-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
Case Surgery II BR na Unilever (F): Comportamentos sob
Presso
Surgery II chegara ao mercado havia algumas semanas. Tratava-se
de um projeto estratgico para a Unilever: de um lado, pelo processo
de renovao da marca e, de outro, por conta dos complexos desafios
que as equipes envolvidas naquele lanamento tinham enfrentado. Quer
dizer: continuavam enfrentando.
A equipe de Finanas ainda era questionada sobre o aumento de
preos da inovao, o que poderia causar uma queda no volume de Seda.
Os executivos de BD tambm se sentiam pressionados: a comunicao
estava convencendo sobre a nova filosofia da marca? Ao mesmo tempo,
havia dvidas sobre o engajamento dos gerentes de vendas na promoo
de Surgery II junto aos clientes. Especialmente na rea de SC,
problemas durante a produo das embalagens ecoavam na companhia. Por
pouco, Seda no chegara ao mercado.
Apesar de a inovao j estar nas prateleiras, ainda haviam
discusses e desentendimentos entre executivos de diferentes reas.
Os altos nveis de presso e entropias gerados durante o projeto
criavam problemas de interface, competio interna, busca de
culpados. O foco limitado ao curto prazo impedia a viso de futuras
oportunidades.
A equipe de RH vinha acompanhando os desafios e as decises
tomadas desde o incio de Surgery II. Naquele momento, era preciso
conseguir gerenciar o aumento de presso que advinha de uma cultura
de performance mais exigente em situaes crticas, como naquela
ocasio. Os Comportamentos Vitais e Inaceitveis ganhavam projeo na
companhia, especialmente com o push do presidente. Comportamentos
ligados aos desafios de projetos e as prioridades de RH no Compass
impactariam, como nunca, na avaliao das pessoas.
Enquanto as consumidoras de Seda experimentavam os benefcios que
a inovao trazia a seus cabelos, a equipe de RH se descabelava
diante de novos desafios: Como garantir que, mesmo em um processo
de presso crescente e necessidade de entrega impecvel, as reas da
companhia mantivessem mindset de trabalho em equipe e cultura de
performance? Como aumentar a conexo do time e reduzir entropia para
as interfaces? De que maneira se poderia utilizar o Congruence
Model para analisar desempenho em Surgery II? O que priorizar na
avaliao anual de desempenho do PDP? Que caracterticas deveriam ter
os lderes envolvidos? As entregas atuais e futuras deveriam ser
extraordinrias e sustentveis. Conhecer os processos e estruturas da
organizao poderiam ajudar neste desafio.
Brenda Amanda Silva
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
Modelo Organizacional de RH na Unilever O modelo organizacional
de RH na Unilever estruturava-se da seguinte maneira:
Business Partners: Profissionais em estrutura local. Tratavam do
relacionamento com as reas de negcio, atendendo suas necessidades,
prestando contas pelas questes de RH das reas e garantindo a
entrega de solues adequadas de RH para o negcio. Isso inclua
liderana e capabilities organizacionais, clima, cultura e
direcionamento de processos de RH.
Shared Services: Profissionais em estrutura regional. Eram
responsveis pelas atividades transacionais e entrega dos servios de
RH com eficincia operacional, tima
qualidade e baixo custo, de acordo com as especificaes
exigidas.
Centers of Expertise: Profissionais em estrutura regional e
global. Tinham a misso de inovar nas solues de RH para o negcio,
desenhando e mantendo processos e polticas, maximizando o
compartilhamento do conhecimento acumulado pela empresa e
garantindo as melhores solues de fornecedores externos. (Ver Anexo
1)
Congruence Model Historicamente, a Unilever tinha sido uma
companhia em constante adaptao estratgica, o que sempre ensejou
mudanas organizacionais. Para ajudar seus lderes a entender e
analisar o desempenho da sua organizao de maneira integral e
objetiva, estruturando um diagnstico organizacional e propondo as
transformaes necessrias, a companhia decidiu utilizar uma
ferramenta prtica, chamada Congruence Model*.
