LGERI 리포트 2 LG Business Insight 2010 8 4 CSR과 기업 경쟁력 노동 환경과 관행, 인권 등의 사회적 이슈와 기후 변화, 자원 고갈 등의 전 지구적 환경 문제 해 결을 위한 제반 규제와 압력이 정부, 국제 기구 그리고 비정부 기구와 같은 민간 사회 단체 등에 의해 증대되고 있다. 그러나 아직도 적지 않은 기업들이 CSR(Corporate Social Responsibility) 을 하나의 ‘제로섬 게임’으로 인식하고 있는 것이 현실이다. 그리하여 CSR을 단순히 ‘환경 문제를 야기하지 않는’ 차원에서 접근 하거나, ‘준수해야 하는 부담스러운 규제에 대한 대응’으로 인식하여 기업의 ‘명성 관리(reputation management)’나 ‘브랜드 관리’ 차원에서 실행하는 경우가 많다. 분명한 전략 목표 없이 규제에 대한 대응으로 산발적으로 이루어지고 있는 CSR 프로그램 및 활동은, 기업의 명성 관리를 위한 포장에서 벗어나 지속 가능한 경쟁력 확보의 전략 차원에서 실행 될 필요가 있다. 이를 위해서는 사회와 기업을 대립적 관점에서 바라보기 보다는 상호의존성의 관 점에서 바라보고 서로에게 모두 효익을 제공할 수 있는 ‘최적 연결 영역’을 찾아 조직 차원의 사회 적 아젠다를 창출하는 것이 무엇보다 중요하다. 사회/환경적 이슈 해결에 기여하면서도 기업 차원 에서는 운영 비용 절감, 신제품 개발, 매출 성장, 새로운 사업 모델 등의 혁신으로 이어져 지속 가 능한 경쟁력을 확보할 수 있어야 한다. 우리 기업들도 지금까지 전개해 온 CSR 프로그램과 활동들 을 이러한 관점에서 재검토하고, CSR 활동 및 자원 배분을 재조정할 필요가 있다. 사업전략 및 사 업 수행 프로세스와 통합된 방식으로 전환해 나가야 하는 것이다.■ 신원무 수석연구위원 [email protected]Ⅰ. 지속가능 경영의 토대, CSR 다시보기 Ⅱ. 최근의 'CSR 운동' Ⅲ. 기존 CSR 활동의 문제점 Ⅳ. CSR, 비용에서 기회로 Ⅴ. 구체적 목표를 통한 통합적 추진
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LGERI 리포트
2 LG Business Insight 2010 8 4
CSR과 기업 경쟁력
노동 환경과 관행, 인권 등의 사회적 이슈와 기후 변화, 자원 고갈 등의 전 지구적 환경 문제 해
결을 위한 제반 규제와 압력이 정부, 국제 기구 그리고 비정부 기구와 같은 민간 사회 단체 등에
의해 증대되고 있다. 그러나 아직도 적지 않은 기업들이 CSR(Corporate Social Responsibility)
을 하나의 ‘제로섬 게임’으로 인식하고 있는 것이 현실이다. 그리하여 CSR을 단순히 ‘환경 문제를
야기하지 않는’ 차원에서 접근 하거나, ‘준수해야 하는 부담스러운 규제에 대한 대응’으로 인식하여
기업의 ‘명성 관리(reputation management)’나 ‘브랜드 관리’ 차원에서 실행하는 경우가 많다.
분명한 전략 목표 없이 규제에 대한 대응으로 산발적으로 이루어지고 있는 CSR 프로그램 및
활동은, 기업의 명성 관리를 위한 포장에서 벗어나 지속 가능한 경쟁력 확보의 전략 차원에서 실행
될 필요가 있다. 이를 위해서는 사회와 기업을 대립적 관점에서 바라보기 보다는 상호의존성의 관
점에서 바라보고 서로에게 모두 효익을 제공할 수 있는 ‘최적 연결 영역’을 찾아 조직 차원의 사회
적 아젠다를 창출하는 것이 무엇보다 중요하다. 사회/환경적 이슈 해결에 기여하면서도 기업 차원
에서는 운영 비용 절감, 신제품 개발, 매출 성장, 새로운 사업 모델 등의 혁신으로 이어져 지속 가
능한 경쟁력을 확보할 수 있어야 한다. 우리 기업들도 지금까지 전개해 온 CSR 프로그램과 활동들
을 이러한 관점에서 재검토하고, CSR 활동 및 자원 배분을 재조정할 필요가 있다. 사업전략 및 사
다. 사회적 책임 펀드(SRI 펀드: Socially Responsible Investment Fund, 펀드 편
입 종목을 고려할 때 사회, 환경, 윤리적 요인을 우선적으로 고려하는 펀드)의 수도
증가하고 있다. 유럽 지역의 SRI펀드는 1999년 159개에 불과하였지만 2008년 498
개로 10년간 3 배 이상 증가했으며, SRI펀드의 운용 자산 규모도 같은 기간 4배로
늘어났다.
