Criando Organizaes Eficazes2 Edio Henry Mintzberg
Logo no incio da leitura do livro, na Nota para o Leitor, o
autor delineia os objetivos do livro inferindo que a estrutura das
organizaes de fundamental importncia pra seu conhecimento profundo
das organizaes e o design destas estruturas a parte importante para
esse conhecimento. Refere tambm que a acessibilidade destes designs
dificultada para profissionais como gerente, assessores
especialistas e consultores, pois apenas no meio acadmico e para
pesquisadores que se tem a necessidade de leitura de inmeros
artigos e livros. Em resumo ele descreve o livro como um grande
resumo das principais fontes acadmicas para esses dados e compara o
texto a um banquete onde convida o leitor a saborear na ordem dos
pratos, desde sua entrada at a sobremesa.
CAPTULO 1 FUNDAMENTOS DO DESIGN ORGANIZACIONAL
SNTESE: DIVISO DE TAREFAS E MECANISMOS DE COORDENAO
Este captulo inicia-se com um caso de uma senhora que fabricava
vasos cermicos no poro de sua casa. Essa atividade produtiva
envolvia vrias tarefas distintas onde ela prpria executava todas
elas. No entanto, os pedidos foram aumentando e a necessidade de
contratao de outro funcionrio, ocorrendo ento a primeira diviso das
tarefas. Com o passar do tempo os pedidos foram aumentando e a
necessidade de ampliao fez com que se contratasse outros
profissionais. Com maior nmero de funcionrios a empresa comeou a
sentir a necessidade de coordenao. Resumindo o case, o autor
introduz aps essa histria os conceitos principais na sua viso de
uma organizao: A estrutura de uma organizao pode ser definida
simplesmente como a soma total das maneiras, pela qual, o trabalho
divido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao realizada
entre as tarefas. Refere que h vrias maneiras de dividir tarefas e
diferentes maneiras de coorden-las, que devem ser cuidadosamente
selecionados. Os elementos da
estrutura devem ser selecionados para obteno de uma consistncia
ou harmonia interna, bem como consistncia bsica com a situao da
organizao. Todos os fatores situacionais so, frequentemente,
escolhidos, no menos que so os elementos da prpria estrutura. Isso
leva a concluso de que tanto os parmetros do design quanto os
fatores situacionais devem ser agrupados para criar configuraes. O
tema central deste livro que um nmero limitado dessas configuraes
explica a maioria das tendncias que levam as organizaes eficazes
estruturarse por si mesmas. O design de uma organizao eficaz parece
envolver a considerao de apenas algumas configuraes bsicas. Este
livro aborda cinco configuraes que so chamados cincos. O mecanismo
de coordenao dos cincos parece explicar as maneiras fundamentais
pelas quais as organizaes coordenam seu trabalho: -ajuste mtuo;
-superviso direta; -padronizao dos processos de trabalho;
-padronizao dos resultados do trabalho; -padronizao das habilidades
dos trabalhadores. Estes devem ser considerados os elementos mais
bsicos da estrutura, a cola que mantm as organizaes unidas. - O
ajustamento mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo
de comunicao informal, o controle do trabalho permanece nas mos dos
operadores. - A superviso direta assume a coordenao quando uma
pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes
instrues e monitorando suas aes, um crebro coordena varias mos. -
Os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do
trabalho for especificado ou programado. - Os outputs so
padronizados quando os resultados do trabalho por exemplo, as
dimenses do produto ou o desempenho - forem especificados. - As
habilidades (e o conhecimento) so padronizadas quando o tipo de
treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado,
por exemplo, hospitais que contratam mdicos de faculdades de
medicina.
medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o
meio favorecido de coordenao parece passar do ajustamento mtuo para
a superviso direta e, depois, para a padronizao, preferivelmente
dos processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das
habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mtuo. O
favorecimento e mesclagem dos mecanismos de coordenao so tambm
refletidos na bibliografia de administrao do ltimo sculo. A escola
dos princpios da administrao, patrocinada por Henri Fayol estava
preocupada com a autoridade formal, isto , com o papel da superviso
direta na organizao, popularizando os termos unidade de comando (a
noo de que um subordinado deve ter apenas 1 nico superior), cadeia
de comando (a linha direta de comando do executivo principal
passando por superiores e subordinados sucessivos at os operrios) e
amplitude de controle (n de subordinados que se reportam a um nico
superior). A segunda escola promove a padronizao do trabalho em
toda a organizao Frederick Taylor liderou o movimento da
administrao cientfica e na Alemanha, Max Weber escreveu a respeito
da mecanizao do trabalho ou das estruturas burocrticas em que as
atividades eram formalizadas por regras, descries de tarefas e
treinamento. Uma terceira escola de pensamento dos anos 50 e 60,
originalmente denominada Relaes Humanas, cujos proponentes
procuravam demonstrar por pesquisa emprica que confiar na estrutura
formal era um perigo para sade psicolgica do trabalhador. Pesquisas
recentes demonstraram que as estruturas formais e informais so
entrelaadas e, frequentemente, indistinguveis. Pode-se dividir
tambm a organizao em cinco partes que sero descritas a seguir: - O
ncleo operacional: envolve os membros que executam o trabalho bsico
diretamente relacionado a fabricao dos produtos e a prestao dos
servios. Desempenham quatro funes principais: 1. Asseguram os
inputs para a produo, 2. Transformam os inputs em outputs, 3.
Distribuem os outputs e 4. Fornecem apoio direto as funes de input,
transformao e de output. - A cpula estratgica encarregada de
assegurar que a organizao cumpra a sua misso de modo eficaz e tambm
que atenda as necessidades dos que a controlam ou que detm poder
sobre ela.
- A cpula estratgica est conectada ao ncleo operacional pela
cadeia de gerentes intermedirios que possui autoridade formal (a
linha intermediria). - Os analistas de controle da tecnoestrutura
efetivam certas formas de padronizao da organizao. - Uma olhada no
organograma de qualquer organizao contempornea de grande porte
revela numerosas unidades, criadas para dar apoio a organizao fora
de seu fluxo de trabalho operacional (assessoria de apoio). Estas
cinco estruturas podem funcionar com fluxos distintos dependendo da
tarefa a ser executada, muito embora o organograma no mostre
relacionamentos informais, pode representar um quadro preciso da
diviso de trabalho, mostrando em uma rpida olhada que cargos
existem na organizao, como esto agrupados em unidades e como
autoridade formal flui entre eles.
CAPTULO 2 DESIGN DAS POSIES INDIVIDUAIS
SNTESE: ESPECIALIZAO DAS TAREFAS, FORMALIZAO DO COMPORTAMENTO E
O TREINAMENTO E DOUTRINAO EXIGIDOS POR ELA.
A especializao do trabalho sua dimenso horizontal a forma
predominante da diviso do trabalho; a parte inerente de qualquer
organizao, ou mesmo de qualquer atividade humana; relacionada
diviso do trabalho. J a especializao vertical do trabalho separa o
desempenho do trabalho de sua administrao, A especializao do
trabalho cria vrios problemas, notadamente de comunicao e
coordenao. Na ampliao horizontal do trabalho, o trabalhador
engaja-se em ampla variedade de tarefas associadas fabricao de
produtos e prestao de servios. Quando um trabalho verticalmente
ampliado ou enriquecido, no apenas o trabalhador executa maior
nmero de tarefas, mas tambm obtm maior controle sobre elas. No
entanto a ampliao do trabalho compensa na extenso em que os ganhos
decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa
compensam as perdas da especializao tcnica menos otimizada. Alguns
trabalhadores preferem trabalhos repetitivos e estreitamente
especializados. Os trabalhos complexos, horizontalmente, mas no
verticalmente especializados, so geralmente, considerados
profissionais.
ESPECIALIZAO DO TRABALHO POR PARTE DA ORGANIZAO
Especializao horizontal Alta Baixa
Alta
Trabalhos no especializados Trabalhos gerenciais de (ncleo
operacional e unidades nvel mais baixo de apoio)
Especializao Vertical Baixa Trabalhos profissionais (ncleo Todos
os outros trabalhos operacional e unidades de gerenciais apoio)
FORMALIZAO DO COMPORTAMENTO
No importa os meios de formalizao por posio, fluxo do trabalho
ou regras -, o efeito sobre a pessoa que executa o trabalho o
mesmo: seu comportamento regulamentado. As organizaes formalizam o
comportamento para reduzir sua variabilidade e, finalmente, para
prev-lo e control-lo e dentro deste raciocnio podemos definir uma
estrutura como burocrtica na extenso em que seu comportamento seja
predeterminado ou previsvel, na realidade, padronizado. Define a
estrutura orgnica pela ausncia da padronizao na organizao. Quanto
mais estvel e repetitivo o trabalho, mais programado ele ser e mais
burocrtico ser a parte da organizao que o contm, sendo mais comum a
formalizao do trabalho no ncleo operacional. Na cpula estratgica,
que, tipicamente, est face a face com a fronteira mais fluida o
ambiente mais amplo -, o trabalho menos programado e, portanto,
devemos encontrar condies altamente orgnicas.
TREINAMENTO E DOUTRINAO
Treinamento refere-se ao processo pelo qual so ensinados
habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho, enquanto
doutrinao o processo, pelo qual, as normas organizacionais so
adquiridas. - treinamento: parmetro importante no design em
qualquer trabalho que chamarmos de profissional, porm no
considerado importante na cpula estratgica linha intermediria e sim
operacional. - doutrinao: rtulo utilizado para o parmetro de design
pelo qual a organizao, formalmente, socializa seus membros em seu
prprio benefcio. (cultural)
RELACIONANDO OS PARMETROS DO DESIGN DE POSIO
-formalizao e o treinamento so substitutos -organizao
profissional cede grande parte do controle na escolha de seus
trabalhadores, bem como seus mtodos de trabalho, s instituies
externas que os treinam e os certificam e, consequentemente, que
estabelecem os padres que os orientam na conduo de seu trabalho.
Profissionalismo e burocracia podem coexistir na mesma
estrutura.
