1 Facultad de Economía y Negocios. Facultad de Psicología. Magíster en Gestión de Personas en Organizaciones. “El Cowork: Una discusión teórica relativa al ámbito de la Gestión de Personas en las organizaciones de trabajo Post–Burocráticas”. Tesis para optar al grado académico de Magíster en Gestión de Personas en Organizaciones. Por: Rodrigo Antonio Pino Merino. Director de Tesis: Fernando Contreras Muñoz. Santiago, Chile 2018
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Cowork: Una discusión teórica relativa al ámbito de la ... · La irrupción del Cowork como modelo de organización del trabajo. El Cowork es un concepto que irrumpió por vez
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Facultad de Economía y Negocios.
Facultad de Psicología.
Magíster en Gestión de Personas en Organizaciones.
“El Cowork: Una discusión teórica relativa al ámbito de la Gestión de
Personas en las organizaciones de trabajo Post–Burocráticas”.
Tesis para optar al grado académico de Magíster en Gestión de Personas en
Organizaciones.
Por: Rodrigo Antonio Pino Merino.
Director de Tesis: Fernando Contreras Muñoz.
Santiago, Chile
2018
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Agradecimientos:
Quisiera agradecer, ante todo, el apoyo brindado por mi familia, que me animó y colaboró,
con su tiempo y paciencia, durante este largo proceso.
Agradezco a mi profesor guía, Fernando Contreras Muñoz, cuyo profesionalismo y
conocimientos fueron fundamentales para la realización de este trabajo.
También agradezco a mi profesor Álvaro Soto Roy, que a través de sus sugerencias
y recomendaciones contribuyó a que este trabajo resultase más claro y preciso.
Finalmente, agradecer a todas las personas que me brindaron su apoyo, compañeros
de curso, profesores y amigos, y que también permitieron, con sus valiosas observaciones,
que este trabajo fuera posible y desarrollado de la mejor manera posible.
3. La irrupción del Cowork como modelo de organización del trabajo……………...10.
4. La Gestión de Personas en las Organizaciones Post–Burocráticas…………..……35.
5. La Gestión de Personas en las organizaciones Cowork…………………………….56.
6. Conclusión……………………………………………………………………....…….66.
7. Bibliografía…………………………………………………………………………...72.
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Para quienes no ansían sino ver, hay luz bastante; más para
quienes tienen opuesta disposición, siempre hay bastante
oscuridad.
Blaise Pascal.
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Introducción
Desde la irrupción de la forma cooperativa de trabajo profesional conocida como
Cowork en el mundo laboral, se ha puesto de relieve la importancia de los trabajos
freelance como una antípoda de formas de organización tradicionales. En dicho contexto,
en esta investigación surge la siguiente interrogante: ¿Cómo se evidencia la Gestión de
Personas en las organizaciones Cowork? Asimismo, el perfil de los profesionales que
acuden a estos entornos socio–labores está anidado en un núcleo de trabajadores
independientes– freelance la mayoría de ellos– que coadyuvan a generar un ecosistema
totalmente nuevo y particular.
De esta suerte, las consecuencias más próximas sobre la inclusión del Cowork en el mundo
laboral, así como la necesidad práctica de aclarar sus características principales, consisten
en comprender sus nuevos enfoques que se van a relacionar con la innovación,
financiación, modelo de negocios, perfil profesional, gestión y sustentabilidad; todo esto en
un contexto tecnológico que exhibe la supremacía del mundo digital y las redes TIC en las
organizaciones de trabajo. Al respecto, como bien señalan Villaseca y Requena:
Existen claras interrelaciones entre las tecnologías digitales y los cambios
organizativos, muchos de ellos vinculados con la concepción en red de la actividad
empresarial, entendida ésta como la descentralización en red de las líneas de
negocio (Villaseca y Requena et al., 2002, p.3).
La irrupción de las redes TIC provoca, por lo tanto, que al interior de las organizaciones se
deba aumentar el “nivel de formación por parte de los trabajadores y trabajadoras, y el
desarrollo de algunas capacidades para lograr el éxito en la implantación de nuevas
tecnologías y/o formas nuevas de trabajar” (Sieber, 2007, p. 18).
A partir de lo anterior, y considerando la contingencia relativa a la irrupción de las redes
TIC, las prácticas como el coworking adquieren relevancia y penetran solapadamente en el
panorama laboral actual. Por consiguiente, el coworking, sus formas, prácticas y aura que le
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rodean, tiene la característica de ser un modelo de trabajo sumamente actual y novedoso.
Sin embargo, su estado embrionario en lo que respecta a la historicidad laboral que posee,
tiene como consecuencia que resulte particularmente complicada la tarea de buscar y
recolectar material bibliográfico acerca del tema. Más aún, ligarlo al ámbito de la gestión
de personas en las organizaciones post–burocráticas, como se formula en este estudio (y
que se explicará en detalle más adelante).
Lo que esta tesis de Magíster se propone es relacionar conceptualmente, los alcances del
Cowork con la esfera de la Gestión de Personas. Este esfuerzo principal, como ya se ha
indicado, surge de la necesidad de añadir a la discusión académica de la Gestión de
Personas un modelo de organización que, a priori, no ha sido incluido en dicho ámbito. Por
lo tanto, la estructura de esta tesis contempla, en primer lugar, una introducción al concepto
de Cowork; lo que conlleva a observar su irrupción histórica y concepción inicial y una
mirada actualizada sobre la terminología misma. En segundo lugar, establecer
conceptualmente vínculos entre el Cowork como modelo de organización del trabajo y la
Gestión de Personas como función que regula el vínculo entre personas, puestos y sistemas
organizacionales. En tercer lugar, esta tesis se propone formular algunas inferencias e
hipótesis. En efecto, si existe una interrelación posible entre estos dos conceptos, entonces
el último propósito es determinar, a modo de corolario, cuál es la pertinencia de hablar de
Cowork y Gestión de Personas como términos que puedan dialogar con relativa fluidez o,
contrariamente, si dicha comunicación no procedería como tal en la medida en que no
existe relación entre la práctica real del Cowork (como forma post–burocrática del trabajo)
y los mecanismos a través de los cuales la Gestión de Personas opera en contextos
organizacionales nuevos.