Essa ferramenta enxergava a empresa como um sistema, com
entradas (o entorno competitivo, os recursos da organizao e sua
histria), um processo de transformao (as pessoas e suas
caractersticas, os processos de trabalho e a organizao formal e
informal da empresa) e as sadas (produtos, servios e resultados
corporativos, divisionais e individuais), que deveriam entregar as
metas estratgicas da empresa. O Anexo 2 detalha os itens analisados
em cada elemento do modelo.
A ideia central do modelo era garantir o alinhamento entre a
estratgia da empresa, as pessoas, o trabalho, a organizao e a
cultura. A interao entre esses elementos ainda mais importante que
os elementos em si mesmo quando bem orquestrada (tendo encaixe, ou
fit), levaria a empresa ao pleno xito em seus objetivos. Na tabela
1 (abaixo), observamos os principais pontos de encaixe que
precisavam ser avaliados para alcanar o perfeito encaixe entre as
peas do modelo.
______________________________ * O Congruence Model foi
desenvolvido pelos professores David Nadler (Mercer), Michael
Tushman (Harvard Business School) e Charles OReilly (Stanford
Graduate School of Business), e transformado em uma ferramenta
gerencial pela consultoria Mercer, que orientou a Unilever em sua
aplicao.
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
Figura 1. Congruence Model
Em consequncia do modelo, a organizao da Unilever deveria ser
vista como um sistema social, e no apenas tcnico, gerador de valor
por meio das interaes entre sua gente. Alm disso, reconhecia que no
havia uma forma correta e nica para organizar o trabalho na
empresa, j que cada momento ou circunstncia competitiva e
estratgica ensejaria arranjos possivelmente diferentes dos
elementos do processo de transformao que, por sua vez, deveriam
estar totalmente alinhados.
A equipe de RH reconhecia a importncia do Congruence Model para
compreender adequada e objetivamente os pontos fortes e fracos ao
longo do projeto Surgery II. A ferramenta poderia ajudar a lanar
luz sobre todos os episdios que tinham acontecido nos meses
anteriores, e traria fortes sugestes de aes, aprendizados e
fortalezas organizacionais. Uma anlise efeciente do Congruence
Model ajudaria, por exemplo, a desenhar um diagnstico e propor
solues a desafios - como o de manter o mindset de trabalho em
equipe e a cultura de performance em um processo de presso
crescente e necessidade de entrega - que era o caso de Surgery
II.
Tabela 1. Encaixe no Congruence Model
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
Alm disso, oito passos recomendados pela companhia poderiam
ajudar a tornar o diagnstico e as aes para Surgery II mais
objetivos, independentes dos vieses individuais e da
subjetividade.
1. Identificar os sintomas de desempenho insuficiente
2. Especificar os inputs relacionados com o ambiente (entorno),
os recursos, e alguns aspectos crticos da histria, assim como a
estratgia do negcio
3. Analisar o output nas dimenses de indivduos, grupos e nveis
organizacionais, estabelecendo comparaes entre o output desejado e
o obtido (gaps)
4. Determinar os problemas associados aos gaps de desempenho
5. Descrever os componentes organizacionais, enfocando a anlise
das causas dos gaps
6. Avaliar o grau de congruncia entre os diferentes componentes
organizacionais
7. Gerar hipteses sobre as causas dos problemas
8. Identificar aes a desenvolver
Gesto de Performance PDP Nas reunies da equipe de RH,
discutia-se muito sobre que aspectos deveriam ser priorizados nos
PDPs Summaries dos executivos da Unilever. Em especial, para o caso
de Surgery II: o momento era de forte comunicao do Compass e os
Comportamentos Vitais e Inaceitveis ganhavam projeo na companhia,
com o push do presidente. Comportamentos ligados aos desafios de
projetos e as prioridades de RH no Compass impactariam, como nunca,
na avaliao das pessoas. (Ver Anexo 3)
O processo de PDP (Performance and Development Planning) na
Unilever assegurava que todos realizassem uma avaliao anual de
desempenho com seus chefes imediatos, incluindo a atualizao e
discusso de competncias, skills, plano de desenvolvimento e de
carreira. O PDP devia incluir a reviso do QUE havia sido realizado
(de acordo com os objetivos preestabelecidos) e COMO havia sido
realizado e contemplar a definio de metas e um plano de
desenvolvimento para o ano seguinte. Os principais passos do PDP
esto apresentados na figura a seguir.
