7/23/2019 Cours PGE M2 ingenierie financière.docx http://slidepdf.com/reader/full/cours-pge-m2-ingenierie-financieredocx 1/24 Politique générale de l’entreprise Introduction à la stratégie : La stratégie consiste à une allocation de ressources (procédures qui mettent en place des moyens) qui engagent l’organisation dans le LT en configurant son périmètre d’activité avec pour objectif : - l’obtention d’un avantage concurrentiel, - la réponse aux attentes des parties prenantes ! "n va créer un avantage concurrentiel durable et défendable (vision de la stratégie de Porter # faire mieu$ que la concurrence) %i on n’a pas de concurrent, on n’a pas de stratégie Les stratégies sont élaborées dans une situation d’incertitude car elles se réalisent à tr&s long terme EST-E!"EL’#$%&E$'$#"S- ()(E$#S '*ISI#$S#"EST- E!"E L’#$EST I$+L"E$* %,& "$EST&"T"&E %L"SL,&E . • La stratégie est quelque c'ose de construit (comme la politique générale que l’on va construire puis appliquer) La stratégie porte sur les moyens et les manuvres Les personnes de l’entreprise sont capables de tout formaliser et sont libre de prendre des décisions • L’environnement ne compte donc pas car on ne peut pas l’anticiper omment construire une stratégie en prenant en compte les attentats du ** septembre, *+ ans avant • La stratégie est émergeante L’art de la stratégie est de savoir s’adapter à son environnement de mani&re continue -ans cette vision, les objectifs sont intégrés dans le process stratégiques et il n’y pas de grands objectifs fi$és à priori .l n’y a pas de planification, on prend en compte les faits e$ternes quand ils viennent La stratégie d’entreprise est l’orientation des activités d’une organisation à long terme /lle engage fortement son avenir (notion d’irréversibilité)/lle consiste à obtenir un avantage concurrentiel gr0ce à la reconfiguration 1en continu2 des ressources et compétences de l’organisation dans un environnement c'angeant, afin de répondre au$ besoins du marc'é et au$ attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc) - Les finalités de l’entreprise sont tout simplement de survivre, d’e$ister, se développer, rec'erc'er la rentabilité, s’associer, s’internationaliser et rec'erc'er son indépendance !"E+,IT"$ST&,T/E . !"’ ESTE!"’ "$0#$ST&,T/E . !"EL ESTLE(*TIE& . 1
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• La stratégie consiste à avoir un ensemble d’outils (matrice 34 par e$emple) Le
strat&ge va pioc'er dans ces outils pour mener à bien les objectifs
• La stratégie, dans une vision tr&s réactive est le fait de réutiliser les solutions du passé
e qui compte ici est l’e$périence
Les strat&ges dans les entreprises sont souvent 0gés car ils ont de l’e$périence e qui
peut 5tre fau$ car ils peuvent mettre des solutions vieilles pour des probl&mes jeunes
• La stratégie est du domaine de l’intuition6du génie
La stratégie dépend des organisations1 il 2 a une multitude de concepts3- Les parties prenantes (7sta8e'older7 en anglais) sont l’ensemble des acteurs, internes
ou e$ternes et partenaires économiques et sociau$ de l9entreprise L’activité de
l’entreprise a une répercussion directe ou indirecte sur ces acteurs, et ces acteurs ont
une influence plus ou moins importante sur l9entreprise L9entreprise a donc des
comptes à rendre à toutes ces parties et doit tenir compte de leurs avis- Le fonctionnement de toutes entreprises est l’objet de conflit de pouvoir car il repose
sur les individus et des groupes qui ont des objectifs propre et rarement concordant La
nature des relations qui que nouent entre les acteurs au sein de l’entreprise et avec les
partenaires e$térieurs influence de faon déterminante le mode de gouvernance de
l’entreprise Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes
parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre;pouvoirs eci se traduit par
des réseau$ comple$es d9interdépendance, d’influence, de relations, de partenariats, et
de pouvoir : dans une certaine mesure, l’entreprise dépend de c'acune de ses parties
prenantes pour sa survie, et inversement Les parties prenantes sont concernées par
l’activité de l’entreprise sur le plan de la responsabilité sociétale (<%/)
Toutes les entreprises n’ont pas les m4mes parties prenantes3
• ertaines entreprises se soucient de leurs actionnaires et c'erc'ent à augmenter la
valeur de la capitalisation boursi&re
• -’autres sont plus soumises au$ désirs6aléas6probl&mes de leurs clients
• ertaines se soucient de leurs salariés gr0ce à l’'istoire de l’entreprise, les syndicats,
parce que les dirigeants sont restés dans l’entreprise, entreprise familiale .ls peuvent
5tre une partie prenante tr&s importante (e$emple : les %"P # /tat6fonctionnaires)
• La stratégie dépend du nombre de parties prenantes et de leurs types ainsi que de leurs
=% * : Le but de la démarc'e stratégique avec le soucis de répondre au$ probl&mes et au$
attentes des clients et des c'efs de files
- efficacité : une action est efficace si elle atteint les objectifs qui lui sont fi$és ( Résultats /
Objectifs)
- efficience : une action est efficiente si elle est réalisée à l’aide d’un minimum de ressources; 'éfinition de l’IS# 5666 : %elon la définition de l9.%" : la qualité est l9aptitude d9un
produit ou d9un service à: satisfaire les e$igences spécifiées -eu$ volets interviennent dans
l9assurance qualité : le produit fabriqué, l’organisation et le management L9assurance qualité
permet de garantir au client que ses e$igences sont respectées à: tous les stades de la
fabrication du produit /lle permet également de s9assurer que l9organisation de l9entreprise
est conforme à: une politique qualité clairement définie >out ceci est régi par des normes
internationales La qualité des produits, biens matériels ou services est pour toute entreprise
un facteur essentiel de compétitivité =insi la norme .%" ?+++ précise ce que l9entreprise doit
faire pour assurer la conformité des produits au$ e$igences du client
IS# 5666 : l7intér4t pour l7entreprise.
