PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 1 Projet de Fin d’Etude PFE présenté par : BERTINO Laury, élève-ingénieur de 5 ème année INSA de Strasbourg, Spécialité GENIE CIVIL Tuteur industriel : DEUX Jean Paul Enseignant superviseur : CHAZALLON Cyrille Optimisation des flux logistiques en adéquation avec le déroulement du planning d’exécution des corps d’état
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PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 1
Projet de Fin d’Etude
PFE présenté par : BERTINO Laury, élève-ingénieur de 5ème
année
INSA de Strasbourg, Spécialité GENIE CIVIL
Tuteur industriel : DEUX Jean Paul
Enseignant superviseur : CHAZALLON Cyrille
Optimisation des flux
logistiques en adéquation
avec le déroulement du
planning d’exécution des
corps d’état
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Remerciements
Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de l’INSA de Strasbourg et
plus particulièrement Monsieur Cyrille Chazallon, professeur encadrant pour m’avoir conseillée et
suivie tout au long de ma formation et de mon stage.
Je remercie Monsieur Patrice Duble (Directeur de projet) et Monsieur Jean Paul Deux (Directeur
travaux) pour m’avoir donné la chance de réaliser mon stage de fin d’année sur le chantier de la Tour
ODEON.
Je remercie également Monsieur Serge Espinosa (Directeur exploitation CET-CEA) pour ses
conseils, sa confiance et son aide, Monsieur Serge Barelli (Directeur CET-CEA) ainsi que l’ensemble
des équipes travaux et des entreprises sous-traitantes avec qui j’ai longuement travaillé et qui m’ont
fait vivre une expérience très enrichissante tant du point de vue professionnel que du point de vue
humain.
Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance à Monsieur Thierry Pasquinelli (Responsable OPC),
principal acteur avec qui j’ai collaboré, pour le savoir qu’il m’a transmis et pour le temps qu’il m’a
consacré tout au long de ce stage, répondant à toutes mes interrogations et me permettant ainsi de
compléter ma formation d’ingénieur.
Je tiens enfin à remercier l’ensemble de la Direction du chantier pour me permettre de continuer cette
aventure en me proposant un poste d’ingénieur travaux dans les corps d’état architecturaux et les
finitions des logements privés.
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Re sume
Mots clés : OPC - Flux logistiques - Planning d’exécution - Corps d’état
Le chantier de la Tour ODEON se situe au centre de Monaco et présente des particularités compte
tenu de sa localisation, de la hauteur de la Tour et du niveau des prestations exigées. L’objectif de
mon PFE était de réduire le retard dû au décalage du démarrage des travaux des corps d’état. Pour
cela j’ai optimisé les flux logistiques : intervention des corps d’état (succession des tâches), effectifs
(augmentation de la cadence), monte-charges (évaluation de la saturation), acheminement des flux
d’information et création de l’ordonnancement des balcons. Après quatre mois de stage, une
diminution de 40% du retard des tâches clés a été constatée. Cette diminution doit se poursuivre et
être consolidée, c’est pourquoi, les processus d’analyse et d’amélioration continue ainsi que les
documents associés mis en place et utilisés aussi bien en interne qu’en externe lors de mon stage,
seront maintenus après la fin de mon PFE.
The construction site of the Odeon tower is located in the center of Monaco and presents special
characteristics considering its location, the height of the tower and the high quality of the finishes. My
mission was to optimize the planification in order to reduce the expected delay due to late start of the
finition works. In this purpose, I optimized the logistics flow: planning framework for the contributor
coordination, for the information, for the workforce management and for the logistics flow of balconies.
Finally a 40 % delay decrease of the key tasks was noticed. Nevertheless, the global planification still
requires to be closely followed and eventually improved. As a result, analysis and continuous
improvement processes as well as associated documents setup during my internship will be
maintained after my departure.
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Introduction
Un troisième stage sur le chantier de la Tour ODEON et pourtant je suis toujours autant
impressionnée par ce chantier atypique !
Après avoir réalisé deux stages sur le chantier de la Tour ODEON, tout d’abord dans les fondations
spéciales en tant qu’ « ouvrière » puis en tant que conducteur travaux gros œuvre en charge de la
qualité, la sécurité et l’environnement, j’ai choisi d’accepter à nouveau un stage sur ce chantier pour
de nombreuses raisons.
Tout d’abord ces stages ont concerné des domaines, des lots différents et les entreprises d’accueil
n’ont pas été les mêmes (Solétanche SAM versus VINCI Construction France). Lors de mes
précédents stages, j’ai pu réaliser à quel point les techniques mises en œuvre sur ce chantier étaient
exceptionnelles. L’originalité de cette tour est due à la petite taille du chantier (6 000 m²) par rapport
au bâtiment construit, au standing de la construction (jusqu’à 91 000 euros le m²), à la hauteur (170
m), à la forme de la tour ainsi qu’au délai de livraison (56 mois).
Cet ouvrage, aussi intéressant structurellement qu’architecturalement, a nécessité la mise en place de
techniques spéciales telles que le up&down, le coffrage auto-grimpant ou le télescopage de la grue.
Pouvoir participer aux travaux des corps d’état lors de mon stage de fin d’étude était aussi en réalité
un réel privilège compte tenu entre autre de la qualité des travaux exécutés, du choix des matériaux et
des équipements.
Lors de ce stage, j’ai collaboré avec Mr Thierry Pasquinelli, responsable OPC, employé de
l’entreprise LOGIK, ce qui m’a permis de travailler non seulement avec le personnel de VINCI
Construction mais aussi avec les différents intervenants du chantier. Pour informer au plus juste la
Direction et les équipes travaux des résultats de mes analyses, j’ai dû développer des processus
d’analyse mais aussi améliorer les flux d’information. Plus généralement, l’optimisation des flux
logistiques m’a permis de m’impliquer sur l’ensemble des zones du chantier et sur l’ensemble des
travaux effectués par différents corps d’état.
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Sommaire
I Présentation du projet « Odéon » ....................................................................................................... 12
1.1 Présentation générale du projet .................................................................................................. 12
1.2 Présentation de l’entreprise ......................................................................................................... 13
6.3.1 Amélioration des informations présentes dans les appartements ....................................... 44
6.3.2 Amélioration de la communication entre les intervenants du chantier et la direction .......... 44
VII. Acheminement du flux des matériaux et humains dans les étages ................................................ 47
7.1 Point critique ................................................................................................................................ 47
7.2 Les cibles ..................................................................................................................................... 48
8.3.1 Synoptique de réalisation d’un balcon courant..................................................................... 53
8.3.2 Synoptique de réalisation de l’ensemble des balcons d’un étage et optimisation du
démarrage des travaux de la Phase 2 .......................................................................................... 55
8.3.3 Réalisation du planning (Etage 8 à Etage 45) ...................................................................... 60
8.3.4 Identification du besoin en lifts pour le bon déroulement du synoptique des balcons par
rapport à ce qui était prévu ............................................................................................................ 61
8.3.5 Optimisation de l’approvisionnement des balcons et de la Phase 2 .................................... 62
IX. Bilan du PFE .................................................................................................................................... 65
9.1 Optimisation des flux logistiques ................................................................................................. 65
Figure 1 : Localisation de la Tour Odéon (www.odeon.mc) .................................................................. 12 Figure 2 : Groupement Vinci Construction France ................................................................................ 13 Figure 3 : Valeurs et impératifs de Vinci Construction France (http://vinci-construction.fr) .................. 14 Figure 4 : Directions opérationnelles de Vinci Construction France ..................................................... 15 Figure 5 : Direction Opérationnelle SUD ............................................................................................... 15 Figure 6 : Direction Déléguée COTE D'AZUR MONACO ..................................................................... 16 Figure 7 : Synoptique de la Tour ........................................................................................................... 17 Figure 8 : Organisation des intervenants .............................................................................................. 18 Figure 9 : Schématisation des rôles de l'OPC ....................................................................................... 22 Figure 10 : Exemples de flux logistiques sur le « chantier ODEON » ................................................... 24 Figure 11 : Axes principaux d'Etude des points critiques ...................................................................... 26 Figure 12 : Organisation optimisée des sous-traitants en fonction du gros œuvre ............................... 28 Figure 13 : Phases initiales d'intervention des travaux sur un étage .................................................... 29 Figure 14 : Phases optimisées d'intervention des travaux sur un étage ............................................... 29 Figure 15 : Synoptique des points bloquant la réalisation des travaux dans les logements ................. 29 Figure 16 : Schématisation des activités sur un étage .......................................................................... 30 Figure 17 : Enchainement de tâches des corps d’état technique avant optimisation ........................... 31 Figure 18 : Enchainement de tâches des corps d’état technique après optimisation (Gain : 2
semaines) .............................................................................................................................................. 31 Figure 19 : Enchainement de tâches des corps d’état architecturaux avant optimisation .................... 31 Figure 20 : Enchainement des tâches des corps d’état architecturaux après optimisation .................. 31 Figure 21 : Amélioration continue hebdomadaire.................................................................................. 35 Figure 22 : Effectifs obtenus avec le pointage de la badgeuse (Semaine 6 à Semaine 14) ................ 38 Figure 23 : Ecart constaté entre les effectifs enregistrés par la badgeuse et ceux communiqués par les
entreprises sous-traitantes .................................................................................................................... 39 Figure 24 : Evolution des écarts constatés entre les effectifs enregistrés par la badgeuse et ceux
communiqués par les sous-traitants ...................................................................................................... 41 Figure 25 : Comparaison et Analyse des écarts ................................................................................... 42 Figure 26 : Comparaison et analyse des effectifs des sous-traitants Ŕ Courbe prévisionnelle corrigée