Objetivos:
Según lo expuesto más arriba, en la presente Tesis se plantea la siguiente interrogante: ¿De
qué manera se manifiesta la Gestión de Personas en un modelo de organización del trabajo
post–burocrático como el Cowork? articulando así esta pregunta el eje investigativo de la
presente Tesis. Se pretende responder a la interrogante expuesta mediante una red de
objetivos pertinente. En otras palabras, el objetivo general consistirá en reconocer la forma
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en que se manifiesta la Gestión de Personas en un modelo de organización de trabajo post–
burocrático como el Cowork. De esta suerte, los objetivos específicos trazados serán los
siguientes:
1) Caracterizar el Cowork como modelo de organización del trabajo:
Para cumplir con este objetivo, se realizará una pesquisa detallada sobre la bibliografía
académica escrita respecto al Cowork. Esta búsqueda se orientará a una selección de los
textos clásicos del Cowork y, eventualmente, a una revisión mucho más actualizada;
pesquisada en la literatura académica y en artículos Web. El objetivo consistirá, entonces,
en dar cuenta de las características del Cowork y los cambios o trasformaciones–
vinculados a su concepción e ideología– que ha sufrido con el paso del tiempo.
2) Definir la Gestión de Personas en las organizaciones post–burocráticas:
Con este objetivo se intenta determinar una serie de elementos que vendrían a configurar el
fenómeno de la Gestión de Personas en las organizaciones post–burocráticas. Esto implica
dos cosas: Por un lado, definir la Gestión de Personas y, subsecuentemente, las
organizaciones consideradas como Post–burocráticas.
3) Determinar la relación de las organizaciones Cowork y las problemáticas derivadas
a la gestión de personas en las organizaciones Post–burocráticas:
Finalmente, una vez definidos los dos conceptos centrales de la presente Tesis– es decir, el
Cowork y la Gestión de Personas en las organizaciones post–burocráticas– se intentará
concatenar ambos conceptos partiendo de la base de que, en una organización del trabajo,
de tipo Cowork, es posible encontrar problemáticas y dificultades relativas a la Gestión de
Personas en las organizaciones. Este objetivo constituye una especie de corolario que
servirá para reflexionar acerca de lo que dice la literatura respecto a la Gestión de Personas
en las organizaciones Cowork. La dificultad de este objetivo subyace en evidenciar,
claramente, aquellos elementos que propendan y, posteriormente, conciten un diálogo
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fluido entre el Cowork y la Gestión de Personas. En caso contrario, la conclusión se
planteará desde la base de que no es posible hablar de Cowork y Gestión de Personas como
elementos integrales de un mismo fenómeno. Vale decir, la Gestión en una organización de
trabajo Coworking.
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Metodología
Para el desarrollo de los objetivos del presente trabajo de investigación, se revisó
bibliografía referente a Gestión de Personas, considerando autores clásicos y otros más
actuales. Asimismo, se revisó materiales de investigación relacionados al Cowork y
variantes de organizaciones Post-Burocrácticas. Por otra parte, se trabajó con material de
Internet, en diversas plataformas científicas, con la finalidad de encontrar artículos de
investigación actuales y contingentes.
Cada artículo y texto seleccionados se revisaron y se extrajo de ellos sus ideas centrales.
Luego sus respectivas tesis se consolidaron para estructurar el marco teórico del trabajo. El
propósito fue articular, en función de la selección de textos, una recopilación teórica que
permitiera definir cada uno de los conceptos ejes de la presente investigación. Es decir:
Cowork, Organizaciones Post-Burocráticas y Gestión de Personas. Como se ha indicado
más arriba, nuestra interrogante consiste en determinar si es posible relacionar la Gestión de
Personas con el Coworking. Para esclarecer esta relación, se busca discutir el contenido de
los autores revisados, de tal forma en que se puedan encontrar similitudes y alcances entre
ambos conceptos. Si hay relación, ésta se evidenciará en los textos referenciados, sin
embargo, si no se evidencia de manera tan clara dicha relación, entonces se estará hablando
de dos construcciones y paradigmas totalmente diferentes. Esta relación se puede establecer
en la medida en que se detectan, en los textos sobre las organizaciones post–burocráticas
(Cowork), alusiones o referencia directas a la Gestión de personas. Es decir, elementos que
nos permitan vincular el Cowork con la Gestión de Personas.
Esto último es relevante, ya que, de no presentarse esta relación, nos invita a repensar la
Gestión de Personas en el sentido de replantear su alcance a formas de organizaciones
modernas y Post-burocráticas.
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Capítulo 1: La irrupción del Cowork como modelo de
organización del trabajo.
El Cowork es un concepto que irrumpió por vez primera amén de los trabajos sobre
diseños de juegos didácticos infantiles que desarrolló el teórico Bernard De Koven en los
estertores de los años 90s. En aquellos trabajos, De Koven propuso una concepción del
Cowork que se centraba, esencialmente, en la premisa de que, en los juegos o trabajos que
demandan colaboración, las personas no suelen trabajar juntos como iguales. En virtud de
esta reflexión, De Koven sugirió la posibilidad de que esta tendencia tenía mayor fuerza en
las organizaciones de trabajo; ya que finalmente allí residen estructuras jerárquicas basadas
en las relaciones de poder que incitan al aislamiento y competencia entre los pares. La
hipótesis fundamental que debemos retener es que en ausencia de jerarquías la colaboración
se hace más probable.
En otras palabras, De Koven plantea que, en los trabajos, cuya organización se encuentra
articulada de manera tradicional y jerarquizada, se promueve y fomentan los desajustes,
asimetrías, diferencias y competencia entre los colaboradores.
En este contexto, De Koven concibió el Cowork como una manera de plantear el Co–
Trabajo basado en los principios de la colaboración y el trabajo en equipo. En otras
palabras, como un fenómeno circunscrito en una máxima: “Trabajar juntos como iguales.
Se trata de explorar cómo poner en práctica, a partir de experiencias anteriores, en pro de la
facilitación del trabajo entre dos individuos” (De Koven, 1976, p. 5).
Empero, De Koven no fue quien sistematizó el término Cowork en un sentido ideológico
aparejado a una forma de organización del trabajo. Su planteamiento estaba dirigido a un
juego de palabras que hacían referencia a un determinado modus operandi circunscrito a
una idea de colaboración, en un contexto de trabajo en equipo, pero desde una vereda
psicológica que apuntaba a los juegos esencialmente infantiles. Es distinto definir la
colaboración entre personas en general a estructurar un método de trabajo basado en
premisas colaborativas.
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Por otra parte, Neuberg (2004) le confirió al término de Cowork una mirada focalizada a un
cierto tipo de estructura laboral arraigada en la premisa de la libertad del trabajo, mucho
más escindida de formatos tradicionales y burocráticos. En ese sentido, Neuberg apuntaba a
un sistema de trabajo articulado “por una estructura y la comunidad de un trabajo de oficina
y la libertad y la independencia de un freelancer” (DeGuzman, G. y Andrew, 2011, p.21).
