozitive se pot deteriora n timp, antrennd firma
pe drumuri greite fie datorit faptului c modelul cultural se
transmite ad litteram de la o generaie de manageri la alta, far
adecvri la modificrile intervenite n mediu, fie datorit faptului c
membrii organizaiei uit factorii care au generat reuita iniial.
se ntlnesc, de regul, n organizaiile mari ce promoveaz arogana,
birocraia, centralizarea excesiv; sistemul de valori este orientat
cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd
interesele clienilor, acionarilor i ale personalului; elita
cultural promoveaz n general strategii inadecvate, depaite n
comparaie cu schimbrile mediului; managerii frneaz orice schimbare
n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea
subordonailor; nu sunt acceptate persoanele ale cror valori
individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre
exterior.
Dup gradul de susinere i rspndire pot fi identificate:
Fig. nr.2 Tipuri de culturi organizaionale n funcie de gradul de
susinere si rspndireCulturi forte:Culturi slabe:
partea invizibil a culturii este puternic implantat n contiina i
comportamentul personalului; este puternic susinut i rspndit prin
ritualuri, ceremonii i mituri; acest tip cultural nu apare
obligatoriu n organizaiile de mari dimensiuni; practica demonstreaz
c, dimpotriv, n cazul organizaiilor mari i cu profil complex,
eforturile pentru a consolida i rspndi ideologia cultural sunt mult
mai mari dect n cazul firmelor mici, cu activiti omogene, clieni
tradiionali, dei beneficiaz de o serie de avantaje facilitatea
coordonrii; diminuarea unor blocaje n comunicare; prevenirea sau
diminuarea strilor conflictuale, aceste culturi nu sunt scutite de
dezavantaje; consensul i stabilitatea o pot transforma ntr-o cultur
conservatoare, inhibant, rigid fa de schimbri;
valorile, credinele i normele sunt diferite, neomogene,
difuze;
contradiciile culturale sunt frecvente i genereaz conflicte greu
de aplanat;
personalul este debusolat i nemotivat;
eroii ca i miturile care i nsoesc sunt fie considerai
necorespunztori vremii, fie ignorai;
n general, starea de insatisfacie a personalului, ca i climatul
ncordat determin o eficien sczut;
n funcie de configuraie, culturile organizaionale preiau anumite
mecanisme ale organizrii structurale. Pot fi astfel identificate
urmtoarele tipuri:
Cultura tip pnz de paianjen:
se ntalnesc n organizaiile de mici dimensiuni, n sindicate sau n
organizaiile politice;
are forma unei reele concentrice, cu un singur centru de
autoritate, cu linii de for i influen exercitat radial, de la
centru spre exterior;
puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i
animator cultural;
controlul este exercitat de persoane bine alese;
funcionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;
acest tip cultural atrage oameni nclinai spre putere i
neinteresai de securitate;
se poate adapta extrem de rapid la cerinele mediului;
valorile se concentreaz asupra performanelor individuale,
egocentrismului, rezistenei fizice i psihice;
exist o mare toleran n privina mijloacelor folosite pentru
realizarea obiectivelor. Celebrul dicton scopul scuz mijloacele
face parte dintre concepiile de baz ale acestui concept
cultural.1.4. Cultura naional i cultura organizaionalCultura
organizaional este similar culturii naionale, i are originea n
istorie, mituri, eroi i simboluri, evolueaz n jurul valorilor
motenite de organizaie de la generaiile naintae, creeaz acelai tip
de subcontient colectiv i influeneaz n mod critic abilitatea
sistemului de a se schimba.
n ultimi zece ani, managerii i cercettorii au recunoscut o
cretere a importanei culturii organizaionale sub influena
socializrii i a climatului creator. Din nefericire, nelegerea
noastr privind cultura organizaiei tinde s se limiteze imediat ce
sporete nelegerea noastr privind culturile naionale. Muli cred c,
cultura organizaional reduce sau terge, anuleaz influena culturii
naionale. Ei presupun c salariaii lucrnd n aceeai organizaie sunt
mult mai asemntori dect diferii. Ei cred c diferenele naionale sunt
importante doar n munca cu clienii, nu i n munca cu colegii din
aceiai organizaie.
Cultura organizaional nu diminueaz cultura naional, deci
angajaii i managerii aduc etnicitatea lor la locul de munc.
Hofstede a gsit diferene semnificative, izbitoare n interiorul unei
singure organizaii. n acord cu studiul su, cultura naional a
explicat 50% din diferenele dintre angajai, n legtur cu atitudinile
i comportamentul lor. Cultura naional a explicat mai multe diferene
dect au evideniat la un loc: vrsta, profesiunea, sexul i rasa.
ntre cultura organizaional i cultura naional apar numeroase
legturi, dup cum am putut constata din cele prezentate anterior, ns
nu lipsite de importan sunt disputele de opinii ale numeroilor
cercettori care se ocup de aceast problem. Elementele definitorii
ale culturii organizaionale nu sunt departe de cele ale culturii
naionale ns nu se poate spune cu fermitate dac unele sau altele
mresc diferenierea cultural. Unii specialiti sunt adepii ideii c,
cultura organizaional a putut sporii diferenele culturale naionale,
dar aceasta nu reprezint dect o banal ntrebare la care se pare c
nici cercettorii i nici managerii nu cunosc un rspuns general
acceptat. Probabil constrngerea de a se conforma culturii proprii
organizaiei unei companii strine, a creat o rezisten din partea
angajailor, determinndu-i pe acetia s in cu mai mult fermitate la
propria lor identitate naional. Se poate, de asemenea, considera c
n noi s-a cultivat i cimentat pn la maturitate cultura noastr etnic
i nu mai poate fi tears de nici o for extern, sau poate c opereaz i
alte fore care nu permit tergerea sau diminuarea valorilor noastre
culturale naionale. n orice caz, orict de paradoxal ar fi, fr nici
o ambiguitate, dar inexplicabil n acelai timp, concluzia este c
angajaii i menin sau i sporesc modalitile lor specifice culturale
de munc atunci cnd sunt plasai ntr-o organizaie.1.5. Factorii care
influeneaz cultura organizaionalDup cum se cunoate, culturile se
dezvolt dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante
sunt surse de cultur naional i viziunea sau misiunea fondatorilor
oranganizaiei i se dezvolt n timp ca un rspuns la cele dou probleme
majore: de integrare intern i de adaptare extern, este clar c, n
lupta pentru supravieuire pe care orice organizaie o duce,
adaptarea la un mediu din ce n ce mai competitiv, determin evoluia
culturii organizaiei.
Mai mult dect att, cealalt important surs, fondatorii, sunt ei
nsui purttori ai culturii lor naionale. Astfel c, viziunea
fondatorului ce se va reflecta n cultura organizaiei este i ea
influenat de valorile, credinele, percepiile societii n care
fondatorul s-a format ca om. Fig. nr. 3 Factorii care determina
cultura unei oganizaii
1. Cultura naional. Personalitatea unei organizaii nu poate fi
neleas dect cu ajutorul culturii naionale. Fiind o entitate social,
organizaia presupune un ansamblu de personaliti, de programe
mentale individuale i colective. Programarea individual ncepe n
familie, continundu-se la coal, n anumite grupuri sociale, la locul
de munc i n viaa social. Cultura naional este programarea colectiv
a gndirii dobndit prin creterea i maturizarea ntr-o anumit ar.
Conform rezultatelor cercetrii ntreprinse de Hofstede, culturile
sunt difereniate n funcie de cele cinci dimensiuni: distan fa de
putere, evitarea incertitudinii,
masculinitate/feminitate, individualism/colectivism i orientare
pe termen scurt/lung. Ultima
dimensiune fiind descoperit mpreun cu cercettorul de origine
canadian Michel Bond.
