Corporate Strategic at PT Telkom (Structure Analysis)

THE WORLD IN YOUR HAND Analisa Persiapan Grup Telkom dalam Menghadapi Kompetisi Industri Operator dan Telekomunikasi di ASEAN (AFTA 2015) Dwi Retno Utami, Daniel Kairupan, Beni Permadi – The GIANT - © 2014

MAGISTER MANAGEMENT UNIVERSITAS GADJAHMADA YOGYAKARTA

EXECUTIVE SUMMARY

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk – Telkom - dan Group usaha merupakan perusahan

BUMN yg memiliki kapitalisasi dan grup telekomunikasi terbesar di Indonesia. Tahun

2015 merupakan tahun di mana seluruh perusahaaan di Asean akan menghadapi

Asean Free Trade Area – AFTA – dimana seluruh perusahaan di industri yg sama akan

berkompetisi merebut hati pelanggan yg sama yg bernama ASEAN. Diperlukan

persiapan strategi khusus baik internal maupun eksternal untuk menyongsong

kompetisi tersebut. Dari hasil berbagai sumber yang ada, di rekomendasikan persiapan

berupa efisiensi biaya, restrukturisasi grup bisnis, dan menyiapkan kekuatan eksternal

perusahaan untuk semakin memperkuat stategi bisnisnya. Ketiga rekomendasi ini

merupakan salah satu langkah mencapai pertumbuhan alternatif perusahaan.

PT. Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk,

merupakan perusahaan telekomunikasi terbesar

di Indonesia. Berdasarkan Laporan Tahunan

pada 2013, laba komprehensif Telkom pada

2013 mencapai Rp.20.402 miliar dengan total

aset Rp.127.951 miliar dan jumlah karyawan

25.011 orang.

Kinerja Telkom selama ini dapat dilihat track record nya dengan memperoleh beberapa

penghargaan yang diantaranya meraih penghargaan “Best Corporate Image” untuk kategori

telekomunikasi, dan “Corporate Image Excellent” untuk kategori internet provider dalam

Indonesia’s Most Admired Companies (IMAC) 2013 dari majalah Bloomberg Indonesia dan

Frontier Consulting Group; penghargaan “The Best BUMN on Marketing 2013” dan “The Best

CMO” dalam BUMN Marketing Day 2013 dari Kementrian BUMN; penghargaan “Indonesia Most

Trusted Companies” dari The Indonesian Institute for Corporate Governace (ICG) dan

penghargaan “Indonesia Trusted Company” dari Majalah SWA. Tidak hanya di Indonesia,

penghargaan demi penghargaan juga berhasil dicatatkan oleh Telkom di dunia internasional

antara lain memenangkan penghargaan “Best of Asia” kategori Icon on Corporate Governance

pada Asia Annual Recognition Award 2013 oleh Majalah Corporate Governace Asia;

penghargaan “The World’s Biggest Public Companies” dalam Forbes Global 2000 dari Majalah

Fortunes; penghargaan “The Best Managed Company”, “The

Best CEO”, dan “The Best CFO” pada Finance Asia Best

Companies Award 2013 yang diselenggarakan oleh Majalah

Finance Asia, dan masih banyak penghargaan lainnya.

Dengan struktur portofolio bisnis yang dimiliki saat ini, Telkom

memiliki tantangan baru, salah satunya adalah untuk

mencapai sustainable competitive advantage. Dengan adanya

Asean Economic Community yang akan mulai diterapkan

pada tahun 2015, maka akan mampu memberikan peluang

dan tantangan untuk Telkom agar tetap menjadi pemimpin

pasar, tidak hanya di Indonesia namun juga di Asia Tenggara

bahkan sampai tahun 2030 yang jauh berbeda dengan kondisi

pada saat ini.

Inilah yang menjadi tantangan bagi Telkom untuk dapat

mempersiapkan seluruh sumber daya yang dimilikinya

sehingga mampu menjadi pemimpin dalam persaingan pasar

global dan siap bersaing dengan kompetitornya yang juga

telah memiliki pangsa pasar yang cukup besar dan kekuatan

aset yang tidak sedikit. Inilah yang nantinya menjadi bahan

analisa kami untuk disajikan dalam paper ini terkait tentang

kajian analisa strategi Telkom dalam menghadapi AFTA 2015,

dimana didalamnya berupa kajian arah bisnis, portofolio

bisnis, dan bentuk korporasinya.

STRATEGI KORPORASI

Dicerminkan dari Financial Statement Telkom tahun selama

lima tahun terakhir, di dapatkan bahwa selisih keuntungan

kotor Telkom mengalami penurunan dari 35,4% di tahun 2009

dan di akhir tahun 2013, margin keuntungan telkom turun

menjadi 30.5%. Penurunan margin keuntungan di sebabkan

karena pertumbuhan pendapatan yg tidak sebanding dengan

pertumbuhan biaya operasional perusahaan. Ketika Grafik 1. Selisih Keuntungan Kotor

pada suatu kondisi dimana Telkom tidak dapat mengalami

pertumbuhan pendapatan namun operasional usaha akan

terus tumbuh seiring dengan laju inflasi dan biaya tetap

perusahaan di mungkinkan siklus hidup Telkom mengalami

penurunan – decline1) - mulai tahun 2020.

