CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE
1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CALITII
1. Cadru general privind calitatea ngrijirilor
In contextul actual de restrangere a resurselor financiare si al
controlului cheltuielilor pentru sntate, calitatea ocup un loc
central in reglarea sistemelor de sntate, in introducerea de
mecanisme pentru alocarea resurselor si furnizarea serviciilor de
sntate. Interesul pentru calitatea serviciilor de sntate este
foarte mare pentru tot mai muli actori interesai de sistemul de
ingrijiri de sntate: profesionisti, uniti sanitare, pacieni,
pltitori, politicieni.
n sistemul de sntate apar n mod continuu pierderi nepermise care
induc costuri mari pentru ntreaga societate. Aceste pierderi sunt
generate de mai multe cauze: tehnologii medicale sau servicii de
sntate puin eficace sau ineficiente, variaii mari ale performanei,
practicii i rezultatelor ntre diversele spitale, acces inegal la
serviciile de sntate, insatisfacia pacienilor fa de serviciile
primite, creterea timpului de ateptare pentru primirea serviciilor
de sntate. n aceste condiii, calitatea serviciilor medicale devine
o prioritate pentru furnizorii de servicii de sntate, manageri,
pacieni, terul pltitor i organele guvernamentale n aceeai msur.
Furnizorii sunt doritori s i demonstreze competena n spitale
bine dotate. Pacienii sunt interesai s primeasc ngrijirile
necesare, cu respectarea integral a drepturilor lor, n cel mai
scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales
ei.
Pltitorii sunt interesai s introduc standarde, indicatori i
criterii de calitate n spitale pentru a ine sub control costurile.
Deasupra tuturor, guvernul este cel care trebuie s reglementeze
sistemul sanitar printr-o legislaie care s favorizeze aplicarea
managementului calitii n unitile sanitare, facilitnd munca
furnizorului i aprnd pacientul de deficienele din sistem.
De aceea, subiectul calitii ngrijirilor de sntate este unul
extrem de controversat, cu implicaii att la nivel economic,
financiar, tehnologic, ct i n domeniul resurselor umane i
organizaionale.
Modalitatea n care managerii spitalelor abordeaz calitatea difer
mult n funcie de experiena i pregtirea fiecruia. Scopul revizuirii
calitii const n mbuntirea continu a calitii serviciilor furnizate i
a modalitilor de a produce aceste servicii. n acest sens, un bun
management al calitii const n planificarea, aplicarea practic,
controlul i revizuirea msurilor necesare modelrii serviciilor i
proceselor, astfel nct s se rspund permanent tuturor nevoilor
principalilor actori implicai (clieni, furnizori, finanatori).
Conceptul de calitate este unul vast i extrem de dezbtut n
momentul de fa, experii n domeniu evideniind ns trei dimensiuni
fundamentale:
1. calitatea profesional produsul/serviciul ndeplinete toate
condiiile stabilite de profesionitii de top ai domeniului medical
(standarde de practic);
2. calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacia
pacientului) ce ateapt pacientul s obin de la un anumit
serviciu;
3. managementul calitii totale cea mai eficient i mai productiv
modalitate de utilizare a resurselor n cadrul limitelor stabilite
de autoriti/ cumprtori (eficiena).
2. DEFINIII ALE CALITII
De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiii ale
calitii n funcie de dimensiunile pe care autorii le-au avut n
vedere.
Astfel, Organizaia Mondial a Sntii definete Calitatea sistemului
de sntate ca nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului
de sntate pentru mbuntirea sntii i capacitii de rspuns la ateptrile
generale ale populaiei.
Pe de alt parte, printele conceptului modern de calitate,
Donabedian, descrie calitatea ngrijirilor de sntate drept acele
ngrijiri care se ateapt s maximizeze dimensiunea bunstrii
pacienilor, lund n considerare echilibrul ctigurilor i pierderilor
ateptate, care apar n toate etapele procesului ngrijirilor de
sntate (Donabedian, 2003 ).
1.1. Definiia si dimensiunile calitii
Calitatea este o noiune foarte greu de definit datorit
caracterului su multidimensional. De aceea coexist numeroase
definiii, modul in care este definit calitatea depinzand de
persoana care este intrebat (pacient, medic, asistent, asigurator
sau alt actor din sistemul de ingrijiri de sntate).AutoriDefiniii
ale calitii
DonabedianCalitatea ngrijirilor const n aplicarea tiinei i
tehologiei medicale, astfel nct s creasc beneficiile ngrijirilor fr
a crete i riscurile.
VuoriCalitatea se refer la consecinele dorite i ateptate ale
serviciile de sntate, respectiv la ameliorarea strii de sntate.
Jain Bruce i MenschPrin calitatea se nelege satisfacerea i
rspunsul la ateptrile populaiei, respectiv ale pacienilor.
Devies i WareCalitatea reprezint gradul de excelen al
diferitelor atribute ale serviciile de sntate.
Lohr Harris i WehlingServiciile de bun calitate sunt acele
servicii care mresc posibilitatea de apariie a rezultatelor dorite
i corespund cunotinelor profesionale actuale.
Rachlis i KusheerCalitatea se refer la un serviciu bun n msura
mijloacelor avute la dispoziie, acordat de un bun practician, n cel
mai bun loc i n cel mai potrivit moment.
PalmerCalitatea este existena celei mai bune snti i a
satisfaciei populaiei, innd cont de constrngerile tehnologice,
constrngerile resurselor i de specificul consumatorilor.
Reoemer i MontoyaCalitatea se refer la realizarea interveniilor
potrivite (n acord cu normele n vigoare) cunoscute ca fiind sigure,
care pot fi rambursate de societatea respectiv i care au
capacitatea de a produce un ompact asupra mortalitii, morbiditii,
invaliditii sau malnutriiei.
OMSCalitatea este caracteristic unui produs sau serviciu care
determin nivelul de excelen.
Sintetizand diferitele definiii disponibile, ingrijirile
medicale de calitate ar fi acele ingrijiri care satisfac nevoile
reale ale pacientului, sunt disponibile si accesibile, rspund
asteptrilor rezonabile ale pacientului, permit o coordonare eficace
intre personal si organizaie, se bazeaz pe un nivel inalt de
cunostine privind gestiunea serviciilor de educaie, prevenire,
diagnostic si tratament si se acord intr-un mediu care confer
siguran fizic pacientului.
Asadar, calitatea asistenei medicale are multiple
dimensiuni.
Att pentru practica medical, ct i pentru managementul sanitar au
fost definite nou dimensiuni ale calitii, ce formeaz baza furnizrii
serviciilor medicale:
competena profesional cunotinele/abilitile/performana echipei
medicale, ale managerilor i ale echipei de suport;
accesibilitatea furnizarea serviciilor de sntate nu este
restricionat de bariere geografice, sociale, culturale,
organizaionale sau economice;
eficacitatea procedurile i tratamentul aplicat conduc la
obinerea rezultatelor dorite;
eficiena acordarea ngrijirilor necesare, corespunztoare, la
costurile cele mai mici;
relaiile interpersonale interaciunea dintre furnizori, dintre
furnizori i pacieni (clieni), dintre manageri, furnizori i
pltitori, precum i ntre echipa de ngrijri i comunitate;
continuitatea pacientul beneficiaz de un set complet de servicii
de sntate de care are nevoie, ntr-o ordine bine determinat, fr
ntrerupere, sau repetarea procedurilor de diagnostic i
tratament;
sigurana risc minim pentru pacient de complicaii sau efecte
adverse ale tratamentului ori alte pericole legate de furnizarea
serviciilor de sntate;
infrastructura fizic i confortul curenie, confort, intimitate i
alte aspecte importante pentru pacieni;
alegerea pe ct este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de
asigurare sau tratamentul.
Accesibilitatea se refer la posibilitatea utilizatorului de a
obine ingrijirea sau serviciul in locul potrivit, la momentul
potrivit, in funcie de nevoile resimite si presupune lipsa
obstacolelor de natur geografic, economic, financiar, social,
cultural, organizaional sau lingvistic. Aprecierea cantitativ a
accesibilitii poate fi fcut analizand:
Timpul pe lista de asteptare
Timpul necesar deplasrii la medic
Timpul de asteptare pentru consultaie
Durata consultaiei
Programul de lucru al medicului la cabinet
Adecvarea se refer la locul (spital, spital de zi, ambulatoriu
etc) unde se desfsoar procesul de ingrijiri. Se poate obine evitand
acordarea serviciilor cu eficacitate nedorit demonstrat si
recurgand la utilizarea corespunztoare a serviciilor cu
eficacitatea dorit.
Eficacitatea este capacitatea organizaiei sau sistemului de a
atinge cele mai bune rezultate in imbuntirea strii de sntate prin
acordarea celor mai bune ingrijiri.
Eficiena este ineleas ca o capacitate a organizaiei de a obine
cele mai bune rezultate, prin intermediul celor mai bune ingrijiri,
dar cu costuri cat mai sczute.
Acceptabilitatea corespunde conceptului de satisfacie a
pacientului, fiind considerat un element care aparine domeniului
relaii publice in cadrul organizaiilor de sntate.
Principalele componente ale acestei dimensiuni sunt:
Convenabilitatea
Comunicarea cu claritate
Transparena
Promptitudinea
Confortul
Competena profesional presupune pregtirea necesar personalului
din organizaiile de sntate (personal medico-sanitar, personal
tehnic si administrativ, personal cu funcii de conducere) in
vederea obinerii performanelor cerute. Din cauza faptului c
medicina nu este o stiin exact si a diferenelor care exist de la un
pacient la altul, personalul medicosanitar trebuie s fie
experimentat si documentat asupra cunostinelor de ultim or in
materie de diagnostic si tratament, iar personalul de conducere
trebuie s domine si s se strduiasc s aplice in practic cele mai noi
si mai eficiente instrumente manageriale pentru a creste performana
si competitivitatea organizaiei.
Continuitatea ngrijirilor reprezint coordonarea in timp intre
pacient si organizaiile de ingrijiri cu care vine in contact si
evitarea riscului de fragmentare a procesului global de ingrijiri,
aprut ca urmare a supraspecializrii profesiei medicale si a
cresterii ofertei de servicii de sntate in comunitile locale,
concomitent cresterii prevalenei bolilor cronice.
Sigurana ingrijirilor se refer la evitarea sau reducerea
riscului potenial al unei intervenii sau al unei activiti, pentru
pacient sau pentru personal. Sigurana presupune aspecte precum:
Respectarea tehnicii pentru efectuarea unor manopere (transfuzii
etc)
Eliminarea in condiii de siguran a materialelor contaminate cu
deseuri biologice sau nucleare
Calibrarea corect si intreinerea continu a echipamentelor
potenial periculoase
Legitimitatea inseamn acordarea de ingrijiri de sntate in
conformitate cu principiile sociale exprimate prin norme,
reglementri, legi si valori. Echitatea este ineleas ca acordarea
ingrijirilor de sntate fiecrui membru al societii in funcie de
nevoile sale.
Funciile managementului calitii
Este necesar prezentarea funciilor managementului calitii dat
fiind faptul c evaluarea calitii constituie una din componentele
funciei de control.
