Corso di Valutazioni d’Azienda - Ipotesi di sviluppo della valutazione: parte generale Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management Aziendale Docente: Andrea Bellucci Andrea Bellucci Università degli Studi di Perugia Facoltà di Economia Dipartimento di Discipline Giuridiche e Aziendali
37
Embed
Corso di Valutazioni dAzienda - Ipotesi di sviluppo della valutazione: parte generale Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management Aziendale Docente:
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Corso di Valutazioni d’Azienda - Ipotesi di sviluppo della valutazione:
parte generale
Corso di Laurea Magistrale in Economia e
Management Aziendale
Docente: Andrea Bellucci
Andrea BellucciUniversità degli Studi di PerugiaFacoltà di EconomiaDipartimento di Discipline Giuridiche e Aziendali
Modello diagnostico preliminare
Modello di governance dell’impresa
Valutazione dell’assetto strategico
Aree di affari: possibile scomposizione e valutazione della
redditività e delle prospettive
Mercato, caratteristiche e prospettive, prodotti
Indici di redditività e solidità, leva operativa, leva finanziaria
Sistema dei rischi
Modelli di Governance
Principali componenti Impresa a proprietà chiusa
Impresa e proprietà ristretta
(consociativa)
Impresa a proprietà diffusa (public company)
Stabilità della proprietà Alta Variabili in funzione delle tipologie di
azionisti
Bassa
Valori guida Imprenditorialità Continuità e crescita Ritorno economico
Soggetti chiave Imprenditore/proprietario Banche e management Management
Principali interlocutori Famiglie azioniste , management
Molto approssimato non tiene conto delle differenze nei rischi
Forse il più corretto e applicabile
Il più difficile da calcolare (magari per specifici progetti)
Elementi che confluiscono sul valore dell’impresa multiAsa
Il valore totale creato al netto dei costi centrali
CVT MultiAsa = ∑ CVTj - Vc
Dove Vc è il Valore dei costi centrali
Va integrato con:
Sinergie Utilizzo di risorse in comune: economie di scala, migliori condizioni finanziarie, comunanza competenze distintive
Vincoli Lentezza processi decisionali, rischio cannibalizzazione prodotti, limiti all’autonomia finanziaria e di investimento, politiche di gruppo su clienti, fornitori,
prezzi, sistemi di reporting…
Elementi che confluiscono sul valore dell’impresa multi-Asa
Se
SINERGIE – COSTI VINCOLI - COSTI DI CORPORATE </= 0
L’impresa multi-Asa vale meno della somma delle sue parti
Condizioni perché non avvenga:
Minimizzare i vincoli Massimizzare efficacia monitoraggio e controllo Movimentare tempestivamente la composizione del
portafoglio dei business Minimizzare i costi di funzionamento (soltanto
attività di servizio e di controllo a valore aggiunto)
18
Strategie di ottimizzazione del portafoglio strategico*
E’ necessario andare sempre alla ricerca della combinazione ottimale delle strategie delle diverse ASA valutando contemporaneamente il livello di creazione di valore (CVT/CIAsa) e la quota di capitale investito in ciascuna rispetto al capitale medio investito
Creazione di valore di ASA (CVT/CIAsa) bassa elevata
basso
ele
vato
Cap
itale
in
vesti
to r
ela
tivo
Distrattori di valore
Strategie di:
- disinvestimento- sviluppo opzioni- sviluppo sinergie
Complementi di valore
Strategie di:
- nicchia- sviluppo- cessione
* J.D. Collins. C.A. Montgomery. G. Invernizzi, M. Molteni, Corporate Strategy, 2005, rielaborazioni da G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000
Valore di base di ASA
Costruire:
Conto economico
Stato patrimoniale
Reddito operativo
netto
Capitale investito
«Normalizzati»
Cvoe = (RON – Cm) x CIN
Due domande
Sono prevedibili altre fasi di crescita?Per quanti anni è sostenibile?