No obstante, es interesante notar que el origen del Cowork, ideado por Neuberg, surgió a
partir de una iniciativa en la ciudad de San Francisco, en el año 2004:
“y que pretendía convertirse en un centro de bienestar social para mujeres […].
Estaba compuesto por ocho puestos de trabajo, comidas comunes, meditación,
masajes y bicicleta.” (Europapress. 2015, p.1).
Pese a lo anterior, Neuberg señaló que la idea de crear un espacio Cowork había nacido, en
gran medida, a la intención original de que trabajar con otros:
“puede crear una gran comunidad. Me pregunté ¿por qué no puedo combinar los
mejores aspectos de trabajar para mí mismo (libertad e independencia) con los
mejores aspectos de trabajar para una empresa (estructura y la comunidad)? El
coworking nació a partir de esto”. (BCNewt, 2015, p.1).
De esta suerte, y en sus inicios, el Cowork fue concebido como una forma de interacción
entre diversos individuos que colaboraban entre sí (como iguales) para alcanzar un
determinado objetivo. De acuerdo a lo señalado por De Koven, dicho propósito no era más
que la risa, el gusto por disfrutar de los juegos entre infantes. Por otro lado, Neuberg piensa
en el Cowork como un órgano del trabajo que podría estimular y satisfacer la
independencia de los profesionales que no quieren estar atados a disposiciones jerárquicas
arraigadas en una estructura militar, porque estos modelos o formatos constriñen la libertad
de pensamiento e imaginación individual. Desde este punto de vista, el Cowork tomará
ribetes mucho más ideológicos, cuyo paradigma representativo será la figura del freelancer.
Esta aura ideológica puede definirse en función de las palabras Botsman y Rogers, quienes
puntualizan que “los seguidores del coworking lo han proclamado como un movimiento
contingente surgido luego de la post–crisis económica que se basa, centralmente, en los
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proyectos y la innovación social y económica (Botsman y Rogers, 2011, p.10). Enfatizando
en esta misma línea, Reed (2007) sostiene que “el Cowork puede concebirse como un
“movimiento” o una “filosofía” caracterizada por cuatro valores comunes: colaboración,
apertura, comunidad y sustentabilidad” (Reed, 2007, p.5).
Una opinión similar subraya Leforestier, concibiendo el Cowork como una “comunidad
‘abierta’ de carácter colaborativa que busca establecer una comunidad social entre
individuos–profesionales” (Leforestier, 2009, p.8). Por otra parte, una definición interesante
del Cowork propone Lange, quién subraya que “los espacios de Cowork se constituyen de
abajo hacia arriba en los cuales participan trabajadores independientes, redes colaborativas
y políticas y que comparten un conjunto de valores” (Lange, 2011, p.292). Estas
definiciones contribuyen a pesquisar los rasgos distintivos del sistema de cotrabajo: su
apertura, la relevancia de aspectos extralaborales, el flujo de iniciativa desde abajo hacia
arriba, el cultivo de un estilo de vida. Otras características se añadirán a estas cuatro de
manera de cumplir el objetivo de distinguirla de otras formas postburocráticas.
Considerando al freelancer como figura paradigmática, el Cowork comienza a orientar su
búsqueda a un grupo de profesionales cuyo perfil se ajustará al esquema ideológico del
modelo organizacional que los espacios Cowork ofrecen al mercado. Asimismo, Clark
(2007) subraya que uno de los principales valores que es posible detectar en este tipo de
organizaciones, guarda relación con el hecho de que sus profesionales “no buscan,
intempestivamente, promover el sentido de la competencia, más bien ellos están en
búsqueda de traer de vuelta el trabajo en comunidad como un estilo de vida” (Clark, 2007,
p. 65).
Ahora bien, es interesante exhibir los datos que arrojan los estudios sobre la proliferación
del Cowork en el mercado global que desarrolla Moriset (2014). Al respecto, el autor
expone que “este movimiento ha sido difundido en «ciudades creativas» que cuentan con
economías avanzadas tales como Londres, Berlin y París en Europa, San Francisco y New
York en Estados Unidos, pero también el cowork ha sido reportado en 129 espacios en
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Japón, 95 en Brasil, 60 en Australia y 39 en Rusia” (Moriset, 2014, p.22). Mientras que el
“coworking está en pleno crecimiento en países como China” (Lindtner y Li, 2012, p.35).
Para ejemplificar lo anteriormente expuesto, un caso relevante es el que desarrollan
Colleoni y Arvidsson (2014), quiénes señalan que el perfil de los freelancers observados en
los espacios de Coworking, en Italia, son, fundamentalmente, de profesionales “entre 24–44
años, con multifunciones y competencias sin una especialización profesional definida. La
mayoría de estos profesionales provienen del mundo del diseño, la arquitectura, y la
digitalización; como community managers y productores de contenido audiovisuales”
(Colleoni y Arvidsson, 2014, p. 51).
Es útil considerar el estudio de caso que presenta, en su tesis de magíster, César Matamala
(2014). En este trabajo, el investigador propone el levantamiento de un espacio Cowork en
la ciudad de Concepción (Santiago de Chile), dilucidando las ventajas y desventajas
involucradas en dicho proyecto. Con todo, es relevante construir, a partir de este estudio, el
perfil profesional que Matamala detecta en los freelancers que acuden a estos lugares de
trabajo, con el propósito de observar la manera en que el ámbito de la Gestión de personas,
en una organización post–burocrática, puede llegar a emerger. La primera interrogante que
presenta Matamala, guarda relación con la ocupación de los freelancers que acuden con sus
equipos e implementos a los espacios Cowork. En razón de aquello, Matamala establece el
siguiente gráfico, en el cual predominan claramente los Arquitectos. A saber:
14
1(Matamala, 2014).
Asimismo, Matamala constata que el sector etario de estos profesionales oscila entre los 25
a 35 años. Más interesante aún, es el hecho de que “los períodos de trabajo también
demuestran una tendencia a enmarcarse dentro de las jornadas laborales pre–definidas”
(Matamala, 2014, p. 52). Esto último se condice, paralelamente, a los días efectivos que los
freelancers destinan al trabajo semanal en escritorio, como se observa a continuación:
1 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
15
2(Matamala, 2014).