Dei n literatura de specialitate sunt exprimate mai multe puncte
de vedere n ceea ce privete aceste funcii, punctul de vedere
exprimat va fi mai cupriztor, nnd cont de succesiunea etapelor
procesului de conducere n general i de specificul managementului
calitii. Conform acestor specificaii, funciile managementului
calitii sunt urmtoarele:
1. planificarea strategic i operaional a calitii care are n
vedere stabilirea obiectivelor n domeniul calitii i resursele de
realizare a acestora;
2. organizarea stabilirea sistemului calitii;
3. coordonarea prevvnd comunicare i instruire n ceea ce privete
politica n domeniul calitii;
4. implicarea personalului atragere, participare, motivare. n
management, accepiunea motivrii este aceea a corelrii satisfacerii
necesitilor i intereselor personalului angajat cu realizarea
obiectivelor i sarcinilor atribuite;
5. controlul calitii presupune: evaluare, inspecie,
supraveghere, verificare i analiz.Controlul calitii constituie o
important funcie a managementului calitii i se refer la ansamblul
activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a
rezultatelor n domeniul calitii.
Evaluarea calitii reprezint examinare sistematic, efectuat
pentru a determina n ce msur o entitate (activitate, proces,
produs, serviciu, organizaie) este capabil s satisfac cerinele
specificate (conform ISO 8402).
Supravegherea calitii se refer la montorizarea i verificarea
continu a strii unei entiti pentru a se asigura c cerinele
specificate sunt satisfcute.Prin inspecia calitii se neleg
activitile prin care se msoar, se examineaz, se ncearc una sau mai
multe caracteristici ale unei entitai i se compar rezultatul cu
cerinele specificate (n scopul determinrii conformitii cu aceste
caractreristici).Analiza sistemului calitii realizat de conducere
nseamn evaluarea oficial, de ctre conducerea ntreprinderii la cel
mai nalt nivel, a strii i compatibilitii sistemului calitii cu
politica sa n acest domeniu. Este de dorit ca aceast analiz s aib n
vedere:- constatrile auditorilor referitoare la elementele
sistemului calitii;
- eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea
obiectivelor calitii;
- adecvarea sistemului calitii la schimbrile datorate noilor
tehnologii, strategii de pia, tehnici manageriale noi, condiii
sociale i de mediu.Evaluarea eficienei sistemului calitii
constituie un element important al evalurii viabilitii acestuia i
se realizeaz prin determinarea costurilor i indicatorilor specifici
de eficien (compararea cheltuielilor cu beneficiile).Un procedeu
foarte important de inere sub control a calitii l constituie
auditul, ce reprezint o examinare sistematic i independent,
efectuat pentru a observa dac:- activitile i rezultatele
referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziiile prestabilite;-
aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating
obiectivele. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub
control a calitii l constituie costurile referitoare la
calitate.
Asigurarea calitii, care se refer la prevenire i eficien. Poate
fi de dou tipuri, n funcie de beneficiar:
- intern (pentru compartimentele ntreprinderii) i- extern
(pentru furnizori i clieni).
mbuntirea calitii - n mod continuu, conform standardului ISO
9004-4. Aceast funcie constituie esena ntregului proces de
realizare eficienti eficace, pe termne lung, a managementului
calitii.
Evaluarea sistemului de management al calitii
Un sistem de management al calitii de succes poate asigura multe
beneficii organizaiei de ngrijire a sntii pe care o deservete.
Un administrator poate depune eforturi foarte mari pentru a
realiza un sistem de succes, dar cu toate acestea va putea ajunge
ns i la rezultate dezamgitoare.Periodic, administratorul spitalului
trebuie s se ntoarc i s examineze sistemul organizaiei. aceasta
poate fi realizat prin verificarea beneficiilor poteniale ale unui
sistem de management de calitate eficient. El trebuie s verifice i
s vad dac acestea, beneficiile, au aprut n organizaia sa de
ngrijire a sntii. Dac aceste beneficii nu au aprut, sistemul
trebuie examinat pentru a determina unde trebuie concentrate
modificrile din program i construite noi componente. Un sistem
eficace de management al calitii ofer multe beneficii. Cele mai
importante sunt:
- mbuntete planificarea strategic;- mbuntete rezultatele
clinice;- mbuntete eficiena manageial i operaiunile.
1. Planificarea strategic este promovata prin obinerea la timp a
informaiilor relevante. Folosind aceste informaii, o organizaie de
ngrijire a sntii poate avea:
- o proiecie a tendinelor operative;
- o identificare a slbiciunilor i punctelor forte ale instituiei
i analizele de portofoliu ale departamentelor interne ct i a
rapoartelor comparative de performan, att pentru departamentele
interne ct i pentru organizaiile concurente.
2. Unul dintre cele mai valoroase beneficii ale unui sistem
eficace de management al calitii este mbuntirea rezultatelor
clinice ale pacienilor servii de ctre spital.Administratorii i
practicienii participani, la modul ideal, trebuie s fie n stare s
vad diferenele n rezultatele clinice naintea i dup implementarea
sistemului. Pe parcursul maturizrii sistemului, rezultatele clinice
pot fi mbuntite prin adoptarea unor practici schimbate pe baza
informaiilor furnizate de sistem. Un exemplu n acest domeniu este
compararea modelelor de tratament i rezultatele pentru pacieni
similari i folosirea acestor informaii pentru elaborarea unor noi
protocoale clinice.
3. Similar, eficiena managerial i operaional mbuntit trebuie s
fie evident. Informaiile folositoare cum sunt comparaia produselor
i serviciilor i analiza costurilor evaluate comparativ cu
rezultatele clinice trebuie s fie primite cu regularitate de ctre
administratorul ef. Succesul primului proiect ntr-un nou sistem
revizuit de management al calitii este foarte important. Acest
succes va ntri valoarea managementului calitii att la managerii de
vrf ct i la angajaii sceptici. Primul proiect trebuie s se
concentreze pe o problem general acceptat i s realizeze o diferen
vizibil n rezultatele clinice i financiare.Exemple de proiecte
iniiale includ reducerea tmpului de ateptare la camerele de urgen
pentru clieni i reducerea ratei infeciilor pentru pacienii din
seciile de chirurgie, cu reducerea corespunztoare a perioadei de
internare pentru aceste persoane.
3. Cerine pentru implementarea unui sistem de asigurare a
calitii:
- structura organizatoric,
Structura organizatoric
Structura organizatoric trebuie s fie disponibil i prezentat n
Manualul Calitii. Ea trebuie s descrie responsabilitatea funcional
privind calitatea i interdependena lor.
Un reprezentant al managementului privind calitatea trebuie
numit i investit cu autoritate de managementul de top pentru a
conduce, monitoriza, evalua i coordona sistemul de management al
calitii. Scopul acesteia este de spori eficacitatea i eficiena
funcionrii i mbuntirii sistemului de management al calitii.
Model de organigram
Reprezentantul trebuie s raporteze managementului de top i s
comunice cu clienii i alte pri interesate referitor la diferite
aspecte ale sistemului de management al calitii.
Fia postului pentru aceast funcie trebuie s fie documentat.
Reprezentantul managementului pentru calitate, n afara altor
responsabiliti, trebuie s aib responsabilitatea i autoritatea
pentru:
1. a se asigura c procesele necesare sistemului de management al
calitii sunt stabilite, implementate i meninute;
2. a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre
performana sistemului de management al calitii i orice necesitate
de mbuntire;
3. a se asigura c este promovat n cadrul organizaiei
contientizarea cerinelor clienilor.
O fi de post privind aceast funcie, poate conine urmtoarele
seciuni:
Denumirea funciei;
Subordonarea;
Scopul funciei;
Responsabilitile;
Cerine privind abilitile i experien.
Fia postului trebuie s cuprind i prevederile n caz de absen a
personalului cheie responsabil pentru organizarea sistemului
calitii. Fia postului trebuie revizuit i semnat repetat de angajat
i angajator, cel puin o dat pe an.
Instruire
Abilitile angajailor trebuie evaluate i se vor identifica
necesitile de instruire a personalului, inclusiv personalul
permanent i temporar (sezonier), care este responsabil pentru
ndeplinirea sarcinilor la etapele decisive identificate n Planul
Calitii, i alte instruciuni importante pentru implementarea i
meninerea sistemului de asigurare a calitii:
Controlul calitii materialelor la recepie i serviciilor
procurate;
Controlul calitii procesului la diferite etape (de exemplu,
pstrare, manipulare, prelucrare, livrare);
Controlul calitii produselor la diferite etape;
Controlul calitii produselor finite;
prelevarea mostrelor de produs, inspecia i analiza lor;
Produse neconforme;
Calibrarea i mentenana echipamentului;
Controlul documentelor i nregistrrilor;
Audit intern;
Aciuni corective i preventive;
Legislaia produselor alimentare aplicabil, etc.
Dup identificarea necesitilor de instruire a personalului,
trebuie elaborat i implementat un plan de instruire.
Instruirea trebuie s fie susinut prin instruciuni de lucru, care
descriu cum trebuie executate toate sarcinile eseniale privind
asigurarea i meninerea calitii produselor, prin intermediul
procedurilor standard de operare i programelor. Adiional,
instruirea poate fi susinut prin plane/posteruri permanente afiate
lng locurile de munc. Instruirea personalului trebuie efectuat cel
puin:
La angajarea lucrtorilor noi (nainte de a ncepe lucrul sau n
timpul primei sptmni de lucru);
n fiecare sezon pentru lucrtorii sezonieri;
O dat pe an pentru personalul permanent cu scopul de a actualize
cunotinele lor;
Cnd au loc modificri n sistem, instalarea de echipamente noi sau
programe i instruciuni de lucru.
Instruirea poate fi efectuat n cadrul organizaiei de personalul
organizaiei (de exemplu, managerul calitii), sau n exterior, prin
intermediul grupurilor sectoriale, universiti sau de ctre experi
(de exemplu, instruirea specific pentru managerul calitii).
Orice instruire trebuie nregistrat. Urmtoarele nregistrri pot
servi drept dovad ale instruirii:
1. Diplom universitar;
2. Certificate de frecventare a cursurilor;
3. nregistrrile cursurilor interne.
- procedurile,
Procedura
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o
activitate sau un proces. Documentul care conine procedura este
denumit ,,document de procedur.
Standardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborrii de
proceduri documentatate cu privire la urmtoarele activiti:
STRUCTURA GENERAL A UNEI PROCEDURI
Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul
acestora difer n funcie de mrimea firmei, specificul activitii,
domeniul de aplicare si structura prevzut n Manualul Calitii
Structura general a unei proceduri este:
scopul procedurii
domeniu de aplicare
definiii, prescurtri
documente de referin
descrierea procedurii
responsabiliti
nregistrri
anexe
TIPUL DE PROCEDURCODUL PROCEDURIIDENUMIREA PROCEDURII
PROCEDURI GENERALE
PG-simbol
01-16-numarul proceduriiPG 01Analiza ofertei, a comenzii/
contractului
PG 02Proiectare i dezvoltare tehnologic
PG 11Controlul documentelor (procedura obligatorie)
PG 11.01Elaborarea i actualizarea procedurilor
PG 03Aprovizionare
PG 03.01Controlul produsului furnizat de client
PG 04Identificare i trasabilitate
PG 05Vnzare, facturare
PG 06Inspecii i ncercri
PG 07Controlul echipamentelor de msurare i ncercare
PG 08Controlul produsului neconform (procedura obligatorie)
PG09Aciuni corective i preventive (procedura obligatorie)
PG 10Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare
PG 11Controlul nregistrrilor (procedura obligatorie)
PG 12Audituri interne ale calitii (procedura obligatorie)
PG 13Managementul resurselor umane
PG 14Service
PG 15Analiza datelor
PG 16Comunicare
PROCEDURI OPERAIONALEPO-simbolPO 01Evaluarea satisfaciei
clienilor
PO 02Instalare maini- unelte
PO 03Vnzare maini- unelte
PO 04mbuntirea continu
Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa
activitile importante pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi
msurabile i inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt
i un instrument important prin care STE-urile i pot identifica
situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea
cerinelor sistemului calitii.
Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite
proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea
proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai
multe activiti). Pentru prezentarea activitilor care se desfoar
ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de
lucru. Procedurile se mai clasific n 1. proceduri de sistem, 2.
proceduri operaionale de ncercare, 3. proceduri de inspecie
etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram
etc., n funcie de specificul STE i al procesului descris.
Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele
informaii: 1. titlul, 2. codul, 3. numele i semntura celor care au
ntocmit-o i au aprobat-o, 4. numrul exemplarului, 5. ediia i 6.
data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, aa cum se recomand n
standardul ISO 10013, o procedur fundamentat trebuie s conin: 1.
referiri la politica calitii, 2. scopul (de ce a fost scris), 3.
obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), 4.
responsabiliti, 5. metode folosite, 6. documente de referin, 7.
nregistrri,8. anexe etc. n procedur se definesc elementele de
intrare-ieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile
elementelor de proces i indicatorii de performan folosii n acest
scop. De asemenea se menioneaz 1. metodele de inere sub control a
proceselor i 2. modul de identificare a documentelor, 3. necesitile
STE-ului de resurse etc.
Exemplu practic pentru o procedur de proces.
Standardul ISO 9001/2000 promoveaz adoptarea unei abordri bazate
pe proces n vederea implementrii, dezvoltrii i mbuntirii eficienei
sistemului de management al caliti, n scopul creterii satisfaciei
clienilor prin ndeplinirea cerinelor acestora. Conform acestui
model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei
categorii:
1. - procese principale, sunt acele procese care adaug valoare
direct clientului extern.
2. - procese suport, care adaug valoare pentru clientul intern i
ajut la desfurarea activitii.
3. - procese manageriale, care includ cerinele obligatorii ale
standardului.
Toate procedurile sunt gndite prin prisma ciclului P-D-C-A
ntocmirea unei proceduri de proces se bazeaz pe fia procesului,
se prezint sub form de logigram un exemplu de procedur de
proce.Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de
persoanele implicate n realizarea proceselor i activitilor din STE.
Acetia , cunoscnd cel mai bine procesele, au abilitatea s le
descrie i s propun documente corespunztoare.
Pentru sigurana aciunii se recomand ca responsabilul cu
calitatea s le fac o instruire minim n legtur cu modul de elaborare
a documentelor.
Dup documentarea fiecrei activiti, compartimentul ,,Calitate are
sarcina s le verifice dac sunt n conformitate cu realitatea.
Elaborare a documentaiei de ctre cei implicai n realizarea
proceselor i activitilor are avantajul c personalul nelege mai bine
cerinele i este motivat n realizarea acestora.
Etapele procesului de elaborare a documentelor
Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea
documentelor sistemului de management al calitii sunt:
a. cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de
management al calitii;
b. obinerea informaiilor despre sistemul de management al
calitii, procesele existente i interaciunea dintre acestea;
c. analiza documentelor existente i adaptarea acestora la
cerinele sistemului;
d. instruirea personalului implicat n elaborarea
documentelor;
e. folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu
legislaia);
f. se stabilete structura i forma de prezentare a
documentelor;
g. se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de
flux, respective schema logic de desfurare a procesului);
h. se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz;
i. se valideaz documentaia printr-o implementare de prob;
j. se finalizeaz coninutul i forma documentelor;
k. se analizeaz documentaia final i se aprob.
Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt:
analiza i aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea
modificrilor, controlul ediiei i a modificrilor etc.-
procesele,
n cadrul SMC al organizatiei, in vederea realizarii produsului,
sunt determinate urmatoarele: obiective si cerinte pentru produs;
resurse specifice produsului; activitatile cerute de verificarea,
masurare, si monitorizarea a proceselor si serviciilor conform
criteriilor de acceptabilitate definite si planificate aa cum
rezult din documentele si inregistrarile specifice:
proceduri de proces si de sistem; Documentaia tehnica de
specialitate/DT-S (Prescriptii producator FTS,FT Standarde si legi
aplicabile domeniului)
instructiuni de lucru/IL ; Planul Calitatii/PC ; Proces verbal
de validare (pt procese speciale)
inregistrari necesare specifice realizarii produsului conform
cerintelor definite ;
nregistrrile aferente procesului de planificare a realizarii
serviciilor sunt meninute n conformitate cu proceduri
documentate.
Procesul de planificare a realizarii serviciilor, precum i
responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate printr-o
procedura documentata:
Realizarea produsului Servicii medicale de radiologie,
imagistica, Consultatii ambulator medicina de specialitate si
medicina de familie
IDENTIFICAREA I ANALIZA CERINELOR CLIENILOR n cadrul SMC al
organizatiei s-a stabilit metodologia de identificare i analiz a
cerinelor clienilor, n vederea satisfacerii cerinelor acestora n
conformitate cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2008
nregistrrile aferente procesului de identificare i analiz a
cerinelor clienilor sunt meninute n conformitate cu proceduri
documentate.
Procesul de identificare si analiza a cerintelor clientilor,
precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate
prin proceduri documentate:
Realizarea produsului Relatia cu clientii /pacientii
PROIECTARE I DEZVOLTARE
n cadrul SMC din organizatie s-a indentificat ca procesul de
proiectare-planificare nu este aplicabil in sensul clauzei
proiectra edin standardul ISO 9001:2008.
n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit procesul de
aprovizionare cu:
- materiale ce asigura realizarea in bune conditii a
serviciilor.
- echipamente
- materiale consumabile
- servicii furnizate de terti - procese externalizate
n situaia n care se intenioneaz s se efectueze o activitate de
verificare a produsului aprovizionat la furnizor, n contractul de
aprovizionare se specific acest lucru. De asemenea n contract se
specific faptul c furnizorul trebuie s pun la dispoziie toate
facilitile i nregistrrile necesare verificrii.
nregistrrile aferente procesului de aprovizionare, inclusiv
evaluare i selecie a furnizorilor sunt meninute n conformitate cu
proceduri documentate.
In ceea ce priveste procesele externalizate
(auxiliare,principale,pe flux) ce influenteaza conformitatea
produsului/serviciului realizat de societate, controlul acestora se
realizeaza prin criterii definite pe categorii de procesee in Lisa
proceselor externalizate stabilite in selectarea si verificarea
serviciilor realizate de terti. Criteriile de control a proceselor
externalizate in maniera detaliata, ca subcriterii, se regasesc in
criteriile utilizate in evaluarea si reevaluarea performantei
furnizorilor (realizate conform provizionare). Cand
caracteristicile produselor/proceselor o cer
criteriile/subcriteriile pot fi modificate (actualizand Lista
proceselor externalizate/Fisa criterii apreciere furnizori) pentru
a asigura controlul eficace al produselor/serviciilor respectiv
evaluarea/reevaluarea furnizorilor.
nregistrrile aferente procesului de aprovizionare, inclusiv de
control a proceselor externalizate si evaluare/selectare a
furnizorilor sunt meninute n conformitate cu proceduri
documentate.
Procesul de aprovizionare, precum i responsabilitile aferente
acestui proces sunt reglementate prin urmtoarele proceduri
documentate:
Realizarea produsului (Aprovizionarea si evaluarea
furnizorilor
CONTROL REALIZARE PRODUS n cadrul SMC al organizatiei s-a
stabilit metodologia de identificare, planificare i control a
proceselor de realizare a produselor si prestari servicii, astfel
nct acestea s se desfoare n condiii controlate pentru:
( a obine produse de calitate continu i constant n conformitate
cu cerinele specificate ale clienilor
nregistrrile aferente procesului de control prestari servicii
sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.
Procesul de control a prestari servicii, precum i
responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate prin
urmtoarele proceduri documentate:
Realizarea produsului (Servicii medicale de radiologie si
imagistica
VALIDAREA PROCESELOR DE PRODUCTIE In cadrul SMC al organizatiei
s-a stabilit metodologia de validarea a proceselor speciale (ce nu
pot fi verificate prin masurari si monitorizari ulterioare si ca
urmare deficientele pot deveni evidente dupa realizarea
serviciului) aplicabila proceselor: servicii medicale de radiologie
si imagistica Controlul proceselor speciale presupune respectarea*
urmatoarelor conditii de acceptabilitate:
Procesul de validare a proceselor de prestari serivicii, precum
i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate prin
urmtoarele proceduri documentate:
Realizarea produsului ( Servicii medicale de radiologie si
imagistica
IDENTIFICARE I TRASABILITATE n cadrul SMC al organizatiei s-a
stabilit un sistem de identificare a produselor ncepnd de la
recepia produselor, pe fluxul realizarii/comercializarii produselor
si pn la livrarea la client, n conformitate cu cerinele
standardului SR EN ISO 9001:2008
In conditiile in care trasabilitatea este o cerinta specificata
sau nespecificata a clientului (ex. materiale, mostre, documentelor
etc.) organizatia asigura (la receptie, pe flux si la livrare)
trasabilitatea produselor/ documentelor
Mijloacele de identificare a produselor, precum i
responsabilitile pentru utilizarea mijloacelor adecvate sunt
reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:Realizarea
produsului (Aprovizionarea si evaluarea furnizorilor
Realizarea produsului (Servicii medicale de radiologie si
imagistica
PROPRIETATEA CLIENTULUI n cadrul SMC al organizatiei s-a
stabilit metodologia de identificare, protejare si control a
proprietii intelectuale si materiale a clientului pe perioada ct se
afl sub controlul sau este utilizat de catre organizatie n
conformitate cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2008
n cadrul organizatiei s-au identificat urmatoarele forme de
manifestare a proprietatii materiale si intelectuale a clientilor
inclusiv date personale:
- Documente/inregistarri ale pacientilor - proprietatea
intelectuala referitoare la informatiile confidnetiale referitoare
la pacienti Activitatea de inere sub control a proprietatii
material si intelectuale a clientului/pacientului , precum i
responsabilitile aferente acestei activiti sunt reglementate prin
procedura documentat:
Realizarea produsului (( Relatia cu clientii /pacientii
Realizarea produsului ( Servicii medicale de radiologie si
imagistica
PASTRAREA PRODUSULUI n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit
metodologia de pastrare a produselor pentru a mentine conformitatea
cu cerintele de produs ceea ce presupune manipulare,
depozitare/pastrare i livrare a produselor n cadrul SMC, pentru a
mpiedica deteriorarea lor.
nregistrrile aferente procesului de manipulare,
depozitare/pastrare i livrare a produselor n cadrul SMC sunt
meninute n conformitate cu proceduri documentate.