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
Goal Setting Phase:
Definio do Plano de Trabalho Individual para o ano, sob a Luz do
Compass Um dos mais importantes documentos do PDP era o PDP
Summary, construdo em
consenso pelo avaliado e o avaliador, considerando: o Metas
alcanadas e contribuies efetivas para a organizao; o Qualidade dos
resultados alcanados; o Habilidades utilizadas; o Comportamentos e
atitudes demonstradas na execuo das atividades; o reas fortes e
reas a serem desenvolvidas
Definio do Performance Rating pelo avaliador.
Interim Review Phase:
Reviso do Plano de Trabalho
End of the Year Phase (Manager End of the Year Review y Employee
End of the Year Review)
Resultados do Workplan Resultados alcanados nos objetivos
individuais, planos de trabalho e responsabilidades
do dia-a-dia O que foi alcanado e como foi alcanado Resultados
do Plano de Desenvolvimento: progresso em funo dos objetivos de
desenvolvimento estabelecidos
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
End of the Year Phase (Managers Manager Approves PDP)
Plano de Desenvolvimento, incluindo habilidades gerais (comuns a
vrias reas, como negociao, trabalho em equipe, etc.), habilidades
profissionais (especficas da rea, como demand planning, customer
development, etc) e comportamentos (ver Anexo 4).
Plano de Carreira: o Own Wishes: interesses pessoais do
funcionrio em termos de oportunidades de
desenvolvimento profissional. o Company View: direo que pode ser
indicada para a carreira do funcionrio
(permanecer na mesma rea, mudar de rea ou possveis prximos
passos).
Sign Off Phase
Fechamento do Processo Anual de Desenvolvimento
Performance Rating
Todos os WL2 ou acima, deveriam ser avaliados com uma nota de 5
a 1, a Performance Rating, relacionada a seu desempenho individual
no ano anterior. A nota deveria ser necessariamente relativa
(ranking forado), e obedecer aproximadamente a seguinte
distribuio:
5 Sempre supera as expectativas (5% dos avaliados)
4 Supera algumas expectativas (25%)
3 Atinge as expectativas (55%)
2 Atinge algumas expectativas (10%)
1 No atinge as expectativas (5%)
Essa poltica almejava:
Reafirmar a importncia da diferenciao de desempenho dos
funcionrios, baseada em uma avaliao com critrios comuns e
claros
Implementar um instrumento que alinhasse as avaliaes de
desempenho com as decises de remunerao (Salary Increase, Variable
Pay e Incentivos de Longo Prazo)
Oferecer aos funcionrios um claro entendimento sobre como a
companhia avalia seu desempenho
Minimizar a subjetividade e garantir a consistncia nas avaliaes
de desempenho, atravs de reunies de calibrao entre gerentes e BPs
de RH
Para definir o performance rating, cada avaliador deveria
considerar no apenas as responsabilidades usuais do dia-a-dia de
cada avaliado, como tambm as aes realizadas para entregar as metas
do seu Plano de Trabalho (alinhado com o Compass) e o
desenvolvimento das
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
habilidades e comportamentos pactuados em seu ltimo Plano de
Desenvolvimento.
Os performance ratings finais precisavam ser discutidos entre
avaliadores de work level superior e o superior do superior na
Calibration Meeting, que acontecia aps a discusso com os avaliados
sobre todos os pontos do PDP Summary (menos a Performance Rating).
