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oposition d’un modèle de processus de veille à la Direction commerciale et marketing de Cosumar

R EMERCIEMENTS

Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe de la Direction Commerciale et

Marketing, particulièrement les personnes citées ci-dessous, pour l’expérience enrichissante et

pleine d’intérêt que j’ai vécue durant mon stage au sein de l’entreprise Cosumar.

Madame Nour el Houda BASTOUN, responsable du service marketing pour son accueil etson encadrement tout au long du stage.

Madame Yassmina LAKRARI, coordinatrice marketing pour les informations qu’elle m’a

fournit et pour les tâches qu’elle m’a confiée qui m’ont aidé à se rapprocher du marketing

agroalimentaire.

Monsieur El Mehdi GARAOUI, responsable du département administration des ventes, ainsi

que l’ensemble du personnel de la Direction commerciale et Marketing pour leur accueil

sympathique, leur patience et leur coopération professionnelle tout au long de mon stage.

Ainsi, je tiens à remercier toute les personnes qui m’ont aidé de près ou de loin à la réalisation

de mon thème.

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AVANT-PROPOS

Dans un objectif purement professionnel et ce pour pallier aux défis du monde du travail,

pour découvrir son fonctionnement, ses activités et ses objectifs, les établissements de

l’enseignement supérieur incitent leurs étudiants à passer un stage de fin d’études qui leur

offre la possibilité d’élargir leurs connaissances et d’acquérir une méthode de travail en

passant de la théorie à la pratique.

Pour se faire, j’ai choisi d’effectuer un stage que prévoie mon cursus d’étude, « Master

spécialisé en Intelligence Marketing et Veille Commerciale », qui m’était accordé à l’aide

d’une connaissance.

Il s’agit de la société « COSUMAR », c’est une entreprise spécialisée en extraction et

raffinage du sucre.

En réalité, plusieurs offres de stage m’ont été proposées, mais mon choix s’est fixé sur celui-

ci vue que l’entreprise opère dans le secteur agroalimentaire. En effet, j’avais toujours le rêve

de passer un stage dans une entreprise de fabrication d’un produit qu’on consomme au

quotidien ainsi motivée par la forte curiosité de découvrir le processus de sa production et de

sa distribution jusqu'à son acheminement au consommateur marocain. Ainsi ma forte

intention de connaitre et d’apprendre différentes activités marketing des produits

agroalimentaires.

C’est au sein de cette structure, que j’ai passé mon stage pour une période de 3 mois du 01

Mars au 31 Mai 2013.

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SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................ 1

AVANT-PROPOS ................................................................................................................................................. 2

INTRODUCTION ......................................................... ................................................................. ....................... 4

PARTIE I : .......................................................... ................................................................. .................................. 6

PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL ET DU SECTEUR AGROALIMENTAIREMAROCAIN ....................................................... ................................................................. .................................. 6

CHAPITRE I : APERÇU SUR SON HISTORIQUE, SON ACTIVITE ET SON ORGANISATION INTERNE...... 7 Section 1 : Historique de développement de l’entreprise ................................................................................ 7

Section 2 : Activité de l’entreprise ................................................................................................................ 11 Section 3 : Organisation interne de l’entreprise ........................................................................................... 15

CHAPITRE II : APERÇU SUR LE SECTEUR AGROALIMENTAIRE ..................................................... 16 Section 1 : Composition du secteur ............................................................................................................... 17

Section 2: Répartition régionale ................................................................................................................... 18

Section 3 : Principaux atouts et contraintes du secteur ................................................................................ 19

Section 4 : Situation des accords de libre échange ....................................................................................... 20

Section 5: L’industrie sucrière ...................................................................................................................... 22

PARTIE II : MODÈLE DE VEILLE MARKETING ET VEILLE COMMERCIALE À ADOPTER PARLA DCM DE COSUMAR .................................................................................................................................. 24

CHAPITRE I : APERÇU SUR LA VEILLE STRATEGIQUE DES ENTREPRISES .................................... 25 Section 1 : Concept et rôle de la veille dans le système d’information de l’entreprise ................................ 25

Section 2: Enjeux de la veille stratégique ..................................................................................................... 27

Section 3: Typologie de veille ....................................................................................................................... 28

Section 4: Processus de la veille stratégique ................................................................................................ 33

CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE L’E NQUETE ......................................... 35 Section 1: Problématique et Objectifs de l’étude .......................................................................................... 35

Section 2 : Hypothèses .................................................................................................................................. 36

section 3 : Méthodologie de l’étude .............................................................................................................. 37

Section 4 : Cible de l’enquête ....................................................................................................................... 37 CHAPITRE III : A NALYSE ET RESULTATS ................................................................................... 38

Section 1 : Résultat de l’enquête ................................................................................................................... 38

Section 2 : Diagnostique stratégique de l’entreprise .................................................................................... 48

Section 3: Recommandations et conclusions sur l’organisation de la veille marketing et commerciale de la

Cosumar ........................................................................................................................................................ 51

CONCLUSION.................................................................................................................................................... 62

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................... ........................................... 63

REFERENCES .............................................................. ................................................................. ..................... 64

ANNEXES .................................................................................................................................. 65

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Introduction L’économie marocaine connait ces dernières années de nombreuses difficultés financières,

conséquence de la crise mondiale qui a engendré le déclin de certains secteurs d’activités du

pays et le recours à l’endettement. Aujourd’hui, le Maroc se trouve face à une crise de

liquidité et à des alertes du fond monétaire international (FMI), cette situation a poussé le

gouvernement à penser à des réformes structurelles et à des solutions permettant de

redynamiser l’économie marocaine.

Parmi les solutions qui ont été proposé par le gouvernement et consolidées par le fond

monétaire international, et même par les agences internationales de notation c’est de porter

des réformes sur la caisse de compensation. En effet, la situation actuelle est jugée par le

ministre de l’économie et des finances, menaçante pour l’indépendance économique du

Maroc.

Selon la déclaration de Najib Boulif, Ministre des Affaires générales et de la Gouvernance, les

subventions des produits alimentaires et énergétiques seront revisitées en juin. Car, ces

subventions ont été les plus coûteuses totalisant une facture de 53 milliards de dirhams en

2012, contre 48,8 milliards en 2011, et 29,8 milliards en 2010.

Certes, cette solution est très bénéfique pour combler la situation de manque de liquidité du

Maroc et soutenir l’économie solidaire or, cette solution très répondue risque d’avoir des

répercutions sociales et économiques. Pour cela, le gouvernement propose de porter des

réductions progressives du soutien des produits de base. Mais jusque là aucune décision

politique n’est prise.

Dans ce sens, étant donné l’entreprise Cosumar produit et commercialise un produit

alimentaire de première nécessité « le sucre », elle sera contré par la suppression probable de

la subvention de ses produits. En effet, cette situation conduira à une libéralisation totale du

marché sucrier et par conséquent, le Maroc peut voir l’entrée de nouveaux opérateurs sur le

secteur.

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Cette situation m’a conduit a pensé à un sujet de stage qui permettra à Cosumar de se préparer

pour une éventuelle décision d’état, aux conséquences résultant de cette décision ainsi pour

pouvoir profiter des opportunités qui peuvent se présenter au groupe.

Le sujet que j’ai donc choisi est : «Proposition d’un modèle de veille à la DirectionCommerciale et Marketing de Cosumar ».

Je m’intéresserai dans un premier temps à une brève présentation de la structure et de son

secteur d’activité (Agroalimentaire), ensuite j’aborderai la deuxième partie qui portera sur un

aperçu de la veille stratégique, son rôle dans le système d’information de l’entreprise, ses

types et le processus de sa mise en place, puis je passerai à la partie pratique du thème.

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PARTIE I :PRESENTATION DE LA

STRUCTURE D’ACCUEIL ET DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE

MAROCAIN

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CHAPITRE I : APERÇU SUR SON HISTORIQUE, SON ACTIVITEET SON ORGANISATION INTERNE

SECTION 1 : HISTORIQUE DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE

a) Aperçu général

La transformation du sucre au Maroc existe depuis le IXe siècle, des fabriques artisanales

exploitaient la canne à sucre dans les régions du SOUSS et de CHICHAOUA. Le produit était

considéré à cette époque comme un luxe du fait de sa rareté. Mais c'est en 1929, que sa

production s'industrialise avec l'ouverture de la première raffinerie marocaine à Casablanca, le

Maroc était alors sous protectorat français. Créée par la société Saint-Louis de Marseille sousle nom de COSUMA (compagnie sucrière marocaine), la compagnie marque ses sacs de

l'image de la panthère (historiquement présent dans les montagnes de l'Atlas), l'animal symbolise

l'énergie, comme celle qu'apporte la consommation du sucre. Seul le pain de sucre était alors

produit, le sucre en morceaux ne fera son apparition que dans le début des années 1970. Au

lendemain de l'indépendance, le royaume préoccupé par la question de l'indépendance en

produits de base, entreprendra une politique interventionniste pour développer la filière

sucrière.