Distana fa de putere se refer la gradul n care membrii societii
accept o distribuie inegal a puterii n ara lor. n culturile cu
distan mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii
sunt accesibili, iar diferenelor de putere nu li se acord o prea
mare importan. n culturile cu distan mare fa de putere,
inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt
inaccesibili, iar diferenelor de putere li se acord o mare
importan.
Printre rile cu distan mic fa de putere se numr i SUA, Canada,
Marea Britanie, Danemarca, Austria. Valori mari ale distanei fa de
putere au i rile latine (att cele latine europene ct i cele
latino-americane), precum i rile asiatice i africane.
Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se
simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. Culturile cu o
evitare puternic a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli
i reglementri, pe confort i siguran. Culturile cu o evitare slab a
incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate i
securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciat.
Din grupa rilor cu o evitare puternic a incertitudinii fac parte
Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia. Culturile cu o
evitare slab a incertitudinii include Marea Britanie, Danemarca,
Suedia, Singapore, Canada, SUA. Individualism/colectivism.
Societile colectiviste pun accent pe puterea grupului i pe
loialitatea mutual fa de familie sau clan. Societile
individualiste tind s sublinieze
independena, iniiativa individual i intimitatea. Statele Unite,
Marea Britanie, Canada, Olanda,
Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ri. Panama,
Venezuela, Guatemala, Indonezia, Ecuador i Pakistan se numr printre
cele mai colectiviste, Japonia situndu-se undeva la mijloc.
Masculinitate/feminitate. Culturile masculine difereniaz sexele,
sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic.
Culturile mai feminine accept roluri mai fluide ale sexelor,
subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii,
rezolvarea conflictelor fcndu-se prin compromis i negociere.
Sexul este o caracteristic involuntar ca i naionalitatea i de
aceea efectul lor asupra programrii noastre mentale are un puternic
caracter involuntar.
rile cu indice de masculinitate ridicat, conform studiului lui
Hofstede, sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia i Mexic.
Punctaje care indic masculinitate medie au toate rile anglo-saxone:
Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia. Statele
Unite i Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ri
funcie de indicele lor de masculinitate. Primele cinci ri cu
indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda,
Danemarca i Costa Rica.
Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe
termen scurt accentueaz stabilitatea i sigurana personal, respectul
pentru tradiie, investiii puine i rezultate rapide. Culturile avnd
o orientare pe termen lung tind s pun accent pe perseveren,
respectarea cerinelor, chibzuin i respect pentru obligaii sociale.
rile caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong
Kong, Taiwan, Japonia i Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt
sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie i Statele
Unite.
Cultura naional constituie deci un fond comun pe baza cruia se
stabilesc diferenele ntre culturile organizaionale. Multe din
componentele unei culturii deriv din culturile naionale ale
respectivelor organizaii. De exemplu, anumite simboluri i sloganuri
ale unor organizaii sunt derivate ale culturii lor naionale.
Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste,
determin orientarea organizaiilor din aceast ar spre munca n echip,
cu succesele cunoscute. Performana economic obinut de organizaiile
din Japonia se datoreaz orientrii pe termen lung a acestei ri i
indicelui mare de masculinitate.
2. Fondatorii organizaiei. De regul, n noile organizaii care se
formeaz, culturile dezvoltate de ctre acestea reflect adesea
imaginea i orientarea indivizilor implicai n iniierea
organizaiei.
Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii
care se formeaz. De fapt, cultura unei organizaii reflect viziunea
sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultur
timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce ar
trebui s fie o organizaie.
De regul, fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii
organizaiei, nici de anumite filozofii n stabilirea misiunii
organizaiei. n cazul n care organizaia este de dimensiuni mai mici,
fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor membrilor
organizaionali. n asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult
att din experiena primilor membri organizaionali, ct i din ceea ce
nva prima dat acetia. Este, de asemenea, posibil ca o cultur s apar
n timp fr intervenia unui individ cheie.
3. Grupul de munc este creat de o autoritate formal din cadrul
organizaiei, considerat a fi reea de grupuri de munc. Formarea
grupului de munc este influenat de o serie de variabile, care pot
fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate,
experien, pregtire, atitudini, credine), sarcinile de ndeplinit,
modul de acordare a recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere,
necesitatea atingerii unor scopuri, compatibilitii dintre
personaliti, atitudini, credine i valori ale indivizilor, nevoia de
apropiere.
Indiferent de modul de formare i de cauzele care l-au
determinat, grupul de munc, prin natura lui i numrul de membrii, va
afecta percepiile privind natura culturii organizaionale.
Aa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de
munc, aduce n organizaie credine, atitudini, valori, comportamente
specifice din a cror sum rezult cultura organizaiei.
Implicarea angajailor n misiunea grupului influeneaz direct
percepiile culturale. Mai mult dect att, relaiile din cadrul
grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare i
evoluie a culturii organizaiei, determinnd n mod hotrtor direcia i
sensul n care aceasta se dezvolt.
4. Proprietarii firmei i pot exercita influena asupra culturii
organizaiei n funcie de numrul i tipul lor (persoane fizice i/sau
juridice). n cazul n care exist un singur patron sau un numr redus
de proprietari, influena lor poate fi mai profund.
5. Managerii.Muli cercettori sunt de acord c elitele culturale
sunt cele care structureaz cultura organizaiei, dar nu trebuie
neglijai nici managerii de la celelalte nivele ierarhice.
Desigur, influena managerilor asupra culturii este direct
proporional cu nivelul ierarhic la care acetia se afl. La acelai
nivel ierarhic, influena difer de la manager la manager, deoarece
nivelul de pregtire, personalitatea, experiena i stilul de
conducere nu sunt la fel.
Managerii influeneaz cultura organizaiei ndeosebi prin stilul
lor de management. Un
manager distant fa de subordonai le poate afecta acestora
performana i satisfacia muncii.
Desigur, un bun manager, n care angajaii au ncredere i crora le
ofer un model de comportament pozitiv, poate influena n mod benefic
eficacitatea organizaional, prin intermediul culturii
organizaiei.
6. Obiectivele organizaie. Stabilirea precis a obiectivelor,
ataamentul i implicarea angajailor fa de acestea sunt elemente
eseniale pentru modelarea culturii organizaiei. O cultur
organizaional trebuie s sprijine atingerea obiectivelor
organizaionale. Influena asupra culturii organizaiei exist, n sens
negativ ns, i cnd obiectivele nu sunt cunoscute.
7. Tradiia i trecutul organizaiei. Modul n care a fost
constituit o organizaie (fundaie, asociaie familial, instituie
public, firm particular, public sau mixt) i perioada n care a fost
nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori,
regsite n prezenta personalitate a organizaiei respective.
8.Tehnica i tehnologia utilizat de ctre organizaii coroborate cu
un mediu tehnologic dinamic, determin influene importante asupra
culturii organizaionale, regsindu-se, sub o form sau alta, n
elementele componente ale culturii organizaiilor. Astfel c,
organizaiile respective vor promova credine, valori, norme, modele
de comunicare i de comportament generate de existena a unei anumite
tehnologii i a unui anumit grad de nzestrare tehnic.