La démarc'e qualité dans l9entreprise (telle que définie dans la série des normes .%"
?+++) apporte :
/n résumé, l9application des normes .%" ?+++ apporte à votre entreprise :
• @ne amélioration de sa compétitivité ; @ne réponse au$ demandes du marc'é
• @ne démarc'e fédératrice pour l9ensemble du personnel
• @n a$e de communication e$terne, propre à: vous démarquer de la concurrence
-9une part, les e$c&s de certaines entreprises (%'ell, @nion arbide) ont rendu
nécessaires la mise en place de dispositifs destinés d9une part à assurer la confiance entre
actionnaires, dirigeants et salariés, mais aussi à accompagner la convergence entre les
pratiques des entreprises et les aspirations de la société civile : en effet la rec'erc'e
légitime du profit n9est pas peru comme l9unique responsabilité sociale de l9entreprise # de
m5me une entreprise qui dégrade l9environnement ou produit gr0ce au travail d9enfants ou
de prisonniers n9est pas nécessairement considérée comme performante -9autre part, la
gouvernance d9entreprise est encadrée par des lois, des usages ou des conventions comme
par des r&gles comptables /lle a pour objectif de garantir les intér5ts des principales
parties prenantes (actionnaires majoritaires et dirigeants) mais aussi les pr5teurs
(banques), les actionnaires minoritaires, les salariés, les fournisseurs, les clients et les
autres partenaires comme les sous;traitantsLa t'éorie des ressources définitions et illustration :
o Quasi ;rente : par e$emple dans le domaine des boissons énergisantes (dar8
dog, monster, red bull, burn) /ntreprise toute en position dominante sur le
marc'é et donc partage des rentes e qui procure un avantage concurrentiel à
l’entreprise, c’est la commercialisation du produit
-anger : les compétences n’ayant pas des caractéristiques A<." ne permettent pas àl’entreprise de s’adapter et en cas de c'angement majeur sur le marc'é, c'ute de l’entreprise
Les 'ypot'&ses de base : L’'étérogénéité des entreprises au niveau de leurs ressources et la
mobilité imparfaite de ces m5mes ressources sont des 'ypot'&ses de base pour e$pliquer les
différences de performance entre entreprise
L78étérogénéité des entreprises : 'aque entreprise est une entité propre /lle poss&de ses
caractéristiques, ses avantages liés à sa structure, son 'istoire et son savoir;faire /lle est
donne différente des autres entreprises avec lesquelles elle est en concurrence sur le marc'é
/lle se compare à elles et adopte des stratégies différentes pour survivre et pour évoluer
La mobilité imparfaite des ressources : aractéristi9ues des ressources et fondements
de l’avantage concurrentiel Les ressources se caractérisent par leur rareté, leur non
imitabilite, leur non substitualite et leur valeur
La rareté : pour qu9une ressource constitue un avantage concurrentiel, elle ne doit pas 5tre
détenue par un grand nombre d9entreprises ette ressource doit 5tre détenue par une seuleentreprise # cela lui permet de détenir un élément de plus que les autres Lorsque la ressource
est détenue par la majorité des entreprises, elle ne permet pas a 29entreprise qui la détient de
posséder un avantage concurrentiel par rapport au$ autres entreprises du secteur
Imitabilite imparfaite : une ressource ou une compétence doit 5tre difficilement imitable
par ses concurrents pour que cette ressource demeure un avantage concurrentiel
Substitualite imparfaite : une ressource, pour constituer un avantage concurrentiel, ne doit
pas avoir de substituts ela donne une importance capitale a 29innovation
aleur : pour constituer un avantage concurrentiel, une ressource doit avoir de la valeur,
c9est;=;dire permettre d9e$ploiter une opportunité ou neutraliser une menace =u cas
contraire, cette ressource ne présente pas d9intér5t particulier
; La t'éorie de la ressource apporte la lumi&re dans le rJle stratégique du management dans
la vie de l9entreprise /lle met en e$ergue la notion de ressource ou de compétence /lle
- S Les compétences désignent la capacité à déployer les ressources pour atteindre un
objectif fi$é Pour réaliser une t0c'e ou une activité, il est ainsi nécessaire de combiner
différents types de ressources : les compétences peuvent 5tre considérées comme des
savoir;faire en action ! >out comme les ressources, les compétences sont divisées "n
parle ici de niveau$ :;
- Civeau élémentaire : il regroupe les compétences opérationnelles (e$emple : le savoir;
faire en production) Civeau intermédiaire : il se compose des compétences
fonctionnelles (e$emple : mar8eting, vente) Civeau supérieur : il regroupe les
compétences inter;fonctionnelles (e$emple : service client, gestion de la qualité) et
compétences générales (processus de coordination, de décision) Cous comprenons
ici qu9une compétence est une combinaison de ressources qui forme une ric'esse et
peut devenir un avantage concurrentiel