Struktur biaya berdasarkan memo internal Telkom untuk

investor yang diterbitkan oleh Investor Relation bulan

September 2014 memperlihatkan dengan jelas bahwa

komponen biaya Telkom :

37% Biaya Operational, Perbaikan, dan Layanan

Telekomunikasi Usaha

27% Biaya Depresiasi dan Amortalisasi atas Asset

16% Biaya Sumber Daya Manusia (SDM)

8% Biaya Interkoneksi Antar Unit Usaha

5% Biaya Pemasaran dan

5% Biaya Administrasi dan Biaya Umum

Grafik 2. Perbadingan pendapatan dan

pengeluaran

Diagram 1. Struktur Biaya Telkom

EVOLUSI

Sebuah perusahaan dapat mencapai sebuah kompetensi

utamanya apabila mereka mampu memperoleh apa yang

mereka perlukan untuk mendorong tercapainya kompetensi

utama tersebut. Salah satunya adalah sumber daya dan

tingkat kapabilitas mereka. Termasuk didalamnya adalah

hasil laporan keuangan atau portofolio yang dimiliki. Ini

adalah salah satu faktor pendukung yang penting ketika

perusahaan ingin meningkatkan kemampuannya untuk

memperluas market share mereka. Penggunaan strategi

portofolio dalam sebuah perusahaan sangat penting dan

akan menentukan kearah mana sebuah perusahaan harus

bergerak dalam menciptakan competitive advantages nya.

Michael Good and Luchs dalam artikelnya Why Diversify?

Four Decades of Management Thinking (1993) menjelaskan

bahwa di banyak perusahaan, teknik perencanaan

portofolio menjadi salah satu alat analisis yang dapat

membantu para manajer untuk mengarahkan sumber daya

dalam meraih tingkat kesempatan keuntungan. Teknik

perencanaan portofolio juga menolong banyak perusahaan

untuk dapat meningkatkan alokasi modal perusahaannya

untuk melakukan posisi strategi yang berbeda terutama jika

perusahaan tersebut akan melakukan diversifikasi

produknya.

Berdasarkan financial statement history setiap tahunnya,

siklus usaha grup Telkom berada pada posisi matang -

mature – yang tercermin dalam product life cycle sekaligus

tersirat dalam teori Boston Consulting Group (Kotler dan

Keller, 2002).

Sehingga yang di perlukan Telkom adalah suatu

perubahan keseluruhan yang memiliki efek yang cepat

bagi seluruh grup perusahaan – Business Process Re-

Engineering (BPR) – dengan harapan bahwa Telkom

lebih mempunyai langkah ringan untuk berkompetisi.

BRP Telkom di susun dalam 3 bagian:

Perencanaan Keuangan,

Restrukturisasi Organisasi dan Peningkatan

Produktivitas Kerja, dan

Restrukturisasi Bisnis Grup.

Selain 3 bagian tersebut, dalam triangle corporate

strategy (Hax dan Majluf, 1991) dijelaskan tentang

persiapan persaingan di industri terkait di perlukan

pembentukan korporat bisnis yang searah dengan visi

perusahaan

ANALISA DAN PERENCANAAN KEUANGAN

Sumber: Diolah dari Laporan Keuangan Konsolidasi PT.

Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk. Tahun 2006-September

2014

Pada tahun 2006 - September 2014 Grup Telkom

mengalami rata-rata pertumbuhan sebesar 7,05%.

Pertumbuhan yang relatif signifikan terjadi pada tahun

2007, yaitu sebesar 15,88% yang disebabkan adanya

peningkatan pendapatan yang dari hasil penjualan dan

instalasi produk data, internet, jasa teknologi informatika,

dan interkoneksi.

Grafik 4. Pendapatan Telkom dan Telkomsel

Tabel 1. Pertumbuhan Pendapatan

Tahun

Pendapatan

Telkomsel

(Rp miliar)

2006 29,145

2007 36,670

2008 37,199

2009 41,582

2010 45,457

2011 48,733

2012 54,531

2013 60,031

Telkomsel mendominasi bagian pendapatan Telkomsel. Pada tahun 2013, pendapatan

Telkomsel sebesar Rp.60.031 miliar atau 72,36% dari total pendapatan Telkom (Rp.82.967

miliar). Hal tersebut menunjukkan bahwa Telkomsel merupakan anak perusahaan Telkom yang

profitable dan potensial.

Sumber: Diolah dari Laporan Keuangan Konsolidasi PT. Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk. dan Annual Report Telkomsel Tahun 2006-September 2014

Selama tahun 2006 sampai September 2014 Telkom menghasilkan laba antara Rp10 miliar –

Rp 20 miliar. Pertumbuhan laba komprehensif Telkom mengalami pertumbuhan yang relatif

signifikan pada tahun 2010 sebesar 40,35%, yaitu dari Rp 11.332 miliar menjadi Rp 15.904

miliar. Namun, justru pada tahun tersebut Telkomsel mengalami pertumbuhan negative, yaitu -

6,06% atau dari Rp.13.160 miliar menjadi Rp.12.362 miliar.


Pada tahun 2010, pertumbuhan pendapatan Telkomsel cenderung lebih rendah daripada tahun

sebelumnya. Hal tersebut disertai dengan pertumbuhan biaya operasional yang signifikan, yaitu

mencapai 31,87%. Sedangkan pertumbuhan pendapatan dan biaya operasional Telkom

menunjukkan trend seperti pertumbuhan pendapatan Telkomsel.


Grafik 5. Pertumbuhan Biaya Operasional dan Pendapatan

Grafik 6. Asset Telkom dan Telkomsel

Aset Telkom menunjukkan trend meningkat pada tahun 2007 - September 2014. Namun, aset

Telkomsel mengalami penurunan pada tahun 2010, yaitu dari Rp.59.227 miliar pada tahun 2009

menjadi Rp.57.343 miliar pada tahun 2010. Walaupun demikian, aset Telkomsel cenderung

meningkat sampai tahun 2013.