CAPTULO 3 - DESIGN DA SUPERESTRUTURA
mediante o processo de agrupamento em unidades que o sistema de
autoridade formal estabelecido e a hierarquia da organizao
construda. O organograma a representao pictrica dessa hierarquia
isto , dos resultados do processo de agrupamento. O agrupamento
pode ser visto como um processo de conglomerados sucessivos. As
posies individuais so agrupadas em conglomerados ou unidades de
primeira ordem; essas, por sua vez, so agrupadas em conglomerados
ou unidades maiores; e assim por diante at a organizao inteira
estar contida no conglomerado final.
AGRUPAMENTO DE UNIDADES
O agrupamento das posies e das unidades no simplesmente uma
convivncia para a criao segura de um organograma, um recurso mo
para manter-se a par do que ocorre na organizao. Ao contrrio, o
agrupamento um meio fundamental para coordenar o trabalho na
organizao. O agrupamento pode ter pelo menos trs efeitos
importantes: -estabelece um sistema de superviso comum entre as
posies e as unidades. Assim, o agrupamento em unidade o parmetro de
design pelo qual o mecanismo de coordenao da superviso direta
construdo na estrutura. -requer posies e unidades para compartilhar
recursos (instalaes e equipamentos em comum). -cria medidas de
desempenho comuns (custos de atividades em comum e avaliaes de
produo em comum). -encoraja o ajuste mtuo (contatos informais
freqentes que estimulam a coordenao por ajuste mtuo).
Assim, o agrupamento pode estimular em importante grau dois
mecanismos importantes de coordenao a superviso direta e o ajuste
mtuo e pode formar a base para um terceiro mecanismos a padronizao
dos outputs ao fornecer medidas de desempenho comuns.
Pela mesma razo por que o agrupamento encoraja a forte coordenao
dentro de uma unidade, ele cria problemas de coordenao entre as
unidades. Cada unidade desenvolve uma propenso a focar ainda mais
estreitamente seus prprios problemas, enquanto se separa ainda mais
rapidamente dos problemas do restante da organizao. Assim, o
agrupamento em unidades encoraja a coordenao intragrupal s expensas
da coordenao intergrupal.
Bases para o agrupamento
Talvez, seis bases sejam mais comumente consideradas:
-Agrupamento por conhecimento e habilidade (ex: especialidades
mdicas agrupadas em grupos dentro de um Hospital). -Agrupamento por
processo de trabalho e funo (ex: uma equipe de futebol pode dividir
seus jogadores em uma unidade de ataque e outra de defesa).
-Agrupamento por tempo (ex: diversos turnos de uma fbrica)
-Agrupamento por output (ex: uma grande empresa pode ter divises
separadas para cada uma de suas linhas de produtos). -Agrupamento
por cliente (ex: uma seguradora pode ter departamentos de vendas
separados para aplices individuais e em grupo). -Agrupamento por
local (ex: regies geogrficas em que a organizao opera).
Critrios para agrupamento
Podemos isolar quatro critrios fundamentais que as organizaes so
capazes de usar para selecionar as bases para agrupar posies e
unidades: as interdependncias relacionadas ao fluxo do trabalho, ao
processo do trabalho, escala do trabalho e aos relacionamentos
sociais em torno do trabalho.
Interdependncias do fluxo do trabalho. No agrupamento baseado no
mercado, os membros de uma unidade isolada tm um sentido de
integridade territorial; controlam um processo organizacional bem
definido; a maioria dos problemas que surge no curso do trabalho
pode ser simplesmente resolvida mediante ajuste mtuo; e grande
parte do que resta, que deve ser responsabilidade da hierarquia
superior, tambm pode ser tratada pela unidade, por um unido gerente
responsvel pelo fluxo do trabalho. James Thompson esclarece esses
conceitos, descrevendo como organizaes consideram os vrios tipos de
interdependncia entre as tarefas. Discute trs tipos bsicos de
interdependncia: o coletivo, que envolve apenas os recursos
compartilhados; o seqencial, em que o trabalho transferido de uma
tarefa para a seguinte; e o recproco, em que o trabalho transita
entre as tarefas. Thompson sustenta que as organizaes tentam
agrupar as tarefas de modo a minimizar os custos de coordenao e
comunicao. Como a interdependncia recproca a mais complexa e a de
maior custo, seguida da seqencial, as unidades bsicas podero ser
moldadas por interdependncia coletiva. Interdependncias de
processos. Essa segunda classe importante de interdependncia
relaciona-se aos processos usados nos fluxos de trabalho (Ex: um
operador de torno pode ter que consultar outro que trabalha em uma
linha de produtos diferente (fluxo de trabalho diferente) sobre que
ferramenta de corte usar em determinada tarefa). Interdependncias
de escala. Relaciona-se s economias de escala. Grupos podem ser
formados para atingir tamanhos grandes o suficiente para
funcionarem eficientemente (Ex: grupo de manuteno para toda o
hospital).
Interdependncias sociais. Refere-se aos relacionamentos sociais
(Ex: grupos de mineradores facilitam o apoio mto em ambiente
perigoso).
Agrupamento por funo
O agrupamento por funo por conhecimento, habilidade, processo de
trabalho ou funo de trabalho reflete preocupao exagerada por
interdependncias de processo e escala (e, talvez, secundariamente,
por interdependncias sociais), geralmente, s expensas de
interdependncias do fluxo de trabalho. Ao agrupar em base
funcional, a organizao pode concentrar recursos humanos e materiais
em diferentes fluxos de trabalho. Mas a nfase na especializao
diminui a ateno para um output mais amplo. Os indivduos focam seus
prprios meios e no as finalidades mais amplas da organizao. Alm
disso, o desempenho no pode ser facilmente mensurado na estrutura
funcional (falta um mecanismo interno para coordenar o fluxo do
trabalho). Agrupamento por mercado
Nesse caso, o agrupamento baseado no mercado utilizado para
estabelecer unidades relativamente independentes, destinadas a
lidar com fluxos de trabalho especfico (Ex: agncia de publicidade
que dividida em unidades para cada cliente e responsveis por todo o
trabalho de arte, televiso e texto de suas contas). Em geral a
estrutura baseada no mercado menos mecanizada e h menos
especializao no processo, entretanto tem mais flexibilidade, pois
cada unidade independente uma da outra.
Agrupamento em diferentes partes da organizao
O agrupamento de primeira ordem envolve operadores, analistas e
profissionais de apoio (tendem a ser agrupados em suas respectivas
unidades), enquanto o agrupamento de ordem superior envolve os
gerentes que compem a hierarquia formal.
A questo : no em que base agrupar, mas qual a ordem de
prioridade? As organizaes so freqentemente construdas variando as
bases de agrupamento das unidades. A evidncia no cientfica
(organogramas publicados e semelhantes) sugere que a base de
mercado para agrupamento mais comum
nos nveis mais elevados da linha intermediria do que nos nveis
inferiores, particularmente em grandes organizaes. Deve-se destacar
que, por definio, h apenas um agrupamento na cpula estratgica que
engloba toda a organizao todas as suas funes e mercados. Do ponto
de vista da organizao, isso pode ser imaginado como um agrupamento
baseado no mercado, embora, do ponto de vista da sociedade, toda a
organizao possa ser considerada desempenhando alguma funo
especfica.
DIMENSO DA UNIDADE A segunda questo bsica no desenho da
superestrutura diz respeito dimenso de cada unidade ou grupo de
trabalho. Quantas posies devem ser contidas no agrupamento de
primeiro nvel e quantas unidades em cada uma das sucessivas
unidades de ordem mais alta? Qual deve ser o formato da
superestrutura: verticalizado, com pequenas unidades e amplitudes
de controle estreitas, ou plano, com grandes unidades e amplitudes
de controle maiores?
Tamanho da unidade em relao aos mecanismos de coordenao
Em comparao superviso direta, quanto maior o uso da padronizao
para a coordenao, maior o tamanho da unidade de trabalho. Em
comparao padronizao e, frequentemente, superviso direta, quanto
maior a confiana no ajustamento mtuo (envolvendo as
interdependncias entre as tarefas complexas), menor o tamanho da
unidade de trabalho. O trabalho profissional sempre complexo, mas
nem sempre interdependente. Assim, h dois tipos de trabalho
profissional independente e interdependente. Em uma situao, a
padronizao das habilidades est presente na maioria das
interdependncias com pouca necessidade de ajustamento mtuo, e o
profissionalismo pode funcionar independentemente nas unidades
maiores. Em outra situao, permanecem as interdependncias que no
podem ser trabalhadas pela padronizao das habilidades, devendo
haver considervel ajustamento mtuo (pequenas unidades informais Ex:
laboratrios de pesquisa). Estruturas verticalizadas versus planas:
alguns estudos mostram que gerentes da alta administrao ficam mais
satisfeitos com a primeira (maior controle enquanto gerentes de
nvel inferior preferem a segunda (maior liberdade, pois h menos
nveis hierrquicos). As primeiras tambm interrompem mais
freqentemente o fluxo de informao de cima para baixo (levando a
maior distoro) e as planas exigem mais discusso e consulta para
tomada de decises.
Assim, o tamanho da unidade aumenta por: -padronizao de todos os
trs tipos; -similaridade das tarefas desempenhadas; -necessidade
dos funcionrios por autonomia e auto-realizao e -necessidade de
reduo da distoro do fluxo de informao hierarquia cima .
O tamanho da unidade diminui por: -necessidade de superviso
direta acirrada; -necessidade de ajustamento mtuo entre tarefas
interdependentes complexas; -extenso em que o gerente de uma
unidade possui tarefas no de superviso a desempenhar e -necessidade
de acesso freqente dos membros da unidade ao gerente para consulta
ou orientao, talvez por motivos de segurana.
Tamanho da unidade em relao organizao no ncleo da operao que
esperamos encontrar as maiores unidades, uma vez que essa parte da
organizao tende a confiar mais extensivamente na padronizao para a
coordenao, especialmente a padronizao dos processos do trabalho.
Geralmente, o trabalho gerencial complexo. Portanto, podemos
esperar que o tamanho das unidades da estrutura administrativa
dependa fortemente da interdependncia encontrada em determinado
nvel da hierarquia. medida que subimos na hierarquia, a tomada de
diciso gerencial torna-se complexa e menos sujeita regulao. A
hirarquia gerencial global deve ter forma parecida a um cone muito
embora ondulado com lados progressivamente ngremes. J as unidades
de assessoria devem ter tamanho pequeno, agrupando profissionais
com trabalho complexo com interdependncia entre eles. Para
concluir, esperamos, em geral que o ncleo operacional da organizao
assuma um formato plano, que a linha intermediria tenha formato de
cone, com lados progressivamente ngremes, e que a tecnoestrutura e
as unidades de apoio mais profissionais sejam verticalizadas.