Procesul de manipulare, depozitare i livrare a produselor n
cadrul SMC, precum i responsabilitile aferente acestui procese sunt
reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:
Realizarea produsului (Aprovizionarea si evaluarea
furnizorilor
Realizarea produsului ( Servicii medicale de radiologie si
imagistica
CONTROL ECHIPAMENTE DE MSURARE I MONITORIZARE n cadrul SMC al
organizatiei s-a stabilit metodologia de identificare,verificare
metrologica, si protejare impotriva decalibrarii a mijloacelor de
masaurare si monitorizare utilizate in verificarea conformitii
produselor i proceselor in raport cu condiiile specificate
nregistrrile aferente procesului de control a echipamentelor de
msurare i monitorizare sunt meninute n conformitate cu proceduri
documentate.
Procesul de control a echipamentelor de msur i control, precum i
responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate printr-o
procedur documentat:
Realizarea produsului (Servicii medicale de radiologie si
imagistica
- resursele
In cadrul SMC al organizatiei este stabilita metodologia de
identificare si asigurare a resurselor, controlului si imbunatatiri
proceselor SMC in acord cu strategia si resursele organizatiei,
cerintele proceselor SMC si ale standardului SR EN ISO
9001:2008.
ASIGURARE RESURSE Conducerea organizatiei asigur resursele
necesare pentru:
- implementarea, meninerea i mbuntirea continu a SMC
- creterea satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor
acestora
Resursele necesare pentru desfurarea, msurarea, monitorizarea i
mbuntirea proceselor incluse n SMC sunt precizate n documentele de
planificare a proceselor SMC
RESURSE UMANE Personalul care efectueaz activiti ce
influienteaza direct sau indirect conformitatea cu cerintele
produsului respectiv cu cerintele proceselor incluse n SMC este
competent din punct de vedere al: - studiilor
- instruirilor
- abilitilor
- experienei adecvate
COMPETEN, INSTRUIRE I CONTIENTIZARE n cadrul SMC al organizatiei
s-au stabilit:
1. metodologia de determinare a competentelor necesare pentru
personalul ce desfasoara activitati care influienteaza
conformitatea cu cerintele produsului si ale proceselor SMC
2. metodologia de instruire a personalului la angajare
3. metodologia de instruire pentru ca personalul implicat n
desfurarea tuturor proceselor incluse n SMC s aib competena necesar
desfurrii acestor activiti
4. mijloacele de contientizare a personalului n ceea ce privete
responsabilitatea i implicarea n respectarea cerinelor SMC
nregistrrile aferente procesului de instruire, competen i
contientizare a personalului sunt meninute n conformitate cu
proceduri documentate.
Procesul de instruire, competen i contientizare a personalului,
precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate
printr-o procedur documentata
nregistrrile aferente procesului de instruire, competen i
contientizare a personalului sunt meninute n conformitate cu
proceduri documentate.
Procesul de instruire, competen i contientizare a personalului,
precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate
printr-o procedur documentat:INFRASTRUCTUR Conducerea organizatiei
este preocupat permanent pentru a pune la dispoziie i a menine
infrastructura necesar desfurrii proceselor incluse n SMC,
respectiv:
- cldiri, spaii de lucru
- mijloace i echipamente necesare pentru desfurarea
proceselor
- servicii necesare desfurrii proceselor inclusiv sisteme
informatice.
Mediu de lucru
Pentru a menine i mbunti continuu procesele incluse n SMC,
conducerea organizatiei este preocupat permanent pentru a crea i
menine un mediu de lucru adecvat, respectiv conditii de
desfasurarea a activitatilor propriu-zise (factori fizici de madiu:
zgomot, temperature, umiditate, luminozitate) n conformitate cu
cerintele de realizare a produsului si proceselor SMC respectiv cu
prevederile legale i reglementrile n vigoare.
Procesul de asigurare a resurselor, precum i responsabilitile
aferente acestui proces sunt reglementate prin proceduri
documentate:
4. Componentele managerului calitii n organizaiile de ngrijire a
sntii:
- conductori vizionari,
O definiie scurt a leadership-ului poate fi: abilitatea unei
persoane de a-i determina pe alii s munceasc, s coopereze pentru a
atinge un obiectiv comun. Dar leaderul face mai mult dect att. El
organizeaz i coordoneaz activitatea i munca altora, controleaz,
verific, propune soluii sau schimbri, este mereu atent i la ce se
petrece n jur, gndete pe termen lung, vede oportuniti i i ajut i pe
ceilali s le cread n ele i n reuit.
Leaderii sunt eficieni n msura n care pot dirija n armonie
grupul pe care-l conduc. Orict de buni ar fi pe plan profesional,
fr anumite caliti ca empatia, sociabilitatea sau corectitudinea nu
reuesc s ating cel mai bun rezultat posibil. Aceast sarcin la nivel
emoional este considerat ca fiind primar deoarece leaderii sunt cei
care clarific i confer siguran grupului, conduc grupul pe calea cea
mai bun pentru a rezolva o problem. Mai este necesar de a meniona
faptul c un grup poate avea mai muli leaderi. n cazul unei
organizaii leaderul oficial este managerul, directorul, preedintele
companiei, etc. n cadrul unei organizaii pot exista mai muli
leaderi, corespunztor diferitelor nivele ale piramidei
organizaionale. Cu alte cuvinte, att maistrul, eful de echip, ct i
directorul general sunt leaderi. Nivelurile leadership-ului
Att n cadrul organizaiilor i instituiilor, precum i n snul
societii, leadership-ul exist pe mai multe nivele:
pe prima treapt se situeaz leaderul responsabil al unei echipe
de maxim 10 oameni (leadership de echip);
un leader operaional are n subordine mai multe echipe ce
reprezint o parte important a unui ntreg (de exemplu un director de
departament n cadrul unei companii mari);
leaderul strategic se afl pe cea de-a treia i mai nalt treapt.
Acesta rspunde de ntreg, fie acesta o organizaie sau un grup din
cadrul societii, ori o comunitate n sine.
Un leader strategic bun nu reprezint o condiie suficient a
succesului, obinerea unor rezultate excepionale, dac nu exist la
baz leaderi operaionali i de echip buni. Mai mult, este absolut
necesar s existe o bun comunicare i colaborare ntre leaderii de pe
diferite nivele. n mod natural, un leader nu poate ajunge pe a
treia treapt dac mai nti nu a parcurs succesiv treptele anterioare.
Leaderul strategic nu nceteaz a fi att un leader de echip, ct i
unul operaional, chiar se afl pe cea mai nalt poziie, el rspunznd
de aciunile i rezultatele organizaiei. El are trei preocupri
generale: ndeplinirea obiectivelor, crearea echipei (lor) i
dezvoltarea angajailor, preocupri sintetizate i n cadrul celor 7
funcii generice ale leadership-ului strategic.
1. Leaderul indic direcia nspre care se ndreapt organizaia ca
ntreg. Trebuie s tie destinaia unde dorete organizaia s ajung, s
aib o viziune pe termen mediu / lung (3 5 ani) asupra viitorului
organizaiei i s neleag obiectivele ei de baz.
2. Tot n grija leaderului cade i formularea strategiei i
politicilor organizaionale (corecte), s defineasc tacticile de
aciune. Strategia reprezint drumul de parcurs pentru ndeplinirea
obiectivelor pe termen lung, iar tacticile reprezint modul de a
ajunge la destinaia dorit. Strategia nseamn o combinaie a gndirii
strategice i a planificrii strategice. Politicile reprezint decizii
cu caracter general ce nlesnesc procesul de luare a deciziilor
minore n cadrul nivelelor inferioare ale organizaiei i carte
modeleaz caracterul aciunilor ce vor fi ntreprinse.
3. Make it happen, cu alte cuvinte s treac la aciune, s nu rmn
doar la stadiul de plan. Aici intr i monitorizarea i compararea
rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite prin planificarea
strategic.
4. Organizarea activitilor i reorganizarea lor dac este necesar,
adic asigurarea existenei legturii i concordanei n activiti i
viziune ntre organizaie ca ntreg i prile sale (departamente).
5. Definirea principiilor organizaiei, crearea unui climat
adecvat la locul de munc, ncurajarea i stimularea angajailor de pe
toate nivelurile.
6. Leaderul mai este responsabil cu:
crearea de legturi, stabilirea de contacte i relaii ntre
organizaie i alte organizaii, precum i cu societatea n general;
gsirea de aliai i parteneri strategici n rndul altor organizaii,
uneori prin fuziuni i achiziii;
crearea unui spirit de echip i buna colaborare cu aceasta;
crearea a ceea ce literatura de specialitate numete corporate
spirit;
promovarea unor bune relaii ntre organizaie i comunitatea local,
regional, naional i / sau internaional.
7. Selectarea leaderilor actuali la nivelele inferioare i
identificarea poteniali viitori leaderi. A doua sarcin, aceea de a
selecta viitorii leaderi, este vital. Doar o bun selecie i formare
a acestora asigur o echip viitoare de succes i un viitor promitor
pentru organizaie. Selecia presupune un plan de pregtire a
angajailor la nivel individual, prin care s fie ncurajai s-i
dezvolte anumite abiliti.
- schimbarea de practic nursing,
- orientare ctre pacient,
Dimensiunile calitii ngrijirii
1. Accesibilitatea ngrijirii- uurina cu care pacienii pot obine
ngrijirea de care au nevoie, atunci cnd au nevoie.
2. Specificitatea ngrijirii- gradul pn la care se asigur
ngrijire corect, dat de starea curent a activitii.
3. Continuitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea
necesitat de pacieni este coordonat ntre practicieni i ntre
organizaii, n timp.
4. Eficacitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea este
abordat ntr-o manier corect, fr erori, n funcie de starea curent a
activitii.
5. Efectivitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea primit
are efectul dorit cu un minimum de efort, cheltuieli ssau
risip.
6. Orientarea spre pacient - gradul pn la care pacienii i
familiile lor sunt implicai n procesul de luare a deciziiilor n
problemele ce in de de sntatea lor i gradul n care ei sunt
satisfcui de ngrijirea primit.
ORIENTAREA CTRE CLIENT - ORGANIZAIA ESTE DEPENDENT DE CLIENI (
TREBUIE S LE CUNOASC NECESITILE (ACTUALE, POTENIALE) PENTRU
SATISFACEREA LOR I CHIAR DEPIREA ATEPTRILOR LOR 7. Sigurana
mediului de ngrijire- gradul pn la care mediul este lipsit de
hazard sau pericol.
8. Orarul ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea este acordat
pacienilor atunci cnd este necesar.