; =vant de nous intéresser à cette notion d9avantage concurrentiel, il convient de préciser les
'ypot'&ses fondamentales de la t'éorie des ressources et compétences /n effet, =rr&gle et
Quélin (++*) dans le Stratégor 4ème édition distinguent trois 'ypot'&ses :
; L9efficience : Les différences de performance entre les entreprises viennent e$clusivement
de différences de positionnements concurrentiels qui s9e$pliquent par des ressources
différentes déployées par les concurrents @n positionnement concurrentiel original suppose
la possession de ressources uniques La réalisation d9une meilleure performance provient
ainsi de l9entreprise et de ses ressources
; L9'étérogénéité des entreprises : les entreprises appartenant à un m5me secteur d9activité
sont 'étérog&nes, elles poss&dent des ressources différentes
; La faible mobilité des ressources : Les ressources sont faiblement mobiles, il est donc
difficile d9imiter ou de s9approprier les ressources possédées par un concurrent
Le paradigme Structure omportement %erformance :
- Les entreprises se situent donc dans une structure de marc'e qui va dicter la faon
dont elles vont se comporter Le paradigme (%P) est originaire du c'amp de
l9économie industrielle /n d’autres termes, la structure du marc'é affecte le
comportement des firmes dans une industrie et cela affecte à son tour la performance
- S %tructure ! fait référence au$ facteurs institutionnels, environnementau$ et
p'ysiques qui influencent les interactions parmi les firmes participantes /lle a
traditionnellement été mesurée en termes de concentration du marc'é (offre et
demande), d9e$istence et d’intensité des barri&res à l9entrée, de degré de différentiation
de l’offre (produits, services), des normes et r&glementations en vigueur, etc
- S omportement ! signifie ce que les firmes font et la mani&re dont elles le font elainclut les stratégies de positionnement, de <-, de production, de pri$, de
distribution, etc ela inclut également des variables de stratégie générale comme les
pratiques collusives ou encore les activités de fusions et d9acquisitions S Performance
! fait référence autant au$ résultats pour l9industrie dans son ensemble que pour des
firmes individuelles /lle était généralement mesurée en termes de rentabilité,
d9efficacité de production, de progr&s tec'nique, de croissance, etc La formulation
originelle de l9'ypot'&se %P était simplement qu’une plus forte concentration du
marc'é (un nombre plus réduit de firmes) conduisait généralement à une concurrence
moins vive (e$primée par des pri$ plus élevés et des volumes plus faible
- L9idée fondamentale de l9approc'e %P(%tructure;omportement;Performance) est
que les structures d9une industrie déterminent les comportements et influencent les
performances dans cette industrie Les résultats des entreprises sont donc déterminés par les structures du marc'é %tructuresT omportementsT Performances L9indicateur
des structures le plus couramment retenu est celui du degré de concentration de l9offre
et de la demande sur le marc'é Les comportements sont les comportements des
firmes -ans ce mod&le de base, les firmes n9ont pas de comportements stratégiques
/nfin, les performances sont assimilées à un indicateur de rentabilité /lles concernent
à la fois les performances des firmes et les performances globales qui correspondent à
une notion d9optimum social La relation entre structure;comportement;performance
est toujours d9actualité et elle constitue un point de débat tr&s important entre les
différentes approc'es sur le plan t'éorique et empirique
- La relation %P implique que les comportements et les performances dans une
industrie sont déterminés par les structures de cette industrie =utrement dit, le
nombre, la taille et la concentration des offreurs, d9une part, et les conditions d9entrée
et la réglementation, de l9autre, déterminent les résultats des firmes -ans ce mod&le,
la plupart des industries ont des structures intermédiaires entre la concurrence parfaite
et le monopole .l s9agit donc de savoir dans quelle mesure le niveau des pri$ et celui
des profits demeurent proc'es de ceu$ de la concurrence ou, au contraire, s9approc'ent
de ceu$ du monopole Le crit&re de référence étant celui d9une structure productive
efficiente %elon cette approc'e, si les entreprises parviennent à coordonner leurs
activités, elles appliquent alors des pri$ de monopole et obtiennent des profits de
monopole
- "r, lorsqu9il y a entente, c'aque entreprise a intér5t à ne pas respecter l9accord et donc
à abaisser ses pri$ en ayant pour objectif d9accroMtre sa part de marc'é au$ détriments
des autres -9autres caractéristiques du marc'é augmentent également cette difficulté,
comme en particulier le tau$ de croissance du marc'é, l9innovation, l9e$istence de
fortes relations de client&le ou encore la différenciation des produits (-ietsc' *??)