COSUMAR est aujourd’hui un groupe marocain, spécialisé dans l'extraction, le raffinage et le

conditionnement du sucre sous différentes formes. Il est devenu l'unique opérateur sucrier

marocain après l'acquisition de SUTA, SUCRAFOR, SUNABEL et SURAC en 2005.

L’entreprise était l’une des filiales de la SNI (Société Nationale d’Investissement) qui a

récemment cédée 27,5% de ses parts Cosumar au géant Wilmar International, premier groupe

d’agro-business en Asie, et huitième groupe industriel du monde.

Par ailleurs, depuis le rachat des sucreries publiques en 2005, le groupe se compose de cinq

sociétés :

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Figure 1: Groupe Cosumar et filiales

COSUMAR S.A: Raffinerie de Casablanca, produit le pain de sucre, le lingot et le

morceau et le granulé sous la marque «Panthère/Enmer ». La production par cette

raffinerie représente plus de 50% de la production totale du sucre.

SUNABEL : Premier acteur économique de la région du Gharb-

Loukkos, SUNABEL est formé de deux unités de production Machraa Bel Ksiri qui

existent depuis 1968 et Ksar EL Kebir, crée en1978.

SURAC: « Sucreries Raffineries de Canne » est spécialisé dans la production du sucre

de canne. SURAC est constitué de deux unités industrielles : Machraa Bel Ksiri, qui

existe depuis1975, Ksibia, créée en 1981 .La campagne de canne débute en janvier et

s’étale sur une période de six mois selon les conditions climatiques.

Commercialisés sous la marque « AL KASBAH », SURAC produit le lingot et le

morceau, le sucre de canne granulé, ainsi que des coproduits tels que la mélasse et la

bagasse.

SUCRAFOR : Située dans la province de Nador, SUCRAFOR est l’unique sucrer ie

créée en 1972 dans la région de l’Oriental.

Elle possède une capacité de transformation de 3 000 tonnes de betteraves par jour et

produit du sucre blanc granulé conditionné en 2 kg et 50 kg sous la marque « La

Gazelle», et des coproduits tels que les pellets et la mélasse

La campagne betteravière démarre en Mai et s’étale en moyenne sur une période de 3

mois.

SUTA : Situé à Ouled Ayad dans la région du Tadla, elle produit du pain de sucre, du

sucre granulé et le lingot, conditionnés sous la marque « Palmier », et des coproduits,

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pellets, pulpe et mélasse. La campagne betteravière démarre en Mai et se termine en

moyenne en juillet.

Figure 2: Implantation des sites Cosumar

b)

Fiche technique

Raison Social COSUMAR « Compagnie Sucrière Marocaine »

Forme Juridique Société Anonyme

Date De Création 1 Avril 1929

Secteur Agroalimentaire

PDG Mr Mohammed FIKRAT

Effectif 3350 dont 110 cadres

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Adresse 8. Rue El Mouatamid Ibnou Abbad. BP: 3098.Casablanca

Nombre des unités deproduction

11 Sites Industriels

Chiffre D’affaire de

l’exercice 2011

6,1 Milliards de dirhams

Téléphone (212) 0522 40 13 63 / (212) 022 67 83 00

Fax (212) 0522 24 10 71

Site Web www.cosumar.co.ma

c) Dates clés

1929 : La raffinerie de Casablanca estcréée, sous le sigle COSUMA, par lasociété Saint Louis de Marseille.

1967 : L’Etat marocain acquiert 50% du capital.

1985 : ONA prend le contrôle du capital deCOSUMAR, désormais cotée à la Boursedes Valeurs de Casablanca.

1993 : COSUMAR absorbe les sucreries desDoukkala (Zemamra et Sidi Bennour), dont elledétenait déjà une part significative.

2002 : Passage en blanc de la sucrerie deSidi Bennour : Production de sucre granulédestinée à la consommation directe.

2003 : Certification des sucreries ISO 9001 V 2000 par l’organisme AFAQ.

2005 : COSUMAR acquière 4 sucreries :SURAC, SUTA, SUCRAFOR ETSUNABEL.

2006 : Début du processus de modernisation et demise à niveau.

2009 : COSUMAR fête ses 80 ans, sortie d'untimbre dédié à l'industrie sucrière marocaine.

2010: Création de COSUMAGRI.

2011 : Obtention du Label RSE CGEM(COSUMAR S.A, SURAC).

2013 : SNI cède 27,5% de ses parts COSUMAR àWilmart international.

http://www.cosumar.co.ma/http://www.cosumar.co.ma/http://www.cosumar.co.ma/

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SECTION 2 : ACTIVITE DE L’ENTREPRISE

La raffinerie fonde son métier sur les activités suivantes : L’extraction du sucre à partir des

plantes sucrières, Le raffinage du sucre brut d’extraction et d’importation, le conditionnement

sous différentes variétés, la distribution.

L’extraction du sucre à partir des plantes sucrières :

L’entreprise dispose de 90000 ha de superficie agricole répartie sur 5 périmètres (Doukkala,

Gharb, Loukous, Tadla, Moulouya) produisant des cannes et betteraves à sucre et à partir

duquel Cosumar extrait du sucre.

Figure 3 : Total du sucre extrait et traité en 2011

L’entreprise tâche à isoler le saccharose en éliminant, par étapes, les autres composants de la plante. Elle sépare les impuretés et élimine l’eau dans laquelle le sucre est à l’état de solution.

Au terme de ces opérations, le sucre a été successivement extrait, purifié, concentré et

cristallisé.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Raffinerie_de_sucrehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Raffinerie_de_sucre

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Le raffinage du sucre brut d’extraction et d’importation : Cette activité passe par

différentes étapes :

Lavage du sucre brut (Appelé Empattage).

Carbonatation (Sert à enlever les impuretés du sucre à l’aide des gaz carboniques).

Décoloration (Rendre le sucre blanc en brûlant dans un four les matières organiques

retirées du sirop).

Evaporation, cristallisation, malaxage, turbinage et séchage (Afin de rendre le sucre

plus concentré en évapore le jus à l’aide de la vapeur provenant de la chaux).

Agence Fès-Meknes Elle couvre les régions suivantes : Boulman, Fès, Sefrou, Taounat

Taza, Misour, Tétouan, Tanger Larache , Souk Larbaa., El Hajeb,

Errachidia, Méknes, Ifrane, et Sidi Kacem.

Agence Agadir Elle couvre les régions suivantes : Agadir, Guelmim, Taroudant,

Tata, Tiznit et Tantan.

Agence Marrakech Elle couvre les préfectures suivantes : Marrakech, Chichaoua,

Haouz, Kelaa Sraghna, Ouarzazate, Sidi Youssef et Zagora.

Agence Kenitra Elle couvre les régions suivantes : Khmissat, Rabat, Salé, Sidi

Kacem, Kenitra et Skhirat- Tmara.

Agence Oujda Cette agence couvre la zone de Figuig, Nador, et Oujda.

Agence Ksar Kbir Cette agence est présenté dans les zones de : El Jadida et Sali.

Agence Casablanca Cette agence couvre les régions suivantes : Settat, Mohammedia,

Benslimane, Khouribga, Beni Mellal, Knifra, et Azilal

Agence Oulad Ayad

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Figure 4 : Total du sucre raffiné par la raffinerie Cosumar et ses filiales en 2011

Le conditionnement sous différentes variétés : Directement après le raffinage du sucre, les

cristaux sont humidifiés à chaud pour les souder (moulage par compression). In fine,

Cosumar produit 3 gammes de produits destinés à la consommation alimentaire (Pain de

sucre, Lingot-morceau, Granulés). Ainsi que des Coproduits pour les besoins de

l’alimentation de bétails et la fabrication de levures (Mélasse, Feui lles de betterave, Pulpe,

Bagasse).