Organizaiile constituite i dezvoltate n ramuri caracterizate
prin schimbri tehnologice rapide, vor promova credine, valori i
norme orientate spre schimbare, performan tehnic i economic,
implicarea personalului, cooperare i lucru n echip, genernd un
anumit tip de cultur organizaional. Tehnologiile diferite dintr-o
organizaie pot genera i promova diferene apreciabile chiar i n
cadrul aceleiai culturi organizaionale. Apar astfel subculturile
aparinnd diferitelor tehnologii, produse, departamente, sau sedii
din cadrul unei anumite organizaii.
9. Factori juridici.Aceti factori se manifest n mod direct,
pozitiv sau negativ, pentru organizaiile care aparin altor culturi
dect celei naionale i, n mod indirect, tuturor organizaiilor
naionale. Modul de respectare i de interpretare a legislaiei n
vigoare ntr-o ar poate genera anumite credine, atitudini i valori
pentru membrii organizaiei. Mai mult dect att, legile urmresc n
principal protecia drepturilor, capitalului i justiiei, iar luarea
n considerare a eficienei economice face parte dintr-un plan
secundar.
1.6. Cultura oraganizaional n Romnia
Bazele culturii organizaiei sunt date de culturile naionale,
indiferent de tipul de organizaie. Organizaiile exist dintr-o
cultur mam (cultura naional) i multe din caracteristicile lor sunt
derivate din ipotezele culturii naionale. Astfel, spre exemplu,
spiritul japonez n munc i are rdcinile n tradiiile japoneze. n
acelai timp, anumite trsturi naionale ale unor ri asiatice se
consider c i au rdcinile n cultura orezului.
Trsturile caracteristice culturii organizaiilor din Romnia sunt
rezultatul etapelor istorice de furire a sufletului i caracterului
poporului romn. Se poate spune c, psihologia unui popor este
rezultatul a trei serii de cauze:
- elementele etnice primordiale;
- mprejurrile istorice i sociale, n care aceste elemente etnice
au trebuit s se contopeasc i n care poporul, ce a rezultat din
contopirea lor, a trebuit s creasc i s se dezvolte;
- condiiile i mprejurrile istorice i sociale actuale, care
mprumut sufletului etnic culoarea actualitii; n prezent, una din
problemele cu impact asupra culturii firmelor romneti este
fenomenul corupiei, care a cunoscut o dezvoltare exploziv n toate
rile foste comuniste, nu numai n Romnia.
De asemenea, mentalitatea populist egalitarist predomin nc n
rndul romnilor de peste 40 de ani. Valori, obiceiuri, rituri i
ritualuri religioase, superstiii i credine populare strvechi sunt
nc vii i readuc n actualitate imagini i simboluri din timpuri
imemoriale. Satul, Biserica Ortodox sau Casa i pstreaz nc pentru
romni semnificaia de axa lumii, eroii neamului sunt nc vii n
memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi creaii, iar
legenda i mitul fac parte din cotidian.
Pe plan politic i economic Europa devine tot mai mult o problem
la ordinea zilei. Integrarea Romniei n Uniunea European a fost
susinut n special de tineri. Integrarea european presupune o bogie
comun, un patrimoniu colectiv la care se particip n mod selectiv,
dar fr nici un fel de obstacole, complexe sau prejudeci. Astfel c
sa ajuns la o cultur i civilizaie construite mpreun plecnd de la
diferenele existente n rile Europei. Asta nseamn c eti tu nsui i
european n acelai timp. Adic, romn i european.
Toate aceste elemente i trsturi ale culturii naionale se regsesc
prin oameni, purttori de cultur, n cadrul fiecrei organizaii, sub
diferite forme de manifestare, vizibile sau invizibile, formnd,
alturi de ale elemente aprute i dezvoltate n cadrul organizaional
specific, cultura organizaiei.
Chiar dac multe tradiii i valori i-au pierdut credibilitatea dup
cderea vechiului sistem, unele pot constitui punctul de plecare n
transformarea culturii naionale i organizaionale deoarece, n
prezent, multe culturi ale organizaiilor romneti nu mai corespund
din multe puncte de vedere.
Transformarea culturilor organizaiilor de afaceri reprezint o
component a schimbrii necesare depirii perioadei de tranziie i, n
acelai timp, fr transformarea culturilor organizaionale nu este
posibil schimbarea.
1.7. Caracteristicile culturile organizaionale din Romnia
Romnia triete n prezent experiena unor transformri complexe
turbulente i adesea paradoxale la toate nivelurile societii
incluznd toate tipurile de organizaii.
nainte de a examina principalele trsturi ale culturii
organizaionale n Romnia este necesar s subliniem elementele
culturii naionale ce constituie un factor important asupra culturii
organizaionale. Oameni care, n ciuda celor cincizeci de ani de
industrializare forat, nc mai pstreaz esena lor rneasc, eminamente
conservatoare i nc funcionnd pe baza unor prezumii fundamentale i
credine manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i
simboluri vechi de dou mii de ani.
Oameni care nc triesc ntr-un timp istoric i transmit informaii
printr-o comunicare de tip high context, i care nu reuesc s neleag
bine importana timpului pentru succesul unei organizaii deoarece
pentru ei timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii i
nu de ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a
afacerilor din ce n ce mai lent.
Oameni care, ca Meterul Manole, au nvat s accepte c ceea ce
construiesc ar putea fi distrus n orice moment i care, precum Eroul
Mioritic, caut cu disperare s dea un sens sorii lor.
i oameni care, ca pasrea Pheonix i Strmoii Lupi, sunt gata s se
lupte s renasc din propria cenu i s construiasc o lume nou.
Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii
le aduc cu ei n organizaii. Dar, bineneles c nu pot fi ignorate
consecinele anilor de ndoctrinare comunist:
credina c trebuie s existe cineva acolo sus, care s ia
deciziile, s controleze i s judece ce este bine sau ru, de aici
carene serioase n comunicare, feed-back ;
frica, activ mai ales la nivel de subcontient, c dac cineva i
exprim deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat
consecine grave, de aici se nate suspiciunea, secretomania;lipsa de
ncredere n cuvntul spus, se caut mai ntotdeauna sensuri ascunse;
nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de
decizie;credina distorsionat c toi trebuie s fie egali n mizeria
general.
Din fericire la nivelul contientului, romnii tiu c aceste
credine sunt contraproductive i depun eforturi pentru a gsi noi
semnificaii i modele pentru ase schimba. Experimentul din 1989 a
transmis societii romneti c schimbarea nu este deloc uoar i nici
rapid, iar la nivel de organizaie se face simit prezena unei
anumite stri de incertitudine mai mult sau mai puin manifestat.
Dei exist o mare diversitate i o mare complexitate de curente,
se pot totui identifica dou tipuri distincte de cultur
organizaional n Romnia actual, acceptnd ipoteza c aceste dou
categorii sunt extremele unui continuum cu o larg diversitate de
expresie:
cultura birocratic, tipic pentru:firmele proprietate de stat,
firmele n curs de privatizare, firmele foste de stat n perioada
post privatizare, regiile autonome, instituiile educaionale i de
sntate patronate de stat, instituiile militare;
cultura antreprenorial ,n curs de formare, tipic pentru firmele
private constituite dup 1989.
Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind
puternic, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de
politizat.Exist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu
exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul
corelrii biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptri
culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura
lor incapabile i total nepregtite pentru efortul imens cerut de
adecvarea strategic i adaptare.