CAPTULO 4 - DETALHANDO A SUPERESTRUTURA
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
O propsito de um plano especificar um output desejado um padro
em algum momento futuro. O propsito do controle avaliar se o padro
foi ou no alcanado. No pode haver controle sem planejamento, e os
planos perdem sua influncia sem controles de acompanhamento. Os
planos e os controles regulam os outputs e indiretamente o
comportamento. Os planos podem especificar (padronizar) a
quantidade, a qualidade, o custo e o timing dos outputs, alm de
suas caractersticas especficas (como tamanho e cor). Oramentos so
planos que especificam os custos dos outputs em determinados
perodos de tempo; programaes sso planos que definem os tempos para
os outputs; objetivos so planos que detalham as quantidades de
outputs para determinados perodos de tempo; os planos operacionais
estabelecem uma variedade de padres (as quantidades e os custos dos
outputs). Podemos distinguir dois tipos diferentes de sistemas de
planejamento e controle:
Controle do desempenho
Envolve o monitoramento dos resultados globais de determinada
unidade aps sua ocorrncia. Usado em estruturas baseadas no mercado.
O desempenho mensurado conforme os objetivos, oramentos, planos
operacionais e vrios outros tipos de padres gerais estabelecidos
para a unidade. Os resultados fornecem feedback hierarquia mediante
o sistema de informaes gerenciais (SIG).
Planejamento das aes
Usados em estruturas funcionais. As aes propostas no
necessariamente respeitam a autonomia da unidade, podendo ir alm
das fronteiras das mesmas. Impe decises e aes especficas a serem
adotadas em pontos especficos do tempo. O planejamento das aes
surge como o meio pelo qual as decises e as aes no rotineiras de
toda uma organizao, tipicamente estruturada em base funcional,
podem ser desenhadas como um sistema integrado.
Hierarquia dos sistemas de planejamento das aes e de controle do
desempenho
O sistema de planejamento das aes essencialmente de cima para
baixo. Comea com o planejamento estratgico, em que a organizao
avalia sistematicamente suas foras e fraquezas nas tendncias
ambientais e formula um conjunto de estratgias explcitas e
integradas que pretende seguir no futuro. Essas estratgias so
depois desenvolvidas em programas ou projetos especficos. Por sua
vez, esses programas so elaborados e programados, emergindo como um
conjunto de especificaes operacionais e aes especficas. Os efeitos
das aes especficas sobre os resultados globais devem ser avaliados,
desde a passagem do planejamento das aes ao controle do desempenho.
medida que a organizao avalia seu desempenho, ela d incio a novos
planos de aes para corrigir os problemas que aparecem.
Sistemas de planejamento e controle por parte da organizao
O planejamento estratgico e o oramento de capital so encontrados
na cpula estratgica e nos nveis mais elevados da linha
intermediria, as tcnicas de programao em PERT ou CPM nos nveis
intermedirios e a programao da produo no nvel do ncleo operacional.
No controle do desempenho, os objetivos, oramentos e padres podem
ser estabelecidos para unidades e cargos em qualquer nvel, da cpula
estratgica ao ncleo operacional. No topo est o estabelecimento dos
objetivos organizacionais globais; na parte superior da linha
intermediria so comumente encontrados os sistemas de relatrios
financeiros que tratam das grandes unidades de mercado; na linha
intermediria esto o sistema de custeio-padro para controlar o
desempenho agregado e prximo base encontramos os planos
operacionais e o sistema de controle de qualidade. No nvel
hierrquico mais elevado, maior a propenso para o controle de seu
desempenho global em vez de suas aes especficas.
INSTRUMENTOS DE INTERLIGAO
Frequentemente, nem a superviso direta nem as trs formas de
padronizao so suficientes para atingir a coordenao exigida por uma
organizao. A organizao deve ento passar ao ajustamento mtuo
mediante a coordenao. As organizaes desenvolveram um conjunto de
instrumentos para
encorajar contatos de interligao entre indivduos, instrumentos
que podem ser incorporados na estrutura formal.
Cargos de interligao
Quando considervel volume de contato necessrio para coordenar o
trabalho de duas unidades, um cargo de interligao pode ser
formalmente criado para conduzir diretamente a comunicao, passando
por cima dos canais verticais. Seu poder informal, derivado do
conhecimento, no do status.
Foras-tarefas e comits permanentes
um comit formado para realizar uma tarefa especfica, e logo aps
dissolvida. Em contraste, o comit permanente um agrupamento
interdepartamental que se rene regularmente para discutir assuntos
de interesse comum.
Gerentes integradores
Quando necessrio mais coordenao por ajustamento mtuo do que por
cargos de interligao, a organizao pode designar um gerente
integrador na verdade, um cargo de interligao com autoridade
formal. Seu poder inclui alguns aspectos de deciso que cruzam os
departamentos afetados, mas no sobre o pessoal desses
departamentos.
Estruturas matriciais
Podem-se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: 1. Uma
forma permanente, em que as interdependncias permanecem mais ou
menos estveis e, como resultado, o mesmo sucede com as unidades e
seus funcionrios (ex: administrao de algumas cidades)
2. Uma forma mutante, ajustada ao trabalho com projetos, em que
as interdependncias, as unidades de mercado e seus funcionrios esto
em freqente mudana (Ex: empresas em que os outputs mudam com
freqncia, empresas aeroespaciais, laboratrios de pesquisas...).
Um continuum dos instrumentos de interligao
A figura 4.5 resume nossa discusso sobre esses quatro
instrumentos de interligao cargos de interligao, foras-tarefas e
comits permanentes, gerentes integradores e estrutura matricial. A
figura forma um continuum, com a estrutura funcional pura em um
extremo (como a nica cadeia de autoridade de linha) e a estrutura
por mercado pura no outro extremo.
Instrumentos de interligao e outros parmetros de design
Os instrumentos de interligao podem ser utilizados com qualquer
base de agrupamento, uma vez que so desenhados para superar as
limitaes apresentadas quando se emprega apenas uma delas. So as
ferramentas disponveis para o ajustamento mtuo na comunicao
informal. Quanto maior a utilizao de instrumentos de interligao,
menor o tamanho mdio das unidades organizacionais. Alguns dos
instrumentos de interligao, especialmente a estrutura matricial,
resultam na proliferao de gerentes na organizao. Esperase que os
instrumentos de interligao sejam usados quando a organizao no pode
padronizar seus comportamentos, mas deve confiar no ajustamento
mtuo para coordenar suas atividades. Os instrumentos de interligao
so geralmente usados quando o trabalho , ao mesmo tempo:
horizontalmente especializado, complexo, altamente
interdependente.
Instrumentos de interligao por parte da organizao
Os instrumentos de interligao esto mais bem ajustados ao
trabalho executado nos nveis intermedirios da estrutura, envolvendo
muitos gerentes de linha, bem como especialistas de assessoria.
CAPTULO 5 DESCOMPLICANDO A SUPERESTRUTURA
A conotao das palavras descentralizao e centralizao sero
utilizadas em termos do poder sobre as decises tomadas na
organizao. Quando todo o poder para a tomada de decises situa-se em
um nico ponto da organizao, denomina-se estrutura centralizada,
enquanto que se o poder estiver disperso entre muitas pessoas;
estrutura descentralizada. Alguns acreditam que a centralizao o
meio mais seguro de coordenar a tomada de decises na organizao,
entretanto, nem todas as decises podem ser entendidas em um centro,
um crebro. Uma razo para tal que quanto mais informaes o crebro
tenta receber, menor o volume que realmente pode captar (sobrecarga
de informaes). A descentralizao permite organizao responder
rapidamente s questes locais. Alm disso, constitui um estmulo para
a motivao medida que pode delegar gerncia a tomada de decises. A
centralizao ou descentralizao so fenmenos complexos de distribuio
de poder na organizao e no devem ser tratadas como absolutas, mas
ao contrrio, como os extremos de um continuum. O termo
descentralizao pode ser utilizado na literatura de modos
diferentes: - A disperso do poder formal cadeia abaixo da
autoridade de linha denominada descentralizao vertical. - extenso
em que os no-gerentes controlam os processos de deciso denomina-se
descentralizao horizontal, isto , o poder de deciso, principalmente
informal, pode permanecer com os gerentes de linha no sistema de
autoridade formal, ou fluir para as pessoas fora da estrutura de
linha. - Na descentralizao seletiva, o poder sobre os vrios tipos
de decises est em locais diferentes da organizao. - Na
descentralizao paralela, o poder est disperso para muitos tipos de
decises no mesmo local. A princpio necessrio entender o significado
do controle do processo de deciso e sem dvida, o mais importante no
o controle das decises em si, mas o controle sobre as decises.
O processo decisrio pode ser dividido em etapas: (1) a coleta da
informao; (2) o processamento da informao (aconselhamento); (3) a
escolha do que se pretende fazer; (4) a autorizao; e (5) a execuo.
