UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN SEMINARIO TRABAJO DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES TEMA “EVALUACIÓN Y REDISEÑODEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE EN LA EMPRESA UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.” AUTOR VERA RONQUILLO JOSÉ FERNANDO DIRECTOR DE TESIS ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO MSc. 2010 – 2011 GUAYAQUIL - ECUADOR
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA “EVALUACIÓN Y REDISEÑODEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE EN LA
EMPRESA UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.”
AUTOR VERA RONQUILLO JOSÉ FERNANDO
DIRECTOR DE TESIS ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO MSc.
2010 – 2011 GUAYAQUIL - ECUADOR
3
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
Esta Tesis está dedicada a mis padres, hermano y a Sandrita, quienes fueron
mi fuente de inspiración y apoyo para alcanzar una de mis metas más importantes
como lo es la obtención de este título profesional.
5
AGRADECIMIENTO
No fue fácil llegar hasta aquí ni tampoco lo será continuar todo triunfo y
logro requiere constancia y dedicación, pero sobre todo inspiración, y aquello se
obtiene solo cuando logras alcanzar las tres reglas básicas de la vida amor, fe y
esperanza es por eso que:
Agradezco a Dios a mis padres, amigos quienes hicieron posible que esto
que empezó como un sueño hoy tomara una forma real.
También agradezco a la empresa y de manera especial a Norma Mena,
Víctor Orellana y Javier Sandoval quienes fueron mis consejeros y amigos
incondicionales para llegar hasta donde estoy dentro de la compañía.
Gracias Universidad de Guayaquil, gracias Facultad de Ingeniería Industrial,
docentes por el conocimiento impartido durante el todo ciclo de estudios,
impartiendo valores.
Una vez más Gracias Dios Padre, Gracias Dios Hijo y Gracias Espíritu
santo.
Bendiciones a todos.
6
ÍNDICE GENERAL
Prologo 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÒN
No. Descripción Pág.
1.1. Antecedentes. 2
1.2. Contexto del Problema. 3
1.2.1. Datos generales de la empresa. 3
1.2.2. Localización. 4
1.2.3. Identificación Código Internacional Industrial Uniforme (CIIU). 4
1.2.4. Estructura organizacional. 4
1.2.5. Productos (Servicios). 5
1.2.6. Filosofía estratégica. 7
1.3. Descripción general del problema. 8
1.4. Objetivos. 9
1.4.1. Objetivo general. 9
1.4.2. Objetivos específicos. 10
1.5. Justificativos. 10
1.6. Delimitación de la Investigación. 11
1.7. Marco Teórico. 11
1.7.1 Marco histórico. 11
1.7.2 Fundamentación teórica. 12
1.7.3 Marco referencial. 17
1.8. Metodología. 17
7
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
No. Descripción Pág.
2.1 Capacidades de producción: instalada y utilizada. 19
2.2 Mercado y Ventas. 20
2.3 Principales Procesos. 24
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
No. Descripción Pág.
3.1 Análisis interno de la empresa. 27
3.1.1 Cadena de valor. 27
3.1.1.1 Actividades primarias. 28
3.1.1.2 Actividades de apoyo. 41
3.1.2 Evaluación de Factores Internos: Fortalezas y debilidades
(Matriz EFI). 44
3.2 Análisis del entorno. 47
3.2.1 Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter). 47
3.2.2 Análisis PEST (Ambientes Político, Económico,
Social y Tecnológico). 50
3.2.3 Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas
(Matriz EFE). 51
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO
No. Descripción Pág.
4.1 Identificación de problemas: origen, causa y efecto. 53
8
4.2 Integración de Matriz FODA: Estrategia. 55
4.3 Representación gráfica de problemas: Diagrama de Ishikawa. 57
4.4 Análisis de la frecuencia en la presentación de
Problemas: Diagrama de Pareto. 59
4.5 Impacto económico de problemas. 60
CAPÍTULO V
PROPUESTA
No. Descripción Pág.
5.1 Planteamiento de alternativas de solución. 64
5.1.1 Introducción. 66
5.1.2 Objetivo de la propuesta. 67
5.1.3 Justificativo. 67
5.1.4 Descripción de las alternativas de solución. 68
5.2 Costo de alternativas de solución. 75
5.3 Evaluación y selección de alternativa de solución. 79
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN FINANCIERA
No. Descripción Pág.
6.1 Plan de inversión y financiamiento. 80
6.1.1 Inversión fija. 80
6.1.2 Costo de operación. 81
6.1.3 Inversión total. 81
6.1.4 Plan de financiamiento de la propuesta. 82
6.2 Evaluación financiera. 84
6.2.1 Tasa Interna de Retorno. 85
6.2.2 Valor Actual Neto. 87
6.2.3 Tiempo de recuperación de la inversión. 88
6.2.4 Coeficiente beneficio costo. 89
9
6.2.5 Resumen de criterios económicos. 90
CAPÍTULO VII
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
No. Descripción Pág.
7.1 Planificación y cronograma de implementación. 91
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No. Descripción Pág.
8.1 Conclusiones. 92
8.2 Recomendaciones. 93
Glosario de términos. 94
Anexos. 95
Bibliografía. 111
10
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1 Líneas de producción. 6
2 Inventario ABC. 14
3 Capacidad de la empresa. 19
4 Participación consolidada. 21
5 Costos de alquiler de posiciones secas en Guayaquil. 30
6 Registro de devoluciones en kg. Y dólares. 36
7 Registro de devoluciones en kg. Y dólares. 37
8 Recursos humanos. 42
9 Equipos y maquinaria. 43
10 Matriz de evaluación de factores internos (EFI). 46
11 Participación en el mercado. 48
12 Matriz de evaluación de factores externos (EFE). 52
13 Análisis de frecuencia de los problemas. 53
14 Matriz FODA. 56
15 Frecuencia de causas de devoluciones. 59
16 Análisis de frecuencia de causas de devoluciones. 59
17 Costos de los problemas. 61
18 Alternativas de solución. 65
19 Escala de valores para el factor terrenos. 69
20 Disponibilidad de terrenos. 69
21 Posiciones a almacenar. 70
22 Equipos y maquinarias. 72
23 Equipos y muebles de oficina. 72
24 Hardware y software. 73
25 Costo de la infraestructura contemplada en la alternativa de
Solución “A” . 76
26 Alternativa “A”. 77
27 Alternativa “B”. 78
28 Evaluación de alternativas. 79
11
No. Descripción Pág.