Este adevrat c pentru a se vorbi de o adecvare strategic trebuie
s existe mai nti o preocupare strategic coerent, iar marea
majoritate a organizaiilor cu astfel de culturi nu au planuri
strategice bine conturate i funcionale la modul real . Reticena
pentru planificare de orice fel, cu cu inplicaii negative asupra
performanelor att pe termen lung , ct i pe termen scurt, provine
mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate c,
orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot s aib nici o legtur
cu planurile pentru c aceasta din urm acioneaz ca o frn serioas n
calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales n calea
implementriilor eficiente n cadrul organizaiilor.
n aceeai manier, lipsa de ncredere, motivaie i implicare, lipsa
de receptivitate pentru nvarea continu, promovarea creatvitii i
inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru
aciunile ntreprinse, lipsa de preocupare conjugat pentru toi
clienii cheie sunt tot attea elemente care constituie bariere n
calea adaptrii culturale la variaiile contextuale, care devin din
ce n ce mai incerte i complexe i n economia romneasc.
Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a
performanelor organizaiilor de tip birocratic cu repercursiuni
negative pentru ntreaga economie romneasc : rat nalt a inflaiei i
omajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor i impozitelor,
raport mare preuri/salarii, cu grave consecine asupra nivelului de
trai.
Dar, mai mult ca orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru
promovarea valorilor reale i pentru ierarhizarea corect a acestora,
pentru c traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este
important sau nu, care este semnificaia aparenei lor la o anumit
organizaie i care este scopul i direcia activitii pe care o
presteaz.
n cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea o,
diferen semnificativ ntre valorile proclamate i aciunile sale,
reale. Sperana este c exist un respect tradiional pentru
profesionalism, care are o arie larg de rspndire i poate crea o baz
de putere favorabil promovrii unor schimbri reale. Dar, deocamdat,
aceast valoare pozitiv determin relaii ostile ntre membrii
organizaiei i o atitudine de apatie fa de munc, cu impact
dezastruos pentru productivitate.
Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional
i aciunile n cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide,
neadaptate nevoii flexibilitate i schimbare, combinat cu frica
incontient de a avea ncredere n colaboratori i de a comunica
deschis i onest i cu modul ancestral de interpretare a timpului a
condus la aceast apatie, care n buna tradiie mioritic, poate fi de
fapt expresia unei largi orientri ctre gsirea de semnificaie i
posibiliti de dezvoltare i afirmare n afara sistemelor
birocratice.
n prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai
ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea
mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil
deoarece din ce n ce mai muli oameni prsesc instituiile birocratice
n cutarea de realizri i prosperitate, semnificaie i direcie.
Marea majoritate a noilor ntreprinztori nu au nc cunotinele
necesare i capabilittile disponibile pentru crearea unei
perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la
mediul extern. n schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total
dedicai firmelor lor i au o puternic intuiie a direciei i sensului
spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De asemenea,
viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate
cu entuziasm angajailor, determinnd astfelun sens al apartenenei,
al implicrii i angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei.
Capitolul 2.Managementul resurselor umane
2.1. Introducere n managementul resurselor umane
Omul este factorul principal al derultii cu succes a afacerilor.
Indiferent de nivelul de nzestrare unei firme cu alt gen de resurs
(terenuri, cldiri, utilaje, tehnologii sau bani), o afacere de
succes nu poate fi desfaurat far prezena oamnenilor (resurselor
umane) i a modului n care acetia definesc, creeaz, dezvolt si
conduc afacerea. n orice afacere, elementul uman este prezent,
oamenii fiind de fapt angajaii afacerii, indiferent dac ocup
posturi de manageri ai acesteia, de executani sau de acionari n
cadrul firmei sau sunt prezeni n afacere n calitate de furnizori,
clieni, creditori sau debitori ai acesteia.n contextul societii
actuale romneti, al unei oconomii n dezvoltare, marea majoritate a
managerilor/ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal
prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale origanizaiei
ns puini sunt cei ce realizeaz c eecul ar putea fi determinat de
deficiene n gestionarea resurselor umane, a motivrii salariailor. n
legtur cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene menioneaz c n noua
societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul
financiar, ca resurs strategic Managementul resurselor umane
reprezint un complex de activiti orientate ctre realizarea eficient
a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale
simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea
nevoilor angajailor i implicit motivarea acestora n a fi loiali
organizatiei din care fac parte.Aa cum attea eforturi sunt dedicate
gsirii i utilizrii celor mai eficiente materii prime sau
echipamente tehnice, de ce s nu acorde i grij cel puin asemntoare
celei mai importante resurse a firmei, cea uman?"Societatea modern
se prezint ca o retea de organizaii care apar, se dezvolta si
dispar."
Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale,
resurse financiare, resurse informaionale i resurse umane pentru a
produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea, resursele umane
sunt vitale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri. Far
angajai capabili o firm produce ineficient i risc falimentul.
Preocuparea de a avea angajai de calitate este, aadar, pe deplin
justificat. Managementul resurselor umane este consecina fireasc a
acestei preocupari i const ntr-o serie de activiti menite s
influeneze performanele personalului firmei.Din moment ce managerii
i ndeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajatilor
din subordine, toti managerii sunt i manageri de resurse umane.
Managementul resurselor umane permite acestora s analizeze mai
bine problemele angajailor i s le gaseasc soluii mai bune.
,,Oamenii reprezint o resurs comun, o resurs cheie, o resurs
vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.
Angajaii costa. Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari
investiii financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor
eficient s constituie o prioritate.
A trata angajaii ca simple resurse similare cu cele materiale
nseamna a condamna firma la ineficien.
Resursele umane sunt un tip mai special de resurse: cu ct
ncercai s le ,,consumai" mai mult cu att utilizarea lor se dovedete
a fi mai ineficient. Pentru a o putea folosi cu succes, ea trebuie
dezvoltat. Acest lucru face din managementul resurselor umane o
activitate mai complex dect simpla angajare, concediere sau
conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate n urma crora ei
sunt recompensai corespunztor.2.2. Coninutul i obiectivele
managementului resurselor umane
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l
constituie asigurarea priceperii i experienei n acest domeniu, n
vederea obinerii de performane optime i sigure prin folosirea celor
mai adecvate metode.Indiferent de modul de organizare, activitatea
de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de
obiective:
Obiective strategice pe termen lung, care au n vedere
organizarea i planificarea reurselor umane;
Obiective operaionale de natur tactic i administrativ, care au n
vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Un manager are n vedere, din perspectiva managementului
resurselor umane,urmtoarele dou aspecte:
a) participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei
de munc n organizaie), dat de: reducerea absenteismului i a
fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;
b) eficacitatea personalului din subordine, adic realizarea cu
succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecarui angajat lucru ce
depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.
Cele dou obiective sunt strns legate: pe de o parte, prin
reinerea unui angajat n organizaie crete experiena acestuia i, ca
atare, performana sa sporete; pe de alt parte, un angajat este mai
tentat s rmn ntr-o organizaie n care performanele sale sunt
bune.
Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient
importan obiectivelor strategice n acest domeniu, fie datorit
limitelor individuale generate de inexistena unui minimum de
cunotine, fie datorit lipsei de interes.
Activitatea de personal este una dintre cele mai importante,
astfel c organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele
umane are toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile
de activitate.
2.3.Natura activitilor i tipuri de specialiti n MRU
Mangementul resurselor umane presupune mbunatirea continu a
activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i
obiectivelor firmei. Pentru aceasta, managerul trebuie s preia
responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s
discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s
recompenseze rezultatele bune . "Societatea American pentru
pregatire identific nou domenii principale de activitate ale
managementului resurselor umane:
pregatire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
organizarea proiectarea posturilor; planificarea resurselor
umane;
selecia i asigurarea cu personal;
cercetarea personalului i sistemele infornaionale;
recompense avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat relaii de munc".