Trebuie avut n vedere i faptul c asupra serviciilor sanitare se
poate crea o aureol, n sensul c un pacient mulumit transmite prerea
sa altor 3 persoane, pe cnd unul nemulumit la 11.
Prestatorul de servicii sanitare trebuie s sondeze mereu prerea
clienilor. Pornind de la premisa c medicina este o afacere uman,
orice organizaie din domeniul sntii trebuie s dein mereu informaii
despre trebuinele i ateptrile oamenilor, dar s le i ofere acestora
informaii despre activitatea pe care o desfoar. Lipsa informaiilor
genereaz adesea speculaie sau false informaii.
Caracteristicile calitative sunt acelea care permit compararea
serviciilor. Mai mult dect n cazul produselor, clienii fac
comparaii ntre servicii similare i preul nu mai este argumentul
decisiv n alegerea serviciului. ntr-un domeniu incert cum este cel
al serviciilor, singurul lucru cert este: clientul evalueaz
calitatea.
- echipe de lucru,
Managementul echipei de lucru component a managementului
culturii
Managementul organizaional se preocup de cea mai bun utilizare a
oamenilor. Trebuie s se recunoasc c organizaiile sunt sisteme
cooperatiste care constau din grupuri de oameni ce muncesc mpreun.
Ei pot lucra n grupuri oficiale alctuite pentru realizarea unui
scop definit sau pot lucra informal.
Managementul echipei este procesul de mbuntire a calitii muncii
n echip la nivel organizaional. Munca n echip devine mai
semnificativ cnd tehnologia sau procesele de operare necesit o
activitate celular sau o interaciune substanial ntre persoanele ce
ndeplinesc diferite funcii dar care au un scop comun. Munca n echip
este mai important n perioadele de schimbare rapid sau de criz. O
organizaie care trebuie s se adapteze rapid la schimbare va trebui
s se bazeze pe munca n echip astfel nct s poat s i concentreze
anuimite resurse i s rspund n mod rapid la noile ocazii favorabile
sau la situaii amenintoare.
Tendina ca organizaiile s devin orizontale deoarece nivelele de
stratificare ale managementului sau de control sunt neacoperite,
creeaz necesitatea unei mai bune munci n echip. n aceste cazuri,
managerii vor avea bucle de control mai mari i vor trebui s delege
o responsabilitate mai mare echipelor lor, care, la rndul lor vor
fi forate s i coordoneze propria activitate mai degrab dect s se
bazeze pe eful ierarhic. Devin i mai importante echipele ce
realizeaz proiecte interdisciplinare, caz frecvent n asistena
socio-medical. Disponibilitatea imediat a informaiei manageriale i
facilitile de comunicare furnizate prin tehnologia informaional
asist echipele neoficiale s funcioneze mai eficient.
Leadership-ul echipeiJ. Adair n lucrarea Effective Leadership
(1983) a artat care sunt funciunile manageriale practice pe care
liderii trebuie s le ndeplineasc n conducerea echipei. Acestea sunt
urmtoarele:
definirea sarcinii;
planificarea;
informarea echipei (briefing-ul);
controlul;
evaluarea;
motivarea;
organizarea;
instituirea unui exemplu. Funciile manageriale practice care
trebuie ndeplinite de liderii echipelor pentru mbuntirea
calitii.
1. Definirea sarcinii. Sarcina exprim cerinele i elurile
(scopurile) muncii care trebuie efectuate de ctre membrii unei
echipe.
2. Planificarea. Pentru a alege metoda de planificare cea mai
adecvat, trebuie s se in seama de urmtorii factori:
condiiile impuse de timpul acordat, ele pot influena modul de
consultare cu toi ceilali membrii ai echipei;
resursele de care dispune;
poziia pe care liderul o are n cadrul echipei, respectiv
autoritatea liderului;
experiena i competena membrilor echipei;
modul de comunicare.
3. Informarea echipei (briefing-ul). Dup definirea sarcinii,
prezentarea ei membrilor echipei i dup alegerea modalitilor de
planificare pentru realizarea sarcinilor, trebuie fcut o informare,
o punere n tem. Cea mai eficient metod de informare, poate fi o
edin la care particip toi membrii echipei i toate persoanele
implicate n activitate. Alte metode de informare: videoconferinele
sau reelele de computere.
4. Controlul. Un lider de echip, trebuie s exercite un control,
n domeniul su de responsabilitate, care presupune o informare
corect i complet, motiv pentru care este nevoie de un control
asupra informaiei. Secretul aciunilor de control este de a avea o
idee clar despre ce anume urmeaz s se ntmple cnd anume, cine
trebuie s acioneze i cum.
5. Evaluarea activitii echipei. Evaluarea nseamn analiz,
clasificare, estimare, apreciere. Pentru a realiza aceasta, un
lider trebuie s abordeze urmtoarele aspecte:
aprecierea efectelor aciunilor ntreprinse;
evaluarea performanelor echipei;
aprecierea contribuiei membrilor echipei.
6. Motivarea. Pentru exercitarea rolului de lider, n cadrul unei
echipe, se va ine seama de principiile motivrii, i de satisfacia n
munc. Pentru a asigura motivarea echipei liderul trebuie s cunoasc
tipurile de recompense apreciate de membrii echipei ca rsplat
pentru performan, s se preocupe ca acestea s fie oferite doar
persoanelor merituoase.
7. Organizarea. Se refer la elaborarea unei structuri adecvate n
care echipa s poat s-i ndeplineasc sarcinile. Structura poate fi
proiectat pe termen scurt pentru un anumit proiect de durat scurt
sau pe termen mai lung n cazul unui proiect de complexitate
mare.
8. Instituirea unui bun exemplu. Un lider care ocup o poziie de
autoritate n cadrul echipei, trebuie s reprezinte un model pentru
ceilali, att prin comportamentul su ct i prin exemplele pe care le
ofer, cu efecte importante n dezvoltarea unui climat de
ncredere.
Tehnici de mbuntire a muncii n echip
alegei persoanele care se vor adapta culturii i muncii celorlali
dar care, totui, au capacitatea de i asuma responsabilitatea cnd
este necesar
accentuai faptul c munca constructiv n echip este o valoare
fundamental n organizaie
fixai obiective cu deschidere mare pentru persoanele care
trebuie s lucreze mpreun. Aceste vor lua forma scopurilor ce
trebuiesc realizate sau a proiectelor ce trebuiesc duse la bun
sfrit prin aciune comun
la nivelul seciilor sau departamentelor, creai grupe autonome de
lucru care s rspund pentru toate aspectele activitilor lor i care
pot s nu fie conduse de un superior ierarhic formale desemnat
evaluai performana oamenilor nu numai pe baza rezultatelor
obinute dar i pe baza gradului n care acetia susin valoarea muncii
n echip
ncurajai personalul s creeze reele de lucru lucrurile se
realizeaz n organizaii, ca i n lumea exterioar, n funcie de
persoana pe care o cunoatem i de ceea ce cunoatem. Faptul c suntem
coreci dar nu putem s i facem pe ceilali s mearg alturi de noi, nu
este un lucru pozitiv. i acest lucru se face cel mai bine prin
canale neoficiale mai degrab dect bazndu-ne pe rapoarte, recomandri
sau comitete. n mod accidental, aceasta este o abordare pe care
persoanele care nu dein puterea n organizaie pot s o foloseasc cu
rezultate bune
stabilii echipe de lucru (pe proiect) interdepartamentale pe
care le vei instrui asupra modului cum s procedeze pentru
ndeplinirea proiectelor
renunai la politicile neproductive
descriei i gndii-v la organizaie ca la un sistem de echipe unite
printr-un scop comun. Nu se pune accent pe ierarhie. Renunai la
departamente dac v stau n cale, i nu v alarmai dac vor exista
dezacorduri amintii-v de valoarea conflictului constructiv ca motor
al progresului
formulai i implementai strategiile privind angajarea i
comunicarea care dezvolt comuniunea de preri
planificai zilele libere i conferinele pentru echipele de lucru
astfel nct acestea s poat s se reuneasc i s exploreze unele
probleme reale fr presiunea muncii zi de zi
recunoatei i recompensai persoanele care au lucrat bine n cadrul
echipelor
introducei sistemele de recompensare a echipei recompensarea
echipelor pentru realizarea obiectivelor
utilizai programele de pregtire pentru deprinderea crerii
contractelor interumane. Deseori acestea pot avea rezultate extrem
de benefice, superioare chiar unor cursuri de aptitudini
speciale
utilizai abilitile de creare a echipei i pe cele de pregtire
interactiv pentru a mbogi celelalte abordri, dar nu v bazai c vor
avea efect n afara cazului n care mesajele pe care le conin sunt n
concordan cu cultura i valorile organizaiei
- folosirea unui model de proces recunoscut, - comunicarea ntre
membrii echipei
Formarea echipelor
O echip poate da rezultate doar cnd are o identitate i un scop
bine stabilit. Echipele nu se formeaz spontan, ele au nevoie de un
proces de formare de care depinde posibilitatea lor de a funciona.
Tuckman numete prima etap formarea. n acest stadiu echipa reprezint
doar o adunare de indivizi, care au o varietate de emoii, triri
asociate cu aceast etap de nceput i care se manifest de la
entuziasm, optimism, mndrie pn la fric, suspiciune sau chiar
anxietate. Discuiile n aceast etap se vor concentra pe probleme
psihologice legate de concepii i atitudini sau pe barierele
organizaionale pentru realizarea cu succes a muncii. O parte din
membrii echipei, n aceast faz ar putea fi preocupai de gsirea
propriei identiti n cadrul grupului i mai puin de munc, ceea ce
nseamn timp i efort pierdut. Cercettorii consider aceste aspecte ca
normale i necesare. Sunt procese eseniale prin care orice echip
trebuie s treac. n aceast etap membrii echipei trebuie ajutai de
managerii de vrf prin mprirea viziunii i a direciilor de aciune,
care trebuie s fie foarte clare. Agenda problemelor nu trebuie s
fie foarte detaliat, ntruct n acest caz poate fi afectat
creativitatea echipei. Echipei trebuie s i se transmit din partea
managementului de vrf, direcia de aciune i ncredere n eforturile
ei.
A doua etap a formrii echipelor, este mai dificil, fiind
cunoscut ca etapa furtunoas. Aceasta poate fi o perioad dificil i
chiar neplcut. Membrii echipei i dau seama de dimensiunea
problemelor i pot reaciona negativ la aceast provocare, unii dintre
ei doresc chiar s renune. Pot aprea chiar i ostiliti
interpersonale. Cu toate aceste probleme, putem descoperi i o latur
pozitiv a acestei etape. Este etapa n care membrii echipei ncep s
se neleag unul cu cellalt. Umorul i rbdarea sunt caliti importante
ale liderului n aceast etap.
Etapa a treia Normarea, este aceea n care echipa decide s
dezvolte propriile metode de lucru, ea i stabilete propriile
reguli, norme i proceduri precum i rolurile pe care membrii ei ar
trebui s le ndeplineasc. Dac regulile i procedurile sunt bine
definite i nelese echipa are o ans bun de a-i dovedi eficiena i
eficacitatea.
