Convertido en un clásico de las relaciones humanas,

Convertidoenunclásicodelasrelacioneshumanas,Cómoganaramigos…contieneprincipios tan sólidos que siendo escritos en 1936, siguen tan vigentes comoentonces.Aplicando su gran conocimiento de las personas, dotes de observaciónyexperiencia profesional, Dale Carnegie consiguió crear un tratado de psicologíacotidianaquenohaperdidoniunápicedeactualidadyqueenbuenamedidaeselorigendelmarketingmoderno.SegúnCarnegie, el éxito económicodependeen15porcientodelconocimientoprofesionalyenun85porcientode lacapacidadparaexpresarideas,asumirelliderazgoydespertarelentusiasmoenlosdemás.Atravésdeconsejosprácticosyejemplostomadostantodepersonajesrelevantesenlahistoriacomodegentecomún,Carnegiemuestralastécnicasfundamentalesparagustaralosdemás, comprender sus puntos de vista e imponer las propias ideas sin causarresentimiento.

Conmásde15millonesdeejemplaresvendidosCómoganaramigos…haayudadoamilesdepersonasaalcanzareléxitoensuvidaprofesionalypersonal.

ebookelo.com-Página2

DaleCarnegie

Cómoganaramigoseinfluirsobrelaspersonas

ePubr1.0Titivillus30.04.2019


Títulooriginal:HowtowinfriendsandinfluencepeopleDaleCarnegie,1936Traducción:RománA.JiménezEdiciónrevisada,1981:DonnaCarnegieyDorothyCarnegieEditordigital:TitivillusePubbaser2.1



Prefacioalaediciónrevisada

CuandoDaleCarnegieescribióCómoganaramigoseinfluirsobrelaspersonas,su principal objetivo era proporcionar un texto de suplemento a su curso sobreOratoriayRelacionesHumanas.Nuncasoñóquesetransformaríaenelmayordelosbestsellers, y que la gente lo leería, lo citaría y viviría según sus reglas muchodespuésdesupropiamuerte.

Ellibrosehavueltounclásico;seloconoceprácticamenteentodoslospaísesdelmundo.Ha sido leído y releído por decenas demillones de lectores, incluyendo ahombres muy poderosos en el gobierno y los negocios, lo mismo que obreros ycampesinos,estudiantesymaestros:literalmente,todaclasedegente.Hastahoy,másdecuarentaañosdespuésdesuaparición,siguencomprándoloyestudiándolocientosdemilesdelectoresporaño.Siellibrosiguesiendotaneficaz,¿porquérevisarlo?¿Porquénodejarloexactamentecomoaparecióensuprimeraedición?

Dale Carnegie escribió este libro en la década de 1930. Los ejemplos eilustraciones que usó Dale Carnegie entonces, han perdido significado para loslectores de nuestra época. Los nombres que usó, que eran familiares en los añostreinta, resultandesconocidospara el lectorde los añosochenta.El lenguajeusadotambién envejeció. En los últimos años, ha habido mujeres que se han mostradoofendidasporlaorientaciónexclusivamentemasculinadellibro.PeroDaleCarnegieescribía como lo hacían todos sus contemporáneos: con el supuesto de que unareferenciaenmasculinopodíaaplicarseaambossexos.

DorothyCarnegie,PresidentadelajuntadeDirectorio,yOliverCrom,Presidentede Dale Carnegie&Associates, Inc., dedican su esfuerzo a los principiosdesarrollados por Dale Carnegie. Ambos creen que el modo más eficaz de hacerválidos estosprincipios espresentarlosdelmodomásconvincenteque seaposible.UnadelastécnicasusadasenelCursodeDaleCarnegieparaayudaralosestudiantesahacervalersusconviccionesenunadiscusión,esla«fórmulamágica»:laclavedeestatécnicaesquelaspruebaspertinentesalcasosonelingredienteprincipaldeunaargumentación.Al revisar esta obra clásica demodo que las pruebas, tal como semanifiestan en las ilustraciones y ejemplos, resulten pertinentes para el lectormoderno,lafilosofíadeDaleCarnegiesenospresentadeunmodomásdinámicoysignificativo.

Elasesoreditorialdeestarevisiónrecibióladifíciltareadedeterminarquépartesdelmaterialoriginaldebíancambiarse.Paraayudarseeneltrabajo,lepidióavariosdelosmaestrosdelosCursosdeDaleCarnegiequeentregaranejemplaresdellibroaestudiantesygraduadosdesusclases.Aestosúltimosselespidióqueleyeranellibroy tomarannotasalmargenmarcando laspartesquenoresultabandel todoclaraso


quecarecíandeverdaderosignificadoparaellos.Comoresultadodeunarevisióndeestasnotassedecidióquéseeliminaría.

El paso siguiente era encontrar ilustraciones adecuadas que reemplazaran losejemploseliminados,yproporcionaranmaterialadicionalquehicieramáseficazaúnal libro. Con este fin, Paul Mackey, Vicepresidente del área Instrucción de DaleCarnegie&Associates,Inc.,escribióunacartaacadaunodelosmaestrosdecursosenlosEstadosUnidosyenotrospaíses,pidiéndolesquetransmitieranilustraciones,anécdotas y conversaciones sostenidas en clase, que pudieran ser usadas comoejemplificación de las enseñanzas de Dale Carnegie. Se recibieron cientos derespuestas.Deestamasadematerialseseleccionócuidadosamenteelqueseusaríaenestarevisión.

Al planificar este libro, el objetivo fue mantener tanto como fuera posible ellenguajeyelestilodeDaleCarnegieenlanuevaedición.Esteobjetivoselogró.Dosterciosdel libro son exactamente igualesyusan lasmismaspalabrasqueusóDaleCarnegiecuandoescribióellibrooriginalhacemásdecuarentaaños.Ustedloleerácomo si él siguiera vivo. La filosofía de Dale Carnegie no ha envejecido. Loscambios que se hicieron se redactaron pensando en cómo lo habría hecho DaleCarnegie.Seusóla técnicadeunrestauradordecuadros.Unafamosaobraplásticaqueda dañada o disminuida por acción del tiempo. Los colores palidecen, loscontornos se borronean. Se contrata a un restaurador para que reacondicione lapintura. Este técnico usa los mismos procedimientos, las mismas pinceladas, losmismoscoloresusadosporelpintororiginal,yhacetodoloposibleporrecuperarlabellezadelaobraoriginal.ParahacerestomismoconlalenguadeDaleCarnegie,suestilo fue estudiado y las nuevas ilustraciones y anécdotas escritas en el estilo quemás se pareciera al suyo.Esperamosque así se haya logrado captar el espíritu delautororiginalasícomoelmensajequenostransmite.

Demodo que la edición revisada deCómo ganar amigos e influir sobre laspersonasnoesunaobranueva,peroexpresalafilosofíadelmaestrodeunmodoqueserácomprendidoyaceptadoporloslectoresdeunanuevageneración.

DaleCarnegie&Associates,Inc.


Cómofueescritoestelibro…yporqué

porDaleCarnegie

Durante los últimos treinta y cinco años, las empresas editoriales de los EstadosUnidoshanimpresomásdeunquintodemillóndeobrasdiferentes.Muchosdeesoslibros eran atrozmente tediosos y muchos fueron fracasos financieros. ¿He dicho«muchos»?El presidente deunade lasmayores editoriales delmundome confesóque su compañía, despuésde setentay cinco añosde experiencia editorial, todavíapierdedineroconsietedecadaocholibrosquepublica.

¿Porqué,entonces,he tenido la temeridaddeescribirotro libro?Y,despuésdeescribirlo,¿porquésehademolestarustedenleerlo?

Preguntasjustas,ambas:ytratarédecontestarlas.Desde 1912 vengo dirigiendo cursos educativos para hombres y mujeres de

negocios y profesionales en Nueva York. Al principio dirigí cursos sobre oratoriapública solamente: cursos destinados a preparar a los adultos, mediante laexperiencia,apensarmientrasestándepieyaexpresarsusideasconmayorclaridad,mayorefectividadymayorsoltura, tantoenconversacionesdenegocioscomoantegruposmásnumerosos.

Pero gradualmente, amedida que pasaban los años, comprendí que pormuchoqueestosadultosnecesitaranunaprendizajeparahablarenformaeficaz,necesitabanaunmáselaprendizajeenesebelloartedetratarconlagenteenlosnegociosyensuscontactossociales.

Comprendí tambiéngradualmentequeyomismonecesitabaeseaprendizaje.Alrecordar ahora esos años,meaterroriza advertirmis frecuentes faltasde tactoydecomprensión.¡Cómolamentonohaberpodidotenerenmismanosunlibrocomoéstehaceveinteaños!¡Quédoninapreciablehabríasido!

Tratar con la gente es probablemente el mayor problema que se afronta,especialmentesiseesunapersonadenegocios.Sí,y tambiénsiseesuncontador,unaamadecasa,unarquitectoouningeniero.LainvestigaciónyelestudiorealizadohacepocosañosbajolosauspiciosdelaFundaciónCarnegierevelaronunhechomuyimportante y significativo: un hecho confirmado más tarde por los estudiosadicionalesefectuadosenel InstitutoCarnegiedeTecnología.Estas investigacionesdemostraron que aun en los ramos tan técnicos como la ingeniería, alrededor delquinceporcientodeléxitofinancierodecadaunosedebealconocimientotécnico,yalrededor del 85 por ciento se debe a la habilidad en la tecnología humana: lapersonalidadylacapacidadparatratarconlagente.


Durantemuchos años dirigí cursos en el Círculo de Ingenieros de Filadelfia ytambién en la rama de Nueva York del Instituto Norteamericano de IngenierosElectricistas. Por mis clases han pasado probablemente más de mil quinientosingenieros. Fueron a ellas porque comprendieron finalmente, al cabo de años deobservaciónyexperiencia,quefrecuentementeelpersonalmejorpagadoenelramodelaingenieríanoeselqueconocemásingeniería.Porejemplo,sepuedecontarconlosserviciossimplementetécnicosdeingenieros,contadores,arquitectosocualquierotroprofesional, porun salario fijo.Pero el hombrequedisponede conocimientostécnicos más la habilidad de expresar sus ideas, para asumir la dirección, y paradespertar entusiasmo entre los demás, esa persona tiene posibilidades de aumentarindefinidamentesusingresos.

Enlaplenituddesuactividad,JohnD.Rockefellerdijoque«lahabilidadparatratar con la gente es un artículo que se puede comprar, como el azúcar o elcafé».«Ypagarémásporesacapacidad—agregó—queporcualquierotra».

¿Nosedebesuponer,pues,quetodosloscolegiosdelpaísdeberíantenercursosparadesarrollarlahabilidadmáspreciadaentretodas?Perosihayuncursopráctico,consentidocomún,paraadultos,deestaespecie,haescapadoamiatenciónhastaelmomentodeescribirestaslíneas.

LaUniversidaddeChicagoylasEscuelasUnidasdelaAsociaciónCristianadejóvenes realizaronun estudioparadeterminarquéquieren aprender en realidad losadultos.

Ese estudio costó 25 000 dólares y duró dos años. La última parte de laindagación se realizó en Meriden, Connecticut. Era una típica poblaciónnorteamericana. Se entrevistó a todos los adultos de Meriden y se les pidió querespondieran a 156 preguntas, tales como: «¿Cuál es su ocupación o profesión?¿Cuáles su educación? ¿Cómo pasa sus ratos desocupados? ¿Qué ingresos tiene?¿Qué pasatiempo? ¿Qué ambiciones? ¿Qué problemas? ¿Qué temas le interesaraestudiar?»,yotrasmásporelestilo.Esainvestigaciónrevelóquelasaludesloquemás interesa a los adultos, y que en segundo lugar les interesa la gente: cómocomprenderyllevarsebienconelprójimo;cómohacerquelosdemásgustendeuno;ycómohacerquelosdemásadoptenelmododepensardeuno.

La comisión que realizaba esta indagación resolvió organizar un curso paraadultos enMeriden.Buscódiligentementeun textopráctico sobre el tema,peronoencontró ninguno.Finalmente, losmiembros de la comisión buscaron a una de laspersonasmásautorizadasdelmundoenelterrenodelaeducaciónparaadultos,ylepreguntaron si conocía algún libro que atendiera las necesidades de ese grupo deadultosdeMeriden.«No—respondió—.Yoséloquenecesitanesosadultos.Peroellibroqueleshacefaltanohasidoescritotodavía».

Yo sabía por experiencia propia que esa afirmación era exacta, porque duranteañoshabíabuscado inútilmenteunmanualprácticoyaplicable sobre las relacioneshumanas.


Comonoexistíaese libro, tratédeescribirunoparautilizarloenmiscursos.Yaquíestá.Esperoqueaustedleagrade.Comopreparaciónparaestelibro,leítodoloque pude encontrar sobre el tema: todo, desde artículos en diarios y revistas, losarchivos de los juicios de divorcio, las obras de viejos filósofos y psicólogosmodernos.Además, contraté a un investigador especializadoparaque sepasaraunañoymedio endiversasbibliotecas leyendo todo loqueyohabíapasadopor alto,estudiando eruditos volúmenes de psicología, hojeando centenares de artículosperiodísticos, revisando incontables biografías, para tratar de establecer cómo losgrandes hombres de todas las edades habían tratado con la gente. Leímos lasbiografíasde todos losgrandespersonajeshabidosenelmundo.Leímos lavidadetodoslosgrandes,desdeJulioCésarhastaThomasEdison.Recuerdoqueleímosmásde cien biografías de Theodore Roosevelt solamente. Estábamos decididos a noeconomizartiemponigastosparadescubrirtodaslasideasprácticasusadasjamásporloshombresdetodaslasépocasafindeganaramigoseinfluirsobrelagente.

Yoentrevistépersonalmenteaveintenasdepersonasquehantriunfadoenlavida,algunas de ellas famosas en elmundo: inventores comoMarconi yEdison; líderespolíticos como Franklin D. Roosevelt y James Farley; hombres de empresa comoOwenD.Joung;estrellasdecinecomoClarkGableyMaryPickford;yexploradorescomo Martin Johnson, y traté de descubrir la técnica empleada por ellos en lasrelacioneshumanas.

Contodoestematerialpreparéunabrevecharla.Latitulé:«Cómoganaramigoseinfluir sobre la gente». He dicho «breve». Lo era en un principio, pero ha ido enaumento hasta convertirse en una conferencia que consume una hora y treintaminutos.DurantemuchosañosdiestaconferenciaantelosadultosreunidosencadaclasedeloscursosdelInstitutoCarnegieenNuevaYork.

Siemprehehecholomismo.Hepronunciadolaconferenciayrecomendadoalosalumnos que hicieran la prueba de esos consejos en sus contactos comerciales ysociales,paravolverluegoalaclaseahablardesusexperienciasydelosresultadosconseguidos. ¡Qué tarea interesante! Estos hombres y estas mujeres, ansiosos pormejorar, se veían fascinados por la idea de trabajar en una nueva especie delaboratorio,elprimeroyelúnicolaboratorioderelacioneshumanasparaadultosquehaexistidojamás.

Estelibronofueescritocomoseescribentodosloslibros.Creciótalcomocreceunniño.Crecióysedesarrollóeneselaboratorio,graciasalasexperienciasdemilesdeadultos.

Haceañoscomenzamosconunaseriedereglasimpresasenunatarjetanomayorqueunatarjetapostal.Alatemporadasiguienteimprimimosunatarjetamásgrande,despuésunfolleto,despuésunaseriedefolletos,cadaunoencrecimientoasuvez,entamaño y en alcance. Al cabo de quince años de experimentos e investigaciones,tuvimosestelibro.


Las reglas que hemos fijado en él no son simples teorías o conjeturas. Rindenresultadosmágicos.Por increíblequeparezca,hevistocómo laaplicacióndeestosprincipiosrevolucionabaliteralmentelavidademuchaspersonas.

Unejemplo:unhombrecon314empleadosseinscribióenunodeestoscursos.Durantemuchosañoshabíamandadoycriticadoycensuradoa sus empleados, sintrabasnidiscreción.Labondad,laspalabrasdeaprecioydealientoeranajenasasuslabios.Despuésdeestudiarlosprincipiosenquesebasaestelibro,talpatrónalteróprofundamentesufilosofíadelavida.Suorganizaciónseveinspiradaahoraporunanuevalealtad,unnuevoentusiasmo,unnuevoespíritudetrabajocomún.Trescientoscatorce enemigos se han convertido en trescientos catorce amigos. Ya lo dijo él,orgullosamente,enundiscursoquepronuncióantelaclase:«Antes,cuandocaminabapormiestablecimiento,nadiemesaludaba.Misempleadosmirabanparaotroladoalverquemeacercaba.Peroahoratodossonamigosmíos,yhastaelporteromellamaporelnombredepila».