29 Inversión fija. 80
30 Costos de operación. 81
31 Inversión total. 81
32 Datos del crédito financiado. 82
33 Amortización del crédito. 83
34 Costos por intereses anuales del crédito. 83
35 Balance económico de flujo de caja. 84
36 Comprobación de la tasa interna de retorno. 86
37 Comprobación del valor actual neto. 87
38 Periodo de recuperación del capital. 88
12
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Cadena de logística. 9
2 Cadena de valor. 15
3 Cobertura por empresas. 22
4 Volúmenes de ventas por regiones. Año 2009. 23
5 Volúmenes de ventas por regiones. 23
6 Flujograma del proceso del operador logístico. 26
7 Cadena de valor. 27
8 Cadena de valor: logística de entrada. 28
9 Clasificación de posiciones alquiladas al operador logístico. 30
10 Posiciones secas por ciudad. 31
11 Posiciones por ciudades. 31
12 Cadena de valor: operaciones. 32
13 Cadena de valor: logística externa. 33
14 Participación por canales de salida año 2009. 35
15 Cadena de valor: marketing y ventas. 38
16 Ciclo de vida del producto. 39
17 Cadena de valor: servicio post – venta. 40
18 Participación de productos en el mercado. 48
19 Matriz de fuerzas competitivas de Porter. 49
20 Diagrama de Pareto. 54
21 Diagrama causa y efecto. 58
22 Diagrama de Pareto en kg. 60
23 Tiempo de recuperación del capital. 88
13
ÍNDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág.
1 Croquis de Universal Sweet Industries S.A. 96
2 Estructura organizacional USI. 97
3 Estructura organizacional Dpto. Logística. 98
4 Orden de pedido. 99
5 Diagrama de análisis del proceso actual. 100
6 Diagrama de operaciones. 101
7 Ciclo Del Proceso. 102
8 Red Logística Actual. 103
9 Plano de la Bodega de USI. 104
10 Localización del terreno para centro de distribución. 105
11 Plano del centro de distribución propuesto. 106
12 Fotos De Un Centro De Distribución. 107
13 Red Logística Propuesta. 108
14 Diagrama de análisis del proceso propuesto. 109
15 Diagrama de Gantt. 110
14
RESUMEN Tema: Evaluación y rediseño del sistema de almacenamiento, transporte e indicadores de Gestión de Universal Sweet Industries S.A. Autor: Vera Ronquillo José Fernando.
El objetivo de la presente tesis de grado es: Evaluar el sistema de almacenamiento, transporte e indicadores de gestión en el Departamento de Logística de Universal Sweet Industries S.A., para reducir el porcentaje de devoluciones y atrasos en la entrega de productos. Para efectuar el diagnóstico de la situación actual de la empresa, se ha analizado la cadena de valor, análisis de atractividad (matriz de las cinco fuerzas competitivas de Porter), matrices EFI, EFE y FODA, utilizando además, flujogramas, cuadros y gráficos de pastel y de barras, identificándose a través del diagrama de Ishikawa, los principales problemas que afectan a la organización, que corresponden al aumento de las devoluciones y del bajo nivel de satisfacción de los clientes, ocasionado por el Operador Logístico y por el Operador de Transporte, pero teniendo mayor incidencia el primero en mención, según el Diagrama de Pareto, generando un 7% de devoluciones, con una consecuente pérdida económica de $110.223,17. La alternativa de solución escogida para reducir el impacto de la problemática identificada, se refiere a la implementación de un centro de distribución que incluya el mantenimiento del mismo y un procedimiento técnico para la distribución de productos a los canales de comercialización respectivos, es decir, que las actividades logísticas serán realizadas por la propia empresa, sin incluir al operador logístico, lo que reducirá costos en dicha tarea y disminuirá el índice de devoluciones en un 3,5%. Se ha determinado un monto de $655.574,78, que corresponde a la inversión total de la propuesta, correspondiéndole el 91,44% ($650.502,78) a la inversión fija y 8,56% a los costos de operación anual ($60.864,00); el capital a invertir se recuperará en un tiempo de 3 años y 5 meses, cuando la vida útil de los activos es de 10 años, generándose una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 28,31% que al ser comparado con el 12% de la tasa de descuento considerada en el análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de $956.051,80 que indica factibilidad económica, por este motivo se considera conveniente la puesta en marcha para la aplicación de la propuesta.
………………………………….……. …..................................................... Vera Ronquillo José Fernando Ing. Ind. Silva Franco Leonardo
C. I. 091548272 – 3 Tutor
15
PRÓLOGO
La presente tesis de grado tiene el propósito de evaluar el sistema de
almacenamiento, transporte e indicadores de gestión en el Departamento de
Logística de Universal Sweet Industries S.A., para reducir el porcentaje de
devoluciones y atrasos en la entrega de productos, para lo cual ha sido necesario
utilizar las herramientas de Ingeniería Industrial correspondientes al campo.
Las fuentes principales del estudio están basadas en los registros internos de
la empresa Universal Sweet Industries S.A. y textos especializados en el área de
Sistemas Organizaciones, además de la observación de los procesos de la
organización con el Operador Logístico.