CSR을 단순히 “환경 문제를 야기하지 않는” 차원에서 접근하거나, “준수해야 하
는 부담스러운 규제에 대한 대응”으로만 인식한다면 지속 가능한 경쟁력 확보로 이
어지기 어렵다. 이는 단지 비용과 의무일 뿐이다. 경쟁력 제고를 위한 경영 전략 차
원에서 CSR을 활용하려면 이를 혁신의 기회로 만들려는 새로운 접근이 필요하다.
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ISO26000의 실행 수준
여하도 사업 기회를
제약하는 무역
장벽처럼 작용할
가능성이 있다.
”
Ⅱ. 최근의 ‘CSR 운동’
CSR에 대한 기대는 법률적 의무 수준을 넘어
미국 노던 아이오와대학교의 도나 우드(Donna Wood)교수는 CSR에 대해 다음과
같이 요약 정리하고 있다. 첫째 기업의 행위가 다른 사람들에게 미치는 영향을 심각
하게 고려하는 것, 둘째 사회의 복지를 보호하고 개선할 경영자의 의무, 셋째 경제
적/법적 의무를 완수하고 그 의무 이상을 수행한다는 것이다. 즉, 넓은 의미에서
CSR은 법률적 의무 뿐만 아니라 그 이상의 환경과 사회에 미치는 영향에 대해 기업
이 책임을 담당해야 한다는 것을 의미한다.
글로벌화가 진행되면서, 지난 수십 년간 기업의 사회적 책임에 대한 논의와 요
구, 압력 등은 다방면에 걸쳐 획기적으로 증대하여 왔다. UN Global Compact,
ILO Standard, OECD 다국적 기업 가이드라인, ISO 9000/14001, Global
Reporting Initiative(GLI), Global Sullivan Principles, Social Accountability
8000, AA1000 등의 원칙 및 가이드라인은 글로벌 환경하에서 기업들이 담당하여
야 하는 사회적/환경 분야의 책임 영역들을 제시해 주고 있다(<표 1> 참조).
이러한 경영 환경 변화의 흐름 속에서 특정 산업 차원에서도 자체 기준 및 원칙
을 강화하려는 공동의 노력이 전개되어 왔다. 예
를 들어 2004년 1월, 영국의 비정부기구인 해외
개발을 위한 카톨릭 에이젼시(CAFOD)가 HP,
IBM, Dell 등과 같은 글로벌 브랜드의 주요 협력
업체들의 근로자 작업 조건에 대한 문제를 제기
한 바 있다. 이러한 문제 제기에 대해 이들 3개
사는 외부의 압력과 비판에 대해 개별적으로 행
동하기 보다는 한 목소리로 공동의 대응을 하는
것이 좋겠다는 의견을 모았고, Celestica,
Flextronics, Jabil, Solectron, Sanmina SCI
등 다른 미국 기업들도 이에 동조하였다. 이들
<표 1> CSR 표준의 분류
기준 해당 표준
규범적 프레임웍 : 지침과 수용 가능한
성과/목표 제공
The UN Global Compact Principles
OECD 다국적 기업 지침
ILO 다국적 기업과 사회 정책에 관한
3자 선언
프로세스 가이드라인 : 측정,
의사소통/보고, 보증에 대한 지침 제공
GRI 보고 체계
AA 1000 보증 표준*
경영 체계 : 사업 운영과
사회적/환경적 이슈에 대한 관리를
통합하는 방법에 대한 구체적/통합적
지침을 제공
Social Accountability SA 1000*
AA 1000 Framework*
ISO 14001**
* 주로 사회적 이슈에 초점
** 주로 환경적 이슈에 초점
자료 : Ligteringen, E. and S. Zadek(2005), "Executive Briefing : The Future of Corporate Responsibility
Codes, Standards and Frameworks", Global Reporting Initiative and Accountability, p.3 일부 수정
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ISO 26000의 공표 임박
ISO26000은 조직의 사회적 책임에 관한 지침으로 7개의 사회적 책임에 관한 원칙(설명 책임(Accountability), 투
명성, 윤리적 행동, 이해관계자 존중, 법치주의 존중, 국제 규범 존중, 인권 존중)과 7개 영역의 사회적 책임 주제(조
직 지배구조, 인권, 노동 관행, 환경, 공정 사업 관행, 소비자 이슈, 지역 사회 참여/개발), 그리고 7개의 실행 지침(조
직의 특성과 사회적 책임과의 관계, 조직의 사회적 책임에 대한 이해, 전 조직의 사회적 책임 활동에 대한 통합, 사회
적 책임 활동에 대한 의사소통, 사회적 책임에 관한 신뢰성 제고, 사회적 책임 관련 활동에 대한 검토/개선, 사회적
책임에 대한 자발적 이니셔티브)으로 구성되어 있다.