Este patrón tiene ahoramayores beneficiosmateriales, mayor descanso y—loque es infinitamente más importante— encuentra mucha mayor felicidad en sunegocioyensuhogar.

Innumerables vendedores han visto aumentar considerablemente sus ventasmedianteelusodeestosprincipios.Muchoshanconseguidoclientesnuevos,clientesquehabíanbuscadoenvanoconanterioridad.Haydirectoresdeempresasquevieronaumentarsuautoridadysusueldo.Unodeellosnosinformóquehabíaconseguidoun importante aumento de sueldo, debido sobre todo a la aplicación de estasverdades. Otro alto empleado de la Philadelphia Gas Works Company, iba a serrebajado de categoría por su beligerancia, por su incapacidad para conducirhábilmente a los empleados. El aprendizaje que realizó no solamente lo salvó deldescensoalos65añosdeedad,sinoqueleprodujounascenso,conmayorsueldo.

Enmuchasocasiones,enlosbanquetesservidosal terminarcadacurso,mehandicholoscónyugesquesushogaressonmuchomásfelicesdesdequesusmaridosomujeresiniciaronesteentrenamiento.

Con frecuencia se asombran los participantes por los resultadosque consiguen.Parececosademagia.Enalgunoscasos,llenosdeentusiasmo,mehanhabladoacasaundomingo,porquenopodíanesperardosdíasparainformarmedesusrealizacionesenlaclaseregulardelcurso.

Unhombrequedótanimpresionadoporunacharlasobreestosprincipios,quesequedócomentándolosconotrosmiembrosdesuclasehastaaltashorasdelanoche.Alastresdelamañana,losotrossefueronasuscasas.Peroélestabatanconmovidoporlacomprensióndesuserrores,taninspiradoporlavisióndeunmundonuevoymás ricoque seabría anteél,quenopudodormir.Nodurmióesanoche,ni aldíasiguientenilaotranoche.

¿Quién era? ¿Un individuo ingenuo, sin educación, dispuesto a estallar deentusiasmo ante cada nueva teoría que se le presentara?No.Lejos de ello. Era un


comerciante refinado, un hombre culto, moderno, que circula por los mejoresambientes de la ciudad, quehabla corrientemente tres idiomasy tienediplomasdedosuniversidadeseuropeas.

Mientrasescriboestecapítulomellegaunacartadeunalemándelaviejaescuela,un aristócrata cuyos antepasados sirvieron durante generaciones comooficiales delejércitoa lasórdenesde losHohenzollern.Sucarta,escritadesdeun transatlántico,mehablacasiconfervorreligiosodelaaplicacióndeestosprincipiosensucaso.

Otrohombre,nacidoenNuevaYork,graduadoenHarvard,acaudalado,dueñodeuna gran fábrica de alfombras, me declaraba que ha aprendido más en catorcesemanas,graciasaestesistemadeenseñanzadelartedeinfluirsobrelagente,queloque pudo aprender sobre el mismo tema en sus cuatro años de universidad.¿Absurdo? ¿Irrisorio? ¿Fantástico? Es claro que el lector está autorizado pararechazar esaafirmaciónconel adjetivoquedesee.Yo sólo repito, sin comentarios,una declaración hecha por un graduado deHarvard, conservador y eminentementepróspero, en un discurso público pronunciado ante aproximadamente seiscientoshombres,enelYaleClubdeNuevaYork,el23defebrerode1933.

«Encomparaciónconloquedeberíamosser—decíaelfamosoprofesorWilliamJames, de la Universidad de Harvard—, sólo estamos despiertos a medias. Sóloempleamosunapequeñapartedenuestros recursos físicosymentales.En términosgenerales, el individuo vive así muy dentro de sus límites. Posee cualidades dediversasespeciesquehabitualmentenousa».

¡Esascualidadesquehabitualmentenoseusan!Elúnicopropósitodeestelibroesayudarallectoraquedescubra,desarrolleyaprovecheesospodereslatentesquenoemplea.

«Laeducación—decíaelDr.JohnG.Hibben,expresidentedelaUniversidaddePrinceton—eslacapacidadparaafrontarlassituacionesqueplantealavida».

Siparacuandoellectorhayaterminadodeleerlostresprimeroscapítulosdeestelibronoseencuentraalgomejorequipadoparaafrontarlassituacionesqueplantealavida, consideraré que este libro es un fracaso completo, por cuanto atañe al lector.Porque «el gran objetivo de la educación —dijo Herbert Spencer— no es elconocimiento,sinolaacción».

Yéste…esunlibrodeacción.

DALECARNEGIE1936


Nuevesugerenciassobrelamaneradeobtenerunmayorbeneficiodeestelibro

1. Si quiere usted obtener el mayor beneficio de este libro, hay un requerimientoindispensable, un principio esencial mucho más importante que todas las reglastécnicas.Amenosquesatisfagaustedesterequisitofundamental,depocoleserviránmuchas reglas sobre la formadeestudiar.Y si tieneesedoncardinal, podrá lograrresultadosmaravillosossinleersiquieralasindicacionesquehago.

¿Cuálesesterequisitomágico?Nadamásqueesto:unprofundo,impulsivodeseode aprender, una vigorosa decisión de aumentar su capacidad para tratar con lagente.

¿Cómo se puede lograr ese impulso? Recordando constantemente cuánimportantessonestosprincipios.Pienseustedcómocontribuirásudominioallevarlea obtener una vida más feliz, rica, plena. Diciéndose una y otra vez: «Mipopularidad, mi felicidad y mi valor dependen en grado no pequeño, de mihabilidadparatratarconlagente».

2.Léasecadacapítulorápidamentealprincipioparalograrunavisiónaojodepájaro.Esprobablequedespuéssesienta tentadoacorreralcapítulosiguiente.Perono lohaga así. A menos que lea solamente por entretenerse. Pero si lee porque quiereaumentarsuhabilidadenlasrelacioneshumanas,vuelvaatrásyreleadetenidamentecada capítulo. A la larga, esto significa un ahorro de tiempo y la obtención demayoresresultados.

3. Deténgase frecuentemente en la lectura para pensar en lo que está leyendo.Pregúntesecómoycuándopuedeaplicarcadasugerencia.

4.Leaconunlápizrojo,unbolígraforesaltadorounaplumaenlamano;ycuandoencuentreunaindicaciónqueasujuiciopuedeusar,traceunalíneaenelmargen.Siesunaindicaciónexcelente,subrayecadafrase,omárquelacon«XXXX».Estemétododemarcarosubrayarfrasesdeunlibrolohacemásinteresanteymuchomásfácilderevisarrápidamente.

5.Conozcoaunamujerquedesdehacequinceañosesgerentedeunagrancompañíadeseguros.Todoslosmesesleeloscontratosdeseguroqueextiendesucompañía.Sí,leelosmismoscontratosmestrasmes,añotrasaño.¿Porqué?Porquelaexperiencia


le ha enseñado que ésa es la única manera de tener siempre en la memoria lascláusulasdelaspólizas.

Yodediquécasidosañosaescribirunlibrosobreoratoriapública;ysinembargotengoquevolveraleerlodevezencuandopararecordarloqueyomismoescribí.Esasombrosalarapidezconqueolvidamos.

Por eso, si quiere usted obtener un beneficio real, duradero, de este libro, nopiensequebastaráconleerlounavezalaligera.Despuésdeleerlodetenidamente,unavez,tieneustedquededicarunashorasdecadamesarevisarlo.Téngaloensuescritorio,antesusojos,todoslosdías.Hojéeloamenudo.Pienseconstantementeenlasgrandesposibilidadesdemejoraqueaúnlequedanpordelante.Recuerdequeeluso de esos principios sólo puede hacerse habitual y subconsciente mediante unaconstanteyvigorosacampañaderevisiónyaplicación.Nohayotromedio.

6. Bernard Shaw señaló una vez: «Si se enseña algo a un hombre, jamás loaprenderá».Shawteníarazón.Aprenderesunprocesoactivo.Aprendemoshaciendo.

Demodo que si usted quiere dominar los principios que estudia en este libro,hagaalgoconellos.Apliqueestas reglasen todas lasoportunidades.Sinoprocedeasí,lasolvidarárápidamente.Sóloelconocimientoquesepracticapersisteennuestroespíritu.

Se verá usted probablemente en dificultades para aplicar siempre estasindicaciones. Yo lo sé, porque he escrito este libro y sin embargo me veofrecuentemente en dificultades para aplicar todo aquello que recomiendo. Porejemplo,cuandoalgonosdesagrada,esmuchomásfácilcriticarycensurarquetratardecomprenderelpuntodevistadelprójimo.Confrecuenciaesmásfácilencontrardefectosquepronunciarelogios.Esmásnaturalhablaracercade loqueunoquiereque de lo que quieren los demás. Y todo es así. Demodo que, al leer este libro,recuerde siempre que no trata usted solamente de adquirir información. Intentaformarnuevoshábitos.Sí, intenta usted emprender unanueva formadevivir.Estorequieretiempoyconstanciayladiariaaplicacióndeestosprincipios.

Vuelva,pues,amenudoaestaspáginas.Considérelascomounmanualsobrelasrelacioneshumanas;ycadavezqueseveaanteunproblemaespecífico—comoeldecorregir aunhijo, elde llevaral cónyugea sumaneradepensar,o satisfacerauncliente irritado—vacile antes de hacer lo acostumbrado, lo humano, lo impulsivo.Eso,lohumano,esgeneralmenteunerror.Encambio,vuelvaaestaspáginasyrelealos párrafos que ha subrayado. Después ponga a prueba estos nuevos métodos ycompruebedequémodomágicolerindenresultados.

7.Ofrezcaasucónyuge,asuhijo,oaalgúncompañerodesuoficina,unamonedacada vez que lo sorprendan violando cierto principio.Del dominio de estas reglashagaunjuegoentretenido.


8. El presidente de un importante banco de Wall Street relató una vez, en unaconversación ante una demis clases, un sistemamuy eficiente que empleaba paramejorar su carácter. Este hombre había tenido poca educación formal, y llegó sinembargoaserunodelosfinancistasmásimportantesdelpaís;nosconfesóquedebíalamayorpartedesuéxitoalaconstanteaplicacióndesusistemacasero.Veamosloquehace.Lorepetiréconsuspropiaspalabras,tanexactamentecomolasrecuerdo:

Duranteañoshellevadounlibrodecitascontodaslasentrevistasquerealizo durante el día.Mi familia ya sabe que no debe forjar planesconmigopara lossábadospor lanoche,porqueno ignoraquededicouna parte de cada una de esas noches al ilustrativo proceso deexaminarmisactos,revisarlosycriticarlos.Despuésdelacomidamequedoasolas,abromilibrodecitas,ypiensoentodaslasentrevistas,conversacionesyreunionesenqueheintervenidodurante lasemana.Entoncesmepregunto:

¿Quéerrorescometíenestaocasión?

¿Quéhicebien,yenquéformapudemejorarmiproceder?

¿Quéleccionespuedoaprenderdeesaexperiencia?

A menudo me ocurre que esta revista semanal me causa muchainfelicidad.Measombranamenudomispropioserrores.Esclaroqueal pasar los años esos errores han disminuido. A veces, ahora, meinclinoapalmearmelaespaldadespuésdeunadeesassesiones.Estesistema de autoanálisis, de autoeducación, proseguido año tras año,me ha hecho más bien que cualquier otra cosa que he intentadojamás.

Mehaayudadoamejorarmicapacidadpara tomardecisiones,ymehaayudadoenormementeentodosmiscontactosconlagente.Nuncamecansaréderecomendarlo.

¿Porquénohadeemplearustedunsistemasimilarparacompulsarlaformaenqueaplicalosprincipiostratadosenestelibro?Silohace,obtendrádosresultados.

Primero,severádedicadoaunprocesoeducativoqueesalavezinteresanteydeinapreciablesbeneficios. Segundo, veráque su capacidadpara tratar con lagenteaumentaráysepropagaráenormemente.

9.Encontraráustedalfinaldeestelibroundiarioenelquedeberegistrarsustriunfosen la aplicación de estos principios. Sea especificativo. Escriba nombres, fechas,resultados. La elaboración de ese historial le inspirará para realizar mayoresesfuerzos; y ¡cuán fascinadoras serán esas inscripciones cuando por casualidad lasreleadentrodealgunosaños!


Afindeobtenerelmayorresultadoposibledeestelibro,pues:

1. Logre un deseo profundo, impulsivo, de dominar los principios de lasrelacioneshumanas.

2. Leacadacapítulodosvecesantesdepasaralsiguiente.

3. A medida que lee, deténgase frecuentemente a preguntarse cómo puede

aplicarcadaindicación.

4. Subrayecadaideaimportante.

5. Releaellibrotodoslosmeses.

6. Apliqueestosprincipiosencadaoportunidadqueselepresente.Utiliceestevolumen como manual de trabajo para ayudarse a resolver sus problemasdiarios.

7. Conviertaesteaprendizajeenunjuegoentretenidoofreciendoaalgúnamigo

unamonedaporcadavezquelosorprendaviolandounadeestasreglas.

8. Haga todas las semanas una compulsa sobre el progreso que realiza.Pregúntese qué errores ha cometido, qué lecciones ha aprendido para elfuturo.

9. Lleveundiarioquehayalfinaldeestelibroparaexponercómoycuándoha

aplicadoestosprincipios.


PRIMERAPARTE

Técnicasfundamentalesparatratarconelprójimo


1.Siquieresrecogermiel,nodespatadasalacolmena

El7demayode1937laciudaddeNuevaYorkpresenciólamássensacionalcazadeun hombre jamás conocida en esta metrópoli. Al cabo de muchas semanas depersecución,DosPistolasCrowley—elasesino,elpistoleroquenobebíanifumaba—seviosorprendido,atrapadoeneldepartamentodesunovia,enlaAvenidaWestEnd.

Cientocincuentaagentesdepolicíaypesquisaspusieronsitioasuesconditedelúltimo piso. Agujereando el techo, trataron de obligar a Crowley, elmatador devigilantes, a que saliera de allí, por efectos del gas lacrimógeno. Luegomontaronametralladorasenlosedificiosvecinos,ydurantemásdeunahoraaquelbarrio,unodelosmáslujososdeNuevaYork,reverberóconelestampidodelostirosdepistolayeltableteodelasametralladoras.Crowley,agazapadotrasunsillónbienacolchado,disparabaincesantementecontralapolicía.Diezmilcuriosospresenciaronlabatalla.NadaparecidosehabíavistojamásenlasacerasdeNuevaYork.

CuandoCrowleyfuefinalmentecapturado,eljefedePolicíaMulrooneydeclaróqueelfamosodelincuenteeraunodeloscriminalesmáspeligrososdelahistoriadeNuevaYork.«Escapazdematar—dijo—porcualquiermotivo».

Pero ¿qué pensaba Dos Pistolas Crowley de sí mismo? Lo sabemos, porquemientras lapolicíahacíafuegograneadocontrasudepartamento,escribióunacartadirigida:«Aquiencorresponda».Yalescribir,lasangrequemanabadesusheridasdejóunrastroescarlataenelpapel.EnesacartaexpresóCrowley:

Tengobajolaropauncorazónfatigado,uncorazónbueno:uncorazónqueanadieharíadaño.

Poco tiempo antes Crowley había estado dedicado a abrazar a una mujer en suautomóvil,enuncaminodecampo,enLongIsland.Deprontounagentedepolicíaseacercóalcocheydijo:«Quieroversulicencia».

Sinpronunciarpalabra,Crowleysacósupistolayacallóparasiemprealvigilantecon una lluvia de plomo. Cuando el agente cayó, Crowley saltó del automóvil,empuñóelrevólverdelavíctimaydisparóotrabalaenelcuerpotendido.Yésteeselasesino que dijo: «Tengo bajo la ropa un corazón fatigado, un corazón bueno: uncorazónqueanadieharíadaño».

Crowleyfuecondenadoalasillaeléctrica.CuandollegóalacámarafatalenSingSingnodeclaró,porcierto:«Estoesloquemepasaporasesino».No.Dijo:«Estoesloquemepasapordefenderme».

Lamoraleja de este relato es:Dos Pistolas Crowley no se echaba la culpa denada.


¿Eséstaunaactitudextraordinariaentrecriminales?Siasí leparece,escuchelosiguiente:

Hepasadolosmejoresañosdelavidadandoalosdemásplaceresligeros,ayudándoles a pasar buenos ratos, y todo lo que recibo son insultos, laexistenciadeunhombreperseguido.