Nici o organizaie nu se poate lipsi de astfel de activiti. Chiar
dac se realizeaza la un nivel empiric sau chiar dac managerii nu
sunt contieni de ele, activitile de resurse umane sunt omniprezente
n orice organizaie, indiferent de marimea ei.Condiia existenei
activitilor de resurse umane este ns i existena unui numar de
angajati.
Activitile de resurse umane sunt modaliti de a ndeplini
obiectivele specifice ale managementului resurselor umane.
n acest sens, activitile se concretizeaz asupra realizri
concordanei angajat - post ncercnd s ,,potriveasc" abilitile i
motivarea unui angajat cu cerinele i recompensele unui post.
n masur n care se realizeaz acest lucru, participarea i
eficacitatea personalului (adic obiectivele managementui resurselor
umane) sunt atinse, deci apar i rezultatele dorite: performanele i
satisfacia angajailor, vechimea i prezena n organizaie. Aceste
rezultate stau la baza evalurii succesului activitilor de resurse
umane.
Activitile de resurse umane reflect politicile i procedurile
conducerii n privina personalului i pot fi grupate astfel:
- Organizarea personalului: "organizarea este un proces care
include stabilirea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor
statuare lor ca sarcini i aranjarea acestora ntr-un cadru de luare
a deciziilor."
Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munc
necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unor pri
din acest volum de munc oamenilor si grupurilor de oameni.
Principalul rezultat este structura organizatoric consemnat prin
intermediul organigramei, a regulamentului de organizare i
funcionare, a descrierilor de funcii i posturi.
- Planificarea resurselor umane: planificarea resurselor umane
realizeaza legtura dintre obiectivele generale ale firmei i
strategia de resurse umane.Se estimeaza necesarul de personal
pentru viitor (ca numar de angajai) i, in funcie de personalul
disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest
necesar.
- Asigurarea cu personal: activitile de asigurare cu personal
determin compoziia resurselor umane ale firmei.
Deciziile se refer la ocuparea posturilor vacante ale firmei
prin aducerea de noi angajai (recrutarea i selectarea de personal)
i/sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare,
transfer).
Alteori, necesitile impun renunarea la o parte din angajai
(reducerea de personal sau alternative ale acestora).
- Dezvoltarea resurselor umane: angajaii sunt cea mai important
resurs a unei firme i investiia n ei poate aduce mari
beneficii.
Din pcate, marea majoritatea a managerilor se concentreaz mai
ales asupra aspectelor tehnice ale activitii i mai puin asupra
personalului din subordine, lucru care se reflect n prioritatea
redus pe care acestia o acord dezvoltrii angajailor.
Pe lang orientarea general a noului angajat i iniierea pe post,
functia de instruire presupune organizarea de programe speciale
care s serveasc nevoilor angajailor de mbuntire a capacitii lor de
lucru i de pregatire pentru alte posturi.
Politica de dezvoltare a angajailor trebuie s exprime obligaia
sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile
angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent
contribuia i s avanseze n cariera.- Relaiile cu angajaii i
sindicatele: o organizaie (i un manager) poate avea succes doar
prin intermediul angajailor ei.
De aceea, calitatea relaiilor cu angajaii, n ceea ce privete
influenarea i comunicarea cu acetia, este esential.
Cea mai dificil i solicitant parte a muncii unui manager este
crearea i meninerea unor relaii bune ntre conducerea i personalul
organizaiei, ntre angajai, precum i ntre grupuri de angajai.Adesea
neglijate, aceste relaii determin de cele mai multe ori eecul
afacerii respective.- Crearea unor bune condiii de lucru:
contribuia angajailor la succesele firmei este influenat de mediul
n care ei i desfoar activitatea.
Stabilirea condiiilor de lucru presupune decizii legate de:
programul de lucru, condiiile de munc, sigurana i sntatea
angajailor, protecia la locul de munc, precum i elaborarea
contractului colectiv de munc.
- Recompensarea angajailor: recompensarea reprezint rsplata
muncii angajailor; este o cheltuial necesar pentru atragerea,
meninerea i motivarea personalului.
Nivelul de salarizare trebuie sa fie n concordan cu cel al altor
firme pentru posturi similare i s reflecte diferenele dintre
diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum i dintre
angajai, n funcie de calificrile i performanele lor.
n acest sens, principalele activiti se refer la:
evaluarea postului;
evaluarea performanelor;
salarizare;
acordarea de bonusuri (corelaia performan - rsplat);
anticiparea necesitii creterilor salariale i acordarea lor;
gsirea unui pachet adecvat de beneficii;
administrarea fondului de salarii.
"Recompensele asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil
din valoarea nou creat s revin angajailor."
Tipuri de specialiti n managementul resurselor umane.Specialiti
n domeniul resurselor umane sunt persoanele care posed cunotine
aprofundate i competen profesional ntr-un domeniu limitat cu ar fi:
testarea la ncadrarea i promovarea n munc, salarizarea i acordarea
recompenselor i ajutoarelor, analiza fuciei i evaluarea
performanelor.
n domeniul resurselor umane din cadrul firmei, personalul este
grupat n dou categorii:
a)Specialiti n probleme generale de resurse umane sau
generaliti
b)Specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane
Specialiti n probleme generale de resurse umane (generaliti)
poart rspunderea pentru desfurarea activitilor din domeniul
resurselor umane.
Proveniena lor este diferit, ei fiind recrutai dintre:
persoanele care au fost angajate n departamentul de personal de
la nfiinarea firmei;
persoane care s-au transferat n activitatea de resurse umane din
alte sectoare (productiv, comercial.)
Cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc generalitii sunt:
s fie la zi cu problemele resurselor umane;
s tie s obin informaiile necesare din cele mai diverse
surse;
s tie s valorifice informaiile dobndite n interesul firmei; s
cunoasc modul de operare pe calculator a programelor specifice
avtivitilor de resurse umane;
s aiba capacitatea de a gsi soluii la problemele specifice
ivite;
s aiba capacitatea de a atrage, menine i valorifica activitatea
specialitilor n domeniul resurselor umane;
Generalismul poate fi n acelai timp i un bun specialist (expert)
n anumite probleme din domeniul resurselor umane cum ar fi:
legislaia muncii, salarizare, taxe i impozite
Specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane sunt
persoane care au conotine i experien ntr-un anumit domeniu al
resurselor umane, cum ar fi: recrutarea, selecia, salarizarea.
Numrul acestora pe anumite domenii depinde de mrimea i
complexitatea activitilor firmei.
