1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEICONCEPTUL, EVOLUIA I
COLILE MANAGEMENTULUIEsena managementului. Definiii ale
managementului. Semnificaii ale managementuluiDefiniii
alemanagementului.Managementul, ntr-oaccepiunelarg, macrosocial,
seprezintcaunproces complex n care omul, n poziia de manager
instituional, tinde s dea directive, ordine i s controleze
diferitele instituii guvernamentale i nonguvernamentale n vederea
realizrii anumitor scopuri i obiective, ndeplinirea crora vizeaz
binele societii n ansamblu.^ Definiii clasicen cartea sa Shop
Management, publicat n 1903, Friederick W. Taylor definete
managementul astfel: "A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i
supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai
ieftin". n contextul nceputurilor managementului tiinific, ce se
baza preponderent pe experien, definiia lui Taylor, ntr-o traducere
liber, poate primi urmtoarea reformulare: "Managementul este arta
de a ti precis ce trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin".^
Definiii moderneAvnd n vedere caracterul complex al managementului,
au aprut numeroase i variate definiii care ncearc s le
dezvoltepeceleclasice.nliteraturadespecialitatedominantesunt
definiiileamericane. Spiritul pragmatical modelului de management
american s-a impus, fiind creat o filosofie managerial, o stare de
spirit, o modalitate dinamici creativ dea privi i rezolva
problemele,o viziune strategic cu scopuri (obiective) riguros
definite, vizndpreponderent amplificarea capacitii concureniale i
maximizarea profitului.Potrivit opiniei luiMackensie,
exprimatnnoiembrie1969nHarwardBusinessReview,managementul este
"procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale
idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse".J.
L. Masse n Mthodes actuelles de direction des entreprises definete
managementul ca fiind "procesul prin care un grup cooperativ
orienteaz activitile ctre scopuri comune", respectiv "arta
conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor
oameni".Peter F. Druckerconsider c managementul este echivalent cu
"persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un
eufemism pentru "ef". "Principala i poate singura sarcin a
managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru
ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite", iar testul reuitei,
susine Drucker, const n "obinerea unei eficiene ridicate i
adaptarea la modificrile din exterior".Octave Gelinier n Fonctions
et taches de direction gnrale consider c "managementul desemneaz,
deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un efort contient,
metodic i tiinific, pentru a studia i realiza condiiile de
funcionare".De remarcatestei definiiadatn Fundamentarea complex a
procesului decizional economicdeGh. Boldur termenului de management
"care nseamn conducerea cu succes a unei aciuni, sau administrarea
eficient a unei ntreprinderi, include defapt osum deprocese
tiinificemoderne, derezolvare aproblemelor decizionale, aparinnd
ciberneticii, cercetrii operaionale, teoriei deciziei,
psihosociologiei .a."Evoluia i colile managementului. coala clasic
universal. Managementul ca domeniu de studiu, clar definit, apare
doar la nceputul secolului XX. nceputurile managementului tiinific
sunt rezultatul intensificrii preocuprilor privind utilizarea
metodei tiinifice n analiza i interpretarea proceselor economice
concrete.Primele ncercri dea elabora oteorie amanagementului
s-aufcut ncadrul gndirii clasicecuprivire la managementul tiinific,
managementul administrativ i managementul birocratic. Aceast etap
este reprezentat de coala clasic universal.Ea este impartita in : ^
Managementul tiinific ; ^ Managementul birocratic; ^ Managementul
administrativ Afirmata puternic la inceputul acestui secol si
mentinandu-si existenta prin multe personalitati, pana in deceniul
cinci, scoala clasica cuprinde ansamblul cunostintelor de
organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F. Taylor si H.
Fayol, specialisti considerati ca fiind parintii stiintei
managementului.Alti reprezentanti ai acestor scoli: L. Gulick, M.
Follet, C. ODonnell, H. Koontz, Lillian si Frank
Gilbreth.Principalul aport al acestei scoli consta in formularea
unor principii vizand, in primul rand, structura organizatiei si
mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de
management se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au
formulat si pe care le considerau universal valabile.Principiile de
baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina
si astazi valabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in
modul de aplicare. Principiile de baza sunt:-principiul ierarhiei
-potrivit caruiaorganizatiacuprindeunansambludelinii
ierarhicecarepornescdinvarful structurii spre baza acesteia si de-a
lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior
si delegata spre nivelurile inferioare.-unitatea de comanda- orice
angajat primeste dispozitii de la un singur sef
ierarhic;-specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare
angajat trebuie sa indeplineasca sarcini specializate care sunt mai
usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii
muncii.-pondereaierarhicapotrivit caruiaunsef
poateconduceinmodcorespunzator numai unanumit numar de
subordonati.-corespondentaautoritateresponsabilitatepotrivit
acestui principiu, autoritateaacordataunui angajat trebuie
echilibrata cu responsabilitatea.-principiul exceptiei defineste
limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi
realizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie
realizate numai de superiorii ierarhici.(cele 14 principii
stabilite de H. Fayol in 1916 si cele ale lui F. Taylor, in cartea
de aplicatii)Pe langa aceste principii de baza, caracteristic
universalistilor mai sunt si urmatoarele concepte:- in cadrul
organizatiei oamenii trebuie supravegheati continuu si detaliat;-
fiecarui salariat sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de
executat;- eficacitatea se poate masura prin productivitate;-
organizatia este un sistem inchis pe deplin analizabil;- un sistem
adecvat de retribuire motiveaza lucratorii;Principalele contributii
ale scolii clasice:- definirea unui ansambluinchegat deconceptesi
principii, majoritatea rationale, careaupus bazele stiintei
managementului;- abordarea stiintifica a managementului si
organizarii considerate anterior ca rezervate experientei si
intuitiei;- concentrarea asupra constructiei si functionarii
structurii organizatorice,- pun accent pe productivitate, eficienta
si controlul costurilor;- identificareafunctiilor managementului si
afunctiunilor firmei. H. Fayol esteprimul carestabilestefunctiile
managementului (previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si
controlul si functiunile firmei acestea reprezentand grupuri
omogene de operatiuni necesare pentru atingerea scopului urmarit.
In conceptia lui acestea sunt: functiuneaadministrativa,
financiara, contabila, tehnica(deproductie), comercialasi
functiuneadeasigurarea securitatii (aparare impotriva
riscurilor).Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:-
excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind
tratat ca orice alt element al procesului de munca;- ignorarea
relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.este reprezentata
de F.W. Taylor,considerat fondatorul stiintei managementului, care
nlucrareasaThe Principles of Scientific Management publicata n anul
1911 arata ca sistemul managementului stiintific implica o
revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor si n acelasi
timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt departea
conducerii, identificnd urmatoarele principii fundamentale ale
managementului: *Studiul tuturorcunostintelortraditionale,
nregistrarea, clasificareasi
transformareaacestoranlegistiintifice;* Selectia stiintifica a
muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora;*
Punerea n aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific
antrenati;* Repartizarea aproape egala a muncii executate n
ntreprindere ntre muncitori si manageri;* Realizarea cooperarii
ntre oameni, n locul individualismului haotic.Alti reprezentanti de
seama ai acestei scoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank si
Lillian Gilbreth,E.Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.Unii autori l
considera pe pe Henry Fayol adevaratul parinte al managementului,
un industrias francez care a scris lucrarea Administration
Industrielle et Gnrale, n care a delimitat functiile managementului
si functiunilefirmei, aformulat unset deprincipii alemanagementului
si aidentificat atributelemanagerului.nopiniasa,functiile
managementului, functiunile organizatiei si atributele managerilor
sunt:a. Functiilemanagementului:aprevedea(aevaluaviitorul si a-l
pregati), aorganiza(antreprinde, adotao ntreprindere cu materiale,
utilaje, capital si resurse umane pentru a putea functiona), a
comanda (a trage cele maimari foloase de la cei care formeaza
unitatea n interesul ntreprinderii), a coordona (a realiza armonia
ntre toatecomponentelentreprinderii, pentrua-ifacilitafunctionarea
sisuccesul)siacontrola( averifica daca totul sepetrece conform
programului adoptat si principiilor amise);b. Functiunile
organizatiei: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de
securitate si manageriala;c. Atributele managerilor: calitati
fizice (sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de a ntelege si a
nvata, judecata,vigoarementalasi adaptabilitate), morale(fermitate,
responsabilitate, initiativa, loialitate, tact si
demnitate),educationale (autoperfectionare) si experineta (vechime
n munca).d. Principiile managementului[1]:* Diviziunea muncii
bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara
pentru cresterea eficientei;*Autoritatesi responsabilitate.Fayol
consideraautoritateacaocombinatientrecompetentadatadepozitia
managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii
(inteligenta, experineta, trasaturi morale);* Disciplina, ordine,
echitate, initiativa, stabilitate, echilibru, spirit de echipa;*
Unitatea de comanda prin care ntelege ca fiecare salariat sa
primeasca ordine de la un singur superior;* Unitatea de conducere
presupune ca toate deciziile sa porneasca din vrful ierarhiei;*
Subordonarea intereselor individuale celor generale;* Remunerarea
care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii att executantilor
ct si managerilor;*nlantuireanivelurilor ierarhice care presupune
circuite scurte ntre nivelul superior si cel inferior
almanagementului.n concluzie, meritul principal al scolii clasice l
reprezinta contributia decisiva la conturarea
stiinteimanagementului, delimitarea functiilor manageriale si
functiunilor organizatiei si elaborarea unor principiistiintifice
de management. Accentul a fost pus pe cercetarea functiunilor de
organizare si productie, neglijndu-se elementele de natura
resurselor umane si a relatiilor firmei cu mediul
ambiant.Principalul aport al acestei scoli consta in formularea
unor principii vizand, in primul rand, structura organizatiei
simecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de
management se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au
formulat si pe care le considerau universal valabile.Principiile de
baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina
si astazi valabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in
modul de aplicare. Principiile de baza sunt:-principiul ierarhiei -
potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice
care pornesc din varfulstructurii spre baza acesteia si de-a lungul
carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si
delegata spre nivelurile inferioare.-unitatea de comanda- orice
angajat primeste dispozitii de la un singur sef
ierarhic;-specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare
angajat trebuie sa indeplineasca sarcini specializate care sunt mai
usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii
muncii.-pondereaierarhicapotrivit caruiaunsef
poateconduceinmodcorespunzatornumai unanumit numarde
subordonati.-corespondenta autoritate responsabilitate potrivit
acestui principiu, autoritatea acordata unui angajat trebuie
echilibrata cu responsabilitatea.-principiul exceptiei defineste
limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi
realizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie
realizate numai de superiorii ierarhici.Managementul tiinific Fr.