La notion de barri&res à l9entrée est un des concepts fondamentau$ d9économie
industrielle /lle constitue un fondement majeur de l9approc'e %P /n effet, l9absence
des barri&res à l9entrée réduit également la capacité des entreprises à maintenir des
solutions de monopole du fait de la concurrence potentielle %i les concurrents
potentiels ont la possibilité d9obtenir des marges positives, ils peuvent alors décider
d9entrer sur le marc'é -ans ce cas, les firmes installées ont le c'oi$ entre
l9abaissement des pri$ au niveau qui rend l9entrée non rentable pour les concurrents
potentiels ou alors subir la concurrence en maintenant les pri$ et les marges de
monopole Les firmes installées sur le marc'é peuvent également instaurer d9autres
barri&res à l9entrée avec une protection spécifique ou avec une réglementation émanant
des pouvoirs publics, instaurant des r&gles strictes d9acc&s
Les apports du mod&le %P à l9étude du marc'é bancaire
- Le mod&le %P constitue le mod&le de référence de la t'éorie de l9organisation
industrielle .l a été largement appliqué dans les années *?U+ et *?V+ à l9industrie
bancaire Les travau$ effectués sur la relation entre structure de marc'é et
performances bancaires ont eu recours à ce mod&le %P e mod&le permet
d9e$pliquer les effets de la présence de certaines caractéristiques des marc'és, comme
la concentration de l9offre et les barri&res réglementaires, sur l9état de la concurrence
dans l9industrie bancaire La plupart de ces travau$ ont conclu à une liaison positive
entre la concentration du syst&me bancaire et le tau$ de profit des institutions
financi&res Le mod&le %P a donc été pendant longtemps la base t'éorique pour
l9étude de la concurrence sur le marc'é bancaire
'iagnostic1 intér4t de mettre en place une stratégie d’entreprise :
; La stratégie consiste à se connaitre(les forces et faiblesses), à regarder l’environnement
(opportunité et menaces pour le développement) .l est intéressant de noter que l’on peut
avoir un mod&le, mais un environnement c'angeant et donc un probl&me stratégique
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par une analyse de l’organisation et de son environnement .l s’agit d’un diagnostic
e$terne de l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise
La démarc'e du diagnostic stratégique s’apparente à une p'otograp'ie de la situation
de l’entreprise .l s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marc'é
donné afin de confirmer ou de modifier les c'oi$ stratégiques antérieurs et de projeter
ainsi l’entreprise dans un futur maMtrisé .l est réalisé dans deu$ directions :
l9environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et
l9entreprise en termes de potentialités intrins&ques (forces et faiblesses)
/n effet, l’entreprise est un syst&me ouvert qui poss&de ses propres caractéristiques et
qui survit et se développe dans un environnement en constante évolution, porteur de
menaces mais aussi d’opportunités Par ailleurs, elle est amenée à faire des c'oi$
stratégiques adéquats afin de garantir sa survie et sa pérennité Le diagnostic
stratégique permet alors, au préalable, d’avoir les informations nécessaires, d’une part,concernant les caractéristiques du macro;environnement et microenvironnement et,
d’autre part, concernant les caractéristiques de l’entreprise elle;m5me
=insi, le diagnostic stratégique interne et e$terne permettra à l’entreprise de pouvoir
concilier les c'oi$ stratégiques dont dépend sa compétitivité à long terme et la
maMtrise des turbulences de son environnement dont dépend sa compétitivité
immédiate
Le diagnostic e$terne concerne l’ensemble des éléments qui influencent l9entreprise ou
sur lesquels elle peut agir .l s’agit d’identifier les facteurs de marc'é (forces en
présence) et les facteurs 'ors marc'é (la réglementation, par e$emple)
=insi, la connaissance de l’environnement permet de dégager les opportunités
possibles et les menaces éventuelles provenant de l’environnement L’analyse de ces
différents facteurs nous permet, ainsi, d’avoir une vision globale sur le macro;
environnement:
e diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies adéquates afin de:
; Iaire face à la concurrence intra;sectorielle provenant des concurrents installés
; -’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels
; -’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur
; =u niveau tec'nologique: l’évolution tec'nologique peut influencer l’activité de
l’entreprise au niveau organisationnel mais également au niveau des processus de
conception, développement et production
*) Le mod&le de Porter :
; Le modèle des 5 forces de Porter est un outil d’analyse de
l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Ce modle! tou"ours
d’actualit#! a #t# #la$or# par le pro%esseur de strat#&ie 'ic(ael ).