Nessa reunio, em que os BPs de RH tinham uma importante atuao como
facilitadores, as avaliaes dos subordinados passavam por uma
discusso cabal, para alinhar os critrios usados. A partir da,
classificavam todos os subordinados e distribuam-nos em uma escala
relativa.
Remunerao Base Pay
Os salrios base da Unilever haviam sido definidos para garantir
que a empresa fosse capaz de atrair, reter e motivar seus
funcionrios. O processo comeava com a definio de um ponto salarial
central (Pay Point) para cada degrau de work level (WL 2A, 2B, 2C
etc). O Pay Point equivalia mediana dos salrios em cargos
semelhantes nas empresas que competiam pelos mesmos talentos. A
partir da, as faixas de remunerao eram construdas, variando de 80%
a 125% de cada Pay Point.
O salrio base de cada gestor, dentro da faixa equivalente ao seu
work level, era definido pelo mrito. Normalmente, aps uma promoo, o
gestor passava a receber um salrio de 80% do Pay Point, e a partir
da ganhava aumentos anuais de acordo com sua performance
(Performance Rating) o chamado mrito, seguindo as diretrizes
apresentadas na tabela 1 e com o oramento da empresa.
Tabela 2: Diretrizes para Mrito
A maioria dos gestores ficava entre 80% e 110%, como resultado
dos mritos acumulados desde sua ltima promoo. A faixa de 110% a
125% chamada zona premium, ficava reservada para gestores
classificados como high potential ou sustained high
performance.
O aumento salarial, assim, poderia ser dado tanto de acordo com
o mrito dentro de uma faixa, como no momento de uma promoo para uma
nova faixa (ex: de 2A para 2B). Aumentos fora dessas circunstncias
s poderiam acontecer em trs situaes: quando um talento crtico
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
estivesse quase saindo da empresa (com aprovao do VP de RH, em
um mercado local inusitadamente alterado), colocando em risco a
estabilidade de um grupo de talentos, e em situaes em que as leis
de trabalho locais assim o exigissem.
Variable Pay (VPA)
O clculo da remunerao varivel de cada gestor comeava com o
target payout, de acordo com o work level:
Work Level 4: 50.0% Work Level 3: 35.0% Work Level 2: 20.0%
O VPA era composto por duas partes. Uma das partes, que
representava 70% do target era paga de acordo com o nvel dos
resultados alcanados (crescimento e contribuio) da regio ou
categoria em que o trabalho era desenvolvido (Ex: Amricas ou Hair
Global). Os outros 30% eram uma combinao do resultado da companhia
operacional, do business group em que se realizava o trabalho e da
performance individual de cada gerente, comparada com seus
pares.
Para a definio final do VPA individual, utilizava-se, fatores
individuais de performance (IPF) relacionados aos Performance
Ratings descritos no tpico sobre o PDP. Esses IPF variavam de 0 a
2, considerando que, aqueles que estivessem qualificados com
performance rating 4 ou 5 deveriam ter atribudo um IPF acima da
mdia, aqueles que estivessem qualificados com performance rating 1
ou 2 deveriam ter atribudo um IPF abaixo da mdia e quem estivesse
com performance rating 3 deveria ter atribudo um IPF de acordo com
a mdia das pessoas, conforme tabela 3.
Tabela 3: IPF e Performance Rating
Para a composio final do VPA, a companhia estabelecia um ndice
de contribuio de cada tipo de negcio (por pas, por categoria,
dependendo da formatao vigente de cada negcio) denominado
Differentiation Factory. Esse ndice calculado sobre o total do VPA
de cada indivduo, podendo variar de 0 a 2. Isso pode reduzir ou
aumentar o bnus do indivduo.
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
Resource Committee Os executivos de RH se aprofundavam em
discusses sobre o potencial humano envolvido no projeto Surgery II,
tanto do ponto de vista de liderana como de comportamentos. Era
preciso garantir a pessoa certa no lugar certo, como os executivos
costumavam afirmar. Em especial, por conta da complexidade deste
projeto atual, de projetos futuros e da necessidade de assegurar
recursos excepcionais em todas as ocasies.