............................................................................................................................................................... 43 Figure 27 : Position des lifts jusqu'à Septembre 2013 .......................................................................... 48 Figure 28 : Position des lifts à partir de Septembre 2013 ..................................................................... 48 Figure 29 : Prévision des effectifs hebdomadaire ................................................................................. 50 Figure 30 : Taux de saturation prévisionnel du lift................................................................................. 51 Figure 31 : Impact des différentes tâches ............................................................................................. 52 Figure 32 : Repérage des éléments de façade, des différents balcons, de la Phase 2 et des parties
communes ............................................................................................................................................. 52 Figure 33 : Localisation du balcon le plus courant - Balcon Tour Basse côté SUD .............................. 53 Figure 34 : Modification de l’ordonnancement initialement prévu ......................................................... 53 Figure 35 : Synoptique du balcon Tour basse Balcon SUD optimisé ................................................... 54 Figure 36 : Positionnement des lifts actuels et futurs ............................................................................ 55 Figure 37 : Nouveau positionnement du lift ........................................................................................... 57 Figure 38 : Garde corps à poser pendant la phase A ........................................................................... 57 Figure 39 : Garde corps à poser pendant la phase B ........................................................................... 57 Figure 40 : Phase A d'intervention des corps d'état .............................................................................. 58 Figure 41 : Phase B d'intervention des corps d'état .............................................................................. 58 Figure 42 : Localisation de la Phase 2 et du balcon en extrémité de pétale (Tour Basse) ................... 59 Figure 43 : Synoptique de réalisation des balcons sur un étage Ŕ 26/04/2013 .................................... 60 Figure 44 : Prévision du positionnement des lifts : Avril 2013 au 12 Septembre 2013 ......................... 61
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Figure 45 : Prévision des lifts: Septembre 2013 à Fin Janvier 2013 ..................................................... 61 Figure 46 : Prévision du positionnement des lifts: Février 2014 au 10 Avril 2014 ................................ 62 Figure 47 : Schématisation de la réalisation des synoptiques balcons ................................................. 64
Tableau 1 : Superficie des appartements domaniaux et privés ............................................................ 18 Tableau 2 : Sous-traitants et leurs domaines d'activité ......................................................................... 19 Tableau 3 : Dates jalons des corps d'états issues du planning 10 000 tâches ..................................... 23 Tableau 4 : Retard sur quelques tâches clefs - 15/02/2013 .................................................................. 25 Tableau 5 : Cadence avant et après optimisation ................................................................................. 27 Tableau 6 : Modification de l'enchainement des tâches ........................................................................ 30 Tableau 7 : Organisation de la réunion OPC du mercredi .................................................................... 32 Tableau 8 : Synoptique Direction - Avancement Tour - 08/04/2013 ..................................................... 34 Tableau 9 : Etat des lieux des effectifs présents sur le chantier - 08 février 2013 ................................ 36 Tableau 10 : Extrait du tableau des effectifs prévisionnels ................................................................... 37 Tableau 11 : Suivi des effectifs réels et prévisionnels - 27 Mars 2013 ................................................. 37 Tableau 12 : Comparaison des effectifs enregistrés par la badgeuse et communiqués par les sous-
traitants - 27 Mars 2013 ......................................................................................................................... 39 Tableau 13 : Evolution de l’écart des effectifs après avoir apporté ces actions correctives Ŕ 02/04/2013
............................................................................................................................................................... 41 Tableau 14 : Document réunion partenaire du 29 mars - Corps d'état technique ................................ 46 Tableau 15 : Document réunion partenaire du 29 mars - Corps d'état architecturaux ......................... 47 Tableau 16 : Synoptique des flux logistiques des travaux .................................................................... 62 Tableau 17 : Retard sur huit tâches clefs (N+14) - 15/02/2013 ............................................................ 65 Tableau 18 : Evolution du retard sur quelques tâches clefs - 10/05/2013 ............................................ 66
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Abre viation
OPC : Ordonnancement, Pilotage, Coordination
CET : Corps d’état technique
CES : Corps d’état secondaire
CEA : Corps d’état architecturaux
CFO : Courant fort
Cfa : Courant faible
CODIR : Comité de Direction
CVC : Climatisation Ventilation Chauffage
EC : Eau chaude
EF : Eau froide
EG : Eau glacé
EP : Eau pluvial
EV : Eau vanne
HQE : Haute Qualité Environnementale
GTL : Gaine technique logement
LTC : Locaux technique concessionnaire
QSE : Qualité, Sécurité et Environnement
PC : Partie Commune
PFE : Projet de Fin d’Etude
TB : Tour basse Ŕ Pétale Est
TH : Tour haute Ŕ Pétale Ouest
TMA : Travaux modificateur acquéreur
VCF : VINCI Construction France
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I Présentation du projet « Odéon »
1.1 Présentation générale du projet Le chantier se situe dans le quartier de l’Annonciade à Monaco. Un double gratte-ciel se dressera
face à la Méditerranée du haut de ses 48 étages de verre. Cette tour de 170 m, réalisée d’après la
vision novatrice du Groupe Marzocco, Alexandre Giraldi et Alberto Pinto, sera l’édifice le plus élevé de
Monaco.
177 logements ont été rachetés par la Principauté de Monaco pour un coût de 278 000 000 € tandis
que 82 logements vont être vendus à des particuliers. Le coût total de la construction s’élèvera à
environ 300 000 000 euros.
La tour sera composée de 10 niveaux de sous-sol, 79 appartements privés, 2 « sky duplex » d’environ
1200 m² chacun, 1 « sky penthouse » d’environ 2788 m² sur 5 étages « Appartement le plus cher au
monde » selon BFM TV, 177 appartements domaniaux, environ 4 400 m² de commerces et de
bureaux, environ 2 000 m² dédiés aux services et 2 halls d’entrée indépendants pour les
appartements privés et domaniaux de l’Etat de Monaco.
Sociétés intervenant sur ce projet :
Maître d’ouvrage : GROUPE MARZOCCO - SCI ODEON
Maître d’œuvre : Mr A. GIRALDI - Cabinet GIRALDI
Il assure la mission complète de maîtrise d’œuvre de conception et d’exécution.
Assistant maîtrise d’ouvrage : COTEBA MONACO, assistée de l’APAVE pour la partie HQE
De nombreux intervenants sont présents pour la partie contrôle : APAVE, SOCOTEC …
Figure 1 : Localisation de la Tour Odéon (www.odeon.mc)
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Le groupement constitué de VINCI Construction France et de Solétanche SAM (entreprise qui a pris
en charge les fondations) a signé un contrat avec le groupe Marzocco, promoteur monégasque.
Figure 2 : Groupement Vinci Construction France
1.2 Présentation de l’entreprise
1.2.1 Vinci
Vinci, créé en 1899 par deux ingénieurs polytechniciens, Alexandre Giros et Louis Loucheur, est
aujourd’hui le premier groupe mondial de concessions et de constructions. Il emploie plus de 183 000
collaborateurs dans une centaine de pays. Son métier est de concevoir, construire, financer et gérer
des équipements tels que les infrastructures de transport, les bâtiments publics et privés, les
aménagements urbains, les réseaux d’eau, d’énergie et de communication. Vinci intervient en France
dans les métiers du bâtiment (CA : 4,3 Mds ; nombre de chantiers : 4400), du génie civil (CA : 1 082
Mds ; nombre de chantiers : 2400), de l'hydraulique (CA : 0,5 Mds ; nombre de chantiers : 2200) et
des métiers de spécialité.
Quelques chiffres clefs de Vinci Construction (2012):
Chiffre d’affaires : 38 634 millions d’euros
Résultats opérationnel sur activité : 3 671 millions d’euros
Résultats net part du groupe : 1 917 millions d’euros
L’entreprise Vinci est composée de filiales telles que Vinci Concessions (ASF, Cofiroute, Escota…),
Vinci Energies (CEGELEC, Eurovia…), Vinci Construction (Freyssinet, Solétanche-Bachy, VINCI
Construction France…).
Les axes principaux de son développement sont les suivants :
Consolider la culture Vinci
Développer les synergies
Etre plus présent à l’international
Améliorer la performance globale
Marché sous-traité au Groupement :
Succursale de Monaco
Mandataire :
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1.2.2 Vinci Construction France
Vinci Construction France, filiale de Vinci, est née du rapprochement de SOGEA Construction et GTM
Construction opérationnellement en 2006 (juridiquement en 2007). En 2011, il y avait 24 000
collaborateurs pour un chiffre d’affaire de 6.1 milliards d’euros avec 9 237 chantiers (http://www.vinci-
construction.fr/france/construction-france).
Cette entreprise met en avant la sécurité sur ses chantiers avec l’objectif zéro accident.
Ces objectifs sur le plan stratégique sont de faire de Vinci Construction France, une entreprise solide
et structurée, capable de traverser les crises et productrice de valeurs. Les points importants pour
cette entreprise du BTP sont résumés dans la Figure 3.
Depuis 2007, Vinci Construction France regroupe plusieurs filiales dans différentes régions de France.
Vinci Construction France est organisée territorialement en cinq Directions Opérationnelles :
- Direction Opérationnelle ILE-DE-FRANCE
- Direction Opérationnelle GRAND EST
- Direction Opérationnelle SUD
- Direction Opérationnelle GRAND OUEST
- Direction Opérationnelle TRAVAUX PUBLICS
Figure 3 : Valeurs et impératifs de Vinci Construction France (http://vinci-construction.fr)
Commerces, Piscine, Spa et soins, Fitness center, Banque, Business center, Superette …
- Places de stationnement (au nombre de 543) :
Réparties sur 10 niveaux de parking sous terrain
2.2. Les intervenants
VINCI Construction intervenait comme entreprise générale en raison du fait qu’il s’agissait d’un
chantier de très grande ampleur nécessitant l’intervention de nombreux sous-traitants (tels que
GARELLI, TOSONI, CRUDELI, TEE, COFELY, RECOBAT, INSOBAT…) (Figure 8).
Figure 8 : Organisation des intervenants
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La répartition des entreprises sous-traitantes intervenant dans les corps d’état est résumée dans le
tableau 2 (tableau que j’ai créé lors de mon stage pour regrouper les informations et ainsi faciliter la
communication).
Tableau 2 : Sous-traitants et leurs domaines d'activité
Le 2ème
rang correspond aux sous-traitants de VINCI Construction. Le 3ème
rang correspond aux sous-traitants des sous-traitants de VINCI Construction. Par exemple COFELY était le sous-traitant pour le lot 08 et TSBI, JMR …étaient les sous-traitants de COFELY.