고객에 초점을 둔 품질경영 체계의 표준과 요건을 구체적으로 명시한 ISO9000과는 달리, ISO26000은 기업 조직
의 직접적 관리 범위를 넘어 폭넓은 이해 관계자의 권리에 초점을 둔 Business-to-Society(B2S)에 대한 국제적 지
침을 제공해 준다. 따라서 <표 2>에서 보는 바와 같이 ISO26000에서는 자원 활용의 라이프사이클을 고려한 보다 확
대된 공급 생태계(Supply Web)에 대한 책임, 인권/노동관행/공정사업 관행/지역사회 참여 등과 같은 광범한 사회적
이슈들을 다루고 있다. 또한 ISO26000은, 경영시스템의 표준 요건을 특정하고 이의 준수여부를 제3의 기관으로부터
인증을 받아야 하는 ISO9000과는 달리, 사회적 책임에 대한 보다 폭넓은 수준의 지침(Guidance)이라 할 수 있다.
<표 2> ISO 9000 및 ISO 26000의 비교
표준 ISO 9000 : 2000 ISO/WD 26000
성격 품질 경영 체계 표준 사회적 책임에 관한 지침
범위
- 고객 만족의 향상을 지향하고 고객 및 적용 가능한 규제
요건을 충족하는 제품을 일관되게 제공하는 능력을 보여주어야
하는 조직에 대한 품질 경영 체계의 구체 요건을 명시
- 여기에는 고객 및 적용 가능한 규제 요건의 준수를 보장하고
그러한 품질 경영 체계를 지속적으로 개선하는 과정을 포함
- 사회적 책임 분야에 대한 공통의 이해를 증진
- 모든 조직에 적용 가능한 지침의 제공
- 경제 발전 단계의 차이 뿐 아니라 법/제도적 다양성,
사회/환경적 측면의 다양한 조건을 고려(단, 사회적으로
책임있는 행동에 대한 국제적인 규범에 배치되는 경우는 제외)
공급망 관리
(Supply Chain
Management)
공급자 → 조직 → 고객
원칙
·고객에 초점
·리더십
·사람의 참여
·프로세스적 접근
·경영에 대한 시스템 구축
·지속적 개선
·의사결정에의 사실적 접근
·상호호혜적 공급자 관계
- 일반원칙(General Principles)
•국제적으로 인정된 관행과 선언의 존중
•그리고 이로부터 도출된 폭넓게 인정되는 도구들에 대한 존중
•법규에 대한 존중
•이해 당사자들의 권리 및 조직의 대응 의무에 대한 존중
- 실질적 원칙(Subtantive principles)
• 환경, 인권, 노동관행, 조직 지배구조, 공정 사업 관행,
지역사회 참여, 소비자 이슈
- 운영적 원칙(Operational Principles)
• 책임, 범위, 통합, 유의미성(materiality), 복수 이해 관계자
접근, 투명성, 생명 주기 접근
자료 : Pavel Castka and Michaela A. Balzarova, "Adoption of social responsibility through the expansion of existing management Systems", Industrial Management &
Data Systems, 2008, V.108, No.3 P.300
하도급공급자
공급자 조직 고객 종료
파트너 고객
공급망 재활용
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CSR의 중요성에 대한
인식 전환에도
불구하고, 이를
기업 경쟁력 강화로
어떻게 연결시킬 지에
대한 고민은 아직
부족하다.