Para assegurar o acompanhamento e o desenvolvimento dos recursos
humanos da companhia ao longo do projeto de Surgery II, foram
constitudos os Resource Committees**. Durante essas reunies, os
executivos envolvidos discutiam os desafios estratgicos da
organizao e que recursos seriam necessrios para garantir seu
sucesso. Analisavam o estado atual das capacidades organizacionais
e identificavam possveis gaps. Com base
nisso, definiam as aes para que a empresa construsse as
capacidades necessrias para o curto e longo prazo, o que envolvia o
desenvolvimento das pessoas em suas atuais funes e a construo de um
pipeline slido de talentos.
Os RCs eram liderados pelos heads funcionais, e apoiados pelos
HR Business Partners. Usualmente se reuniam duas vezes por ano, com
a seguinte pauta.
Em Q2: definir as capabilities futuras baseadas na reviso da
estratgia do negcio, atualizar o plano de construo de capabilities
(skill capability building plan), acompanhar a estratgia de
desenvolvimento do pipeline de talentos e liderana, debater sobre a
performance, planos de carreira e potencial de pessoas chave.
Em Q4: rever uma vez mais a performance, planos e potencial,
preparar inputs informais para os processos de indicao de High
Potentials y Sustained High Performance y LDT assessment.
Leadership Differentiation Tool
A matriz LDT, apresentada na Figura 3, proporcionava uma reviso
do desempenho nos trs anos anteriores de cada empregado, de acordo
com duas dimenses: o QUE (resultados
das metas individuais) e COMO (comparao com comportamentos
desejados). Tratava-se da principal ferramenta para identificar
talentos chave na organizao, provendo direcionamento para decises
de promoo e sucesso. A orientao era para que 25% dos avaliados
estivessem nos boxes verdes, 50% nos brancos e 25% nos mbar e
vermelho.
__________________________ ** No nvel nacional, os RC eram
compostos pelos line managers de uma mesma funo. Existiam tambm RCs
para o nvel regional, com VPs da mesma funo, e global, com Snior
VPs.
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
Figura 3: Leadership Differentiation Tool
Ainda que existisse uma sugesto de que 25% dos avaliados
estivessem em boxes verdes, 60% nos brancos e 15% nos mbar e
vermelho, os line managers, responsveis pelo preenchimento da
matriz a partir dos inputs dos RCs, tendiam a concentrar grande
parte nos boxes verdes.
A posio de cada empregado na matriz determinava aes que
precisariam ser tomadas (conforme Anexo 5). Claramente, o objetivo
primrio das aes deveria ser o de oferecer oportunidades de
desenvolvimento, seja por meio do acompanhamento individual
(coaching e feedback), ou com novas oportunidades de carreira
(especialmente para aqueles nos boxes verdes). Em todos os casos,
isso deveria constar do plano de desenvolvimento de cada um. Neste
caso, no plano de desenvolvimento dos executivos envolvidos em
Surgery II.
Um Desafio de Arrepiar os Cabelos O ano de 2009 chegava ao fim.
Os meses anteriores tinham sido intensos para todos os executivos
que trabalharam no projeto de Surgery II. Finalmente, o novo Seda j
ocupava as prateleiras e as consumidoras comeavam a experimentar os
benefcios que a inovao trazia para seus cabelos.
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
O projeto tinha sido estratgico para a Unilever: tanto pelo
processo de renovao da marca como pelos complexos desafios que os
executivos da companhia tinham enfrentado naquele lanamento. Ou
melhor: continuavam enfrentando. Isso porque, no mercado, Seda
ainda passaria por algumas provas como o aumento no volume de
vendas, a conquista de novas consumidoras e o ganho de facing nas
gndolas.