Etapa de Execuie este etapa a patra n procesul de formare a unei
echipe. Membrii echipei s-au obinuit cu diferenele dintre ei i i-au
stabilit modalitile de lucru astfel nct pot porni procesul de
rezolvare a sarcinilor i proceselor de mbuntire. O echip cu adevrat
matur este aceea care poate lucra n sinergie. Nu se poate stabili o
perioad de timp specific pentru care o echip trebuie s treac prin
toate fazele de dezvoltare. Chiar i cei mai experimentai membri ai
echipei au nevoie de cel puin una sau dou ntlniri pentru a se
constitui ntr-o echip, iar dac membrii sunt nceptori n munca de
echip stadiul de formare va dura mai mult. Este important s reinem
c toate echipele pn s ating ultima etap vor nregistra succese i
insuccese.
Dimensiunea unei echipe poate afecta puternic operaionalitatea
acesteia. Numrul membrilor echipei, nu este o alegere arbitrar, ea
este impus de anumite criterii i cerine. E. Sallis (1996)
caracterizeaz elementele unei echipe de succes astfel:
O echip trebuie s aib clar definite rolurile pe care fiecare
membru trebuie s le joace. Echipele au nevoie de scopuri i
obiective precise.
Echipa are nevoie de resurse primare pentru a funciona.
O echip trebuie s-i cunoasc responsabilitile i limitele
autoritii.
O echip are nevoie de un plan de munc. O echip are nevoie de un
set de reguli pe care s le respecte. O echip trebuie s foloseasc
cele mai potrivite instrumente pentru a trata problemele i pentru a
gsi soluii.
O echip are nevoie s dezvolte un comportament de echipa
folositor.
n opinia lui H. J. Harrington (1991) procesul de formare a
echipelor are la baz patru elemente:
1. Echipa executiv de mbuntire creia i revine responsabilitatea
pentru ntregul proces de mbuntire.
2. Membrii echipei.
3. Liderul echipei, cel care conduce echipa.
4. Promotorul echipei, are sarcini n coordonarea activitii
echipei i comunicare. Are rol de asistent al liderului.
n domeniul calitii sistemul de lucru n echip exist pentru
mbuntirea calitii i a performanelor organizaiei.
5. Sisteme de evaluare a calitii:
- autoevaluarea,EFQM din punctul de vedere al autoevalurii este
vzut ca fiind un examen complet, sistematic si permanent al
activitatilor si rezultatelor unui organism prin compararea cu un
model de performanta denumit model de autoevaluare.
Modelul EFQM se bazeaza pe principiul ca satisfactia clientului,
satisfactia personalului si integrarea in viata colectivitatii sunt
obtinute prin functia de leadership,politica si strategia,
gestiunea personalului, resursele si procesele. Toate acestea
conduc in definitiv la rezultate operationale excelente
Cele 9 elemente ale schemei modelului EFQM constituie criterii
de apreciere a progresului realizat de organizatie pe calea
excelentei, conform principiilor Managementului Calitatii totale
(TQM).
Calitatea totalManagementul Calitii Totale (MCT), a treia
dimensiune a calitii, nu este un concept nou, dar nu a fost nc pe
deplin dezvoltat n sfera serviciilor medicale. Prin calitate total
se nelege att calitatea serviciilor ct i calitatea sistemului.
Managementul calitii totale extinde conceptul managementului
calitii, nglobnd att participarea ct i motivarea tuturor membrilor
organizaiei.
Managementul calitii totale este un model organizaional care
implic participare general n vederea planificrii i implementrii
unui proces de mbuntire continu a calitii ce depete ateptrile
clienilor. Acest model pleac de la premisa c 90% din probleme sunt
probleme legate de proces, nu de personal.
Cele trei principii ale calitii totale sunt:
- focalizarea pe client,
- mbuntirea continu a calitii,
- lucrul n echip.
Criteriile sunt divizate in subcriterii si domenii, care permit
sa se puna in evidenta punctele forte, ca si domeniile de
ameliorare.
Instituia si evalueaz activitatea
Principalul tel al managementului este cresterea eficienei si a
competitivitii instituiei spitalului iar n cele din urm aceast
intentie are o conotaie ecnomic imediat, eficiena managementului
instituiei, a spitalului, ducnd la o crestere economic manifestat n
esen prin amplificarea eficienei ngrijirilor acordate
pacienilor.
Putem vorbi n context de o eficien cuantificat a spitalului
(instituiei, organizaie) care se exprim si masoar cantitativ, sub
form valoric prin intrrile si iesirile economice (spitalul privit
ca o firm) dar si despre o eficiena necuantificat care se refera la
aspectele funcionale de ordin calitativ, referitoare la factorul
uman (angajai/ pacieni), comportamentul si interaciunile sale mai
puin msurabile direct.
Eficiena direct este msurabil prin rezultatele obinute de
instituie (indicatorii de aceast natur au fost indicai mai sus),
dar mai exista si ali indicatori care au capacitatea de a indica n
plus, mersul instituiei si eficiena ei. Evaluarea efectelor, a
situaiilor dintr-o instituie spitaliceasc ca n orice instituie
public este o procedur, de obicei standardizat, de tratare a
informaiilor tehnice, economice si financiare referitoare la
spital, n contextul mediului su economic, n urma creia, pe baza
unui sistem prestabilit de criterii, este recomandat pentru
selecie, modificare sau respingere. Evaluarea sumar este specific
fazei incipiente ale vieii proiectului, iar evaluarea final se
realizeaz numai pe baza datelor finale furnizate la terminarea
formulrii proiectului iniiat n spital, eventual n studiul de
fezabilitate.
n esen, procesul de evaluare se desfsoar n urmtorii pasi:
- Identificarea parametrilor : economici, sociali, de mediu, n
termeni de costuri sau beneficii, indiferent de influena lor
negativ sau pozitiv;
- Cuantificarea parametrilor, nseamn msurarea si atribuirea de
uniti de msur adecvate.
- Analiza cantitativ si calitativ a parametrilor.
Deoarece evaluarea are un caracter continuu, realizndu-se n
diferite momente ale ciclului instituional n spe spitalul, putem
preciza mai n detaliu cteva dintre etapele acestui proces.
Evaluarea se va realiza:
1. la finalul fiecrei faze a ciclului de via a proiectului
instituional spitalicesc, pentru a hotr dac se continu sau nu
proiectul;
2. dup fiecare etap semnificativ n cadrul fazelor (evaluarea
sincron) pentru a permite luarea deciziilor tactice n derularea
etapelor urmtoare. Astfel, evaluarea continu este decisiv n etapele
de formulare corespunztoare primelor faze ale ciclului, unde
trebuie s se evalueze avantajele si/sau inconvenientele care, ntr-o
perspectiv multicriterial, permit identificarea de variante
diferite. Evaluarea periodic (trimestrial, semestrial, anual, etc)
este regsit n fazele de gestiune si management, mai ales n
segmentele de planificare, programare, motivare, urmrire si
control;
3. la finalul redactrii proiectului instituional spitalicesc,
nainte de a ncepe execuia investiiei pentru ceea ce s-a
prevazut;
4. la finalul propunerii finanrii;
5. la finalul execuiei investiiei;
6. in faza operaional pentru a observa gradul de ndeplinire al
prevederilor specificate.
7. dup concretizarea investiiei si finalizarea etapei
operaionale (evaluarea retrospectiv sau evaluarea ex-post) pentru
aflarea rezultatelor definitive.
Evalurile care se realizeaz n primele faze, au un grad de risc
ridicat pentru c se bazeaz pe ipoteze sau pe informaii viitoare, n
timp ce, la evaluarea rezultatelor finale (expost), riscul este mai
redus, acestea bazndu-se pe fapte istorice. Pentru ca rezultatele
diferitelor evaluri s fie coerente si s permit comparaii, este
necesar s se dispun de dou instrumente de lucru :
1. Sistemul de criterii de valorificare si prioritile (Value
System) s se menin sau s prezinte variaii minime;
2. Metodologia de evaluare s fie aceeasi.
Este important a evidenia c, rezultatele unei evaluri si, prin
urmare, eficiena unui proiect derulat n spital, depind n mare parte
de calitatea fazelor de formulare si de pregtire a etapelor
premergatoare. Este necesar o evaluare pertinent, n faza
preinvestiional, deoarece, este un proces ce solicit eforturi
investiionale mari n faz proxim de implementare, fr a genera nici
un efect, acestea fiind amnate pentru o perioad ulterioar. De
asemenea, este nevoie de evaluare deoarece, exist oportuniti
alternative de folosire a resurselor si trebuie aleas acea variant
care este superioar celorlalte, fie din punct de vedere al
impactului macroeconomic fie din punct de vedere al beneficiilor
asteptate.
Pentru o apreciere ct mai corecta si lipsit de subiectivism a
capacitii organizaionale a instituiei evaluate, utilizndu-se toi
indicatorii accesibili, se impune o competena analitica
indispensabila pe care evaluatorul trebuie s o ndeplineasc.
n principal evaluarea capacitii instituiei se face prin prisma
rezultatelor obinute.
Astfel utilizarea indicatorilor enumerai mai sus crora li se
adaug indicatorii de percepie asupra calitii servicilor furnizate
de spital precum:
- nr. total chestionare completate/nr. total pacieni externai
MCS2;
- nr. de chestionare prelucrate/nr. de chestionare colectate
MCS2;
- ritm colectare chestionare completate MCS2;
- nr. de litigii cu fosti pacieni/secie/spital MCS2;
- nr. litigii rezolvate amiabil de ctre spital MCS2;
- nr. reclamaii aparintori/spital MCS2;
- nr. reclamai, plngeri ale pacienilor/nr. total pacieni
MCS2;
- nr. de informri personal/nr. de rapoarte elaborate MCS 2;
pot constitui o apreciere considerat valabil si obiectiv asupra
ndeplinirii misiunii sale ca instituie spitaliceasca.
n final, iat cteva cazuri distincte, care merit meionate,
deoarece, de multe ori spitalele au activitai extinse, care ne
oblig s inem seama de ele, iar evaluatorul trebuie sa aiba
acuitatea necesar sesizrii unor astfel de situaii.
1. Pentru proiecte elaborate, de obicei, evaluarea este o faz
care, de regul, se execut de specialisti din firme specializate sau
ai finanatorului si are trei component eseniale ce trebuie derulate
indiferent de situaia fazelor anterioare:
- Evaluarea financiar examinarea profitabilitii din punct de
vedere al agentului promotor;
- Evaluarea economic examinarea rentabilitii din punct de vedere
al colectivitii locale;
- Evaluarea riscului si incertitudinii.
n fapt, se dicut de o evaluare multicriterial si
multidisciplinar a eficienei proiectului propus, bazat pe o analiz
critic pluridisciplinar din care nu sunt omise aspectele sociale,
juridice sau de mediu care, pe baza unui sistem de prioriti pot fi
ordonate diferit de la o situaie la alta.
2. O conotaie aparte o are introducerea variabilelor de mediu n
luarea deciziilor ceea ce reprezint evaluarea impactului de mediu.