2ème rang 3ème rang Description
Lot 3 : Etancheité GME GIRARD /SME
Domaine
Parties communes / Prestations courantes
Privé
Parties communes / Prestations courantes
TOSONI
SBS Pose façades
Distribution EF/ECS TB
Distribution EF/ECS
Incorpo. TH
Colonne fonte TH
Raccord. GT concessionaire TH
ESCUDE Tour du N+3 au N+6
KCF isolation Calorifuge
Pose appareiles sanitaires
Cuivre GT TB
Incorp. Cuivre plancher
Raccord. GT concessionaire TB
PCTS Colonne fonte TB
Provence energie Collecteur EU/EV/EP infra
Collecteur EF/ECS inox
Colonne EF/ECS inox
GME PISCINARO/NORDIQUE Piscine/Sauna/Hammam
Lot 7 : Détection incendie GEI
TSBI Tube vertical et horizontal (7 ->49)
Gaine verticale et horizontale (7->44 et B2)
Tube vertical et horizontal B2 (3->6)
Tube 1ere S/S
SIIC Calorifuge
Gaine surp. Esc.
Gaine surp. Esc. B2
Gaine 1ere S/S
MONEPI Désenfumage
GME MULITITEC / TEEM
SUD ENERGIE Groupes electrogènes
Lot 11 : Ascenseur THYSSEN KRUPP
GME PACCINO / MEA Domaine / Parties communes / Prestations courantes
POLIFORM SPA Privé / Parties communes / Prestations courantes
GME STAFFERIE Domaine / Parties communes / Prestations courantes
MED CLOISONS (bac métal) Parties communes / Prestations courantes (Bac métal)
GME STAFFERIE Privé / Parties communes / Prestations courantes
14a PITANCE METAL Domaine / Parties communes / Prestations courantes + 14a
14b MARZERO 14b
RE.CO.BAT Domaine
GME MARBRERIE / CAREMA Parties communes / Prestations courantes
EDM PROJETS Privé / Parties communes / Prestations courantes
RE.CO.BAT Privé (Balcons)
Lot 16 : Sols souples MONTALDO Domaine / Privé / Partie communes / Prestations courantes
2.3 Organisation du personnel Vinci au sein du chantier Le personnel est divisé en trois grands pôles : management et support, bureau d’étude et une partie
technique (Voir organigramme en annexe).
2.3.1. Management et support
Dans les secteurs du management et des supports, il y avait un directeur de projet, un service
secrétariat (trois personnes), un service sécurité et environnement (trois personnes) et un service
direction administrative et financière (quatre personnes).
2.3.2. Partie technique
Dans la partie technique, le personnel était regroupé au sein de six pôles principaux :
1- Direction Gros-Œuvre Ce service s’occupait du gros-œuvre de la superstructure, de l’infrastructure et de la logistique
2- Direction synthèse construction CES / CET Ce service était scindé en plusieurs parties (Synthèse, O.P.C, Qualité, Direction exploitation CES/CET Tour et Direction exploitation CES/CET hors Tour)
3- Direction gestion contact CES / CET Ce service était composé d’ingénieurs études modifications, d’ingénieurs études économistes et
d’ingénieurs dédiés aux travaux modificatifs
Ces pôles techniques comportaient au minimum un directeur travaux, un à deux ingénieurs travaux
confirmé, des ingénieurs travaux et des chefs de chantier.
Il y avait aussi un service étude, des projeteurs, cinq géomètres (service auscultation topographique).
2.3.3. Synthèse technique et architecturale
Ces sociétés étaient des sociétés sous-traitantes de VINCI Construction :
OGET International Sous-traitant ayant en charge la synthèse technique
OGET International Sous-traitant ayant en charge la synthèse architecturale des logements privés
DE CONCERT Sous-traitant ayant en charge la synthèse architecturale des logements domaniaux
2.4. Des témoins Différents appartements « témoins » existaient sur ce chantier. Leurs présences nous permettaient de
faire valider les différents produits et techniques de construction, utilisés ensuite pour les autres
appartements.
Témoin parking : Sous-sol N - 2 présenté le 19 AVRIL 2013
Il devait être réalisé dans son intégralité (y compris finitions) pour le 17 MAI 2013
Témoin local technique et témoin circulation: au +8 présenté le 7 JUIN 2013
Témoin privé : Appartement n° 252 (VCF) ou 2090 (MOE) dans la partie privée
Il devait être réalisé dans son intégralité (y compris finitions) pour fin JUILLET 2013
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2.5. Politique et certification QSE
2.5.1. Certification QSE
L’entreprise est certifié ISO9 001 (gestion de la qualité), ISO14 001(management de l’environnement)
et ILO-OSH (gestion de la sécurité et de la santé au travail). La sécurité est un sujet de la plus haute
importance chez VINCI. L’objectif de cette entreprise est d’atteindre le « zéro accident ». En 5 ans, le
nombre d’heures de formation dédié à la sécurité a été multiplié par deux et le taux de fréquence des
accidents du travail réduit de 42 %. Des plans d’actions ont été mis en œuvre, adaptés et renforcés
selon le contexte dans l’ensemble des métiers, des chantiers et des entreprises du Groupe.
Il existe un prix interne Victor (crée en 2001) qui récompense chaque année les meilleures performances constatées parmi les diverses entités du Groupe. Bien entendu, une vive émulation en résulte. La réussite de la diminution des accidents est attestée par plusieurs distinctions professionnelles externes majeures telles que le 1
er prix de la sécurité des Entreprises Générales de
France du Bâtiment et des Travaux Publics, le 1er
prix de la sécurité "Best Safety Performance Subcontractor Award - Civil and Foundations Section" à Hong Kong et le Lauréat du concours sécurité de la Fédération Nationale des Travaux Publics. Ceci témoigne donc de l’importance de la sécurité pour une entreprise telle que VINCI.
2.5.2. Politique QSE
La politique de la Direction Régionale, cohérente avec celle de VINCI Construction France, vise à :
- Assurer la sécurité pour atteindre l’objectif Zéro Accident
- Protéger la santé et promouvoir le bien être des salariés en les associant aux actions de
prévention
- Respecter les exigences légales et les engagements
- Anticiper les risques dès la préparation du chantier
- Prévenir la pollution ainsi que les nuisances des activités et économiser les ressources
- Satisfaire le client et prendre en compte les demandes des parties prenantes
- Améliorer les performances de façon continue
III. Problématiques logistiques et missions du PFE
3.1. Rôle de l’OPC (Ordonnancement, Pilotage et Coordination) L’OPC a pour objectif d’analyser les tâches principales portant sur les études d’exécution et les travaux, de déterminer leurs enchaînements ainsi que les chemins critiques. Il s’agit d’harmoniser dans le temps et dans l’espace les actions des différents intervenants (lors de mon stage, il s’agissait de l’intervention des sous-traitants des corps d’état technique et des corps d’état architecturaux) et de suivre les finitions du gros-œuvre qui étaient liées à l’intervention des corps d’état au stade des travaux. L’OPC doit aussi ordonnancer et coordonner la réception et les levées de réserve. L’OPC intervient donc à différentes étapes du chantier : - Pendant la phase de préparation des travaux - Pendant la période d’exécution des travaux - Pendant la phase d'assistance aux opérations de réception
Mon stage s’est situé au niveau de la période d’exécution des travaux.
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 22
Figure 9 : Schématisation des rôles de l'OPC
3.2. Organisation de l’OPC sur le « chantier ODEON »
L’organisation de l’OPC est organisée au travers des différents plannings.
3.2.1 Planning client ind H
Un planning client a été réalisé avec le logiciel Primavera par une entreprise extérieure. Seule la
version PDF était disponible. Ce planning (dans laquelle la durée du chantier était de 56 mois) a été
utilisé pour suivre l’enchaînement des tâches à effectuer et pour pointer l’avancement des travaux. Il
s’agissait d’un planning contractuel, annexé au contrat avec le client.
3.2.2 Planning 10 000 tâches
A partir du planning client, un planning d’exécution a été établi avec le logiciel MS Project. Les
différentes activités ont été planifiées en fonction de leurs priorités et de leurs liens afin de répondre
aux contraintes du planning client. Ce planning d’exécution comprenait les différentes étapes du
chantier ce qui permettait d’évaluer les quantités de matériels, d’équipements et de mains d’œuvre
nécessaires. Les aléas (15%) et les intempéries (5%) étaient aussi prévus.
Ce planning comprenant environ 10 000 tâches a été réalisé et mis à jour par l’entreprise IM Projet.
IM Projet : il s’agissait d’une entreprise extérieure qui est spécialisée dans la gestion de projet. Elle
intervient dans tous les domaines et pas uniquement dans le secteur du bâtiment.
Au début de mon stage, leur présence était exceptionnelle, à partir de mi-mars une personne de
l’entreprise a été présente deux jours par semaine et à partir de juin, une personne à temps plein a
été présente.
OPC
Organisation générale du
chantier
Coordination et pilotage des
travaux
Direction des receptions et des levées de
réserves
Définition de l'ordonnancement
de l'opération
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 23
Tableau 3 : Dates jalons des corps d'états issues du planning 10 000 tâches
3.2.3 Planning d’exécution des corps d’état (Planning OPC)
L’objectif du bureau OPC était de fournir un planning plus synthétique et plus proche du terrain pour
les équipes travaux et pour les sous-traitants, avec des dates jalons cohérentes avec le planning
10 000 tâches (Tableau 3). Ce planning a été réalisé et mis à jour par l’entreprise LOGIK. J’ai travaillé
en collaboration avec cette entreprise pendant toute la durée de mon stage afin de répondre à mes
missions et mettre à jour le planning.
LOGIK : Entreprise dont l’objectif était de synthétiser le planning de 10 000 tâches pour le service
travaux et les entreprises responsables des corps d’état, d’établir un planning plus précis en ce qui
concernait les corps d’état afin de visualiser l’enchainement des tâches, de mettre à jour la situation
chantier et le pointage hebdomadaire du planning client et du planning d’exécution ainsi que d’être au
contact des entreprises pour améliorer les ordonnancements et respecter les délais du planning
général 10 000 tâches réalisé par IM Projet.
3.3 Flux logistiques Les flux logistiques représentent l’ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l’organisation
d’une entreprise comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements, les
Lors de mon stage, je me suis focalisée sur l’optimisation des flux logistiques de la Tour afin d’être en
adéquation avec le planning d’exécution des corps d’état (planning OPC). Le gros œuvre était déjà
rentré en cadence industrielle (4 jours pour réaliser un niveau).