Enquanto isso, dentro da companhia, executivos de diferentes
reas questionavam seus pares sobre decises que tinham sido tomadas
no desenvolvimento de Surgery II. A equipe de Finanas, por exemplo,
era questionada sobre o aumento de preos da inovao, o que trazia
riscos de uma queda no volume de Seda j no curto prazo. Os
executivos de Brand Development tambm se sentiam pressionados:
estavam realmente entregando o melhor mix de produto com a melhor
qualidade e os preos mais competitivos? A comunicao convencia sobre
a nova filosofia e a nova estratgia definida para a marca?
Na rea de Customer Development, muitos executivos duvidavam do
engajamento dos gerentes de vendas na promoo de Surgery II junto
aos clientes. Especialmente em Supply Chain, os problemas com
fornecedores e as dificuldades iniciais na produo das embalagens
ainda ecoavam na companhia. Por pouco, Seda no tinha chegado ao
mercado como previsto.
Na percepo da equipe de RH, os altos nveis de presso e entropia
gerados durante o desenvolvimento de Surgery II haviam criado
dificuldades de relacionamento nas interfaces, resistncias que se
fortaleciam a cada dia e uma acirrada competio interna. Buscavam-se
culpados para os problemas mais corriqueiros. E, muitas vezes, o
foco se limitava ao curto prazo, sem qualquer viso do futuro ou da
construo de possveis oportunidades que poderiam se descortinar.
Aquele contexto j atrapalhava o desenrolar de novos projetos na
companhia.
Desde os primeiros steps de Surgery II, a equipe de RH tinha
acompanhado todos os desafios e decises tomadas pelas equipes
envolvidas especialmente por se tratar de um dos projetos mais
complexos lanados no Brasil at ento. No entanto, ao longo do
processo, as equipes envolvidas comearam a mostrar dificuldades
para gerenciar o aumento de presso que advinha de uma cultura de
performance mais exigente em situaes crticas. Problemas inesperados
e prazos apertadssimos contriburam para elevar o estresse a nveis
extremos.
Naquele momento, enquanto as consumidoras de Seda comeavam a
experimentar os benefcios que a inovao trazia a seus cabelos, a
equipe de RH em conjunto com os lderes do projeto - se descabelava
diante de novos desafios: Como garantir que, mesmo em um processo
de presso crescente e necessidade de entrega impecvel, as reas da
companhia mantivessem o mindset de trabalho em equipe e a cultura
de performance? Como aumentar a conexo do time e reduzir entropia
para todas as interfaces? De que maneira a equipe de RH poderia
utilizar o Congruence Model para analisar seu desempenho em Surgery
II? Que aspectos priorizar para a avaliao anual de desempenho do
PDP? Que caracterticas deveriam ter os lderes envolvidos nesse
desafio? Era preciso revisar estruturas e processos da
organizao?
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
A comunicao do Compass e dos Comportamentos Vitais e Inaceitveis
ganhavam ainda mais projeo na companhia, em particular com o push
do presidente. Comportamentos ligados aos desafios de projetos e as
prioridades de RH no Compass impactariam, como nunca, na avaliao
das pessoas.
Falava-se em determinar metas claras e os jobs to be done. Ao
mesmo tempo, era preciso investir no processo de transformao
cultural e no desenvolvimento de um novo mindset: energia,
entusiasmo, engajamento, time nico e fortalecimento da organizao
eram os termos mais citados. A equipe de RH ainda precisava
construir planos individuais de crescimento, resgatar a confiana
entre as pessoas e motiv-las. Afinal, a companhia era feita de
pessoas, e s com o engajamento de todo o time, as entregas futuras
alcanariam os nveis excepcionais to esperados.
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
Anexo 1 HR TRANSFORMATION RELATIONSHIP MODEL
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
Anexo 2 CONGRUENCE MODEL
1. A ESTRATGIA
Seleo de Clientes: Quem so nossos clientes e p orque ns os
elegemos? Proposta de Valor: Por que esses clientes compram de ns?
Captura de Valor: Como geramos utilidade? Controle Estratgico: Como
protegemos o negcio da concorrncia e o poder dos clientes? Alcance:
Em que atividades da cadeia e valor ns nos envolveremos?