2.4.Organizarea activitilor n managementul resurselor umane
Obiectivul managementului resurselor umane l constituie
asigurarea tuturor posturilor din cadrul unei firme cu oameni
potrivii. Pentru realizarea sa n firm se fac urmatoarele activiti:
stabilirea necesarului de personal;
rectutarea personalului;
selectarea personalului;
angajarea personalului;
aprecierea sau evaluarea personalului;
salarizarea personalului;
formarea i perfecionarea personalului;
promovarea i cariera personalului;
activiti cu caracter social;
n cadrul structurii organizatorice a firmei i n corelaie cu
mrimea i complexitatea acesteia i dispersia teritorial a filialelor
sale se gsete i departamentul de resurse umane. Acesta este
organizat la rndul su n funcie de domeniile de aciune, atribuiunile
i responsabilitile fiecrei persoane sau fiecrui grup de
lucru.Domeniile n care se desfoar activitatea n cadrul
departamentului sunt:
a) domeniul personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i
promovarea, gestionarea documentelor privind activitatea oamenilor,
evidena salariailor;b) domeniul nvmnt, curpinznd pregatirea
personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;
c) domeniul salarizrii, care cuprinde stabilirea salariilor,
motivarea i promovarea personalului;
d) normarea muncii, cuprinznd evaluarea i revizuirea normelor de
munc din firm i evaluarea performanelor;
e) analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul
firmei;
Atribuiile departamentului de resurse umane:
a) Recrutarea, selecia, angajarea:- stabilirea criteriilor de
recrutare i selecie; elaborarea i aplicarea testelor pentru
selecie; angajarea i repartizarea pe posturi;
negocierea contractelor individuale;
desfacerea contractelor de munc;
asigurarea integrrii noilor angajai;
crearea unor condiii normale de munc;
evidena personalului;
b) Motivare, salarizare:
stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;
evaluarea performanelor fiecrui angajat;
studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de
salarizare;
conceperea de stimulente nefinanciare;
asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a
productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului
individual;
c) Calificare i perfecionare profesional:
stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii
profesionale
elaborarea programelor de pregatire i perfecionare, precum si
urmarirea aplicrii lor;
organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;
asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare;
d) Promovarea personalului:
eloborarea criteriilor de promovare; folosirea unor metode
evoluate de promovare; elaborarea unui plan de promovare;
organizarea cursurilor de promovare;e) Stabilirea necesarului de
personal:
elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
normarea muncii;
dimensionarea formaiilor de lucru;
analiza i descrierea posturilor;
elaborarea fielor posturilor;
proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor
n cadrul ei;
elaborarea planului de munc i salarii;
f) Strategia i politicile de personal;
crearea unei bnci de date n domeniu;
elaborarea strategiei i politicii de personal;
ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului
pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i
stimulare;
elaborarea programului de mbunatire a condiiilor de munc;
g) Asigurarea unor condiii de munc:
elaborarea proiectului contractului colectiv de munc;
negocierea i urmarirea realizrii prevederilor acestuia;
identificarea posibilitilor de mbunatire a proteciei i igienei
muncii;
organizarea i prescurtarea unor servicii social-culturale;
Tipuri de struturi n oranizaie2.5. Activitile specifice n
managementul resurselor umane (selectarea, recrutare, angajarea i
integrarea salariailor, evaluarea i promovarea
personalului)Recrutarea i selecia resurselor umane
Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a
strategiei i planificrii resurselor umane. Ea reprezint o etap de
baz a asigurrii personalului, etap foarte important ce necesit
tehnici speciale; calitatea recrutarii condiionnd performanele
viitoare ale firmei.Asfel recrutarea personalului este procesul de
cutare i atragere a candidailor capabili s ndeplineasc eficient
cerinele din fia postului, aceasta specificnd natura postului i
calificrile cerute candidailor.Obiectivul fundamental al recrutrii
permite identificarea unui numr suficient de mare de candidai care
ndeplinesc condiiile de a fi selectai.Recrutarea reprezint
preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai, pe aceia ale
cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini,
corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.
Recrutarea de indivizi pentru unitile i instituiile publice,
trebuie s aib n vedere pe lng profesionalism, personalitatea i
aptitudinile acestora.Temperamentul este forma de manifestare a
personalitii n ceea ce privete energia, rapiditatea, regularitatea
i intensitatea proceselor psihice, reprezentnd latura formala
dinamic a personalitii.Atitudinile sunt insuirile fizice i psihice
cu ajutorul crora individul realizeaz cu eficien o lucrare ; ele
indica posibilitatile certe ale individului, au la baz anumite
structuri funcionale ce se vor reflecta n calitatea activitii
desfaurate n viitor.
Tipologia recrutarii :
a) strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segment
pentru care se pot asigura locuri de munc mai durabile, motivante i
recompensatorii ;
b) temporar corespunde unor nevoi aparute la un moment dat
determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre i
postnatale, promovri, detari, transferuri ;
c) sistematic( permanent ) pentru firmele mari ;
d) spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici;
Recrutarea este un proces :
care presupune un contact direct ntre angajator i solicitant
;
public care se servete de mijloacele de informare n mas, de
serviciile publice de ocupare i mediere oferite de Agenia Naional
de Ocupare Profesional , derelaiile personale, de trguri i burse de
locuri de munc ; bidirecionat ntrucat att angajatorul, ct i
angajatul evalueaz avantajele i dezavantajele ; de comunicare ntre
diferite organizaii i persoane, fiecare transmitnd propriile
semnale; transparent cnd se poate verifica calitatea i adevarul
informaiilor care circul cu privire la cererea de personal i la
mediul din organizaii ( condiii de munc, programe, recompense,
relaii umane).
Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de
natur intern i de natur extern.
Factorii externi sunt : condiiile de pe piaa muncii, adic
cererea de for de munc i oferta de for de munc; calitatea modelelor
educaionale, capacitatea sistemului de a face fa nevoilor de
recrutare ; atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic,
faciliti ; cadrul legislativ/juridic i institutional al pieei
muncii (Inspecia Muncii, Tribunalele Muncii, Agenia National de
Ocupare i Formare Profesional) ; funcionarea relaiei de parteneriat
social ntre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative
i contractele colective de munc.Factorii interni depind de :
imaginea, reputatia si prestigiul organizaiei care prezint o mai
mare sau mai mic atractivitate pentru candidai ; preferinele
candidailor n funcie de nivelul lor de educaie i formare
profesional, de domeniul de activitate, de aspiraii diverse ;
obiectivele organizaiei i cultura organizaional n relaie cu
recrutarea ; situaia economico-financiar a intreprinderii ;
aplicarea i respectarea unor principii n recrutare (egalitate,
nediscriminare) ; sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Metode i surse de recrutare
Sursele interne ale recrutarii se refer la promovarea din randul
angajailor organizaiei. Aceast metod prezint un cmp limitat de
aplicare i avantaje multiple, dintre care amintim : cunoaterea
punctelor slabe i ale celor forte, selecia mai rapid, ataamentul fa
de organizaie, cunoaterea mediului i a structurii organizaionale,
riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ
mai mic.
Promovarea poate prezenta i o serie de dificulti poteniale
atunci cand nu exist personal care s poat rspunde noilor exigene,
precum i o serie de dezavantaje, dintre care amintim : ineria n
promovarea noului, exagerarea experienei n favoarea competenei,
apariia de posturi vacante n lan producandu-se astfel efectul de
unda i necesitnd noirecrutri, costuri de pregatire mai mari.
Recrutarea din surse externe prezint o serie de : Fig. nr.4
Recrutarea din surse externeAvantaje:Dezavantaje:
-un numar mai mare de candidai poteniali avnd astfel un numar
mai mare de posibiliti de selecie dup criterii de competen ;-
comparare ntre candidaii interni i cei externi ;- sursa potenial de
inovare, idei, suflu nou ;- mbogirea potenialului uman al
organizaiei ;- reducerea costurilor interne de pregatire.
- recrutare mai dificil, durata mai mare;- riscul de a nu
raspunde la criteriile de competen i performan ;
- cost mai ridicat al recrutarii i, respectiv, al seleciei i
integrarii;
Selecia Selecia este procesul prin care se alege, conform unor
criterii, cel mai potrivit candidat n
vederea ocuprii unui anumit post de munc.
Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe
baza unor proceduri, tehnici i criterii care in seam de pregtirea,
aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Selecia este un proces
continuu de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se desfoar
adesea n analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor
utilizate.
Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial a
managementului rezult c selecionarea personalului se bazeaz pe
patru elemente ce pot reprezenta att premise n selecie ct i
criterii de selecionare. Aceste elemente sunt:
- studii, atestate de certificate sau diplome;
- postul deinut anterior,
- caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente ale
persoanelor n cauz;
- vechimea n munc.
Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n
acest context, putem considera c scopul seleciei este stabilirea
unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoarea activitate a
candidatului, n vederea aplicrii principiului:
Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru c fiecare
este apt s fac ceva, dar nimeni
nu este apt s fac totul.
Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze,
rezolvnd n acelai timp trei probleme deosebit de importante i
anume: asigurarea unei productiviti superioare a muncii, scderea
riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfacii
personale.
ntreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecia
personalului deoarece aceast activitate poate deveni foarte
costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt
apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele postului. Prin
urmare, selecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer
unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul
lor, difer printr-o serie de cerine pe care le impun
candidailor.
Astzi, selecia personalului este o activitate de baz a
managementului resurselor umane, care reprezint mai mult dect un
proces bazat n primul rnd pe intuiie. Procesul de asigurare cu
personal, n general, i procesul de selecie a personalului, n
special, trebuie s aib n vedere numeroi factori interni i externi i
s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor organizaionale.
Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma recrutrii, pentru a
alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potrivii
posturilor vacante, ntreprinderea efectueaz selecia acestora. Din
acest punct de vedere, dup cum menioneaz Jack Halloran, selecia
personalului reflect, pur i simplu, cum i ct de bine s-a realizat
recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele
cererii i a ofertei de for de munc. Se poate constata c selecia
personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din
domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup
planificarea personalului care determin posturile ce trebuie
ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag
un numr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi
alei cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe posturile
vacante.Angajarea i integrarea salariailorn general integrarea
reprezint reunirea n acelai loc a mai multor component, activiti,
uniti de producie sau personae, n scopul obinerii unui rezultat
comun.Scopul activitii de integrare n munc este acela de a asigura
unitatea i coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se
dezvolt la nivelul unei organizaii.
Importana integrrii in munc rezult din faptul c aceast
activitate permite familiarizarea noilor angajai att cu colectivul
de munc, ct i cu principalele activiti ce trebuie desfurate la
nivelul posturilor pe care au fost angajai.Integrarea n munc
reprezint un schimb ntre angajai i organizaie, fiecare dintre cele
dou pri evaludu-se reciproc.
Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziie de
la statuturi i roluri atribuite la statuturi i roluri asumate.
Aceasta presupune parcurgerea urmtoarelor etape: adaptarea;
asimilarea; participarea.
1.Adaptarea const n familiarizarea noilor angajai cu sarcinile,
responsabilitile i competenele care le revin. n aceast etap, noii
angajai dobndesc aptitudinile, cunotinele i deprinderile necesare
pentru ndeplinirea ndatoririlor care le revin i, pe de alt parte se
familiarizeaz cu valorile i misiunile firmelor.
Adaptarea angajatului are n vedere orientarea noului angajat la
specificul i cerinele ntreprinderii pentru a-l pune n priz ct mai
repede avnd n vedere dou procese: inducia i orientarea.
Scopul induciei este de a oferi angajatului necesarul de
informaii despre firm. Dac firma are o carte de prezentare i se
nmneaz candidatului aceast carte, informaii generale asupra
activitii curente, regulamentul de organizare i funcionare,
regulamentul de ordine interioar, fia postului pe care-l va ocupa.
Prin aceasta, noul angajat va ti cum s contribuie la succcesul
firmei, dar totodat i va cunoate rolul su distinct n ntreprindere i
va fi maxim responsabilizat. O vizit n ntreprindere, la
compartimentul unde noul angajat va lucra, dac nu a fost fcut, este
important s se efectueze. Realizarea induciei se face printr-o
comunicare ntre angajat i supraveghetorul su (eful ierarhic).
Orientarea are ca scop cunoaterea mediului de lucru i a cmpului
operaional concret. Angajatul i managerii vor discuta despre
trsturile specifice ale muncii concrete, poziionarea sa,
regulamente, echipament, proceduri de lucru i planuri pentru
perfecionare. n plus, angajatul i managerul vor avea prilejul s
discute i s verifice dac condiiile stabilite iniial n cursul
procesului de intervievare sunt ndeplinite. Dintre factorii care
favorizeaz integrarea socio-profesional a noului angajat sunt:
sociabilitatea, interesul pentru cunoatere, flexibilitatea gndirii,
dorina de autodezvoltare, aspiraiile, iar dintre factorii care o
frneaz amintim: dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivaie,
rigiditatea intelectual, tendina de izolare, conservatorismul.
Introducerea angajatului mai are n vedere:- pregtirea locului de
munc a noului colaborator;
- explicarea obiceiurilor, a tradiiilor ntreprinderii i ale
grupului de munc;
- prezentarea colectivului de colegi;
- sensibilizarea colectivului pentru primirea noului
angajat;
- ncredinarea treptat a unor responsabiliti tot mai
dificile.
ntreprinderile agroalimentare se preocup i aplic practici
diferite de integrare profesional a noilor angajai cum ar fi
integrarea direct pe post, ndrumarea direct, descoperirea
ntreprinderii, ncredinarea unei misiuni.
Integrarea direct pe post, este reuit n funcie de ajutorul pe
care l primete de la colegi, i d proasptului venit n ntreprindere
mai mult siguran.
ndrumarea direct se poate face de ctre un alt salariat cu aceeai
pregtire profesional din grupul de munc, dar cu o poziie ierarhic
superioar.
Descoperirea ntreprinderii are n vedere trecerea noului angajat
prin toate compartimentele n cteva luni, timp n care i consemneaz
observaiile proprii care ulterior sunt analizate cu eful
compartimentului de personal.
ncredinarea unei misiuni, se folosete la angajarea unor
specialiti sau manageri i are ca scop stimularea iniiativei
angajatului nou.
2.Asimilarea presupune un proces de contientizare a normelor i a
rolurilor pe care le are noul angajat i care ncepe s efectueze
lucrrile atribuite, fr a comite greeli eseniale. Treptat eficiena
muncii lui va crete.
3.Participarea implic interiorizarea normelor de comportament, a
valorilor i a misiunilor firmelor de ctre noii angajai. Salariatul
este stpn pe meseria sa, i concretizeaz singur greelile
profesionale, se ataeaz de standardele intelectuele i morale ale
ntreprinderii, iar la sfritul etapei, el devine eficient i dobndete
identitate organizaional.
n funcie de potenialul integrativ al firmelor i de
sociabilitatea noilor angajai, sunt posibile urmtoarele forme de
integrare:
- integrarea negativ (alienarea);- integrarea neutr
(neimplicarea);- integrarea pozitiv (participarea).
n cazul unei integrri negative relaia dintre angajai i firme se
bazeaz exclusiv pe constrngeri materiale i morale. O asemenea form
de integrare genereaz inevitabil lips de motivaie. n cazul
integrrii neutre, relaia dintre angajai i firme se realizeaz
exclusiv prin recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu).
Acest tip de integrare determin de regul o motivaie.
Participarea reprezint o modalitate eficace de integrare n
cadrul creia rezult cea mai ridicat motivaie.
Integrarea angajailor are drept scop facilitarea integrrii mai
rapide n organizaie. Includem aici i incadrarea personalului care
const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor
persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor
necesare. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la
stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai
experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al
angajatului care conine informaii referitoare la:
prezentarea firmei;condiii de munc;proceduri
disciplinare;organizare sindical;faciliti medicale, de transport,
cantin;politici de instruire;salarizare;parcursuri de carier.Pentru
personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale,
turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din
cadrul organizaiei, dezbateri. Pentru ca programele de instruire s
aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a
firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i
persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii
cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan st
un timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de
prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent,
tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul
modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a
performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru
demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic roluri
comportamental observat. Termenul de antrenoriat (coaching) este
preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmrii munca
sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i
elimina pe cei care nu se descurc , de a le oferi instruciuni i de
a-i reintroduce n joc.