Sumber: Diolah dari Laporan Keuangan Konsolidasi PT. Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk. dan Annual Report

Telkomsel Tahun 2013.

Komponen biaya operasional Telkom dan Telkomsel terbesar adalah beban operasinal,

pemeliharaan, dan jasa telekomunikasi. Perbedaan yang sangat signifikan adalah beban

karyawan, yaitu 24% dari total biaya operasional Telkom dan 7% dari total biaya operasional

Telkomsel. Sebaliknya, komponen beban pemasaran Telkom hanya 7% dari total biaya

operasional sedangkan beban pemasaran Telkomsel mencapai 34%.

Sumber: Diolah dari Laporan Keuangan Konsolidasi PT. Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk. dan Annual Report Telkomsel Tahun 2006-2013

Grafik 7. Persentase Biaya Operasional Telkom dan Telkomsel 2013

Grafik 8. Jumlah Karyawan Telkom dan Telkomsel

EFISIENSI BIAYA

MANAJEMEN OPERASI

Komponen biaya operasional, perbaikan, dan layanan

telekomunikasi usaha yang menduduki peringkat

pertama sekaligus berkontribusi terhadap tingginya

beban – expences – perusahaan dapat di tekan

dengan cara:

- Melakukan efisiensi biaya operasional,

- Perencanaan struktur operasional bisnis yg

efektif dan efisien,

- Perencanaan bisnis yg tepat.

RESTRUKTURISASI ORGANISASI DAN

PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN

Jumlah karyawan Telkom selama periode 2007-2013

cenderung menurun, sebaliknya trend jumlah

karyawan Telkomsel cenderung meningkat septiap

tahun.

Telkom Indonesia dalam Pencapaian Sustainable

Competitive Advantage, menghadapi ASEAN

Economic Community dan Demografi 2030

Terdapat dua solusi untuk Telkom dalam pencapaian

Sustainable Competitive Advantage, menghadapi

ASEAN Economic Community dan Demografi 2030

antara lain:

1) Turn Around Business. Dengan menjual anak

perusahaan Telkom yang tidak sesuai dengan

Visi Telkom,

2) Melakukan perampingan karyawan.

Periode 2007 sampai 2013 jumlah karyawan Telkom

cenderung menurun. Namun, beban karyawan yang

harus ditanggung oleh Telkom masih relative tinggi

dibandingkan produktivitas karyawan.

Tahun 2013 Telkom Group Tekomsel Selain Telkomsel

Pendapatan (Rp miliar) 82,967 60,031 22,936

Profit (Rp miliar) 20,402 17,347 3,055

Karyawan (orang) 25,011 4,711 20,300

Pendapatan per Karyawan (Rp milar/org) 3.32 12.74 1.13

Profit per Karyawan (Rp miliar/org) 0.82 3.68 0.15

Sumber: Diolah dari Laporan Keuangan Konsolidasi PT. Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk. dan Annual Report Telkomsel Tahun 2013.

Setiap karyawan Telkomsel rata-rata menghasilkan laba bagi perusahaan sebesar Rp

3,68 miliar per tahun, sedangkan grup usaha Telkom selain Telkomsel hanya

berkontribusi Rp 0,15 miliar per tahun.

Berdasarkan data Telkom pada tahun 2013 terdapat 25.100 karyawan dengan 65%

berusia lebih dari 45 tahun (http://www.telkom.co.id). Dengan asumsi zero growth dan

hanya fokus pada perampingan beban karyawan (65% dari beban saat ini), maka

proyeksi keuangan Telkom adalah sebagai berikut:

(dalam Rp.miliar) Proyeksi

31-Dec-14 31-Dec-15 31-Dec-20 30-Dec-25 31-Dec-30

Pendapatan 87,788 87,788 87,788 87,788 87,788

Beban Operasi, Pemeliharaan dan Jasa Telekomunikasi (22,141) (22,141) (22,141) (22,141) (22,141)

Beban Penyusutan dan Amortisasasi (16,048) (16,048) (16,048) (16,048) (16,048)

Beban Karyawan (9,620) (3,367) (3,367) (3,367) (3,367)

Beban Interkoneksi (4,907) (4,907) (4,907) (4,907) (4,907)

Beban Umum dan Administrasi (3,187) (3,187) (3,187) (3,187) (3,187)

Beban Pemasaran (3,085) (3,085) (3,085) (3,085) (3,085)

Rugi Selisih Kurs-Bersih (271) (271) (271) (271) (271)

Penghasilan Lain-Lain 1,723 1,723 1,723 1,723 1,723

Bagian Rugi Bersih Entitas Asosiasi (743) (743) (743) (743) (743)

Laba Usaha 29,509 35,762 35,762 35,762 35,762

Penghasilan Pendanaan 1,237 1,237 1,237 1,237 1,237

Biaya Pendanaan (1,777) (1,777) (1,777) (1,777) (1,777)

Bagian Rugi Bersih Entitas Asosiasi (16) (16) (16) (16) (16)

Laba Sebelum Pajak Penghasilan 28,953 35,206 35,206 35,206 35,206

Pajak Kini (7,340) (7,340) (7,340) (7,340) (7,340)

Pajak Tangguhan 93 93 93 93 93

Laba Tahun Berjalan 21,707 27,960 27,960 27,960 27,960

Pendapatan Komprehensif Lain – Bersih (16) (16) (16) (16) (16)

Laba Komprehensif Tahun Berjalan 21,691 27,944 27,944 27,944 27,944

Tabel 4. Produktivitas Karyawan Berdasarkan Profit

Tabel 5. Laporan Keuangan Proyeksi Telkom

http://www.telkom.co.id/

Pendapatan dan komponen biaya pada Desember

2014 diproyeksikan secara proporsional dari laporan

Rugi/Laba Telkom pada bulan September 2014.