Taylor, Lilian i Franck Gilbreth, Henry Gantt: aportul i
principiile.Trecerea de la managementul empiric la cel stiintific
este marcata de activitatea inginerului american Frederik W.
Taylor, caresi-aorientat activitateasprerationalizareamuncii si
spreconducereaeficientaaintreprinderii capitaliste. Taylor este
considerat de majoritatea specialistilor drept parintele
managementului stiintific. El si-a bazat intreaga conceptie pe
ideea ca munca oamenilor poate fi rationalizata. Conceptia maximei
prosperitati pe care Taylor o ridica la rangul de principal
obiectiv al managementului, este privita din punctul de vedere al
intreprinzatorului. Astfel, pentru proprietar sau
intreprinzatorinseamnadezvoltareatuturorlaturiloractivitatiiPrintre
meritele lui Friederick Taylor, considerat printele conducerii
tiinifice, se pot evidenia urmtoarele: a introdus ideea de
conducere eficient, susinnd c principalul obiectiv al conducerii
trebuie s fie asigurarea "maximei prosperiti" att pentru patron, ct
i pentru salariaii si.Pentru aceasta, el recomand sisteme de
organizare tiinific a ntreprinderilor la baza crora a pus patru
principii fundamentale:- dezvoltarea muncii umane i perfecionarea
ei prin tiin;- selectarea, instruirea i perfecionarea lucrtorilor;-
dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare ntre lucrtori i ntre
acetia i conducere;- mprirea sarcinilor ntre muncitori i conducerea
executiv n proporii egale; s-a consacrat ineficienei i mbuntirii
productivitii muncii; a accentuat dimensiunea economic a muncii i
motivaiei; a artat c tiina i experimentele puteau contribui la
rezolvarea problemelor tehnice, dar c aveau un aport mai mic la
soluionarea cerinelor psihologice ale lucrtorilor.Prinaplicarea
realizrilor tiinei nmanagement acrescut eficiena, nsTaylor afost
criticat pentru exploatarea lucrtorilor. Dintre adepii lui Taylor
care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific se pot
aminti Henry Ford care a realizat banda de montaj din industria
automobilelor demonstrnd practic avantajele diviziunii muncii i a
specializrii, Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth care
au stabilit metode de msurarea muncii, s-au preocupat destudiul
micrilor omului nprocesul muncii i ausprijinit
dezvoltareamanagementului tiinific, considernd c studiile tiinifice
de management trebuie s se concentreze att pe analiz, ct i pe
sintez i Henry L. Gantt(1861-1919), asociatalluiTaylor, care a
devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-ealonare i
control a activitilor concretizat ntr-un instrument util numit
"graficul Gantt". intreprinderii la cel mai inalt grad de
eficienta, iar pentru salariati in dezvoltarea fiecarei persoane la
o stare de maxima productivitate Taylorismul apare ca o conceptie
organizational-tehnicista, in care elementul uman este plasat pe un
loc secundar. In 1911 Taylor a publicat cartea Principiile
managementului stiintific considerata ocartedecapatai
amanagementului. Prinstudii denaturatimp-miscareTaylor aidentificat
si masurat toate miscarile muncitorilor in timpul executarii unei
sarcini incercand sa elimine miscarile care incetineau munca sau pe
cele inutile. Arecomandatintroducereasalarizarii in acord sau pe
bucata considerand ca omul este motivat in muncacel mai
puternicdefactorul material. Taylor, apreciat intarasadrept
parinteleconducerii stiintifice,introduce ideea de conducere
eficienta (efficiency management). La bazaorganizarii muncii si
conducerii Taylor a pus
urmatoareleidei:imagineaclaradinsprefiecareelement(al
organizatiei), crearea unui fundament stiintificcare sa inlocuiasca
metodele vechi, traditionale de munca; studierea stiintifica a
fiecarui element, alegerea celor mai potriviti muncitori pentru
fiecare operatie,
antrenareasiinstruirealorulterioara,intarireasidezvoltareacolaborarii
reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea uniforma a
muncii si a responsabilitatilor intreadministratiesi
muncitori;separareamunciideconceptiedeceadeexecutie; eliberarea
muncitorilor de muncile de pregatire a productiei si de
calcul,incredintarea acestorfunctii unorspecialisi.Toate aceste
elemente sunt privite in unitatea lor, asigurand prin aceasta
sistemul managementului stiintific, sistem la baza caruia trebuiesa
stea unsetdeprincipiisicareserealizeaza prin folosirea unor metode,
tehnici si masuri speciale. Aceste
principii,caresintetizeazarezultatele activitatii lui Frederik
Taylor sunt:stiinta in loc de deprinderi traditionale;armonie in
loc de contradictii;colaborare in loc de lucru
individual;productivitate maxima in loc de una limitata;dezvoltarea
fiecarui muncitor pana la maximum de productivitate
admisibia.Managementul administrativ. A aprut i s-a dezvoltat n
Frana simultan cu managementul tiinific n Statele Unite.
Principalul promotor a fost Henri Fayol (1841-1925), care,
sintetiznd lunga experien de inginer, a formulat o serie de
principii i funciuni care izvorsc dintr-o fin analiz a sistemului
productiv. Cartea sa de baz Managementul general i industrial aprut
n Frana n 1916 i care reprezint un compendiu de concepii practice,
prezentate ca o teorie general a managementului, pune n eviden
contribuiile aduse de H. Fayol la dezvoltarea managementului ca
tiin i anume: A identificat cele 5 funcii de baz ale
managementului:- Prevederea ;- Organizarea;- Comanda;-
Coordonarea;- Controlul; A definit cele 6 funciuni de baz ale unei
ntreprinderi:- Funcia de producie;- Funcia comercial;- Funcia
financiar;- Funcia de securitate (protecia bunurilor i a
persoanelor);- Funcia contabil;- Funcia administrativ;
Apusbazeleprincipiilorgeneralealeadministraiei (conducerii)
aplicabileoricrui sistemdeproducie, definind 14 astfel de
principii:- Diviziuneamuncii, avnd caobiectivobinerea unei
productiviti ridicate n condiii calitative superioare,se realizeaz
prinspecializarea muncitorilor care implicit va conduce i la
reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s fie aplicat i
n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice.-
Autoritatea i responsabilitatea.Autoritatea trebuie s asigure
ndeplinirea responsabilitilor manageriale i se obine n urma
experienei acumulate i a felului n care a fost condus
colectivitatea.- Disciplina, care este absolut esenial pentru
obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde
n totalitate de conductor.- Unitatea de comand. Fiecare subordonat
primete ordine de la un singur superior.- Unitatea de conducere.
Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub
conducerea unei singur ef.-
Subordonareainteresuluiparticularfadecel
general.Obiectiveleinstituiei trebuiesfieplasatenaintea intereselor
personale.- Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie
echitabil, stimulativ i s rezide ca o consecin a nelegerii dintre
angajat i instituie.- Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s
se concentreze la nivelurile superioare ale instituiei.-
Ierarhizarea.Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei
spre nivelele subordonate. De asemenea, comunicarea orizontal este
necesar pentru o serie de aciuni n colaborare.- Ordinea. Un loc
pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind
necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii
la proces.- Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i
egal n relaiile cu toi subordonaii.- Stabilitatea
personalului.Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai,
fluctuaia de personal aducnd prejudicii firmei.- Iniiativa.
Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti
profitabile pentru firm.- Spiritul de echip. Armonia, spiritul de
echip trebuie ntreinut permanent de ctre conductor.n Statele Unite,
Chester Barnard (1886-1961), nscut n Massachusets, a urmat
cursurile universitii Harvard, dar nu a absolvit-o. Barnard i-a
prezentat observaiile referitoare la administrarea eficient a unei
firme ntr-o singur carte intitulatFunciile unui director.Una din
contribuiile sale de baz esteteoria acceptrii autoritii, care
susine c autoritatea nu depinde att de mult de cei care dau ordine,
ct de voina de a executa aceste ordine a celor care le primesc.
Astfel, Barnard susine c angajaii sunt cei care decid dac vor sau
nu s ndeplineasc ordinele ce li se dau. Barnard a observat c
angajaii sunt mult mai receptivi la ordine dac: neleg de ce trebuie
s fac acel lucru; consider c sarcina conduce la ndeplinirea
obiectivelor globale ale firmei; consider c aciunile indicate nu
contravin intereselor lor sau ale celorlali executani; se simt n
stare s realizeze sarcina.Chester Barnard a contribuit la rspndirea
interesului pentru autoritate.Caracteristicile acestei etape:
apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere; apariia
unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul
ierarhiei, principiul unitii de comand, etc.; apariia legislaiei
privind funcionarea ntreprinderilor;
seintroduceideeadeconducereeficient(efficiencymanagement), al crei
principal obiectivsconstituie "maxima prosperitate" (Friederick
Taylor); se definesc cele cincifunciialeconducerii (managementului)
i cele ase funciuni ale ntreprinderii (Henry Fayol); se pun bazele
principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry
Fayol); s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber).Limitele i
carenele etapei: ntreprindereaeraconsideratunsistemnchis,
fraseineseamadelegturileacesteiacumediul socio-economic; S-a
acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se
aprecieze marile probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor;
Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu
au acceptat variaii n funcie de caracterul individual al fiecrui
muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile i
sugestiile acestora. O contributiesemnificativa in dezvoltarea
sifundamentarea unui management stiintific a avut-o francezul
HenriFayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munca la
nivelul de ansamblu al intreprinderii, largind
astfelcontinutulsisferaconceptuluide management Considerand
intreprinderea un organism de sine statator, aflat in legatura cu
alte organisme asemanatoare, Fayol considera ca a conduce inseamna
a prevedea, a organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla.