Modelli di durata del vantaggio competitivo
Modello Stern-Stewart
Caratteristiche delle imprese
Durata del vantaggio competitivo
• Prodotti non differenziati• Alta ciclicità• Alti costi fissi
• Alta differenziazione da R&D, maketing o servizio
• Settori regolamentati, cartelli
• Altre
• 0-3 anni
• 10-25 anni
• 6-10 anni
• 3-7 anni
Modello Banca IMI
Caratteristiche delle imprese
Durata del vantaggio competitivo
• Prodotti di base• Alti costi fissi• Alta intensità di capitale• Alta tecnologia
• Altre
• Settori regolamentati• Cartelli
• Forte leadership di marca• Forte leadership tecnologica• Elevate economie di scala
• 5 anni
• 8 anni
• 12 anni
• 12 anni
* G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000
Modelli di durata del vantaggio competitivo
Modello Williams
Tipo di imprese Sostenibilità del vantaggio competitivo
Ciclo lento
•Alta differenziazione•Prodotti a lunga vita
Ciclo normale
•Alti volumi•Economie di scala•Globalizzazione
Ciclo rapido
•Prodotti innovativi e a vita breve•Basse barriere all’imitazione
Alta (10-25 anni)
Media (5-10 anni)
0-3 anni
Bassa (0-5 anni)
Risorse chiave Esempi
• Brevetti• Marchi• Localizzazione• Relazioni
• Sistemi di gestione• Competenze• Forza finanziaria
• Capacità innovativa• Opportunismo• Marketing intelligence
• Microsoft• McKinsey• BA• Goldman Sachs
• McDonald• Coca Cola• Toyota
• Apple • Google
* Rielaborazioni da G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000
Prospettive di sviluppo: alternative strategiche
I business-opportunità
Crescita +
Difesa dello spread
Spread (RON – Cm)**- +
basso
ele
vato
Cre
scit
a a
ttesa*
I business-tentazione
Rafforzamento competitivoo
Ridefinizione del businesso
Abbandono
I business-rendita
Massimizzazione dello spread
Aumento della redditività
Riduzione del costo del capitale
I business-zavorra
Abbandonoo
Ridefinizione del businesso
Recupero della redditività
* Tasso e durata** Livello e durata potenziale G. Donna, La sfida del valore. Strumenti e strategie per il successo dell’impresa, 2000
Le determinanti della redditività operativa
Redditività operativa = Reddito operativo
Capitale investito netto
Reddito prima delle imposte, sopravvenienze e insussistenze e oneri finanziari
Tre accezioni:
• Attivo totale al netto dei fondi rettificativi
• Attivo totale netto meno i debiti verso
fornitori e le indennità di fine rapporto
• Attivo totale netto al punto precedente
meno i debiti a breve
Attivo totale netto diminuito dei debiti onerosi senza interesse esplicito
Due vie per analizzare la redditività operativa
1. Analisi per indici di bilancio
2. Analisi delle relazioni di causa-
effetto
Più semplice e lineare ma non
in grado di cogliere nel
dettaglio tutte le componenti
che vanno a generare la
redditività operativa
Più articolato e complesso ma
più efficace per identificare
ed intervenire sulle
determinanti della redditività
operativa
Analisi di redditività tramite gli indici di bilancio
Valori % assoluti 100
1. Ricavi netti ………. ….. 2. Costo del venduto
• «Consumi» …………. …..• Mano d’opera ………….
…..• Lavorazioni affidate a terzi …………. …..• Altre Spese di lavorazione …………. …..• Costi amm.vi e commerciali ………….
…..• Ammortamenti .…………. …. • Totale ……………….
3. Reddito operativo della gestione tipica (1-2) ……………….4. Proventi netti extra gestione tipica …………5. Reddito operativo ……….......