Perampingan karyawan diproyeksikan dilakukan pada

tahun 2015. Jika efisiensi terhadap beban karyawan

dilakukan, maka laba Telkom pada tahun 2015

diproyeksikan mengalami pertumbuhan sebesar

28,82% dari tahun 2014.

Perampingan Karyawan

Komponen yg memberikan kontribusi terbesar ke-3

dalam struktur biaya usaha Telkom adalah biaya

karyawan. Mengutip laporan ketenagakerjaan grup

Telkom pada tahun 2013 komponen dominasi oleh

jabatan supervisor kebawah dengan persentase 82.3%

dengan jumlah karyawan Telkom sebesar 17.881

karyawan dan karyawan anak perusahaan berjumlah

total 7.130 karyawan.

Dikatikan dengan pendapatan perusahaan, rasio

perbandingan seorang karyawan terhadap pendapatan

perusahaan Telkomsel sebesar 10.27% dan grup

Telkom selain Telkomsel sebesar 0.76%. Dengan kata

lain bahwa produktivitas seorang karyawan Telkomsel

sebanding dengan 13 sampai 14 orang di telkom dan

anak perusahaan yg lainnya.

Dengan perbandingan tersebut mengartikan bahwa

produktivitas 1 orang karyawan Telkomsel sebagai

anak perusahan cukup mewakilii pekerjaan 13 orang

karyawan Telkom secara prorata. Hal ini menjelaskan

rata-rata produktivitas karyawan telkom yg jauh di

bawah rata-rata anak perusahaan.

Tabel 6. Jumlah Karyawan Berdasarkan Posisi /

Jabatan Kerja Source: http://ww.telkom.co.id

Tabel 7. Struktur Karyawan Grup Telkom.

Source: Laporan Keuangan Telkom,

Telkomsel dan http://www.telkom.co.id

http://ww.telkom.co.id/

Peningkatan Produktivitas Karyawan Telkom

Peningkatan produktivitas Telkom ini di perlukan

untuk mempersiapkan kekuatan internal Telkom

nantinya. Hal pertama sebelum melakukan

peningkatan produktivitas ini yang nantinya disebut

sebagai Potential Review yang dimaksudkan

sebagai berikut:

1. Melakukan pemetaan kembali karyawan yang

mempunyai produktivitas tinggi, menengah,

dan berproduktivitas rendah,

2. Melakukan pemetaan karyawan-karyawan

yang berpotensi untuk menduduki posisi -

posisi kunci dalam organisasi grup Telkom.

3. Melakukan pemetaan kesamaan visi dan misi

karyawan dengan visi dan misi korporat.

Hasil Potential Review

Untuk membuat TELKOM dapat berlari kencang di

AFTA 2015, di perlukan karyawan yang

berproduktivitas tinggi dan mempunyai visi yang

sama dengan korporat. Artikel James Collins

dengan judul Building Your Company’s Vision

(1996) menegakan bahwa hasil dari potential review

karyawan akan di jadikan acuan manajemen dalam

menentukan langkah penurunan biaya karyawan

dengan menurunkan jumlah karyawan Telkom.

Jika kita kembali mengacu pada laporan tenaga

kerja Telkom yang di muat dalam websitenya,

struktur karyawan Telkom berdasarkan tingkat usia

menunjukan bahwa 65% karyawan grup Telkom

sudah masuk usia diatas 45 tahun, hal ini berarti

bahwa Telkom mempunyai waktu 10 (sepuluh)

Source icon

http://www.fotolia.com/Content/Comp/39767266

tahun untuk mengurangi 65% karyawan dari 25.011 grup Telkom menjadi 8.753 karyawan.

Source: http://www.telkom.co.id

Berdasarkan UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan masa pensiun karyawan adalah

usia 55 tahun atau 25 tahun masa kerja dan hal tersebut layak untuk di jalankan. Penawaran

percepatan masa pensiun untuk Karyawan Telkom grup akan menghemat biaya karyawan

sebesar Rp. 1.797.9 Milyar pertahun dengan asumsi biaya karyawan pro-rata dengan jumlah

karyawan mereka.

Berdasarkan UU No. 13 Tahun 2003 terkait pensiun dini, perusahaan pasal 156 ayat 2

menyatakan bahwa perusahaan berkewajiban untuk memberikan uang pisah sebesar 2 x gaji

pokok dan uang penghargaan masa kerja sesuai pasal 156 ayat 4, minimal sebesar 1x gaji

dengan tidak berhak mendapatkan uang pisah.

Sementara itu untuk pendapatan dan komponen biaya pada Desember 2014 diproyeksikan

secara proporsional dari laporan Rugi/Laba Telkom pada bulan September 2014. Perampingan

karyawan diproyeksikan dilakukan pada tahun 2015. Jika efisiensi terhadap beban karyawan

dilakukan, maka laba Telkom pada tahun 2015 diproyeksikan mengalami pertumbuhan sebesar

28,82% dari tahun 2014.