Suite aux visites sur le chantier, aux réunions OPC et aux discussions avec les sous-traitants, j’ai pu
détecter plusieurs points critiques :
o L’intervention des sous-traitants :
- Succession des activités
- Organisation des interventions
- Cadence de travail
o Les effectifs des sous-traitants présents sur le chantier
o L’acheminement du matériel et des hommes dans la tour
o Les flux d’information
Dans le but d’optimiser les flux logistiques du chantier en adéquation avec le déroulement du planning
d’exécution des corps d’état, j’ai mis en place des axes principaux d’étude schématisés dans la
Figure11 : mise en place d’outils permettant de planifier et d’agir, de suivre le chantier et les actions
réalisées ainsi que d’analyser la situation afin de déterminer de nouvelles actions.
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Analyses
Suivi
Plannings
Actions
L’étude des balcons n’avait pas encore été prise en compte, il m’a donc été demandé de prendre en
charge l’intégralité du projet concernant la réalisation des balcons (et donc du démarrage de la Phase
2 des travaux des logements qui se trouvaient sur le chemin critique).
Pour cela il a été nécessaire que je mette en place des axes d’étude :
o Création d’un synoptique de réalisation des balcons
o Optimisation du démarrage des travaux des corps d’état sur les balcons
o Mise en place d’une planification
IV. Optimisation de l’intervention des entreprises sous-traitantes L’objectif a été de mettre en « cadence industrielle » les travaux des corps d’état afin de respecter les
dates prévues de fin des travaux tout en respectant le niveau des prestations exigé. Pour cela, il a été
nécessaire d’optimiser l’intervention des corps d’état (le lot gros œuvre avait déjà été mis en cadence
industrielle : un étage réalisé en 4 jours).
4.1. Points critiques J’ai pu mettre en évidence trois points critiques majeurs concernant l’intervention des entreprises
sous-traitantes responsables des corps d’état :
- des sousŔtraitants étaient stoppés dans leur avancement en raison du retard de tâches précédentes
- certaines cadences n’étaient pas suffisantes afin de respecter les dates jalons
- aucun appartement n’était entièrement fini sur un étage donné ce qui pouvait gêner l’organisation
générale du chantier
Figure 11 : Axes principaux d'Etude des points critiques
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4.2. Cibles L’optimisation de l’intervention des sous-traitants a donc nécessité la mise en place:
- D’une optimisation de la cadence
- D’une organisation optimale des phases de travaux
- D’une organisation optimale des activités
- D’une amélioration de la succession des tâches
Il a donc était nécessaire de faire évoluer le document clés de l’organisation des sous-traitants : le
planning d’exécution des corps d’état (Planning OPC).
4.3. Actions - Modification du planning d’exécution des corps d’état Le planning d’exécution des corps d’état (Planning OPC, voir en annexe) détaillait les travaux des
corps d’état. Ces travaux étaient déployés sur les 48 étages de la Tour et comprenaient 145 tâches
réalisées par 21 sous-traitants différents.
Afin de pouvoir répondre à l’objectif (de mise en cadence industrielle), j’ai apporté des modifications
au planning d’exécution existant puis j’ai réalisé une mise à jour régulière de ce planning (4 versions
ont été diffusées lors de mon stage, 2 versions en annexe). La cadence a été augmentée de façon à
respecter les nouvelles dates jalons tout en tenant compte du facteur humain et de l’interface entre les
différentes tâches, les corps d’état technique ont été regroupés sur des étages bien définis, en
essayant de les rapprocher du gros œuvre. La succession des tâches a aussi été optimisée. J’ai mis
en place un suivi ainsi que des analyses des tâches bloquantes afin d’informer les équipes travaux, la
direction et les sous-traitants des tâches gênant le bon déroulement de l’avancement des travaux.
4.3.1 Optimisation de la cadence
Les points a) à d), m’ont permis d’optimiser la cadence. Tout au long de cette planification, il a été
important de tenir compte du facteur humain et de la faisabilité de ce que nous mettions en œuvre.
a) Respect des dates jalons
b) Suite aux visites chantiers et aux contraintes des enchainements des tâches, j’ai défini de nouvelles
cadences optimisées. Le tableau 5 présente quelques exemples de ces modifications.
NP non prévu dans les effectifs VINCI * au 27/03/13
Weekend de pâques : CRUDELI ne travaille pas samedi 30
COFELY : 6 personnes SAMEDI 30 Mars - 13 personnes ne travailles pas le 02 et 03 AVRIL
Effectif prévisionnel VINCI
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Exemple de documents communiqués par Emilie RIOU (chargé de mission RH) que je synthétisais
hebdomadairement :
Figure 22 : Effectifs obtenus avec le pointage de la badgeuse (Semaine 6 à Semaine 14)
5.4. Suivi – Contrôle et Analyse des effectifs présents sur le chantier J’ai corrélé le nombre d’effectifs communiqué par les représentants des entreprises sous-traitantes
(lors des réunions OPC) à celui enregistré par la badgeuse.
5.4.1 Identification d’un écart
Lors de la semaine 13, semaine où il y a eu une augmentation significative des effectifs des sous-
traitants (CRUDELI : + 14 personnes, COFELY : + 13 personnes), je me suis aperçue qu’il y avait une
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 39
incohérence entre les données de la badgeuse et les effectifs communiqués par les sous-traitants lors
des réunions OPC. Ces différences sont résumées dans le Tableau 12.
Tableau 12 : Comparaison des effectifs enregistrés par la badgeuse et communiqués par les sous-traitants - 27 Mars 2013
Effectifs Ecart
Entreprise Enregistrés par la badgeuse
Communiqués lors de la réunion OPC
Négatif Positif
COFELY 35 40 5 /
CRUDELI 57 67 10 /
GIRARD SNAF 1 2 1 /
MED CLOISON 11 12 1 /
LA STAFFERIE 4 4 / /
RECOBAT 12 10 / 2
TEE 39 41 2 /
TOSONI 14 6 / 8
Total 175 186 19 10
5.4.2 Diagramme de PARETO
La « fonction de Pareto » est la formalisation du principe des 80-20. Il s’agit d’un outil d’aide à la
décision qui permet de déterminer les facteurs qui influencent la plus grande partie (80%) de l’objectif.
Si l’on considère que l’écart constaté des 29 personnes représentait 100% des écarts, j’ai obtenu la
répartition suivante des écarts en fonction des différents sous-traitants :
Figure 23 : Ecart constaté entre les effectifs enregistrés par la badgeuse et ceux communiqués par les entreprises sous-traitantes
J’ai ainsi pu m’apercevoir que les sous-traitants CRUDELI, TOSONI, COFELY RECOBAT et TEE
représentaient à eux seul 93% des écarts constatés. Je me suis donc focalisée sur ces cinq sous-
traitants.
5.4.3 Sensibilisation et analyse des listes d’émargement
Afin de réduire les différences entre les effectifs de la badgeuse et les effectifs annoncés par les sous-
traitants, j’ai mis en place différentes actions.
0
10
20
30
40
% d
es
éca
rts
en
val
eu
r ab
solu
e
Diagramme de PARETO Ecart des effectifs
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a) Sensibilisation
J’ai tout d’abord communiqué ces résultats aux représentants des sous-traitants afin qu’ils
sensibilisent leur personnel aux pointages de la badgeuse.
b) Etude de l’origine des différences obtenues
Pour cela, j’ai collecté les listes d’émargement des sous-traitants qui était les plus impactant suite à la
fonction de Pareto : COFELY, CRUDELI, TOSONI, RECOBAT et TEE et j’ai comparé ces listes
d’émargement avec celles obtenues suite au pointage de la badgeuse.
J’ai ainsi pu identifier différentes causes d’écart :
- Des ouvriers ne pointaient pas à la badgeuse
- Des ouvriers n’étaient pas inscrits sous la bonne entité
(Par exemple ils étaient employés par une même entreprise intérimaire mais leur fonction avait
changé et ainsi ils ne travaillaient plus pour la même entreprise sous-traitante)
- Les grades et les missions n’étaient pas toujours identifiés correctement sachant que je
prenais en compte seulement les ouvriers et pas les chefs de chantier ou les conducteurs de travaux
par exemple.
5.4.4 Actions correctives
Suite à cette analyse, j’ai mis en place des mesures correctives afin de diminuer les écarts constatés :
- J’ai fait modifier les erreurs d’affectation du personnel (grade ou entreprise de rattachement)
- J’ai réalisé hebdomadairement une liste des effectifs qui n’avaient pas badgés afin que les
représentants des sous-traitants puissent sensibiliser leur personnel, liste communiquée en début de
semaine.
- Je me suis aussi rapprochée du bureau QSE (Qualité, Sécurité et Environnement) dans le but de les
informer qu’il y avait un problème d’organisation et qu’il était dangereux de ne pas connaître le
nombre de personnes sur chantier en cas d’incident. J’ai demandé à ce qu’ils diffusent de façon
officielle le message suivant aux entreprises sous-traitantes :
« Nous vous rappelons que seul les effectifs ayant badgés sont pris en compte par VINCI
Construction et qu’il est formellement interdit d’être présent sur le chantier sans avoir badgé »
5.4.5 Contrôle et Suivi
Il a été organisé une réunion le mercredi de 11h30 à 12h dans laquelle chaque sous-traitant devait
nous annoncer les effectifs présents sur chantier ainsi que les effectifs prévisionnels de la semaine
suivante. Dans l’optique de cette réunion, j’avais demandé une diffusion hebdomadaire d’un document
comprenant les effectifs et leur répartition sur les étages et sur les tâches (voir en annexe la répartition
des effectifs de COFELY).
5.4.6 Résultat
Si on compare l’écart des effectifs après avoir apporté ces actions correctives, cet écart a pu diminuer
de façon considérable, signe que les actions réalisées ont été efficaces. Il a été possible de diminuer
d’environ 70% cet écart (respectivement 29 et 9 effectifs de différence avant et après les actions
correctives) après une semaine et une diminution de plus de 80% après un mois, preuve que les
actions que j’ai mise en place étaient durable.