*orter + la ,n des ann#es 70. ’o$"ecti% principal d’une entreprise est
d’o$tenir un avanta&e concurrentiel dura$le sur son secteur et donc de
&#n#rer du pro,t en r#sistant + la pression des %orces ui s’e/ercent sur
elle. e modle ori&inal n#&li&e une %orme de pression sur les
entreprises es contraintes l#&ales impos#es par l’)tat. C’est pouruoi
ce modle a #volu# ous parlons maintenant des 5 (+1) forces de
Porter. es 5 1 %orces ui peuvent s’e/ercer de manire plus ou
moins intense sur une ,rme ou un produit au sein d’un secteur sont ; ’ntensit# Concurrentielle la rivalit# entre les entreprises d’un mme
secteur; e *ouvoir de #&ociation des Clients; e pouvoir de n#&ociation des ournisseurs; a 'enace des ouveau/ )ntrants; a 'enace des *roduits de u$stitution; 1 es Contraintes #&ales impos#es par l’)tat ois! r&lements et
normes.
)n matire d’nnovation! cette #tude concurrentielle permet ’analyser le conte/te opportunit#s et menaces du marc(# sur leuel#volue l’entreprise. ’aider + la d#cision uant + la strat#&ie ded#veloppement de l’entreprise. e d#&a&er les %acteurs cl#s de succs
ui permettront + l’or&anisation d’o$tenir un avanta&e concurrentieldans son domaine. -e mesurer l’attractivité d’un secteur d’activité est crucial
d9investir dans des entreprises bénéficiant d9avantages concurrentiels durables, qui sauront
rester rentables
;< Le modèle S=#T :; La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths, Wea%nesses, Opportunites et Threats,
permet d&obtenir une !ision synthétique d&une situation en présentant les Forces et les Faiblesses
de l&entreprise ainsi que les Opportunités et les Menaces potentielles (en "ranais, on parle
d&analyse FFOM)$ &intért de la matrice S*+T est qu&il permet de rassembler et de croiser les
analyses interne et eterne a!ec les en!ironnements micro et macro de l&entreprise$
; Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs
internes et e$ternes, en ma$imisant les potentiels des forces et des opportunités et en
minimisant les effets des faiblesses et des menaces La plupart du temps cette analyse est
conduite sous la forme de réunions rassemblant des personnes concernées par la stratégie
ou des e$perts
; L’analyse %N"> permet d9identifier les a$es stratégiques à développer 3ien qu9avant tout
destinée à la planification, l9analyse %N"> peut servir à vérifier que la stratégie mise en
place constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par l9analyse /lle peut 5tre
tec'nique peut annuler l9e$périence, les concurrents vont imiter l9e$périence, une taille
trop importante fait baisser la capacité d9innovation et réaction, le pri$ n9est pas forcément
l9élément concurrentiel principal
- Pour mener à bien une stratégie de domination par les coHts, l9entreprise doit avoir des
compétences : efficacité dans processus de production (gestion de production efficace,
efficience de la main d9uvre afin de limiter la masse salariale, syst&me de distribution
adapté) .l faut aussi 5tre capable de faire des investissements soutenus en capital
tec'nique eci est possible en faisant des efforts sur le fonctionnement d9entreprise et
donc des modes d9organisation co'érent avec ces compétences
- @n leader par les coHts sur tout marc'é a l’avantage concurrentiel de pouvoir produire au$
plus bas coHts Les usines sont construites et entretenues, la main;d’uvre est embauc'ée
et formée pour fournir à des coHts de production les plus bas possibles Les coHts sont
réduits sur tout élément de la c'aMne de valeurs Les produits sont sans Ke$tras’
ependant, des coHts de production réduits ne m&nent pas toujours à de bas pri$ Les
producteurs peuvent fi$er leur pri$ de pair avec la concurrence, e$ploitant les avantages
d’une plus grande marge que celle de leurs concurrents ertaines entreprises, telle que>oyota, sont douées non seulement pour fabriquer des automobiles de 'aute qualité à bas
pri$, mais ont les compétences mar8eting et de fabrication pour utiliser une politique de
Kpremium price’
as ; : 'ifférentiation :
- Le principe est différent, il consiste à obtenir un avantage concurrentiel en ajoutant
au$ produits une différence per@us comme uni9ue par les ac'eteurs L9objectif est
donc de diminuer la concurrence et d9accroMtre les parts de marc'é par d9autres
moyens que la baisse des pri$ /n effet, l9ajout d9une différence conf&re des éléments
de monopole à l9entreprise et emp5c'e les comparaisons Plusieurs faons de se
différencier : la marque, caractéristiques tec'niques, conditionnement (emballage),
services d9accompagnement (livraison gratuite, garanti) es éléments n9ont de sens
que si la différence est perue par le consommateur