Zero Growth - Tanpa Proses Perekrutan Karyawan Baru

Telkom merupakan perusahaan BUMN yang sudah berdiri lama, untuk menerapkan efisiensi

karyawan Telkom diperlukan adanya jeda waktu perekrutan. Tidak adanya proses perekrutan

karyawan Telkom akan menimbulkan potensi resiko:

Tabel 8. Struktur Karyawan Berdasarkan Usia

http://www.telkom.co.id/

Berkurangnya karyawan secara drastis,

Kekosongan posisi jabatan strategis dalam struktur organisasi Telkom.

Untuk mengantisipasi hal tersebut, diperlukan proses pengkaderan karyawan Telkom melalui

beasiswa pada Universitas-Universitas terbaik di Indonesia. Dengan program beasiswa tersebut

terdapat manfaat yang akan di dapat Telkom adalah:

Ethics. Menjadi kewajiban Telkom untuk berkontribusi etis dalam mensejahterakan

masyarakat dalam pemeratan pendidikan,

Hiring. Proses seleksi dengan pola pengkaderan, sehingga Telkom dapat mengetahui

peningkatan prestasi calon karyawan,

Brand Equity, menjadikan nama baik Telkom tetap mempunyai nilai yang terbaik di mata

masyarakat.

Peningkatan Profuktivitas Karyawan

Diatas telah dijelaskan tentang penyatuan visi dan misi karyawan dengan korporat yang dimana

hal tersebut akan mengikat hubungan emosional antara karyawan dengan kepentingan

perusahaan. Ikatan emosional tersebut akan tercermin dalam kontribusi masing-masing

karyawan dengan pendapatan dan biaya perusahaan. Oleh sebab itu, karyawan akan di berikan

target berupa Key Performance Indicator (KPI) yg di turunkan dari target korporat. Diharapkan

seluruh karyawan mempunyai kontribusi dalam memberikan pendapatan perusahaan dalam

bentuk apapun. Sebagai contoh target yang di masukan dalam KPI di tampilkan pada tabel

berikut:

KPI karyawan tersebut diperoleh dari hasil survey yang dilakukan Departemen SDM terhadap

pekerjaan karyawan dan membandingkannya dengan pekerjaan pada posisi yang sama di

Tabel 9. Contoh Penyusunan KPI

industri yang sejenis. Secara umum dalam penyusunan KPI seorang karyawan harus

memberikan kontribusi positif dalam pencapaian pendapatan perusahaan.

Mengefektifkan Pekerjaan Karyawan

Untuk mengefektifkan pekerjaan karyawan dilakukan Job Analysis yang akan menjumlahkan

pekerjaan karyawan dalam kategori tidak efektif, efektif atau bahkan overload. Setiap karyawan

sebagai obyek analisa akan di daftar semua jenis pekerjaan secara obyektif, di hitung jumlah

pekerjaan – load – dan di hitung waktu kerja perusaahan sampai akan di rumuskan waktu

penyelesaian setiap pekerjaan yg di kerjakan oleh karyawan. Hal ini di pergunakan untuk

menghitung kapasitas normal pekerjaan karyawan.

RESTRUKTURISASI BISNIS GRUP

Telkom mempunyai rencana strategis jangka panjang yang termuat dalam visi Telkom - “To

Become A Leading Telecommunication, Information, Media, Edutainment, and Services

(“TIMES”) Player In The Region. TIMES yg merupakan visi Telkom menjadikan Dunia dalam

genggaman anda – World in Your Hand. Bersama dengan seluruh single busines unit nya –

SBU - Telkom berusaha mewujudkan penguasaannya atas Telekomunikasi, Informasi, Media,

Edutainment dan Layanan di Indonesia maupun di ASEAN melalui Asian Free Trade Area -

AFTA - tahun 2015 nanti.

Saat ini banyak SBU Telkom sudah terarah memiliki visi yang sama dengan Telkom untuk

mewujudkan cita-citanya menjadi pemimpin Telekomunikasi, Informasi, Media, Edutainment

dan Layananya melalui TIMES. Namun ada beberapa SBU yang belum in-line dengan Telkom

sehingga hal ini menjadi salah satu ancaman Telkom.

Business Strategic Fuction

Revenue Center

Tidak semua bagian dalam kegiatan operasional usaha merupakan penyumbang komponen

biaya, seperti halnya marketing atau pemasaran. Peran pemasaran pada perusahaan adalah

untuk menghasilkan pendapatan. Dalam grup korporat Telkom saat ini, masing-masing SBU

ada yang bertindak sebagai revenue center seperti Telkomsel, namun banyak SBU yang

berfungsi juga sebagai pusat biaya – Cost Center.

Cost Center

Hampir sebagian besar organisasi perusahaan merupakan Cost Center – Pusat Biaya – yang

memberikan kontribusi dalam meningkatkan biaya operasional perusahaan. Dalam struktur

bisnis Telkom, beberapa SBU belum memberikan provit maksimal bagi Telkom,

kecenderungannya mereka lebih banyak sebagai kontributor biaya yg besar.

Profit Center

Sudah selayaknya Telkom menjadikan seluruh SBU nya sebagai pusat keuntungan, sehingga

Telkom dapat memanfaatkan SBU nya semaksimal mungkin untuk kepentingan strategis grup.

Investment Center

Resiko investasi adalah keuntungan dan kerugian, untuk meminimize resiko kerugian

diperlukan perencanaan yg sangat hati-hati. Dalam struktur bisnis Telkom, Telkom sebagai

holding company hanya berfungsi sebagai pusat investasi, Telkom tidak di perbolehkan

menghasilkan pendapatan sendiri – revenue center – maupun pusat biaya – cost center.