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Tableau 13 : Evolution de l’écart des effectifs après avoir apporté ces actions correctives – 02/04/2013
Nombre d’effectifs Ecart
Entreprise Enregistrés par la badgeuse
Communiqués lors de la réunion OPC
Négatif Positif
COFELY 25 29 4 0
CRUDELI 65 67 2 0
RECOBAT 11 11 0 0
TEE 38 40 2 0
TOSONI 5 6 1 0
Total 144 153 9 0
Figure 24 : Evolution des écarts constatés entre les effectifs enregistrés par la badgeuse et ceux communiqués par les sous-traitants
5.5 Comparaison des effectifs réels (badgeuse) et prévisionnels
L’objectif étant de voir si les effectifs des sous-traitants augmentaient de façon cohérente avec le
planning d’exécution des corps d’état, j’ai donc comparé hebdomadairement les effectifs réels que
nous obtenions par la badgeuse (après avoir réalisé les modifications nécessaires, chapitre 5.4) et les
effectifs prévisionnels.
Cette comparaison est représentée sous forme de courbe (Figure 25, chapitre 5.5.2). Cette courbe a
été communiquée à l’ensemble des directeurs et des équipes travaux.
0
2
4
6
8
10
12
COFELY CRUDELI TOSONI TEE RECOBAT
Ecar
t (e
n v
ale
ur
abso
lu)
Evolution de l'écart des effectifs (badgeuses / communiqués par les sous-traitants)
Ecart au 27 Mars
Ecart au 02 Avril
Ecart au 24 Avril
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 42
5.5.1 Analyse des écarts
J’ai identifié les sous-traitants pour lesquels nous avions le plus de différences entre les effectifs réels
et prévisionnels. De plus, j’ai analysé la différence des effectifs entre la semaine analysée et la
semaine précédente. En cas de non cohérence avec les prévisions j’ai fait une analyse plus précise
Par exemple, lors de la semaine 12, il y a eu une nette diminution des effectifs ce qui a nécessité une
analyse plus précise (Figure 25).
J’ai diffusé ce document hebdomadairement avec si nécessaire les points d’alerte pour la direction et
les équipes travaux comme on peut le voir sur la droite de la Figure 25.
5.5.2 Résultats
Figure 25 : Comparaison et Analyse des écarts
On peut noter qu’à partir de la semaine 12, la différence entre les effectifs réels et prévisionnels était
importante : écart de 84 personnes semaine 16. Cette différence était en réalité dû à un retard des
travaux et au retard des différentes phases qui n’avaient pas démarré à la date prévue (problème
d’approvisionnement des façades de TOSONI, retard de démarrage des corps d’état architecturaux,
retard sur le démarrage des travaux sur le socle B1 et B2, de la Phase 2 et des balcons).
En prenant compte de ces différents points, j’ai remis à jour le document des effectifs prévisionnels
(voir en annexe).
La nouvelle courbe, Figure 26, montre que notre objectif a été atteint puisque l’effectif prévisionnel a
bien été pris en compte par les différents sous-traitants.
ANALYSE DE L’ECART
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Figure 26 : Comparaison et analyse des effectifs des sous-traitants – Courbe prévisionnelle corrigée
VI. Communication (Flux d’information) Etant donné la grandeur de ce projet ainsi que le nombre de collaborateurs présents (par exemple,
effectif global sur le chantier ODEON semaine 15 : 610 personnes), la communication ainsi que
l’acheminement de l’information ont été deux points essentiels.
6.1. Points critiques Lors des visites de chantier que j’ai réalisées, j’ai pu relever un certain nombre de points bloquants.
Parmi les points les plus récurrents, j’ai relevé :
- un manque d’information dans les appartements en travaux
- un problème de communication en particulier lors de la modification des plans
- une faille dans la centralisation de l’information
6.2. Cibles Afin d’améliorer la communication entre les différents intervenants avec comme objectif d’optimiser les
flux logistiques pour pouvoir gagner du temps et respecter le planning d’exécution des corps d’état
(planning OPC) établi, il a été nécessaire :
- D’améliorer les informations présentes dans les appartements
- D’améliorer la communication entre les intervenants du chantier et la direction
- De créer des dossiers résumant les états des lieux, les analyses et les actions à mettre en
place
0
50
100
150
200
250
300
S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
Effe
ctif
s su
r ch
anti
er h
ors
en
cad
ran
ts
Semaines
Effectifs CET-CES mis à jour
Effectifs prévisionnels
Effectifs réels
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 44
6.3 Actions
6.3.1 Amélioration des informations présentes dans les appartements
Afin d’améliorer les informations dans les appartements en travaux, nous avons fait numéroter les
appartements pour que chacun puisse se repérer plus facilement sachant qu’il y avait jusqu’à neuf
appartements par niveau et que le nombre d’appartements changeait à chaque étage.
Je me suis ensuite chargée d’afficher les plans dans chaque salle à manger des appartements de
façon à aider les personnes à se repérer.
Lors de mon arrivée, pendant les réunions, j’ai pu constater qu’il y avait aussi un problème de
repérage des gaines techniques dans les logements. J’ai donc numéroté chaque gaine technique (sur
30 étages) de façon à simplifier l’intervention des compagnons et à éviter toutes sources d’erreur.
6.3.2 Amélioration de la communication entre les intervenants du chantier et la direction
a) Communication entre les intervenants du chantier : suivi des modifications des plans
Lors des réunions, j’ai pu m’apercevoir que les sous-traitants en charge des corps d’état techniques
en particulier ne travaillaient pas forcement avec la dernière version des plans de synthèse.
Afin d’améliorer la communication entre les différents intervenants du chantier (sous-traitants, équipes
travaux, équipes de la synthèse technique, équipes de la synthèse architecturale), j’ai donc mis en
place une procédure afin que les modifications des plans soient prises en compte par tous.
Afin de gérer la modification des documents tels que les plans des synthèses par exemple, j’ai établi
un nouveau bordereau qui permettait de diffuser plus facilement les documents et les nouveaux plans
aux sous-traitants.
J’ai aussi mis en place pendant la première partie de mon stage un tableau dans lequel étaient listés
les plans de la semaine qui avaient été présentés et validés par la maitrise d’œuvre avec leur nouveau
indice. Afin de pouvoir réaliser ce tableau hebdomadairement, je m’étais inscrite à un outil
d’information qui permettait d’alerter lorsqu’un nouveau plan était déposé sur « fusion live ». Fusion
live est un logiciel qui permet un partage de l’information. Chaque nouveau plan, déposé
informatiquement sur ce logiciel, était alors accessible à tous les collaborateurs ayant un compte
délivré par Vinci. De plus, je m’étais mise directement en contact avec les entreprises s’occupant de
la synthèse technique et architecturale pour les logements domaines et les logements privés (voir
chapitre 2.1) afin d’avoir chaque semaine les derniers indices des plans diffusés lors de la semaine en
cours.
b) Communication entre la cellule OPC, les équipes travaux et la direction
Etant donné le nombre important de documents que j’ai créés puis à jour en ce qui concerne
l’avancement, l’analyse de l’intervention des sous-traitants ainsi que les tâches critiques, j’ai préparé
hebdomadairement des dossiers comprenant l’ensemble de ces documents clés. Cette pochette OPC
avait alors pour objectif que chacun ait les documents avec la dernière version en vigueur.
Dossier remis aux équipes travaux (12 personnes) le mardi pour la réunion OPC du mercredi :
- Courbe des effectifs de la semaine précédente et analyse des différences (voir chapitre V)
- Synoptique Ŕ Identification des tâches critiques (voir figure 20 Ŕ Partie IV)
- Analyse des tâches critiques de la Tour (voir Partie IV)
- Planning d’exécution des corps d’état (planning OPC) Tour pointé (voir Partie IV)
- Analyse des tâches critiques du socle
- Planning OPC du socle pointé
- Analyse des tâches critiques de l’infrastructure
- Planning OPC de l’infrastructure pointé
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- Synoptique de l’avancement des corps d’état architecturaux
- Synoptique de l’avancement des gaines techniques logements
Dossier remis à la Direction (7 personnes) pour le comité de direction du vendredi :
- Courbe des effectifs de la semaine précédente et analyse des différences (voir chapitre V)
- Synoptique Direction TOUR Ŕ Avancement Tour (voir figure 21)
- Synoptique Ŕ Identification des tâches critiques (voir figure 20 Ŕ Partie IV)
- Analyse des tâches critiques de la Tour (voir Partie IV)
- Planning d’exécution des corps d’état (planning OPC) Tour pointé (voir Partie IV)
- Analyse des tâches critiques du socle
- Planning OPC du socle pointé
- Analyse des tâches critiques de l’infrastructure
- Planning OPC de l’infrastructure pointé
- Synoptique de l’avancement des corps d’état architecturaux
- Synoptique de l’avancement des gaines techniques logements
c) Communication entre la haute direction de VINCI Construction et les responsables des entreprises
sous-traitantes
Le 01 Mars, une réunion entre la haute Direction de Vinci Construction (avec la présence du directeur
général adjoint de VCF, Mr. Philippe Avinent) et les directeurs des entreprises sous-traitantes a eu
lieu. Pour cette réunion, j’ai créé un document (Figure 14 et 15) qui avait pour objectif de rassembler
et de synthétiser de nombreuses informations pour chaque lot tels que :
- le montant des marchés (y compris les avenants)
- les dates jalons (que j’ai déterminés en me basant au planning 10 000 tâches)
- les dates d’interventions sur chantier (en me basant sur le planning 10000 tâches)
- l’avancement des études
- les points bloquants dans les études
- l’avancement des travaux
- les points bloquants dans les travaux
- la qualité des travaux exécutée
- les effectifs (déterminés suite au chapitre V)
- le retard des travaux par rapport au planning 10 000 tâches
Ce document est devenu un document de référence présenté à chaque réunion mensuelle qui a eu
lieu par la suite. La mise à jour mensuelle de ce document me prenait environ une semaine (Voir en
annexe).