Con esto, el autor concluye que cerca del 42% de los encuestados deciden destinar cinco
días efectivos al trabajo en escritorio. Por lo tanto, el Cowork y sus “usufructuarios” no se
presentan, preliminarmente, como antípodas de la rigurosidad laboral tradicional; al menos
no en lo que respecta a la jornada laboral.
Finalmente, otro dato interesante a tener en mente, guarda relación con la forma en que los
freelancers valoran los servicios e implementos que suministra el espacio Cowork, tal
como se puede observar en la siguiente tabla:
2 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
16
3(Matamala, 2014)
Como complemento, y de un modo similar, Cifre, Beas y Lloren (2000) destacan tres
grupos de “teletrabajadores” característicos en las organizaciones Cowork. A saber:
4(Cifre, Beas y Lloren, 2000).
3 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
Trabajador con
relación
contractual con la
empresa.
Freelance que
trabaja por
cuenta ajena con
terceros,
teniendo carácter
autónomo o de
autoempleo.
Combinación
entre la
relación
contractual de
la empresa y el
trabajo por
encargo.
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Con estos datos es posible construir un perfil de los frelancers que desarrollan normalmente
sus trabajos en los espacios Cowork, lo que, en concreto, se podría argumentar que estos
freelancers comparten los siguientes atributos5: a) La mayoría de ellos están asociados al
mundo inmobiliario y del diseño; b) Los freelancers están circunscritos al estrato del
“adulto joven”, y se colige que suelen ser bastante dinámicos y flexibles al cambio; c) Gran
parte de estos profesionales deciden, a posteriori, trabajar en una jornada más o menos
tradicional, es decir unas 45 horas de trabajo semanales; d) Como consecuencia de lo
anterior, los trabajadores independientes se inclinan mucho más por la idea de visitar cinco
días a la semana el espacio Cowork, con el fin de desarrollar normalmente su trabajo; e) Si
hay algo que valoran los freelancers de la propuesta, instalaciones y ventajas que ofrecen
los espacios Cowork, es el hecho de que puedan contar con servicios como salas de
reuniones y la posibilidad de utilizar implementos básicos como impresoras y scanners.
Por detallado que sea, un perfil de freelancer levantado a partir de un caso no permite
teorizar cabalmente sobre el sistema de trabajo. Por tanto, es importante destacar los
aportes e investigaciones, en la materia del Cowork, de teóricos como De Guzman y Tang,
quienes introducen por vez primera la idea de la Auto–gestión del trabajo a través del
Cowork. Efectivamente, el Cowork se configuraría en un espacio donde se cristaliza la idea
del “conjunto y la dinámica de un grupo diverso de personas que no trabajan
necesariamente para la misma empresa o proyecto” (De Guzman y Tang, 2011, p.22). A
este respecto, la noción de Proyecto comenzará a concatenarse estrechamente con el
Cowork. Es, de esta manera, en que se interpretará las ideas de proyecto y autogestión
como elementos esenciales de las formas de organizar el trabajo a través del Cowork. Sobre
4 Fuente: Elaboración propia del esquema. Se utilizan como base teórica los perfiles de “teletrabajadores” en
organizaciones modernas que proponen Cifre, Beas y Lloren. 5 Se debe considerar, insisto, en que estas conclusiones nacen a partir de los resultados obtenidos por el
investigador César Matamala en su estudio de caso. Por tanto, no constituyen una realidad transversal que se
pueda replicar en todos los espacios Cowork diseminados en Chile y, ciertamente, en el mundo– que sin duda
alguna tendrán sus propias características y particularidades–. Aun así, es un aporte interesante y que permite
traer a la luz, a través de un estudio empírico, cómo es el perfil de estos freelancers que desarrollan su trabajo
bajo esta modalidad.
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lo anterior, una definición similar propone Satani (2012), quien afirma que el Cowork es
“un estilo de trabajo en el cual las personas de ocupaciones muy diversas se reúnen
compartiendo el mismo lugar de trabajo, y por medio de la comunicación activa logran
intercambiar información y conocimientos” (Satani, 2012, p.22).
Es relevante destacar el aporte del teórico Clay Spinuzzi (2012) sobre la materia. Este
investigador ha caracterizado de una manera general el Cowork haciendo hincapié en que
estos espacios constituyen “diversas configuraciones de socios, así como configuraciones
que intentan similarmente provocar actividades en red en un mismo espacio dado para
generar diversos proyectos en áreas igualmente diversas” (Spinuzzi, 2012, p. 433).
Normalmente el Cowork se asocia a un emprendimiento entre amigos o familiares que es
concretado en pos de reducir gastos o relacionar conocimientos entre iguales. Sin embargo,
el Cowork no solo se trata de compartir “gastos y romper con el aislamiento, también se
trata de pertenecer a una comunidad de individuos que están abiertos a intercambiar ideas
[…] y proyectos” (Revista Zona Cowork, 2012, p.1). En ocasiones, estos objetivos son
mucho más fáciles de alcanzar cuando la colaboración existe entre familiares y amigos, ya
que el vínculo es, de antemano, muy diferente al que se presentaría en una organización
tradicional donde las amistades son difíciles de hallar. A este respecto, en El Diario El País
de España se explicita, acerca de la reducción de capital en estas organizaciones de trabajo,
que “recalar en un espacio coworking no requiere inversión alguna, se puede disponer de la
superficie deseada, de una sala de reuniones común, para los autónomos implica eludir el
aislamiento y, en general, se consigue flexibilizar el horario laboral. Por eso suelen usarlos
profesionales […] que únicamente necesitan como herramienta su ordenador personal”
(Diario El País, 2012, p.1).
Pese a lo anterior, es posible pensar que dicho argumento es rebatible de varias maneras, es
decir: que los vínculos disponibles en un espacio de cowork se basen en relaciones
familiares no significa que éstos sean ejemplos de cooperación. La instalación de jerarquías
y el ejercicio del poder basado en la posición generacional nos harían dudar de esta
equivalencia. Por otra parte, el aumento de profesionales trabajando como freelancers
puede estar más relacionado con la crisis económica de 2008 y menos con razones
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doctrinarias. Lo que resulta claro es que, por distintas vías, una cantidad de profesionales se
incorporan a formas de trabajo cooperativas que les resultan novedosas y funcionales.
Por otro lado, para Jones (2009), el Cowork se caracteriza por “promover el trabajo en
conjunto por la animada comunicación entre usuarios que son posibles gracias al alto estilo
innovador y flexible como lo son los espacios Cowork” (Jones, 2009, p25). Una idea clave
es que el espacio físico diseñado para el coworking tiene una influencia directa en las
interacciones que son presentadas como definitorias del modelo.