O poder de um indivduo determinado por seu controle sobre as vrias
etapas. Um processo de deciso mais centralizado quanto mais etapa
controla e mais descentralizado quando o tomador de deciso controla
apenas a fase de escolha. De maneira generalizada, a descentralizao
vertical diz respeito delegao do poder de tomada de deciso aos
escales inferiores da cadeia de autoridade, da cpula estratgica
para a linha intermediaria. Enquanto que a descentralizao
horizontal se d pela transferncia de poder dos gerentes aos
no-gerentes (gerentes de assessoria, analistas, especialistas de
apoio e operadores). Com isso, iremos descrever brevemente cinco
tipos de descentralizao:
Descentralizao vertical e horizontal: o poder de deciso est
concentrado nas mos de um nico indivduo, o executivo principal
(CEO). O mesmo retm o poder formal e informal, toma todas as
decises e coordena sua execuo por superviso direta. Descentralizao
horizontal limitada (seletiva): o poder de deciso transferido dos
gerentes aos no-gerentes. Isto ocorre numa organizao burocrtica com
tarefas no especializadas que confia na padronizao dos processos de
trabalho para a coordenao. Os analistas exercem poder de liderana
por formalizarem o comportamento de outras pessoas, operadores; a
padronizao diminui a importncia da superviso direta, reduzindo o
poder dos gerentes de linha intermediria. Como resultado, a
estrutura centralizada na dimenso vertical; o poder est concentrado
nos nveis hierrquicos mais elevados, especialmente na cpula
estratgica. Em razo do seu poder de formalizao do comportamento, os
analistas esto habilitados a ganhar algum poder informal, o que
significa descentralizao horizontal limitada. Isto , o poder
salientado na cpula estratgica e levemente presente na
tecnoestrutura. Descentralizao vertical limitada (paralela): o
poder para as diferentes decises funcionais est centrado em um nico
nvel hierrquico, especificamente nas unidades agrupadas com base no
mercado. A estrutura conhecida como divisionalizada. Assim, a
organizao estar dividida em unidades de mercado, cujos gerentes
recebem delegao de muito poder formal para tomar decises
concernentes a seus mercados. Em razo de o poder no ser delegado
aos nveis mais baixos da cadeia, a descentralizao limitada e de os
gerentes divisionais no necessitarem dividir o poder, a organizao
centralizada na dimenso horizontal. Descentralizao vertical e
horizontal seletivas: na dimenso vertical, o poder para diferentes
tipos de decises delegado s constelaes de trabalho em vrios nveis
hierrquicos. Na dimenso horizontal, essas
constelaes utilizam seletivamente os especialistas de
assessoria, conforme deciso tcnica que precisam tomar. A coordenao
interna ou entre as constelaes efetuada mediante ajustamento mtuo.
Descentralizao vertical e horizontal: o poder de deciso est
concentrado no ncleo operacional porque seus membros so
profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao
das habilidades.
A descentralizao est formalmente relacionada ao design dos
cargos. A formalizao do comportamento retira poder formal dos
operadores e dos gerentes que os supervisionam e o concentram
prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura,
centralizando a organizao em ambas as dimenses.(1) O treinamento e
a doutrinao produzem efeito oposto; desenvolvem especializao abaixo
da linha intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as
dimenses. (5)
CAPTULO 6 AJUSTANDO O DESIGN SITUAO
A descentralizao vertical envolve apenas a cadeia de autoridade,
isto , a cpula estratgica e a linha intermediria. A descentralizao
horizontal traz as outras partes da organizao; a tecnoestrutura, a
assessoria de apoio e o ncleo operacional; para o sistema de poder.
A estrutura organizacional pode sofrer influncias de fatores
intrnsecos e extrnsecos prpria organizao. Dentre os intrnsecos
encontramos sua idade, tamanho e o sistema tcnico utilizado em seu
ncleo operacional. Dessa maneira, podemos afirmar que quanto mais
antiga a organizao, mais formalizado o seu comportamento; e quanto
maior, mais elaborada a sua estrutura, isto , quanto mais
especializada suas tarefas, mais diferenciadas suas unidades e mais
desenvolvido seu comportamento administrativo. Em relao ao sistema
tcnico h trs sistemas de produo descritos na literatura: por
unidade, em massa e por processo. A primeira tem como caracterstica
ter uma estrutura orgnica, em razo de seus produtos serem
encomendados e no padronizados ou formalizados. Com isso, possuem
uma amplitude de controle estreita na primeira linha de superviso.
A estrutura de produo em massa moldada conforme padres
estabelecidos. Os produtos padronizados levam ao comportamento
formalizado, que leva a todas as caractersticas de burocracia
clssica. A administrao possui uma tecnoestrutura para formalizar o
trabalho, tornando-se uma das estruturas mais segmentadas e com uma
amplitude de controle nos nveis do topo. Na produo por processo o
ncleo operacional transcende o estado de burocracia
e a administrao altera sua orientao. Este fato decorre da insero
da automao, o que permitiu a substituio do ncleo operacional
formado por operrios sem qualificao por operrios qualificados para
mant-la. Nos nveis intermedirios da estrutura permite a substituio
dos gerentes e assessores tecnocrticos que controlam o trabalho de
outras pessoas por uma assessoria de apoio formada por
profissionais de design que controla o prprio trabalho. Quanto mais
regular o sistema tcnico, mais formalizado o trabalho operacional e
mais burocrtica a estrutura do ncleo operacional. Quanto mais
sofisticado o sistema tcnico, mais elaborada a estrutura, quanto
mais ampla e mais profissional a assessoria, maior a descentralizao
seletiva e maior o uso de instrumentos de religao. A automao do
ncleo operacional transforma a estrutura administrativa burocrtica
em uma estrutura orgnica. At o momento falamos de fatores internos,
entretanto, toda organizao insere-se em um meio ao qual deve
responder ao desenhar sua estrutura. A importncia do ambiente no
design da estrutura o seu efeito especifico sobre a organizao, isto
, no o ambiente por si s que conta, mas a habilidade da organizao
enfrent-lo, prev-lo, compreend-lo, lidar sua diversidade e
responder rapidamente a ele. Os ambientes simples e estveis do
origem s estruturas centralizadas e burocrticas, o tipo
organizacional clssico que confia na padronizao dos processos de
trabalho mediante coordenao. Os ambientes estveis e complexos levam
a estruturas burocrticas e descentralizadas, o tipo organizacional
que confia na coordenao para padronizao das habilidades. O poder
delegado aos profissionais altamente treinados do ncleo operacional
que entendem o trabalho complexo e rotineiro. Quando o ambiente
dinmico for complexo, a organizao deve descentralizar as decises
aos gerentes e especialistas que podem entender os problemas,
permitindo-lhes interagir flexivelmente em uma estrutura orgnica e,
assim, responder s mudanas imprevisveis. O ajustamento emerge como
principal mecanismo de coordenao. Quando o ambiente for dinmico e
simples, a organizao requer a flexibilidade da estrutura orgnica,
mas seu poder pode permanecer centralizado e a superviso direta
torna-se o principal mecanismo de coordenao. Por ltimo, fatores de
poder tambm entram no design da estrutura, notadamente a presena do
controle externo da organizao e as necessidades pessoais de seus
vrios membros inseridos na cultura em que elas se encontram. Em
relao ao controle externo da organizao, quanto maior o controle,
mais centralizada e formalizada sua estrutura. A organizao por ter
que justificar seu comportamento tende a concentrar seus poderes de
tomada de deciso no topo de sua hierarquia, em seu executivo
principal (CEO), e impor normas e regulamentos para o controle
interno. J as necessidades pessoais de poder dos membros da
organizao tendem a gerar
estruturas excessivamente centralizadas. Isto decorre do fato
que todos os membros da organizao procuram poder desde a cpula
estratgica ao ncleo operacional.
CAPTULO 7 DESIGN COMO CONFIGURAO
Diferentemente do postulado at aqui, passa-se a entender design
como fruto de uma consistncia interna da organizao e no como uma
adaptao situao atual da mesma. Existem cinco mecanismos de fora que
desenham as configuraes bsicas, para a definio do design
organizacional, sendo eles: 1- Centralizao: superviso direta usada
para tomada de deciso Configurao: Estrutura Simples 2- Padronizao:
design dos padres a razo de ser, estrutura por processos,
descentralizao limitada Configurao: Burocracia Mecanizada
3-Profissionalizao: ncleo operacional procura minimizar influncia
dos administradores, descentralizao horizontal e vertical
Configurao: Burocracia Profissional 4-Fragmentao: concentrao de
poder na mdia gerncia, fragmentando organizao, descentralizao
vertical limitada Configurao: Divisionalizada 5-Colaborao:
assessoria experiente tem influncia na tomada de decises,
constelaes de trabalho com independncia para atuao intra e entre si
Configurao: Adhocracia Os mecanismos e configuraes explicitados
acima podem ser clareados atravs do exemplo de uma empresa. Quando
se tem um diretor forte e conceituado, tende-se a uma Estrutura
Simples. Na situao de se ter uma equipe tecnicamente restrita haver
uma presso no sentido da habilitao da mesma padronizando o processo
produtivo atravs de uma Burocracia Mecanizada. Do contrrio, uma
equipe habilitada poder exercer presso de descentralizao no sentido
da Burocracia Profissional. Diretores conceituados e fortes em uma
mesma organizao geram a configurao Divisionalizada. E um ambiente
cooperativo entre a equipe gera presso para a configurao da
Adhocracia.
As configuraes citadas objetivam categorizar as organizaes, alm
de eliminar a suposio de que fatores situacionais so as variveis
independentes que ditam as escolhas dos parmetros do design. O que
se torna consistente o fato de no existirem variveis dependentes e
independentes, mas sim conglomerados (clusters) de relacionamentos
fortemente interdependentes. Antes de se iniciar a anlise
particularizada de cada uma das configuraes cabe destacar que as
mesmas so apresentadas como modelos puros e estreis, ou seja, sem
hibridismos. Esses modelos no se aplicam diretamente a realidade,
uma vez que cada organizao pode apresentar particularidades, as
quais mesclam duas ou mais configuraes que pautam a estruturao do
seu design organizacional.
CAPTULO 8 - ESTRUTURA SIMPLES
Principal Mecanismo de Coordenao: Superviso Direta (CEO) Parte
Chave da Organizao: Cpula estratgica Principais Parmetros de
Design: Centralizao, estrutura orgnica Fatores Situacionais:
Organizao jovem e pequena, sistema tcnico sem sofisticao, ambiente
simples e dinmico, possibilidade de hostilidade extrema ou forte
necessidade de poder executivo principal, no segue a moda.
Definitivamente, uma das atribuies que falta configurao da
Estrutura Simples a elaborao. Tal fato materializa-se na pequena
estrutura, nos poucos assessores de apoio, na pobre diviso de
trabalho e no escasso uso do planejamento como ferramenta de gesto.