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 46
Tableau 14 : Document réunion partenaire du 29 mars - Corps d'état technique
C
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N
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Tableau 15 : Document réunion partenaire du 29 mars - Corps d'état architecturaux
VII. Acheminement du flux des matériaux et humains dans les étages Compte tenu de la hauteur de la tour, l’acheminement du matériel et des hommes pouvait vite devenir
un point bloquant. De plus, il était prévu que l’effectif augmente de façon conséquente (124
manœuvres le 28 février, 400 d’ici fin mai). L’augmentation de la cadence prévue pour le planning
d’exécution optimisé allait aussi engendrer une augmentation des livraisons du matériel et du besoin
en personnel.
7.1 Point critique Les lifts étaient un élément important du chantier car ils permettaient l’acheminement du personnel
intervenant sur le gros œuvre, sur les finitions, dans les corps d’état, mais aussi l’acheminement du
matériel. Ainsi l’attente ou la saturation d’un des lifts pouvait devenir un point critique pour le chantier.
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Figure 27 : Position des lifts jusqu'à Septembre 2013
Figure 28 : Position des lifts à partir de Septembre 2013
7.2 Les cibles Afin d’être capable d’anticiper un problème de lift sur le chantier il fallait :
- Mettre en place des études terrains pour connaître l’utilisation actuelle du lift
- Evaluer les effectifs prévisionnels
- Déterminer les étages les plus utilisés (prévisionnel)
- Evaluer les livraisons prévisionnelles (cette étude a été prise en compte par un ingénieur
logistique)
7.3 Actions
7.3.1 Mise en place d’études terrains
Il était nécessaire d’évaluer le taux de saturation du lift. Pour cela, il fallait connaître :
- le temps de fonctionnement théorique du lift
- le temps correspondant à la majoration de chargement et déchargement
- l’effectif transporté
- l’étage le plus utilisé
Afin de mesurer ces paramètres, des études terrains ont été initiées dans le lift dans le but de mesurer
les cinq variables ci-dessous :
- le temps de fonctionnement du lift
- le nombre de personnes montant dans le lift
- le nombre de personnes descendant du lift
- le temps d’attente du lift à un étage
- les étages desservis
Enquêtes terrains réalisées :
- Enquête terrain 1 :
Mesures sur 10 h consécutives pour calculer le taux de saturation en temps réel du lift
- Enquête terrain 2 :
Mesures sur 2 heures afin de confirmer la fiabilité des résultats de l’enquête 1
Les tableaux obtenus suite à ces enquêtes sont présentés en annexe.
Cette étude aurait dû être réalisée de nombreuses fois dans le but de pouvoir appliquer une approche
statistique mais suite aux résultats de cette première analyse il a été jugé inutile de compléter les
données (on était assez loin d’une saturation des lifts à mi-mai). Une analyse supplémentaire sera
nécessaire à mi-année.
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 49
7.3.2 Evaluation des effectifs prévisionnels (Février – Mai)
Cette étude est détaillée dans le chapitre V.
7.3.3 Evaluation des étages concernés (Février – Mai)
A l’aide du planning d’exécution optimisé, j’ai réalisé une prévision des étages les plus utilisés.
7.4 Analyse
7.4.1 Analyse des données
L’analyse des données de l’enquête 1 est résumée dans le tableau ci-dessous :
Tranche horaire
Temps de fonctionnement (min)
Majoration chargement/
déchargement* (min)
Effectifs transportés
Min./pers.
7h Ŕ 8h 7.7 0.5 26 0.6
8h Ŕ 9h 10.7 0.5 74 0.3
9h Ŕ 10h 5.2 0.5 14 0.9
10h Ŕ 11h 10.8 0.5 19 1.0
11h Ŕ 12h 7.5 0.5 19 0.8
12h - 13h 5.2 0.5 36 0.3
13h Ŕ 14h 8.2 0.5 74 0.2
14h Ŕ 15h 4.3 0.5 14 0.6
15h Ŕ 16h 7.4 0.5 18 0.8
16h Ŕ 17h 6.2 0.5 18 0.7
* Calcul de la majoration chargement / déchargement :
La majoration chargement/déchargement avait été calculée au commencement du projet en faisant
des hypothèses : 0.5 min pour l’ouverture de la porte et 0.1 min pour qu’une personne sorte du lift.
Or, après la deuxième enquête nous avons pu affiner cette hypothèse suite à des mesures sur
chantier : Durée d’ouverture + fermeture de la porte du lift : 0.5 min
Le temps de descente d’une personne n’a pas été pris en considération.
Effectif et étage réel :
Suite à l’étude du nombre de voyages à chaque étage et du nombre de personnes ayant pris le lift
(enquête 1), j’ai pu en déduire que l’étage le plus récurent de travail était l’étage R+17 et que l’effectif
actuel sur chantier était de 303 personnes.
De plus, l’enquête réalisée sur un intervalle de 10 h a montré que le lift analysé a été utilisé pendant
3.5 heures cumulées :
La saturation actuelle du lift personnel était donc de 25%
Remarque : Le lift est emprunté par les entreprises des corps d’état ainsi que par le personnel du gros
œuvre qui monte aux étages les plus hauts de la Tour.
L’enquête 2 m’a permis de vérifier la cohérence de la première enquête pour la même période (c’est-
à-dire entre 9h et 11h) :
Enquêtes N°1 (19/02/2013) N°2 (12/03/2013)
Saturation de lift 33 % 46 %
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 50
On a ainsi calculé le ratio jour suite à la première enquête terrain et en utilisant la formule suivante :
Ratio (hommes, étage) pour CET =
Remarque : Mon objectif était de mettre en place un calcul du ratio d’utilisation du lift personnel en
fonction des effectifs et des étages desservis.
Ratio jour (effectif/niveau) de lift : 182 min
7.4.2 Saturation prévisionnelle du lift
Remarque : Mon étude s’est limitée aux corps d’état technique, corps d’état dont les travaux avaient
déjà commencé lors de cette analyse.
Etude préalable : Prévision des effectifs (Figure 29) ainsi que les étages les plus récurrents de travail
Etude de la saturation : Calcul du ratio d’utilisation du lift par corps d’état et par semaine
Remarque : Sachant qu’il y avait deux cabines mais que nous en avons analysé une seule suite aux
enquêtes terrains, nous avons fait l’hypothèse que les deux montes charges avaient la même
saturation (j’ai ainsi doublé les effectifs théoriques)
J’ai donc obtenu le taux de saturation prévisionnel du lift personnel :
Figure 30 : Taux de saturation prévisionnel du lift
7.4.3. Conclusion
D’après les résultats ci-dessus, nous avons pu conclure que le taux de saturation en mai serait
inférieur à 60 % ce qui signifiait que le lift n’était pas un point bloquant mais qu’il s’agissait toutefois
d’un point qui pourrait devenir critique. Cette analyse serait à refaire à mi-année.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Po
urc
en
tage
Semaine
Taux d'occupation prévisionnel du lift personnel
Saturation du lift
Cofely
Crudeli
Multitec/TEE
Cloison
TOSONI
Girard SNAF
RECOBAT
STAFF
INSOBAT
DUMEZ
MEA PACINO
GO
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 52
Façade + Garde corps
(TOSONI) Balcons
Phase 2 des travaux de la
Tour
Partie commune
(SAS, Escalier, Couloir)
VIII. Organisation des flux logistiques concernant les balcons Une des missions de mon stage a été de créer en totalité l’ordonnancement, le planning, l’analyse
ainsi que les documents concernant les balcons et la Phase 2 des travaux des logements qui en
découlaient.
8.1 Points critiques Mi-avril, presque un an avant la livraison prévue du chantier, l’analyse concernant les balcons n’avait
pas commencé. Il s’agissait cependant d’un point important car :
- le retard sur l’agencement des balcons serait responsable d’un retard important sur l’ensemble du
chantier
- la réalisation de l’ordonnancement des balcons allait déterminer le début des travaux de la Phase 2
des logements. Ce point était essentiel car la réalisation de la Phase 2 permettrait de finaliser les
travaux sur un étage et par ce que ces travaux se situaient sur le « chemin critique ».
- la réalisation de l’ordonnancement des balcons allait influencer la position des lifts ainsi que leur date
de mise en place et de dépose.
Figure 31 : Impact des différentes tâches
8.2 Cibles Pour répondre à ma mission, il a fallu que je choisisse tout d’abord des axes d’étude. Suite aux
réunions et aux enquêtes terrains, j’ai décidé d’appliquer la méthode suivante :
- Création d’un synoptique de réalisation d’un balcon courant (tous corps d’états)
- Création d’un synoptique de réalisation de l’ensemble des balcons (tous corps d’états)
- Optimisation du démarrage des travaux des corps d’état sur les balcons
- Optimisation du démarrage de la Phase 2 des travaux dans les logements de la Tour
- Planification et évaluation des cadences sur l’ensemble de la Tour
Figure 32 : Repérage des éléments de façade, des différents balcons, de la Phase 2 et des parties communes
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 53
Etanchéité - Chape
Appro. Garde corps
Garde- corps
Châssis Phase 2
Démarrage Phase 2
Carrelage
Appro. Garde corps
Garde- corps
Châssis Phase 2
Démarrage Phase 2
Etanchéité - Chape
Carrelage
- Optimisation l’approvisionnement en matériel et en personnel
En particulier pour la réalisation du synoptique de l’ensemble des balcons, il était nécessaire de poser
des hypothèses de travail.
8.3 Actions & Analyses
8.3.1 Synoptique de réalisation d’un balcon courant
Je me suis tout d’abord focalisée sur l’étude d’un seul balcon, balcon Tour Basse côté SUD. Il
s’agissait du balcon le plus courant (Figure 33).
Figure 33 : Localisation du balcon le plus courant - Balcon Tour Basse côté SUD
Tout au long de cette phase de travail, j’ai organisé des réunions (le Jeudi à 14h30) avec les différents
sous-traitants concernés par ces travaux
Le but était d’obtenir des informations sur les cadences et sur la succession optimale des tâches en
particulier pour ne pas endommager leurs équipements déjà mis en place.
Les sous-traitants concernés étaient les suivants :
- Lot façade : TOSONI - Lot peinture : INSOBAT
- Lot étanchéité : GIRARD SNAF - Lot électricité : TEE
- Lot carrelage : RECOBAT
J’ai du modifier l’ordonnancement prévu par le planning client (modifié en 2012) (Figure 34). Il avait
été prévu de réaliser l’ensemble des balcons en une même phase. Après cette première analyse les
balcons ont été réalisés en différentes phases. Le synoptique final (Figure 35) a été présenté à la
direction.