El trabajo se divide en dos partes: la primera parte que trata sobre la
identificación de problemas, sus causas y efectos, bajo el uso de técnicas como la
cadena de valor, del análisis FODA y de los diagramas de Ishikawa y de Pareto; y,
la segunda parte que es el análisis de las soluciones, su cuantificación y evaluación
económica – financiera, mediante indicadores como la Tasa Interna de Retorno
(TIR), Valor Actual Neto (VAN) y tiempo de recuperación de la inversión.
El primer capítulo describe los objetivos, justificativos y metodología de la
investigación; el segundo capítulo se refiere al análisis de la logística de
operaciones; en el tercer capítulo se efectúa el análisis de la cadena de valor, en la
cuarta unidad se elabora el diagnóstico de la situación actual; el quinto capítulo
describe la propuesta que se basa en la implementación de un centro de
distribución que evite a la empresa tener que invertir en un Operador Logístico, en
el sexto capítulo se lleva a cabo la evaluación financiera de la propuesta para
conocer el beneficio que genera y el tiempo de la recuperación de la inversión; el
séptimo capítulo se refiere a la puesta en marcha de la propuesta, finalmente se
exponen las conclusiones y recomendaciones del estudio, seguido de la
elaboración de anexos, glosario y bibliografía.
16
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1 Antecedentes
Cuando arribaron a Guayaquil los hermanos Juan Bautista y Emilio Segale,
nadie imaginó que se convertirían en artífices de una de las más grandes industrias
alimenticias de nuestro país y una de las 25 más grandes de Latinoamérica.
En el año de 1889, adquirieron una pequeña fábrica llamada La Universal, y
al poco tiempo tales productos como el chocolate en barra, las galletas con doble
sabor, entre otros se convirtieron en los preferidos por los habitantes del Guayaquil
antiguo. En 1906, se une a los hermanos Segale, su primo Domingo Norero
Cerruti, creando la sociedad Segale Hermanos y Cía.
En 1911, el Señor Emilio Segale retorna a Italia, cediendo su participación al
señor Domingo Norero, creándose hacer casi cien años, la sociedad Segale Norero
S.A.
En 1927, se construye una nueva planta y se forma La Universal Segale
Norero y Cía.
En 1969, se inaugura en el sur de Guayaquil, la planta de Galletería, Waffers
y coberturas de chocolates (Bañados), quedando la producción de Fideos,
Caramelos, Toffees, Chocolates y Cocoas en la otra Planta, localizada en el centro
de Guayaquil.
En el año 1993 La Universal es adquirida en su totalidad por el Dr. Domingo
Norero Bozzo.
17
A finales de 1996 La Universal vende 12 marcas y su planta de Galletas,
Bañados y Waffer a la Multinacional Nestlé, convirtiéndose en una las
transacciones más importantes realizadas en el Ecuador.
En Febrero de 1999, La Universal vende el total de las marcas de galletas a
la Multinacional Nestlé y se concentra en la producción y distribución de fideos,
caramelos, toffees y chocolates, Bañados, Cocoas, y semielaborados de cacao.
La planta cerró a inicios del 2002 por falta de liquidez de los anteriores
dueños, y en septiembre del 2005 fue adquirida por lo que hoy es Universal Sweet
Industries a los ex empleados por unos 6 millones de dólares, con los cuales ellos
recibieron sus liquidaciones. Asimismo, Nobis hizo una inversión adicional para
volver activa nuevamente la fábrica que lideró la producción de dulces durante
mucho tiempo.
1.2 Contexto del problema
Se contextualizará el problema, mediante la presentación de datos generales
de la empresa y del problema en el Departamento de Logística, donde se delimita
la presente investigación.
1.2.1 Datos generales
Universal Sweet Industries S. A. es una de las empresas más grandes del
país, que se dedica a la producción de bienes alimenticios y de confitería, teniendo
más de cien años de posicionamiento en el mercado nacional.
Esta empresa ha puesto en funcionamiento una planta para la fabricación de
chupetes y chicles, aumentando así sus líneas de producción y la gama de
productos que oferta a sus consumidores.
En el siguiente subnumeral se describirá todo lo relacionado con la ubicación
de la empresa.
18
1.2.2 Ubicación
La empresa se encuentra localizada al sur de la ciudad de Guayaquil,
provincia del Guayas, específicamente en las calles Eloy Alfaro 1103 y Gómez
Rendón. (Ver anexo No. 1).
UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.
Ubicación: Geográfica
Ciudad: Guayaquil
Provincia: Guayas
Parroquia: Ayacucho
Dirección : Eloy Alfaro 1103 entre Gómez Rendón y Maldonado.
1.2.3 Identificación con el CIIU
La empresa está clasificada con el código No. 3119 de la Clasificación
Industrial Uniforme, inherente a las industrias chocolateras y de confitería.
En el siguiente numeral se describe la estructura organizacional.
1.2.4 Estructura organizacional
Toda organización debe desarrollar sus actividades a dentro de un marco
jerárquico a través del cual las actividades deben desarrollarse de forma ordenada
y con criterio basados en el buen desempeño de cada una de sus partes o
departamentos implicados.
La misma debe estar lo más explícita posible, de tal manera eliminaremos
malos entendidos y las tareas deben plenamente definidas entre si; de esta manera
será mas precisa y responsable toda actividad que conlleve a la organización a
estar en lugares estelares dentro de un mercado competitivo y globalizado. (Ver
anexo No. 2).
19
En cuanto a la organización del Departamento de Logística de Universal
Swett Industries, éste se puede apreciar en el anexo No. 3.
En el anexo correspondiente se puede apreciar la estructura organizacional.
Las funciones del personal que labora en el Departamento de Logística, son
las siguientes:
Jefe de Suply Chaing. – Es el responsable por la planificación, dirección,
administración y control de las actividades del Departamento de Logística.
Responsable de Bodega de Materia Prima. – Son los encargados de manejar
los registros y el sistema SAP con el que se trabaja en las bodegas de materia
prima.