Este vorba de o tehnic generalizat n toate rile industrializate
pentru a proteja degradarea continu a mediului, fiind recomandat de
organisme internaionale de notorietate, si n special, de UE. Din
1985, evaluarea impactului ambiental (EIA) reglementat printr-o
regul specific (Directiva 337/85 CEE) recunoscut ca fiind
instrumentul cel mai adecvat pentru prezervarea resurselor naturale
si pentru aprarea mediului. Din aceast perspectiv, majoritatea
proiectelor sunt obligate s se supun acestui tip de evaluare.
n orice caz, situaiile trebuie judecate dintr-o perspectiv
multipl, astfel ca ntotdeauna s se realizeze o evaluare
multicriterial adecvat.- acreditarea,
ACREDITAREA SPITALELOR
Termenul acreditare are la origine cuvntul credo, care n latin
nseamn credin, ncredere, iar accredito ncredinare; acreditarea
relev acordarea de ncredere, pe baza unor dovezi, mputernicire.
Acreditarea este cunoscut astzi ca procedur de evaluare extern
prin care un organism de acreditare recunoscut atest oficial, n
scris, n urma unei analize specifice, solicitate de o organizaie,
competena acesteia n realizarea unor activiti bunuri sau servicii n
funcie de conformitatea cu un referenial acceptat - standarde,
norme (FRPC, 2006).
Obinerea acreditrii confer organizaiei credibilitate pe pia n
faa celorlali actori (clieni, organizaii partenere sau concurente,
finanatori, organisme guvernamentale, consultani/evaluatori).
n sntate, acreditarea rspunde nevoii de evaluare i de informare
obiectiv oficial n privina calitii serviciilor i performanelor
furnizorilor de servicii. n sistemul sanitar, spitalele implic cel
mai amplu i minuios proces de acreditare. Prin acesta se
investigheaz gradul de complexitate a activitii spitalului n relaie
cu nivelul resurselor i dotrilor disponibile, nivelul calitii
serviciilor i performanele spitalului n raport cu un set de
standarde agreate la nivel naional sau internaional.
Totodat, spitalul dezvolt activiti de autoevaluare, utiliznd
tehnici i instrumente specifice pe parcursul procesului de
acreditare. ns, dincolo de avantajele evidente, acreditarea are
limitri n sensul c:
nu produce un efect direct asupra procesului de ngrijire,
practicii medicale i rezultatelor ngrijirilor (starea de sntate i
calitatea vieii pacienilor);
pentru asigurarea unui caracter obiectiv al evalurii spitalului
este necesar i monitorizarea unor indicatori clinici i
benchmarking;
pentru rezultate mai bune sunt necesare msuri specifice pentru
asigurarea mbuntirii continue a calitii;
diferenele dintre principiile, seturile de standarde i
programele naionale de acreditare a spitalelor fac dificile
comparaiile dintre ri.
Dincolo de acreditare, este util ca spitalele s utilizeze
instrumente potrivite pentru msurarea satisfaciei pacienilor,
aspect care, n viziunea OMS, reprezint responsabilitatea
managerilor spitalului, nu doar a medicilor curani.
Spre deosebire de conformitatea cu standardele ISO privind
asigurarea calitii i sistemul managementului calitii, care confer
valoare de pia (Olaru, 2004), acreditarea prezint mai multe
avantaje: este mai puin formal, mai specific i detaliat, mai
flexibil i chiar mai creativ, orientat spre pacient.
Pentru dezvoltarea propriului sistem de acreditare a spitalelor
este foarte util trecerea n revist a programelor naionale de
acreditare ale altor ri.
Un istoric metodologic i de practic n domeniu relevant l dein
Statele Unite, prin sistemul de acreditare format din:
a) Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations
(JCAHO)
b) Comisia de Acreditare a Organizaiilor de ngrijiri de Sntate;
Joint Commission International, prin Programul ALPHA (Agenda for
Leadership in Programs in Healthcare Accreditation), promoveaz
comparabilitatea internaional a programelor i standardelor de
acreditare n sntate.
c) National Committee for Quality Assurance (NCQA) - Comitetul
Naional pentru Asigurarea Calitii;
d) American Accreditation Health Care Commission Inc. (AAHCC)
Comisia American de Acreditare a ngrijirilor de Sntate;
e) American Accreditation Program (AAP) Programul American de
Acreditare;
f) The Accreditation Association for Ambulatory Health Care
(AAAHC) Asociaia de Acreditare a ngrijirilor de Sntate
Ambulatorii;
g) Foundation for Accountability (FACCT).
NCQA definete acreditarea ca proces formal prin care un organism
recunoscut (neguvernamental i nonprofit) evalueaz i recunoate c un
spital ndeplinete prevederile standardelor selectate i publicate n
acest scop.
Principiile acreditrii:
1. proces voluntar, independent, corect i confidenial;
2. scopul l constituie atestarea calitii serviciilor spitaliceti
dup principiile mbuntirii continue (Continuous Quality Improvement)
i sigurana pacienilor;
3. evaluarea intern, pe secii i departamente;
4. evaluare comprehensiv la nivelul organizaiei;
5. standarde;
6. evaluare extern la faa locului;
7. evaluare a egalilor pe specialiti (peer review);
8. evaluri/revizuiri periodice.
Cu o experien de peste 50 ani n acreditarea spitalelor, JCAHO
reprezint un model pentru numeroase ri n construirea propriilor
sisteme de acreditare, fiind implicat i n acreditarea unor spitale
internaionale.
Standardele utilizate de JCAHO n procesul de acreditare a
spitalelor vizeaz urmtoarele:
1. accesul la ngrijiri i continuitatea ngrijirilor,
2. drepturile pacientului i aparintorilor,
3. evaluarea pacienilor,
4. ngrijirea pacienilor,
5. educaia pentru sntate a pacientului i familiei,
6. mbuntirea calitii i sigurana pacientului,
7. prevenirea i controlul infeciilor,
8. leadership,
9. managementul i sigurana unitii,
10. evaluarea tehnologiei,
11. managementul resurselor umane pregtirea i calificrile
personalului,
12. managementul informaiilor.
ns, indiferent de modelul i nivelul de standarde ales, setul de
standarde pentru acreditare trebuie s acopere toate aspectele
calitii ngrijirilor spitaliceti, dup modelul
structur-proces-rezultate. Construirea unui sistem de acreditare
presupune definirea clar a unor coordonate principale:
Componentele sistemului de acreditare
n acelai timp, se vor lua n considerare interesele principalilor
actori implicai: spitale, medici de spital, Ministerul
Sntii/guvern, case de asigurri, pacieni, precum i costurile
estimative ale procesului.
La sfritul anului 2004, n Romnia funcionau n jur de 450 spitale
publice i nou spitale private, la 100.000 locuitori revenind n
medie 1,9 spitale fa de 3,1 n Uniunea European (UE) i 6,6 paturi la
100.000 de locuitori fa de 6,1 n medie n UE. n Romnia, se observ o
utilizare mai intens a serviciilor spitaliceti, de 21,3 internri la
100, fa de numai 17,9 n UE i o durat general medie de spitalizare
de 8,1 zile comparativ cu 9,5 n UE (WHO, HFA-db; INCDS 2005).
Este important de menionat c, din anul 2003, toate spitalele din
Romnia raporteaz electronic, n mod standardizat, setul minim de
date clinice la nivel de pacient pentru toi pacienii externai, iar
codificarea diagnosticelor se face conform Clasificaiei
Internaionale a Maladiilor CIM versiunea 10, iar a procedurilor
medicale - conform Listei tabelare a procedurilor CIM 10-AM
(australian). Din 2005, toate spitalele pentru ngrijiri pentru
afeciuni acute, n numr de 276, sunt finanate pe baz de caz rezolvat
(DRG).
Acestea reprezint premize importante pentru activitatea de
evaluare clinic n cadrul procesului de acreditare. Ca indicatori
globali ai activitii clinice spitaliceti, n 2005 s-au nregistrat
4.444.475 pacieni externai din seciile de ngrijiri pentru afeciuni
acute, cu o durat medie de spitalizare aferent de 7 zile i un
indice de complexitate a cazurilor de 0,7578.
Dei n cadrul reformei sistemului i n contextul aderrii rii
noastre la Uniunea European, necesitatea acreditrii spitalelor a
fost recunoscut i au fost pregtii un numr de specialiti, procesul a
fost amnat i nu exist nc un program de acreditare.
Legea 95/2006 privind Reforma n domeniul sntii, la titlul VII
Spitalele, prevede ca spitalele s intre la cerere n procedura de
acreditare, coordonat de Comisia Naional de Acreditare a
Spitalelor. Aceast comisie este responsabil cu procedurile,
standardele i metodologia de acreditare. Termenul maxim pn la care
spitalele pot obine acreditarea este de cinci ani de la obinerea
autorizaiei sanitare de funcionare, urmnd ca situaia spitalelor
acreditate s fie fcut public. Detaliile tehnice operaionale de
acreditare a spitalelor urmeaz s fie stabilite prin legislaia
secundar, n cel mai scurt timp.
Dezvoltarea sistemului naional de acreditare a spitalelor
de-abia ncepe, fiind necesar un organism de acreditare funcional,
neutru i independent, format din specialiti cu pregtire specific i
experien de lucru cu spitalele, motivai, care s dezvolte i s
testeze metodologia exact de acreditare, precum i un instrument
pentru facilitarea activitii de evaluare n spital, de tip Ghid de
acreditare. Procesul de acreditare ar trebui s vizeze iniial
procesul de evaluare intern a spitalelor i colaborarea cu
specialitii i echipa managerial pentru mbuntirea aspectelor
deficitare, pe ariile i dimensiunile definite de standarde.
Amintim c, n cadrul unui proiect PHARE, a fost recent elaborat
un material comprehensiv pentru documentarea procesului de
acreditare n sntate n Romnia, ce cuprinde: conceptualizarea i
istoricul acreditrii n diferite sisteme de sntate, modele, impactul
acreditrii n lume, recomandri specifice pentru Romnia privind
strategia i etapele necesare, innd cont de contextul actual al
reformei.
Experiena mai multor ri arat c procesul de acreditare trebuie
abordat n manier consultativ i nu coercitiv, aa nct echipa de
experi s acorde sprijin spitalului pentru cunoaterea standardelor,
nelegerea procesului, definirea propriilor obiective pentru
acreditare, efectuarea evalurii interne i stabilirea msurilor
pentru mbuntirea deficienelor. Membrii echipei de acreditare nu vin
n control, ci rspund unei solicitri a spitalului, n scopul evalurii
i mbuntirii calitii serviciilor i recunoaterii performanelor
spitalului.
n faza construirii sistemului de acreditare a spitalelor,
considerm interesant de analizat experienele de succes ale altor
state. Polonia i-a dezvoltat recent propriul program naional de
acreditare, cu ajutorul expertizei i sprijinului financiar al
Statelor Unite (USAID). n 1994, Ministerul Sntii din aceast ar
nfiina Centrul pentru Controlul Calitii (CCC), care a dezvoltat
protocoale i ghiduri de practic, trasee clinice (engl. clinical
pathways), criterii i standarde de acreditare.