QuienasíhablaesAlCapone.Sí,elmismoquefueEnemigoPúblicoNúmeroUno,elmássiniestrodelosjefesdebandascriminalesdeChicago.Caponenoseculpadenada. Se considera, en cambio, un benefactor público: un benefactor públicoincomprendidoaquiennadieapreció.

YlomismopensabaDutchSchultzantesdemorirporlasbalasdeotrospistolerosen Newark. Dutch Schultz, uno de los más famosos criminales de Nueva York,aseguróenunaentrevistaparaundiarioqueéleraunbenefactorpúblico.Ylocreía.

He tenido interesante correspondencia conLewis Lawes, que fue alcaide de lafamosacárceldeSingSing,enNuevaYork,sobreestetema,ysegúnél:

…pocos de los criminales que hay en Sing Sing se consideran hombresmalos. Son tan humanos como usted o como yo. Así raciocinan, así loexplicantodo.Puedennarrarlasrazonesporlascualestuvieronqueforzarunacajadehierrooserrápidosconelgatillo.Casitodosellosintentan,conalguna serie de razonamientos, falaces o lógicos, justificar sus actosantisocialesaúnantesímismos,yporconsiguientemantienenconfirmezaquejamásselesdebióapresar.

Si Al Capone, Dos Pistolas Crowley, Dutch Schultz, los hombres y mujeresdesesperadostraslasrejasdeunaprisiónnoseculpanpornada,¿quédiremosdelaspersonasconquienesusted,lector,oyo,entramosencontacto?

JohnWanamaker,fundadordelastiendasquellevansunombre,confesóunavez:

… hace treinta años… he aprendido que es una tontería regañar a losdemás.BastantetengoconvencermispropiaslimitacionessinirritarmeporelhechodequeDiosnohacreídoconvenientedistribuirporigualeldondelainteligencia.

Wanamaker aprendió temprano su lección; en cambio, yo he tenido que ir a lostumbosporestemundoduranteunterciodesigloantesdequeempezaraaamanecerenmílaideadequenoventaynuevevecesdecadacienningúnhombresecriticaasímismopornada,porgrandesqueseansuserrores.

Lacríticaes inútilporqueponea laotrapersonaen ladefensiva,ypor locomúnhaceque tratedejustificarse.Lacríticaespeligrosaporquelastimaelorgullo,tanpreciosodelapersona,hieresusentido


delaimportanciaydespiertasuresentimiento.El mundialmente famoso psicólogo B. F. Skinner comprobó, mediante

experimentación con animales, que premiando la buena conducta los animalesaprendenmás rápidoy retienen conmás eficaciaque castigando lamala conducta.Estudiosposterioresprobaronlomismoaplicadoalossereshumanos.Pormediodela crítica nunca provocamos cambios duraderos, y con frecuencia creamosresentimiento.

HansSelye,otrogranpsicólogo,dijo:

Tantocomoanhelamoslaaprobación,tememoslacondena.

Elresentimientoqueengendralacríticapuededesmoralizarempleados,miembrosdelafamiliayamigos,yaunasínocorrigelasituaciónquesehacriticado.

GeorgeB.Johnston,deEnid,Oklahoma,eselcoordinadordeseguridaddeunacompañíadeconstrucción.Unadesusresponsabilidadeseshacerquelosempleadosusensuscascossiemprequeestén trabajandoenunaobra.Noscontóquecadavezqueseencontrabaconunobrerosinsucasco,leordenaba,conmuchaautoridad,quecumplieraconlasordenanzas.Comoresultadoobteníaunaobedienciadesganada,yconfrecuencia,loshombresvolvíanaquitarseelcasconobienlesdabalaespalda.

Decidióprobarunmétododiferente,ycuandovolvióaencontrarunobrerosinelcasco, le preguntó si el casco le resultaba incómodo o no le iba bien. Después lerecordó,entonoamistoso,quesumisióneraprotegerlodeheridas,ylesugirióquelousara siempre que estuviera en la obra.El resultadode esta actitud fue unamayorobedienciaalasreglas,sinresentimientosnitensionesemocionales.

Enmilpáginasdelahistoriaseencuentranejemplosdelainutilidaddelacrítica.Tomemos,porejemplo, lafamosadisputaentreTheodoreRooseveltyelpresidenteTaft,unadisputaquedividióalPartidoRepublicano, llevóaWoodrowWilsona laCasaBlanca,escribióunnuevocapítuloenlaGuerraMundialyalterólasuertedelahistoria.Recordemosrápidamenteloshechos:CuandoTheodoreRooseveltabandonólaCasaBlancaen1908,ayudóaTaftaqueseleeligieracomopresidenteyluegosefue a África a cazar leones. Al regresar estalló. Censuró a Taft por su políticaconservadora, trató de ser ungido candidato a una tercera presidencia, formó elPartido delAlce, y estuvo a punto de demoler elRepublicano. En la elección quehubodespués,WilliamHowardTaftyelPartidoRepublicanovencieronsolamenteendos estados: Vermont y Utah. La derrota más desastrosa jamás conocida por elpartido.

TheodoreRooseveltculpóaTaft;pero¿seconsideróculpableelpresidenteTaft?Claroqueno.Conlosojosllenosdelágrimas,dijoasí:«Noveocómopodíahaberprocedidodeotromodo».


¿Aquiénsehadeecharlaculpa?¿ARooseveltoaTaft?Nolosé,francamente,ni me importa. Lo que trato de hacer ver es que todas las críticas de TheodoreRooseveltnolograronpersuadiraTaftdequesehabíaequivocado.Sóloconsiguieronque Taft tratara de justificarse y que reiterase con lágrimas en los ojos: «No veocómopodíahaberprocedidodeotromodo».

O tomemos el ejemplo del escándalo delTeapotDomeOil. Fue un asunto quehizo clamar de indignación a los diarios del país durante los primeros años de ladécadade1920.Conmovióalanaciónentera.Nadaparecidohabíasucedidojamásen la vida pública norteamericana, al menos en la memoria contemporánea.Señalemosloshechosdesnudos:AlbertFall,secretariodelInteriorenelgabinetedelpresidente Harding, tenía a su cargo ceder en arriendo las reservas petroleras delgobiernoenElkHillyTeapotDome,unasreservasquesehabíandejadoaparteparasu empleo futuro por la Armada. El secretario Fall no efectuó una licitación; no,señor. Entregó directamente el contrato, un negocio redondo, jugoso, a su amigoEdwardL.Doheny.Yasuvez,DohenyhizoalsecretarioFallun«préstamo»,segúnle placía llamar a esta operación, de cien mil dólares. Luego, como la cosa másnaturaldelmundo,elsecretarioFallordenóque lasfuerzasde infanteríademarinaquehabíaenlazonaalejarana loscompetidorescuyospozosadyacentesabsorbíanpetróleodelasreservasdeElkHill.Estoscompetidores,desalojadosdesustierrasapunta de bayoneta, corrieron a los tribunales, y destaparon así públicamente elescándalodeTeapotDome.Talfueelclamor,quelaadministraciónHardingquedóarruinada,lanaciónenterasesintióasqueada,elPartidoRepublicanoestuvoapuntodeversedestruido,yAlbertB.Fallpurgósucondenatraslasrejasdeunacárcel.

Fall fue censurado crudamente, censurado como lo han sido pocos hombrespúblicos.¿Searrepintió?¡Jamás!Añosmástarde,HerbertHooverdioaentenderenun discurso público que la muerte del presidente Harding se había debido a lapreocupaciónmentalquesentíaporlatraicióndeunamigo.CuandolaSra.Falloyóesto,saltódesusilla,lloró,mostrólospuñosasudestinoygritó:«¿Qué?¿HardingtraicionadoporFall? ¡No!Mimarido jamás traicionóanadie.Todoelorodelmundo no alcanzaría a tentar a mi esposo a cometer un delito. Él fue eltraicionado;aélfueaquiencrucificaron».

¡Ahí está! La naturaleza humana en acción; el malefactor que culpa a todosmenosasímismo.Todossomosiguales.Demodoquecuandoustedoyonosveamosinclinados, un día cualquiera, a criticar a alguien, recordemos aAlCapone, aDosPistolasCrowleyyaAlbertFall.Comprendamosquelascríticassoncomopalomasmensajeras.Siemprevuelvenalnido.Comprendamosquelapersonaaquienqueremoscorregirycensurartrataráde justificarseprobablemente,decensurarnosasuvez;o,comoelamableTaft,dedecir:«Noveocómopodíahaberprocedidodeotromodo».


Enlamañanadelsábado15deabrilde1865,AbrahamLincolnyacíamoribundoenel dormitorio de una pobre casa de hospedaje frente al Teatro Ford, donde Boothhabía atentado contra él. El largo cuerpo de Lincoln estaba tendido en diagonal atravésdeunaviejacamaqueerademasiadocortaparaél.Unamalareproduccióndelfamoso cuadroLa feria de caballos de Rosa Bonheur pendía sobre la cama, y unmortecinomecherodegasdabaescasaluzamarillenta.

CuandoLincolnagonizaba,elsecretariodeGuerra,Stanton,dijo:

Aquíyaceelmásperfectogobernantequehaconocidojamáselmundo.

¿Cuálerael secretode los triunfosdeLincolnensu tratocon loshombres?YoheestudiadodurantediezañoslavidadeAbrahamLincoln,ydediquétresañosenterosa escribir y repasarun libro tituladoLincolnelDesconocido.Creohaber hechounestudio tandetalladoyminuciosode la personalidady la vida privadadeLincoln,comoesposiblequehagaunserhumano.RealicéunestudioespecialdelmétododeLincolnparatratarconsussemejantes.¿Sededicabaacriticarlos?Sí,pues.Cuandojoven,enelVallePigeonCreek,deIndiana,nosolamentecriticaba,sinoqueescribíacartasypoemasparaburlarsedelosdemás,ylosdejabaenloscaminoscampestres,en la seguridad de que alguien los encontraría. Una de esas cartas despertóresentimientosquedurarontodaunageneración.

AundespuésdeempezarapracticarleyescomoabogadoenSpringfield,Illinois,Lincolnatacabaabiertamenteasusrivales,encartasquepublicabanlosperiódicos.Peroseexcedió.

Enel otoñode1842 seburlódeunpolítico irlandés, vanoybatallador, que sellamaba James Shields. Lincoln lo censuró crudamente en una carta anónimapublicadaenelSpringfieldJournal.Elpuebloenteroestallóencarcajadas.Shields,sensitivoyorgulloso,hirvióde indignación.Descubrióquiénhabíaescrito lacarta,saltóensucaballo,buscóaLincolnylodesafióaduelo.Lincolnnoqueríapelear.Seoponía a los duelos; pero no pudo evitarlo sinmenoscabo para su honor. Tuvo laelecciónde lasarmas.Como teníabrazosmuy largos, escogió sablesdecaballería,tomóleccionesdeesgrimadeunmilitardeWestPointy,eldíaseñalado,élyShieldsse encontraron en un banco de arena delMississippi, dispuestos a luchar hasta lamuerte.Porfortuna,aúltimomomentointervinieronlospadrinosyevitaronelduelo.

ÉsefueelincidentepersonalmássignificativoenlavidadeLincoln.Resultóparaélunaleccióndevalorincalculableenelartedetratarconlosdemás.Nuncavolvióaescribirunacartainsultante.Nuncavolvióaburlarsedelprójimo.Ydesdeentonces,casinuncacriticóalosdemás.

Una vez tras otra, durante la Guerra Civil, Lincoln puso un nuevo general alfrentedelEjércitodelPotomac,ycadaunoasuturno—McClellan,Pope,Burnside,Hooker, Meade— cometió algún trágico error e hizo que Lincoln recorriera sudespacho, a grandes pasos, presa de la desesperación. Media nación censuraba


acrementeaesosgeneralesincompetentes,peroLincoln,«sinmaliciaparanadie,concaridad para todos», conservaba la calma.Una de susmáximas favoritas era: «Nojuzguessinoquieresserjuzgado».

YcuandolaSra.deLincolnyotraspersonashablabanduramentedelagentedelsur de los Estados Unidos, Lincoln respondía: «No los censuréis; son tal comoseríamosnosotrosencircunstanciassimilares».

Perosiunhombrehatenidoalgunavezlaocasióndecriticar,esehombrehasidoLincoln,abuenseguro.Tomemosunejemplo:

LabatalladeGettysburgselibróenlosprimerostresdíasdejuliode1863.Enlanoche del 4 de julio,Lee comenzó su retirada hacia el Sur, en tanto que una grantormentainundabadelluvialatierra.CuandoLeellegóalPotomacconsuejércitoenderrotaencontróunríohinchado,embravecido,imposibledepasar,antesustropas,yunejércitounionistavictoriosotrasellas.Leeestabacomoenunatrampa.Nopodíaescapar.Lincoln lo advirtió.Ahí sepresentaba laoportunidadcomoenviadapor elcielo: la oportunidad de copar el ejército de Lee y poner término inmediato a laguerra.Así,pues,conunhálitodegranesperanza,LincolnordenóaMeadequenoconvocara un consejo de guerra, que atacara inmediatamente a Lee. Lincolntelegrafió estas órdenes y envió unmensajero especial aMeade para instarlo a laaccióninstantánea.

¿Qué hizo el general Meade? Exactamente lo contrario de lo que se le decía.Convocóunconsejodeguerra,endirectaviolacióndelasórdenesdeLincoln.Vaciló.Esperó.Telegrafió todassusexcusas.SenegórotundamenteaatacaraLee.Por finbajaronlasaguasyLeeescapóatravésdelPotomacconsusfuerzas.

Lincolnestabafurioso.«¿Quéesesto?—gritóasuhijoRobert—. ¡GranDios!¿Qué es esto? Los teníamos al alcance de las manos, sólo teníamos quéestirarlasparaquecayeranennuestropoder;ysinembargo,nadadeloquedijeohice logróqueelejércitoavanzara.Enesascircunstancias,cualquiergeneralpodría haber vencido a Lee. Si yo hubiera ido, yo mismo lo podría haberderrotado».

Con acerbo desencanto, Lincoln se sentó a escribir esta carta a Meade. Yrecuérdesequeenesteperíododesuvidaerasumamenteconservadoryremisoensufraseología. De modo que esta carta, escrita por Lincoln en 1863, equivalía alreprochemássevero.

Miqueridogeneral:

Nocreoquecomprendaustedlamagnituddeladesgraciaquerepresentalaretiradade Lee. Estaba a nuestro alcance, y su captura hubiera significado, en unión connuestros otros triunfos recientes, el finde la guerra.Ahora la guerra se prolongaráindefinidamente.SiustednoconsiguióatacarconfortunaaLeeellunesúltimo,¿cómologrará hacerlo ahora al sur del río, cuando sólo puede llevar consigo unos pocos


hombres, no más de los dos tercios de la fuerza de que disponía entonces? Seríairrazonableesperar,yyonoloespero,queahorapuedaustedlograrmucho.Sumejoroportunidadhadesaparecido,yestoyindeciblementeangustiadoacausadeello.

¿QuéhabráhechoMeadealleerestacarta?Meade no vio jamás esta carta. Lincoln no la despachó. Fue hallada entre los

papelesdeLincolndespuésdesumuerte.Creo—yestoessólounaopinión—quedespuésdeescribirlaLincolnmiróporla

ventanaysedijo:«Unmomento.Talveznodebierasertanprecipitado.Meesmuyfácil,aquísentadoenlaquietuddelaCasaBlanca,ordenaraMeadequeataque;perosihubieseestadoenGettysburgyhubiesevistotantasangrecomohavistoMeadeenlaúltimasemana,ysimisoídoshubiesensidohoradadosporlosclamoreslosgritosde los heridos ymoribundos, quizá no habría tenido tantas ansias de atacar. Si yotuvieseel tímidotemperamentodeMeade,quizáhabríahecholomismoqueél.Detodosmodos,esaguaqueyahapasadobajoelpuente.Sienvíoestacarta,calmarémissentimientos,peroharéqueMeadetratedejustificarsusactos.Haréqueélmecensure a su vez. Despertaré resquemores, disminuiré su utilidad futura comocomandante,ylollevaréacasoarenunciaralejército».

YLincolndejóaunladolacarta,porqueporamargaexperienciahabíaaprendidoquelascríticasyreprochesacerbossoncasisiempreinútiles.

TheodoreRoosevelt ha dicho que cuando, como presidente, se veía ante algúngraveproblema,solíareclinarseensusillónymirarungrancuadrodeLincolnquehabía sobre su escritorio en la Casa Blanca, y preguntarse entonces: «¿Qué haríaLincolnsisevieraenmilugar?¿Cómoresolveríaesteproblema?».

La próxima vez que sintamos la tentación de reprocharle algo a alguien,saquemos un billete de cinco dólares del bolsillo,miremos el retrato deLincoln ypreguntemos:«¿CómoresolveríaLincolnesteproblemasiestuvieraenmilugar?».