La distribution : L’entreprise commercialise ses produits aux grossistes par le biais des

agences régionales (Casablanca, Fès, Marrakech, Meknès, Oujda, Agadir, Rabat, Zemamra) et

à travers les grandes et moyennes surfaces. Compte aux clients industriels, les

administrations c’est le siège de Cosumar S.A qui s’en charge via son bureau de commande

afin de respecter leurs cahiers de charge.

a) Aperçu sur les distributeurs et clients Cosumar

Les agences commerciales : Pour la distribution de ses produits et pour assurer une

couverture plus étendue sur l’ensemble du territoire national, la COSUMAR a crée un réseau

commercial constitué d’agences dans les principales villes du royaume.

Les Grossistes et semi grossistes : C’est un stockiste qui a un caractère familial, peu

volumineux, il détient une quantité limitée de produits sans avoir l’envie de prospecter les

détaillants ni de faire la promotion des produits.

Ces clients qui achètent toute la gamme de produits COSUMAR sont soumis à un quotamensuel qu’ils doivent respecter. L’entreprise adopte ce système en vue d’éviter des actions

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de spéculation sur le marché par les grossistes que s’ils disposent des moyens de transport ,

pourront aller chercher les produits ailleurs et les vendre dans d’autres régions.

Les industriels : Le sucre est pour eux un produit de consommation intermédiaire, il est

intégré dans leur processus de fabrication, ils ne s’approvisionnent qu’avec le sucre en

granulé qui semble plus maniable pour la fabrication des aliments et des boissons. Exemple

d’industriels client de COSUMAR : COCA-COLA, BIMO, CENTRALE LAITIERE, etc.

Les Grandes et Moyennes Surfaces : MARJANE, ASSWAK ASSALAM, ACIMA, BIM et

bien d’autres couvrent la distribution des gammes de produits Cosumar. Ces distributions

sont caractérisées par leur organisation rationnelle et efficace.

L’administration : Il s’agit de la fondation Mohammed V pour les œuvres sociales, et del’OCE office de commerce et d’exportations qui gère les commandes des provinces

sahariennes et des FAR, ce segment réalise 2 % du volume annuel soit 30 000 tonnes.

b) Fournisseurs Cosumar

En raison de l’impossibilité d’assurer le transport et de fournir toutes les matières localement

dont l’entreprise aura besoin. COSUMAR fait appel à la sous-traitance pour acheminer ses

produits finis et à l’importation pour qu’elle puisse rentrer dans la phase de production desucre qui est une activité délicate, nécessitant une multiplicité de produits et une haute

technologie. Cosumar s’approvisionne en matière premières, matières consommables et

transport.

Matières premières : Bien que l’entreprise assure l’approvisionnement de le betterave et de

la canne en provenance de Doukkala, du Gharb, de Beni mellal et Loukous, cette quantité

n’assure que ¼ de sa production, c’est pour cette raison la société importe du sucre brut à base

de canne soit une quantité de 7.000.000 T/ an auprès de plusieurs fournisseurs commel’Amérique Latine (Brésil, Argentine, Bolivie …) et l’Australie. Ces fournisseurs sont

rigoureusement sélectionnés en mettant en évidence respectivement la qualité du sucre brut,

les délais de livraison et les prix des ventes.

Matières consommables : La COSUMAR établit des relations avec plusieurs fournisseurs

étrangers et locaux, les com bustibles (fuel pour produire la vapeur de l’électricité, 40.000 T /

an), les produits de fabrication (charbon, chaux …) et les matières d’emballage (papier blanc,

bleu et carton, 6000 T/ an).

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Transport : Cosumar recourt à la sous-traitance dans le but d’assurer le transport de ses

produits. Il s’agit particulièrement de l’ONT et l’ONCF comme étant les principaux

fournisseurs de transport.

SECTION 3 : ORGANISATION INTERNE DE L’ENTREPRISECOSUMAR est structuré selon un schéma organisationnel lui permettant un fonctionnement

relativement adéquat. L’entreprise regroupe plusieurs directions qui sont rattachés

directement à la direction générale. Ces directions sont toutes aussi principales les unes que

les autres. Pour mieux comprendre l’organisation générale de la société, il est indispensable

de dresser un organigramme de structure hiérarchique, ce dernier est illustré comme suit :

Figure 5 : L’organigramme du groupe Cosumar

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SECTION 1 : COMPOSITION DU SECTEUR

Selon la nomenclature des activités économiques marocaines, les activités agro-alimentaires

Comprennent dix branches.

Figure 6 : Composition du secteur de l’industrie agroalimentaire (statistiques de

2011)

Selon une étude réalisée par la Direction des Etudes et des Prévisions Financière du Ministère

de l’Economie et des Finances, la composition du secteur de l’industrie agroalimentaire est

assez disparate. En terme de taille, certaines branches sont caractérisées par un nombre

important de petites unités comme l’industrie de fabrication des farines (pâtisseries

modernes), alors que d’autres sont relativement concentrées (sucre, huiles de graines, lait). En

ce qui concerne le marché, certaines branches sont plus orientées vers le marché extérieur

(fruits et légumes, poisson) alors que d’autres sont exclusivement orientées vers le marché

intérieur (branche des corps gras, industrie laitière, transformation des céréales, industrie des

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boissons, industrie des viandes). La branche des fruits et légumes est dominée par l’activité de

conservation des légumes et des fruits, suivi des jus et des préparations à base de tomates.

Les grandes entreprises agro-alimentaires sont soit des groupes nationaux (Holmarcom, Ynna

holding, etc.), soit des entreprises étrangères (Coca cola, Nestlé, Danone, P&G, Unilever,

etc.).

SECTION 2: R EPARTITION REGIONALE

L'industrie agro-alimentaire est généralement concentrée au niveau des zones où les

superficies plantées sont importantes, c'est le cas par exemple de Marrakech, Fès, Meknès,

Kenitra, Oujda et Agadir. Par contre, la concentration de cette activité, au niveau de

Casablanca, est favorisée par la présence du port.

Figure 7 : Répartition régionale des industries agroalimentaires (statistiques

2011)

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SECTION 3 : PRINCIPAUX ATOUTS ET CONTRAINTES DU SECTEUR

a) Opportunités de l’industrie agroalimentaire

Le « Plan EMERGENCE », lancé en 2005 et ratif ié en février 2009 sous l’appellation du

Pacte pour l’Emergence Industrielle, constitue une nouvelle stratégie industrielle visant

à canaliser les effets de l’ouverture et à dynamiser la mise à niveau du secteur industriel.

Ceci afin de permettre au Maroc de mieux se positionner dans les échanges mondiaux et

résister face à la montée en puissance des pays asiatiques. Ce plan a identifié les industries

agroalimentaires en tant que secteur à fort potentiel de croissance. La stratégie arrêtée

préconise, à long terme, un changement profond du secteur à travers une meilleure

valorisation des ressources agricoles et une offre exportable diversifiée et compétitive. Ce

changement ne peut s’opérer qu’à travers la sécurisation de l’approvisionnement, le renforcement du tissu productif national permettant l’émergence de firmes industrielles

compétitives et l’encouragement de la recherche et développement dans le secteur, etc.

Aussi, la libéralisation du commerce international et la mise en œuvre des accords de libre

échange avec certains pays partenaires, offrent de réelles opportunités d’accès des produits

agricoles transformés marocains en général et des conserves végétales en particulier à des

marchés potentiels (marché américain, marché arabe…).

Dans ce même sillage, l’ouverture sur le marché africain constitue l’une des priorités

majeures de la nouvelle stratégie de promotion des exportations. Dès lors, le Maroc qui

dispose d’une culture maraîchère et fruitière de bonne qualité, quoique irrégulière, et d’une

expérience indéniable en matière de recherche est mieux positionné pour saisir

convenablement les opportunités offertes aussi bien au niveau international que régional.

b) Faiblesses de l’industrie agroalimentaire

L’industrie alimentaire nationale demeure dans son ensemble un système productif fragile et

structurellement faible. Si au niveau de plusieurs branches, quelques entreprises généralement

de création ancienne mieux intégrées ou filiales de multinationales, réalisent des résultats

satisfaisants, les performances du secteur demeurent globalement en deçà de ses potentialités.

Les faibles taux d’investissement et le retard technologique, la sous qualification du capital

humain et la prédominance du travail précaire, la faiblesse de l’innovation et de la qualité

ainsi que les carences de l’organisation managériale des entreprises, caractérisent l’évolution

structurelle de cette industrie.