.
Figure 34 : Modification de l’ordonnancement initialement prévu (Bleu : Ordonnancement initial – Rouge : Ordonnancement après modifications)
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 54
Figure 35 : Synoptique du balcon Tour basse Balcon SUD optimisé
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 55
8.3.2 Synoptique de réalisation de l’ensemble des balcons d’un étage et optimisation du
démarrage des travaux de la Phase 2
Figure 36 : Positionnement des lifts actuels et futurs
8.3.2.1. Hypothèses de travail
Afin de réaliser le synoptique sur un étage entier, il a été tout d’abord nécessaire que je mette en
place des hypothèses qui devaient être confirmées ou pas selon le cas lors des réunions avec les
personnes concernées.
Hypothèse 1 : Dépose du lift 1 fin Janvier 2014 au lieu de fin Septembre 2013
(Hypothèse validée)
Les garde-corps pouvaient être approvisionnés seulement par le Lift 1 dans les étages et en raison du
retard de 12 semaines. Nous étions donc dans l’impossibilité de les mettre en place jusqu’au niveau
+44 si le Lift 1 était enlevé fin septembre (cadence irréalisable : mise en place de garde-corps sur 6
étages par semaine).
De plus, nous devions aussi utiliser le lift 1 afin d’approvisionner les corps d’état de la Phase 2 et les
balcons.
Attention le fait de retarder la dépose du Lift 1 engendrerait un retard :
- de démarrage de la pose des garde-corps côté Nord au droit du Lift 1 ainsi qu’un retard de
démarrage de la chape, du carrelage et de la peinture sur les deux balcons Nord
- de réalisation du gros-œuvre au droit du Lift 1 => Solution : Mise en place d’une passe charretière
- de mise en place de la verrière par TOSONI
- de dépose de la grue G2 (qui est nécessaire pour la dépose du Lift 1 et qui était prévu initialement
mi-février)
Conclusion : Suite aux réunions avec les différents sous-traitants (CET/CEA ŔGros Œuvre Ŕ
Logistique), j’ai pu valider cette hypothèse.
Hypothèse 2 : Poser les garde-corps devant les Lifts 2/2’ et 3/3’
(Hypothèse non validée)
Suite à une visite chantier avec un représentant et un chef de chantier de l’entreprise des façades
(entreprises ayant à charge la pose des gardes corps), j’ai pu avoir la confirmation de la pose des
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 56
garde-corps au droit des lifts 2/2’ et 3/3’ (40 cm de distance entre le futur garde-corps et le passage du
lift ce qui semblait réalisable). Pour une question de sécurité, il fallait cependant bloquer le passage
des lifts au niveau de l’étage en travaux.
Cependant en raison de la méthode d’accroche du lift (voir photos des bracons et le schéma de
principe en annexe), il y était impossible de poser les garde-corps au droit de ces lifts.
Si l’on ne posait pas de garde-corps au droit des bracons des Lifts 2/2’ et 3/3’, il existait deux
solutions :
A- Modifier le positionnement des bracons des lifts sur les dalles de la tour. J’ai obtenu de l’entreprise
TOSONI les conditions nécessaires afin qu’ils puissent poser les garde-corps et j’ai communiqué ces
données à l’entreprise responsable de la mise en place des Lifts
=> Aucun retour à ce jour sachant que ces travaux n’avaient pas encore débuté
B- Poser les garde-corps seulement sur les étages non impactés par les bracons des deux lifts c'est-
à-dire poser les garde-corps sur deux étages sur quatre
Si les lifts 2/2’ et 3/3’ étaient déposés à partir du 11 Avril 2014, il resterait alors 18 étages sans garde-
corps et donc il resterait à réaliser les balcons et la Phase 2 Tour Haute en un mois. Cette hypothèse
n’était donc pas possible.
Hypothèse 3 : Poser le châssis Phase 2 Tour haute en face du Lift 2/2’ et 3/3’
après l’approvisionnement des menuiseries intérieures de la Phase 1
(Hypothèse validée)
Problématique : Le fait de poser le châssis Phase 2 en face du lift 3/3’ bloquerait les
approvisionnements réalisés par ce lift.
Après avoir fait cette hypothèse et finalisé le synoptique des balcons, j’ai ainsi pu confirmer cette
hypothèse en analysant les différents types d’approvisionnements pour les différentes étapes et
regarder si l’approvisionnement par les autres lifts était réalisable (chapitre 8.3.5). La mise en place du
châssis après l’approvisionnement des menuiseries intérieures de la Phase 1 n’impactait donc pas les
approvisionnements.
Hypothèse 4 : Supprimer la mise en place du futur Lift 2’’/2’’’
(Hypothèse en cours de validation)
Si ce lift était mis en place, les garde-corps sur ce balcon (Tour haute côté Nord) ne pourraient pas
être posés et le démarrage des corps d’état sur ce balcon serait bloqué. Hors si démarrage de la pose
des garde-corps avait lieu en avril 2014 la cadence de pose serait irréalisable.
Le choix s’est donc porté sur la pose des gardes corps au droit de ce lift. Après analyse, avec le choix
d’une cadence de 2 niveaux par semaine, il s’est avéré que les garde-corps seraient posés jusqu’au
niveau +45 lorsque ce lift 2’’/2’’’ serait mis en place. Ce lift serait donc inutile. Cependant, le besoin
général du chantier nous obligeait à maintenir deux lifts.
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 57
Une solution qui restait envisageable était donc de mettre en place un nouveau positionnement des
lifts (Figure 37).
Figure 37 : Nouveau positionnement du lift
Une analyse a été menée par l’ingénieur méthode suite à cette demande. Cette hypothèse de travail
est donc restée en étude.
Hypothèse 5 : Ne pas poser de garde-corps devant le futur lift 3’’/3’’’
(Hypothèse non validée)
Cette hypothèse supposait une dépose du lift 3’’/3’’’ le 11 avril 2014 et une pose des gardes corps à la
suite. Après avoir mené à terme l’étude et l’analyse sur les balcons, il est apparu qu’il était impossible
de finir les travaux des balcons mi-mai.
L’ingénieur méthode, il a donc pris en charge l’étude de la mise en place de ce lift avec comme
objectif de pouvoir poser des garde-corps au droit de celui-ci.
Hypothèse 6 : Intervention des corps d’état sur les deux balcons Nord en deux
étapes différées
(Hypothèse validée)
Une partie des gardes corps au droit du Lift 1 (en rouge sur la Figure 40) ne pouvait être mis en place
seulement après la dépose du Lift 1.
Figure 38 : Garde corps à poser pendant la phase A
Figure 39 : Garde corps à poser pendant la phase B
L’idée a donc été de séparer en deux phases l’intervention de l’étancheur, des chapistes et des
carreleurs afin d’avancer au maximum les travaux sur un étage.
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 58
Figure 40 : Phase A d'intervention des corps d'état
Figure 41 : Phase B d'intervention des corps d'état
J’ai du me rapprocher des entreprises concernées afin de vérifier la possibilité de mettre en œuvre
cette démarche. Après un premier refus du carreleur, cette hypothèse a été malgré tout validée.
Solution technique :
Afin d’avoir une continuité, il fallait une largeur de plancher disponible afin de permettre le
recouvrement. La délimitation des différentes couches s’est déduite du calepinage du carrelage.
8.3.2.2 Création du synoptique
A partir des hypothèses validées ou en attente de validation, j’ai réalisé le synoptique des balcons sur
un étage.
a) Analyse des flux logistiques en fonction de l’enchainement des tâches
Une fois le synoptique créé, j’ai vérifié la faisabilité de l’ensemble des enchainements des tâches en
rapport avec la mise en place des balcons et de la réalisation de la Phase 2.
Vérification :
Livraison de tous les niveaux des menuiseries intérieures de la Phase 2 et des équipements
pour les balcons par le Lift 1
Tour Basse :
Réalisation de la chape balcon Sud simultanément avec la mise en place des cloisons Phase
2
Démarrage des corps d’état balcon Nord après l’approvisionnement et l’acheminement pour la
Phase 2 et les travaux sur le balcon Sud
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Réalisation du carrelage en extrémité de pétale simultanément avec le carrelage de la Phase
2 (Figure 42)
Figure 42 : Localisation de la Phase 2 et du balcon en extrémité de pétale (Tour Basse)
Tour Haute :
Réalisation de la chape balcon Sud simultanément à la mise en place des cloisons de la
Phase 2
Drainage et Chape du balcon Nord réalisés après la fin de l’approvisionnement des
menuiseries intérieurs de la Phase 2 et de l’acheminement du matériel et du personnel
Châssis Phase 2 côté Nord mis en place après le carrelage de la Phase 2 afin de permettre
l’approvisionnement du matériel et du personnel
Liaison Tour Basse et Tour Haute :
Phase 2 Tour Haute et Phase 2 Tour Basse se succèdent => Liaison entre les différentes
zones de travaux, pas d’excès d’effectifs, passage possible par le Lift 3’’/3’’’ pour
l’approvisionnement de la Phase 2 Tour Haute
b) Amélioration du document
A chaque nouvelle version du synoptique des balcons, j’ai diffusé le document aux entreprises
concernées et j’ai organisé des réunions afin de pouvoir faire valider mon document.
Sept versions ont été réalisées. La dernière version est présente en annexe et dans le tableau ci-
dessous (Figure 43) :
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 60
Figure 43 : Synoptique de réalisation des balcons sur un étage – 26/04/2013
8.3.3 Réalisation du planning (Etage 8 à Etage 45)
Suite au synoptique, j’ai établi un planning général OPC concernant l’ensemble des balcons (tous
corps d’état) et des Phases 2 (voir en annexe).
Les cadences ont été déterminées en fonction des déposes des lifts ainsi que de la livraison du
chantier (Mai 2014).
En ce qui concerne les cadences et l’ordonnancement des tâches de la Phase 2, j’ai fait l’hypothèse
qu’il y avait seulement des appartements domaniaux car les appartements privés n’avaient pas encore
débuté et je n’avais donc aucun planning fiable.