Dengan Telkom hanya berfungsi sebagai investment center, maka Telkom sebagai pusat

perusahaan atau induk perusahaanhanya berfokus pada kepentingan strategis korporasi yang

memainkan peranan mengatur strategi bedar SBU yang ada di bawahnya. Untuk menjalankan

fungsi tersebut, Telkom harus memastikan ketersediaan sumber dana yg optimal untuk

kelangsungan bisnis SBU nya sehingga SBU di bawahnya dapat melakukan tindakan maksimal

untuk memberikan keuntungan ke induk perusahaan, Telkom .

Untuk mewujudkan visinya, Telkom masih berupaya menambah portofolio bisnisnya sehingga

seluruh kebutuhan grup dapat di maksimalkan dari internal grup sendiri. Hal tersebut wajar,

namun belum optimal mengingat ketidak fokusan Telkom maupun SBU nya menjalankan catur

bisnis di Industri yang ada.

Diagram 2. Struktur Bisnis SBU Grup Telkom

Struktur bisnis telkom yang ada saat ini di kelompokan berdasarkan bisnisnya yang di kerjakan

di dapatkan informasi bahwa beberapa SBU menjalankan bisnis yang sudah di luar visi korporat

seperti: Percetakan, Asrama, Lembaga keuangan dll.

Untuk mengoptimalkan bisnis Telkom sejalan dengan visi yang di kejarnya, SBU dalam grup

Telkom harus di kelompokan berdasarkan grup dengan kesamaan bisnis seperti:

Grup Bisnis Telekomunikasi

Grup Bisnis Informasi dan Teknologi

Grup Bisnis Media

Grup Bisnis Edutainment

Grup Bisnis Jaya Layanan

Tabel 10. Bisnis SBU Telkom

GRUP BISNIS TELKOM BERDASAR BISNIS YANG DI

JALANKAN

USULAN STUKTUR GRUP BISNIS TELKOM

Dalam konsep ini, Telkom sebagai induk perusahaan atau holding tidak lagi berkontribusi

mengasilkan profit, namun berfungsi sebagai Investment Center. Diharapkan Telkom akan lebih

focus untuk mengatur bisnis SBU nya dan melakukan investasi maupun divestasi dari SBU

tersebut dan prospektif calon SBU. Yang di lakukan Telkom sebagai induk perusahaan hanya

memastikan SBU nya bekerja untuk menghasilkan profit untuk Telkom. Segala keputusan

investasi harus melalui proses di Telkom. Sebagai induk perusahaan yang memiliki fungsi

investasi, Telkom akan bersikap hati - hati untuk meminimalkan kemungkinan resiko dari

investasi yang telah di lakukan oleh Telkom, termasuk pendanaan investasinya.

USULAN PENGELOMPOKAN GRUP BISNIS

Holding Company

PT. TELKOM, TBK

Strategic Busines Unit

TELECOMMUNICATION


INFORMATION


MEDIA


EDUTAINMENT


SERVICES

Diagram.3 Usulan Struktur Bisnis SBU Grup Telkom

SBU DILUAR “TIMES”

RENCANA BISNIS

Struktur Pasar Telekomunikasi di ASEAN

Dari seluruh data perusahaan yang bergerak di bidang operator dan komunikasi di Asia

Tenggara, terdapat 10 perusahaan yang memiliki jumlah asset paling besar (per 2013)

Grafik 9. 10 Perusahaan Operator dan Komunikasi dengan Aset Terbesar

GRUP BISNIS TELKOM BERDASAR BISNIS YANG DI

JALANKAN

*) memiliki sumber pendapatan yang lebih dari satu SBU.

Diagram 4. Persentase 10 Perusahaan Operator dan Komunikasi dengan Market Share terbesar

GRUP BISNIS TELKOM BERDASAR BISNIS YANG DI JALANKAN

Peta ASEAN dan Konsentrasi Industri Operator dan Telekomunikasi

Sedangkan berdasarkan data dari www.telkom.com PT. Telkom memiliki jumlah aset total

dengan nilai Rp 127,951 miliar atau sekitar 10,561 juta USD. Sehingga kekuatan PT. Telkom

terhadap pesaingnya adalah berada diantara Axiata Malaysia dan Tot.co Th Thailand. Dari data

tersebut maka dapat disimpulkan bahwa posisi Telkom berada di nomor ke tujuh, sehingga

mencerminkan adanya persaingan yang cukup ketat dalam bisnis operator dan komunikasi.

Setelah mengetahui posisi kekuatan Telkom di Asia Tenggara, berdasarkan data dari

www.idc.com tentang total market mobile and fixed services voice and data revenue 2012

menggambarkan bahwa ada 6 negara dengan pendapatan jasa telekomunikasi dan operator

terbesar seperti terlihat dalam diagram berikut.

http://www.telkom.com/

http://www.idc.com/

Dari hasil data yang telah ada sebenarnya kita dapat menyimpulkan bahwa:

1. Indonesia merupakan target market terbesar bahkan menjadi pilihan bagi banyak perusahaan

operator dan telekomunikasi;

2. Telkom sebagai “tuan rumah” mempunyai sebuah kesempatan yang besar untuk

mengembangkan pasarnya dan menciptakan sustanaible competitive advantage;

3. Masih adanya beberapa negara di Asean yang bisa menjadi target market baru bagi Telkom;

Ketiga hal tersebut nantinya dapat dijadikan sebuah alat untuk menciptakan sebuah perusahaan

digital dengan kekuatan yang cukup besar di kawasan Asean. Untuk mengetahui cara untuk

menciptakan hal tersebut kita terlebih dahulu memulai dari mendeteksi ancaman dan peluang

yang ada dari kompetitor, supplier, konsumen atau bahkan perlu melihat dari sisi keadaan politik,

ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum dari masing-masing Asean.