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Ainsi, les faibles taux de croissance de la productivité et des taux de valeur ajoutée sur une

longue période témoignent des difficultés auxquelles sont confrontées les industries agro-

alimentaires pour réaliser une mutation devant induire des changements importants au niveau

de la fonction de production et un approfondissement de l’industrialisation du secteur avec

leurs effets sur l’industrialisation de l’agriculture. Le secteur connaît un développement rapide

du phénomène de concentration qui prend deux formes : d’une part, l’élargissement du poids

des grandes entreprises dans la production globale de l’industrie en question et d’autre part, la

constitution et l’extension des « groupes agro-alimentaires ». De même, une grande partie des

produits exportés sont de faible valeur ajoutée. L’industrie alimentaire nationale remplit, dans

le cadre de son insertion dans l’économie mondiale (division internationale de travail) une

fonction bien précise : celle de produire des produits n’ayant subi qu’une simple

transformation et mis à la disposition de firmes et capitaux internationaux qui en tirent le

maximum de valeur ajoutée et de profit. L’évolution indique donc que l’IAA marocaine est de

plus en plus orientée vers une tendance à l’enclavement et non dans un processus de

domestication ascendante de la valeur ajoutée. Depuis plusieurs années, cette industrie s’est

inscrite dans une tendance à la perte de compétitivité non seulement sur les marchés

extérieurs mais aussi au niveau du marché domestique. Certes, les pratiques protectionnistes

de l’Union Européenne qui constitue le principal débouché de nos produits ont contribué à

cette situation. De même, la faiblesse de la qualité de nos produits, le niveau relativement

élevé de nos coûts de production ainsi que l’incapacité de nos industriels à innover en matière

de diversification des produits et des marchés ont été déterminants en matière de recul de la

compétitivité externe des entreprises nationales.

SECTION 4 : SITUATION DES ACCORDS DE LIBRE ECHANGE Afin de consolider son intégration dans l'économie mondiale, le Maroc a poursuivi ses

grandes réformes économiques. En effet, il a continué à libéraliser son régime commercial, à

travers de nouveaux accords commerciaux et des réductions tarifaires unilatérales.

Afin de créer un environnement propice au développement de ses échanges commerciaux

avec les pays tiers, le Maroc a consolidé sa politique d'ouverture commerciale en concluant

une série d'Accords de libre-échange (ALE) avec un certain nombre de ses partenaires.

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Accord d’Association Maroc- Union Européenne

L’accord de libre échange entre le Maroc et l’Union Européenne, entré en vigueur depuis le

1er mars 2000, a été conclu dans le cadre du Partenariat euro-méditerranéen lancé en

novembre 1995. Cet accord est porteur d’opportunités pour le secteur agricole sachant que

l’UE est le premier partenaire commercial du Maroc, absorbant envir on 70% de ses

exportations (essentiellement constituées d'articles en textile et de produits agricoles).

Accord de li bre échange Maroc- E tats- Unis d’Amérique

Signé en juin 2004 et entré en vigueur en janvier 2006, l’accord de libre échange avec les

Etats-Unis d’Amérique offre des opportunités en matière de commercialisation des fruits et

légumes transformés. Il est à noter que cet accord offre un accès immédiat pour les

préparations d’olives et 500 tonnes de concentrés de tomate.

Accord d’Agadir : Maroc, Egypte, Jordani e et Tuni sie

Cet accord de libre-échange, signé le 25 avril 2004, entre le Maroc, la Tunisie, la Jordanie et

l'Egypte, est entré en vigueur le 27 mars 2007. En vertu de cet accord, tous les produits

échangés entre les quatre pays sont totalement exonérés des droits de douane et taxes d'effet

équivalent à partir de son entrée en vigueur. De même, l'utilisation du système du cumul de

l'origine constitue un facteur favorable à l'intégration économique entre ces quatre pays.

Accord de l ibre échange Maroc- Tur qui e

Signé le 7 avril 2004 à Ankara et entré en vigueur le 1 er janvier 2006, l’accord de libre

échange avec la Turquie a été conclu dans le cadre du renforcement du processus Euro-

méditerranéen d’intégration régionale. Il concerne, dans un premier temps, uniquement le

commerce des biens et essentiellement les produits industriels. Cependant, une clause

évolutive de l'accord prévoit la libéralisation progressive des échanges agricoles ainsi que la

libéralisation du commerce des services et le droit d'établissement.

Accord de libre échange Maroc- Emirats Arabes Uni s (EAU)

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Signé le 25 juin 2001 et entré en vigueur le 9 juillet 2003, l'Accord de libre-échange Maroc-

EAU a prévu l'exonération totale des droits de douane pour tous les produits échangés entre le

Maroc et les Émirats Arabes Unis, et ce à compter du 1er janvier 2005. De même, cet accord

vise l'élimination de toutes les entraves non-tarifaires. L'accord prévoit aussi l'application des

mesures de sauvegarde conformément à l'OMC et l'application des règles d'origine générales

en attendant l'adoption des règles d'origine spécifiques par le Conseil économique et social de

la Ligue Arabe.

SECTION 5: L’INDUSTRIE SUCRIERE

L’industrie sucrière revêt un caractère fondamental pour un pays comme le Maroc dont la

consommation moyenne par habitant est relativement élevée (30 kg/an) comparée à la

consommation européenne, ainsi son rôle important dans la création d’emplois dans les

domaines agricole et industriel, à l’émergence de pôles de développement régionaux, en plus

de sa contribution dans l’amélioration des revenus des agriculteurs et le développement de

l’élevage laitier.

Le Maroc est le 4ème plus grand importateur de sucre. En effet, La production locale ne

permet de couvrir que 45% des besoins de la population. Le plan Maroc vert statue dans ce

sens des objectifs tels que : produire 675.000 tonnes et monter à 55% la production destinée àla consommation nationale en 2013.

Sur le plan agricole, les cultures sucrières sont pratiquées par plus de 80.000 agriculteurs au

niveau des périmètres irrigués des Doukkala, Tadla, Gharb, Loukkos et Moulouya. Elles

portent sur des superficies de 60.000 ha de betterave à sucre et 16.800 ha de canne à sucre.

Pour ce qui est de la production des cultures sucrières, elle se situe actuellement en moyenne à

3 millions de tonnes pour la betterave et à 0,90 million de tonnes pour la canne, ce qui permet

la production de 466.000 Tonnes de sucre, soit 43% des besoins intérieurs de consommation.

Sur le plan organisationnel, ce secteur est représenté par la Fédération Interprofessionnelle

Marocaine du Sucre (FIMASUCRE), qui regroupe l’Association Professionnelle Sucrière

(APS) et l’Union Nationale des Associations des Producteurs des Plantes Sucrières du Maroc

(UNAPPSM).

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Parmi les défis de l’industrie sucrière au Maroc, on trouve le manque de main d’œuvre, les

maladies, l’outil industriel qui doit se moderniser et la rareté de l’eau. Des solutions

permettant d’améliorer le rendement de la filière sont donc envisagées.

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Proposition d’un modèle de processus de veille à la Direction commerciale et marketing de Cosumar

PARTIE II :MODÈLE DE VEILLE

MARKETING ET VEILLE COMMERCIALE À ADOPTER PAR

LA DCM DE COSUMAR

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Après avoir mis sous la loupe les activités, l’organisation de l’entreprise ou j’ai effectué

mon stage, et son secteur d’activité, je m’intéresserai dans cette partie à définir ce que c’est la

veille stratégique, son importance en matière de recherche des nouvelles opportunités

d’affaire et prise de décision. Ensuite, je vais présenter les résultats relatifs à l’étude, pour

enfin proposer un modèle de veille marketing et veille commerciale à adapter à la Direction

commerciale et marketing de Cosumar.

CHAPITRE I : APERÇU SUR LA VEILLE STRATEGIQUE DESENTREPRISES

Depuis quelques années, l’économie de l’entreprise s’est profondément modifiée. C’est dans

ce nouveau contexte, dans cet environnement très concur rentiel que les chefs d’entreprise et

les décideurs doivent conduire la croissance de leur structure. En conséquence, la veille

stratégique devient de plus en plus indispensable.

SECTION 1 : CONCEPT ET ROLE DE LA VEILLE DANS LE SYSTEMED’INFORMATION DE L’ENTREPRISE

La veille stratégique est définie comme étant un processus collectif et continu, par lequel un

groupe d’individus traque de façon volontariste et utilise des informations à caractère

anticipatif, concernant les changements susceptibles de se produire dans l'environnement de

l'entreprise. L'objectif de la veille stratégique consiste à créer des opportunités d’affaires et à

réduire les risques et l’incertitude, afin que l’entreprise puisse agir rapidement, au bon

moment et de manière appropriée à la situation.