”
기업들은 그 해 10월 전자 산업 행동 강령 (EICC: Electronic Industry Code of
Conduct)을 공식적으로 채택하였고, 2008년 현재 필립스, 소니, 애플, 마이크로소프
트 등과 같은 30개 전자 산업 기업이 이에 회원으로 가입되어 있다. 전자 산업 행동
강령에는 5개의 범주 즉 노동, 건강와 안전, 환경, 경영 시스템 그리고 윤리 등에 대
해 기준을 제시하고 있으며 전자 산업 공급망에 있어 CSR 표준으로 기능하고 있다.
ISO26000의 등장
이러한 소위 “CSR 운동”은 올해 새로운 국면을 맞이하게 되는 데 바로 ISO26000의
제정/공표이다. 6면에서 보는 바와 같이, ISO26000은 지금까지 논의되어 왔던 다양
한 사회적 책임 영역들에 대한 종합적인 국제 표준 가이드라인이라 할 수 있다. 기후
변화, 자원 고갈 등 환경 이슈 뿐만 아니라, 해당 기업 및 공급망에 포함되어 있는 협
력업체의 인권/노동 관행, 지역 사회 개발 등과 같은 국제적 규범들에 대한 지침을
제공한다는 것이 특징이다. 비록 이전의 ISO 9000 및 14001과 같이 경영시스템에 대
한 구체적 요건으로서 제3의 기관을 통한 인증(Certification)을 요구하지는 않지만,
포괄적인 영역에 대한 가이드라인이라는 측면에서 그 영향력은 적지 않을 것으로 보
인다. 앞서 언급했던 것처럼 CSR 경영이
나 지속 가능 성과 수준에 따라 사업 기회
가 제약될 수 있으므로 ISO26000의 실행
수준 여하도 사업 기회를 제약하는 무역
장벽처럼 작용할 것으로 생각된다.
이러한 CSR 경영에 대한 기업들의 인
식 수준도 상당히 높아진 것이 사실이다.
컨퍼런스 보드가 2006년 조사한 바에 따르
면, 직원 수 10000명 이상이며 전 세계 매
출 50억 달러 이상인 198개 기업 중 71%가
CSR에 대한 보고서를 발행하고 있으며,
67%는 CSR 이슈가 사업에서 차지하는 중
<표 3> CSR 평가 관련 조직들
원칙 인증 사회적 투자
·CERES
·UN Global Compact
·Caux Roundtable
·OECD
·Accountability
·Transparency International
·Fair Labor Organization
· Social Accountability
International
·Calvert
·FTSE4Good
·Domini
·Parnassus
사회 연구 기관 NGO 컨설팅 기관
·Jantzi
·Avanzi
·Scoris
·SIRIS
·World Water Council
·Child Labor Coalition
·Global Ethic Foundation
·Ethical Trading Initiative
·Innovest Strategic Value Advisers
· PwC Sustainable Business
Solutions
·Verite
·Sustainable Value Partners
출판/간행물 평가/순위 매김
·CRO
·Ethics World
·Journal of Business Ethics
·Business & Society
·Fortune 100 Best Companies To Work For
·CRO Best Corporate Citizens
·Hispanic Corporate 100
·The Best Global Brands
자료 : S. Scalet and T.F.Kelly(2009) ‘CSR Rating Agencies : What is their Global Impact?’ Journal of
Business Ethics, 94, P.71
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“ 분명한 전략의 부재로
말미암아 이해당사자
집단의 요구에 대한
대응(reactive)의 형태로
CSR 활동이
이루어진다.
”
요성이 점점 더 커지고 있다는 인식을 지니고 있는 것으로 나타났다. CSR 경영 활동을
감시하고 인증하며 조사/측정/평가하는 관련 기관도 늘어나고 있다(<표 3> 참조).