Contributia lui Fayol consta in formularea unor principii ce
privescinprimulrandstructuraorganizatieisimecanismul
functionariiacesteia,darsiactivitateaconducatorilor.Principiileformulate
au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si
astazi esenta continutului, chiar daca uneleau suferit modificari
in formele de aplicare:1. principiul diviziunii muncii, potrivit
caruia, cu cat gradul de specializare in executia muncii este mai
mare, cu atatva fi mai mare eficienta;2. principiul autoritatii si
responsabilitatii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor
de a da ordine sitrebuie insotita intotdeauna de
responsabilitate;3. principiuldisciplinei,
careexpliciteazacaregulilesinormeleceguverneazaviataorganizatieitrebuierespectate;4.
principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca
prestata trebuie sa multumeasca atat angajatulcat si organizatia;5.
principiul unitatii de comanda, adica, fiecare angajat trebuie sa
primeasca ordine de la un singur sef; incalcarea acestui principiu
genereaza dualitatea comenzii si conduce la disensiuni,
neincredere, confuzie etc.6. principiul subordonarii interesului
individual celui de grup;7. principiul centralizare-
descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un
echilibru sensibil intre cele doua, astfel incat sa se acorde
subordonatilor suficienta autoritate pentru desfasurarea muncii
lor;8. principiulexistenteiunuisingurconducatordenivel
superior;Henri Fayol principiile i sistemele de funcii ale
ntreprinderii industriale. Conceptul de intreprindere a cunoscut o
lunga evolutie istorica in procesul de formare si consolidare a
economiei moderne. Intreprinderea de azi este esential diferita de
cea care a aparut la inceputul dezvoltarii capitalismului. Henri
Fayol consideracaintreprindereaesteunansamblutehnicsi
economicosocial, carearefunctii specificesi este condusa dupa
principii de piata.Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i
anume: A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului:-
Prevederea ;- Organizarea;- Comanda;- Coordonarea;- Controlul; A
definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi:- Funcia de
producie;- Funcia comercial;- Funcia financiar;- Funcia de
securitate (protecia bunurilor i a persoanelor);- Funcia contabil;-
Funcia administrativ; A pus bazele principiilor generale ale
administraiei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de producie,
definind 14 astfel de principii:- Diviziuneamuncii,
avndcaobiectivobinereaunei productiviti ridicatencondiii
calitativesuperioare, se realizeaz prinspecializarea muncitorilor
care implicit va conduce i la reducerea efortului uman. Diviziunea
muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti
funcionale i logistice.- Autoritateairesponsabilitatea.Autoritatea
trebuie sasigurendeplinirearesponsabilitilor managerialei se obine
n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus
colectivitatea.- Disciplina, care este absolut esenial pentru
obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde
n totalitate de conductor.- Unitatea de comand. Fiecare subordonat
primete ordine de la un singur superior.- Unitatea de conducere.
Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub
conducerea unei singur ef.- Subordonareainteresului
particularfadecel general.Obiectiveleinstituiei
trebuiesfieplasatenaintea intereselor personale.- Salarizarea
personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s
rezide ca o consecin a nelegerii dintre angajat i instituie.-
Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la
nivelurile superioare ale instituiei.-
Ierarhizarea.Liniadeautoritatesedesfoardelavrful instituiei
sprenivelelesubordonate. Deasemenea, comunicarea orizontal este
necesar pentru o serie de aciuni n colaborare.- Ordinea. Un loc
pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind
necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii
la proces.- Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i
egal n relaiile cu toi subordonaii.-
Stabilitateapersonalului.Salariaii
cuvechistadiitrebuiescprotejai,fluctuaiadepersonaladucndprejudicii
firmei.- Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a
iniia activiti profitabile pentru firm.- Spiritul de echip.
Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre
conductor.Max Weber i caracteristicile birocraiei ideale. Teoria
birocraiei a fost formulat de sociologul german Max Weber
(1864-1920), care a ncercat s elaboreze un concept teoretic de
organizare, bazat pe principii obiective, eliminnd viziunile
tradiionale, constituind elementele birocraiei teoretice ale crei
trsturi principale sunt: specializarea forei de munc; prin
divizarea activitilor, salariaii devin mai eficient; ierarhia
autoritii; lanul de comand ilustreaz niveluri succesive de
conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii
dobndesc o autoritate legal- raional (aceast autoritate se refer la
funcie i nu la persoan; autoritatea cu caracter personal se numete
"charism"); procedura i regulile; pentru asigurarea unor rezultate
eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie
transmise i percepute n mod clar; impersonalitatea
disciplinei;disciplina odat nclcat, persoanele care se fac
vinovate, trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n
considerare simpatiile i antipatiile personale; promovarea i
selecionarea pe criteriul competenei;n condiiile birocraiei ideale,
o persoan promoveaz n funcii superioare prin munc srguincioas i
rezultate deosebite n munc.Caracteristici generale, plusurile i
limitele colii clasice universale. Caracteristicile acestei etape:
apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere; apariia
unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul
ierarhiei, principiul unitii de comand, etc.; apariia legislaiei
privind funcionarea ntreprinderilor; seintroduceideea deconducere
eficient (efficiencymanagement), al crei principal obiectivs
constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor);
sedefinesccelecinci funcii aleconducerii (managementului) i
celeasefunciuni alentreprinderii (Henry Fayol); se pun bazele
principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry
Fayol); s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber).Limitele i
carenele etapei: ntreprindereaeraconsideratunsistemnchis,
fraseineseamadelegturileacesteiacumediul socio-economic; S-a
acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se
aprecieze marile probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor;
Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu
au acceptat variaii n funcie de caracterul individual al fiecrui
muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile i
sugestiile acestora. Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:-
excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind
tratat ca orice alt element al procesului de munca;- ignorarea
relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.coala relaiilor
umane. Aceastascoalaaaparut
caoreactielaabordareamecanicistapropriescolii clasice.
Printrereprezentantii scolii relatiilor umane (relationistii) putem
enumera pe: Douglas McGregor, Abraham Maslow, Elton Mayo, Kurt
Lewin, F.Hertzberg, Rensis Likert,Moreno.Profesiile de baza ale
reprezentantilor scolii relatiilor umane sunt acelea de psiholog,
sociolog, biolog, printre acestia aflandu-se si jurnalisti si
ziaristi. Relationistii isi indreapta atentia asupra factorului
umancaruia ii studiaza motivatiile, comportamentul si modul de
integrare in societate.Principalele caracteristici ale acestei
scoli sunt:- atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci
asupra grupurilor;- integrarea profesionala a persoanelor se
bazeaza pe increderea ce li se acorda;- eficacitatea individuala
depinde in mare parte de simtul responsabilitatii si mai putin de
controlul la care este supus lucratorul;- coordonatorii grupului
sunt considerati, in primul rand, centre de comunicatii intra si
intergrupuri si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai
autoritatii. Principalele contributii ale scolii scolii relatiilor
umane sunt:- reconsiderarea rolului factorului uman si al
comunicatiilor;- deplasarea accentului de pe relatiile formale,
oficiale pe cele informale, sociale;- ei s-au concentrat asupra
relatiilor de munca din cadrul structurii, mai mult decat asupra
structurii in ansamblu- accentuarea necesitatii diversificarii
muncii;- considera important cresterea rolului delegarii si
descentralizarii.Douglas McGregoreste cunoscut datorita teoriei X
si Y pe care a fundamentat-o. De fapt, sunt doua teorii despre om
in raport cu munca si anume teoria X si teoria Y.Teoria X presupune
ca, omul mediu in procesul muncii este caracterizat de:- lipsa de
ambitie;- predispozitie spre delasare;- el nu doreste sa-si asume
responsabilitati in munca, preferand sa fie condus;- este egoist ,
fiind indiferent la interesele firmei;- doreste sa obtina maximum
de avantaje economice. In esenta teoria X presupune ca un individ
doreste maximum de avantaje in schimbul unui minim de efort. In
aceste conditii, managerii trebuie sa adopte un stil de conducere
autoritar, de comanda.Teoria Y presupune ca, omul mediu se
caracterizeaza prin urmatoarele:- el este dispus sa depuna un efort
fizic si intelectual in procesul muncii pentru ca munca este o
activitate normala, cum ar fi odihna si distractia;- omul de tip Y
este dispus nu numai sa accepte si sa execute sarcini ci si sa-si
asume responsabilitati;- omul dispune de un potential mare de
imagimatie, creativitate pe care-l utilizeaza doar partial;- el nu
doreste sa-si maximizeze avantajele materiale, punand accent
deosebit pe maximizarea nevoilor de natura psihosociala.Considerand
omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se recomanda
managerilor sa adopte un stil de conducere participativ avand un
larg caracter democratic.Cele doua teorii sunt criticate de O.
Gelinier, care considera ca teoria X si Y reprezinta doua extreme
si ca atare ele apar rar in practica. In realitate este vorba de o
imbinare a trasaturilor specifice teoriei X si Y in proportii
diferite corespunzatoare fiecarei situatii in parte.Abraham Maslow
face o ierarhizare a nevoilor umane identificand cinci tipuri de
astfel de nevoi pe care le prezinta sub forma unei piramide.