Em sntese a representao da negao da estrutura. A grande maioria das
novas organizaes passa pelo formato de Estrutura Simples at por
que, no incio, no to fcil organizar uma estrutura administrativa,
alm do fato de que a organizao necessitar da simplicidade e
dinamicidade desta estrutura, na qual a alta liderana participa
diretamente do fluxo de decises diminuindo o tempo de informao e
resposta. O equvoco permanecer neste modelo estruturante por tempo
prolongado em nome do encurtamento dos tempos de fluxo de informao
e deciso, que no passam pela apreciao de uma mdia gerncia. A
autocracia e a liderana carismtica so expresses das lideranas nas
Estruturas Simples. Quanto menos habilitadas para os processos
produtivos e administrativos estiverem as classes economicamente
ativas de uma organizao
ou nao, mais culturalmente propensos estes indivduos estaro para
requisitar e adaptar-se a modelos de liderana, como os citados. O
empreendedorismo tem um componente alicerado na Estrutura Simples,
posto que organizaes simples, dinmicas, orgnicas e
desburocratizadas, tm maior chance de lograr xito nas incurses a
que se prope, at por que se projeta em ramos nos quais o
empreendedor (autocrtico e/ou carismtico) tem grande fluncia. Se
por um lado a modelo em questo oferece a seus participantes o
conforto de um lder que aponta os rumos a serem seguidos, por outro
lado tratase de um formato extremamente restritivo criao e ao
desenvolvimento de outro ente que no o lder.
CAPTULO 9 BUROCRACIA MECANIZADA
Este tipo de estrutura caracterizado pela altssima especializao,
tarefas operacionais rotinizadas e padronizadas com proliferao de
normas e regulamentos, nvel operacional de grandes dimenses e poder
de deciso relativamente centralizado. O ncleo operacional apresenta
tarefas simples e repetitivas, estreitamente definidas e
especializadas e com nfase na padronizao, requerendo mnima
habilidade e pouco treinamento. O componente administrativo
altamente elaborado para estabelecer uma regulamentao estreita do
trabalho operacional. Conseqentente a linha intermediria formada
pelos gerentes intermedirios muito desenvolvida e responsvel por:
-Cuidar dos trabalhadores operacionais altamente especializados.
-Interligar-se com os analistas da tecnoestrutura para incorporar
seus padres nas unidades operacionais. -Dar suporte ao fluxo
vertical na estrutura. Pelo motivo da Burocracia Mecanizada
depender para coordenar principalmente da padronizao de seus
processos do trabalho operacional, a tecnoestrutura a qual abriga
os analistas que fazem a padronizao emerge com a parte-chave da
organizao. A padronizao se estende muito alm do ncleo operacional e
com ela segue a influncia dos analistas. Normas e regulamentos
permeiam por inteiro a estrutura da Burocracia Mecanizada; a
comunicao formal promovida em todos os nveis; e a tomada de deciso
tende a seguir a cadeia formal de autoridade. O
reflexo desta formalizao a ntida diviso de trabalho e a
diferenciao entre as unidades.
A Burocracia Mecanizada uma estrutura com uma obsesso para o
controle o que ajuda a explicar a proliferao de assessorias de
apoio nesta estrutura. A autoridade formal hierarquizada de cima
para baixo e claramente definida (princpio de unidade de comando).
So estruturas avessas ao conflito para que a mquina burocrtica
possa operar sem interrupes. A cpula estratgica est ocupada em
grande parte com o afinamento preciso de suas mquinas burocrticas,
organizaes de desempenho, justamente para manter a estrutura unida
frente a seus conflitos. Um considervel poder permanece com os
gerentes da cpula estratgica dividido com os analistas da
tecnoestrutura que detm um poder indireto ao determinarem a
padronizao do trabalho do ncleo operacional. O processo de elaborao
da estratgia claramente um assunto de cima para baixo, com grande
nfase no planejamento para a ao, onde a cpula formula e a linha
intermediria e ncleo operacional implantam.
CONDIO PARA BUROCRACIA MECANIZADA
O fluxo de trabalho da Burocracia Mecanizada grandemente
racional e suas tarefas simples e repetitivas. caracteristicamente
encontrada na organizao madura, com tamanho suficiente para ter o
volume de trabalho operacional necessrio para a repetio e
padronizao. As Burocracias Mecanizadas esto no segundo estgio do
desenvolvimento estrutural, sendo conseqncias das Estruturas
Simples que cresceram e envelheceram. So as primeiras manifestaes
do alto grau de especializao de nossa sociedade. Quando um conjunto
integrado de tarefas simples e repetitivas deve ser precisa e
coerentemente realizado por seres humanos, a Burocracia Mecanizada
a estrutura mais eficiente, na realidade, nica. As empresas de
produo em massa talvez sejam as mais conhecidas Burocracias
Mecanizadas. Seus fluxos de trabalho operacional compem uma cadeia
integrada horizontal, segmentada em elos, cada um compondo um
departamento funcional que reporta para a cadeia vertical de
autoridade.
PROBLEMAS ASSOCIADOS BUROCRACIA MECANIZADA
Certamente que a mquina precisa, confivel, controlvel e
eficiente pelo menos quando fica restrita ao servio para qual foi
delineada para executar. Problemas humanos no ncleo operacional:
Tratar as pessoas como meios, como classes de posies e funes em
lugar de individualidades. Gera o conflito entre a engenharia da
eficincia na estrutura padronizada e a satisfao individual do
trabalhador. Problemas administrativos no centro administrativo:
Desde que o ncleo operacional no delineado para tratar com o
conflito, muitos problemas humanos sobem dali para se espalhar pela
estrutura administrativa. A padronizao que orienta a administrao na
Burocracia Mecanizada trata apenas dos problemas rotineiros e seu
mecanismo de coordenao, a superviso direta, no adequado para os
problemas no rotineiros. Problemas de adaptao na cpula
administrativa: A informao do Sistema de Informaes Gerenciais
(SIG), pela demora que chega na cpula estratgia - depois de ser
filtrada e agregada atravs dos nveis hierrquicos muitas vezes no
confivel, conseqentemente a gerncia de topo no consegue formular
estratgias sensatas. A Burocracia Mecanizada fundamentalmente uma
estrutura no adaptativa e mal talhada para mudar suas estratgias,
pois exibem procedimentos padronizados de operaes. Seu forte a
eficincia e no a inovao. A Burocracia Mecanizada uma configurao
inflexvel. Ela s eficiente em seu prprio e limitado ambiente e no
pode suportar dinamismo ou complexidade. Entretanto permanecer
dominante enquanto demandarmos por bens e servios padronizados e de
baixos custos e enquanto as pessoas se mantiverem mais eficientes
do que as mquinas automatizadas para os prover.
CAPTULO 10 BUROCRACIA PROFISSIONAL CONCEITUAO E ESTRUTURA
BSICA.
Trata-se de um tipo de estrutura na qual uma organizao
burocrtica sem ser centralizada. Trata-se de um mecanismo de
coordenao que permite, simultaneamente, a padronizao e a
descentralizao: uma padronizao das habilidades. encontrada mais
comumente em hospitais, sistemas escolares e universidades, rgos de
trabalho social, e outras, nas quais seja necessria uma confiana
nas habilidades e conhecimentos dos profissionais para uma adequada
funcionalidade. A Burocracia Profissional baseia-se na coordenao da
padronizao das habilidades e no treinamento dos associados:
cerca-se de profissionais
especializados, devidamente treinados e doutrinados, e
concede-lhes considervel controle sobre o seu prprio trabalho. O
profissional trabalha independente de seus colegas, mas diretamente
com os clientes que serve. Dessa maneira, a maior parte da
coordenao necessria entre os profissionais operacionais : (1)
tratada pela padronizao de habilidades e conhecimentos (todos
confiam nas habilidades e conhecimentos dos profissionais para as
operaes da organizao, ao mesmo tempo em que produzem produtos e
servios padronizados, ou seja, o resultado do trabalho semelhante);
e (2) pelo que aprenderam a esperar de seus colegas. Como exemplo
tem uma cirurgia cardaca, quando pouco o que tem que ser acertado
entre os profissionais: cada um dos agentes sabe o que tem que
fazer e razoavelmente o que espera do outro. Treinamento e
doutrinao so assuntos complicados no mbito da Burocracia
Profissional. So necessrios anos e, no final, ainda fundamental uma
avaliao pela entidade profissional, que determina se o profissional
possui as habilidades, os conhecimentos e as normas necessrias para
seguir na profisso. Mas, o processo no se esgota nesse ponto: o
treinamento e a atualizao so contnuos e nunca terminam. Existe uma
especializao horizontal das tarefas, associada tambm a uma
distribuio horizontal dos profissionais operacionais, que compem a
base da estrutura organizativa. A estrutura dessas organizaes
burocrtica e sua coordenao definida por um desenho predeterminado
do que deve ser feito. Mas, os padres da Burocracia Profissional tm
origem fora de sua estrutura, em associaes nas quais seus
profissionais se renem com profissionais de outras Burocracias
Profissionais. Diferente, portanto, da Burocracia Mecanizada que se
baseia numa autoridade de natureza hierrquica e que gera e impem
aos seus operadores seus prprios padres de trabalho. Na base da
Burocracia Profissional temos um alto grau de autonomia
profissional, com liberdade de no responder somente s ordens
gerenciais, mas, tambm, consultar largamente os colegas de
profisso.
PROCESSO DE CLASSIFICAO OU CATEGORIZAO. A Burocracia
Profissional como um conjunto de habilidades ou programas padres
que os profissionais dispem para usar e aplicar em situaes
predeterminadas, chamadas de contingncias. O profissional deve
categorizar a necessidade do cliente em termos de uma contingncia e
indicar o programa padro a ser usado (tarefa tambm chamada de
diagnstico), alm de aplicar ou executar esse programa. Isso permite
Burocracia Profissional se decompor em vrias frentes operacionais,
atribuindo aos seus diversos profissionais uma relativa autonomia
de ao e um foco no auto-aperfeioamento, ao invs de dedicar muita
ateno coordenao do seu trabalho com o de seus colegas. Este tipo de
estrutura , ao mesmo tempo, funcional, pois agrupa profissionais de
acordo com suas especificidades, e direcionada ao mercado, j que os
clientes esto
categorizados ou direcionados aos diversos profissionais
especializados que os atendem conforme as suas necessidades.
NCLEO OPERACIONAL. O ncleo operacional a parte essencial da
Burocracia Profissional, visto o alto custo dos profissionais. A
tecnoestrutura, a linha intermediria de administrao e as
assessorias de apoio no precisam ser altamente elaboradas e podem
ser pequenas, pois pouco pode influir na coordenao do trabalho
operacional nas Burocracias Profissionais.
Desenho esquemtico da Burocracia Profissional sugesto pg.
218.
A Burocracia Profissional uma estrutura bastante
descentralizada, tanto na dimenso vertical quanto na horizontal.