Ⅲ. 기존 CSR 활동의 문제점
명성 관리를 위한 포장에서 벗어날 필요
하지만, CSR의 중요성에 대한 인식 전환에도 불구하고, 이를 기업 경쟁력 강화로
어떻게 연결시킬 지에 대한 고민은 아직 부족한 것으로 보인다. 앞서 언급한 컨퍼런
스 보드의 조사 결과에 따르면, 약 59%의 기업이 사회적/환경적 니즈로부터 발생하
는 새로운 사업 기회를 개발하기 위한 적극적인 전략을 마련하지 못하고 있는 것으
로 나타났다. 글로벌 컨설팅 조직인 매킨지가 전 세계 1946개 기업 임원을 대상으로
2010년에 조사한 서베이 결과에서도 유사한 결론을 얻은 것으로 나타났다. 즉, 50%
이상의 기업들이 CSR이나 지속 가능성이 기업 전략, 명성 형성, 신제품 개발과 같
은 여러 분야에서 앞으로 매우 중요한 영향을 미칠 것으로 생각하고 있지만, 단지
30% 정도의 기업만이 자신들의 사업 운영에 이를 정착시키거나 관련 분야에 대한
투자 기회를 추구하고 있다고 답변했다.
우리 기업의 경우도 이와 크게 다르지 않은 것 같다. 우리나라 기업의 지속 가능
경영 현황을 분석한 전남대 이수열 교수가 62개 기업의 지속가능보고서를 분석한
결과에 따르면, 많은 대기업과 공기업 등에서 사회적 책임과 관련한 다양한 활동들
이 수행되고 있는 것으로 나타났다. 그러나 이를 사업의 핵심 전략으로 통합하고 장
기적인 추진계획을 지닌 기업은 25.8%에 불과하였으며, 이와 관련된 아무런 계획이
없는 기업도 무려 24%에 달하는 것으로 나타났다.
많은 기업들이 지금까지 전개해 온 CSR 활동의 문제점은 대체로 다음과 같이 정
리될 수 있다. 첫째, 분명한 전략적 목표가 부족하다는 점이다. 매킨지의 2010년 조
사에 따르면 72%의 기업이 사회적 책임을 브랜드 및 명성 관리 측면에서 매우 중요
한 요인이라 고려하고 있으며 36%의 기업들은 “선량한 시민권”을 가진 좋은 평판을
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“ 현재의 CSR 활동의
유형과 성격, 그리고
전략 목표와의 연계성
등을 재검토할 필요가
있다.
”
갖도록 하는 것이 CSR 활동의 일차적인 목적이라고 한다. 그러나 실제로 이러한 좋
은 명성과 평판을 어느 정도로 확립하고 이를 통해 사업 경쟁력 향상에 어떠한 방식
으로 기여할 것인지 즉 사업 관점에서의 전략과 효익(Benefits)에 대한 고려는 매우
부족하다는 것이다.
사업 전략과 연계하여 일상의 사업 수행 프로세스에 통합될 필요
둘째, 분명한 전략의 부재로 말미암아 이해당사자 집단의 요구에 대한 대응
(reactive)의 형태로 CSR 활동이 이루어진다는 점이다. 사회적 니즈, 환경 이슈, 투
명 경영의 문제 등 개별 이슈에 대해 산발적으로 이루어져 자원의 효과적 활용은 물
론, 사회/기업 모두에게 효익을 추구하는 본래의 전략 목표를 달성하기 힘들다는 것
이다. 이런 문제로 인해 많은 기업들이 사회/환경 문제 해결을 통한 본질적 사업 경
쟁력 향상과는 별로 상관없는, 의사결정하기 편안한 기부나 자원 봉사 같은 자선 활
동에 주력하고 있다고 할 수 있다. 이러한 현상에 대해 마이클 포터 교수는 하나의
“치장(cosmetic)” 또는 “보험”의 성격이 강하다고 비판한다.
셋째, 분명한 전략적 목표 수립이 미흡한 채, 사회/시장 등 이해관계자 중심의
명성 관리나 브랜드 관리의 형태로 진행되는 관계로 CSR 활동이 주로 PR이나 홍보
를 담당하는 부서에서 추진/관리되어 왔다는 것이다. 이러한 부서는 대체로 사업 경
쟁력 제고를 위한 중장기 사업 전략을 수립하고 이를 통해 전사적인 자원을 배분하
거나, 사업 운영 현장의 여러 활동들을 기획/조정하는 역할을 수행하기에는 한계가
있는 것이 현실이다. 그 결과, 고객 가치 향상이나 사업 효익 추구에 영향을 미칠 수
있는 CSR 영역 설정이나, 사회와 기업 모두에게 가치를 줄 수 있는 새로운 사업 기
회 및 사업 모델 추구가 어려울 수 있어 앞서 언급한 문제점들을 해결하기 보다는
오히려 다시 재생산하는 경향을 보여주고 있다.