Ayudantes de Bodega de Materia Prima. – Son los trabajadores que reciben
las materias primas, ayudando en la estiba manual o con montacargas.
Responsable de Bodega de Producto Terminado. – Son los encargados de
manejar los registros y el sistema SAP con el que se trabaja en las bodegas de
producto terminado.
Ayudantes de Bodega de Producto Terminado. – Son los trabajadores que
reciben los productos terminados, ayudando en la estiba manual o con
montacargas.
Además del personal que labora en la Bodega de la empresa, se citan los
trabajadores del Operador Logístico, que son 5 en total, y cumplen funciones de
control y de verificación de los canales de distribución.
En el siguiente numeral se describe todo lo relacionado a los productos y
servicios de la empresa.
1.2.5 Productos (Servicios)
Los productos que elabora la empresa en la línea de confitería se presentan
en el siguiente cuadro:
20
CUADRO No. 1
LINEAS DE PRODUCCIÓN.
Área Productos
Caramelos Duros
Menta Glacial Leche Miel
Ye - Ye Fresa Ye - Ye Naranjilla Ye - Ye Mandarina
Nota: Esta información comprende: Tradicionales/Supermercados. Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
36
GRÁFICO No. 3
COBERTURA POR EMPRESAS.
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Como líder del mercado confitero se tiene a Confiteca, con un 62,6% de
captación, seguido por Universal Sweet Industries con un 45,1%, teniendo como
inmediato seguidor a Adams con un 37.4% de mucho cuidado para la compañía
puesto que la competencia es muy reñida para la empresa en un mercado en el cual
no se admite ceder ventaja bajo ningún concepto.
Análisis de las Estadísticas de Ventas. – El análisis de ventas está basado
en la segmentación de mercado a nivel de Costa, Sierra, Oriente; teniendo como
resultado que el mayor índice de ventas lo tiene la región Costa, con un claro
seguidor como es el mercado de la región Sierra, teniendo rezagada a la región
Amazónica u Oriente.
Cobertura por empresasCobertura por empresas
GYE & QTOGYE & QTO
GUAYAQUILGUAYAQUIL QUITOQUITO
97.3% 87.8%
92.6%
37
GRÁFICO No. 4
VOLÚMENES DE VENTAS POR REGIONES. AÑO 2009.
GRÁFICO No. 5
VOLÚMENES DE VENTAS POR REGIONES.
17.026.9 25.5
Guayaquil
15.0
36.7 36.4
Quito
33.1
11.9 13.0
Costa
30.2 23.0 23.9
Sierra
4,7 1,5 1,1
Oriente
Volúmenes de Ventas por Regiones: Año 2009 (*) • 73 ciudades investigadas
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
15,0
45,1 53,4
Quito
17,0
54,9 46,6
Guayaquil
Dólares
Población
Kilos
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
38
Basados en un análisis histórico de ventas, se identifica claramente que la
mayor rentabilidad de empresa se encuentra a nivel costa y sierra específicamente
en Quito y Guayaquil donde los volúmenes de venta son relevantes y bien
marcados, no así en la región de la amazonia.
Los gráficos arriba descritos presentan la información de las ventas de la
empresa Universal Swett Industries, con relación a los años 205 al 2009, y parte
del 2010.
Si se analizan las ventas por regiones, se puede observar que los principales
competidores de la empresa son Nestle y Ecuacocoa, siendo Nestlé el líder del
mercado, siguiente Universal Swett Industries y en tercer lugar Ecuacocoa.
Sin embargo, cabe destacar que el producto Manciho de Universal Swett
Industries, es el líder del mercado, teniendo mucha mayor cobertura y fuerza de
ventas que el Manicero de Nestlé.
En el siguiente numeral se presentan los principales procesos productivos de
la empresa, considerando el proceso logístico como el de mayor envergadura para
el análisis.
2.3 Principales procesos
Los productos terminados se transportan al departamento de gestión de la
calidad para su respectivo chequeo de las normas de control (PVP, FE, FV, No. de
lote, y muestreo de unidades defectuosas o incompletas, etc.). Una vez aprobado el
lote de producción el producto cae en la bodega de producto terminado, donde
espera un vehículo de transferencia al cual se le realiza un chequeo rutinario de los
mismos.
Todo vehículo de transporte debe ser inspeccionado antes de cargar,
determinar su estado y defectos estructurales que podrían poner en riesgo la
integridad del producto.
39
Los vehículos pertenecientes a la compañía usados para transportar
alimentos deben ser examinados visualmente, limpiados y mantenidos para evitar
la adulteración de los productos.
Todos los camiones de entrega local deben inspeccionarse internamente, por
lo menos una vez a la semana para identificar posibles fuentes de contaminación
por plagas y/o materias extrañas.
Una vez aprobado el uso del transporte se procede a la carga del vehículo
con rumbo a las bodegas del operador logístico, donde se procede a la descarga del
vehículo y el producto es seleccionado según su características y recomendaciones
de almacenamiento para su respectiva ubicación y climatizaje.
El producto procede a alimentar un inventario el cual tiende a la disminución
diaria debido a las ventas pero sin descuidar los ítems de mayor rotación. Para lo
cual la empresa analiza su punto mínimo de pedido.
Luego de ello, el operador logístico mediante una orden y ruta de entrega
procede a la distribución del producto por orden de pedido y/o necesidad del
cliente (ver anexo No. 4).
En los anexos No. 5 y No. 6, se presentan los diagramas de análisis y de
operaciones del proceso del Departamento de Logística.
Además se ha utilizado la técnica del flujograma para analizar los principales
procesos productivos en el área de la Logístico, los cuales están relacionados
directamente con el operador logístico.
En lo relacionado a los problemas de la empresa, en esta área, éstos se
describirán en el tercer y cuartos capítulo.
En el esquema de la siguiente página, se presenta el proceso de las
actividades logísticas de la empresa.