Ierarhizarea este necesara in conceptia lui Maslow, deoarece
oamenii isi satisfac nevoile intr-o ordine specifica, de la baza
piramidei spre varful acesteia. Nevoile in ordine ascendenta sunt
urmatoarele:- nevoi fiziologice (hrana, apa, odihna)- nevoi de
siguranta si protectie (protectie impotriva amenintarilor, a
lipsurilor)- nevoi sociale (prietenie, afectiune, apartenenta la
grup, iubire)- nevoicetindeeuloamenilor(dorintadeafi
independenti,dea filiberi, de aavea un anumit statut,de a fi
recunoscuti de cei din jur, nevoia de autorespect)- nevoi ce tin de
dorinta de realizare a oamenilor ( de a ajunge la potentialul
maxim, de a deveni ceea ce este capabil sa devina). Conform teoriei
lui Maslow, oamenii sunt motivati sa-si satisfaca nevoile de la
baza piramidei si nu se poate face trecerea la o nevoie superioara
pana ce una inferioara nu a fost realizata.Limitele acestei scoli
se refera la faptul ca reprezentantii ei se concentreaza asupra
factorului uman, supraevaluand rolul climatului organizational ca
element motivational.E.Mayo i rezultatele experimentului de la
Hawthorne. Studiile Hawthorne cuprind cercetrilor efectuate timp de
cinci ani, n perioada 1920-1930 la uzinele Hawthorne din Chicago,
ale firmei Western Electric Co., de ctre Elton Mayo (1880-1949), au
contribuit la apariia abordrii cu privire la relaiile umane.Elton
Mayo, considerat unul dintre ntemeietorii psihologiei i sociologiei
industriale moderne, a ajuns la concluzia c diferii factori sociali
exercit o influen asupra performanelor la fel de mare sau chiar mai
mare dect condiiile fizice de lucru.Din punct de vedere
managerial,StudiileHawthorneau evideniat dou caracteristici
comportamentale ale fiinei umane n procesul muncii: Indivizii sunt
unici atitudinile i personalitatea fac ca oamenii s reacioneze
diferit n anumite situaii, deci managerii trebuie s evalueze i s
neleag corect unicitatea individualitii salariailor; Grupurile de
lucru sunt importante, ele influennd comportamentul
individual.Studiile Hawthorneau demonstrat c productivitatea muncii
este puternic influenat de relaiile ce se stabilesc la locul de
munc i de atenia acordat salariailor. Totodat, aceste studii i-au
determinat pe manageri s acorde mai mult atenie nelegerii
indivizilor i grupurilor, problemelor umane ale societii
industriale, deoarece problemele comportamentului aduse n sfera
managementului privesc procesele decizionale, comunicarea,
conducerea i motivaia.Teoria X-Y a lui D. McGregor. Ideile
promovate.Douglas McGregor (1906-1964) i-aluat doctoratul
laHarvardi afcut cariernmanagement industrial ca profesor la
Institutul de Tehnologie din Massachussets. n cartea sa Factorul
uman n ntreprindere, prezint dou teorii celebre care exprim aspecte
ale comportamentului uman la locul de munc: Teoria X exprim
atitudinea de ostilitate a muncii. Printre premisele acestei teorii
se numr urmtoarele: - Fiina uman medie manifest o anumit aversiune
fa de munc, motiv pentru care, pentru a o determina s munceasc,
aceasta trebuie constrns;- Fiina uman medie prefer s fie condus, s
evite rspunderea, s fie linitit, avnd o ambiie redus. Teoria Y
exprim atitudinea favorabil muncii. Se pot evidenia cteva premise
ale acestei teorii: - Efectuarea eforturilor fizice i intelectuale
prin munc se constituie a fi o cerin tot att de necesar precum
odihna;- Controlul i ameninareacupedeapsanusunt
singurelemijloacedeaantrenaefortul executanilor pentru realizarea
obiectivelor (omul mediu poate s se autondrume i autocontroleze);-
Atribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate ndeplinirii
lor;- Fiinaumanmedienvanudoarsprimeasc sarcini i s le execute,ci
chiar s i le asume din proprie iniiativ;-
Capacitateadeademonstraungradnalt
decreativitatenrezolvareaproblemelor existlanivelul oricrei
organizaii, trebuie doar gsite mijloacele de valorificare a acestor
capaciti;- n condiiile unei industrii moderne, potenialul
intelectual creativ al omului mediu este numai parial folosit.Din
analiza premiselor teoriilor X i Y rezult c, din punct de vedere
managerial, Teoria X pune accent pe control, oamenii trebuind s fie
silii pentru a ndeplini obiectivele organizaiei, iar Teoria Y se
bazeaz pe asumarea benevol a iniiativei executanilor, pe
dezvoltarea unor relaii reciproce nonconflictuale ntre manageri i
executani.coli contemporane ale managementului. Pe lng abordrile
clasice,comportiste i cantitative au aprut i alte abordri. Ele sunt
denumite contemporane, deoarece reprezint inovaii majore ale
modului de a aborda managementul. Dou din cele mai importante
abordri contemporane sunt teoria sistemic i teoria contextualTeoria
sistemic are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi
privite ca sisteme. Un sistem reprezint un set de componente
interconectate ce opereaz ca un ntreg n vederea ndeplinirii unor
scopuri propuse.Teoria contextualClasici ca Taylor i Fayol au
ncercat s identifice "cea mai bun metod" de lucru a unui manager
pentru a face fa situaiei. Dac ar putea fi enunate anumite
principii general valabile, atunci a deveni un bun manager ar
presupune doar nvarea acestor principii i aplicarea lor n practic.
Dar, lucrurile nu sunt aa de simple.Cercettorii au descoperit c
principiile clasice, cum ar fi de exemplu unitatea de decizie, pot
fi nclcate, n unele cazuri conducndlarezultatepozitive.
Acestaestemotivul pentrucares-adezvoltat teoriacontextual. Teoria
contextual prevede c fiecare situaie particular implic o anumit
aciune din partea managerului. Astfel, n loc s caute s descopere
principii universal valabile, teoria contextual identific principii
situaionale, ce prevd adoptarea unei anumite aciuni, n funcie de
caracteristicile situaiei date.coala sistemic i coala situaional.
Ideile principale i aportulcoala sistemicReprezentai: C. Barnard,
H.A. Simon, P. DruckerE una dintre cele mai tinere scoli,
reprezentind o sintaza a celor precedente. Intreprinderea e
abordata ca un sistem complexdesubsisteme, functii, structuri
siindivizi. Merituldebazaeabordarea multidisciplinaraa firmei, care
imbunatateste performanta mg-ului prin luarea in considerare in
procesul decizional a influentei factorilor multipli de care
depinde activitatea organizatiei.La baza ideilor acestei coli st
conceptul de sistem organizaia fiind considerat un sistem productiv
(caracterizat prin intrri, procese, ieiri) dar i ca sistem social
(ansamblul relaiilor interumane). De asemenea,managementul
organizaiei reprezint un sistem format din subsistemul conductor
(decizional), subsistemul condus i subsistemul
informaional.Labazaideiloracestescolistaconceptuldesistem,care
reprezintaun ansambludeelementeorganizat pe baza legaturilor de
interconditionale, acarui functionare permite atingerea unor
obiective.Caracteristici:intergralitatea; ierarhizarea; dinamismul;
finalitatea; adaptabilitatea Scoala situaional Considera ca
problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile
dintre componentele organizatiei si mediul extern. Atit timp cit
org sunt diferite si situatiile in care evolueaza, lafel, nu e
posibil sa se foloseasca reguli de decizie unice. Variabilele
situationale sunt: marimea org, procesul tehnologic,
incertitudinea, diferentierea individuala, s.a.ORGANIZAIA I
MANAGERIIDefinirea i caracteristicile principale ale organizaiei.
Richard L. Daft consider c organizaia este (1)o entitate social
(2)care urmrete anumite obiective, (3)constituit ca un sistem cu
activitate deliberat structurat i coordonat i (4)corelat cu mediul
extern. Organizaia are urmtoarele caracteristici definitorii:
Fundamental, organizaiile sunt constituite din oameni i din
relaiile lor unii cu alii; Organizaiilereprezintcadrul social,
undeoamenii desfoaractiviti princareobiectiveleasumatesunt
ndeplinite; Pentru a realiza obiectivele organizaiei managerii
structureaz i coordoneaz deliberat resursele organizaionale;
Organizaia nu poate exista fr interaciunea sa cu consumatorii,
competitorii i alte componente ale mediului extern.Tipul de
organizaie, dup scopul urmrit:Organizaii economice. Scopul lor este
obinerea profitului prin produc iai distribu ia de bunurii
servicii; Organizaii non-profit. Scopul lor este dea furnizaunele
servicii publice, specificeanumitor segmenteale societii, fr a
ncerca s obin profit;Organizaii mutuale. Scopul lor este de a
satisface interesele propriilor membrii prin furnizarea de bunuri,
servicii sau fonduribneti;Organizaii publice. Scopul lor este s
furnizeze servicii publice standardizate tuturor membrilor
societii, fr a urmrii obinerea profitului.Organizaiile economice
sunt importante prin urmtoarele: Constituiei utilizeaz resursele
necesare pentruandeplinii obiectivele i aobinerezultatele dorite.
Organizaia este una din cele mai eficace mijloace de alocare a
resurselor; Produce bunuri i servicii dorite de consumatorii, n mod
eficient i la preuri competitive; ncurajeaz inovaia. Organizaiile
caut permanent noi modaliti, inovative de a produce i a distribuii,
mai eficient, bunurile i serviciile dorite de consumatori;
Utilizeaz tehnologii moderne de producie i tehnologii
informaionale; Se adapteaz i totodat influeneaz schimbrile n cadrul
mediului; Creeaz valoare pentru proprietari, consumatori i angajai;
Se adapteaz continuu la cerin ele diversitii, eticii; motiveaz
angajaii. Organizaii formale i neformale. Importana organizaiilor
neformale.Organizatia sau firma reprezinta institutia fundamantala
a economiei de piata. Definirea ei- reuniunea mai multor persoane,
organizate dupa anumite cerinse juridice, economice si tehnologice,
care desfasoara animite activitati in scopul realizarii de
profit.Deci organizatiile corespund urmatoarelor cerinte.1.
existenta unui grup de cel putin doi oameni;2. un scop comun care
este acceptat de acest grup;3. un sistem comun de dirijare, control
si stimulare.Comportamentul individual al oamenilor se incadreaza
intr-un sistem larg de relatii sociale, pentru care relatiile
dintr-o intreprindere pot fi considerate doar un subsistem.
Referindune la acest aspect, C. Barnard considera ca un grup poate
fi considerat formalatunci cind activitatile acestora sint
orientate pentru realizarea unui obiectiv dat. Prin urmare,
constituireagrupului formal sejustificaprinnecesitateaindeplinirii
unui scopcomun, carenupoatefi realizat decit
princooperareintredouasaumai multepersoane. Pentrucagrupul
formalsa-si poataindeplini obiectivul pentrucareafost constituit,
el seorienteazainactiunilesaledupaanumiteprincipii, considereate
fundamentale pentru realizarea obiectivului comun. Citeve dintre
principiile care sau conturat in acest sens sunt:1. unicitatea
obiectivului de actiune al grupului2. principiul eficientei-
eficientaconstaincreareaconditiilor necesareindeplinirii
obiectivului cuefort si cost minim;Organizatia neformalareprezinta
ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de natura
voluntara ce
caracterizeazaraporturilesocioprofesionalestabiliterelativespontanintremembrii
unitatiieconomiceinvederea satisfacerii unor interese
individuale.Importanta organizatiilor neformale- existenta
grupurilor neformale este o realitate care poate fi observata in
toate organizatiileformale. Aceastadovedestecaelesatisfac
anumitenecesitati care nupot fisatisfacutedegrupurile formale.
Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula
foarte greoi in cadrul acestuia. Alteori eleajungdeformatelacei
interesati inutilizarealor.
Dinaceastacauzagrupurileneformalereusescadeseasa furnizaze aceste
informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in
cazul grupurilor formale. Datorita functiilor pe care le pot
indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie directionata
intr-un sens util functionarii grupului formal. In acest sens ,
este necesar sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a
realiza cooperareacuacestea, dupacareoragnizareasi
conducereaactivitatii devinpracticrealizabile. Buneleintentii,
initiativasi spiritul creator al grupului informal
potenteazaactiunilegrupului formal, realizindinfelul acesta
satisfactiacomunaapartilor. Realizareaacestui
obiectivesteconditionatamai alaesdepricepereamanagerului grupului
formal.Importanta organizatiilor neformale existenta grupurilor
neformale este o realitate care poate fi observata in toate
organizatiileformale. Aceastadovedestecaelesatisfac
anumitenecesitati care nupot fisatisfacutedegrupurile formale.
Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula
foarte greoi in cagrul acestuia. Alteori ele ajun deformate la cei
interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale
reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa
acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor
formale.Datoritafunctiilorpecarelepotindeplini,
cativitateagrupurilorneformaletrebuiedirectionataintr-unsensutil
functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa
identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza
cooperareacuacestea, dupacareoragnizareasi conducereaactivitatii
devinpracticrealizabile. Buneleintentii, initiativasi spiritul
creator al grupului informal potenteazaactiunilegrupului formal,
realizindinfelul acesta satisfactiacomunaapartilor.
Realizareacaestui obiectivesteconditionatamai
alaesdepricepereamanagerului grupului formal.Grupuri formale- Se
constituie pe baza de acte si norme oficiale- Au scop lucrativ-
Apartin structurii organizatorice- Regulamentul de functionare este
oficial si obligatoriu- Se modifica o data cu restructurarea
organizatorica- Sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu
autoritateGrupuri informale- Se constituie spontan, pe baza unor
interese si preocupari comune, a nemultumirilor resimtite n comun
fata de sefi, a vechimii n munca etc.- Urmaresc sprijinirea
propriului interes, promovarea unei idei etc.- Apartin structurii
neformale, neoficiale- Se conduce dupa regulamente neobligatorii-
Ramn neschimbate si dupa modificarea structurilor oficiale- Sunt
conduse de un lider, ales datorita competentei si autoritatii
sale.Managementul organizaiei prin eficien i
eficacitate.EFECACITATEA alegerea unor scopuri corectejurul karora
se desfasoara activitati orgaizationale.A face lucrul correct
EFICIENTA atingerea scopurilorstabilite cucu chieltuli si greseli
mineme Defirea managerului: caracteristica general a activitii
manageriale.Dinanalizadefiniiilor mangerului saucadrului
deconducereseconstat douabordri principale. Oprim abordare,
includencategoriamanagerilornunumai cadreledeconducerepropriu-zise,
dar i personalul de specialitate. PeterF.
Druckersustinecamanageruleste o persoana care directioneaza si
influenteaza activitatea celorlalti astfel incat acestia sa-si
indeplineasca munca. O a doua tendin include n categoria
managerilornumai persoanele care efectiv dein posturi manageriale,
adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai
firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod
direct aciunile si comportamentul altor persoane. Materia prim a
managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor
talent de a conduce. Activitatile specifice managerilor isi au
originea in functiile clasice, formulate de Henri Fayol in 1946:
previziune, organizare, comanda/coordonare si control.Henry
Mintzberg considera ca pentru exercitarea
autoritatii,managerultrebuie sa indeplineasca o serie de roluri
fundamentale: de reprezentare, informationale, decizionale,
decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare
aresurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care
orienteaza
efectivactivitateamanagerului.Competentamanagerialaseevidentiazaprincapacitatea
conducatorului de a-siindeplinisarcinile lastandardele adoptate de
organizatie.ntruct managementul ca proces se realizeaza prin
decizii, iar deciziile se iau n conditii de mediu dinamic de mare
complexitate, stiinta manageriala pune capat managementului
exclusiv ca arta, specific perioadelor n care deciziile se luau si
se bazau pe talent, pe experienta si uneori pe metoda ncercarilor.
Arta managementului este suplimentata progresiv de stiinta, mai
precis n etapa de azi exista cteva caracteristici care obliga la
transformarea managementului din arta n management ca stiinta si
arta cum ar fi: - numarul de variante de rezolvare a problemelor sa
marit considerabil; - consecintele deciziilor sunt foarte greu de
previzionat datorita cresterii incertitudinii; - costul erorilor a
devenit tot mai mare datorita dimensiunilor neplacerilor.
Importanta managementului ca proces poate fi evidentiata analiznd
doar o latura a sa, si anume, contabilizarea si analiza costurilor
ntr-o perioada. Atrasi de fascinatia puterii si de consecintele ce
decurg din detinerea si exercitarea acesteia, numerosi cercetatori
au insistat pe dimensiunile economice si politice ale conducerii,
ceea ce este oarecum gresit pentru ca, nainte de toate, azi,
conducerea trebuie interpretata ca relatie sociala specializata.
Complexitatea fara precedent si mereu crescnda a spatiului
socialaduce tot maimulteargumente pentru o stiinta a conducerii
elaborata n registru interdisciplinar.Rolurile manageriale
elaborate de H.Mintzberg. Dup opinia lui H. Mintzberg managerii ar
interpreta, de fiecare dat, un ansamblu de roluri, prin intermediul
crora ar trebui s dea expresie unor abiliti manageriale, dup cum
urmeaz:Tabelul 4.1. Rolurile interpretate de manageri dup H.
MintzbergROLURI ABILITI MANAGERIALE1. Roluri interpersonale Figur
central Leader Persoan de legtur Din cauza autoritii formale i a
statutului de superiori, managerii trebuie s realizeze foarte bune
contacte interpersonale cu subordonaii, cu egalii i cu managerii de
pe nivelurile superioare. 2. Roluri informaionale Monitor
Diseminator Nod de informaie Purttor de cuvant Sunt extrem de
importante in activitatea managerial, in colectarea, organizarea i
diseminarea datelor. 3. Roluri decizionale Antreprenor - proiecteaz
i iniiaz schimbri in organizaie. Alocator de resurse - decide cine,
cand i ce fel de resurse primete. Negociator - particip la
negocieri in numele organizaiei, asigurandu-se c interesele
aces-teia sunt bine aprate. Corector - decide ce curs pot s ia
anumite aciuni in situaii neobinuite. Managerii trebuie s-i asume
aceste roluri pe parcursul intregii lor activiti, trebuind s
identifice probleme, s fac alegeri, s formuleze strategii i s ie
implementeze. Sfera abilitilor manageriale: tehnice,
interpersonale, conceptuale.Aptitudinile privite ca nsusiri,
caracteristici nnascute si dobndite ale managerilor conditioneaza
simplitatea si eficienta procesului managerial.Dupa natura lor ele
pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice si
umane.Aptitudiniledeconceptualizarereflectaabilitateamanageruluidea
percepe si ntelegeorganizatia ca ntreg, dependentele
dintrepartilesifunctiileei, dea diagnostica si evalua diferite
tipuri de probleme manageriale.Ele implica procesul gndirii
sistemice.Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate si
accentuate n procesul instruirii managerului. Ele i permit
vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului
pe care-l coordoneaza.Aptitudinile de initiere, dezvoltare si
finalizare a unor relatii umane necesare manifestarii relatiilor cu
sursa vitala a organizatiei: oamenii. Ele permit managerului sa
imprime oamenilor motivatii, sa mnuiasca conflictul si sa
coordoneze munca de grup.Aptitudinile decomunicare sintetizeaza
capacitatea managerului de a recepta si transmite informatii,
gnduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate
nivelele manageriale) Niveluri manageriale: superior, mediu,
inferior. Managerii se deosebesc unii de altii prinnivelul
organizational la care se situeaza si care le defineste aria
responsabilitatilor si prin natura activitatilor
coordonate.a)Managerii de prima linie sau supraveghetorii fac
legatura ntre executanti si managerii de pe nivelul superior lor.
Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si
petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd si rezolvnd
problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef
de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc.b)Managerii
de nivel mediu transforma strategiile si politicile globale
comunicate de catre managerii de vrf n
obiectivesiprogramespecifice. Timpullorestededicat nprincipal
diferitelor ntlniridelucru,ntocmirii unor rapoarte si comunicari cu
nivelele manageriale superior si inferior lor.c)Managerii
devrfstabilescobiectivele, strategiilesi politicile,
reprezintaorganizatianraporturilecu administratia centrala si/sau
locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele
decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a
timpului de munca o petrec comunicnd cu alti manageri de vrf din
cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei.
nSUA, denumirileacestor manageri sunt: chaiman, president, chief
executiveofficer, executivevicepresident, senior vicepresident,
vicepresident, general manager, etc.Este
dificildegasitcorespondentantre aceste denumiri si cele uzuale din
limba romna. n generalse folosesc termeni ca director (manager)
tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.Dupa natura
activitatii coordonate managerii pot fi clasificati n:a) Manageri
functionali (sau specialisti) cnd sunt responsabilii unor arii
specializate n operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal,
financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.b) Manageri
generali detin pozitii cu unele responsabilitati
multifunctionale.MEDIUL ORGANIZAIEIMediul intern al organizaiei
scopul, structura, sarcina, tehnologia, oamenii, cultura
organizaional. A. MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAIEI factorii de
situaie din interiorul organizaiei: obiective, structura, sarcini,
tehnologia, personalul.Obiectivele(scopurile)rezultatelefinalesau
stareadorit a sistemei la care tindeorganizaia.Obiectivelesunt
stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt
aduse la cunotina membrilor si.Varietateaobiectivelor depinde de
sferade activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime;
organizaii necomercialecheltuieli minimei responsabilitatesocial.