Gandini expone que el Cowork es un lugar de trabajo:
“Compartido y utilizado por diferentes tipos de conocimientos profesionales, en su
mayoría freelancers, trabajando en diversos grados de especialización. Esto en un
vasto dominio de la industria del conocimiento y prácticamente concebido como un
espacio de alquiler de oficinas que cuentan con escritorios e instalaciones de Wi-fi
donde los profesionales independientes viven sus rutinas diarias” (Gandini, 2015,
p.194).
En una línea similar, Johns y Gratton esgrimen sobre el Cowork, que representa una
“tercera vía del trabajo virtual, que está en búsqueda de la restauración de la producción
digital que puede realizarse en cualquier lugar y en cualquier tiempo” (Johns y Gratton,
2013, p.1).
Considerando lo expuesto más arriba, es importante establecer, en términos sintéticos,
cuatro aspectos relevantes que definen las dinámicas post burocráticas de las
organizaciones Cowork: 1) La noción del freelancer como paradigma del profesional por
antonomasia; 2) La innovación y proyectos como grandes ejes laborales que se materializan
en estas organizaciones; 3) La autogestión del trabajo como consecuencia del punto 1, con
un fuerte componente de iniciativa, colaboración y ausencia de jerarquías; 4) El traspaso
del conocimiento por medio de la comunicación activa y particularmente de carácter digital
en red, abierta a nuevos contactos, basada en una filosofía de comunidad y no restringida a
contenidos laborales.
Ahora bien, la persistencia del freelancer y el pequeño empresario como figuras
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profesionales visibles en los espacios Cowork, se debe en gran medida a que este tipo de
individuos buscan “evitar una intervención excesiva y limitante de las relaciones humanas,
que se reproducen normalmente en organizaciones tradicionales de trabajo” (Uda, 2005,
p.39), lo que implica que sus labores pueden prescindir de entornos organizacionales. Así
también, el espacio de Coworking, no sólo “les está facilitando la vida a miles de
empresarios que desean tener su propia oficina sin gastar grandes cantidades de dinero
todos los meses, sino que esta novedosa práctica también está propiciando la aparición de
nuevos emprendedores que centran su negocio en ofrecer oficinas y despachos para todo
aquel que desee apuntarse al Coworking” (El Economista. 2013, p.1). Con ello, se
evidencia que el primer nivel de autosustentabilidad del Cowork consiste, básicamente, en
toda la capacidad que tenga él o los propietarios– llamados también gestores– del espacio
para arrendar oficinas a sus clientes. No es posible definir correctamente el Cowork sin
incluir el aspecto inmobiliario que establece la base del modelo de negocio que aloja el
resto de atributos de esta forma de trabajo: se trata de lugares de bajo costo, pero con
atributos valiosos que son arrendados en innovadores formatos minoristas.
En virtud de lo mencionado más arriba, es importante también considerar la literatura
japonesa que viene a complementar los postulados de Neuberg y sus sucesores. Al respecto,
el psicólogo Uda Tadashi (2013) se refiere al Cowork como “una forma de trabajo en que
los individuos se reúnen en un determinado lugar mientras comparten información y
sabiduría mediante la cooperación y colaboración” (Tadashi, 2013, p.2). Tadashi construye
un interesante perfil profesional y humano sobre los trabajadores que suelen concurrir en
los espacios Cowork. En efecto, menciona que estos profesionales suelen ser,
conceptualmente, “pequeños empresarios que trabajan juntos en un lugar, de menor escala,
y comparten el atributo de ser freelancers y pequeños empresarios que se desempeñan en
áreas creativas o relacionadas a proyectos” (Tadashi, 2013, p.5). El Cowork sería, entonces,
una manera específica de trabajar colaborativamente que se diferencia normalmente del
trabajo en equipo o de la búsqueda genérica de colaboración que es bien conocida dentro de
compañías tradicionales.
Pese al esfuerzo teórico por definir y delimitar los horizontes del Cowork, Tadashi asume
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que, a grandes rasgos, el Cowork podría aplicar “en un sinfín de contextos y situaciones de
relaciones laborales en las cuales compañeros de trabajo o independientes pueden compartir
e intercambiar conocimientos en una variedad importante de espacios informales. Esto
resulta en una competencia y necesidad importante de carácter teórico para seguir
trabajando en la definición de este concepto sumamente interpretativo” (Tadashi, 2013,
p.13).
Algunos autores han desarrollado el concepto de las organizaciones flexibles –el Cowork
sería un ejemplo– vinculándolas a la noción del trabajo en red. Con ello, en sus respectivos
trabajos, investigadores como Romina Cachia (2010) señalan que organizaciones
sumamente flexibles (en las cuales podrían considerarse aquellas post–burocráticas como el
Cowork) es fácil percibir la forma en que las relaciones de contenido entre los
colaboradores surgen a través “de la conexión, la ayuda, la comunicación o el rumor.
Asimismo, surgen las relaciones de forma, relacionadas al lazo entre dos actores y el nivel
de participación conjunta en las mismas actividades (Cachia, 2010, p.10). En vista de lo
anterior, autores observan que las organizaciones modernas están fuertemente intrincadas a
la cultura– red–digital. Esto significa que en cierta medida el Cowork, visualizado como un
formato «hipermoderno» de la organización laboral, se fortalece y proyecta naturalmente
por medio de la expansión digital, en la cual se concentra el grupo humano al que apuntan
este tipo de organizaciones. Empero, lograr establecer una red lo suficientemente
significativa en una organización es casi un axioma en cualquier tipo de organización.
Castillo (2009) señala, de acuerdo a lo anterior, que “en la medida en que podamos
integrarnos en las redes que existen en el barrio, en la medida en que seamos capaces de
formar parte de su capital social, entonces podremos contener un aporte que enriquecerá
desarrollos posteriores” (Castillo, 2009, p. 152).
Sumado a lo dicho más arriba, autores puntualizan que “la percepción que tenemos del
entorno organizacional guía las decisiones y acciones que asumimos como organización,
sin importar lo sesgada que pueda ser esta percepción” (Figueroa, 2005, p.18). No obstante,
autores clásicos como Mintzberg (1988), señalan que, en realidad, no es “el entorno per se
lo que cuenta sino la capacidad de la organización para hacer frente al mismo (para
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predecirlo, para comprenderlo, enfrentarse con su diversidad y reaccionar rápidamente ante
él)” (Mintzberg, 1985, p.45).