Elle est aussi un ensemble d’actions de recherche (ou collecte), de traitement (ou

interprétation ou création de sens), et de distribution (ou diffusion) de l’information en vue de

son exploitation.

La veille stratégique constitue un avantage concurrentiel, un facteur de compétitivité, voire

un facteur clé de succès pour certaines entreprises particulièrement menacées.

La démarche doit aller au-delà d’une classique analyse de la concurrence. La veille doit être

une activité prospective, en d’autres termes il y a pas besoin de connaitre ce que fait le

concurrent aujourd’hui (sa gamme de produits, ses tarifs, sa politique de communication ….)

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car la veille consiste à deviner ce qu’il fera demain. L’écoute prospective de l’environnement

économique devait s’articuler autour de quatre missions principales :

Observer l’environnement stratégique de l’environnement,

Détecter le plus tôt possible les informations relatives aux changements qui peuvent

s’y produire (signaux faibles),

Analyser et filtrer les informations qui risquent d’affecter la mise en œuvre des

diverses composantes de la stratégie de l’entreprise,

Assurer la diffusion sélective de l’information aux seules personnes « autorisées ».

L’utilité de la veille stratégique dans les entre prises réside dont le fait de la mise au point

d’une stratégie. En effet, il est nécessaire de disposer d’information de toute nature sur les

différents aspects de l’entreprise. Certes, l’entreprise vit dans un flux d’information continu,

mais elle doit être capable de la traiter et d’en tirer tous les enseignements en les confrontant

à ses propres modèles mentaux.

Au-delà du flux d’information qui baigne toute l’entreprise, elle doit aller à la recherche

d’informations spécifiques sur les concurrents, les fournisseurs, les clients …

Pour mettre au point un plan de recherche adapté aux demandes spécifiques de chaque

décideur de l’entreprise, elle doit mettre en place un outil de veille efficace.

Par ailleurs, on peut distinguer différents types de veilleurs en prenant en considération les

éléments suivants : le type d’entreprise, le secteur d’activité, la taille, la culture d’origine, la

maturité face à l’utilisateur de l’information dans les décisions.

Une classification intéressante a été proposée dans un article paru dans le journal du Monde

de Mars 1998.

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Les 5 types de veilleursLes pratiques del’intelligence

économique

GuerriersVeille intégrée à la stratégie de

l’entreprise Offensifs

Montée en puissance de lacellule de veille

Actifs Observation de la concurrence

RéactifsRelations limitées aux attaquesdes concurrents

Dormeurs Aucune action concrète

Tableau 1: Intégration de la veille dans les entreprises (Source : Adapté de

D.ROUACH/EAP, Le monde du 28 mars 1998)

SECTION 2: ENJEUX DE LA VEILLE STRATEGIQUE

La Veille stratégique désigne un processus informationnel qui consiste à rechercher de

l’information à caractère anticipatif souvent fragmentaire, annonciatrice d’événements et

qualifié de signal de niveau faible dans sa perception.

On dit que les informations de veille sont caractérisées par leur utilisation à des fins

d’anticipation.

La démarche est au prix d’une vigilance à tous les niveaux de l’entreprise. Il s’agit d’assurer

une surveillance de l’environnement et de détecter toutes les informations susceptibles

d’influer significativement sur son positionnement. Ces informations collectées et analysées

constituent ainsi une base informationnelle d’aide à la prise de décision.

Les enjeux de la veille sont multiples et visent notamment à :

Evaluer sa position par rapport à celles des autres

Réduire l’incertitude dans la prise de décision

Saisir les opportunités pour prendre plus de parts de marché

Innover et créer des avantages compétitifs

Anticiper les évolutions de la concurrence, du marché et de la réglementation

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Pérenniser son activité dans un environnement concurrentiel et d’ouverture totale de

marché.

SECTION 3: TYPOLOGIE DE VEILLE

L’information que recherche l’entreprise est pour une grande partie accessible dès qu’un

système de veille a été mis en place. Il s’agit d’identifier les sources, de créer un réseau de

veilleurs et de mettre en place le traitement, l’analyse, la diffusion et le stockage de

l’information pertinente pour les décideurs.

Ainsi, pour réaliser une bonne veille, il faut savoir quoi observer et avoir en tête les priorités

et les objectifs de l’entreprise. La veille doit donc s’appuyer sur la stratégies de l’entreprise

pour fixer le cap à atteindre et pour mieux identifier des axes de recherche pour les veilleurs.

Selon les entreprises et en fonction de leurs stratégies, la veille sera plus axée sur la

concurrence, les clients, l’environnement, la technologie, l’environnement général.

En faisons référence au schéma de Michael Porter ci-dessous.

Figure 8: Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur (Source

Michael Porter, Choix stratégique et concurrence, Economica, Paris, 1986)

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On distingue quatre grands types de veille résumés dans le schéma ci-dessous :

Figure 9 : Les quatre types de veille d’après Hermel Laurent

Selon l’auteur du schéma, cette répartition permet de mieux décrire les contours de chacune

des veilles, mais la réalité est beaucoup plus complexe, et souvent les différents types de

veille s’interpénètrent.

La veil le concur renti ell e : Cette veille s’intéresse aux concurrents actuels ou potentiels,

aux nouveaux entrants sur le marché qui peuvent apparaitre avec des produits de substitution.

La veille concurrentielle est à la jonction de la veille technologique et de la veille

commerciale. Elle sera plus proche de la veille technologique si l’on s’intéresse plus particulièrement aux produits et à l’équipement industriel des concurrents. Elle sera plus

proche de la veille commerciale si l’on analyse davantage la clientèle du concurrent.

Cette veille concurrentielle qui est avec la veille technologique la plus développée dans les

entreprises, donne souvent lieu à la création d’un observatoire de la concurrence. La demande

de résultats provenant de ce type de veille est très forte tant du coté de la direction générale

que du coté des vendeurs. L’information recueillie peut couvrir des domaines très larges :

Gammes des produits concurrents,

Circuits de distribution empruntés,

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Commercialisation et vente,

Analyse des coûts,

Organisation et culture d’entreprise,

Capacité de la direction générale, Portefeuille d’activités de l’entreprise, etc.

Au-delà de la connaissance de la concurrence, il est bon de pouvoir mesurer l’intensité

concurrentielle. Cela suppose de définir des critères d’intensité de pression concurrentielle et

de mettre en place une base de données de veille concurrentielle pour les suivre en

permanence et alerter les décideurs en cas de problème.

En définitive, on déduit que cette veille permet d’aboutir à la mise en place de tableaux de

bord concurrentiels qui peuvent être utiles aussi bien pour la réflexion stratégique que pour le

pilotage opérationnel.

La veil le commerciale : Elle concerne les clients (ou les marchés) et les fournisseurs. Au-

delà des études marketing, il s’agit de s’intéresser à l’évolution des besoins des clients sur le

long terme.

Selon le type de marché (grande consommation ou vente d’entreprise à entr eprise, « B to B »,

il faut bien analyser le circuit que prendra le produit pour arriver au consommateur final. Dans

la grande consommation, l’importance fondamentale des grands distributeurs nécessite de

focaliser la veille également sur eux. Leur poids dans la négociation est un risque permanent

pour le producteur qui doit croiser l’information obtenue par la veille commerciale et celle

obtenue par la veille concurrentielle.

Dans les marchés industriels, le processus d’achat complexe impliquant de nombreux

interlocuteurs (acheteur, utilisateur, prescripteur…) demande une veille ou les aspects

techniques et relationnels doivent être pris en compte.

La veille commerciale, à l’heure du développement des techniques de fidélisation, implique le

suivi et l’analyse des réclamations qui peuvent être la source de nouveaux axes de recherche

associé au service recherche marketing.

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Veille Commerciale

Les cli ents communs

- Croissance dudomaine d’activité.

-

Evolution des parts demarchés respectives.

Les cl ients, mar chés

- Evolution des besoinsclients à long terme.

- La relationclient/entreprise.

- La solvabilité des

clients.

Les fourni sseur s

- Les produitsnouveaux.

- La relation entreprise/Fournisseurs.

- La capacité à fourniret à fournir au

moindre coût.

L a main- d’œuvre

- Evolution de l’offre decompétencesnouvelles.

- Organisation dumarché du travail.

- Coût de la main-d’œuvre.