Organizaiilemari aumai multeobiectivesunt complexe n domenii:
ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor,
selectarea personalului etc. Dar, obiectivele subdiviziunilor de
acelai profil dindiferite organizaii sunt mai apropiate dect
obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii.Aparenecesitatea
nactivitatedecoordonareobiectivelesubdiviziunilor
trebuiesfietangenteobiectivelor organizaiei i s nu ntre n
contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni.Structura organizaiei
interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor
structurale, constituite astfel nct permit cel mai efectiv a
realiza obiectivele organizaiei. La baza formrii structurii
organizaiei se afl:1. diviziunea specializat a muncii,2. raportul
sfera de control numrul nivelurilor ierarhice.Sarcina activitatea
(o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda
stabilit i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din
punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci
postului.Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte,
informaie, oameni.Tehnologia metoda de transformare a materiei
prime (materia fizic sau informaia) n produse i servicii
finite.Tehnologia este influenat de:1.
standardizareaplicareacomponentelor reciprocsubstituibileatt
nproducerect i nservicii (cunoatem standardizarea elementelor i a
proceselor);2. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i
mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de tip conveier n
micare).Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin
activitatea membrilor ei factorul central n orice model de
gestiune.Succesul activitii individului esteinfluenat
decomportamentul individual determinat deurmtoarele
caracteristici:1. capacitile calitile individuale ale personalitii
(intelectuale i fizice) parial provin din ereditate, n mare
partedinexperien. Capacitiledeterminpredispunerea(potenialul)
omului nexecutareaunei lucrri concrete.2. necesitile starea intern
de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru
motivare.3. ateptrile nbaza experienei i evalurii situaiei ncauz
persoanlul formeaz ateptrile referitor la rezultatele
comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul
impus de organizaie le va satisface necesitile personale nu va
lucra eficient.4. percepereafiecareindividual determinnecesitilei
ateptrilentr-osituaieconcretprinintermediul contientizrii
realitii.5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i
ce este ru sau indiferent n via. Valorile, ca i alte caracteristici
individuale se capt parial prin studii.n organizaie se transpun
valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se
creaz un sistem de valori propriufundamentul culturii
organizaionale, moralei i obiceiurilor ei.
nafardecalitileindividualesau
personalesuccesulactivitiiindividuluiesteinfluenat de mediul i
chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea i capacitatea de
a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s
orienteze comportamentul personalului astfel
casatingobiectiveleorganizaiei, folosindoameni cucaliti
necesarerealizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru
care va menine aceste caliti.Mediul external organizaiei.
Importanamediului extern. Factorii mediului externdeinfluendirect.
Factorii mediului de influen indirect..Caracteristicile factorilor
mediului extern: complexitatea mediului, interdependena,
mobilitatea factorilor, incertitudinea mediului. .MEDIUL EXTERIOR
AL ORGANIZAIEI Succesul organizaiei depinde i de forele externe n
raport cu ea, ce activeaz n mediul global exterior. ncepnd cu anii
90 specialitii au nceput a precuta natura adaptiv a organizaiilor.
ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ
omogene. CARACTERISTICILE ME:1. interdependena factorilor ME
raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor
factori. Ex.La creterea nivelului preului la materia prim n
organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai
economicoase.2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la
care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea nivelul
varietii fiecrui factor.Complexitatea ME depinde de proporiile
organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre diversitatea factorilor:
piaa intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai simplu e
suficient i o structur organizatoric mai simpl.3.
mobilitateamediului viteza cucare auloc schimbrile nexteriorul
organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul
organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere.
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele
mai nalte ritmuri n industria electronic, aviacosmic,
biotehnologic, telecomunicaii; mai lente producia de maini,
alimentar.n afar de acesta mobilitatea mediului poatefi mai nalt
pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai
micpentrualtele (secii deproducie). Dac nsfirmaesteinternaional i
fabricarease efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de
producie este mai dinamic.4. certitudinea mediului - cantitatea i
calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui
factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei.Deosebim:
mediu exterior direct, mediu exterior general.MEDIUL EXTERIOR
DIRECT elemente:1. furnizoriiorganizaiiledecare beneficiaz
ntreprinderea pentruai asigura resursele. Ei pot influena n sensul
propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n
aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale,
de energie, financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc.
La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie
codul munciii aciunile organizaiilor profesionale.2. consumatorii
beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a
supravieui organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a
dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete
rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei
acestora.3. concureniicunoatereaacestorai aimpactului
acestoraasuprapieei estevitalpentrufirm. Uurina ntrrii pe pia este
indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt
mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar
piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie
competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este
mai puternic gradul concurenei este mai sporit.4. organizaiile
guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.5.
organizaiileneguvernamentaleorganizaiide
protecieadrepturilorconsumatorului, organizaii ecologiste, de
protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri
etc6. sindicatele.MEDIU EXTERIOR GENERAL,FACTORIISTEP elemente: 1.
m. economic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic
(criz, declin, relansare, prosperitate), rata dobnzii si inflaiei,
nivelul i structura omajului.M, Econom iclude furnizorii ,clientii,
concurentii .2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic
(computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care
reflect tehnologii noi , amabilitati ,cunotinele, experiena i
creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poatecreanoi piee,
oferposibiliti pentrurealizareaproduselor i serviciilor noi,
schimbanivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologive - la
scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de
fabricaie.3. m. social include elementele i relaiile ntre ele:
cultura general,populatia,religia, valorile etice, tradiiile i
obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care
oamenii triesc, lucreaz, precum i felulncareconsum.
Asuprauneifirmeefectul
componentelorsocialealemediuluisemanifestprin angajai, clieni i
grupuri sociale.4. m.politicconsecineledeciziilor
guvernamentaleprivindsituatiapoliticadintara,tratate, negocieri.
Astfel,unele din acestea pot controla accesul la sursele de
aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita
accesul la pieele de desfacere.CULTURA
ORGANIZAIOANLCulturaorganizaional.Conceptul, coninutul
icaracteristicileculturii organizaionale. Tipologiaculturii
organizaionale. Factori de influen. Evaluarea culturii
organizaionale. Metode de meninere i
modificare.CulturaOrganizationalaansamblul valorilor, credinelor,
ateptrilor i comportamentelor predominanten cadrul organizaiei,
care condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele
acesteia.Caracteristicile CO:holistic, determinat istoric,
fundamentul social, greu de modificat Funciile CO:1. integrarea
salariailor n cadrul firmei;2. direcionarea salariailor i
grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin declanarea
energiilor latente;3. protecia salariailor fa de ameninrile
poteniale ale mediului;4. pstrarea i transmiterea valorilor i
tradiiilor organizaiei;5. constituie sursa cultural pentru avantaje
competitive strategice.CO a unei organizaii este influenat de
urmtoarele rapoarte existente n cadrul ei:1. orientarea spre proces
/ orientarea spre rezultate (activitile de realizat i mijloacele
utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);2.
orientareaspresalariai /
orientareaspremunc(luareanconsideraieaproblemelor personalea
salariailor grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii
salariailor li familiilor / mbuntirea muncii la nivelul locului de
munc);3. orientarea cuprinztoare / orientarea
profesional(anticiparea viitorului personalului este preocuparea
firmei / firma e interesat numai de competena profesional posedat i
utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o grij a
personalului;4. sistem deschis / nchis (gradul de deschidere al
organizaiei spre noii venii n cadrul su);5. Control redus / control
intens6. Orientarea pragmatic / normativ (subordonarea
comportamentului obinerii rezultatelor bune pe pia / respectarea
procedurilor de munc stabilite).Variabilele CO: I.
endogene:istoriafirmei, proprietarii, managerii, salariaii,
mrimeafirmei, tehnicai tehnologia utilizat,
situaiaeconomicaorganizaiei, fazaciclului deviaal firmei, scopul i
obiectivele organizaiei, sistemul de MG al firmei.II. exogene:
mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura
naional.Elementele Culturii Organizationale :1. simboluri obiect,
eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit
semnificaie n cadrul organizaiei (denumirea organizaiei, emblema,
comandamente)Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei.2.
norme comportamentale:a.formale implementate prin:- regulamente de
ordine interioar;- regulamente de organizare i funcionare;-
descrierile de funcii, posturi;- decizii manageriale afecteaz:-
relaiile ef-subordonat;- securitatea muncii;- primirea i tratarea
vizitatorilor;- cooperarea ntre executani;- asigurarea
confidenialitii informaiei;- sancionarea ilegalitilor etc.b.
informale comportarea n situaii umane:- celebrarea evenimentelor
sociale i personale;- relaiile executant-ef.3. ritualuri i
ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii
familiilor sau comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia
unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor
organizaioanle.Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului;-
celebrarea finalizrii negocierilor;- srbtorirea Crciunului sau
Patelui la nivelul organizaiei etc.4.
staturileirolurilepersonaluluipoziia i prestigiul salariatului n
cadrul organizaiei,percepute de ctre membrii organizaiei.5.
Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de
evenimente desfurate n organizaie, ce prezint un sens simbolic
prinabordarea i soluionarea situaiilor umane(evideniaz raportul
egalitate / inegalitate, siguran / nesiguran).Functile culturii
organizationaleconfera sens si identitate pentru membrii
organizatieicreeaza atasament fata de ceilalti membrii si fata de
organizatie ca sistemconfera soliditate obiectivelor
organizatieiofera premise pentru procesul decizionalintareste
stabilitatea si dezvoltarea organizatieiFormarea culturilor
organizationale- in literature de specialitate se sugereaza faptul
ca o cultura de organizatie se formeaza ca raspuns la 2 seturi de
probleme majore si anume:1. problemele adaptarii externe si ale
supravietuirii2. probleme ale integrarii interneCultura ca nevoi de
adaptare la mediul extren- modalitatilein care organizatia va gasi
o visa de piata pentru existenta ei precum si modalittatile in care
aceasta va face fata permanentei schimbari a mediului extern
vizeaza :1. misiunea si strategia- determinarea misiunii si
principalele sarcini, selectarea strategiilor care sunt in masura
sa indeplineasca misiunea- misiunea poate fi exprimata atat in
termeni calitativi cat si cantitativia. obiectivele care sunt
concretizari pe termen mediu si lung ale mesiunii organizatiei si
ele trebuie sa fie msaurabileb. mijloaceledeterminarearesurselor
primare, materiale, financiaredar si
informationalenecesareindeplinirii obiectivelorc. masurarea
performantei- determinarea unui sistemde indicatori cu ajutorul
carora sa se faca masurarea performantei realizarii obiectivelord.
corectia- stabilirea modalitatilor de comparare a performantelor cu
obiectivele propuse si identificarea actiunilor necesare corectarii
eventualelor abateri2. Cultura ca solutionare a problemelor
integrarii interne- printre problemele fundamentale ale integrari
interne consura afirmarea culturii organizatiei se numara:1.
limbajul si categoriile conceptuale comune- identificarea metodelor
de comunicare si definirea conceptelor utilizate2. frontierele
grupuluisi criteriile de includeresi excludere - criterii de a te
mentine in cadrul organizatiei, iar daca nu le respecti esti
exclus3. putereasi statutul- identificareasi stabilireaelementelor
si regulilor pentruachizitionareasi mentinereasau pierderea
puterii4. relatiile sociale- stabilirea unor reguli necesare
mentinerii unor bune relatii sociale, respectarea valorilor
individuale si a intimitatii personale 5. recompensele si
sanctiunile identificarea comportamentelor dorite si nedorite-
stabilirea si realizarea consensului asupra ideologiei
organizatieiFactori determinanti ai culturii organizationalea)
istoria firmei- cu cat istoria firmei este mai indelungata cu
atatmai mult cultura organizatiei e mai puternicab) proprietarii
sau fondatorii- filozofia si valorile acestora auinfluente asupra
culturii organizatiei, misiunea organizatiei, obioectivele si
strategiilec) managementul si personalul organizatieid)
evenimentele dramatice- fuziune, lichidare, absorbtie asupra
productieie) scopul si obiectivelef) functia de baza si
tehnologiag) marimea- de obicei organizatiile mari au culturi mai
formalizate si mai multe structurih) localizareai)mediulj) cultura
nationala, obiceiurile si normele sociale ale tarii
respectiveCulturi puternice si
subculturi-inliteraturadespecialitateconceptul
deculturaputernicaestedefinit cafiinddrept oculturaorganizationala
caracterizata prin credinte, prin valori si ipoteze intense cu
tendinta de a se raspandi - intr-o cultura puternica cu atat
convergenta formalului si informalului e mai puternica-
analizandcaracteristicilediverselor culturi organizationale,
literaturadespecialitatescoateinevidentacateva aspecte ale
culturilor puternice intre care amintim :- o organizatie nu trebuie
sa fie neaparat mare pentru aavea o cultura puternica si membrii
acesteia sunt cei care dau valoarearespectivei organizatii-
culturile puternice nu inseamna o supunere oarba ci consens asupra
continutului credintelor si valorilor culturale- valorile si
ipotezele culturilor puyternice faciliteaza procesele de comunicare
din cadrul organizatiilor- in cadrul culturilor puternice
diferitele culturi sau parti ale organizatiei pot invata unele de
la altele- in cadrul organizatiilor se pot dezvolta subculturi care
reflecta diferentele dintre departamentele organizatiei sau
diferentele ocupationale sau de instruire- convingerile,
aspiratiile si modul de comportament in grupurile de munca au o
anumita specificitate determinata de activitatile desfasurate-
subculturile pot actiona convergent sau divergent asupra culturii
organizatiei in ansamblul sau.Impactul culturii societatii aspura
culturii organizatiei- studiul realizat de specialistii olandezi
vis--vis de impact a vizat urmatoarele domenii:1. inegalitatea
sociala in care e inclusa si relatia cu autoritatea2. relatia
dintre individ si grup3. conceptele de masculinitatesi feminitate4.
modurile de tratare a incertitudinii in legatura cu controlul
agresiunii si exprimarea emotiilor5. modul de abordare a
problemelor fundamentale in rapoirt cu timpul- problemele de
cercetare contin 5 sectiuni care au la baza cate un concept
fundamental cu caracter biunivoc1. distanta mica/mare fata de
putere2. individualism/colectivism3. masculinitate/feminitate4.
gradul mare/ redus de incertitudine5. abordarea pe termen
scurt/lung1. Distanta mare fata de putere-societatile cu distante
mari fata de putere percep puterea ca factor esential precedand
alegerea intre bine si rau- de regula distanta dintre indivizii cu
statut social inalt si cei cu statut social scazut e mare, iar
avansarea intr-o clasa superioara este diferita-managerii incadrul
acestor organizatii cudistantemari
fatadeputereconsiderasubordonatii cafiindinegali
existentiali-caracteristicile organizatiei sunt :a) organizare
puternicab) personal de supraveghere numerosc) diferente mari de
salariid) activitatile intelectuale sunt considerate mai valoroase
decat cele fizicee) privilegii pentru manageri cu atat mai mari cu
cat ei ocupa functii inalte2. Distanta mica fata de putere- in
cadrul acestor societati au loc mai multe interactiuni intre
oamenii din clase sociale diferite, indivizii putandu-si schimba
mai usor statutul socialcaracteristicile organizatiei sunt :a)
slaba centralizareb) niveluri organizatorice putinec) personal de
supraveghere mai putin numerosd) diferente mici de salariue)
activitatile intelectuale si cele fizice sunt evaluate in mod
egalf) lipsa privilegiilor pentru manageri3. Individualismul-
insocietatileindividualisteocaracteristicaesentialaesterespectul
desineprivit dinpunctual devedere al individului - spunerea
adevarului e considerate o virtute- comunicarea intre indivizii in
cadrul acestor societati este slabacaracteristicile sunt: a) nevoia
de libertate b) nevoia de tip personal c) libertatea de optiuned)
desfasurarea activitatii in raport cu interesul propriue)
incurajarea initiativelor4. Colectivismul- in societatile de acest
tip, oamenii depind de grup, de subgrupuri, avand anumite interese
comune- comunicarea intre indivizi este mult mai intensa-
organizatiile colectiviste concep relatia patron/salariat ca fiind
o relatie de familie cu obligatii reciproce de protectie in
schimbul loialitatiicaracteristicile organizatiei sunt :a)
angajarea viitorilor salariati are in primul rand apartenenta la un
anumit grupb) relatiile de munca se bazeaza pe respectarea unor
valori moralec) rezultatele slabe ale unui salariat nu sunt un
motiv de concediere al acestuiad) loialitatea e rasplatita5.
Masculinitatea- este proprie societatilor in care rolurile sociale
ale sexelor sunt bine definite- membrii acestor societati sunt
ambitiosi iar competitiile sunt permanenteprincipalele
caracteristici sunt :a) munca e un scop in sineb) barbatii sunt
incurajati sa-si construiasca o carierac) rezistenta puternica
impotriva ocuparii de catre femei a unor functii inalted)
provocare/intreceree) accent pe indeplinirea obiectivelor si mai
putin pe mijloacele folosite6. Feminitatea- proprie societatilor in
care rolurile sociale ale sexelor se suprapun- principalele
caracteristici sunt :a) consolidarea muncii ca sursa de existentab)
acordarea de recompense pe baza loialitatiic) existenta unor
relatii bune cu superioriid) accentul pus pe egalitate,
solidaritate si pe calitatea conditiilor de lucrue) siguranta
serviciuluif) rezolvarea conflictelorprin negociere si prin
compromisResponsabilitatea social. Definire, abordri, coninut.
Beneficii ale programelor de responsabilitate social. Argumente pro
i contra.Sensibilitatea social. Tipuri de programe de
responsabilitate social. Reacii ale organizaiei la dileme
sociale.Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de
responsabilitatea juridic, are un caracter benevol. Organizaia
poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur
eficiena, ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea
legislaiei ea trebuie s orienteze o parte din eforturi i resurse pe
canale sociale pentru binele i perfecionarea
societii.Responsabilitatea sociala firmelor este obligaia
managerilor de a ntreprinde aciuni care protejeaz i mbuntesc att
bunstarea societii, ct i interesele organizaiei.n evoluia sa
termenul de responsabilitate social a preluat diverse abordri:
obligaie social; In conformitate cu prima abordare rolul unei
ntreprinderi n societate se reduce la cel de a obine profit,
ncadrndu-se n limitele legislaiei. Datorit faptului c societatea
admite existena ntreprinderilor, obligaia social a lor const n
obinerea profitului reacie social;Potrivitcelei de a douaabordare a
responsabilitii sociale, cea dereacie social, ntreprinderea este
menit nu numai s asigure societatea cu bunuri i servicii, dar i s
aib grij de unele din problemele sociale existente legate de
ocrotirea mediului, combaterea omajului etc. n acest caz reacia
social este privit ca voluntar i deseori este direct
determinatdepresiunilesociale. ns, ounitateeconomic,
caremanifestoreaciesocialnrezultatul boicotului unor grupuri sau
presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratat drept social
responsabil. rspundere social.Evolund conceptul de reacie
socials-atransformat n prezent n cel derspundere social.
Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt
anticipative, preventive i nu doar reactive sau restaurative,
nsemnnd mult mai mult dect obligaia social sau reacia social.
Responsabilitatea social include adoptarea unei poziii de sprijin
pentru problemele publice, aciuni n favoarea grupurilor
defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societii i aciuni
pentrusatisfacerealor, conlucrareacuguvernul nprivinalegislaiei
existentei anticiparealegislaiei dezirabile. Argumente pro
Responsabilitatii socialea firmelor:1. perspective favorizante
pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii atractive a
organizaiei;2. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului;3.
existena resurselor pentru ajutorarea n soluionarea problemelor
sociale;4. obligaia moral a se purta social responsabil.Argumente
contra Responsabilitatii Sociale a firmelor:1.diminuarea
principiului maximizrii profitului;2.lipsa aptitudinilor de a
soluiona problemele
sociale.Sensibilitateasocialestegraduldeeficacitateideeficien
pecarelmanifestoorganizaienndeplinirea sarcinilor sale de
responsabilitate
socialBeneficiileaprogramelorderesponsabilitatesociala:1.