Indice di rotazione = RVdel capitale di esercizio CEi
Indice di rotazione = «Consumi»
del magazzino Giacenza a inizio periodo
Indice di rotazione = Ricavi vendite a credito dei crediti comm.li Crediti + effetti comm.li
in circolazione a inizio periodo
Indice di rotazione = Costi acq. Fornitori ord. dei debiti verso fornitori Debiti vs fornitori
ordinari a inizio periodoRedditività
delle vendite
Redditività operativa
rc = RO
CIi – Fi - FIAi
Tasso di rigiro degli investimenti netti
tc = RV
CIi – Fi - FIAi
Legenda
RO = reddito operativoRV = ricavi netti di venditaCI = attivo totale nettoF = debiti vs fornitoriFIA = fondo indenn. anz.dip.CE = capitale esercizio o circ. lordo
rv = RO
RV
Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008.
Schema di «conto economico a ricavi e costi variabili»
4. Costi di strutturaIndustrialiAmministrativiCommerciali
5. Costi di politicaRicerca e sviluppoPubblicità e produzioneFormazione e addestramento
6. AmmortamentiFabbricati industrialiMacchinari….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
7. Totale costi fissi (4 + 5 + 6)
8. Reddito operativo della gestione caratteristica (3 -7 )
….….….
….….
….
….
….….
….
….
….
….
….
….
….….
….….
….
REDDITO OPERATIVO DELLA GESTIONE TIPICA
Principali determinanti del reddito della gestione caratteristica
Prezzi-ricavo Tassi di cambio Prezzi-costo Rendimenti
Costi medi variabili
Ricavi medi unitari
Margini di contribuzione medi unitari delle singole
classi di prodotti
Composizione % del volume di
produzione/vendita
Margine di contribuzione medio
unitario
Margine di contribuzione complessivo
Volume di produzione/
vendita
Quota di mercato
«Giro di affari» del mercato
Grado di utilizzo della capacità
produttiva
Capacità produttiva
Struttura organizzativa
Carichi di lavoro
AssenteismoConflittualitàproduttività
Organico
Costi di struttura
Saggi retributivi medi
…………….…………….
Costi fissi
Ammortamenti
Valori da ammortizzare
«Costi di politica»:•R&D•Formazione •Promozione
Prezzi-costo dei fattori
Volumi di fattori
Efficacia/eficienza impiego fattori
Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008.
Le componenti della formula imprenditoriale
La formula imprenditoriale di un’azienda è la risultante delle scelte di fondo che esprimono il processo di apprendimento imprenditoriale
Queste scelte di fondo riguardano i seguenti aspetti:
il mercato e, più in generale, il sistema competitivo
il sistema di offerta
la proposta progettuale (prospettive, contributi o consensi)
Il sistema degli attori sociali
l’assetto organizzativo e le risorse
Matrice diagnostica per il posizionamento nelle aree strategiche di affari
ALTO
BASSO
SUCCESSO COMPETITIVO
ALTO BASSOSUCCESSO REDDITUALE
Formula competitiva di successo
internamente coerente
Formula competitiva internamente
incoerente
Successo economico dipendente da
condizioni esterne di particolare vantaggio
Mancanza di una «ragione d’essere» ricompensata dal
sistema di mercato
I
II
III
IV
Invernizzi, Strategia e vantaggio competitivo, 2008
I quesiti e gli indirizzi di gestione strategica per le aree di affari
Posizionamento nei quadranti
Quesiti e indirizzi
Primo quadrante L’impresa può rimanervi?
Con quale tipo di strategia?
Con quale tipo di management ?
Secondo quadrante Le condizioni di successo esterne favorevoli su cui poggia il successo reddituale possono durare a lungo?
Qual è il grado di maturità del settore?
Il management è disponibile a cambiare la propria mentalità da «speculatore» a «imprenditore» ?
Terzo e quarto quadrante C’è un potenziale di miglioramento reddituale senza sostanziali mutamenti di formula imprenditoriale?