- Les biens et services différenciés satisfont les besoins des clients au travers d’un avantage
concurrentiel durable eci permet au$ entreprises de désensibiliser les pri$ et de se
concentrer sur la valeur générant un pri$ et une marge comparativement plus élevés Les
avantages de la différentiation e$igent des fabricants de segmenter les marc'és afin decibler des segments spécifiques, générant un pri$ plus élevé qu’en moyenne Par e$emple,
=ir Irance différencie son service L’entreprise se différenciant encourra des coHts
additionnels pour créer cet avantage concurrentiel es coHts doivent 5tre compensés par
l’augmentation des revenus de ventes Les coHts doivent 5tre recouverts .l y a également
le risque, pour n’importe quelle différentiation, d’5tre copiée par des concurrents /n
suivant cette stratégie, vous aureG une perpétuelle incitation à innover et à améliorer vos
produits et services /n suivant cette stratégie, la marque K3onne Oaman’ a dominé le
marc'é des confitures franaises
as A : oncentration Bnic8e ou focalisation< :
- Lorsqu’une entreprise ne peut se permettre de prendre le leaders'ip ni par les coHts ni par
une différentiation, une stratégie de nic'e pourrait 5tre plus appropriée -ans ce cas, elle
concentre ses efforts et ressources sur un segment étroit et défini La stratégie de nic'e est
souvent employée par les PO/ @ne telle entreprise pourrait utiliser une focalisation sur
les coHts ou sur la différentiation =vec une focalisation sur les coHts, une société vise à
5tre le producteur à plus bas pri$ sur une nic'e ou un segment déterminé =vec une
stratégie de différentiation ciblée, elle crée son avantage concurrentiel par la
différentiation sur une nic'e particuli&re -es probl&mes peuvent survenir avec l’approc'e
de Knic'e’ Les nic'es, petites et spécialisées, pourraient disparaMtre à long terme @ne
nic'e se focalisant sur les coHts ne peut se maintenir si son industrie dépend des
économies d’éc'elle (e$: télécommunication)
Stratégie océan bleu et rouge :
*) %tratégie océan bleu :
- Pour la comprendre, le mieu$ est de la comparer à la stratégie de l’"céan <ouge L’"céan
<ouge est l’approc'e traditionnelle : l’environnement du marc'é est connu, les entreprises
s’y font la guerre (jusque au sang rougeX) pour gagner des parts de marc'é, les unes par
rapport au$ autres, face à une demande e$istante L’aspect concurrentiel y est
omniprésent
- La stratégie "céan 3leu vise à relancer une activité d’un marc'é jugé saturé et 'yper
concurrentiel, au$ perspectives de croissance limitées Pour cela, les auteurs préconisentd’abandonner l’obsession de l’affrontement et de c'erc'er à créer et capturer une nouvelle
demande
- La stratégie "céan 3leu met l’entreprise au défi de S sortir de l’Océan Rouge de la
concurrence grâce à la création d’un espace stratégique vierge qui rend cette
concurrence nulle et non avenue ! /lle ne c'erc'e pas à s’adapter au$ tendances
économiques mais à créer ces tendances -ans cet "céan 3leu, l’entreprise évoluera sans
guerre concurrentielle car seule à y évoluer
- réer une nouvelle demande peut passer par une innovation de produit ou service mais il
est fondamental de préciser que celle;ci n’est pas seulement tec'nologique /lle se doit
d’5tre une S innovation valeur ! ’est la base essentielle de la stratégie "céan 3leu ela
signifie que l’innovation qui va créer cette nouvelle demande doit impérativement
apporter de la valeur et ce non seulement pour l’entreprise (rentabilité), mais également
pour l’ac'eteur (utilité)
- -ans les "céans <ouges, la différentiation n’engendre pas un surcroit de valeur pour une
des deu$ parties La stratégie "céan 3leu pense possible et indispensable de poursuivre de
front la réduction des coHts et l’augmentation de la valeur
Sc8éma : Innovation valeur
Les auteurs avertissent rapidement que suivre une stratégie "céan 3leu n’implique pas de
prendre des risques mais plutJt de les réduire Pour cela, plusieurs outils sont à notre
disposition :
as du canevas stratégi9ue :
- "util à utiliser à différentes étapes de la mise en place de la stratégie "céan 3leu .l va
permettre de réaliser un diagnostic puis orienter les actions à mener ’est un grap'ique
représenté par deu$ a$es : en abscisses, la liste des crit&res qui ont de la valeur pour les
clients du marc'é traditionnel dans lequel évolue l’entreprise actuellement # en ordonnées,
les performances de l’offre (traduites en terme de S basses ! pr&s de l’a$e des abscisses,
jusque S élevée ! vers le 'aut du grap'ique) Lors du diagnostic, l’entreprise positionne la
performance de l’ensemble de la concurrence pour c'acune des caractéristiques /ngénéral dans un marc'é 'yper;concurrencé d’"céan <ouge, les concurrents ont un profil