Vérification du démarrage et de la fin des tâches pour le respect de la livraison du chantier selon le
planning 10 000 tâches :
Phase 2 Tour Basse : Du 10 Juin 2013 au 16 décembre 2013
Phase 2 Tour Haute : Du 29 Juillet 2013 au 03 février 2013
Corps d’état balcon SUD Tour Basse : Du 03 Juin 2013 au 11 Novembre 2013
Corps d’état balcon Nord Tour Basse : Du 12 Aout 2013 au 12 Mai 2014
Corps d’état balcon SUD Tour Haute : Du 29 Juillet 2013 au 06 Janvier 2014
Corps d’état balcon Nord Tour Haute : Du 30 Septembre 2013 au 12 Mai 2014
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 61
Afin de respecter les dates jalons, il sera nécessaire que tous ces travaux soient réalisés à une
cadence de 2 niveaux par semaine (cadence très importante) donc il faudra surveiller qu’il y ait bien
une importante augmentation des effectifs pour les entreprises concernées. Il sera nécessaire que
l’entreprise TOSONI mettre une équipe sur chaque balcon ainsi qu’un travail en parallèle sur chaque
étage (8 équipes). En ce qui concerne les autres entreprises, il faudra au minimum deux équipes
travaillant en parallèle sur deux étages. Cette cadence ainsi que cet enchainement de tâches vont
être difficiles à respecter mais étant donné les délais et le début possible des travaux (impacté par
l’approvisionnement des murs rideaux et des gardes corps de TOSONI) il n’y avait pas d’autre solution
envisageable.
Attention : Aucune solution n’a encore été trouvée pour finir les balcons en bout de pétales (Tour
Haute) dans les délais impartis (à cause de la présence du Lift 3’’/3’’’)
8.3.4 Identification du besoin en lifts pour le bon déroulement du synoptique des balcons
par rapport à ce qui était prévu
Mise en place du Lift 2’’/2’’’
(Prévue le 08/10/13)
Inutilisable à cause
des garde-corps
jusqu’au N+41
Dépose du Lift 1 fin Janvier 2014
Appro. Garde-corps
+ Phase 2
Dépose du Lift 1 après fin Janvier
Impossibilité de finir
CE Balcon Nord
Pose des garde-corps au droit du
lift 2/2’ et 3/3’
Appro. Phase 2 TH &
CE Balcon TH par
Lift 1
Figure 45 : Prévision des lifts: Septembre 2013 à Fin Janvier 2013
Figure 44 : Prévision du positionnement des lifts : Avril 2013 au 12 Septembre 2013
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 62
8.3.5 Optimisation de l’approvisionnement des balcons et de la Phase 2
Il y avait un double objectif :
- Expliquer l’acheminement découlant du planning et des synoptiques réalisés
- Vérifier la faisabilité de ce que j’avais prévu mais cette fois ci d’un point de vu acheminement du
matériel et du personnel dans les étages
J’ai ainsi créé un document (voir en annexe et Tableau 16) permettant de répondre à ces deux
objectifs.
Tableau 16 : Synoptique des flux logistiques des travaux
Lift 3’’/3’’’ sans poser les garde-
corps jusqu’au 10/04/2014
Impossibilité de finir
balcons extrémité de
pétales TH
Figure 46 : Prévision du positionnement des lifts: Février 2014 au 10 Avril 2014
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PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 64
Figure 47 : Schématisation de la réalisation des synoptiques balcons
PFE soutenu le 20 juin 2013 Bertino Laury - 65
IX. Bilan du PFE Il était important de vérifier, même après un délai assez court (environ 4 mois), que les actions
menées lors du PFE avaient aboutie à des résultats et si les objectifs de mes missions avaient été
atteints.
9.1 Optimisation des flux logistiques
L’optimisation des flux logistiques avait comme objectif principal de réduire le retard des tâches sur le
chantier.
Afin d’illustrer le retard du chantier lors de mon arrivée j’ai choisi de représenter le retard de certaines
tâches clés (corps d’état) au niveau N+14. Un retard était présent sur la plupart de ces tâches.
Certaines tâches telles que le démarrage du ravoirage, de la chape ou du carrelage n’avaient même
pas encore démarrés, un retard important était donc prévisible.
- Analyse des tâches critiques de la Tour (Partie IV)
- Planning OPC Tour pointé (Partie IV)
- Analyse des tâches critiques du socle
- Planning OPC du socle pointé
- Analyse des tâches critiques de l’infrastructure
- Planning OPC de l’infrastructure pointé
- Synoptique de l’avancement des corps d’état architecturaux
- Synoptique de l’avancement des gaines techniques logements
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X. Conclusion Le chantier de la Tour Odéon présente des particularités. Ces particularités sont liées non seulement
au manque de place (chantier situé au centre de Monaco), à la hauteur de cette tour (170 m), aux
nombre d’appartements (256 appartements) mais aussi au niveau des prestations exigées et aux
délais de réalisation très courts.
La problématique de mon PFE « Optimisation des flux logistiques en adéquation avec le
planning d’exécution des corps d’état » a nécessité la mise en place d’actions permettant de
diminuer significativement le retard identifié sur différentes tâches clés des corps d’état. Pour cela j’ai
dû établir des états des lieux et des analyses qui ont abouti à la création de plannings, de synoptiques
et de dossiers utilisés en interne et en externe lors de différentes réunions avec les sous-traitants et la
direction. Ma mission était d’une part technique mais, il a fallu y associer un aspect humain essentiel à
son succès, que ce soit avec les sous-traitants, leurs représentants, les équipes travaux ou la
Direction. Ces relations humaines ont pu s’établir lors des différentes réunions et lors des visites
chantiers. Le bilan général de mon PFE s’est révélé positif. En effet, les documents et les analyses
que j’ai mis en place ont été utilisés non seulement par mon maitre de stage mais aussi par les
équipes travaux et par les membres de la Direction. Ils ont été communiqués lors des réunions de
travail, des réunions hebdomadaires avec la direction du chantier mais aussi lors des réunions
mensuelles avec la direction générale de Vinci Construction et seront maintenus à la fin de mon PFE.
De plus la diminution du retard sur certaines tâches clés, a permis de vérifier que l’objectif général de
ma mission avait été atteint.
Lors de mes différentes analyses, j’ai pu m’apercevoir que des aspects variés du chantier étaient
responsables d’un ralentissement des travaux. Dans le cas de la mise en place d’un nouveau projet
de cette ampleur, il serait à mon avis nécessaire de consolider les équipes d’étude et de synthèse afin
de faciliter la réalisation des travaux une fois sur le chantier. La gestion des TMA « Travaux
Modificateurs Acquéreur » représente aussi une difficulté dont il faut tenir compte pour l’établissement
des dates jalons et des plannings. Nous avons rencontré des problèmes car les plans se modifiaient
au fur et à mesure de l’achat des appartements alors que les travaux étaient en cours ou finis dans
ces logements. Un autre élément majeur pour le succès d’un chantier reste la sélection des sous-
traitants. Sur le chantier, le retard de plusieurs mois du lot Façade nécessitera une réorganisation de
la logistique et des phases de travaux. Ce point reste un élément critique.
L’ensemble des missions qui m’ont été confiées m’ont permis d’être en relation avec les différents acteurs du chantier, acteurs qui m’ont chacun à leur manière, beaucoup apporté. Ils m’ont formée avec une grande générosité de savoir tout en me laissant un maximum d’autonomie et de responsabilité vis-à-vis de ces missions. Pendant ce stage j’ai pu mettre en pratique certaines méthodes de travail acquises durant mon cursus à l’INSA de Strasbourg et les particularités de ce chantier ont permis de compléter mes acquis. Ayant été considérée comme une salariée et non uniquement comme stagiaire, j’ai pu développer efficacement mes acquis pendant toute la durée de ce stage. J’ai pu m’apercevoir que le bon fonctionnement d’un chantier ainsi que l’efficacité du travail fourni sont dus à une bonne collaboration et à une bonne cohésion des équipes mais aussi à la communication entre les différents intervenants qu’ils soient internes ou externes comme les sous-traitants. Ce stage m’a permis de découvrir différents métiers liés à l’OPC ainsi que les différents aspects d’un chantier : gestion, planning, réunion mais aussi la stratégie d’une entreprise telle que VINCI. Le déroulement de ce stage a donc répondu à toutes mes attentes. J’ai pu intégrer l’équipe OPC qui a partagé avec moi ses connaissances et ses compétences. J’ai aussi pu vérifier que le métier d’ingénieur est assez complexe, qu’il est nécessaire de prendre des décisions dans l’urgence et qu’il faut s’adapter à de nombreux facteurs (matériels, facteur humain, stockage, travail en groupe et en parallèle, météo, réglementation…).
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Annexe
1. Organigramme chantier ODEON
2. Exemple de Grille d’audit
3. Tableau de mesure des pourcentages d’avancement du 08/04/2013
4. Synthèse des pourcentages d’avancement du 08/04/2013
5. Pointage du planning de la Tour au 08/04/2013
6. Synoptique Tour Ŕ Identification des tâches critiques du 08/04/2013
7. Synoptique Direction Ŕ Avancement Tour du 08/04/2013
8. Analyse des tâches critiques au 08/04/2013
9. Analyse des tâches critiques et Engagement au 08/04/2013
10. Planning d’exécution des corps d’état Version V7
11. Planning d’exécution des corps d’état Version V10
12. Enquête terrain 1 LIFT du 19/02/2013
13. Analyse enquête terrain 1
14. Enquête terrain 2 LIFT du 12/03/2013
15. Analyse enquête terrain 2
16. Document réunion partenaire CET et CEA du 29/03/2013
17. Résultat de la prévision des effectifs après modifications
18. Répartition des effectifs en fonction des étages et des tâches (COFELY)
19. Courbe et analyse des effectifs du 08/04/2013
20. Synoptique de réalisation d’un balcon courant (cas balcon Tour Basse côté Sud)
21. Principe de butonnage du Lift 2/2’ et 3/3’
22. Synoptique de réalisation des balcons sur un étage
23. Planning d’exécution des balcons et de la Phase 2
24. Synoptique d’acheminement du matériel et des personnes pour la réalisation des balcons et