40
GRÁFICO No. 6
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL OPERADOR LOGÍSTICO.
Inicio
Recepción en infraestructura de Operador Logístico
Llegada de vehículos de Operador Logístico
Carga de mercadería a los vehículos
Almacén P. T.
Transporte de mercadería
Almacén PT
Transporte de mercaderías
Descarga de mercadería en instalaciones de Operador
Logístico
Distribución de PT a canales de distribución
Despacho de PT
Control del
produco
Control del
produco
Control Facturación y Despacho
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
41
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Análisis interno de la empresa
Se va a evaluar las actividades de la empresa, mediante la cadena de valor.
3.1.1 Cadena de valor
La cadena de valor es una metodología que permite determinar hasta donde
la empresa está añadiendo valor a sus procesos.
GRÁFICO No. 7
CADENA DE VALOR.
3.1.1.1 Actividades primarias
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Logística de
entrada Operaciones
Logística de salida
Marketing y ventas Servicios
Actividades primarias
Act
ivid
ades
de
apoy
o
Fuente: Michael Porter. Estratégia Competitiva. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
42
Este análisis permite determinar las actividades referentes a:
Logística de entrada
Operaciones.
Logística de salida.
Marketing y Ventas.
Servicio Post – venta.
A) Logística de Entrada.
En este numeral se procederá a evaluar la logística de entrada de la empresa.
GRÁFICO No. 8
CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA DE ENTRADA.
Fuente: Análisis del Dpto. de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Logística de entrada
Act
ivid
ades
de
apoy
o
LOGÍSTICA DE ENTRADA
Recepción de materias primas y de productos terminados.
Almacenamiento de materias primas y productos terminados en bodega.
Sistemas de inventarios.
43
Recepción de materias primas. – Las materias primas son compradas a
proveedores nacionales y extranjeros. Los primeros proveen de cacao, azúcar,
harina y otros materiales, mientras que los segundos proveen de glucosa y
preservantes, contenidos en la composición del producto.
Los productos son transportados por el proveedor a la planta de la Universal,
transportadas en furgones con capacidad máxima de 5 toneladas, que llegan a la
planta y son receptados por el personal del área de Logística de la empresa,
quienes realizan las respectivas inspecciones de calidad de la materia prima,
pesando los materiales en básculas y tomando muestras que deben ser analizadas
en el Laboratorio de Control de Calidad.
Almacenamiento de materias primas. – El producto receptado es
descargado mediante montacargas desde los vehículos del proveedor hacia la
bodega de almacenamiento de materiales, identificado de acuerdo a las políticas
empresariales que se mantienen en el área de logística.
La capacidad máxima de almacenamiento de la empresa, es de 3 días, porque
después de este tiempo, la empresa no tendría donde almacenar productos, dada las
limitaciones de la infraestructura del área en mención, que incluso no puede
crecer, porque las Ordenanzas Municipales prohíben la circulación de vehículos
pesados por el sector, dado que es zona regenerada y no es área industrial.
Univeral Swett Industries alquila 900 posiciones secas y 270 posiciones
climatizadas a un Operador Logístico de Guayaquil, que almacena el producto y
los distribuye hacia los diferentes canales de distribución ubicados en la región
Litoral o Costa.
En Quito, el mismo Operador Logístico almacena 400 posiciones secas,
hacia la Región Interandina o Sierra.
Una posición es un palet de productos, con un peso aproximado de 144 Kg. a
500 Kg., dependiendo del tipo de producto.
44
El costo de cada posición seca es de $0,30 / día y de cada posición
climatizada es de $0,70 / día.
CUADRO No. 5
COSTOS DE ALQUILER DE POSICIONES SECAS EN GUAYAQUIL.
Posiciones Cantidad Costo unitario Costo total
Secas 900 $0,30 $270,00 Climatizadas 270 $0,70 $189,00 Costo por día $459,00 Costo por mes $13.770,00 Inhouse mensual $2.500,00 Costo total / mes $16.270,00 Guayaquil Costo por año $195.240,00 Quito Costo por año $43.200,00 Total Costo por año $238.440,00
Fuente: Departamento de Logística de Universal Swett Industries. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
En los siguientes gráficos se presenta la clasificación de las posiciones
alquiladas al Operador Logístico.
GRÁFICO No. 9
CLASIFICACIÓN DE POSICIONES ALQUILADAS AL OPERADOR
LOGÍSTICO
77%
23%
SecasClimatizadas
Fuente: Cuadro No. 5. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
45
GRÁFICO No. 10
POSICIONES SECAS POR CIUDADES
69%
31%
Guayaquil Quito
Fuente: Cuadro No. 5. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
GRÁFICO No. 11
POSICIONES POR CIUDADES
75%
25%
Guayaquil Quito
Fuente: Cuadro No. 5. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Control de inventarios. – Cabe indicar que actualmente la empresa
alimenta su inventario mediante el sistema PUSH, esto es empujar la venta al
mercado. Esto ocasiona que los costos por almacenaje sean altos, debido a que
planeación se tiene que transformar en programación debido a cambios repentinos
que dejan de lado lo planeado de acuerdo a estadísticas de temporalidad y
mercado. Esto desde un punto de vista interno al desarrollo del proceso.
46
B) Operación.
En este numeral se procederá a evaluar las operaciones de la empresa.
GRÁFICO No. 12
CADENA DE VALOR: OPERACIONES.
Fuente: Análisis del Dpto. de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Debido a que la presente investigación se delimita en el área de Logística de
la empresa, no se ha considerado las operaciones del proceso productivo.
Los procesos productivos están representado por: operaciones, inspecciones,
transporte, producto en espera o también conocido como demoras, y finalmente
almacenamiento. Todo ello detallado dependiendo de la cantidad de cajas por
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Operaciones
Act
ivid
ades
de
apoy
o
OPERACIONES Operaciones. Inspecciones. Demoras.