Sin sacar de contexto las palabras de Castells (1977), hace mucho sentido lo que menciona
acerca de que “la red es la forma de organización más habitual de la actividad humana a
pequeña escala. Todos formamos parte de alguna pequeña red” (Castells, 1977, p.31). Esto
último está relacionado al hecho de que el espectro y alcance de las organizaciones Cowork
son, por lo general, más bien reducidas (haciendo eco de la frase “a pequeña escala” como
sugiere Castells). Por lo tanto, este escenario adquiere significancia si lo vinculamos, y no
en un intento forzoso, con las palabras de un autor clásico como lo es Castells.
Análogamente, y en referencia a lo anterior, Capdevilla (2013) puntualiza que los Cowork
conforman “microespacios que van generando una red de conocimientos que se transfieren
entre los miembros basándose en una estructura y perspectiva del trabajo en red […]. De
este modo, los Cowork son formas de espacios y territorios donde microempresarios y
freelancers coexisten y colaboran en una serie acciones y tareas, lo que conlleva a que se
promueva la red en el trabajo” (Capdevilla, 2013, p.20). El espacio es un elemento
igualmente relevante a la hora de introducir el Cowork en el mundo laboral. Por lo general,
estos espacios apuntan a casonas antiguas, cómodas, y un cálido aspecto hogareño para
generar esa sensación de “estar en casa”, aunque en el trabajo. En general, el espacio se
contempla como una plataforma en la cual “se exhiben materiales simbólicos y se
desenvuelven las experiencias de los trabajadores y al mismo tiempo aparecen las
dinámicas de poder” (Shortt, 2015, p. 68)
Por último, cabe destacar las palabras del investigador Oscar Jara que, a propósito del
trabajo en red en las organizaciones modernas, menciona que el tipo de canales que se
tejerán serán aquellos capaces de:
dar énfasis al proceso de construcción del espacio de acción común y no a la
estructura organizativa, la cual deviene en secundaria en función de las necesidades.
No se trata pues de hacer redes para “lanzarlas” y “pescar” a otros y otras, sino de
convocar a participar en el proceso de construcción de la red (Jara, 2010, p.2).
23
El Coworking es un modelo no formalmente estructurado, pero sí podemos decir que es
organizado. Se trata de una red, pero los vínculos entre sus integrantes no sólo son virtuales
o digitales, sino que se cultivan en un espacio físico que promueve contacto. Sin
constituirse en un cuerpo intermedio –al modo de una cooperativa o una organización
vecinal- se trata de un esfuerzo de colaboración y encuentro con pares que agrega algo al
trabajo freelance.
Considerando lo expuesto más arriba, es necesario poner de relieve lo señalado por los
autores Bilandzic y Foth (2013), en relación a la composición de los espacios Cowork.
Fundamentalmente, su mención hacia el uso de las bibliotecas en estos lugares. En esencia,
los espacios Cowork brindan y fomentan el “aprendizaje social como resultado de la
interacción del encuentro, en un lugar determinado, entre diferentes personas. […]. Estos
encuentros son, por ejemplo, facilitados en las Bibliotecas o las mismas agendas de eventos
diversos” (Bilandzic y Foth, 2013, p. 255). El Cowork, por su filosofía, apunta a derribar
ciertas barreras sociales que muchas veces son fortalecidas por el prejuicio e idiosincrasia
de forma de promover nuevos vínculos. En una línea similar, Aabo y Audunson (2010)
mencionan que en las bibliotecas locales acontecen “seis tipos de encuentros sociales, tres
de ellos ocurren en actividades sociales con amigos y familia, encuentros esporádicos por la
mera fortuna, o encuentros con la comunidad de la información. En estos espacios se
pueden hallar estudiantes compartiendo una taza de café o algún otro tipo de alimento”
(Aabo y Audunson, 2010, p. 148).
Bjorneborn (2008) señala que, en gran medida, las bibliotecas en los espacios de Cowork
proveen “una riqueza de oportunidades en las cuales las personas que exploran o
simplemente investigan pueden, en la interacción misma, intercambiar conocimientos, ya
sea por libros, revistas o accediendo y compartiendo sitios web” (Bjorneborn, 2008, p.1).
Bilandzic y Foth (2013), por su parte, han señalado que más allá del uso de las bibliotecas
de los usuarios del Cowork, es en “los espacios que cuentan con internet donde los
individuos también exhiben su preferencia, porque allí esperan comprar algunos snacks o
café al tiempo en que pueden utilizar ese espacio para tener acceso a internet” (Bilandzic y
Foth, 2013, p. 261). Cooper (2007) ha evidenciado que el aporte de los espacios como
24
bibliotecas o salas de acceso a internet, demuestran que, en esencia, se desarrollan las
relaciones de las personas a partir de determinados “patrones de motivación, interés,
comportamientos que están estrechamente relacionados a la búsqueda por adquirir el
aprendizaje social” (Cooper, 2007, p. 82). El espacio de coworking debe entonces favorecer
el encuentro con otras personas, el consumo de alimentos y bebidas, así como el
aprendizaje y la navegación en la red. Estas conductas son el soporte de los rasgos del estilo
de vida y trabajo que se adjudican a este modelo.
Es interesante notar que no siempre los espacios dedicados al esparcimiento, y que
discursivamente promueven los Coworking, están necesariamente arraigados en
motivaciones superficiales que podrían enmarcarse en la mera distracción. En paralelo a
esto, también se manifiesta una necesidad inherente como satisfacer la curiosidad
intelectual, o profundizar conocimientos en virtud del intercambio de información entre
profesionales de diversas áreas.
Como complemento, considerar la consigna– casi una Visión si se quiere– de uno de los
espacios Cowork más conocidos en Santiago, vale decir, el Centro Movistar Innova, que
entrega el siguiente mensaje:
El Centro Movistar Innova inaugurado en agosto de 2011 es un lugar que busca
convertirse en el epicentro del emprendimiento de Chile y Latinoamérica, el primer
espacio abierto para todos los emprendedores que trabajan para hacer realidad sus
ideas. Se trata de un lugar con características únicas en Chile y Latinoamérica, que
busca fomentar la co-creación, el networking y el surgimiento de nuevas empresas
con potencial global (Fulvio, 2014, p. 15).
De este modo, pareciera que la invitación está hecha para que estos profesionales
freelancers concurran a los espacios de Cowork y colaboren, en materia profesional, entre
pares o sujetos que esporádicamente pueden visitar el lugar.