Diagram 5. ASEAN Telecom Revenue

Dari hasil analisa kami dengan menggunakan Five Force Porter dari perusahaan Telkom

terhadap persaingan perusahaan sejenis di pasar Asia Tenggara, diperoleh sebuah hasil tingkat

persaingan industri yang sama sangat tinggi. Oleh sebab Michael Porter dalam bukunya

Competitive Strategy memberikan solusi dengan 3 Generic Strategies yaitu Cost Leadership,

Differentiation, dan Focus. Ketiga solusi ini dapat dipilih untuk dapat berinovasi dan

memenangkan pasar dan menambah scope yang ada.

Untuk memasuki pasar internasional maka Thompson Peteraf Gamble Strickland dalam

bukunya Crafting and Executing Strategy (Case and Concept) juga menambahkan adanya

Diagram 6. The Five Forces Porter

Tabel 11. Indikator Five Penilaian Five Forces Porter

sebuah strategi yang dapat diterapkan dalam sebuah perusahaan untuk dapat memasuki

kondisi pasar global lewat Strategic Options for Entering and Competing In International

Markets. Diantaranya dengan melalui:

Strategi tersebut dapat dipakai Telkom untuk masuk ke pasar global disesuaikan pula dengan

besaran modal atau portfolio perusahaan yang dimiliki serta disesuaikan dengan kondisi pasar

saat itu. Pemilihan model strategi tentunya diharapkan akan menjadi sebuah jalan yang

mendukung proses perluasan pasar. Namun hal lain yang perlu diperhatikan sebelum memilih

strategi apa yang dapat dilakukan, maka perusahaan induk juga perlu untuk mengetahui kondisi

politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi, lingkungan, dan hukum dalam analisa PESTLE.

Analisa PESTLE

Dari analisa ini kita akan mampu menganalisa perkembangan dan kondisi dari masing-masing

faktor yang mampu mempengaruhi sebuah industri baik yang telah ataupun yang akan

berkembang.

Tabel 12. Pilihan Strategi untuk Memasuki dan Berkompetisi dalam Pasar Internasional

Tabel 13. Analisa Kondisi Asia Tenggara Saat Ini

Dari hasil analisa diatas maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

Dari sisi analisa PESTLE, sebenarnya posisi Telkom dalam mengembangkan pasarnya keluar

negeri masih sangat terbuka lebar. Hal ini juga semakin diperkuat dengan adanya Telin sebagai

salah satu anak perusahaan Telkom yang secara langsung dapat menciptakan corporate

opportunity dan memperluas pasar yang sudah ada.

Tabel 14. Analisa PESTLE terhadap peluang Telkom untuk memasuki Bisnis Internasional

STRATEGI BISNIS

Perencanaan strategi bisnis korporasi Telkom untuk bisnis di ASEAN disusun berdasarkan

pertimbangan sebagai berikut:

Tingkat Kapitalisasi Grup Telkom

Sumber Daya yang ada di Grup Telkom

Potensial pasar di ASEAN

Tingkat Kapitalisasi Grup Telkom

Telkom memiliki total asset USD $ 10.561 Juta, dibandingkan dengan 10 perusahaan

multinasional yg bergerak pada industri yang sama di ASEAN, Telkom berada pada urutan ke-7

perusahaan telekomunikasi mulitanasional yang memiliki aset terbesar di pasar ASEAN.

Dengan jumlah asset sebesar USD $ 10.561 juta, Telkom memiliki peluang untuk langsung

berkompetisi dalam industri tersebut – Front Attact – maupun memenangkan pertarungan

dengan strategi melawan persaingan dengan perlahan – Side Attact – seperti yang di

referensikan Philips Kotler dalam bukunya Marketing Management. Namun dengan posisi

Telkom menghadapi 6 kompetitor dengan asset diatasnya, Telkom memiliki potensi gagal

dalam persaingan. Dengan kapitalisasi yg tinggi, perusahaan dapat dengan meningkatkan

investasi untuk mematikan pesaingnya. Mengetahui hal tersebut, peluang yang dapat di ambil

telkom adalah melakukan aliansi bisnis dalam bentuk Integrasi Bisnis - vertical integration -

ataupun kerjasama operasi.

Integrasi Bisnis

Saat ini integrasi bisnis yang sudah di lakukan Telkom adalah dengan Singtel – perusahaan

asal Singapura yg memiliki asset terbesar di ASEAN – melalalui Telkomsel. Sekitar 35% saham

Telkomsel di jual oleh Telkom kepada Singtel untuk memperkuat pemodalan Telkomsel yg

secara tidak langsung kepada Telkom juga. Dengan masuknya dan Singtel, Telkomsel

mempunyai ruang dalam mencapai visinya untuk mengembangkan Device, Network dan

Aplikasi broadband. Kompensasinya adalah keuntungan yang di capai oleh Telkomsel juga di

nikmati oleh Singtel sebesar porsi penyertaan sahamnya. Namun apakah hanya itu?

Singtel juga memiliki kepentingan strategis melalui Telkomsel selain keuntungan. Ekspansi

merupakan rencana jangka panjang Singtel setelah mengakuisisi 35% saham Telkomsel.