2. AS SADAS
SISTEMA TOTAL: Volumes produzidos, ingressos, utilidades,
rentabilidade, etc.
UNIDADE DO SISTEMA: Desempenho das divises, departamento e
equipes que se conformam com a organizao
INDIVDUOS: Desempenho e conduta das pessoas na organizao
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
3. OS PROCESSOS DE TRANSFORMAO
a. O TRABALHO: as tarefas bsicas e inerentes que devem ser
realizadas pela organizao e suas partes: Tarefas comuns de criao de
valor Requerimentos de habilidades e conhecimentos Recompensas
intrnsecas que entrega o trabalho Incerteza associada ao trabalho,
incluindo fatores tais como a interdependncia, etc. Restries/
exigncias sobre o desempenho - requerimentos inerentes ao trabalho,
dado o design do negcio. b. AS PESSOAS: As caractersticas dos
indivduos que so membros da organizao: Conhecimento, atitudes e
habilidades Percepes e expectativas Necessidades individuais e
preferncias Demogrficas c. A ORGANIZAO FORMAL: As estruturas,
processos e sistemas formais que facilitam que as pessoas realizem
suas tarefas: Unidades e relaes organizacionais bsicas Estrutura
organizacional e relaes de informao Modelo e processos de gesto e
governabilidade Processo de tomada de decises Processos de
administrao Sistemas e processos de comunicao Tecnologias de
informao e administrao de conhecimento Processos de recursos
humanos Administrao do desempenho e dos sistemas de compensao
Desenho do cargo Papis e responsabilidades Ambiente fsico de
trabalho d. A ORGANIZAO INFORMAL: Convnios emergentes, incluindo
estruturas, processos, papis e relaes: Convnios informais de
trabalho Modelos de tomada de decises Modelos de comunicacao e
influncia Relaes intergrupais Relaes intragrupais Cultura
organizacional valores, crenas, e normas de comportamento
Comportamento de liderana
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
ANEXO 3 COMPORTAMENTOS
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
ANEXO 4 THE STANDARDS OF LEADERSHIP
GROWTH MINDSET
This is competitive leadership. Taking the lead in the
marketplace versus following. It's about the company's future glass
half-full but it's realistic. It's passion for winning. Winning
defined as gaining market share. It's placing a fresh emphasis on
innovation challenging the status quo.
CONSUMER AND CUSTOMER FOCUS
This is purpose-driven leadership. It's externally focused on
consumers, on customers. First take care of consumers and
customers; financial performance will follow. It's a heightened
passion for the consumer. "I firmly believe in improving the lives
of consumers." It's bringing the voice of the consumer and the
customer into everything we do. It's seeing our brands through
their eyes.
BIAS FOR ACTION
This is action-driven leadership: This is what I will do." It's
speed and sense of urgency in making decisions. But it needs to be
thoughtful action; intelligent risk-taking. Also its not wasting
time on bureaucracy its output that counts. And it's simplifying my
agenda, carefully choosing priorities and not taking on too
much.
ACCOUNTABILITY AND RESPONSIBILITY
This is performance-driven leadership: "I will deliver against
KPls, holding myself to the highest Standards. I will also hold
other people accountable first by setting clear expectations and
then by telling them if they are on the right path. It's staring
reality in the eye doing it with numbers. It's taking
responsibility for Unilever's overall performance, not just by
delivering my resuits but by helping other people deliver their
results. Finally, it's personaily driving change and using
operational discipline to deliver on the promise.
BUILDING TALENT AND TEAMS
This is people-driven leadership. It's passion for people. it's
having the best people in the right positions, whatever the
person's gender or background. It's giving people plenty of room to
do their part, and recognizing them for their contributions. It's
investing in people's development giving them feedback and
challenging work. It's also constantly challenging myself to grow
and improve. And its building aligned, cohesive teams that pull
together to win.
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
ANEXO 5 AES PARA LDT
-
Talent Expertise Team Unilever Brasil [email protected]
ANEXO 6