47
pallets; todo ello varía dependiendo del volumen y resistencia de la caja al
apilamiento; de ahí que el departamento de calidad, específicamente la persona
responsable del diseño y especificaciones técnicas del producto a empacar debe
elaborar el pedido, en este caso el No. del contenedor a utilizar debe ser el
correcto y estar dentro de los parámetros de resistencia a la manipulación del
mismo. De tal forma que este garantice la calidad y la inocuidad del producto. El
proceso de las actividades del Departamento de Logística de la Universal Swett
Industries, se puede observar en el numeral 2.3 del capítulo 2.
C) Logística de Salida.
En este numeral se procederá a evaluar la logística de salida de la empresa.
GRÁFICO No. 13
CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA EXTERNA.
Fuente: Análisis del Dpto. de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Logística de salida
Act
ivid
ades
de
apoy
o
LOGÍSTICA DE SALIDA
Despacho de productos terminados Transporte de productos terminados Distribución de productos terminados
48
Despacho del producto. – La presente área trata de identificar los
problemas desde el pedido del producto hasta su entrega. El recorrido empieza a
partir de la entrega de producto terminado a bodega, cuando ha sido liberado por el
Departamento de Gestión de la Calidad, cumpliendo con las normativas de control
pertinentes al momento de la entrega. Posteriormente el producto pasa a manos del
responsable del transporte en planta, para el despacho al vehículo destinado para la
respectiva operación, el mismo que antes tuvo que ser evaluado para aprobar su
uso o rechazo, esto de acuerdo a normativas de conformidad BPM (Buenas
Prácticas de Manufacturas). Después de esto la mercadería es transportada al
Operador Logístico de Guayaquil y/o Quito, para finalmente darle tramite al
almacenamiento o entrega del mismo al sistema de ruteo destinado según lugar o
cliente.
Transporte del producto. – El operador logístico toma los productos de la
bodega de la empresa y lo transporta hacia una Bodega ubicada en el sur de la
ciudad de Guayaquil, en la calle Las Esclusas y Av. Quito, vía a Puerto Marítimo.
El transporte se realiza en furgones de 5 toneladas de capacidad máxima, dada las
restricciones de circulación de vehículos pesados por las calles regeneradas de la
ciudad de Guayaquil, lo cual está legislado mediante Ordenanzas Municipales.
Una vez almacenado el producto, este es distribuido desde la Bodega del Operador
Logístico hacia los canales de distribución autorizados, quienes a su vez despachan
el producto al usuario final del mismo.
Canales de Distribución. – Se debe indicar que por la segmentación de
mercado se ha tomado como punto de evaluación sitios o canales de mayor
acogida del producto esto es: tiendas y mini markets, abarrotes y supermercados.
Dentro de supermercado son los mas conocidos a nivel de costa y sierra donde
cabe indicar ellos también poseen puntos de expendio o sub. Distribuidores. En el
siguiente gráfico se presenta la participación de canales por salida en el año 2009.
(Ver anexos No. 7 y No. 8).
Los reclamos de los clientes, que generaron devoluciones, se registran en los
siguientes cuadros.
49
GRÁFICO No. 14
Fuente: Dpto. Logística de la empresa. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Total 100% Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
GRÁFICO No. 18
PARTICIPACIÓN DE PRODUCTOS EN EL MERCADO
80%
15% 5%
ManichoManiceroManicomio
Fuente: Cuadro No. 9. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
63
Manicho que es el producto estrella de La Universal, tiene el liderato en el
mercado con 80% de participación, versus un 15% de Manicero de Nestlé y 5% de
Manicomio de Ecuacocoa.
GRÁFICO No. 19
MATRIZ DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.
Fuente: Michael Porter. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Potenciales Competidores:
Productos extranjeros “Chilenos”
“Colombianos”
Alta rivalidad de Competidores
Nestlé, Manicero Ecuacocoa, Manicomio
Compradores: Distribuidores
autorizados Consumidores finales
Proveedores de De Harina, Carbonatos
de calcio, Agua, Azúcar, Glucosa, etc.
Sustitutos: “Minimanicho”
“Palito”
Poder de negociación de proveedores:
Oportunidad de bajo impacto
Potenciales competidores: Amenaza de bajo impacto
Poder de negociación de los compradores:
Amenaza de impacto medio
Sustitutos: Oportunidad de impacto
medio
64
3.2.2 Análisis PEST (Ambientes Político, Económico, Social y Tecnológico)
Para la evaluación de los factores externos, se realiza un análisis de los
ambientes: político, económico, social y tecnológico, como se presenta a
continuación:
a) Ambiente Político.
Ordenanzas Municipales. Las Ordenanzas Municipales restringen el paso de
vehículos al centro de la ciudad, donde está ubicada la planta de La Universal,
inclusive, existen materias primas que no pueden ser recibidas a cualquier hora
del día, tampoco es permitido el paso de vehículos pesados, porque la ley
señala que el peso máximo de los vehículos que pueden circular por esta zona,
es hasta 5 toneladas, motivo por el cual la compañía tomó la decisión de sub
contratar el servicio a un operador logístico.
Suscripción de contratos. Los contratos suscritos entre la empresa y el
operador logístico, generan conflictos, sobre todo cuando existe faltante de
productos, los cuales son observados en las devoluciones. La Universal a
través de sus representantes en el área de Logística, efectúa el reclamo
correspondiente al operador logístico, quien también tiene sus argumentos para
defenderse. A pesar de existir los contratos entre empresa y operador logístico,
subsisten los conflictos por los reclamos y devoluciones del cliente.
b) Ambiente Económico.
Inflación de precios. Genera no solo incremento de costos de la materia
prima, sino también crecimiento de los costos por servicios de transportación y
almacenamiento de mercaderías.