Uma boa parte do poder de controle sobre o trabalho do ncleo
operacional encontra-se na prpria base da estrutura e em seus
profissionais: cada um deles trabalha direta e independentemente
com seus clientes, estando sujeitos somente ao seu prprio controle,
ao controle coletivo por parte de seus colegas e por aqueles que os
treinaram/treinam. Em termos administrativos, a Burocracia
Profissional uma estrutura relativamente democrtica: no apenas os
profissionais controlam seu prprio trabalho, como tambm procuram o
controle coletivo das decises administrativas. Muitos dos
profissionais operacionais executam tambm tarefas administrativas,
participando de comisses, por exemplo. Frequentemente, a Burocracia
Profissional apresenta-se com duas hierarquias administrativas
paralelas, uma mais democrtica, baixo para cima, voltada aos
profissionais operacionais, e outra, burocrtica e mecanizada, de
cima para baixo, dirigida para as assessorias de apoio.
Desenho esquemtico das duas hierarquias sugesto pg. 222.
ADMINISTRADOR PROFISSIONAL. O administrador profissional no
exerce grande poder sobre os profissionais operacionais, mas
executa uma srie de tarefas que lhe proporciona um considervel
poder indireto na estrutura. Ele mantm este poder na medida
em que os profissionais o virem como servindo eficazmente a seus
interesses e ao crescimento e solidificao da Burocracia
Profissional. O profissional operacional em certa medida torna-se
dependente do administrador eficaz, pois este lida, no s com os
distrbios da estrutura, mas exerce um papel-chave na fronteira da
organizao entre os profissionais internos e as instncias externas
relacionadas (governos, entidades de classe, clientes e suas
associaes, e inmeras outras).
FORMULAO DE ESTRATGIAS. A noo de estratgia como um padro nico e
integrado de decises comuns para toda a organizao no tem muito
significado na Burocracia Profissional. Nesta, as estratgias
representam um efeito cumulativo das estratgias e diretivas que os
profissionais operacionais (internos) e as associaes profissionais
(externas) tm condio de impor ou convencer sua implantao. O
administrador profissional no passivo nesse processo. Sua funo
ajudar os profissionais operacionais a negociar seus projetos com o
sistema/organizao, alm de possuir habilidades gerenciais necessrias
ao andamento das negociaes e execuo posterior dos projetos.
CONDIES DA BUROCRACIA PROFISSIONAL.
O ambiente o principal fator situacional na utilizao da
Burocracia Profissional, sendo que os fatores idade e tamanho so
menos significativos. Isso se deve ao fato de que os profissionais
utilizam procedimentos complexos, adquiridos em extensos
treinamentos e regulados em grande parte por associaes externas.
Quando um profissional ou grupo de profissionais entra em uma
estrutura previamente formada, rapidamente se adaptam e iniciam o
trabalho se maiores dificuldades, como se l trabalhassem h muito
tempo. Como exemplos tm um grupo de mdicos assumindo um setor de um
hospital ou advogados associando-se a um grande escritrio: eles j
trazem consigo padres estabelecidos de atuao , reduzindo assim o
tempo de preparao e treinamento. As organizaes maiores ou mais
antigas tendem a possuir estruturas de apoio maiores e plenamente
desenvolvidas. O tamanho parece ser, tambm, um fator de menor
impacto, porque os profissionais em sua maioria trabalham
independentes. A Burocracia Mecanizada, por sua vez, possui um
tempo de preparao maior em razo dos padres a serem empregados na
organizao, passando pelo perodo de Estrutura Simples at suas
padronizaes estarem plenamente desenvolvidas. Na Burocracia
Profissional elementar, a tecnologia da organizao (sua base de
conhecimento) sofisticada, enquanto seu sistema tcnico (conjunto de
instrumentos que utiliza para aplicao da sua base de conhecimento)
no sofisticado. Isso se deve porque o trabalho operacional em si
est calcado no
relacionamento direto entre o profissional e o cliente. Nesse
sentido, quanto maior a regulao e a automao impostas ao trabalho,
maior a despersonalizao do atendimento. O grande exemplo das
Burocracias Profissionais a organizao de servios pessoais, que
executa trabalho complexo e estvel: escolas e universidades,
empresas de consultoria e auditoria, escritrios jurdicos, hospitais
com sistemas tcnicos simples, etc. Os hospitais com maiores
complexidades e equipamentos mais sofisticados tenderiam a adotar
uma estrutura hbrida e mais livre como a Adhocracia. Mas essa
tendncia mitigada pela enorme preocupao dessas organizaes com a
segurana, em todos os nveis, relativa aos seus clientes: somente
aquilo testado e autorizado pode ser usado nos pacientes. Essa
tendncia tambm pode ser reconhecida em boa parte dos setores
envolvidos com servios na sociedade contempornea: programas
padronizados para problemas especficos. A Burocracia Profissional
tambm pode ser encontrada fora do setor de servios, nas empresas
artesanais, onde o ambiente demanda trabalho complexo, o qual no
est regulado nem sofisticado (fotografia artstica, cozinha
gastronmica e outros). Na Burocracia Profissional temos uma grande
influncia dos operadores. Profissionalismo questo importante para
todos os operadores dessas estruturas. Eles procuram melhorar suas
habilidades, manter a tecnoestrutura afastada e se organizar em
associaes que estabeleam padres amplos para proteger seu trabalho.
Isso o que sempre lhes escapa na Burocracia Mecanizada: o controle
de seu trabalho e as decises que o afetam.
PROBLEMAS ASSOCIADOS BUROCRACIA PROFISSIONAL.
A Burocracia Profissional a nica entre as cinco configuraes que
democrtica ao disseminar o poder diretamente aos seus operadores
(pelo menos aos profissionais), alm de lhes dar ampla autonomia
(permite o aperfeioamento das habilidades, sem interferncias),
liberando-os da necessidade de coordenar o trabalho de seus colegas
e de todas as presses polticas existentes. O profissional est,
dessa maneira, vinculado a uma organizao, com liberdade para servir
seus clientes a sua prpria maneira, adstritos somente aos padres
estabelecidos por sua profisso. Justamente essas caractersticas de
democracia e autonomia geram os maiores problemas para a Burocracia
Profissional, visto faltar um controle adequado do trabalho
estabelecido pela profisso e formas de corrigir as deficincias
omitidas pelos profissionais. Esses problemas so classificados a
seguir.
Problemas de coordenao. A coordenao eficaz no ncleo operacional
somente atingida pela padronizao das habilidades, sendo que a
superviso e ajustamentos diretos infringem a autonomia
profissional. Mas a padronizao das habilidades um mecanismo de
coordenao livre, que deixa de suprir muitas das necessidades que
surgem na Burocracia Profissional. Existem problemas de coordenao
entre os profissionais e o pessoal de apoio. Estes esto sujeitos a
dois sistemas de poder: o horizontal exercido pelos profissionais e
o vertical, pela administrao. Existem tambm problemas de coordenao
entre os prprios profissionais, muitas vezes mais importantes,
tendo como fonte de conflito o processo de categorizao (reavaliao
contnua de contingncias imperfeitas e artificialmente
distinguidas). Problemas de autonomia. A Burocracia Profissional no
consegue lidar facilmente com profissionais incompetentes ou
inescrupulosos, pois, mesmo com toda a padronizao possvel, o
trabalho requer considervel exerccio de julgamento e habilidade
tcnica, no existindo dois profissionais igualmente habilitados. Em
relao aos incompetentes, uma estratgia maior rigor no treinamento e
na seleo dos profissionais. Em relao aos inescrupulosos a situao
mais difcil: ocorre uma inverso dos meios pelos fins, estando os
profissionais mais interessados em assuntos outros que as
necessidades reais dos clientes. A autonomia ento permite a certos
profissionais ignorar as necessidades de seus clientes e tambm as
necessidades da organizao. Problemas de inovao. Assim como a
Burocracia Mecanizada, a Burocracia Profissional uma estrutura
inflexvel, bem ajustada para produzir seus outputs padronizados,
mas mal ajustada para adaptar a produo de novos outputs. As inovaes
dependem da cooperao das equipes interdisciplinares, pois os novos
programas exigem um rearranjo das categorizaes. A estrutura no est
desenhada para estabelecer solues para necessidades nunca antes
encontradas. Os profissionais tendem a forar a adaptao de novos
problemas s antigas categorizaes. As associaes e a Burocracia
Profissional tendem a ser conservadoras e a evitar o pensamento
divergente.
RESPOSTAS DISFUNCIONAIS.
Esses problemas evocam respostas disfuncionais, na medida em
que, pessoas fora da profisso, clientes, mdia e outros tendem a
v-los como resultado da falta de controle externo do profissional e
de sua entidade de classe. Tentam ento control-los mais
intensamente.
Mas, o trabalho complexo no pode ser eficazmente desempenhado
sem o controle estrito do operador que o executa. Os controles
levam amortizao do profissional e dificultam o relacionamento entre
o profissional e seu cliente, embasado no contato pessoal e livre
entre ambos. A inovao e o incentivo para o aperfeioamento tambm
podem ser mitigados pelo controle externo, levando o profissional a
uma passividade excessiva. O mesmo pode ocorrer com o administrador
sujeito a um controle externo extraordinrio. Mudanas no mbito das
Burocracias Profissionais no decorrem de novos administradores que
assumem os cargos diretivos, nem dos controles exercidos por
tecnoestruturas sobre os profissionais. As mudanas devem ser
graduais, mediante processos lentos de transformao dos
profissionais, mediante atuao sobre aqueles que esto ingressando na
profisso e na organizao, sobre o contedo do que se aprende nas
escolas e centros formadores, e tambm naqueles que j operam na
organizao e estejam dispostos a ampliar suas habilidades.