Alfonso González (1992) indica que “lo realmente rentable es convertir los
conocimientos en nuevos productos o procesos y sacarlos al mercado (innovar), se habla ya
25
de la Gestión de la Innovación y la Tecnología como una nueva área dentro de la gestión
empresarial” (González, 1992, p. 43). En lo que respecta la gestión propiamente tal, ya se
ha mencionado que en las organizaciones Cowork se propende a la autogestión del personal
que está circunscrito a un objetivo determinado. Este objetivo por lo general se construye
en el horizonte de la innovación o los proyectos que se van generando sistemáticamente en
las reuniones que sostienen los colaboradores. Por consiguiente, se debe consignar la frase
Gestión de la Innovación y Tecnología– frase que promueve Alfonso González en su
investigación– como la punta de lanza para aclarar el modo y los recursos mediante los
cuales la Gestión, propiamente tal, se manifestará en las organizaciones Cowork.
No se hace coworking para atender tareas reiterativas. Se relaciona directamente con el
mercado: son tareas desempeñadas por profesionales en un contexto económico de crisis
que fuerza tanto a sus clientes como a ellos mismos a buscar formas adaptativas de
responder a las dificultades que encuentran.
En las organizaciones Cowork también se utilizan modelos de la gestión de la Innovación y
Proyectos, muy similar al modelo planteado por Alfonso González. Sin embargo, es posible
que las reuniones o dichos modelos no sean tan estructurados como los planteados por el
autor. Lugares como las tiendas de la cadena Starbucks o los cibercafés independientes, en
ocasiones, se confunden en el espectro impreciso de los entornos aptos para el desarrollo de
Cowork, pero en sus estructuras y características más profundas no contienen modelos de
gestión y por lo tanto no son organizaciones de Cowork. Un claro ejemplo es el caso del
Centro Corfo que, a partir de un discurso sustentado en la Innovación y los proyectos, y
cuyo prisma trasunta en alocuciones basadas en el emprendimiento, concita a una forma de
organización y de préstamo de servicios so pretexto como lo haría naturalmente un espacio
Cowork de índole mucho más tradicional. Este centro, sin ser explícitamente un espacio de
Cowork, posee componentes y características que harían pensar que sí lo es. En relación a
lo anterior, Hurry (2012) dice que, esencialmente, los espacios Cowork brindan a la
comunidad profesional los siguientes elementos:
“El espacio propiamente tal: dotado de la experiencia de otorgar muchas
26
características, en el mismo lugar, en la medida que caminas alrededor de éste.
Personas: una especie de plataforma Facebook en el mundo real. Tecnología: Los
implementos y útiles que necesitas en todo momento. Relaciones: desarrolladas en
cada momento y en cada situación cotidiana. Ideas: cabida para el desarrollo de tus
ideas y proyectos que desees aportar a la comunidad”. (Hurry, 2012, p. 6).
Además de lo mencionado por Hurry, cabe considerar las observaciones de Spinuzzi sobre
el espacio. Spinuzzi declara que “una característica única de los Cowork consiste en
imponer políticas de tranquilidad en el espacio compartido […] haciendo que la red de
colaboración sea el foco de los espacios de trabajo fomentando las relaciones personales”
(Spinuzzi, 2012, p. 13). Además, como los centros de Cowork se destinan recurrentemente
a espacios para la innovación, es bastante común encontrar en ellos plataformas en las que
conviven los:
“usos administrativos, con uno de pública concurrencia (cafetería, mediateca,
gimnasio, sala polivalente); e incluso existe el uso de guardería, asimilable en
determinados aspectos por la norma al uso hospitalario. Sin embargo, no se
considera que ninguno de ellos sea un establecimiento, entendido como de
titularidad diferenciada; si no que todo el edificio funciona como una unidad a
efectos funcionales y administrativo”. (Iglesias,2016, p. 13).
Llegados a este punto se hace necesario analizar qué dice la bibliografía sobre cómo se
gestiona el trabajo en estos espacios Cowork. Ya se ha mencionado anteriormente, que uno
de los principales focos en el ámbito de la gestión en las organizaciones Cowork, tienen que
ver con la Autogestión del trabajo individual y, en lo referente a la colaboración, la Gestión
de la Innovación y la Tecnología. Como consecuencia, algunos autores han señalado a
partir de este panorama que el tipo de gestión del trabajo fomentado por las organizaciones
Cowork y las tecnologías–red, escinde a los nuevos profesionales “de la anticuada gestión
de la información y el conocimiento que resulta incompatible con esta nueva lógica de
eficacia y progreso técnico” (Hatchuel, 2002, p. 65). Con ello, estos nuevos profesionales
27
comparten una serie de valores y gestionan sus funciones como independientes a partir de
“un estilo de trabajo en cuya atmósfera surge de manera compartida un trabajo y una
oficina, así como una serie de actividades independientes, tales como reuniones, en donde
dirimen el resultado de sus trabajos” (Foertsch, Cartsten, 2011, p. 12).
Es relevante exhibir las características que Duracka presenta en vista del estudio de caso
que desarrolla en las organizaciones Cowork analizadas. Estas características también
hacen referencia a la manera en que se gestiona el trabajo en el Coworking. Considérese la
siguiente tabla:
Centros de Cowork estudiados Características
1) Epicentre Cowork Economía colaborativa. Aspira a la creación de riqueza
por el intercambio (coworking). El proyecto tiene por
objeto la respuesta a las necesidades. Ausencia de un
espacio de debate público.
2) JeRecycleParc Economía circular. Aspira a la creación de una
dinámica de reciprocidad generadora de vínculo social.
Lugar de generación de debate sobre la cuestión del re-
empleo de los productos de consumación. El proyecto
está en ruptura contextualizada con el existente
3) Combrailles Durables Economía cooperativa. Aspira a la trans-formación
social a propósito del tema de la energía. Proyecto
sostenido por un colectivo de voluntarios que tiene un
capital social y cultural fuerte.
6(Duracka, 2016).
Estas observaciones que puntualiza el autor, se dirigen bastante más a la estrategia
comunicacional que las entidades canalizan hacia el entorno socio–económico en el cual se
insertan que a la gestión del trabajo. Algunas apelan a temáticas culturales y colectivas, y
otras re–direccionan sus intereses por satisfacer las necesidades de la comunidad. Esto
adquiere sentido toda vez que la gestión del trabajo también está entrelazada con la
comunicación estratégica de la organización. De esta forma, las funciones de comunicación
6 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
28
a través del marketing toman mayor fuerza en la medida en que se intenta atraer a los
freelancers que deambulan en los alrededores del espacio Cowork.