MarkTwainsolíaperder lapaciencia,yescribíacartasquequemabanelpapel.Porejemplo,unavezleescribióaunhombrequehabíadespertadosuira:

Loqueustednecesitaesunpermisodeentierro.Notienemásquedecirlo,yleconseguiréuno.

Enotraocasiónleescribióauneditorsobrelosintentosdeuncorrectordepruebasde«mejorarmiortografíaypuntuación».Ordenólosiguiente:

Imprimadeacuerdoconlacopiaqueleenvío,yqueelcorrectorhundasussugerenciasenlasgachasdesucerebropodrido.


MarkTwainse sentíamejordespuésdeescribirestascartashirientes.Lepermitíandescargarpresión;ylascartasnohacíandañoanadieporquelaesposadelescritorlasdesviabasecretamente.Nuncaerandespachadas.

¿Conoceustedaalguienaquiendesearíamodificar,yregular,ymejorar?¡Bien!Espléndido.Yoestoy

ensufavor.Pero¿porquénoempezarporustedmismo?Desdeunpuntodevistapuramenteegoísta,esoesmuchomásprovechosoquetratardemejoraralosdemás.Sí,ymuchomenospeligroso.

«No te quejes de la nieve en el techo del vecino —sentenció Confucio—cuandotambiéncubreelumbraldetucasa».

Cuandoyoeraaúnjovenytratabaempeñosamentedeimpresionarbienalosdemás,escribí una estúpida carta a Richard Harding Davis, autor que por entonces sedestacabaenelhorizonte literariode losEstadosUnidos.Estabapreparandoyounartículosobreescritores,ypedíaDavisquemecontarasumétododetrabajo.Unassemanasanteshabíarecibido,denoséquién,unacartaconestanotaalpie:«Dictadapero no leída». Me impresionó mucho. Pensé que quien escribía debía ser unpersonaje importante y muy atareado. Yo no lo era; pero deseaba causar granimpresión a Richard Harding Davis, y terminé mi breve nota con las palabras:«Dictadaperonoleída».

Élnosepreocupósiquieraporresponderme.Medevolvióminotaconestafrasecruzadaalpie:«Sumalaeducaciónsóloessuperadaporsumalaeducación».Esciertoqueyohabía cometidoun erroryquizámereciera el reproche.Pero, por serhumano,mehirió.Mehiriótantoquediezañosmástarde,cuandoleílanoticiadelamuerte de Richard Harding Davis, la única idea que persistía en mi ánimo—meavergüenzaadmitirlo—eraelreprochequemehabíahecho.

Si ustedoyoqueremosdespertarmañanaun resentimientoquepuedeperdurardécadasyseguirardiendohastalamuerte,notenemosmásquehaceralgunacríticapunzante.Conesobasta,porsegurosqueestemosdequelacríticaseajustificada.

Cuando tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos con criaturaslógicas. Tratamos con criaturas emotivas, criaturas erizadas de prejuicios eimpulsadasporelorgulloylavanidad.

Las críticas acerbas hicieron que el sensitivo Thomas Hardy, uno de los másnotables novelistas que han enriquecido la literatura inglesa, dejara de escribirnovelasparasiempre.Lascríticas llevaronaThomasChatterton,elpoeta inglés,alsuicidio.

BenjaminFranklin,carentede tactoensu juventud, llegóaser tandiplomático,tandiestropara tratarcon lagente,quese lonombróembajadornorteamericanoenFrancia.¿Elsecretodesuéxito?«Nohablarémaldehombrealguno—dijo—ydetodosdirétodolobuenoquesepa».


Cualquiertontopuedecriticar,censuraryquejarse,ycasitodoslostontoslohacen.Perosenecesitacarácterydominiodesímismoparasercomprensivoycapazdeperdonar.

«Ungranhombre—aseguróCarlyle—demuestrasugrandezaporlaformaenquetrataalospequeños».

BobHoover,famosopilotodepruebasyactorfrecuenteenespectáculosdeaviación,volvíaunavezasucasaenLosÁngelesdeunodeestosespectáculosquesehabíarealizadoenSanDiego.TalcomosedescribióelaccidenteenlarevistaOperacionesdeVuelo,acienmetrosdealturalosdosmotoresseapagaronsúbitamente.Graciasasuhabilidad,Hooverlogróaterrizar,peroelaviónquedóseriamentedañado,peseaqueningunodesusocupantesresultóherido.

Lo primero que hizo Hoover después del aterrizaje de emergencia fueinspeccionar el tanque de combustible. Tal como lo sospechaba, el viejo avión ahélice, reliquiade laSegundaGuerraMundial,habíasidocargadoconcombustibledejet,enlugardelagasolinacomúnqueconsumía.

Alvolveralaeropuerto,pidióveralmecánicoquesehabíaocupadodelavión.Eljovenestabaaterrorizadoporsuerror.Lecorríanlaslágrimasporlasmejillasalveracercarse aHoover. Su equivocación había provocado la pérdida de un aviónmuycostoso,ypodríahabercausadolapérdidadetresvidas.

Es fácil imaginar la ira de Hoover. Es posible suponer la tormenta verbal quepodíaprovocarsemejantedescuidoenesteprecisoysoberbiopiloto.PeroHoovernole reprochó nada; ni siquiera lo criticó. En lugar de eso, puso su brazo sobre loshombrosdelmuchachoyledijo:

Parademostrarlequeestoysegurodequenuncavolveráahacerlo,quieroquemañanaseocupedemiF-51.

Confrecuencialospadressesientententadosdecriticarasushijos.Quizásellectoresperaqueyolediga:«nolohaga».Peronoloharé.Sólovoyadecirlequeantesdecriticarlos lea uno de los clásicos del periodismo norteamericano: «Papá olvida».Apareció por primera vez como editorial en el diario People’s Home Journal. Lovolveremosapublicarconpermisodelautor,talcomofueracondensadoenlarevistaSeleccionesdelReader’sDigest.

«Papá olvida» es una de esas piecitas que —escritas en un momento desentimiento sincero— da en la cuerda sentimental de tantos lectores que terminasiendountrozofavorito.Desdequeaparecióporprimeravezhaceunosquinceaños,ha sido reproducida, nos dice el autor, W. Livingston Larned, «en centenares derevistasydiariosdelpaís entero; también se lahapublicado infinidaddevecesen


muchosidiomasextranjeros;hedadopermisoparaqueselaleyeraenaulas,iglesiasyconferencias;selahatransmitidomuchasvecesporradiotelefonía;haaparecidoenrevistasyperiódicosdecolegiosyescuelas».

PAPÁOLVIDA

porW.LivingstonLarned

Escucha, hijo: voy a decirte esto mientras duermes, una manecitametida bajo la mejilla y los rubios rizos pegados a tu frentehumedecida.Heentradosoloatucuarto.Haceunosminutos,mientrasleíamidiarioenlabiblioteca,sentíunaoladeremordimientoquemeahogaba.Culpable,vinejuntoatucama.

Estoes loquepensaba,hijo:meenojécontigo.Te regañécuando tevestíasparairalaescuela,porqueapenastemojastelacaraconunatoalla. Te regañé porque no te limpiaste los zapatos. Te grité porquedejastecaeralgoalsuelo.

Duranteeldesayunoteregañétambién.Volcastelascosas.Tragastelacomida sin cuidado. Pusiste los codos sobre la mesa. Untastedemasiadoelpanconmantequilla.Ycuandoteibasajugaryyosalíaa tomar el tren, te volviste y me saludaste con la mano y dijiste:«¡Adiós,papito!»yyofruncíelentrecejoyterespondí:«¡Tenerguidosloshombros!».

Alcaerlatardetodoempezódenuevo.Alacercarmeacasatevi,derodillas,jugandoenlacalle.Teníasagujerosenlasmedias.Tehumilléante tus amiguitos al hacerte marchar a casa delante de mí. Lasmedias son caras, y si tuvieras que comprarlas tú, serías máscuidadoso.Pensar,hijo,queunpadredigaeso.

¿Recuerdas, más tarde, cuando yo leía en la biblioteca y entrastetímidamente,conunamiradadeperseguido?Cuando levanté lavistadeldiario,impacienteporlainterrupción,vacilasteenlapuerta.«¿Quéquieresahora?»tedijebruscamente.

Nada respondiste, pero te lanzaste en tempestuosa carrera y meechastelosbrazosalcuelloymebesaste,ytusbracitosmeapretaronconuncariñoqueDioshabíahechoflorecerentucorazónyqueniauneldescuidoajenopuedeagotar.Yluegotefuisteadormir,conbrevespasitosruidososporlaescalera.

Bien,hijo;pocodespuésfuecuandosemecayóeldiariodelasmanosy entró en mí un terrible temor. ¿Qué estaba haciendo de mí lacostumbre?Lacostumbredeencontrardefectos,dereprender;éstaerami recompensaa tiporserunniño.Noeraqueyono teamara;era


que esperaba demasiado de ti. Y medía según la vara de mis añosmaduros.

Y hay tanto de bueno y de bello y de recto en tu carácter. Esecorazoncitotuyoesgrandecomoelsolquenaceentrelascolinas.Asílo demostraste con tu espontáneo impulso de correr a besarme estanoche.Nadamásqueesoimportaestanoche,hijo.Hellegadohastatucamitaenlaoscuridad,ymehearrodillado,llenodevergüenza.

Esunapobreexplicación; séquenocomprenderíasestascosas si telas dijera cuando estás despierto. Pero mañana seré un verdaderopapito.Serétucompañero,ysufrirécuandosufras,yreirécuandorías.Me morderé la lengua cuando esté por pronunciar palabrasimpacientes.Noharémásquedecirme,comosifueraunritual:«Noesmásqueunniño,unniñopequeñito».

Temohaberteimaginadohombre.Peroalverteahora,hijo,acurrucado,fatigadoentucamita,veoqueeresunbebétodavía.Ayerestabasenlos brazos de tu madre, con la cabeza en su hombro. He pedidodemasiado,demasiado.

Enlugardecensuraralagente,tratemosdecomprenderla.Tratemosdeimaginarnosporquéhacenloquehacen.Esoesmuchomásprovechosoymásinteresantequelacrítica;ydeellosurgelasimpatía,latoleranciaylabondad.«Saberlotodoesperdonarlotodo».

YadijoelDr.Johnson:

ElmismoDios,señor,noseproponejuzgaralhombrehastael findesusdías.

Entonces,¿porquéhemosdejuzgarloustedoyo?

REGLA1

Nocritique,nocondenenisequeje.


2.Elgransecretoparatratarconlagente

Sólo hay unmedio para conseguir que alguien haga algo. ¿Se ha detenido ustedalgunavezameditarenesto?Sí,unsolomedio.Yeseldehacer que el prójimoquierahacerlo.

Recuerdequenohayotromedio.Es claro que usted puede hacer que un hombre quiera entregarle su reloj,

poniéndoleunrevólverenelpecho.Puedehacertambiénqueunempleadoleprestesu cooperación—hasta que usted vuelva la espalda— si amenaza con despedirlo.Puedehacerqueunniñohagaloqueustedquieresiempuñaunlátigooloamenaza.Peroestosmétodostancrudostienenrepercusionesmuypocodeseables.

Laúnicamaneradeconseguirqueustedhagaalgoesdarleloqueustedquiere.¿Quéesloquequiere?El famoso Dr. Sigmund Freud, uno de los más distinguidos psicólogos del

sigloXX,decíaquetodoloqueustedyyohacemossurgededosmotivos:elimpulsosexualyeldeseodesergrande.

ElprofesorJohnDewey,elmásprofundofilósofodelosEstadosUnidos,formulalateoríaconciertadiferencia.DiceelDr.Deweyqueelimpulsomásprofundodelanaturalezahumanaes«eldeseodeserimportante».Recuerdeestafrase:«eldeseodeserimportante».Esmuysignificativa.Lavaavermuyamenudoenestelibro.

¿Qué es lo que quiere usted? Nomuchas cosas, pero las pocas que desea sonanheladas con una insistencia que no admite negativas. Casi todos los adultosnormalesquieren:

1. Lasaludylaconservacióndelavida.2. Alimento.3. Sueño.4. Dineroylascosasquecompraeldinero.5. Vidaenelmásallá.6. Satisfacciónsexual.7. Elbienestardeloshijos.8. Unsentidodepropiaimportancia.

Casitodasestasnecesidadessevencomplacidasenlavida,todas,enverdad,menosuna. Pero hay un anhelo casi tan profundo, casi tan imperioso como el deseo dealimentarse y dormir, y ese anhelo se ve satisfechomuy rara vez.Es lo que llamaFreud«eldeseodesergrande».EsloquellamaDewey«eldeseodeserimportante».

Lincolnempezóunavezunacartaconestaspalabras:

Atodoelmundoleagradaunelogio.


WilliamJamesdijo:

El principio más profundo del carácter humano es el anhelo de serapreciado.

Véasequenohablódel«deseo»,sinodelanhelodeserapreciado.Ahítenemosunasedhumanainfalibleypersistente;ylospocosindividuosque

satisfacenhonestamenteestaseddelcorazónpodránteneralosdemásenlapalmadelamano,y«hastaelsepultureroseapenarácuandomueran».

El deseo de sentirse importante es una de las principales diferencias quedistinguenaloshombresdelosanimales.Demosunejemplo:Cuandoyoeraniño,enuna granja deMissouri,mi padre criaba cerdosDuroc Jersey y vacasHereford depedigree.SolíamosexhibirnuestroscerdosyvacasenlasferiasdeloscondadosyenlasexposicionesdeganaderíadetodoelMedioOeste.Obteníamosprimerospremiospor veintenas.Mi padre fijaba las cintas azules en un trozo demuselina blanca, ycuandollegabanamigosovisitantesanuestracasasacabaesamuselinayentreélyyomostrábamoslospremios.

Loscerdosnoseinteresabanporlascintasquehabíanganado.Peromipadresí.Estospremiosledabanunsentidodeimportancia.

Si nuestros antepasados no hubiesen sentido este ardiente anhelo de serimportantes, la civilización habría sido imposible. Sin él seríamos iguales que losanimales.

Estedeseode sentirse importante fue loque llevóaunpobreempleadodeunatiendadecomestibles,unmozosinrecursosysineducación,aestudiarunoslibrosdederechoquehabíaencontradoenel fondodeunbarrilque,conotrosrestosdeunacasadeshecha,compraraporcincuentacentavos.Quizáhayaoídoellectorhablardeestemozo.SellamabaLincoln.

Estedeseodesentirse importante fue loque inspiróaDickensparaescribirsusnovelas inmortales. Este deseo inspiró a sir ChristopherWren en el diseño de sussinfoníasdepiedra.EstedeseohizoqueRockefellerreunieramillonesymillonesdedólaresquejamásgastó.Yestemismodeseohacequeloshombresmásricosdecadaciudad,construyanunacasademasiadoampliaparasusnecesidades.

Este deseo hace que todos pretendamos vestir de acuerdo con la últimamoda,conducirelautomóvilmásrecienteyhablardenuestroshijostaninteligentes.

Estemismodeseoesloquellevaamuchosjóvenesaserpistolerosybandoleros.«Casitodosloscriminalesjóvenes—diceE.P.Mulrooney,exjefedelaPolicíadeNuevaYork— tienenun excesivo egoísmo, y su primer pedido después de serarrestadosesquelesllevenesosperniciososperiódicosenqueselospintacomohéroes. La perspectiva de cumplir una condena parece remota en tanto elcriminalpuedeextasiarseanteunafotografíasuyaquecompartelaspáginasconlasdefamososdeportistas,estrellasdelcineylatelevisión,ypolíticos».


Siustedmedicecómosatisfacesusdeseosdeser importante, lediréquéesusted.Esoes loquedeterminasucarácter.Es lacosamássignificativaquehayenusted.Por ejemplo, JohnD. Rockefeller satisfacía su deseo de importancia dando dineropara que se levantara un hospital moderno en Pekín, China, a fin de atender amillones de pobres a quienes no había visto jamás ni jamás vería. Dillinger, encambio, se sentía importantecomobandido, asaltantedebancosyasesino.Cuandolosagentes federales loperseguíanpenetróenunagranjadeMinnesotayexclamó:«¡SoyDillinger!».EstabaorgullosodeserelEnemigoPúblicoNúmeroUno.

Sí, ladiferencia significativaqueseadvierteentreDillingeryRockefelleres laformaenquesatisfacíansusdeseosdeserimportantes.