Pentru realizarea programului naional au fost parcurse
urmtoarele faze:
1. feedback de la spitale i profesioniti n legtur cu standardele
propuse de CCC;
2. revizuirea principalelor sisteme i programe naionale de
acreditare a spitalelor;
3. trecerea n revist a seturilor de standarde utilizate n
principalele sisteme;
4. formarea echipei pentru standardele de acreditare;
5. recrutarea i instruirea specialitilor n evaluare la JCAHO,
Chicago;
6. dezvoltarea i agearea standardelor;
7. testare/studii pilot;
8. elaborarea Manualului de Acreditare pentru Spitale, n
1998;
9. pregtirea procesului de acreditare, definirea documentaiei
spitalului pentru evaluare, nregistrrile medicale, standardizarea
procedurilor, implementarea i supravegherea.Funcionnd ntr-un cadru
legislativ bine definit, programul de acreditare este voluntar i
are la baz 210 standarde ce se nscriu n 15 grupe principale:
1. leadership,
2. managementul resurselor umane (MRU),
3. managementul informaiilor (MI/MSI),
4. controlul infeciilor,
5. drepturile pacienilor,
6. evaluarea pacienilor,
7. ngrijirea pacienilor,
8. ATI,
9. utilizarea medicamentelor,
10. nutriia,
11. continuitatea ngrijirilor,
12. asigurarea calitii,
13. managementul mediului de ngrijire,
14. camera de primire,
15. laboratoarele clinice
Pentru acreditare, spitalul parcurge efectiv urmtoarele
etape:
1. solicitarea acreditrii (completarea unui chestionar i plata
taxei de 300 dolari SUA);
2. programarea pentru acreditare i nregistrarea;
3. evaluarea efectiv pentru acreditare, cu durata de aprox. 6
luni - vizite de lucru ale experilor la spital, ntlnirile cu
managerii i cu personalul pe departamente, analiza documentelor i a
datelor spitalului pe categorii de servicii furnizate, elaborarea
raportului iniial, discuii cu echipa spitalului;
4. procesul de autoevaluare (completarea chestionarelor
specifice de ctre personalul spitalului);
5. elaborarea raportului final de acreditare;
6. decizia de acreditare, luat de Consiliul de Acreditare pe
baza raportului final;
7. n cazul unei decizii pozitive, are loc eliberarea
Certificatului de Acreditare a spitalului, ce poate fi
i. complet (pe 3 ani) sau
ii. condiionat (pe 1 an, cu recomandri pentru reglarea
deficienelor).La sfritul anului 2005, programul de acreditare din
Polonia nregistra urmtoarele rezultate:
A. 189 evaluri pentru acreditare n 106 spitale:
a. 129 acreditri complete;
b. 39 acreditri condiionate;
c. 20 refuzuri;
d. o decizie n curs;
e. 60 spitale au obinut certificatul de acreditare (58 spitale
pe 3 ani i 2 spitale cu acreditare condiionat)
B. 5 decizii n curs de procesare.
Ariile unde s-au nregistrat cele mai multe deficiene pe
parcursul procesului de evaluare pentru acreditare a spitalelor, au
fost:
- controlul infeciilor
- drepturile pacienilor
- fluxul informaional n spital/ munca n echip
- fiele pacienilor internai i managementul informaiilor la nivel
de pacient
- erori n rezultatele analizelor medicale
- mentenana, ntreinerea aparaturii medicale.
Pentru abordarea adecvat a acestor probleme, au fost recomandate
i s-au organizat:
- programe anuale de asigurare i mbuntire a calitii n
spital,
- studii pentru msurarea satisfaciei pacienilor,
- analiza mortalitii intraspitaliceti,
- analiza deceselor intraoperatorii,
- planificarea sistematic a ntreinerii i reviziei
aparaturii,
- managementul deeurilor.
Recomandri pentru dezvoltarea unui sistem funcional de
acreditare a spitalelor n Romnia:
1. proces voluntar, cu stimulente pentru spital;
2. ncurajarea spitalelor s participe la un studiu iniial de
pregtire pentru acreditare
3. stabilirea legislaiei dup faza de pilotare;
4. stabilirea procedurii de acreditare a spitalelor i realizarea
studiului pilot cu sprijinul unor consultani externi reputai i innd
cont de evaluarea etapei pregtitoare;
5. crearea unui organism tehnic independent de acreditare, cu
responsabiliti i termene clare, format din experi i specialiti
reputai cu experien de lucru cu spitalele relevant, care s fie
formai specific i motivai; selecia i instruirea evaluatorilor s se
fac transparent; atitudinea profesionist i deschis a evaluatorilor,
de susinere la adresa spitalelor, va ncuraja abordarea cu realism a
problemelor i cauzelor identificate, n timp ce un comportament
critic sau agresiv poate provoca ascunderea sau negarea problemelor
i rezisten la schimbare din partea spitalelor, conducnd la euarea n
atingerea obiectivelor programului naional de acreditare;
6. utilizarea principiilor i modelelor de acreditare
recunoscute;
7. accent asupra standardelor de proces i de rezultate, cu
luarea n considerare a gradului de satisfacie a pacienilor; n
metodologie se va ine cont de raportarea unitar, standardizat, a
setului minim de date clinice la nivel de pacient (SMDP) pentru toi
pacienii externai, de ctre toate spitalele, n sistem DRG;
8. participarea personalului spitalului la completarea
formularelor ce vor fi incluse n raportul final, pe seciuni;
9. utilizatorii rezultatelor acreditrii vor fi n primul rnd
spitalele, care nva procesul de autoevaluare, i nsuesc principii i
aplicarea instrumentelor pentru mbuntirea calitii i colaboreaz cu
evaluatorii externi pentru acreditare;
10. acreditarea evaluatorilor i perfecionare.
- certificarea (ISO)
Standardele ISO n calitate
Aceste standarde internaionale, definite pentru prima oar n
1979, n cadrul unui grup de lucru format din aproximativ 180
comitete tehnice, au avut drept scop realizarea standardizrii n
domeniul generic al managementului calitii, incluznd sistemele de
calitate, asigurarea calitii, tehnologiile de suport generice,
inclusiv standardele care furnizeaz ghidarea n selecia i utilizarea
acestor standarde. Pentru a se asigura relevana standardelor
privind sistemele de management al calitii, n condiiile schimbrii
permanente a necesitilor i ateptrilor n economia de pia, Organizaia
Internaional pentru Standardizare le revede i le ajusteaz periodic
(ultima revizie a fost realizat n anul 2000).
Aceste standarde i au originea n industrie, nu au nimic specific
pentru sntate, dar reprezint cadrul general pentru asigurarea unui
management al calitii.
n anul 2001 a aprut standardul IWA 1: 2001- Sisteme de
management al calitii - linii directoare pentru mbuntirea
proceselor n organizaii de servicii de sntate.
Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) a definit un
set de standarde, pentru care existena complianei la nivelul unei
organizaii semnific asigurarea unui rezultat de calitate. Aceste
standarde reprezint un set de cerine de baz pentru orice sistem de
management al calitii totale.
Printre cerinele standardelor ISO pentru servicii exist unele
aplicabile instituiilor furnizoare de ngrijiri de sntate:
1. existena unui scop bine definit,
2. responsabiliti bine definite pentru angajai,
3. specificaii clare pentru servicii, att global, ct i pentru
fiecare client, specificaii nelese i acceptate de ctre acetia,
4. procese clar definite pentru realizarea specificaiilor,
5. mijloace de monitorizare a proceselor i a rezultatelor
acestora,
6. evaluare periodic a proceselor i a eficacitii acestora,
7. rectificare sistematic a erorilor,
8. investigare sistematic a erorilor pentru prevenirea recurenei
lor,
9. mijloace de asigurare a calitii bunurilor i serviciilor
primite,
10. ntreinere sistematic a echipamentelor pentru asigurarea
acurateei i fiabilitii acestora,
11. identificare clar a nevoilor de formare i calificare a
personalului, cu demonstrarea aplicrii practice a competenelor
individuale,
12. nregistrri care s documenteze toate elementele de mai
sus,
13. reevaluare periodic a tuturor elementelor de mai sus de ctre
conducerea organizaiei.
Este nevoie ca i n spitale s se creeze i implementeze sisteme de
management al calitii. Dei actul medical propriu-zis nu este inclus
n acest sistem al calitii, ci ine de activitatea de evaluare a
personalului i acreditarea unitii, sistemul calitii are n vedere
tot ce ine de infrastructur, mediu de ngrijire, logistic,
tehnologie, servicii de suport.
Sistemul de management al calitii va fi nsoit de manualul
calitii care va descrie activitile i procesele din organizaie,
alocarea responsabilitilor i documentaia nsoitoare.
Principiile sistemelor de management al calitii
Standardele din seria ISO 9000:2000 reprezint o oportunitate de
a face organizaia mai eficient prin cele 8 principii de management
al calitii ce reflect cele mai bune practici de management.
Aceste principii sunt:
a) orientarea ctre client,
b) leadership participativ,
c) implicarea angajailor,
d) abordarea bazat pe proces,
e) abordarea managerial bazat pe sistem,
f) mbuntirea continu,
g) abordarea lurii deciziilor pe baza de dovezi,
h) relaii reciproc avantajoase ntre
clieni-furnizori-pltitori.
n Romnia, aplicarea standardelor ISO se face n unitile sanitare
la nivel de laborator, sterilizare i imagistic medical, ns se poate
extinde i la serviciile auxiliare tip curenie, buctrie etc.
Prin Ordinul comun al preedintelui Casei Naionale de Asigurri de
Sntate, al Ministrului Sntii i Familiei i al preedintelui
Colegiului Medicilor din Romnia nr.559/874/ 4017 /2001 s-au nfiinat
nucleele de calitate, n unele uniti spitaliceti din ar. Acestea
asigur constant i permanent monitorizarea intern a calitii.
Ulterior s-a elaborat Metodologia de lucru privind nfiinarea i
funcionarea nucleelor de calitate aprobat prin Ordinul comun al
preedintelui Casei Naionale de Asigurri de Sntate, al Ministrului
Sntii i Familiei i al preedintelui Colegiului Medicilor din Romnia
nr.604/1109/487 /februarie 2002.
Obiectivele nucleelor de calitate sunt:
- pe termen scurt:
- autoevaluarea activitii din punctul de vedere al calitii
serviciilor
medicale furnizate;
- eficientizarea activitii, urmrind mbuntirea continu a
calitii;
- modificarea comportamentului personalului unitii spitaliceti,
prin
creterea ateniei acordate pacientului;
- evaluarea satisfaciei pacienilor;
- pe termen mediu:
- selectarea i definitivarea unor standarde i criterii de
calitate aplicabile i
acceptabile la nivel naional;
- realizarea unui clasament al spitalelor cuprinse n studiu dup
criteriile de
calitate, pe baza punctajelor acceptate de comun acord de toate
prile;
- pe termen lung:
- proiectarea i implementarea unui sistem de management al
calitii
conform ISO 9001:2000 n unitile spitaliceti;
- plata serviciilor medicale n mod difereniat, innd cont i de
standardele
de calitate atinse de spitalul respectiv.
Sistemul de management al calitii (SM