Tableau 2: Paramètres de la veille commerciale (Source Martinet B. Ribault J-M, La veille

technologique, concurrentielle et commerciale, 2 ème éditions d’Organisation, 1992)

La veille commerciale s’intéresse également à l’autre versant de l’entreprise constitué par les

fournisseurs. Cette approche est moins naturelle dans les entreprises sauf pour celles dont

l’accès aux matières premières était fondamentalement pour leur survie. Cette veille se

développe notamment dans les services achats avec la création d’une veille achat dont lesrésultats sont souvent spectaculaires. La recherche d’information est souvent focalisée sur le

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cout des services mais également sur les différentes garanties en termes de délai de livraison,

de continuité de la relation, de qualité des produits et service d’adaptabilité.

La veil le technologique appelée aussi la veille scientifique s’intéresse :

Aux acquis scientifiques et techniques, fruits de la recherche fondamentale et de la

recherche appliquée,

Aux produits(ou services),

Au design,

Aux procédés de fabrication,

Aux systèmes d’information,

Aux matériaux, aux filières,

Aux prestations de service dans lesquelles le facteur image est très fort et qui font la

transition avec la veille commerciale.

Cette veille est indispensable à l’entreprise parce qu’au-delà de la connaissance de la stratégiedes concurrents et des attentes de la clientèle, les menaces peuvent venir d’une découverte

scientifique ou des services de recherche et développement d’un concurrent direct ou indirect.

La veille technologique est une activité mise en œuvre par l’entreprise pour suivre les

évolutions technologiques susceptibles d’influer sur le devenir de son métier. Il s’agit

d’organiser la collecte et la sélection des informations provenant des articles, revues

scientifiques et techniques, dépôts de brevets, etc.

D’après Hermel Laurent, la veille technologique sera utilisée de façon défensive pour réagir à

des menaces ou de façon offensive lorsque l’on trouvera des signaux annonciateurs d’une

évolution et que l’entreprise sera prête à saisir une nouvelle opportunité pour créer un marché

ou un nouveau produit.

Par ailleurs, ce type de veille consiste aux entreprises de limiter les surprises dues aux

évolutions technologiques, en effet, de nouveaux concurrents peuvent apparaitre de façon

inattendue.

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Le processus de veille est composé de 6 principales étapes :

1ère Etape : Expression des besoins en information

Cette phase est fondamentale, car elle prend en compte les objectifs stratégiques de

l’entreprise et elle permet de définir le périmètre de la veille.

L’expression des besoins permet de formaliser, avec l’analyse des domaines d’activités

stratégiques et des facteurs clefs de succès de l’organisation, les attentes des collaborateurs et

aussi de révéler les besoins latents en information. Dans un environnement en constante

mutation, les besoins en information des organisations évoluent très rapidement. Il est

indispensable de les actualiser régulièrement et, si nécessaire, de faire évoluer les axes de

veille.

2ème Etape : Identification des sources d’information

Le nom bre et la nature des sources d’information sont en constante augmentation. La valeur

de ces sources est très variable et leur pertinence dépend du type d’information recherchée. Il

est important d’évaluer les sources d’information pour apprécier la fiabilité de celles-ci, leur

utilité et leur véracité.

S’il existe un doute sur la véracité de l’information trouvée (ce qui est fréquent avec Internet),

il est nécessaire de croiser les sources d’information.

3ème Etape : Recherche et collecte de l’information

Cette phase est également appelée « traque ». Les veilleurs ou « traqueurs » explorent les

sources et collectent l’information « utile ». Une première sélection d’informations est

réalisée en fonction de leur utilité et de leur véracité.

Etape 4 : Traitement de l’information

La valeur ajoutée du processus de veille apparaît lors de cette phase. En effet chaque

information collecter doit être analysée, synthétisée et mise en forme afin de pouvoir

l’exploité. Cette opération consiste à analyser et valider les informations collectées afin de lui

donner du sens et de l’intelligence.

Etape 5 : Stockage de l’information

Les informations issues de la veille ne sont pas toujours utilisées et exploitées en temps réel et

directement après leur collecte. Pour cela il faut recourir à cette opération qui consiste àconserver l’information pour la retrouver ultérieurement. La mise en place d’une procédure

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de stockage de l’information peut se faire sous différentes formes par exemple : base de

données, entrepôt de données (data warehouse).

Etape 6 : Diffusion de l’information

Une foi l’information collectée, traitée, et stocker, elle doit être circulée et diffusée aux

utilisateurs potentiels pour l’exploiter en acte concret. Cette étape permet de faire parvenir

l’information au bon destinataire et au bon moment.

Au démarrage du processus de diffusion le responsable de la diffusion de l’information doit se

poser 4 questions :

A qui diffuser ?

Pourquoi diffuser ?

Comment diffuser ? Par quel canal de communication ?

Comment éviter les freins à la circulation et à la diffusion de l’information ?

CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DEL’ENQUETE

Je m’attacherai dans le présent chapitre à définir la problématique, les objectifs de l’étude et àfixer des hypothèses que je vais essayer de vérifier tout au long de mon avancement dans le

présent rapport, ensuite j’exposerai la méthodologie à suivre dans l’élaboration de cette étude.

SECTION 1: PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DE L’ETUDE

a) Problématique

Quelles sont les ressources que la DCM Cosumar peut déployer pour sa démarche

de veille marketing et commerciale et comment ?

Comment sa fonction de veille marketing et commerciale doit être organisée ?

Quelles sont les axes de surveillance marketing et commerciale que doit la DCM

lui accorder plus d’importance ?

Comment peut-elle se procurer les informations ?

Comment elle doit organiser les informations collectées et comment elle doit

optimiser leur diffusion ?

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b) Objectifs de l’étude

Recueillir les pratiques de veille marketing, veille commerciale, veille image et les

mesures de protection qui peuvent être adapté par Cosumar.

Diagnostiquer les mesures de veille marketing, commerciale élaborées par les

entreprises du même secteur agro-industries (décrypter les points forts et points

faibles de cette pratique) ;

Repérer les sources à utiliser par la DCM de Cosumar pour extraire l’information

pertinente ;

Proposition d’outils, de méthodes et d’une organisation adaptée lui permettant

d’optimiser la collecte, le traitement, le stock age et la diffusion des informations

utiles à déployer dans la prise des décisions ;

Découvrir comment les entreprises protègent leurs informations stratégiques et

proposé un modèle de protection des informations stratégiques de Cosumar.

Apprendre à déployer les informations collectées dans la prise des décisions.

SECTION 2 : HYPOTHESES

Les ressources déployées par les entreprises marocaines sont les mêmes à adopter

par Cosumar.

Les ressources des autres entreprises ne sont pas ceux à adopter par Cosumar.

La veille marketing et veille commerciale au sein de la DCM Cosumar peut être

organisée de la même manière d’organisation dans les autres structures

agroalimentaires.

La fonction de veille marketing et veille commerciale de Cosumar ne peut être

structurée de la même façon que d’autres.

Il existe des sources d’informations communes qui peuvent être utilisées par toutes

les entreprises agroalimentaires.

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SECTION 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Dans l’intérêt de rechercher de nouveaux modes et de nouvelles idées de veille stratégique

(notamment la veille marketing et commerciale) qui pourront être adaptables au cas de la

DCM Cosumar, on procèdera donc à une comparaison avec ce que font d’autres entreprises

principalement les entreprises du même secteur d’activité (Agro-industrie).

Ceci à travers une étude qualitative menée auprès de différents acteurs du secteur ainsi à

l’aide des recherches documentaires (Revues de presse, Ouvrages, Périodiques, etc).

On estime que la technique de l’interview semi directive est la plus adaptée. Il s’agit d’une

interview où le déroulement des différentes questions et le contenu de celles-ci sont élaborésde manière préétablie.

Compte aux recherches bibliographiques et web graphiques, nous allons définir des sources

dont on peut tirer des informations qui compléteront l’étude des opinions et des pratiques des

entreprises ainsi ils nous serviront à fonder des recommandations au profit de Cosumar.

Par ailleurs, nous procèderons au diagnostic stratégique de l’entreprise et de ses orientations

stratégiques en vue de proposer des axes de surveillance susceptibles d’intéresser l’équipe de

la DCM.

SECTION 4 : CIBLE DE L’ENQUETE

Pour mener à bien cette étude, nous avons opté pour une sélection d’entreprises. Cette

sélection, par rapport à notre objectif, nos moyens et le délai estimé de sa réalisation, est

meilleure que la représentativité statistique.

Par ailleurs, nous tâcherons à interroger comme cité avant différents acteurs opérant dans lesecteur agroalimentaire.