Lahistoriachispeacondivertidosejemplosdepersonasfamosasquelucharonpordarsatisfacciónasusdeseosdeimportancia.ElmismoGeorgeWashingtonqueríaserllamado «Su Poderío, el Presidente de los EstadosUnidos»; yColón reclamaba eltítulode«AlmirantedelOcéanoyVirreydelasIndias».CatalinalaGrandesenegabaa abrir cartas que no estuvieran dirigidas a «SuMajestad Imperial»; y la Sra. deLincoln, en la Casa Blanca, se volvió una vez hacia la Sra. de Grant, como unatigresa,ygritó:«¿Cómoseatreveusteda sentarseenmipresenciasinque lahayainvitadoahacerlo?».

Nuestros millonarios ayudaron al almirante Byrd a financiar su expedición alAntártico en 1928 con la condición de que caletas y montañas heladas fuesenbautizadasconsusnombres;yVictorHugoaspirabaaquelaciudaddeParís,nadamenos, fuera rebautizada con su nombre. Hasta Shakespeare, grande entre losgrandes,tratódeagregarbrilloasunombreprocurándoseunescudodenoblezaparasufamilia.

Haypersonasqueseconvierteneninválidosparaobtenersimpatíayatencióny

satisfacerasísusdeseosdeimportancia.Porejemplo, tomemosalaSra.McKinley.Se sentía importante al obligar a su esposo, el presidente de losEstadosUnidos, adescuidarimportantesasuntosdeEstadoparareclinarsejuntoasucama,unbrazoentornoasucuerpo,hastaquelahicieradormir.Alimentabasudeseodeseratendidainsistiendoenqueelpresidentepermanecieraconellamientrassehacíaarreglarlosdientes,yunavezprovocóunatormentosaescenacuandoMcKinleytuvoquedejarlasolaconeldentistaparaacudiraunacitaconJohnHay,susecretariodeEstado.

La escritoraMary Roberts Rinehartme contaba una vez el caso de unamujerjoven, inteligente, vigorosa, que quedó postrada en cama a fin de satisfacer susdeseosdesentirseimportante.«Undía…»,relatalaSra.Rinehart:

…estamujersevioobligadaaafrontaralgo,acasosuedadyelhechodequenuncasecasaría.Contemplólosañossolitariosqueteníapordelante,yenlopocoquelequedabaporesperar.Semetióencama,ydurantediez


años su ancianamadre subió ybajó escaleraspara cuidarla, alimentarla,atenderla, en su habitación de un tercer piso. Por fin un día la madre,fatigadadetantoquehacer,enfermóyapocomurió.Duranteunassemanaslanguideciólainválida;despuésselevantó,sevistióyvolvióavivir.

Algunasautoridadesdeclaranqueciertaspersonaspuedenllegaralademenciaafindeencontrar,ensussueños,elsentidode importanciaque leshasidonegadoeneláspero mundo de la realidad. Hay en los hospitales de los Estados Unidos másenfermosmentalesquedetodaslasotrasenfermedadesjuntas.

¿Cuálessonlascausasdelademencia?Nadie puede responder a una pregunta tan general, pero sabemos que ciertas

enfermedades, como la sífilis, quebrantan y destruyen las células del cerebro, yproducenlademenciacomoresultado.Enrigordeverdad,aproximadamentelamitadde todas las enfermedadesmentales puede atribuirse a causas físicas como son laslesionescerebrales,alcohol, toxinas.Pero laotramitad—yestoes lo terrible—, laotramitad,delagentequepierdelacorduranosufrealparecerningunalesiónenlascélulascerebrales.Enlasautopsias,cuandoseestudiansustejidoscerebralesconlosmás poderosos microscopios, se los encuentra tan sanos como los de un cerebronormal.

¿Porquéenloquecenestaspersonas?Yo hice recientemente esta pregunta al médico jefe de uno de nuestros más

importantes hospicios. Este médico, que ha recibido los más altos honores y lasrecompensas más codiciadas por sus conocimientos sobre la demencia, me confiófrancamentequenosabeporquéenloquecelagente.Nadielosabedeseguro.Peromedijoquemuchaspersonasqueenloquecenencuentranenlademenciaesesentidodesuimportanciaquenopudieronobtenerenelmundodelarealidad.Despuésmenarrólosiguiente:

Tengounapacientecuyocasamiento resultóuna tragedia.Deseabaamor,satisfacciónsexual,hijosyprestigiosocial;perolavidadestrozótodassusesperanzas.Suesposonolaamaba.Hastasenegabaacomerconella,ylaobligaba a servirle las comidas en su cuarto, en el primer piso.No teníahijosniimportanciasocial.Enloqueció;y,ensuimaginación,sedivorcióyrecuperó su nombre de soltera. Ahora cree que se ha casado con unaristócratainglés,einsisteenquesellama ladySmith.Yencuantoaloshijos, se imagina que todas las noches da a luz a uno. Cada vez que lavisitomedice:Doctor,anochetuveunbebé.

Lavidahizonaufragar todaslasnavesdesussueñosenlosescollosdelarealidad;pero en las islas fantásticas, llenas de sol, de la demencia, todas esas naves lleganahoraapuertoconlasvelasdesplegadas.

¿Tragedia?Puesnolosé.Sumédicomedijo:


Sipudieseestirarunamanoydevolverlelacordura,noloharía.Esmuchomásfeliztalcomoestá.

Si algunas personas tienen tanta sed de importancia que llegan a la demencia,imaginemos losmilagrosqueustedoyopodremos lograr si damos al prójimounahonradaapreciacióndesuimportancia,delotroladodelademencia.

Unade lasprimeraspersonasenelmundonorteamericanode losnegociosa la

que se le pagó un salario anual demás de unmillón de dólares (cuando no habíaimpuesto a los ingresos y una persona que ganaba cincuenta dólares a la semanapodíavivirmuybien),fueCharlesSchwab.AndrewCarnegielohabíaelegidoparaserelprimerpresidentedelareciénformadaUnitedStatesSteelCompany,en1921,cuando Schwab tenía sólo treinta y ocho años de edad. (Posteriormente Schwabpartió de U. S.Steel para hacerse cargo de la Bethlehem Steel Company, en esemomentocargadadeproblemas,ylareconstruyóhastavolverlaunadelascompañíasdemejorbalanceenelpaís).

¿PorquépagabaAndrewCarnegieaCharlesSchwabmásdeunmillóndedólaresporaño,oseaunostresmildólarespordía?¿Porqué?

¿Acaso porque Schwab era un genio? No. ¿Porque sabía más que los otrostécnicos acerca de la fabricación del acero? Tampoco. Charles Schwab me haconfesadoquetrabajabanconélmuchoshombresquesabíanconsiderablementemásqueélacercadelafabricacióndelacero.

Schwabasegurabaqueselepagabaesesueldosobretodoporsucapacidadparatratar con la gente. Le pregunté cómo hacía.Voy a dar su secreto, en susmismaspalabras:palabrasquedeberíansergrabadasenbronceyfijadasentodosloshogaresyescuelas,en todas las tiendasyoficinasdelpaís;palabrasque losniñosdeberíanrecordar de memoria, en lugar de esforzarse por saber la conjugación de verboslatinosolacifradelalluviaanualenelBrasil;palabrasquetransformaránsuvida,lector,ylamía,porpocoquelasescuchemos:

Consideroqueelmayorbienqueposeoesmicapacidadparadespertarentusiasmoentreloshombres, y que la forma de desarrollar lo mejor que hay en el hombre es por medio delaprecioyelaliento.

Nadahayquematetantolasambicionesdeunapersonacomolascríticasdesussuperiores.Yojamáscriticoanadie.Creoquesedebedaraunapersonaunincentivoparaquetrabaje.Poresosiempreestoydeseosodeensalzar,perosoyremisoparaencontrardefectos.Sialgomegusta,soycalurosoenmiaprobaciónygenerosoenmiselogios.

Esto es lo que hacía Schwab. Pero ¿qué hace la persona común? Precisamente locontrario.Sialgunacosanolegusta,armaunescándalo;silegusta,nodicenada.


«Enmiampliarelaciónconlavida,enmisencuentrosconmuchosgrandespersonajesendiversaspartesdelmundo—declaróSchwab—,noheencontradotodavía la persona, por grande que fuese o elevadas sus funciones, que nocumplieramejor trabajoy realizaramayoresesfuerzosdentrodeunespíritudeaprobaciónquedentrodeunespíritudecrítica».

Ésafue,agregófrancamente,unadelasprincipalesrazonesdelnotableéxitodeAndrew Carnegie. Carnegie elogiaba a sus semejantes en público y en privado.Carnegie quiso elogiar a sus ayudantes hasta después de muerto. Para su tumbaescribióunepitafioquedecía:«Aquíyaceunhombrequesupocómorodearsedehombresmáshábilesqueél».

LaapreciaciónsincerafueunodelossecretosdelbuenéxitodeRockefellerensu

trato con la gente. Por ejemplo, cuando uno de sus socios, Edward T. Bedford,cometióunerrorehizoperderalafirmaunmillóndedólaresconunamalacompraenAméricadelSur, JohnD.pudohaberlo criticado;pero sabíaqueBedfordhabíaprocedido según susmejores luces,y el incidentequedóennada.PeroRockefellerencontróalgoqueelogiar: felicitó aBedfordporquehabíapodido salvar el sesentaporcientodeldineroinvertido.«Espléndido—dijoRockefeller—.Nosiemprenosvatanbienenmidespacho».

Tengoentremisrecortesunahistoriaqueséquenuncasucedió,perolarepetiré

porqueilustraunaverdad.Segúnestafantasía,unamujergranjera,altérminodeunadura jornada de labor, puso en los platos de los hombres de la casa nadamás queheno.Cuandoellos,indignados,lepreguntaronsisehabíavueltoloca,ellareplicó:

—¿Ycómoibaasaberquesedaríancuenta?Haceveinteañosquecocinoparaustedes,yentodoesetiemponuncamedieronaentenderqueloquecomíannoeraHeno.

Hace unos años se hizo un estudio sociológico entre esposas que habíanabandonado sus hogares, ¿y cuál creen que fue la razón principal que dieron parahabertomadosudecisión?«Faltadeaprecio».Sisehicieraunestudiosimilarentremaridosquehanhuidodesuscasas,creoquesellegaríaalamismaconclusión.Confrecuencia damos tan por sentada la presencia de nuestro cónyuge, que nunca lemanifestamosnuestroaprecio.

Unmiembrodeunadenuestrasclasesnoshablódeunpedidoquelehabíahechosuesposa.Ellayungrupodemujeresdesuparroquiahabíaniniciadounprogramade automejoramiento.Le pidió a sumarido que la ayudara haciéndole una lista deseiscosasquecreyeraqueellapodíahacerparaserunamejoresposa.Nosdijo:

Elpedidomesorprendió.Francamente,mehabríasidofácilenumerarseiscosasquemehabríagustadovercambiarenella(yestoysegurode que ella podría haber hecho una lista de unmillar de cosas que


querríacambiarenmí),peronolohice.Ledije:«Déjamepensarloy,tedaréunarespuestamañana».

Aldíasiguientemelevantémuytempranoyllaméalflorista,ylepedíque lemandara seis rosas rojas ami esposa conunanotadiciendo:«No seme ocurren seis cosas que querría que cambies. Te amo talcomoeres».

Cuando llegué a casa esa tarde, quién creen que me recibió en lapuerta:exacto,miesposa.Estabaalbordedelaslágrimas.Nonecesitodecirquemefelicitépornohaberlacriticadocomomelohabíapedido.

Eldomingosiguienteenlaiglesia,despuésdequeellahuboinformadodelresultadodesutarea,variasmujeresdelgruposemeacercaronymedijeron:«Fueelgestomástiernodelquetenganoticias».Entoncescomprendícuáleraelpoderdelaprecio.

Florenz Ziegfeld, el más espectacular de los empresarios teatrales que ha habidojamás en Broadway, conquistó su reputación gracias a su sutil habilidad para«glorificar a la joven norteamericana».Una vez tras otra elegía a alguna joven enquiennadiesefijabaylatransformabaenelescenarioenunaresplandecientevisióndemisterioyseducción.Comoconocíaelvalordelaprecioylaconfianza,hacíaquelasmujeressesintieranbellasporelsolopoderdesugalanteríaysuconsideración.Era, además, un hombre práctico: aumentó el sueldo de las coristas desde treintadólarespor semanahastauna cifraque aveces llegabaa ciento setentay cinco.Ytambiéneracaballeresco:enlasnochesdeestrenoenelFolliesenviabatelegramasalasestrellasdelrepartoyhermosasrosasatodaslaschicasdelcoro.

Yosucumbíunavezalamodadelayunoypaséseisdíasysusnochessincomer.

Nofuedifícil.Teníamenoshambrealfindelsextodíaquealfindelsegundo.Peroyoyustedconocemospersonasquepensaríanhabercometidouncrimensidejaranasusfamiliasosusempleadosseisdíassincomer;perolosdejanestarseisdías,yseissemanas, y a veces sesenta años, sin darles jamás una muestra calurosa de esaapreciaciónqueanhelancasitantocomoanhelanelalimento.

CuandoAlfredLunt,unodelosgrandesactoresdesuépoca,desempeñóelpapelprincipal enReunión de Viena, declaró: «Nada hay que yo necesite tanto comoalimentoparamipropiaestima».

Alimentamosloscuerposdenuestroshijosyamigosyempleados;peromuyrarasveces alimentamos su propia estima. Les damos carne y papas para que tenganenergía;perodescuidamosdarlesamablespalabrasdeaprecioquecantaríanduranteañosensurecuerdo.

PaulHarvey,enunadesustransmisionesradiales,ElRestodelaHistoria,cuentacómounaapreciaciónsincerapuedecambiarlavidadeunapersona.Contóqueaños


atrásunmaestrodeDetroit lepidióaStevieMorrisque lo ayudaraa encontrarunratoncitoquesehabíaescapadoenelauladeclases.Elmaestroapreciabaelhechodeque la naturaleza le había dado a Stevie algo que ningún otro alumno tenía. LanaturalezalehabíadadoaStevieunnotablepardeoídos,paracompensarlacegueradesusojos.PeroéstafuelaprimeraocasiónenqueSteviesintióqueseapreciabalafinezadesuoído.Ahora,añosdespués,dicequeeseactodeapreciofueelcomienzodeunanuevavida.Desdeaquelentoncesdesarrollósudondeloídohastavolverse,bajoelnombreartísticodeStevieWonder,unodelosgrandesmúsicospopularesdeladécadade1970.

Algunoslectoresestándiciendoahoramismo,alleerestaslíneas:«¡Cosasviejas!

¡Elogios!¡Adulación!Yahehecholaprueba.Nodaresultado,almenosconpersonasinteligentes».

Es claro que la adulación no da resultados con la gente que discierne. Es algohueco, egoísta y poco sincero. Su empleo debe conducir al fracaso, y así ocurregeneralmente.Aunquenofaltanpersonastanhambrientas,tansedientasdequeselesmuestreaprecio,que tragancualquier cosa, así comounhombrehambrientopuedecomerhierbasylombrices.

Hasta la Reina Victoria era susceptible a la adulación. El Primer MinistroBenjamín Disraeli confesó que cuando trataba con la Reina empleabaabundantemente esa adulación.PeroDisraeli eraunode loshombresmás corteses,diestros y capaces que han gobernado jamás el extenso Imperio Británico. Era ungenio.Loqueparaéldabaresultadosquizánolodéparaustedoparamí.Alalarga,laadulaciónhacemásmalquebien.Laadulaciónesfalsay,comoeldinerofalso,nosponeeventualmenteenaprietossiqueremoshacerlacircular.

La diferencia entre la apreciación y la adulación esmuy sencilla. Una es sincera y la otra no. Unaprocededelcorazón;laotrasaledelaboca.Unaesaltruista;laotraegoísta.Unadespiertalaadmiraciónuniversal;laotraesuniversalmentecondenada.

Hace poco vi un busto del general Obregón en el palacio de Chapultepec, enMéxico.BajoelbustoestángrabadasestassabiaspalabrasdelafilosofíadelgeneralObregón:

Notemasalosenemigosqueteatacan.Temealosamigosqueteadulan.

¡No! ¡No! ¡No! ¡No recomiendo la adulación! Lejos de ello. Hablo de una nuevaformadevivir.Permítasemerepetirlo.Hablodeunanuevaformadevivir.

ElReyJorgeVteníaunjuegodeseismáximasenlasparedesdesuestudioenelPalacio deBuckingham.Una de esasmáximas rezaba: «Enséñameanohacer nirecibir elogios baratos». Eso es la adulación: elogio barato. Una vez leí unadefinicióndelaadulaciónquevalelapenareproducir:

Adularesdeciralaotrapersonaloquesepiensadeunomismo.


RalphWaldoEmersondijo:

Empleaellenguajequequierasynuncapodrásexpresarsinoloqueeres.