CAPTULO 11 - FORMA DIVISIONALIZADA
Principal mecanismo de coordenao: padronizao dos outputs;
Parte-chave da Organizao: Linha intermediria; Principais parmetros
de design: agrupamento baseado no mercado, sistema de controle de
desempenho, descentralizao vertical limitada; Fatores situacionais:
mercados diversificados (particularmente produtos ou servios);
empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dos gerentes
intermedirios. ESTRUTURA BSICA A organizao configurada na Forma
Divisionalizada agrupa suas unidades na linha intermediria,
conferindo aos gerentes dessa linha a maior concentrao de poderes
de tomada de decises. Os gerentes na linha intermediria passam a
retirar o poder da cpula estratgica para baixo e, se necessrio, do
ncleo operacional para cima, ficando a coordenao (cpula estratgica)
restrita padronizao de suas sadas. O mecanismo de coordenao a
padronizao de resultados viabilizados por meio de sistema de
controle de desempenho. As divises so criadas conforme o mercado e,
depois, assumem o controle sobre as funes operacionais exigidas
para servir a esses mercados. Cada diviso
contm suas prprias atividades de compras, engenharia, produo,
marketing etc. Essa disperso (e duplicao) das funes operacionais
proporciona maior autonomia diviso, ficando ela livre da
necessidade de coordenao com as outras unidades. Cabe ao escritrio
central (cpula estratgica), aps delegar o poder de tomada de
decises os gerentes das divises (obviamente, tal poder se restringe
s atividades desenvolvidas pela respectiva unidade), monitorar os
resultados apresentados. O principal mecanismo de coordenao na
Forma Divisionalizada a padronizao de resultados viabilizados por
meio de sistema de controle de desempenho. O sucesso da organizao
configurada na forma divisionalizada depende da competncia dos
gerentes divisionais, a quem muito poder de tomada de decises
delegado. por isso que uma das aes que o escritrio central deve
necessariamente executar o treinamento dos gerentes divisionais
(doutrinao).
PODERES DAS DIVISES E DO ESCRITRIO CENTRAL Na forma
divisionalizada, as divises recebem poder para dirigir seus prprios
negcios. Controlam as operaes e determinam as estratgias para os
mercados que esto sob sua responsabilidade. O escritrio central,
basicamente, exerce atividades empreendedoras e tomam decises
estratgicas para manter a empresa viva e em crescimento, bem como
coordena, avalia e planeja o trabalho da diviso. Os mais relevantes
poderes do escritrio central so: -Gerenciar a estratgia global de
mercados-produtos da organizao; -Alocar recursos financeiros
globais, distribuindo-os entre as divises de acordo com suas
necessidades e importncia na linha estratgica da organizao;
-Desenhar o sistema de controle de desempenho; -Substituir e
contratar os gerentes das divises; -Monitorar o comportamento
divisional; -Fornecer servios de apoio comuns s divises;
FATORES SITUACIONAIS QUE LEVAM UMA ORGANIZAO A UTILIZAR A FORMA
DIVISIONALIZADA
Diversidade de mercado A diversidade de mercado o principal
fator situacional que leva a organizao a utilizar a Forma
Divisionalizada. A facilidade com que o escritrio central pode
criar novas divises nessa estrutura encoraja-o a fazer isso.
Sistema tcnico A divisionalizao possvel apenas quando o sistema
tcnico da organizao pode ser eficientemente separado em segmentos,
um para cada diviso. Linhas de produtos diferentes requerem, desde
o incio, sistemas tcnicos tambm diferentes. Ambientes A Forma
Divisionalizada funciona melhor em ambientes que no sejam nem muito
complexos nem muito dinmicos. Idade e tamanho medida que as
organizaes crescem em tamanho ou idade, tornam-se inclinadas a
diversificar e, depois, a divisionalizar. Poder A Forma
Divisionalizada de longe a estrutura mais eficaz para aumentar o
poder global de sua organizao, pois permite concorrer em diversos
nichos do mercado.
ESTGIOS DA TRANSIO PARA A FORMA DIVISIONALIZADA
O incio se d com a grande corporao que fabrica todos os seus
produtos em uma cadeia de produo de forma integrada. medida que a
corporao comea a vender alguns produtos intermedirios de seus
processos de produo, faz a primeira mudana em direo divisionalizao,
a denominada forma de subprodutos. Na seqncia, movimenta-se na
mesma direo, ao ponto em que os subprodutos tornam-se mais
importantes do que os produtos finais, embora um tema central que
permanece na estratgia de produto-mercado leve a uma estrutura mais
prxima divisionalizada, denominada forma de produto relacionado.
Finalmente, o rompimento completo da cadeia de produo, ao ponto em
que os diferentes produtos no tm relacionamento entre si, leva a
corporao forma conglomerada, uma estrutura divisional pura.
ALGUNS PROBLEMAS ASSOCIADOS FORMA DIVISIONALIZADA
Vantagens econmicas da divisionalizao (e contra-argumentos):
A Forma Divisionalizada encoraja a alocao eficiente do capital;
(contraargumento: inviabiliza ao acionista escolher em que setor
investir seu capital); Ao criar oportunidades para dirigir empresas
individuais, a Forma Divisionalizada ajuda a treinar gerentes
gerais; (contra-argumento: a autonomia a base para o
desenvolvimento gerencial; na forma divisionalizada a autonomia de
certa forma limitada ao controle rigoroso do escritrio central) A
Forma Divisionalizada dilui seu risco em diferentes mercados;
(contraargumento: a divisionalizao pode ocultar uma situao
falimentar, em que divises com problemas so, as vezes, apoiadas alm
do necessrio; alm disso, um grande problema de uma diviso pode
refletir nas demais em razo do esvaziamento de recursos); A Forma
Divisionalizada estrategicamente responsiva. As divises podem
ajustar suas mquinas burocrticas, enquanto o escritrio central
concentra-se em seu portflio estratgico, podendo adquirir novas
empresas e descartar outras mais velhas e ineficazes.
(contra-argumento: o escritrio central assume uma postura que
prestigia a pequenas mudanas incrementais. Empresas independentes
so mais empreendedoras; os gerentes divisionais, que tem um perfil
mais empreendedor, ficam limitados s decises estratgicas do
escritrio central.); Contribuio do escritrio central Um forte
conjunto de foras encoraja o escritrio central a usurpar o poder
das divises, desvirtuando a prpria essncia da forma
divisionalizada. Desempenho social do sistema de controle de
desempenho A forma divisionalizada requer que o escritrio central
controle as divises, principalmente por algum critrio de desempenho
quantitativo, sendo o controle financeiro um dos mais adotados.
Cada deciso estratgica da grande corporao envolve conseqncias tanto
sociais quanto econmicas. Como resultado, o sistema de controle da
Forma Divisionalizada a leva a agir, na melhor forma, sem qualquer
preocupao social, e na pior forma, com irresponsabilidade social.
Forado a concentrar as conseqncias econmicas em suas decises, o
gerente divisional passa a ignorar suas conseqncias sociais.
Problemas da concentrao de poder
Quanto maior uma organizao, mais formalizado e burocrtico seu
funcionamento. O sistema de controle desempenho torna as divises
ainda mais burocrticas do que seriam como corporaes independentes.
A presena de um escritrio central um rgo de controle externo tambm
as torna mais centralizadas.
Concluso: uma estrutura beira do abismo Diante dos problemas
elencados, o autor conclui que a Forma Divisionalizada pura um tipo
ideal a ser aproximado, mas nunca alcanado. Talvez, justifique-se
apenas em suas formas intermedirias subproduto ou produto
relacional, pois so as interdependncias entre suas atividades que
do organizao sua justificao, sua razo para organizar.
CAPTULO 12 - ADHOCRACIA
Principal mecanismo de coordenao: ajustamento mtuo Parte-chave
da organizao: assessoria de apoio Principais parmetros de design:
instrumentos de interligao, estrutura orgnica, descentralizao
seletiva, especializao horizontal do trabalho, treinamento,
agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si.
Fatores situacionais: ambiente complexo e dinmico; jovem; sistema
tcnico sofisticado e frequentemente automatizado; segue a moda.
ESTRUTURA BSICA A Adhocracia a configurao estrutural ideal para
a organizao que prescinde de inovao sofisticada, como no caso de
uma agncia espacial, uma empresa cinematogrfica de vanguarda ou uma
empresa de produo de prottipos complexos. Na Adhocracia, a
assessoria de apoio consegue mais influncia na organizao quando sua
colaborao solicitada para a tomada de deciso em virtude de sua
percia. Isso ocorre quando a organizao estruturada em constelaes de
trabalho para as quais o planejamento descentralizado
seletivamente, proporcionando a inovao sofisticada e a capacidade
de
fundamentos tirados de diferentes especialidades em equipes de
projeto ad hoc que operam suavemente. Ou seja, ningum monopoliza o
poder para inovar. Inovar significa romper padres estabelecidos.
Portanto, a organizao inovadora no pode confiar em qualquer forma
de padronizao para a coordenao. Na Adhocracia, os processos de
informao e deciso fluem flexvel e informalmente. A Adhocracia deve
contratar e dar poder aos especialistas profissionais cujos
conhecimentos e habilidades so altamente desenvolvidos em programas
de treinamento. Entretanto, diferente da Burocracia Profissional, a
Adhocracia no pode confiar nas habilidades padronizadas desses
especialistas para obter a coordenao, porque levaria padronizao em
vez de inovao. Ao contrrio, deve tratar os conhecimentos e as
habilidades existentes meramente como bases para construir outros
novos. Nas Adhocracias, o objetivo principal a execuo de projetos
inovadores, que, na maioria das vezes, envolvem atividades,
habilidades e conhecimentos diversos. Assim, crucial a unio de
esforos e o bom relacionamento de equipe multidisciplinar. A
Adhocracia pode ser dividida em dois tipos: Adhocracia Operacional:
o objetivo inovar e solucionar os problemas de interesse direto de
seus clientes. Adhocracia Administrativa: o objetivo assumir
projetos inovadores em seu prprio benefcio. Na Adhocracia
Administrativa, o ncleo operacional est separado e tornase parte da
organizao relativamente sem importncia; na Adhocracia Operacional,
os dois fundem-se em uma nica entidade. Em ambos os casos, h pouca
necessidade de os gerentes de linha exercerem superviso direta e
intensa sobre os operadores. Ao contrrio, os gerentes tornam-se
membros funcionais das equipes de projeto com a responsabilidade
especial de efetuar a coordenao entre elas. Entretanto, nessa
tarefa, agem mais como colegas do que como supervisores e suas
influncias derivam da experincia e das habilidades interpessoais do
que de seus cargos formais. Em razo de a Adhocracia no depender de
padronizao para a coordenao, tem pouca necessidade de uma
tecnoestrutura para desenvolver sistemas de regulao. A Adhocracia
combina arranjos de trabalho orgnico, em vez de trabalho
burocrtico, com o poder nas mos de especialistas, e no da
autoridade formal. Essas condies juntas geram agressividade e
conflito, elementos necessrios na Adhocracia; o trabalho da
administrao canaliz-los para fins produtivos. Os altos dirigentes
da Adhocracia devem:
-ser mestres em relaes humanas, hbeis em utilizar persuaso,
negociao, coalizo, reputao, harmonia ou no que for necessrio para
reunir especialistas em equipes multidisciplinares que funcionem
regularmente; -dedicar muito tempo na monitorao dos projetos para
assegurar que estaro concludos conforme as especificaes, os prazos
e as estimativas previstos; -dedicar tempo para assegurar um fluxo
contnuo e balanceado de novos projetos. Isso significa o
desenvolvimento de contatos com clientes potenciais para a negociao
de contratos.