Nous avons choisi d’enquêter les entreprises suivantes :

SCBG (Société Centrale des Boissons Gazeuses) filiale de NABC

Lesieur cristal

Nestlé Maroc

Bimo

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Casablanca par sa gamme de produit. Cette filiale se charge aussi des actions marketing des

autres franchises situées au territoire marocain. Parmi ses activités marketing on trouve :

Veil le commerciale et concur renti ell e

L’entreprise étant donné qu’elle exerce son activité dans un environnement très concurrentiel,

elle est censée encourager ses employés à recueillir, partager et utiliser des renseignements

sur ses concurrents.

A cet égard, SCBG encourage son personnel à faire de la veille concurrentielle dans la limite

qu’elle soit faite de manière légale et éthique.

Les sources utilisées par cette dernière pour recueillir des renseignements sur la concurrence

sont des sources accessibles au public ou des sources de recherche conformes à l’éthique,

Exemple des sources d’information de la compagnie :

Articles et publications dans des journaux et revues de commerce

Dépôts, accessibles au public, auprès d’organismes gouvernementaux

Discours publics des dirigeants d’une société

Rapports annuels

Les employés peuvent également s’enquérir et accepter des renseignements sur les

concurrents de la compagnie auprès de tierces parties, pourvu qu’il n’y ait aucune raison de

croire que ce tiers a l’obligation contractuelle ou légale de ne pas révéler de telles

informations.

Delà, on constate que la veille concurrentielle de SCBG est basée sur des activités légales et

licites pour obtenir des renseignements sur la concurrence. Elle évite l’utilisation de toutes

informations volées ou obtenues par violation de propriété, l’écoute clandestine, l’écoute

électronique, le piratage informatique, l’atteinte à la vie privée, la corruption, les faussesdéclarations et la fouille des poubelles.

Grâce aux démarches de veille menées par l’équipe commerciale et marketing de SCBG,

l’entreprise a réussi à développer son intelligence au niveau de son système de distribution en

adoptant le système de pré-vente, en effet, l’équipe a constaté d’après la veille qu’elle

pratique sur le terrain, qu’une une bonne couverture du marché, et une optimisation des

charges de la distribution ne peut se réaliser qu’avec l’adoption de ce système de prise decommande.

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La compagnie a procédé donc, à la division de la ville en secteurs et elle s’est dotée des pré-

vendeurs qui ont pour mission de collecter toutes les commandes demandées par les clients

par le biais d'un Pocket-PC pour transmettre les données qu'il comporte au dispatcheur qui

répartit les commandes sur les livreurs le jour d'après.

Veil le de son image et son E-réputation

Dans le souci d’atteinte de l’image du groupe, l’équipe de SCBG renforce ses efforts en

matière de gestion de son E-réputation en adoptant un dialogue avec les consommateurs et de

manière personnalisée au moment adéquat afin de découvrir leurs besoins et leurs attentes.

Ceci, à travers son site http://www.coca-cola.ma, qui n’est du tout un site institutionnel

classique présentant des informations, des chiffres et des rapports annuels, mais unecommunauté interactive de consommateurs cherchant à partager leur créativité. On y propose

un monde virtuel où les consommateurs peuvent jouer, écouter de jeunes talents musicaux,

mixer de la musique, participer à des blogs, télécharger des fonds d’écran, regarder des films

sur la « happiness factory ». Le site propose à chacun de créer sa bouteille de Coca et présente

à sa communauté une galerie des bouteilles déjà créées. Près de 100 000 bouteilles ont ainsi

été dessinées par les internautes. Comme l’entreprise sait que toutes ses propositions ne vont

pas générer de l’audience, elle a fondé sa stratégie web sur l’expérimentation afin d’identifier

les axes les plus porteurs.

Pour atteindre le même objectif, Coca Cola utilise des réseaux sociaux. Ceci lui permet de

fédérer une communauté et prendre la parole auprès de ses consommateurs.

Protection de ses in formations non publ iques

La compagnie veille à ce que ces collaborateurs ne divulguent pas ses informations jugées

non publiques à quiconque d’extérieur à la Société, sauf lorsque cette communication est

nécessaire dans le cadre d’échanges commerciaux. Et même dans ce cas-là, l’entreprise oblige

son personnel à suivre la démarche appropriée, comme la signature d’accords de

confidentialité, pour éviter un mauvais usage de l’information.

Les employés ont l’obligation de protéger en tout temps les informations non publiques de la

Société, y compris en dehors du lieu et des heures de travail, et même à la suite de leur départ

de la Société.

http://www.coca-cola.ma/http://www.coca-cola.ma/http://www.coca-cola.ma/

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Ces informations non publiques informations sont n’importe quelle information que la

société n’a pas communiquée ou n’a pas rendue généralement disponible au public. Par

exemple, des renseignements sur :

Les employés Les inventions

Les contrats

Les plans stratégiques et commerciaux

Des changements majeurs dans la direction

Le lancement d’un nouveau produit

Des fusions et acquisitions

Des spécifications techniques

Des barèmes de prix

Des propositions commerciales

Des données financières

Le coût des produits

Figure 10 : Empreinte numérique de Coca Cola

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Lesieur cristal

Lesieur Cristal est une société de droit marocain opérant dans le secteur de l'agroalimentaire.

Aujourd’hui l’entreprise est devenue filiale de Sofiproteol.

Lesieur Cristal conditionne et commercialise une gamme complète de marques d'huiles, de

savons et de produits d'hygiènes.

Soucieux de s’adapter aux évolutions de ses consommateurs, aux tendances du marché, et à

l’adaptation de ses produits à chaque segment, les dirigeants de Lesieur Cristal ont mis en

place une organisation collaborative spécifique devenant «le moteur de progrès» del’entreprise, il s’agit en fait, d’un système de veille sur toutes les lignes (Veille export/ achats

et approvisionnement, Veille de l’amont agricole, Veille technologique, Veille RH, Veille

marketing et commerciale, etc). Ceci dit que la veille stratégique à Lesieur Cristal se pratique

par métier. Cette répartition de la veille lui permet d’être réactive et anticipative et lui guide

au bon choix stratégique de développement.

Veil le marketing et commerciale

La veille marketing pratiquée par l’entreprise lui a permis le lancement de deux nouveaux

produits innovants sur les segments de l’huile d’olive avec «Al Horra» et du savon avec

«Taous» Liquide.

En effet, d’après les investigations menées par son équipe commerciale et marketing par le

biais des études de marché, il s’est avéré qu’une bonne partie des consommateurs marocains

optaient pour le vrac, celui-ci représente plus de 90% de la consommation nationale,

Ainsi, l’équipe marketing de Lesieur cristal a découvert que le consommateur marocain se préoccupe de plus en plus de sa santé et son bien-être en optant de plus en plus à des plats

légers. Consciente de cette préoccupation, l’entreprise décide de favoriser la conversion des

consommateurs du vrac informel vers un produit de marque, sécurisé et d’une qualité

normalisée. L’entreprise a donc misé sur les attentes de ses consommateurs en matière de

qualité pour orienter son message media et hors média en lançant une campagne agressive

media au tour de la promesse « On a tous une bonne raison de choisir Lesieur ». La campagne

vise à encourager la consommation de sa marque Huilor.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Marochttp://fr.wikipedia.org/wiki/Agroalimentairehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Huileshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Huileshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Agroalimentairehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Maroc

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Ainsi, l’opérateur envisage de couvrir 20% des besoins du Maroc en huiles brutes et

tourteaux à l’horizon 2020. Cette décision stratégique revient à une veille sur la balance

commerciale qui a révélé que les importations de ces produits par le pays s’élèvent à 8

milliards de DH par an, donc la couverture de ce marché avec les 20% de Lesieur Cristal va

constituer un gain de 2 milliards de DH pour la balance commerciale.

Par ailleurs, l’entreprise est en constante surveillance de la variation des cours mondiaux de

l’huile et des matières premières, en effet la flambée des prix des matières premières peut

dégrader les marges des activités de l’entreprise. L’entreprise utilise ce type d’information

pour fixer sa marge.

Parmi les sources de veille explorées par l’entreprise, on trouve, sa présence au Salon

International de l’Agroalimentaire qui se tient à Paris chaque année, participation à des

festivals internationaux de gastronomie, rencontres d’échanges d’expériences et

d’informations avec clients et partenaires, recourt à des professionnels experts en veille.

Veill e concur rentielle

En raison de la forte concurrence qui caractérise le marché de l’huile de table au Maroc, la

compagnie veille régulièrement à découvrir ses concurrents et les produits substituts (l’huile

d’olive en vrac).