Evaluarea i promovarea personaluluiEvaluarea personalului poate
fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit
judeci de valoare asupra salariailor din organizaie, considerai
separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea
relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor
i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a
stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii
perspectivelor de promovare.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu evaluarea RU presupune mai multe activiti distincte:
evaluarea potenialului unei persoane, evaluarea comportamentului,
evaluarea performanelor.
Evaluarea performanelor personalului unei ntreprinderi urmrete 3
obiective principale:
Scopul administrativ meninerea n funcie, promovarea,
transferul.
Scopul motivaional stabilirea salariilor angajailor
Scopul informaional informarea angajailor privind rezultatele
muncii lor i cile posibile de mbuntire a acestora.
Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei
situaii concrete:
Performana n timpul instruirii
Performana la locul de munc
Performana n context simulat.
Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor existente n
ntreprindere:
Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode
concrete)
Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe observaiile i
examinrile managerilor).Msurarea performanelor umane poate fi
obiectiv i subiectiv. Cuantificarea obiectiv se face n uniti
fizice, iar cea subiectiv n evaluri calitative.
Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe care un
angajat l produce, n numrul produselor defecte date, n timpul de
absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate mbrca mai
multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor exprimate n uniti
monetare, date de personal.
Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce un
produs fizic msurabil, ele se utilizeaz pentru msurarea
comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului,
precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode:
Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz
cu loturi de pn
la 50 subieci. Tehnicile de ordonare a subiecilor sunt:
Compararea pe ntregul grup presupune existena unuia sau a mai
multor evaluator crora nu li va fi permis s fie n contact unii cu
ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de
la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.
Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n raport cu o singur
nsuire general. Evaluatorul l analizeaz pe fiecare subiect n raport
cu toi ceilali i l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cu
numele a doi subieci astfel c fiecare subiect s poat fi comparat cu
toi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaie.
Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei
obinute.
Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste 50-60).
Evaluatorul trebuie s respecte distribuia gaussian ( 10% foarte
slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze
fiecare subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de
distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n care se
potrivete. Metod teoretic.
Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative conform
unor standarde externe. Fiecare individ se apreciaz individual.
Tipuri:
Scri de evaluare numerice constau n acordarea de note de la
0-10, pentru diferite caliti sunt cele mai utilizate, dar mai puin
obiective; Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe o
linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale; Scri
standardizate utilizarea unui set de metode standard ca puncte de
referin; Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte obiective i
este definit coninutul fiecrui punct al scrii; Scri de evaluare
multiple - conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei
profesionale; Liste de control const ntr-o serie de elemente
descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care corespund
unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc de nregistrare
a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere.
Listele de control scalate (check list) selectarea de pe o list,
care cuprinde un set de comportamente de munc a celor care se
potrivesc cel mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere
comportamental are o scar.
Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod. Evaluatorului i
se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective sau
propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile i una neutr.
El trebuie s aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil
pentru persoana apreciat.
Tehnica incidentelor critice difereniaz comportamentele din
contextul muncii n eficiente i ineficiente i implic trei etape:
colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor,
clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizat
n aprecierea conductorilor de ntreprinderi.
Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literar i
original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui
angajat a punctelor forte i slabe, precum i sugestii de mbuntire a
performanei.
Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea
de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai.
Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea,
concedierea , demisia angajatului, pregtirea cadrelor de conducere
i planificarea carierei lor.
Promovarea nseamna ansamblul proceselor prin care se atribuie
personalului din cadrul organizaiei posturi manageriale situate pe
un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n
cadrul aceluiai post.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca
i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut
anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n
funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n
firmele contemporane se manifest trei tendine principale.1.
Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc.
O astfel de tendin absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se
c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a
potenialului salariailor. Aceast abordare este specific firmelor
mici, n care tendinele conservatoriste sunt foarte puternice. n
general, n ultimii ani se constat o diminuare a numarului de firme
care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit
caracterului su nestimulator, tensiunilor pe care le genereaz
direct, n special n randul tineretului.
2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg
rspndire.
Punctul forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de
promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea
rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea
apariiei de situaii conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza
rezultatelor este stimulatorie pentru personal n sensul ndeplinirii
la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante
implicaii pozitive n ndeplinirea obiectivelor curente.
3. Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint
tendina care se manifesta n managementul personalului din firmele
moderne.
Promovarea de acest tip are n vedere calitile, cunostinele i
deprinderile personalului, abordate n evoluia lui, n perspectiv. Cu
alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd
cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou,
de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de
adaptare, de simtul previzional, prezint potenial actual sau
latent.Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje:
favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea
operativ a talentelor deosebite, creeaz o atmosfer stimulatorie n
cadrul personalului, mai ales cel tnr.
Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflect
negativ asupra funcionalitii i performanelor unei firme.La
majoritatea societilor, performana individual se analizeaz plecnd
de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau
organizaie. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n
care salariaii ii indeplinesc responsabilitile ce le revin, n
raport cu postul ocupat.
- caracteristicile personale (aptitudini, comportament i
personalitate);- competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor
postului);- caracteristicile profesionale (vigilena,
disponibilitate, autocontrol);- preocuparea pentru interesul
general al firmei;- adaptabilitatea la post;- capacitatea de
decizie;- capacitatea de inovare;- spiritul de echip;- comunicare
(receptarea i transmiterea informaiilor).Capitolul 3.Cultura
organizaional i MRU
3.1.Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul
organizaiei
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar,
se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs
comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, a tuturor
organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
competiional al acestora. Aceast realitate a determinat tot mai
muli specialiti in domeniu s afirme c din ce n ce mai mult
avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante
investiii ale unei organizaii
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar
datorit costurilor antrenate, acestea reprezint unele dintre cele
mai evidente investiii n resurse umane. Investiia n oameni s-a
dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei
firme sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Dup
Naisbitt i Aburdene, n noua societate informaional capitalul uman a
nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.
Resurele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare
Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc
toate celelalte resurse aflate la dipoziia unei organizaii. Oamenii
sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor
contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii
organizaionale.
Un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea
total a activitilor pentru c nu numai calitatea produselor i
serviciilor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are n
organizaie.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre
cele mai dificile
Toate funciile i activitile din domeniul managementului
reurselor umane presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de
personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau
etic i legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja
mai muli oameni cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona
i promova personalul, de a concedia, sunt numai cteva dintre
deciziile de personal.
De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane
trebuie s fie deosebit de responsabile, elaborate n termenii
rpunderii sociale i examinate din punct de vedere al impactului lor
social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare a
costului social.
Cercetrile n domeniu evideniaz faptul c n general oamenii tind s
acioneze i s ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate,
iar problemele apar tocmai datorit faptului c nu toi vedem aceeai
realitate. Unii specialiti afirm c percepem realitatea prin
lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i valori. Nu numai
c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest lucru. Ignorm
din comoditate sau nu, i observm detaliile care nu se potrivesc
confortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute.
Nu trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de
adaptabilitate ale angajailor, ca, de exemplu: experiena,
caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte
materiale, precum i impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie
adoptate ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor
la care se refer, precum i de interesele celorlalte pri implicate n
proces. Dup cum afirm A. Touraine, ntre evenimentele care i
afecteaz pe oameni i rspunsurile pe care le adopt se interpune toat
viaa lor social, toate ate