Situaiiledeconcurenpurnuexist, iar mediul concurentnuasigurautomat
alocareaoptimaresurselor.Nuexistnici ogaranieaeficienei i echitii.
2. Afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile.
Activitile de afaceri au semnificative efecte sociale. Profitul nu
reprezint micul indicator al performanei sociale. 3. O societate
mai bun ofer anse pentru condiii viitoaremai bune.
Investiiiledembuntireaedificiului structurii socialevor
prevedeunclimat deafaceri favorabil.Etica. Concept i evoluie.
Domenii aleresponsabilitii etice. Factori ai comportamentului etic.
Stadii de dezvoltare moral a firmei. Dileme i standarde etice.
Procesul de luare a deciziei etice. Aciuni ale
majorriicomportamentului etic.Eticheta -o ordine determinat, o
totalitate de reguli, ce reglementeaz manifestrile externe ale
relaiilor umane.Etica reprezint norme de comportament acceptate de
societate ca juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este
ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite
societi. Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz
principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele
manageriale, conduita corect n afaceri.Folosirea eticii n afaceri
poate mbunti sntatea general a firmei n trei domenii importante:
productivitate - Salariaii unei firme constituie unul dintre
principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de
practicile de management, relaii cu partenerii - O imagine public
pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de imagine ca
fiind atrgtoare, reglementrile guvernamentale - Acolo unde se
consider c firmele nu acioneaz etic, publicul estemai nclinat s-i
presezepecei ceadoptlegilei peali oficiali guvernamentali pentrua
reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s
respecte reglementrile existente.Domeniile la care se refera
responsabilitatile etice ale firmei si aspectele implicate.clienii
(calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului
produselor; preul; responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea
reclamaiilor);salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare,
promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni);proprietari
(profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea
lor corect privind situaia existent);furnizori (condiiile de
achitare, schimb de informaii, calitatea produselor);concureni
(metode de competiie, stima reciproc);comunitate (protejarea
mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate,
educaie, nvmnt, cultur).Nivelul normelor eticii afacerilor: Nivelul
mondial(hipernorme) - Hipernormele sunt superioare fa de codurile
de etic corporative i naionale.Nivel macro(la nivel de ramur sau
economie naional) Acestea sunt macronorme sau principii etice,
realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre
respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia,
corectitudinea informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii
etc.Nivel micro(laniveldentreprindereconcret i clienii si) Sunt
principiile ncrederiii lipseidiscriminrii n relaiile dintre
furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i
acionari.Factorii care genereaza un comportament etic:
Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale interzic
anumite procese de producie, fabricarea unor produse, producerea
anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.
Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea
n afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes.
Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i
dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini,
profesori, prieteni, societate. Regulamentele firmei. Membrii unei
organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de
organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse
norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele
posturilor.Presiunea social i gradulde profitabilitateafirmei.
Suntfactoricareau o influen esenial asupra eticii afacerilor i a
responsabilitii sociale.Stadii de dezvoltare morala a unei firme:
Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obinerea
ctigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul,
n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre nu manifest nici un
respect fa de principiile eticii. Firme orientate spre respectarea
prevederilor legii. Cultura managerial se bazeaz pe respectarea
legilor, raionamentele lor fiind: tot ceea ce nu este interzis prin
lege, este permis; dac este legal, este foarte bine.Firme
responsabile. n firmele responsabile, cultura organizaional
cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul, productivitatea i
legalitatea. Firme orientate spre respectarea principiilor eticii.
n astfel de firme are loc o schimbare esenial n cultura
organizaional, care este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o
parte a culturii manageriale.Firme etice. n firmele etice, prin
cultura organizaional se promoveaz un echilibru ntre etic i profit,
iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al
aciunilor individuale.Specificul dilemelor etice: Dileme etice
reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul trebuie s aleag nu
ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar
trebuie s decid, trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este
convenabil pentru el sau organizaie, sau pentru ambii, se poate de
considerat neetic.Caracteristica standardelor etice: Principiul
utilitarist -acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai mult bine
celui mai mare numr de oameni.Principiul individualist- acioneaz
ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, pe libertatea
individual. Dreptul unui individ la libertatea de contiin este
sprijinit i ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita aceast
libertate.Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate
nct aciunea ntreprins n anumite condiii s poat fi considerat o
lege, regul sau norm de comportament universal. Regula de aur
Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine.
Etica profesional ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept
adecvate de ctre un grupdezinteresat de colegi care au aceeai
profesie. TestulTV Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai
simi confortabil dac ar trebui s explic unei audiene naionale la
TV.Procesul de luare a deciziei etice: 1.Se culege informaia pentru
o fundamentare multilateral a deciziei. Dac sunt
atinseintereseleparticipanilor debaznafaceri, managerii
prognozeaznivelul deinfluen.2.Secumuleaz normele etice
corespunztoaredela diferite nivele. Dac ntreele apar careva
conflicte, seutilizeaz regula prioritilor: dominhipernormele,
apoimacronormeleidoar, lasfrit, micronormele. nstoatetrebuiesfie
expuse clar i pe nelesul tuturor.3.Dup excluderea variantelor
inacceptabile se pregtesc dou variante argumentate etic varianta
dorit i minim acceptabil. 4.Se determin, dac e posibil de modificat
varianta minim acceptabil n cea dorit. 5.Cnd nu este clar
fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de condus
de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice.Actiuni ce
majoreaza comportamentul etic: Crearea, popularizarea i mbuntirea
continu a codului etic al firmei constituie unele din aciunile
obinuite pe care le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de
munc etic. Formarea comitetelor de etic - O alt aciune pe care o
pot ntreprinde managerii este cea de a nfiina un birou sau un
compartiment responsabil cu urmrirea eticii practicilor din
organizaie.Instruirea n ceea ce privete comportamentul etic -Astfel
de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau
etic , ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili
ct de etic ar putea fi o anumit aciune.Reviziile socialesunt
propuse n scopul evalurii i formulrii drilor de seam referitor la
comportamentul etic al ntreprinderiiPROCESUL DECIZIONALDefinirea i
tipuri principale de decizii. Decizia este un instrument particular
de exercitare a managementului. Pentru notiunea de decizie se pot
sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza: Este alegerea
unei directii de actiuni (H. Simion, 1960); Elborarea unui numar de
strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu,
1983); O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de
actiune (Power, 2000); Rezultatul unor activitati constiente de
alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002); Cunostinte
care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune
(Whinston, 1996); Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);
Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg,
1996); Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964); O
alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968); Hotararea
luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia
adoptata (dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998).Tipologia
deciziilor1. dup gradul de cunoatere a mediului ambiant:a. decizii
ncondiii decertitudine(semanifestosingurstareacondiiilor obiective,
probabilitatea evenimentului 1)metodautilitii globale,
metodaELECTRE, metodasimplex, metodatabelului decizional b. decizii
n condiii de risc (e posibil modificarea condiiilor; rezultatele
deciziilor sunt determinate, ns probabilitatea fiecrui rezultat
este necunoscut; sumaprobabilitilor esteegal cuunu) metoda speranei
matematice, matricea de plat, arborele decizional, simularea
decizioanl prin modele etc.c. Decizii n condiii de incertitudine
(se opereaz cu variabile necontrolabile) metoda echiprobabilitii,
pesimist, optimist, lui Lagranj etc.2. dup orizontul de timp:a.
strategice;b. tactice;c. curente.3. dup numrul persoanelor ce
fundamenteaz decizia:a.unipersonale;b.de
grup.Deasemenea,deciziilepotfiprogramaterezultatul realizrii unei
continuiti determinatedeetapei aciuni (asemeni soluionrii unei
ecuaii matematice) stimuleaz soluionarea raional a
problemei.Decizia neprogramat se ia n situaii ntr-o msur noi sau
influenate de factori necunoscui.Abordrile n adoptarea deciziilor
se bazeaz pe afirmarea c primirea deciziei prezint un proces
psihologic. Sub acest aspect deciziile se difereniaz dup caracterul
procesului primirii lor:1. intuitive alegerea fcut n baza senzaiei
c ea este dreapt,2. bazate pe opinie alegerea condiionat de
cunotine i experiena acumulat,3. raional asemntoare cu tipul 2, ns
nu depinde de experien.Procesul decizional: definireaproblemei,
formularearestriciilor i criteriilor, identificarea, evaluareai
comparareasoluiilorposibile, alegereaalternativei optime,
implementareadeciziei, controlul i evaluarea rezultatelor.Dupa H.
Simon (1960), un proces decizional cuprinde: - colectarea
informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale; -
clasificarea problemei decizionale; - constientizarea problemei
decizionale; - identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
- alegerea principiului evaluarii; - alegerea deciziei; -
implementarea deciziei.In procesul decisional, situatiile
decizionale se manifesta in:- conditii de certitudine
(probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);- conditii de
incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este
apreciabila, spre medie);- conditii de risc (probabilitatea de a
realize obiectivul este redusa).Dupa orizontul activitatilor
firmei, deciziile pot fi:- strategice (pentru perioada mai mare de
un an);- tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru
perioade mai reduse decat intervalul de un an);-curente(suntcelemai
frecventesi vizezarealizareadeobiectiveindividuale, specifice,
constandinsarcini si atributii; perioadele de referinta sunt mai
scurte, respectiv cateva saptamani).In raport cu palierul la care
este situat manegementul, deciziile sunt:- la nivel superior (top
management);- la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere
s.a.);- la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare
s.a.).Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:- periodice (la anumite
intervale definite);- aleatorii (la intervale neregulate);- unice
(au character de exceptie).Posibilitatea anticiparii clasifica
deciziile in:- anticipate;- imprevizibile.In raport cu competenta
decizionala, exista:- decizii integrale;- decizii avizate.Sfera de
cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:- individuale;-
colective.Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal,
prin urmatoarele elemente:- criteriile de decizie;- obiectivul;-
decidentul;- multimea alternativelor;- multimea starilor posibile;-
multimea consecintelor;- utilitatea asteptata de decident in baza
realizarii unei anumite consecinte.Asadar, decizia reprezinta
elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel mai im