stratégique similaire ertes, certaines entreprises essayent de se différencier mais soient
elles sont rapidement imitées, soit elles ne créent pas de réel nouvel espace stratégique
- L’erreur de toute entreprise (nouvelle ou pas) sou'aitant se démarquer serait de suivre ces
crit&res, c’est;à;dire de les prendre en compte dans la stratégie mar8eting /n effet,l’entreprise n’aurait plus comme solution que de dépasser ses concurrents sur la base de
ces crit&res -onc si le propre canevas stratégique d’une entreprise suit le profil du
marc'é, alors celle;ci évolue dans un "céan <ouge
- =fin d’en sortir, il ne faut pas proposer une solution meilleure à celle e$istante, ce qui
reviendrait à segmenter son offre pour une partie du marc'é et augmenter ses coHts Oais
plutJt, à partir du canevas stratégique, se concentrer sur les S nonclients ! (marc'é qui est
en général plus vaste que le marc'é de clients) /n répondant au$ besoins des non;clients,
une nouvelle courbe tr&s différente sur certains crit&res se profilera ’entreprise va
maintenant utiliser la grille des quatre actions
La grille des 9uatre actions ou grille E&,
- Quelles caractéristiques faudrait;il <enforcer, /$clure, =tténuer et6ou réer pour que les
non;clients actuels trouvent notre offre utile La bonne équation est de faire des c'oi$ de
renfort et de création qui ne coHtent pas trop, afin de maintenir un coHt inférieur (et donc
oser désinvestir et e$clure)
ritère 9u’ilfautC
%ermet à l’entreprise Les non;clients trouvent une valeur
(utilité) à l’offre
/$clure -e baisser les coHts
=tténuer
réer -’augmenter la valeur utile de
l’offre
- Iaire adopter une stratégie "céan 3leu peut 5tre un défi difficile .l va une nouvelle fois
W Le pri$ (faible pour le vin de table, fort pour le vin de qualité)
W L’utilisation de terminologie nologique, c’est;à;dire tous les mots;clés utilisés pour décrire
le vin et son utilisation et qui sont incompré'ensibles pour le profane (moyen pour le vin de
table, fort pour le vin de qualité)
W La notion de publicité et de notoriété autour du vin (faible pour les vins de table et fort pour
les vins de qualité)
W Le potentiel de garde, moyen pour les vins de table et fort pour ceu$ de qualité
W Le prestige et la tradition vignoble, éléments qu’un inculte ne peut pas saisir lors de l’acte
d’ac'at @ne éducation du consommateur est nécessaire 3ien évidemment, fort pour le vin de
qualité et moyen pour le vin de table
W La comple$ité du goHt, fort pour la qualité et moyen pour la table
W L’éventail des vins proposés, moyen pour le vin de table et fort pour le vin de qualité
Aoilà les crit&res qui définissent l’océan rouge du marc'é du vin L’attribution qualitative
(faible, moyen, fort) est tr&s dépendante des e$périences personnelles de c'acun, d’oY l’intér5t
de le faire en groupe pour avoir le ma$imum d’avis .l faut juste éviter d’attribuer la m5me
note à c'aque crit&re pour les différents concurrents étudiés
- <appelons que la stratégie mar8eting adopté par RelloB >ail est la démocratisation du vin
et son utilisation dans des situations quotidiennes (pique;nique, barbecue, repas entre
amisX) L’e$clusion de la terminologie nologique et du potentiel de garde n’apparaMt
pas aberrant lorsqu’on sait que le cur de cible n’est de toute faon pas éduqué 3ien au
contraire, ces e$clusions rendent plus accessible le vin, plus compré'ensible et plus
attrayant L’atténuation du prestige, de la tradition et de la comple$ité du goHt est
également en adéquation avec la stratégie, le consommateur ponctuel de vin n’ayant cured’informations de la sorte, et n’a pas le palet asseG développé pour discerner les subtilités
aromatiques
- /nfin, le cur de cible ne consomme pas autant de vin qu’un 'abitué des vins de table ou
des vins de qualité = défaut de vendre beaucoup de volume, vendons plus c'er Z Le pri$
est renforcé pour assurer la rentabilité de l’opération, mais également pour consolider
l’image festive et privilégié qui gravite autour de l’ac'at de la bouteille de vin Le
consommateur RelloB >ail n’en ac'&te pas tous les jours, contrairement au consommateur
de vin de table -e ce fait, une élévation du pri$ permet de justifier le caract&re spécial etoccasionnel de l’acte d’ac'at
- L’océan bleu de RelloB >ail se crée autour de la simplicité dans le c'oi$ du vin : plus de
termes tec'niques et nologiques et une gamme moins développée @n vin facile à boire,
oY la dégustation, l’acte d’apprécier n’est pas obligatoire (soit un vin qui se boit sur le
pouce pourrait t’on dire, adapté à des situations de la vie quotidienne) /nfin, RelloB >ail