Duracka (2016), a propósito de la gestión en las organizaciones Cowork, propone un
esquema de los niveles de gestión fruto de sus investigaciones en diversos espacios
Coworking. Este esquema es bastante iluminador para describir cómo la gestión del trabajo
se manifiesta, y en qué niveles, en organizaciones que cuentan con este tipo de modalidades
donde fluctúan los trabajadores independientes de áreas y ámbitos profesionales tan
diversificados. A saber:
7(Duracka, 2016).
7 Nota: adaptación mía del esquema propuesto por el autor.
Centros de Cowork
estudiados
Nivel de Gestión
y Comunicación
Comunicación
Interna
Comunicación
Externa Obstáculos/Facilidades
1) Epicentre Cowork Débil De gestión
Figura del líder
Marketing
Publicidad por el
evento y el espacio
Disminución de la dinámica
interna del grupo.
Se comparte una base
normativa
institucional
2) JeRecycleParc Fuerte Deliberativa
Encuentros
cotidianos
Utopía Colectiva
Política/ Estrategia
de enfrentamiento
Comunicación de
propagación y
presencia en el
espacio público
Estrategia del enfrentamiento
externo
Identidad colectiva
“militante”
3) Combrailles Durables Moderada Deliberativa
Encuentros
cotidianos
Utopía Colectiva
Política/ Estrategia
“velada”
Comunicación de
propagación y
presencia “velada”
en el espacio
público
El riesgo esquizofrénico
Identidad colectiva
“militante” y
“velada” externamente
29
Como se observa, los niveles de los distintos ámbitos de la gestión entre las organizaciones
estudiadas por el autor, ya sea la comunicación interna y externa -es decir, los canales y
recursos con los que se cuentan para difundir los valores de la organización- y la gestión de
la comunicación; los métodos que se identifican en la organización para distribuir
eficazmente los mensajes de la Gerencia hacia los coworkers (distribución vertical y
horizontal), etc.– varían sin evidenciar una tendencia particularmente transversal. Este
hecho queda más bien sujeto al estilo de liderazgo y de gestión estratégica que pueda
emanar directamente de las gerencias de los propios espacios Cowork. No obstante, y
producto de lo anterior, el autor destaca que en las organizaciones Cowork igualmente
prevalece el intento “de una construcción de una comunidad colectiva […]. Se trata de una
innovación «fuerte» en la gestión” (Duracka, 2016, p. 84).
Por último, considerar las dos vías de la gestión de la comunicación, propuestas por
Duracka, mediante las cuales se puede bifurcar el discurso de las organizaciones Cowork.
A saber:
Ámbito Comunicación Marketing Comunicación Política
Organizaciones
internas
•Servicios (marketing, rh)
• Jerárquico
• Por proyecto
• Espacio público de proximidad
• Democrático
• Horizontal
Objetivos Interna • Gestión de RR.HH
• El empleado tiene que adherirse
• Crear una identidad compartida
Externa •Aumentar la cuota de mercado
•Aumentar volúmenes de venta
•Contribución con beneficios empresariales
• Favorecer el debate
• Sin fines de lucro
Actores
implicados
Interna • Empleador
• Ciudadanos libres a participar
Externa • Consumidores
•Blancos determinados por segmentación del
mercado
• Ciudadanos que participan al
debate público
30
Herramientas
Interna • Seminarios
• Intranet
•Deliberación
Externa • Mix de comunicación Marketing • Concertación
• Talleres públicos
• Reuniones públicas
8(Duracka, 2016).
Lo que plantea Duracka, grosso modo, es que las organizaciones oscilan de forma bifronte
e indistintamente por estas dos modalidades. Es decir: la fórmula del marketing y la vereda
de la comunicación política. Sin embargo, en las organizaciones Cowork, la forma en que
se gestiona la comunicación está concatenada necesariamente “a la innovación social y de
la comunicación” (Duracka, 2016, p. 80).
Considérese, por otra parte, la aseveración de Meel Juriaan (2014) sobre la gestión del
trabajo en los espacios Cowork, cuyo origen no es más que el producto de “una subcultura,
muy centrado en las industrias creativas y de tecnología, y que se está deslizando
lentamente en la corriente principal corporativa gestionándose a través del paradigma de
“los trabajadores móviles y remotos” (Meel & Brinkø, 2014, p. 10).
La idea de la gestión del trabajo que se fundamenta en la frase de trabajador móvil remoto
resulta, como principio, bastante novedoso. Básicamente refiere al desplazamiento
intermitente del freelancer que transporta consigo su trabajo y lo lleva al espacio donde
desee. En efecto, la gestión está determinada por la autosuficiencia y motivaciones del
trabajador y la manera en que éstas se puedan alinear a su propio contexto laboral.
Empero, la gestión del trabajo en el Cowork no está supeditada a los resultados del trabajo
de los profesionales independientes, puesto que se espera que ellos “no sólo compartan
espacio de trabajo, sino que también participen en la vida de la comunidad y compartan sus
ideas con otros habitantes. En ese sentido, la gestión tiene un toque idealista explícito. Los
8 Nota: Este esquema ha sido modificado por mí (modificaciones fundamentalmente en el formato) a partir
del modelo que propone el autor.
31
defensores del coworking incluso hablan de ello como un "movimiento" con cuatro valores
comunes: la colaboración, la apertura, la comunidad y la sostenibilidad” (Meel & Brinkø,
2014, p. 11).
Uno de los aspectos más relevantes a la hora de hablar de la gestión del trabajo en las
organizaciones Cowork, guarda relación con la reducción de los costos que estos formatos
implican. En general, se menciona que implementar un espacio de Cowork es relativamente
económico amén de que no constituye un gasto importante en materia de personal o
dotación. Asimismo, el control de la gestión del costo está subordinado fundamentalmente
a mantener en buen estado los implementos y accesorios sucedáneos. Con todo, es
iluminador el caso que presentan las estudiantes Tahya Garay y Mónica Las Heras (2016)
en su tesis de magíster sobre los modelos de negocios en Chile. Al respecto, vale la pena
detenerse y revisar el esquema comparativo que establecen las investigadoras en virtud de
la relación–costo entre la construcción, y eventual establecimiento, de un Bar versus un
centro de Cowork. A saber:
GASTOS ANUALES DE IMPLEMENTACION BAR MONTO
ÍTEM DESCRIPCIÓN DEL GASTO
Cocina Equipamiento cocina industrial, refrigeradores, mesones de
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