Tamaño del mercado. La Universal tiene un mercado en expansión a nivel
nacional, aunque no se han registrado un crecimiento considerable de ingresos,
se han cumplido las metas de ventas, por tanto, se considera que el tamaño de
la empresa es creciente, debido al crecimiento poblacional, que de acuerdo al
INEC es del 2,04% anual.
65
c) Ambiente Social.
Preferencia por los productos. Debido al posicionamiento en el mercado, de
los productos Manicho, huevitos y de caramelos como leche miel o menta, la
empresa ha podido captar una mayor porción de mercados que sus
competidores.
Imagen de la empresa. La Universal es una empresa tradicional, que compite
en un mercado con mentalidad a consumir lo tradicional, motivo por el cual, la
producción de productos tradicionales como Manicho, huevitos, menta, leche
miel, se mantienen con altas ventas en el mercado.
d) Ambiente Tecnológico.
Inversión en tecnología. La tecnología ha evolucionado en el sector de
confitería, a tal punto que Nestlé, principal competidor de la compañía ha
realizado inversiones para la producción en sus diversas líneas con costos
bajos, debido a que puede reducir reproceso, desperdicio y tiempos
improductivos. De acuerdo a información proporcionada por la
Superintendencia de Compañías, Nestlé ha invertido $4.500.000,00 en
infraestructura y equipos, mientras que La Universal solo ha invertido
$1.000.000,00, es decir, que la inversión del competidor supera en 4,5 veces a
la realizada por la empresa.
Disponibilidad de terrenos. La provincia del Guayas, tiene disponibilidad de
terrenos, para incrementar su infraestructura. La Universal dispone de terrenos
en Durán, en el Km. 4 ½ vía a Durán – Tambo, que pueden ser utilizados para
desarrollar mayor infraestructura para ser más competitivo en el mercado.
3.2.3 Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas (Matriz
EFE)
Para la evaluación de los factores externos, se hace referencia a la matriz de
las 5 fuerzas competitivas de Porter y a los ambientes sociales, económicos,
políticos y tecnológicos.
66
CUADRO No. 12
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE).
Detalle Alto Medio Bajo Oportunidades
Poder de negociación de proveedores 2 Productos sustitutos 2 Suscripción de contratos 2 Tamaño del mercado 5 Preferencia de los productos 5 Imagen de la empresa 5 Disponibilidad de terrenos 10
Total 10 15 6 Total de Oportunidades 31
Amenazas Poder de negociación de clientes 5 Ingreso de nuevos competidores 2 Rivalidad de competidores 2 Ordenanzas Municipales 10 Inflación de precios 5 Inversión en tecnología 5
Total 10 15 4 Total de Amenazas 29
Fuente: Análisis del entorno. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Debido al posicionamiento de la empresa en el mercado, se presentan
muchas oportunidades, que han sido aprovechadas por la empresa para ser el líder
en algunos productos como Manicho y huevito. Sin embargo, por aspectos legales
y por las inversiones en tecnología que realizan las empresas competidoras, la
organización se ve amenazada, tanto así que tuvo que sub contratar a un proveedor
logístico para que proceda a realizar el almacenamiento y distribución del
producto terminado, cuando sus competidores realizan esa gestión e invierten
mayores rubros en tecnología.
Las variables del mercado señalan que la empresa debe ser más competitiva
por costos y por calidad, lo que se alcanzará siempre y cuando realice sus
operaciones logísticas por cuenta propia, para reducir costos y minimizar las
devoluciones y reclamos del cliente.
67
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO
4.1. Identificación de problemas: origen, causa y efecto
Se ha identificado las siguientes problemáticas en la empresa, las cuales se
han obtenido del análisis interno, a través de la cadena de valor y de la matriz de
evaluación de factores internos (EFI) y del análisis del entorno, a través de la
evaluación de factores externos (EFE).
Los cuales se describen en los siguientes ítems:
Devoluciones de productos.
Falta de stock.
Faltante de productos (diferencia en cantidad).
En el siguiente análisis de frecuencia de los problemas se presentan la
incidencia de estas problemáticas identificadas en la presente investigación:
CUADRO No. 13
ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE LOS PROBLEMAS.
Problemas Kg. Kg. % Kg. % Kg. Observadas Acumulados acumulados
Devoluciones 92.460,32 92.460,32 88,48% 88,48% Faltante de productos 7.194,89 99.655,21 6,89% 95,37% Falta de stock 4.840,35 104.495,56 4,63% 100,00%
Total 104.495,56 100,00% Fuente: Registro de Devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
68
GRÁFICO No. 20
DIAGRAMA DE PARETO
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0,00
10.450,00
20.900,00
31.350,00
41.800,00
52.250,00
62.700,00
73.150,00
83.600,00
94.050,00
Devoluciones Faltante de productos
Falta de stock
% A
cum
ulad
o
Frec
uenc
ia e
n K
g.
Problemas
Fuente: Cuadro de análisis de frecuencia de los problemas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
El problema de las devoluciones es que genera mayor pérdida para la
empresa y la causa de la mayor cantidad de reclamos del cliente, por tanto, será
analizado mediante un diagrama de Ishikawa, para lo cual se ha considerado
necesario describir dichas causas, como se lo realiza en los siguientes literales:
a) Causas asignables al producto:
Envoltura en mal estado.
Mal estado del producto.
Efecto: Reclamos del cliente.
69
b) Causas asignables al almacenamiento por el Operador Logístico:
Mercadería no solicitada.
Producto caducado.
Código repetido.
Cambio de presentación.
Error en presentación.
Efecto: Reclamos del cliente.
c) Causas asignables al Departamento de Facturación:
Error en factura.
Error de digitación.
Efecto: Reclamos del cliente.
d) Causas asignables al transporte subcontratado por el operador logístico:
Producto no llegó a tiempo.
Empaque defectuoso.
Transportista abrió la funda.
Efecto: Reclamos del cliente.
En el numeral 4.3 se presenta el diagrama de Ishikawa de la problemática
correspondiente a las devoluciones.