Si lo que debiéramos hacer fuera sólo emplear la adulación, el mundo enteroaprendería a hacerlo en seguida y todos seríamos peritos en relaciones humanas.Cuandonoestamosdedicadosapensaracercadealgúnproblemaespecífico,solemospasar el 95 por ciento de nuestro tiempo pensando en nosotros mismos. Pero sidejamos de pensar en nosotrosmismos por un rato y comenzamos a pensar en lasbuenascualidadesdelprójimo,notendremosquerecurriralaadulación,tanbarataytan falsa que se la conoce apenas sale de los labios. Una de las virtudes másdescuidadas de nuestra existencia cotidiana es la apreciación. De unmodo u otro,descuidamoselogiaranuestrohijoohijacuandotraeunabuenanotadelaescuela,yraravezalentamosanuestroshijoscuandologranhornearunatortaoconstruirunacasita para pájaros.Nada les agradamás a los niños que esta especie de interés yaprobacióndesuspadres.

La próxima vez que usted disfrute de una buena cena en su club,mándele susfelicitacionesalchef,ycuandounvendedorfatigadolemuestreunacortesíainusual,nodejedeagradecerla.

Todo sacerdote, conferencista u orador público sabe lo descorazonador queresultaentregarseaunpúblicoynorecibirdeésteningúncomentarioapreciativo.Yloqueseaplicaaprofesionalesseaplicadoblementeaobrerosenoficinas,negociosytalleres,yentrenuestrasfamiliasyamigos.Ennuestrasrelacionesinterpersonalesnunca deberíamos olvidar que todos nuestros interlocutores son seres humanos, ycomo tales hambrientos de apreciación. Es la ternura legal que disfrutan todas lasalmas.

Trate de dejar un rastro de pequeñas chispas de gratitud en sus jornadas. Lesorprenderávercómoenciendenpequeñasllamasdeamistadquevuelvenabrillarensupróximavisita.

PamelaDunham,deNewFairfield,Connecticut,teníaentrelasresponsabilidades

desuempleolasupervisióndeunpeóndelimpiezaqueestabahaciendountrabajomuy deficiente. Los otros empleados se burlaban de este joven, y descuidabanespecialmente la limpieza de las instalaciones para demostrar qué mal hacía sutrabajo. Las cosas habían llegado a un punto en que había empezado a perdersetiempoproductivo.

Pamelaprobóvariosmodosdemotivaraestapersona,sinéxito.Notóqueenunaocasiónhizoespecialmentebiensu trabajo.Entonces loelogióenpresenciadeotragente.Apartir de ahí el trabajo empezóamejorar, ymuypronto el jovencumplíaeficientementeconsustareas.Hoydíahaceunexcelentetrabajo,yrecibeelaprecioy


reconocimiento que merece. La apreciación honesta logró resultados allí donde lacríticayelridículohabíanfallado.

Herir a la gente no sólo no la cambia, sino que es una tarea que nadie nosagradecerá.Hayunviejodichoqueyoheescritoenunahojaypegadoenelespejodelbaño,dondeloveotodoslosdías:

Pasaré una sola vez por este camino; de modo que cualquier bien que pueda hacer o cualquiercortesíaquepuedatenerparaconcualquierserhumano,queseaahora.Noladejaréparamañana,nilaolvidaré,porquenuncamásvolveréapasarporaquí.

Emersondijo:

Todohombrequeconozcoessuperioramíenalgúnsentido.Enesesentido,aprendodeél.

SiasísucedíaconEmerson,¿noesprobablequelomismoseacienvecesmásciertoen su caso, o en el mío? Dejemos de pensar en nuestras realizaciones y nuestrasnecesidades. Tratemos de pensar en las buenas cualidades de la otra persona.Olvidemosentonceslaadulación.Demospruebadeunaapreciaciónhonrada,sincera,de esas cualidades. Seamos «calurosos en la aprobación y generosos en elelogio»,ylagenteacogeráconcariñonuestraspalabrasylasatesoraráylasrepetirátodaunavida,añosdespuésdehaberlasolvidadonosotros.

REGLA2

Demuestreapreciohonradoysincero.


3.Quienpuedehacerestotienealmundoenteroconsigo;quiennopuede,marchasoloporelcamino

Yo iba a pescar al estado deMaine todos los veranos. Personalmente,me gustansobremanera las fresas con crema; pero por alguna razón misteriosa los pecesprefierenlaslombrices.Poreso,comocuandovoydepescanopiensoenloquemegustaamí,sinoenloqueprefierenlospeces,noceboelanzueloconfresasycrema.Encambio,balanceounalombrizosaltamontesfrentealpezyledigo:«¿Tegustaríacomeresto?».

¿Porquénoprocederconigualsentidocomúncuandosepescaalagente?Así procedía Lloyd George, PrimerMinistro inglés durante la Primera Guerra

Mundial.Cuandoalguienlepreguntócómohabíaconseguidocontinuarenelpoderdespuésdequetodoslosdemásjefesdelaguerra—Wilson,Orlando,Clemenceau—habíandesaparecidoenelolvido,respondióquesisepodíaatribuirsupermanenciaenlacumbreaalgunacosa,eraprobablementealhechodequehabíaaprendidoqueeranecesarioponerenelanzueloelcebocapazdesatisfaceralpez.

¿Por qué hablar de lo que necesitamos o deseamos? Eso es infantil. Absurdo.Claroestáqueaustedleinteresaloquenecesitaodesea.Esoleinteresaeternamente.Peroanadiemás le interesa.Losdemássoncomoustedocomoyo: les interesa loqueellosdeseanonecesitan.

Demodoqueelúnicomediodequedisponemosparainfluirsobreelprójimoeshablaracercadeloqueélquiere,ydemostrarlecómoconseguirlo.

Recuerdeesafrasemañana,cuandotratedelograrquealguienhagaalgo.Si,porejemplo, no quiere que su hijo fume, no le predique, y no hable de lo que ustedquiere;muéstrele, encambio,que loscigarrillospueden impedirle formarpartedelequipodeportivodelcolegio,oganarlacarreradecienmetros.

Esbuenorecordaresto,yaseaquesetrateconniñosoconternerosoconmonos.Porejemplo:RalphWaldoEmersonysuhijotrataronundíademeterunterneroenelestablo.Perocometieronelerrorcomúndepensarsolamenteenloquequeríanellos:Emerson empujaba y su hijo tironeaba. Pero el ternero hacía como ellos: pensabasolamenteenloquequería;atiesólaspatas,ysenegóempecinadamenteasalirdelprado.Unacriadairlandesavioladificultadenqueestabansusamos.Noeracapazde escribir ensayos ni libros pero, al menos en esta ocasión, mostró más sentidocomúnqueEmerson.Pensóenloquequeríaelternero,pusoundedomaternalenlabocadelterneroylodejóquechuparaychuparamientrasloconducíalentamentealestablo.

Todos los actos que ha realizado usted desde que nació se deben a que queríaalgo.¿YaquellavezqueentregóunadonaciónalaCruzRoja?Noesunaexcepciónalaregla.HizoesadonaciónalaCruzRojaporquequeríaprestarayuda,porquequería


realizarunactohermoso,altruista,divino.«Porcuantolohashechoparaunodelosmenoresdeestemirebaño,lohashechoparamí».

Sinohubieraqueridoustedalentaresesentimientomásdeloquequeríaguardarel dinero, no habría hecho la contribución. Es claro que puede haberla efectuadoporque le avergonzaba negarse o porque un cliente le pidió que la hiciera. Pero lociertoesquelahizoporquequeríaalgo.

El profesor Henry A. Overstreet, en su ilustrativo libro Influenciando elcomportamientohumano,dice:

La acción surge de lo que deseamos fundamentalmente… y el mejorconsejoquepuededarsealosquepretendenserpersuasivos,yaseaenlosnegocios, en el hogar, en la escuela o en la política es éste: primero,despertarenlaotrapersonaunfrancodeseo.Quienpuedehacerlotienealmundoenteroconsigo.Quiennopuede,marchasoloporelcamino.

AndrewCarnegie, el pequeñuelo escocés empobrecidoque comenzóa trabajar conuna paga de dos centavos por hora y finalmente donó trescientos sesenta y cincomillones de dólares, aprendió en sus primeros años que el únicomedio de influirsobre la gente es hablar acerca de lo que el otro quiere. Fue a la escuela durantecuatroañossolamente,ysinembargoaprendióatratarconlosdemás.

Para ilustrar: Su cuñada se hallaba preocupadísima por sus dos hijos, queestudiabanenYale,puestanocupadosestabanensuscosas,quenoescribíanacasaynoprestabanatenciónalasfrenéticascartasdelamadre.

Carnegieofrecióapostarciendólaresaqueconseguiríaunarespuestaavueltadecorreo,sinpedirlasiquiera.Alguienaceptóelreto.Carnegieescribióentoncesasussobrinosunacartachacotona,enlaquemencionabacomoalpasar,enunaposdata,elenvío de cinco dólares para cada sobrino. Pero no adjuntó el dinero. A vuelta decorreo llegaron respuestas que agradecían al «querido tíoAndrew» su atenta cartay…yasabeustedelresto.

Otro ejemplo de persuasión proviene de Stan Novak, de Cleveland, Ohio, unparticipantedenuestroCurso.UnanocheStanvolvióacasadeltrabajoencontróasuhijomenor,Tim,pataleandoygritandoenelpisode lasala.Aldíasiguientedebíaempezar el jardínde infantes, y ahoraprotestabadiciendoqueno iría.La reacciónnormaldeStanhabríasidoordenarlealniñoquefueraasucuarto,yrecomendarlequesehicieraalaideadeirdetodosmodos.Nolehabríadejadoalternativa.Pero,alreconocerqueestonoayudaría aTima iniciar con lamejordisposición sucarreraescolar,Stansedetuvoapensar:«SiyofueraTim,¿quépodríagustarmeeneljardíndeinfantes?».Juntoconsuesposa,hicieronunalistadetodaslascosasdivertidasqueharíaTim,comopintarconlosdedos,cantarcanciones,jugarconamigosnuevos,etc.Despuéspasóalaacción:

Todos empezamos a pintar con los dedos en la mesa de la cocina: miebookelo.com-Página40

Todos empezamos a pintar con los dedos en la mesa de la cocina: miesposaLil,miotrohijoBob,yyomismo,ynosdivertimosmucho.Alpocorato asomó Tim a espiar. De inmediato, nos rogó que lo dejáramosparticipar.«¡Oh,no,tienesqueiral jardíndeinfantesaaprenderapintarcon los dedos!». Con todo el entusiasmoquepude reunir, seguí adelanteconlalista,hablándoleentérminosquepudieraentender,explicándoletodolo buenoqueharía en el jardín de infantes.A lamañana siguiente fui elprimeroenlevantarme.BajéyencontréaTimprofundamentedormidoenelsillón de la sala. «¿Qué estás haciendo aquí?» le pregunté. «Estoyesperando para ir al jardín de infantes. No quiero llegar tarde». Elentusiasmo de toda la familia había despertado en Tim la ansiedad poriniciar las clases, mucho más de lo que podría haberlo hecho la máspersuasivadelasconversaciones.

Mañanaquerráustedpersuadiraalguiendequehagaalgo.Antesdehablar,hagaunapausaypregúntese:«¿Cómopuedolograrquequierahacerlo?».

Esapreguntaimpediráquenoslancemosimpetuosamenteahablarinútilmentedetodos nuestros deseos. En una época yo arrendaba el gran salón de baile de ciertohotel de Nueva York veinte noches por temporada, a fin de realizar una serie deconferencias.

Alcomenzarunatemporadasemeinformórepentinamentequetendríaquepagarcasieltripledealquiler.Estanoticiamellegódespuésdeimpresasydistribuidaslasentradas,yhechostodoslosanuncios.

Naturalmente,yonoqueríapagareseaumento,pero¿dequémevaldríahablaralagerenciadelhoteldeloqueyoquería?Sólolesinteresabaloquequeríanellos.Unpardedíasmástardefuiaveralgerente.

—Quedéalgosorprendidocuandorecibísucarta—dije—peronomequejo.Siyohubieraestadoensusituación,esprobablequehabríaescritounacartasimilar.Sudeber,comogerentedelhotel,esrealizartodoslosbeneficiosposibles.Sinoprocedeasí,lodespedirán,comoeslógico.Perotomemosunpapelyescribamoslasventajasydesventajasqueresultaránparaelhotelsiinsisteenesteaumentodelalquiler.

Toméentoncesunahojadepapel, tracéuna líneaporelmedio,yencabecéunacolumnaconlapalabra«Ventajas»ylaotracon«Desventajas».

Bajoeltítulode«Ventajas»escribíestaspalabras:«Salóndebailelibre».Luegodije:

—Tendrán ustedes la ventaja de quedarse con el salón de baile para alquilarloparabailesy convenciones.Esunagranventaja,porqueesas funciones le rendiránmucho más dinero del que pueden conseguir con una serie de conferencias. Sicomprometenelsalónporveintenochesenelcursodelatemporada,escasiseguroqueperderánalgunosnegociosmuyprovechosos.

»Ahora —agregué— consideremos las desventajas. Primero, en lugar deaumentar sus ingresos por lo que yo les pague, verán ustedes que disminuyen. En


realidad,losvanaperderdeltodo,porquenopuedopagarelalquilerquemepiden.Meveréobligadoaefectuarestasconferenciasenalgúnotrolocal.

»Hayademásotradesventajaparaustedes.Estasconferenciasatraenmultitudesdepersonaseducadasycultas.Setrata,pues,deunabuenapropaganda,¿verdad?Locierto es que si gastaran ustedes cinco mil dólares en anuncios periodísticos noconseguiríanatraeralhoteltantagentecomolaquevieneaestasconferencias.Estovalemuchoparaelhotel,¿verdad?».

Mientrashablabaescribíestasdos«desventajas»bajoeltítulocorrespondiente,yentreguélahojadepapelalgerente,diciéndole:

—Deseo que estudie cuidadosamente las ventajas y las desventajas que van aresultarparaelhoteldeestadecisión,yquedespuésmehagaconocersuresolucióndefinitiva.

Al día siguiente recibí una carta en que se me informaba que mi alquileraumentaríasóloencincuentaporcientoenlugardeltrescientosporciento.

Recuérdesequeobtuveestareducciónsindecirunapalabradeloqueyoquería.Nohablémásquedeloquequeríaelhotel,ycómopodríalograrlo.

Supongamosqueyohubieseprocedidoenlaformahumana,natural;quehubieraentradoviolentamenteenlaoficinadelgerenteparadecirle:

—¿Quéesestodeaumentarmeelalquilerentrescientosporcientocuandosabeque ya se han impreso y repartido las entradas, y efectuado todos los anuncios?¡Trescientosporciento!¡Absurdo!¡Nolovoyapagar!

¿Qué habría ocurrido entonces? Sencillamente, que habría comenzado unadiscusión, y ya se sabe cómo terminan las discusiones. Aunque yo hubieseconvencidoalgerentedesuerror,suorgullohabríahechodifícilquecediera.

Veamosunodelosmejoresconsejosquejamássehandadoencuantoalartede

lasrelacioneshumanas.«Sihayunsecretodeléxito—dijoHenryFord—resideenlacapacidadparaapreciarelpuntodevistadelprójimoyver lascosasdesdeesepuntodevistaasícomodelpropio».

Tanbuenoeselconsejo,quequierorepetirlo:

Sihayunsecretodeléxito,resideenlacapacidadparaapreciarelpuntodevistadelprójimoyverlascosasdesdeesepuntodevistaasícomodelpropio.

Estansencillo,tanevidente,quecualquieradeberíaapreciaraprimeravistalaverdadqueencierra;sinembargoelnoventaporcientodelagentedela tierra lo ignoraelnoventaporcientodelasveces.

¿Unejemplo?Estudielascartasquelleganasuescritoriomañanaporlamañanayveráquecasi todasellasviolanestanormadesentidocomún.Veamosestacarta,escritaporeljefedeldepartamentoderadiodeunaagenciadepublicidadquetienesucursalesentodoelcontinente.Estacartafueenviadaalosgerentesdeestaciones


localesderadioentodoelpaís.(Hefijado,entreparéntesis,misreaccionesantecadapárrafo).

Sr.FulanodeTalCiudaddeCual,Indiana,46070

EstimadoSr.Fulano:

LacompañíaTaldeseaconservarsuposicióncomoprincipalagenciapublicitariaenelterrenoradiotelefónico.