Le opportunità/minacce strategiche implicano radicali mutamenti della formula imprenditoriale?
Quali disponibilità di risorse direzionali e finanziarie sono necessarie per il risanamento?
Implicazioni del settore
Potere dei fornitori
Minaccia di nuovi entranti
Economie di scalaVantaggi di costoFabbisogno di capitaleDifferenziazione di prodottoAccesso ai canali di distribuzioneBarriere istituzionali e legaliReazione da parte delle imprese esistenti
Prodotti sostitutivi
Propensione degli acquirenti alla sostituzionePrezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi
Concorrenti del settore
ConcentrazioneDifferenziazione di prodottoCapacità in eccesso e barriere all’uscitaCondizioni di costo
Potere degli acquirenti
Sensibilità al prezzoIncidenza del costo del prodottoDifferenziazione del prodottoConcorrenza tra gli acquirenti
Potere contrattualeDimensione e concentrazioneCosti di sostituzioneDisponibilità di informazioneCapacità di integrazione a monte degli acquirenti
Sensibilità al prezzo
Come per gli acquirenti
Potere contrattuale
Come per gli acquirenti
Barriere e redditività di settore
Redditività del settore caratterizzata da:
• Ordine di grandezza
medio-basso
• Variabilità elevata
Redditività del settore caratterizzata da:
• Ordine di grandezza
basso
• Variabilità bassa
Redditività del settore caratterizzata da:
• Ordine di grandezza
alto
• Variabilità elevata
Redditività del settore caratterizzata da:
• Ordine di grandezza
medio-alto
• Variabilità bassa
BARRIERE ALL’ENTRATAbasse elevate
basse
ele
vate
BA
RR
IER
E A
LL’U
SC
ITA
Posizionamento in termini di redditività
QUESTION MARK
• Hanno elevate opportunità di crescita
• Assorbono elevate risorse
DOG
• Modesta quota di mercato in mercati maturi
• Elevato assorbimento di risorse
STAR
• Elevate opportunità di crescita e redditività
• Elevato assorbimento di liquidità
CASH COW
• Elevata quota di mercato in settori maturi
• Basso assorbimento di risorse
POSIZIONE DELL’IMPRESA RISPETTO ALLA CONCORRENZA
basse elevate
basse
ele
vate
TA
SS
O D
I R
ED
DIT
IVIT
A’
DEL M
ER
CA
TO
Le classificazioni delle competenze
In funzione del grado di
strategicità
Di baseCapacità essenziali per la perfomance e
la strategia d’impresa
DistintiveAttività che l’impresa svolge con particolare
abilità rispetto ai concorrenti
In funzione della logica di
identificazione
Nelle funzioni aziendali
Valuta le competenze necessarie per
assolvere quanto richiesto a ciascuna
funzione
Nella catena del valore
Valuta le competenze necessarie per i
principali processi aziendali in un’ottica più interfunzionale
Risorse, competenze e risultati economici
Si possono apprezzare qualitativamente il contributo al profitto delle competenze sulla base della loro influenza sul vantaggio
competitivo
Profitti potenziali derivanti da
risorse e capacità
Dimensione del vantaggio
competitivo
Mantenimento del vantaggio
competitivo
Acquisizione dei rendimenti del
vantaggio competitivo
Scarsità
Rilevanza
Durata
Trasferibilità
Replicabilità
Brevetti e marchi
Potere contrattuale
relativoRadicamento nel
sistema aziendale
La valutazione del posizionamento strategico
Sviluppo Analisi SWOT
Forze
• vantaggi sulla concorrenza?• capacità innovative?• sistema di distribuzione ?• capacità commerciali?• notorietà del marchio?• vantaggi di costo?• solidità finanziaria?• completezza della linea di prodotto?• nome/immagine?
Debolezze
• impianti obsoleti?• scarso spessore manageriale?• debole identità del marchio?• debole immagine commerciale?• scarse capacità di ricerca e di