propose un vin débarrassé de toute tradition, de tout prestige en facilitant son utilisation :
boire du vin n’est plus un plaisir de ric'e ou une 'abitude de connaisseur
- 3oire du vin est maintenant facile et amusant, accessible et adapté à n’importe quel
événement festif de la vie quotidienne /n clair, RelloB >ail a démocratisé la
consommation de vin, ce qui l’a conduit au succ&s qu’il rencontre actuellement
(ener à bien une sé9uence stratégi9ue :
omment obtenir concr&tement un canevas stratégique radicalement différent de la
concurrence et se construire un espace stratégique rentable et vierge Les auteurs de la
stratégie "céan 3leu identifient plusieurs principes à suivre pour créer et naviguer dans un
océan bleu sans risque
a< apter les non-clients Bouvrir un nouveau marc8é grFce à uneinnovationGamélioration créatrice d’une valeur attractive pour les non-clients<3Identification des non-clients3
)ourquoi attirer les nonclients * "n constate qu’une entreprise a plus de non;clients
que de clients =lors commencer par se demander comment attirer les non;clients
permet de se créer un marc'é le plus vaste possible et ainsi rentabiliser
l’investissement Aouloir se différencier en se spécialisant est contraire à cette idée, en
effet dans ce cas l’entreprise réduit elle;m5me la taille de son marc'é en e$cluant des
consommateurs et donc du potentiel de débouc'é
'omment les repérer * -ans la stratégie "céan 3leu, il faut se poser la question :
S Pourquoi des personnes assouvissent un m5me besoin (e$emple : faire du sport) dans
un autre secteur que le notre ! /n rec'erc'ant ensuite les points communs de ces
non;clients avec les clients actuels, et en modifiant l’offre pour répondre au$ deu$
particularités en m5me temps permet de satisfaire une demande bien plus large
Pistes de rec'erc'es de valeur pour les non;clients
Redessiner les frontières entre marc$és Pour sortir de l’"céan <ouge et créer une
nouvelle demande, rentable et pérenne, il faut 5tre capable d’aller S voir ailleurs !
Pour cela si$ pistes sont possibles :
+ller voir les solutions alternatives présentes sur le marc$é Quelles solutions alternatives
utilisent les non;clients d’un secteur pour satisfaire un besoin identique /$emple :
L’entreprise c'erc'era alors à comprendre les facteurs ayant poussé les non;clients de son
secteur à opter pour cette solution alternative /lle pourra ainsi créer ou renforcer un élément
de son offre afin de faire tomber les freins et transformer ces non;clients en clients
+ller voir les autres groupes stratégiques du secteur = l’intérieur de son marc'é,
l’entreprise créera des sous;groupes de concurrents selon leur positionnement etleur pri$ @n ac'eteur navigue à l’intérieur d’un sous;groupe pour l’avantage client
ses coHts afin de se générer une marge (valeur) la plus importante possible Les a$es de
rec'erc'e de diminution des coHts @ne premi&re possibilité est de miser sur l’économie
d’éc'elle /n visant un marc'é le plus volumineu$ possible, l’économie d’éc'elle
permettra une rentabilité asseG rapide -eu$i&me possibilité : fi$er son pri$ en fonction
des solutions alternatives proposées par les autres marc'és .l s’agit une nouvelle fois
d’observer ailleurs ce qui fonctionne et non plus réagir en fonction de la concurrence
directe sur son secteur >roisi&me possibilité : Le S canevas stratégique ! a permis
d’e$clure ou de diminuer les caractéristiques non décisives =insi la c'asse au$ coHts
inutiles est déjà entamée d&s cette étape et en baissant les efforts portés sur ces crit&res de
l’"céan <ouge, on peut les rediriger et les valoriser sur des crit&res nouveau$ définissant
notre "céan 3leu %i cela ne s’av&re pas suffisant, une quatri&me possibilité est de
c'erc'er des solutions alternatives pour atteindre un coHt (e$emples : rationnaliser,
diminuer des étapes de fabrications, innover, réaliser des partenariats ou repenser lemod&le de fi$ation du pri$ sont des leviers à e$plorer) =fin d’éviter l’imitation par la
concurrence, il faut se demander jusqu’oY l’entreprise peut monter son pri$ sans attirer un
"céan <ouge avide d’imitation rentable @n pri$ élevé ne serait possible qu’en cas de
brevet ou comple$ité d’imitation -ans le cas contraire, fi$er un pri$ bas limiterait
l’arrivée d’imitateurs devant investir eu$;aussi pour pénétrer le marc'é
as du ir9ue du Soleil :@ne courbe de valeur originale : bleu comme le cirque
-/$clut : présence de vedettes, numéros d’animau$, vente de confiserie, plusieurs pistes
- =tténue : amusement et 'umour, émotions et danger
- <enforce : piste unique
- rée de nouveau$ attributs : spectacle à t'&me , ambiance raffinée, renouvellement de