(¿Aquiénleinteresaloquedeseasucompañía?Amímepreocupanmisproblemas.El banco va a ejecutar la hipoteca sobremi casa, el jardín está lleno de plagas, elmercadodevaloresbajóayer,perdíeltrendelas8:15estamañana,nomeinvitaronanochealbailede losPérez,elmédicomedijoque tengomuchapresiónarterialyneuritisy caspa.Ybien, ¿quéocurre?Llegoestamañanaa laoficina,preocupado,abromi correspondencia, yme encuentro con un señor engreído que desdeNuevaYorksededicaacacarearsobreloquedeseasucompañía.¡Bah!Sisedieracuentadelaimpresiónquehaceestacarta,abandonaríaelramodepublicidadysededicaríaacriarovejas).

Los contratos nacionales de publicidad de esta agencia fueron el baluarte de la primeracadena radiotelefónica.En losaños sucesivoshemosocupadoen todas las estacionesmástiempopublicitarioquecualquierotraagencia.

(Sonustedes ricos y poderosos y están en la cima, ¿verdad? ¿Yqué?Amí nomeinteresaparanadaqueseanustedestangrandescomolaGeneralMotorsylaGeneralElectricyelestadomayordelejército,todosjuntos.Siusted,señor,tuvieraunasomodesentidocomúnhabríacomprendidoqueamímeinteresacuángrandesoyyo,ynoustedes. Toda esta charla sobre sus enormes triunfos me hace sentir pequeño ycarentedeimportancia).

Deseamos atender a nuestros clientes con la últimapalabra sobre información relativa aestacionesradiotelefónicas.

(¡Ustedesdesean! ¡Ustedes! ¡Borrico!Nome interesa loquedeseausted,ni loquedeseaelPresidentedelosEstadosUnidos.Escuchedeunavezportodas:meinteresaloqueyodeseo,ydeesonohadichounasolapalabraentodalacarta).

Se serviráusted,por lo tanto,ponera laCompañíaTal en su listadepreferenciapara elenvíodeinformacionessemanalessobresuestación,todoslosdetallesquepuedenresultarútilesparaunaagenciadenuestrocarácter.


(«Listadepreferencia».¡Quédesfachatez!Mehacesentirinsignificantecontodaesareferencia a su grandeza, y luegome pide que ponga a la compañía en la lista depreferencia,sinemplearsiquieraunacortesíaalpedirlo).

Una pronta contestación de esta carta, con los últimos datos de esa estación, serámutuamentebeneficiosa.

(¡Estúpido! Me envía usted una circular barata, una copia mimeografiada que sereparte por el país entero como las hojas de otoño, y tiene la osadía de pedirme,cuandoestoypreocupadopor lahipotecay el jardínymipresión,queme siente adictarunanotapersonalenrespuestaasucircularmimeografiada,yquelarespondapronto. ¿Qué es eso de «pronto»? ¿No sabe usted que yo estoy tan ocupado comousted,oalmenosmegustapensarqueloestoy?Y,yaqueestamosenesto,¿quiénledioderechoa impartirmeórdenes…?Diceustedque serámutuamentebeneficiosa.Al fin, al fin empiezausted avermipuntodevista.Pero, de todosmodos, nomeexplicacómopuedeserbeneficiosoparamí).

Suseguroservidor,

J.Zutano.GerentedelDepartamentodeRadio.

P.D.Lacopiainclusadel«DiariodeCual»serádeinterésparaustedyquizáquieratransmitirlaporsuestación.

(Finalmente, allí a lo último, en una posdata, menciona usted algo que puedeayudarmea resolverunodemisproblemas. ¿Porquéno empezó su cartapor allí?Pero es inútil. Un hombre dedicado a publicidad, culpable de perpetrar tantastonteríascomomehaenviadousted,debedepadeceralgoenlamédulaoblongada.Ustednonecesitaunacartaconnuestrasúltimasnovedades.Loquenecesitaustedesunlitrodeyodoenlaglándulatiroides).

Pero si unhombrequededica suvida a la publicidad, y que se hacepasar porperitoenelartedeinfluirsobreelpúblicoparaquecompre,siunhombreasíescribeunacartadeestetipo,¿quépodemosesperardelcarnicerooelpanadero?

Aquíhayotracarta,escritaporelsuperintendentedeunagranestaciónferroviaria

decargasaunestudiantedeestecurso,Sr.EdwardVermylen.¿Quéefectotuvoestacartaenelhombreaquienfuedirigida?Leámoslaydespuéslodiré.

A.Zerega’sSons,Inc.,28FrontStreet,Brooklyn,N.Y.11201

Atención:Sr.EdwardVermylen.

Muyseñoresnuestros:


Las operaciones ennuestra estación receptorade fletes para afuera sondificultosasporqueunaampliaproporcióndelmovimientototalsenosentregamuyavanzadalatarde. Eso tiene por resultado congestiones, trabajo extraordinario para nuestropersonal, retraso de los camiones y, en algunos casos, retraso del despacho de lasconsignaciones.El10denoviembrerecibimosdeesacompañíaunlotede510piezas,quellegóaquíalas16:20.

Solicitamos su cooperación para impedir los efectos indeseables que surgen de larecepcióntardíadeconsignaciones.Nospermitimossolicitarque,en losdíasenqueenvíen ustedes un volumen de mercadería como el que se recibió en la fechamencionada,realicenustedesunesfuerzoparahacerllegarmástempranoelcamiónoentregarnospartedelacargaporlamañana.

Ustedesobtendríandetalcooperaciónlaventajadeunadescargamásrápidadesuscamiones,ylaseguridaddequesusconsignacionesseríandespachadaseneldíadesuentregaenlaestación.

Suseguroservidor,

J.B.Superintendente.

Despuésdeleerestacarta,elSrVermylen,gerentedeventasdelacasaA.Zerega’sSons,Inc.,melaenvióconelsiguientecomentario:

Esta carta tuvo el efecto contrario del que se deseaba. La cartacomienzadescribiendolasdificultadesdelaestación,que,engeneral,nonosinteresan.Sepideluegonuestracooperación,sinpensarenlosinconvenientes que eso puede causarnos, y por fin, en el últimopárrafo,semencionaelhechodequesicooperamospodremosobtenerladescargamás rápidadenuestroscamiones, y la seguridaddequenuestros envíos serán despachados en la fecha de su entrega en laestación.

Enotraspalabras,loquemásnosinteresaeslomencionadoalfinal,yel efecto total de la carta es el de despertar un espíritu deantagonismo,másquedecooperación.

Veamos si podemos escribir mejor esta carta. No perdamos tiempo hablando denuestrosproblemas.SegúnaconsejaHenryFord,comprendamoselpuntodevistadela otra persona y veamos las cosas desde ese punto de vista así comodel nuestro.Demosunamuestradelacartarevisada.Quizánosealamejorpero¿noesmejorqueeloriginal?


Sr.EdwardVermylen

C/O.A.Zerega’sSons,Inc.,28FrontStreet,Brooklyn,N.Y.11201

EstimadoSr.Vermylen:

Su compañía es uno de nuestros buenos clientes desde hace catorce años.Naturalmente,agradecemossobremaneraesepatrocinioyansiamosdarle el servicioveloz y eficientequemerece.Lamentamosdecir, sin embargo,quenonos esposiblehacerlocuandosuscamionesnoshacenllegarunagranpartidademercaderíaenlasúltimashorasdelatarde,comoocurrióel10denoviembre.Sucedeasíporquemuchosotros clientes hacen también sus entregas en las últimas horas de la tarde y,naturalmente, esto produce una congestión. Como resultado de ello, sus camionesquedaninevitablementedetenidosenlaestación,yaveceshastaseretrasaelenvíodelasmercancíasalinterior.

Ésta es una grave dificultad. ¿Cómo se puede evitar? Haciendo sus entregas en laestación por lamañana cuando les sea posible. Eso facilitará elmovimiento de suscamiones, sus envíos obtendrán inmediata atención, y nuestro personal podráretirarse temprano a gozar una comida con los deliciosos productos que ustedesfabrican.

Cualquieraseaelmomentoenquelleguensusenvíos,haremossiempretodoloposibleporservirlesconrapidez.

Séqueustedestámuyocupado.Sírvasenomolestarseencontestarestanota.

Losaludaatte.

J.B.Superintendente.

Bárbara Anderson, empleada de un banco en Nueva York, deseaba mudarse a

Phoenix,Arizona,enbuscademejorclimaparalasaluddelicadadesuhijo.Usandolosprincipiosquehabíaaprendidoennuestrocurso,escribiólasiguientecartaadocebancosdePhoenix:

Estimadoseñor:

Misdiezañosdeexperienciabancariapodríanresultarde interésparaunbancoencrecimientocomoelsuyo.


En distintos puestos de la operatoria bancaria con la Bankers Trust Company deNueva York, hasta llegar a mi puesto actual de gerente de área, he adquiridoconocimiento de todas las fases del mundo bancario, incluyendo relaciones entredepositantes,créditos,préstamosyadministracióninterna.

EnmayometrasladaréaPhoenix,yestoyseguradequesisemedalaoportunidadpodrécontribuiralcrecimientodesuinstitución.Llegaréaesaciudadel3deabril,yleagradeceréquemepermitamostrarlecómopuedoayudarasubancoaalcanzarsusobjetivos.

SinceramenteBárbaraL.Anderson

¿RecibióalgunarespuestaaestacartalaseñoraAnderson?Oncedelosdocebancoslainvitaronapresentarseparaunaentrevista,yposteriormentetuvoparaelegirentrediversasofertasdeempleo.¿Porqué?PorquelaseñoraAndersonnolescomunicóloque ella quería; les escribió exclusivamente sobre cómo podía serles de utilidad aellos;seconcentróenlosdeseosdelosbancos,noenlossuyos.

Milesdevendedoresrecorrenhoylascalles,cansados,decepcionados,sinbuena

paga.¿Porqué?Porquesólopiensanenloqueellosquieren.Nocomprendenqueniustedniyoqueremoscomprarnada.Siquisiéramos,saldríamosacomprarlo.Peroausted y a mí nos interesa siempre resolver nuestros problemas. Y si un vendedorpuede demostrarnos que sus servicios o sus productos nos ayudarán a resolvernuestrosproblemas,notendráqueesforzarseporvendernosnada.Yalocompraremosnosotros.Yunclientedeseacreerqueélesquiencompra,noquehayquienlevende.

Sinembargo,muchoshombressepasanlavidacomocorredoresdeventasinverlas cosas desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, yo viví durantemuchosaños en Forest Hills, pequeña comunidad de casas particulares en el centro deldistritodeNuevaYork.Undía, cuando ibadeprisahacia la estación,meencontrécasualmenteconunvendedordeterrenosquedurantemuchosañoshabíacompradoyvendidopropiedadesenLongIsland.ConocíamuybienForestHills,ysabiéndololepreguntéapresuradamentesimicasaestabaconstruidaconvigasdemetal.Medijoquenolosabía,yagregóalgoqueyosabíaya:quepodíaaveriguarlotelefoneandoalaAsociaciónForestHillsGardens.Alamañanasiguienterecibíunacartadeél.¿Medaba la información que yo quería? La podía haber conseguido en un minuto,mediante un llamado telefónico. Pero no lo hizo. Me decía otra vez cómo podíaaveriguarloyo,ydespuésmepedíaquelodejaraencargarsedemiseguro.

Noleinteresabaayudarme.Leinteresabaayudarseasímismo.J.HowardLucas,deBirmingham,Alabama,cuentacómomanejaronunamisma

situacióndosvendedoresdelamismacompañía:


Hace varios años yo estaba en el equipo de administración de unapequeñacompañía.Teníamoscercalasoficinasdistritalesdeunagrancompañía de seguros. Sus agentes tenían asignados territorios, ynuestra compañía estaba encomendada a dos agentes, a los quellamaréCarlyJohn.

UnamañanaaparecióCarlennuestraoficinaymencionó,alpasar,quesu compañía había introducido un nuevo seguro de vida paraejecutivos,ycreíaquepodríainteresarnos,porloquevolveríacuandotuvieramásinformaciónalrespecto.

ElmismodíanosvioJohnenlacalle,cuandovolvíamosdealmorzar,ygritó:

—Eh, Lucas, esperen, tengo una gran noticia para ustedes.—Corrióhacianosotros,y,muyexcitado,noshablódeunnuevosegurodevidaque su compañía había puesto en actividad ese mismo día. (Era elmismoquehabíamencionadoCarlalpasar).Noshabíareservadolasprimerasplanillasquehabíanllegado.Noshizounesbozodelsistemayterminódiciendo—:Esteseguroesalgotannovedoso,quemañanaharé venir a alguiende laoficina central aque lo explique.Mientrastanto, llenemosyfirmemosestasplanillas,asíél tendrámaterialmássólidoparadarsusexplicaciones.

Suentusiasmodespertóennosotrosunanheloardientedeteneresosseguros,auncuandocarecíamosdelosdetalles.Cuandolossupimos,confirmaron la apreciación inicial de John, quien no sólo nos vendióunapólizaacadauno,sinoqueposteriormenteduplicólacobertura.

Carlpodríahaberhechoesasventas,peronohizoningúnesfuerzopordespertarennosotroseldeseodecomprar.

Elmundoestállenodepersonasegoístas,aprovechadoras.Demaneraquelospocosindividuosquesinegoísmotratandeserviralosdemástienenenormesventajas.Nohaycompetenciacontraellos.OwenD.Youngdijo:

Elhombrequesepuedeponerenellugardelosdemás,quepuedecomprenderelfuncionamientodelamenteajena,notieneporquépreocuparseporelfuturo.

Si por leer este libro gana usted una sola cosa: una creciente tendencia a pensarsiempresegúnelpuntodevistadelaotrapersona,yverlascosasdesdeeseángulo;siustedconsiguetansóloesodeestelibro,bienpodrádecirquehasubidounpeldañomásensucarrera.

Verdesdeelpuntodevistadelaotrapersona,ydespertarenesapersonaundeseoferviente de algo, no debe confundirse conmanipular a esa persona demodo quehaga algo en detrimento de sus propios intereses. Ambos partidos deben salir


ganandoenlanegociación.EnlascartasalseñorVermylen,tantoelremitentecomoel receptor de la correspondencia ganaron al implementarse lo sugerido. Tanto elbancocomolaseñoraAndersonganarongraciasa lacartadeella,porqueelbancoganóunaempleadavaliosa,ylaseñoraAndersonunbuenempleo.Yenelejemplode la venta del seguro que hizo John al señor Lucas, ambos ganaron con latransacción.

Otroejemploenelqueganantodosusandoesteprincipiodedespertaruninterés,vienedeMichaelE.Whidden,deWarwick,RhodeIsland,queesvendedordistritalde la empresa Shell Oil. Mike quería llegar a ser el vendedor número uno de sudistrito, pero había una estación de servicio que se retraía en sus servicios. Laadministrabaunhombreanciano,aquieneraimposiblemotivarloparaqueasearaypusiera en condiciones la estación. Estaba en tan mal estado que las ventasdeclinabansignificativamente.

EsteadministradornoquisoprestaroídosaningunadelassúplicasdeMikeparajerarquizar la estaciónde servicio.Despuésdemuchasexhortacionesydiscusionesprivadas,enningunadelascualesobtuvoelmenorresultado,MikedecidióinvitaralancianoavisitarlaestacióndeservicioShellmásnuevadelterritorio.

Elhombrequedótanimpresionadoporlasinstalacionesdelanuevaestación,quecuandoMike lovisitó la vez siguiente, la suya estaba limpia, pintada, y lasventashabían vuelto a subir. Esto le permitió a Mike alcanzar su tan ansiado puesto deNúmeroUnoen sudistrito.Todas sus súplicashabían fallado,peroaldespertarunanheloeneladministrador,almostrarleunaestacióndeserviciomoderna, logrósuobjetivoyambossebeneficiaron.

Casi todos loshombresvanalcolegioyaprendena leeraVirgilioyadominar losmisteriosdelcálculo,sindescubrirjamáscómofuncionasumente.Porejemplo:YodabaunavezuncursosobreoratoriaparalosjóvenesgraduadosendiversoscolegiosqueentrabancomoempleadosdelaempresaCarrierCorporation,laorganizaciónquerefrigera edificios y que instala aire acondicionado en todas partes. Uno de losestudiantesquisopersuadiralosdemásdequejugaranalbasquetbol,yéstefue,másomenos,suargumento:

Quieroqueustedesvenganajugaralbasquetbol.Megustajugar,perolasúltimas veces que fui al gimnasio no había bastantes muchachos paraorganizarunpartido.Dosotresnospusimosaarrojarnoslapelotaunoalotro,yquedéconunojonegro.Deseoqueustedesvenganconmigomañanaporlanoche.Quierojugaralbasquetbol.

¿Hablóacasodeloquequeríanlosdemás?Anadielegustairaungimnasioalquenadieva,¿verdad?Losotrosnoseinteresabanporloquedeseabaestemozo.Ynoqueríansalirconunojonegro.