Berdasarkan data grafis dari wearesocial.sg jumlah penduduk Indonesia adalah 251.160.124

jiwa dengan jumlah perangkat telephon genggam sebesar 281.963. 665 buah sehingga

menjadikan Indonesia sebagai potensial market industri Telekomunikasi dunia.

Belajar dari akusisi Telkomsel oleh Telkom, kepentingan ekspansi Telkom juga dapat di lakukan

melalui integrasi organisasi seperti merger dan akuisisi mengingat pasar ASEAN yg akan di

garap Telkom membutuhkan modal yg sangat besar.

Singtel merupakan perusahaan yang sudah terintegrasi dengan Telkom melalui Telkomsel di

Indonesia. Artinya Telkom sudah banyak

mengetahui perlakuan integrasi tersebut.

Dengan market yg lebih luas, Telkom dapat

berintergrasi lagi melalui Telin dengan

produk Telkomsel yang di pasarkan di luar

negeri. Dengan total asset Singtel USD

$39.32 juta dan Telkom USD 10.56 juta

integrasi tersebut akan menjadikan Telkom

mempunyai ruang investasi yg cukup besar

di ASEAN dengan pasar pengguna telepon

genggam sebanyak 688.607.654

wearesocial.sg.

Kerjasama Operasi

Pilihan strategi bagi Telkom yang lain adalah kerjasama operasi, dengan kerjasama operasi

saat ini dengan Bridge Aliance – aliansi operator telekomunikasi dunia – Telkom melalui

Telkomsel bekerjasama dengan 18 operator dunia di negara kuait, Bahrain, Taiwan, Saudi

Arabia, Jepang, Korea Utara, Vietnam, Australia, Singapura, Makau, Pilipina, Malaysia,

Hongkong, Thailan, Sri Lanka, India, Afrika dan Banglades. Keuntungan dari aliansi ini hanya

berupa penggunaan tarif telekomunikasi saja. Terdapat empat negara yg tidak tergabung dalam

aliansi tersebut dan tidak terdapat Telin dan Singtel yaitu: Brunai, Laos, Kamboja, Myanmar.

Namun perlu di analisa lebih lanjut total investasi dan ROI nya.

Sumber Daya Grup Telkom

Dengan pembenahan internal telkom, di harpakan telkom lebih efisien dan efektif. Kelebihan

karyawan pada Telkom setelah efisiensi di lakukan dapat di distribusikan ke anak perusahaan

untuk memperkuat anak perusahaan. Telkomsel dan Telin sebagai SBU yg sudah mapan

dalam bisnis telkom dapat menjadi ujung tombak Telkom memasuki pasar ASEAN. Namun

perlu di siapkan adanya suatu teknologi yg dapat mengefisienkan interkonksi antar perusahaan.

Potensi Pasar ASEAN

Asean memiliki jumlah penduduk 630.551.581 jiwa, dengan jumlah penduduk pengguna

telpepon gengam 688.607.654 dan pengguna internet sebanyak 31% atau 195.762.594. Hal ini

merupakan pasar yg potensial. Dari jumlah penduduk asean, pengguna interet terbesar berada

di negara Singapura, Malaysia, Vietnam, Pilipina, Thailand, dan Indonesia di urutan ke-6.

Dengan kata lain bahwa pasar Internet di ASEAN sangat besar.

wearesocial.sg.

Dengan potensi ASEAN terbut, grup Telkom harus membuat sebuah integrasi bisnis dengan

memanfaatkan Internet broadband sebagai backbond bisnisnya. Integrasi SBU antara

Telkomsel dan Telin untuk pasar ASEAN serta Integrasi bisnis SBU tersebut dengan perusahan

lain berkapitalisasi besar akan menjadikan grup telkom mewujudkan visinya. World in Your

Hand.

REFERENSI

http://www.hukumonline.com, UU RI No. 13 Tahun 2013 Tentang Ketenagakerjaan, 2014 tgl akses: 6 November 2014

Grover, Varun dan Manoj K Maholtra. 1996. Business Process Reengineering : A tutorial on the concept, evolution, method, technology and application. Journal of Operation Management 15 (1997)193-213.

http://www.kppu.go.id/ina/2012/07/tadjuddin-2015-semua-anggota-asean-punya-hukum-persaingan-usaha/ tgl akses 4 November 2014

Hollensen, Svend. (2010). Marketing Management: A Relationship Approach, 2nd Edition, Prentice Hall.

http://macroeconomicdashboard.com/index.php/id/asean/168-ekonomi-asean-meraih-potensi-perekonomian-optimum-di-tengah-instabilitas-global-dan-regional tgl akses 4 November 2014

Ravio Patra, 2014, Potret Politik Negara-Negara Anggota ASEAN dalam Kerangka Integrasi Kawasan. Diakses dari www.academia.edu/7254087/Potret_Politik_Negara-Negara_Anggota_ASEAN_dalam_Kerangka_Integrasi_Kawasan. diunduh pada 4 November 2014.

http://www.bappenas.go.id/blog/indeks-kesiapan-berjejaring-indonesia-2012/ tgl akses 4 November 2014

Laporan Tahunan PT. Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk tahun 2013

Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia Tahun 2006 s.d 2013

Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Seluler Indonesia Tahun 2006 s.d 2013

Inmemo nine months of 2014 result (unaudited) Telkom

Cover di unduh dari http://ww.dreamstime.com dan laporan keuangan telkomsel 2013

Corporate Strategic at PT Telkom (Structure Analysis)

Documents