CONDIES DA ADHOCRACIA
Ambiente bsico A Adhocracia est claramente posicionada em um
ambiente dinmico e complexo. Um ambiente dinmico exige estrutura
orgnica e um complexo requer estrutura descentralizada. O trabalho
inovador, sendo imprevisvel, est associado a um ambiente dinmico; e
o fato de que a inovao deve ser sofisticada significa que difcil
compreende-la, ou seja, trata-se de um sistema complexo. Foras
dspares no ambiente As disparidades no ambiente de uma organizao
encorajam-na a descentralizar seletivamente em constelaes de
trabalho diferenciadas em outras palavras, estrutura-se como uma
Adhocracia Administrativa. Mudana freqente de produto Vrias
organizaes so desenhadas como Adhocracias em razo das condies
dinmicas que resultam de mudana muito freqente de produto. Nesse
caso a inovao constante. Juventude como condio para a Adhocracia
Todos os tipos de foras levam a Adhocracia a burocratizar-se medida
que envelhece. Por outro lado, as organizaes jovens tendem a ser
organicamente estruturadas, uma vez que ainda esto encontrando seu
caminho e, tambm, esto mais ansiosas para trabalhar em projetos
inovadores. Da fica fcil concluir que a Adhocracia tende a estar
associada aos primeiros estgios do desenvolvimento das estruturas
organizacionais. Sistema tcnico como condio para a Adhocracia
Quando seu sistema tcnico sofisticado, a organizao exige uma
assessoria de apoio altamente treinada e organizada para executar
designs ou
compra-los externamente, modifica-los e mant-los. O resultado
que esses assessores emergem como membros poderosos da organizao,
reunindo o poder que vem da cpula estratgica, do ncleo operacional
e da linha intermediria.
ALGUNS PROBLEMAS ASSOCIADOS ADHOCRACIA Por ser um modelo de
configurao relativamente novo, h pouca explorao a respeito dos
problemas encontrados na Adhocracia. Todavia, alguns contratempos
so aparentes, e trs, em particular, merecem ateno: Reaes humanas
ambigidade A Adhocracia a nica configurao para os que acreditam em
mais democracia com menos burocracia. Ocorre que nem todos os
participantes do processo de trabalho compartilham a mesma viso de
utopia organizacional. H os que preferem a vida da Burocracia
Mecanizada, uma vida de estabilidade e relacionamentos
bem-definidos. Mesmo os membros dedicados das Adhocracias,
periodicamente, mostram pouca tolerncia por sua fluidez, confuso e
ambigidade. Todos os gerentes, em algum momento, e muitos gerentes,
em todos os momentos, anseiam por mais definio e estrutura. As
reaes humanas ambigidade da Adhocracia que mais se destacam so: -A
ansiedade relacionada eventual desativao dos projetos; -Confuso dos
membros sobre quem o chefe, quem impressionar para ser promovido;
-Falta de clareza nas definies das tarefas, nos relacionamentos de
autoridade e nas linhas de comunicao; -Desenvolvimento pessoal
aleatrio e no planejado devido ao curto tempo subordinado a
determinado gerente; e -Competio intensa por recursos,
reconhecimento e recompensas.
Problemas de eficincia Embora seja idealmente adequada para o
tipo de projeto nico, a Adhocracia no competente para fazer coisas
comuns. Ela desenhada para o extraordinrio. Todas as burocracias so
estruturadas para produtores em massa; ganham eficincia mediante
padronizao. A Adhocracia desenhada para a fabricao sob encomenda,
incapaz de padronizar e, assim, de ser eficiente.
Quando h necessidade de tomar uma deciso na Burocracia
Mecanizada, algum do alto escalo d uma ordem e tem-se por resolvida
a questo. Isso no se d na Adhocracia. O processo de tomada de
deciso lento e demanda intenso debate entre os especialistas
envolvidos no projeto. Outra fonte de ineficincia na Adhocracia est
no desbalanceamento das cargas de trabalho. Num determinado
momento, os especialistas esto ociosos enquanto aguardam um
projeto; noutro momento, esto trabalhando alm do expediente sem
esperana de concluir o novo projeto no prazo previsto. Perigos da
transio inapropriada A Adhocracia enfrenta intensa e constante
presso para se burocratizar, o que desvirtuaria completamente sua
configurao. O output padronizado da burocracia no a sada quando as
condies exigem a criatividade da Adhocracia.
CAPTULO 13 ALM DAS CINCO CONFIGURAES
AS CINCO CONFIGURAES COMO UM SISTEMA
A teoria das configuraes discutida como um conjunto de cinco
foras que atuam em quase todas as organizaes como um conjunto de
cinco tipos puros, que refletem as estruturaes e as situaes de
muitas organizaes como a base para descrio de estruturas hbridas e
para descrio das transies de uma estrutura e situao para outra.
Tais configuraes existiro se provarem constituir uma teoria
simples, embora poderosa e til. A estrutura simples o primeiro
estgio de muitas organizaes e situa-se na parte superior do polgono
(polgono das configuraes, fig.1). No nvel seguinte, aos lados esto
as duas Burocracias, Mecanizada esquerda e a Profissional direita.
No terceiro nvel da base esto as configuraes mais elaboradas, a
Forma Divisionalizada esquerda e a Adhocracia direita. AS
CONFIGURAES REPRESENTAM UM CONJUNTO QUE IMPULSIONAM A ORGANIZAO EM
CINCO DIREES DIFERENTES. O impulso exercido pela cpula estratgica
em favor da centralizao da coordenao por superviso direta e assim
por estruturar a organizao como Estrutura Simples.
-Impulso exercido pela tecnoestrutura em favor da coordenao
padronizaoestruturao da organizao como Burocracia Mecanizada.
pela
-Impulso exercido pelo operador em favor do profissionalismo,
coordenao e padronizao das habilidades para maximizar sua autonomia
e assim estruturar a organizao como uma Burocracia Profissional.
-Impulso exercido pelos gerentes intermedirios em favor da
fragmentao da autonomia das unidades estruturando uma forma
Divionalizada. -Impulso exercido pela assessoria de apoio em direo
colaborao na tomada de deciso estruturando a organizao como uma
Adhocracia. A estrutura que a organizao desenha depende de quo
forte ser cada um dos impulsos, sendo que quando um desses
prepondera esperamos que a organizao situe-se bem prximo a um dos
tipos puros de configurao e quando dois impulsos coexistem em
relativo equilbrio esperamos o surgimento de uma organizao Hbrida.
Quando um impulso superior a outro descrevemos a organizao como um
estado de transio entre duas configuraes. AS ORGANIZAES COMO UM
CONJUNTO DE TIPOS PUROS A organizao, na busca de harmonia em sua
estrutura, freqentemente esta orientada para uma das configuraes,
podendo experimentar impulsos em direes a diferentes configuraes,
mas freqentemente mostra uma tendncia a favorecer uma delas, assim
as vezes constatamos que diferentes organizaes do mesmo setor
tendem a configuraes diferentes dependendo do impulso a que decidem
responder. AS CONFIGURAES COMO UM SISTEMA PARA DESCREVER ESTRUTURAS
HBRIDAS Estruturas Hbridas so tendncias que as organizaes mostram
de caractersticas de mais de uma configurao, sendo em mesmos
seguimentos de uma organizao ou em partes diferentes da mesma. AS
CONFIGURAES COMO SISTEMA PARA DESCREVER TRANSIES ESTRUTURAIS. O
sistema formado pelas configuraes pode ser usado como base para nos
ajudar a entender como e por que as organizaes empreendem transies
de uma estrutura para outra, apresentando dois importantes padres,
ambos relacionados aos estgios de desenvolvimento estrutural das
organizaes. Aplicam-se as organizaes originadas em ambiente
simples, partindo do topo (Estrutura Simples) seguindo pelo lado
esquerdo do pentgono (Burocracia Mecanizada) medida que crescem
e/ou fiquem submetidas a controle externo, tendendo a formalizar
seus comportamentos.
Quando tendem a diversificar do inicio a segunda transio para
Forma; Divisionalizada; e ai pode ficar como Hbrida intermediria
(como forma de subproduto ou produto relacionado) ou migrar para
Forma Divisionalizada Pura, seguindo caminho para uma Adhocracia. O
segundo padro aplica-se as organizaes que tiveram origem em
ambientes complexos. Esse padro inicia-se na base do pentgono e
depois se move para cima em direo esquerda. Nesse caso iniciam como
Adhocracia tendendo a "posteriori" sair de tais ambientes complexos
e dinmicos migrando para Burocracia (quando especializadas e
concentradas em poucas contingncias - Profissional; ou contingncias
simples e exclusivasMecanizada). SEXTA CONFIGURAO Uma nova
configurao que se apresenta uma espcie de miscelnea das cinco
anteriores, apresentado traos ou pequenas tendncias, uma configurao
missionria, a qual tem seu prprio mecanismo chave de coordenao, a
socializao ou, se preferir, a padronizao das normas, e um
correspondente parmetro de design principal, a doutrinao, bem como
uma sexta parte-chave da organizao, a ideologia. A configurao
Missionria uma forca de Burocracia, desde que sua coordenao esteja
baseada na padronizao de normas. Nesse sentido inflexvel e no
adaptativa; a misso precisa ser distinta e inspiradora, mas nem ela
nem seu conjunto de normas podem ser mudados. s vezes uma
estruturao eficaz requer a criao de uma nova configurao, uma
combinao original embora consistente, dos parmetros de design e dos
fatores situacionais.