4.2. Integración de Matriz FODA: Estrategias
Para la elaboración de la matriz FODA, se toma como fuente los resultados
de las matrices de evaluación interna (EFI) y externa (EFE), como se detalla a
continuación:
70
CUADRO No. 14
MATRIZ FODA.
Oportunidades
Disponibilidad de terrenos
Tamaño del mercado
Imagen de la empresa
Amenazas
Ordenanzas Municipales
Inversión en tecnología
Inflación de precios
Fortalezas
Marketing
Capacidad financiera
Estrategias FO
Reorganización del
Departamento de Logística
en la estructura
organizacional de la
empresa, con la definición
de funciones
Estrategias FA
Adquisición de
tecnología para logística
(montacargas, palets,
sistemas, equipos
informáticos, equipos de
oficina, equipos para
iluminación, etc.)
Debilidades
Logística de salida
Infraestructura
Servicio Post venta
(Reclamos y
devoluciones)
Estrategias DO
Construcción de
infraestructura para
almacenamiento de
productos terminados
Distribución por cuenta
propia de productos
terminados a canales
autorizados
Estrategias DA
La construcción de las
infraestructura logística
se someterá a
disposiciones legales
vigentes
Fuente: Matrices EFI y EFE. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
La matriz FODA indica que la estrategia de la empresa, es la de realizar por
cuenta propia las actividades de logística, que incluye el almacenamiento en
bodegas propias y la distribución a los canales autorizados, con la ayuda de un
software logístico, además de la contratación del servicio de transportación para
distribución de productos terminados.
71
De acuerdo a la matriz FODA, se han propuesto las siguientes estrategias
para la empresa.
Estrategias FO:
Reorganización del Departamento de Logística en la estructura organizacional
de la empresa, con la definición de funciones
Estrategias FA:
Adquisición de tecnología para logística (montacargas, palets, sistemas,
equipos informáticos, equipos de oficina, equipos para iluminación, etc.)
Estrategias DO:
Construcción de infraestructura para almacenamiento de productos terminados
Distribución por cuenta propia de productos terminados a canales autorizados.
Estrategias DA:
La construcción de las infraestructura logística se someterá a disposiciones
legales vigentes
En el siguiente numeral se detalla el diagrama de Ishikawa.
4.3. Representación gráfica de problemas: Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa es una técnica para representar de manera gráfica
las causas principales del problema referente a las devoluciones y su efecto que se
refiere a los reclamos de los clientes.
En el siguiente esquema se presenta el problema, junto con sus causas y sus
efectos:
72
GRÁFICA No. 21
DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL PROBLEMA DE DEVOLUCIONES.
Fuente: Análisis de los problemas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
73
4.4. Análisis de la frecuencia en la presentación de problemas: Diagrama
de Pareto
Obtenidas las causas principales que motivan las devoluciones y reclamos de
los clientes, se ha elaborado el siguiente análisis de causas:
CUADRO No. 15
FRECUENCIA DE CAUSAS DE DEVOLUCIONES.
Área asignable Causas de devoluciones Frecuencia
Operador Logístico (Almacenamiento) Mercadería no solicitada 27.197,87 Operador Logístico (Transporte) No llegó a tiempo 19.595,52 Operador Logístico (Transporte) Empaque 9.795,42 Operador Logístico (Almacenamiento) Código repetido 6.785,02 Facturación Error en factura 6.437,25 Producción, bodega Envoltura en mal estado 5.910,91 Operador Logístico (Almacenamiento) Cambio de presentación 5.374,79 Facturación Error en digitación 4.770,32 Operador Logístico (Almacenamiento) Error en presentación 3.503,58 Operador Logístico (Almacenamiento) Caducado 2.171,28 Producción, bodega Mal estado 918,35
$92.460,32 Fuente: Registro de devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
CUADRO No. 16
ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE CAUSAS DE DEVOLUCIONES.
Causa de devolución Frecuencia Frecuencia Frecuencia % Frecuencia Por área asignable Observada Acumulada Relativa acumulada
Inversión total $ 711.366,78 100,00% Fuente: Inversión fija y costos de operación. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
96
Se ha determinado un monto de $711.366,78, que corresponde a la inversión
total de la propuesta, correspondiéndole el 91,44% ($650.502,78) a la inversión
fija y 8,56% a los costos de operación anual ($60.864,00).
6.1.4 Plan de financiamiento de la propuesta
El financiamiento para la implementación de un centro de distribución para
la empresa Universal Swett Industries será por un monto correspondiente al 80%
de la inversión fija, es decir, $520.402,23, que serán cancelados en 12 pagos
trimestrales (a 3 años), a una tasa de interés del 12% anual.
En el siguiente cuadro se puede apreciar los datos para el cálculo de los
pagos trimestrales del crédito a solicitar.
CUADRO No. 32
DATOS DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Detalle Costos Inversión inicial $ 650.502,78 Crédito Financiado (80% inversión fija) C $ 520.402,23 Interés anual: 12%Interés trimestral (i): 3,00%Número de pagos en el transcurso de 3 años (n): 12 Fuente: Cuadro de inversión fija. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Para amortizar el crédito a solicitar se procederá a la obtención del pago
trimestral, mediante la siguiente ecuación:
Pago = C x i 1 – (1 + i)-n
Pago = $520.402,23 X 3% 1 – (1 + 3%)-12
Pago = $52.580,69
97
Cada pago trimestral del crédito ascenderá a la cantidad de $52.580,69. En el
siguiente cuadro se realiza la amortización del crédito a solicitar.
Períodos de recuperación del capital aproximado 3 añosPeríodos de recuperación del capital exactos 3,40 añosPeríodos de recuperación del capital exactos 40,82 mesesPeríodos de recuperación del capital exactos 3 5 años-meses
Coeficiente costo/beneficio 1,47
Fuente: Balance económico de flujo de caja anual. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.