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Ⅳ. CSR, 비용에서 기회로
CSR을 통한 고객 및 사업 가치 창출
기존의 이러한 문제점들을 극복하고, 사회와 기업 모두에게 보다 의미있는 가치를
제공해 줄 수 있는 CSR 활동이 되기 위해서는 무엇보다도 먼저 현재의 CSR 활동의
유형과 성격, 그리고 전략 목표와의 연계성 등을 재검토할 필요가 있다. <그림>과
같은 프레임워크를 활용하여 현재의 CSR 프로그램과 활동들의 위치를 평가해 보고
사회나 사업에 대해 명확한 가치와 효익을 창출하지 못하는 활동 및 프로그램(펫 프
로젝트나 자선, 선전에 해당하는 프로그램)은 우선적으로 정비를 고려할 필요가 있
다. 이를 통해 CSR 본래의 목적인 사회와 사업에 모두 가치를 창출하고 조직과 사
회가 “Win-Win” 할 수 있는 CSR 활동을 사업 전략의 관점에서 접근함으로써 CSR
활동에 투입/투자되는 자원들을 재할당해야 할 것이다.
또한 이러한 평가 및 전략 수립 단계에서 기업 조직은 CSR 활동을 규제 대응이
나 “잠재적 위험에 대한 보험” 차원으로 바라보는 수동적 입장이 아니라, 지속 가능
우위 확보 및 새로운 사업 기회 개발 등 보다 전략적이고 적극적인 관점에서 접근해
야 한다. 이렇게 해야 앞으로 예견되는 규제들에 대해 선행적으로
대비함으로써 혁신을 창출할 수 있고 이를 통해 선점 효과(First-
mover advantage)까지 거둘 수 있기 때문이다. 예컨대 GM이나 포
드, 크라이슬러 등이 캘리포니아주 대기자원이사회가 연료 소모 및
방출 규제 표준을 2002년 처음 제안했을 당시에 수용하여 대비했었
더라면, 2~3년 걸리는 신차 개발 주기를 고려했을 때 오늘날 일본
경쟁사들보다 훨씬 더 유리한 위치를 점할 수 있었을 것이다.
보다 전략적이고 가치 창출에 기여하는 CSR 활동을 위해서는 사
업과 사회를 대립적 관점에서만 바라볼 것이 아니라, 상호의존성의
관점에서 바라보고 서로에게 모두 효익을 제공할 수 있는 “최적 연결
영역(Sweet Spot)” 을 찾아 조직 차원의 사회적 어젠다를 창출하는
것이 무엇보다 중요하다. 각 기업 조직이 보유/운영하고 있는 가치사
“ CSR 활동을 사업
전략의 관점에서
접근하고 CSR 활동에
투입/투자되는
자원들을 재할당해야
한다.
”
<그림> CSR 활동 평가 Framework
자선(Philanthropy)
파트너링(Partnering)
펫 프로젝트*(Pet Projects)
선전(Propaganda)
사회에 대한효익
사업에 대한 효익
High
Low High
* 기업 조직의 고위 경영자가 개인적 흥미/관심에 의해 추진하는 프로젝트
자료: T. Keys, T.W.Malnight and Kees van der Graaf. "Making the most
of Corporate Social responsibility", McKinsey Quarterly, 2009,
December p.2.
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슬의 모든 프로세스 및 활동은 사회와 일정한 관계를 갖고 영향을 미치게 되며, 사회
의 다양한 이해관계자들은 기업의 사업 운영과 그 조건에 영향을 미치고 있다.1 이러
한 많은 연결 영역 중에서 어떤 분야에 집중적으로 투자하는 것이 사업 경쟁력 향상
과 사회적 가치 창출 모두에 기여하는 지를 결정하고 체계적으로 실행해야 한다.
CSR은 혁신과 지속 가능한 경쟁 우위 확보의 기회
예컨대 마이크로소프트는 미국지역대학연합회(AACC, American Association of
Community Colleges)와의 “직업 연결(Working Connection)” 파트너십 활동을 통