L’entreprise tache également à surveiller certaines régions du pays qui connaissent une

concurrence agressive notamment dans l’Oriental où circulent des produ its de contrebande

provenant de l’Algérie et vendus à bas prix sous des noms de marques homonymes.

BIMO (Biscuiter ie I ndustr iell e du Moghreb)

BIMO est l’entreprise Leader de la biscuiterie, la pâtisserie industrielle, de la gaufrette, des

barres au Maroc. Aujourd’hui, elle est devenue la filiale de la multinationale Kraft foods.

L’entreprise focalise ses efforts en matière d’intelligence économique principalement sur le

volet veille. En effet, cette action lui permet de déceler les opportunités qui lui sont offertes

par le marché de la biscuiterie et en profiter, ainsi qu’elle lui permet d’éviter des menaces

potentielles qui pourront nuire au développement de BIMO.

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Veil le marketing et commerciale

Comme d’autres organisation qu’on a pu enquêter La fonction de veille marketing chez Bimo

est confiée au département marketing qui au travers des enquêtes, des sondages et des actions

réalisées sur le terrain collecte des informations. En ce qui concerne le départementcommercial c’est la force de vente qui remonte le plus souvent des informations pertinentes,

ceci à travers le contact direct avec les différentes catégories de clients. Ces informations sont

transmises hiérarchiquement puis analysées et traitées par la direction commerciale pour aider

à la prise de décision.

L’équipe commerciale et marketing de Bimo tâche à rechercher tout type d’information qui

lui semble pertinent notamment ce qui concerne le changement potentiel du marché de la

biscuiterie au Maroc et le changement des comportements des acteurs économiques que ca

soit consommateurs ou concurrents.

Compte aux sources de veille utilisées par les collaborateurs commerciaux et marketing de

Bimo, on trouve les études de marché, les enquêtes, les sondages ainsi qu’ils font appel à des

organismes professionnels et consultent des documents et publications des entités Intelligence

économique et veille stratégique comme les publications du cabinet Nelson.

Et en ce qui concerne l’utilisation de l’outil internet pour la recherche d’informations, certes,l’équipe du leader des biscuiteries cherche de l’information sur cette source, mais elle se base

pas beaucoup sur cette dernière vue la question de fiabilité d’information qui se pose.

Toutefois, l’équipe commerciale et marketing BIMO opte uniquement à quelques sites

professionnels comme outils de veille sur internet.

Veil le image

Bimo tâche à surveiller son E-réputation à travers le nombre de visite du site officiel del’entreprise enregistré et à travers le taux de participation et de consultation des pages BIMO

sur les réseaux sociaux.

Le résultat de la surveillance et de la veille de BIMO constitue une banque de données et une

matière première permettant la prise d’une bonne et efficiente décision commerciale et

marketing.

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La preuve de son importance r éside dans le fait, qu’elle lui a permis de lancer pour la

première fois au Maroc des produits grands formats genre DIAFI, COOKIES, etc. En se

basant sur les besoins des consommateurs et la tendance du marché.

Protection des inf ormations

BIMO veille à limiter l’accès à sa base de données qui constitue la plateforme de veille

stratégique aux directeurs de l’entreprise par l’accès seul aux concernés par ladite

information.

NestléMaroc

Nestlé Maroc, filiale du premier groupe alimentaire mondial, elle occupe une position sans

pareil dans une large gamme de produits : café, boissons, produits laitiers, produits infantiles

et diététiques, chocolat et confiserie, produits culinaires, produits surgelés et glaces, produits

réfrigérés, produits destinés aux professionnels de la restauration et de l’hôtellerie, produits

pharmaceutiques et cosmétiques…

Nestlé s’est implanté au Maroc dans les années 1920 en créant une société de distribution

basée à Casablanca.

Au début des années 1980, divers pr ojets d’implantations industrielles étaient à l’étude

pour aboutir finalement à la réalisation en 1992 du complexe d’El Jadida, grâce à un

investissement de 500 millions de Dirhams.

Cette filiale Marocaine compte une dizaine d’agences et de dépôts qui servent pour la

distribution de ses produits. Dans l’intérêt d’assurer la bonne gestion de la filiale et de ses

produits, Nestlé s’est organisée autour des directions suivantes : La direction Supply Chain, ladirection Marketing, la direction financière, la direction des ressources humaines, la direction

Corporate affaires, la direction IS / IT, la direction Technique, la direction des Ventes.

Au cœur d’un environnement multinational, très sensible à la performance et très soucieux à

l’amélioration continue, que Nestlé reste à l’écoute de son marché et suit les changements des

besoins de ses clients.

La filiale réalise sa veille et fait des comptes-rendus sur l’état du marché, les tendances, lesévolutions sociétales, les stratégies amorcées par les concurrents locaux, puis elle transmet au

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siège (en Suisse) qui centralise les informations de ses filiales, qui se charge de leur trie,

propose des recommandations, et définit une stratégie pour chaque pays.

Cependant l’entreprise effectue sa veille marketing, commerciale et concurrentielle à travers

sa force de vente qui est répartis par région et par zone et couvrant le circuit moderne ettraditionnel. Ainsi à travers les études de marché réalisées par le pôle marketing afin de

connaitre les demandes du marché.

Veill e marketing

Nestlé cherche constamment des produits nouveaux, novateurs, qui cadrent dans les nouveaux

modes de vie et les nouvelles habitudes et tendances de consommation des marocains (ex :

nomadisme, snacking, authenticité,…). En effet, le groupe est face à des clients qui ont unemeilleure connaissance de l’offre, et ils sont de plus en plus infidèles aux marques et aux

produits. Ils sont éclectiques, opportunistes, exigeants, sélectifs et lucides.

Pour consolider sa position de leader, Nestlé Maroc essaie de développer les meilleures

pratiques en invitant des experts à visiter la filiale, en collaborant avec le ministère de la

santé pour étudier les pistes nutritionnels sur lesquels elle peut travailler, ainsi en participant

à des séminaires internationaux et à des Forums, exemple de ses participations: Participation

au Forum universel de la création de la valeur partagée qui s’est tenu le 05 Novembre 2012 à

New Delhi en Inde.

Veil le commerciale

Le contexte actuel dont survie l’entreprise à savoir la mondialisation et l’ouverture des

marchés, la concurrence de plus en plus ardue pousse l’entreprise à trouver de nouvelles

idées de vente à moindre coût pour booster ses ventes.

En 2010, selon le chef de zone sud de Nestlé, un cas concret de surveillance à révéler que la

mobilisation d’un animateur dans chaque point de vente et dans chaque ville , engendre des

coûts énormes, grâce à cette information remontée du terrain, l’équipe commerciale Nestlé a

pu développer le concept de la prévente qui consiste la commercialisation d'un produit avant

sa mise sur le marché ou tout simplement avant sa disponibilité physique.

Cette démarche de prise de commande par des pré-vendeurs intérimaires a permit à

l’entreprise de réduire comme prévu le coût de l’acheminement du produit aux clients, une

meilleure couverture des points de vente, et un accroissement important du chiffre d’affaire.

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SECTION 2 : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE

Comme pour tout projet, la mise en place d’une stratégie de veille suppose de faire le point et

de se poser les bonnes questions.

Et comme je suis amenée dans le cadre de mon stage de fin d’étude à Cosumar à présenter,

un modèle de veille marketing et veille commerciale à la DCM, une analyse de l’entreprise, et

un diagnostic des orientations stratégiques de l’entreprise en question s’avère nécessaire.

Pour cela, je procèderai dans un premier temps à une analyse interne et externe par le biais de

l’analyse SWOT, puis je tâcherai à lister les orientations stratégiques de l’entreprise.

a) Analyse des forces et faiblesses du groupe

Forces du groupe :

L’entreprise contrôle totalement son amont agricole ce qui lui permet d’optimiser les coûts de

ses approvisionnements. Ainsi, l’entreprise jouit d’une situation financière saine avec la

réalisation des résultats globalement satisfaisants et des marges très confortables.

Le groupe dispose d’un outil de production conforme aux standards internationaux, et en plus

il bénéficie également des effets de synergie industriels et commerciaux des autres sucreriesacquises (SUTA, SUNABEL, SUCRAFOR, SURAC).

Par ailleurs, l’entreprise peut bénéficier désormais d’effet de synergie de son nouvel

actionnaire Wilmar International, premier groupe d’agro-business en Asie, et huitième groupe

industriel du monde.

L’entreprise est toujours en bonne relation financière avec ses clients, en ef

Cos Umar

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