¿Pudo haber demostrado que al ir al gimnasio los demás obtendrían algo quequerían?Esclaro.Másactividad.Mejorapetito.Cerebromásdespejado.Diversión.

Repitamos el sabio consejo del profesor Overstreet: Primero, despertar en la otrapersonaunfrancodeseo.Quienpuedehacerlotienealmundoenteroconsigo.Quiennopuede,marchasoloporelcamino.

Unodelosestudiantesqueasistíaamicursosehallabapreocupadoporsuhijito.El niño estabamuy flaco y se negaba a comer lo debido. Los padres recurrían almétodo acostumbrado. Lo regañaban y retaban. «Mamita quiere que comas esto yaquello».«Papitoquierequecrezcasyseasunhombre».

Pero el niño no prestaba atención alguna a estas requisitorias. Quien tenga unadarmedesentidocomúnnopuedeesperarqueunniñodetresañosreaccionesegúnel punto de vista de un padre que tiene treinta. Pero era eso precisamente lo queesperabaelpadre.Resultabaabsurdo.Porfinlocomprendió,ysedijo:«¿Quéquiereesteniño?¿Cómopuedovincularloqueyoquieroconloquequiereél?».

Era fácil, una vez que se puso a pensar. Su hijito tenía un triciclo en el que legustaba pedalear por la acera, frente a su casa. Unas casas más lejos vivía un«matón»: un niño algo mayor, que le quitaba el triciclo al niñito y empezaba apedalear.Naturalmente, elniñitocorríahasta sumadre,que teníaque ir aquitar eltricicloal«matón»ydevolverloasuhijito.Estoocurríacasitodoslosdías.

¿Quéquería,pues,elniño?NosenecesitabaserSherlockHolmesparasaberlo.Suorgullo,suira,sudeseodesentirseimportante—lasemocionesmásfuertesensucomposiciónmental—,leinstabanalavenganza,adarunbuenpuñetazoenlanarizal «matón». Y cuando el padre le dijo que algún día podría cerrar los ojos del«matón» a puñetazos, si comía las cosas que lamadre le recomendaba, cuando elpadreleprometióesto,yanohuboproblemadietético.Aquelniñocomíaespinacas,coles, cualquier cosa, a fin de poder castigar al «matón»que tantas veces lo habíahumillado.

Después de resolver este problema, el padre encaró otro: el niño tenía lamalacostumbredeempapar lacama.Dormíaconsuabuela.Por lamañana, laabuelasedespertaba,tocabalasábanaydecía:

—Mira,Johnny,loquehicisteanoche.—No—respondíaelniño—;yonofui.Fuistetú.Retos,castigos, intentosdeavergonzarlo, reiteracióndeque lamadrenoquería

que hiciera eso: por ningún medio se conseguía tener seca la cama. Entonces sepreguntaronlospadres:«¿Cómopodríamoshacerqueesteniñoquieradejardemojarlacama?».

¿Quéeraloquequeríaelniño?Primero,queríausarpijamacomosupapito,ynoun camisón como la abuela. La abuela se estaba hartando de los inconvenientesnocturnos,demaneraquedemuybuengradoofreciócomprarunospijamasparaelniño,siemprequesecorrigiera.Segundo,elpequeñoqueríaunacamaparaélsolo…laabuelanoseopuso.


La madre lo llevó consigo a una mueblería de Brooklyn, guiñó un ojo a lavendedoraydijo:

—Aquíhayuncaballeritoquedeseahacerunascompras.Lavendedorahizoqueelniñosesintieraimportante:—Joven,¿quécosasdesearíaver?Seirguióelniñoentodasualtura,ycontestó:—Quierocomprarunacamaparamísolo.Cuandolemostraronlacamitaquelamadrequeríaquecomprara,lavendedoralo

supoporunguiñodelamadre,ypersuadióalniñodequeésaeralacamaquedebíacomprar.

Aldíasiguientefueentregadalacama;yporlanoche,cuandoelpadrevolvióasucasa,suhijocorrióalapuertagritando:

—¡Papito!¡Papito!Venarribaavermicama,laqueyocompré.El padre, ante la camita, obedeció la recomendación de Charles Schwab: fue

calurosoensuaprobaciónygenerosoenelelogio.—¿Novasamojarestacama,verdad?—preguntó.—¡Ah,no,no!Novoyamojarestacama.Elniñocumpliósupromesa,porquesuorgulloestabaenjuego.Erasucama.Él,

y sólo él la había comprado. Y ahora usaba pijama como un hombrecito. Queríaportarsecomounhombre.Yasífue.

Otropadre,K.T.Dutschmann, ingeniero telefónico,nopodía conseguirque su

hijita,detresañosdeedad,comieralodebidoeneldesayuno.Losregaños,pedidos,promesasdecostumbrefueroninútiles.Lospadressepreguntaronentonces:«¿Cómopodemoshacerparaquequieracomer?».

Laniñitagustabaimitarasumadre,sentirsegrande;unamañanalasentaronenunasillayladejaronqueprepararasudesayuno.Enelmomentopsicológico,elpadreentróenlacocina,dondelaniñapreparabasucomida,y lapequeñaledijo:«Mira,papito;estoyhaciendoelcerealestamañana».

Comiódosporcionesdecereal esamañana, sinquenadie se lopidiera,porqueestabainteresadapersonalmente.Habíasatisfechosusentidodelaimportancia;habíahallado,enlapreparacióndeldesayuno,uncaminoparaexpresarsuyo.

William Winter señaló una vez que la «expresión del yo es la necesidad

dominante en el carácter humano». ¿Por qué no hemos de recurrir a la mismapsicología en los negocios? Cuando tenemos una idea brillante, en lugar de hacer que la otrapersonapiensequeesnuestra,¿porquénodejarlequeprepareesaideaporsímismo,comopreparóeldesayunoaquellaniñita?Entoncesconsideraráqueesaideaessuya;legustará,yquizásesirvadosporciones.

Recordemos:


Primero, despertar en el prójimo un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo enteroconsigo.Quiennopuede,marchasoloporelcamino.

REGLA3

Despierteenlosdemásundeseovehemente.

Enpocaspalabras:

TÉCNICASFUNDAMENTALESPARATRATARCONELPRÓJIMO

REGLA1Nocritique,nocondene,nisequeje.

REGLA2

Demuestreapreciohonradoysincero.

REGLA3Despierteenlosdemásundeseovehemente.


SEGUNDAPARTE

Seismanerasdeagradaralosdemás


1.Hagaestoyserábienvenidoentodaspartes

¿Por qué hay que leer este libro para saber cómo ganar amigos? ¿Por qué noestudiarlatécnicadelmásgrandeconquistadordeamigosquehaconocidojamáselmundo?¿Quiénes?Talvez lo encuentreustedmañanapor la calle.Cuandoesté acincometrosdeélleveráagitarlacola.Sisedetieneustedaacariciarlo,saltarácomoenloquecidoparamostrarle lomuchoque loquiere.Yustedsabequedetrásdeesamuestrade afectonohaymotivosulteriores: noquierevenderle un terreno, ni unapólizadeseguro,niquierecasarseconusted.

¿Sehadetenidoustedalgunavezapensarqueelperroeselúnicoanimalquenotienequetrabajarparaganarseelsustento?Lagallinatienequeponerhuevos:lavacadar leche y el canario cantar. Pero el perro se gana la vida sólo con demostrar sucariñoporeldueño.Cuandoyoteníacincoaños,mipadrecompróuncachorritodepeloamarilloporcincuentacentavos.Fuelaalegríay la luzdeminiñez.Todas lastardesalascuatroymediasesentabafrenteamicasa,mirandofijamentealcaminoconsushermososojos,ytanprontocomooíamivozomeveíaveniragitandomilatadecomidaentrelosárboles,salíadisparandocomounabala,corríasinalientocolinaarribapararecibirmeconbrincosdejúbiloyladridosdepuroéxtasis.

Tippyfuemiconstantecompañerodurantecincoaños.Porfin,unanochetrágica—jamás la olvidaré—,murió a tresmetros demi cabeza,murió alcanzado por unrayo.LamuertedeTippyfuelatragediademiniñez.

Tippy nunca leyó un libro de psicología. No lo necesitaba. Sabía, por algúninstintodivino,queusted puede ganarmás amigos en dosmeses interesándose de verdad en losdemás,quelosquesepuedenganarendosañoscuandosetratadeinteresaralosdemásenunomismo.Permítaseme repetir la idea.Se pueden ganarmás amigos en dosmeses si seinteresaunoenlosdemás,quelosqueseganaríanendosañossisehacequelosdemásseinteresenporuno.

Pero usted y yo conocemos personas que van a los tumbos por la vida porquetratandeforzaralosdemásaqueseinteresenporellas.

Esclaroqueesonorinde resultado.Losdemásnose interesanenusted.Noseinteresanenmí.Seinteresanensímismas,mañana,tardeynoche.

La Compañía Telefónica de Nueva York realizó un detallado estudio de lasconversaciones por teléfono y comprobó cuál es la palabra que se usa conmayorfrecuencia en ellas.Sí, yaha adivinadousted: es el pronombrepersonal«yo».Fueempleado3990vecesenquinientasconversacionestelefónicas.Yo.Yo.Yo.Yo.Yo.

Cuando ustedmira la fotografía de un grupo en que está usted, ¿a quiénmiraprimero?

Sinoslimitamosatratardeimpresionaralagenteydehacerqueseinteresepornosotros,no tendremos jamásamigosverdaderos,sinceros.Losamigos, losamigosleales,noselograndeesamanera.


Napoleón lo intentó, y en su último encuentro con Josefina dijo: «Josefina, hetenidotantafortunacomocualquieraenestemundo;ysinembargo,enestahora,erestúlaúnicapersonadelatierraenquienpuedoconfiar».Yloshistoriadoresdudanquepudieraconfiaraunenella.

AlfredAdler, el famoso psicólogo vienés, escribió un libro titulado:Qué debesignificarlavidaparausted.Eneselibrodiceasí:

El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene lasmayoresdificultadesen lavidaycausa lasmayoresheridasa losdemás.Deesosindividuossurgentodoslosfracasoshumanos.

Es posible leer veintenas de eruditos tomos sobre psicología sin llegar a unadeclaraciónmássignificativa,paraustedoparamí.Nomeagradanlasrepeticiones,pero esta afirmación de Adler está tan rica de significado que voy a repetirla enbastardilla:

Elindividuoquenoseinteresaporsussemejantesesquientienelasmayoresdificultadesenla vida y causa las mayores heridas a los demás. De esos individuos surgen todos losfracasoshumanos.

Yo seguí cierta vez en laUniversidad deNuevaYorkun curso sobre redacción decuentoscortos,yduranteesecursoeldirectordeuna importante revistahablóantenuestraclase.Dijoqueeracapazdetomarcualquieradelasdocenasdecuentosquecruzabanporsuescritoriotodoslosdíasy,despuésdeleerunospárrafos,decirsisuautorgustabaonode lagente.«Si el autorgustade lagente—añadió—, lagentegustarádesuscuentos».

Estedirector,acostumbradoatratarconlavida,sedetuvodosvecesenelcursode su conferencia sobre la forma de escribir, y pidió excusas por predicarnos unsermón.«Lesestoydiciendo—expresó—lasmismascosasquediríaunpredicador.Pero recuerden que deben tener interés por la gente si quieren atraer interés comocuentistas».

Siasíocurrecon loscuentistas,puede tenerse la seguridaddeque lomismoestriplementeciertoencuantoalasrelacionesconlagente.

Yo pasé una noche en el camarín de Howard Thurston la última vez que se

presentó en Broadway: Thurston, el decano de los magos; Thurston, el rey de laprestidigitación. Durante cuarenta años viajó por el mundo entero una y otra vez,creando ilusiones, engañando con sus tretas al público, y haciendo que la gentequedara boquiabierta de asombro. Más de sesenta millones de personas pagaronentradaporverloactuar,yasíconsiguióganarcasidosmillonesdedólares.


EnesaocasiónpedíalSr.Thurstonquemeconfiaraelsecretodesustriunfos.Suinstrucciónnoteníanadaqueverconellos,porquehuyódesucasasiendoniño,fuevagabundoporloscaminos,viajóentrenesdecarga,durmióenpajares,pidiócomidadepuertaenpuerta,yaprendióa leergraciasa loscartelesquedesdeunvagóndecargaveíajuntoalferrocarril.

¿Teníaextraordinariosconocimientoscomoprestidigitador?No.Medijoquesehanescritocentenaresdelibrossobrepruebasdemagia,yquemuchísimaspersonassaben tanto como él. Pero Thurston tenía dos cosas de que carecían los demás.Primero, lacapacidadnecesariaparaquesupersonalidad llegaraalotro ladode lascandilejas. Conocía la naturaleza humana. Todo lo que hacía, cada gesto, cadaentonacióndelavoz,cadaelevacióndeunacejahabíasidocuidadosamenteensayadocon anterioridad, y sus actos respondían a una perfecta noción del tiempo. Pero,además, Thurston tenía verdadero interés por el público. Me refirió que muchosprestidigitadoresmirabanalpúblicoydecíanpara sus adentros:«Bien,ya tenemosotromontóndetontos:québienlosengañaré».PeroelmétododeThurstoneradeltododiferente.Confesomequecadavezqueentrabaalescenariosedecía:

Estoy agradecido a toda esta gente que ha venido a verme. Son ellosquienesme permiten ganarme la vida en forma tan agradable. Por ellosharéestanochetodolomejorquepueda.

Declaróquejamásseacercabaalascandilejassindecirseprimero,unaveztrasotra:«Adoro a mi público. Adoro a mi público». ¿Ridículo? ¿Absurdo? Tiene ustedderecho a pensar lo que quiera.Yo no hagomás que repetir, sin comentarios, unarecetautilizadaporunodelosmagosmásfamososdetodoslostiempos.

GeorgeDyke,deNorthWarren,Pennsylvania, sevioobligadoa retirarsede su

negociodeestacióndeservicio,despuésdetrabajarenéldurantetreintaaños,cuandoseconstruyóunanuevaautopistaporelsitioqueocupabasuestablecimiento.Alpocotiempo, los días ociosos de un jubilado empezaron a aburrirlo, por lo que trató deocupareltiempotocandoensuviejoviolín.Prontoempezóaviajarportodasuárea,asistiendoaconciertosyvisitandoaconsumadosviolinistas.Ensuestilohumildeyamistoso, se interesó por conocer el pasado y las ideas de todos los músicos queconocía. Aunque él mismo no era un gran violinista, hizo muchos amigos en elmundodelamúsica.Asistióatodaclasedeeventosmusicales,ylosaficionadosalamúsicacountrydetodoelestedelosEstadosUnidosllegaronaconocerlocomo«elTíoGeorge,elRascadordeViolíndelCondadoKinzua».CuandoconocimosalTíoGeorge,tenía72añosydisfrutabadecadaminutodesuvida.Graciasasuinterésenotraspersonas,logrócrearseunanuevavidaenunmomentoenquelamayoríadelagenteconsideraterminadossusañosproductivos.

Ese mismo era uno de los secretos de la asombrosa popularidad de TheodoreRoosevelt.Hastasussirvientesloadoraban.SuvaletJamesE.Amos,escribióacerca


deélunlibrotituladoTheodoreRoosevelt,héroedesuvalet.EneselibronarraAmosesteilustrativoincidente:

Mimujerpreguntóunavezalpresidentequéeraunacodorniz.Jamáshabíavisto una, y el presidente se la describió detalladamente. Algún tiempodespués sonó el teléfono de nuestra casita. (Amos y su esposa vivían enunacasitaalejadadeledificioprincipal,enlafincaqueRooseveltteníaenOysterBay).Mimujerrespondióalllamado.EraelSr.Roosevelt.Dijoquehabía llamadoparadecirleque frentea la ventanahabíaunacodorniz, yquesimimujerseasomabapodríaverla.Estascositaserancaracterísticasdeél.Cadavezquepasabafrenteanuestracasita,aunquenonosviera,leoíamosllamar:«¡Uhú,Annie!»o«¡Uhú,James!».

¿Cómoesposibleque losempleadosnogustarandeunhombreasí?¿Cómopodríadejardegustaranadie?RooseveltfuealaCasaBlancaundíaenquesusucesor,elpresidenteTaft y su esposano estaban.Su auténtica simpatía por la gentehumildequedódemostradaporelhechodequesaludóunoporunoatodoslossirvientesdelaCasa Blanca, hasta los peones de la cocina. «Cuando vio a Alice, ayudante decocina…»,escribeArchieButt:

…lepreguntósitodavíahacíapandemaíz.Alicelerespondióqueaveces lo hacía para el personal de servicio, pero que nadie lo comíaentrelosamos.«Muestranmuymalgusto—repusoRoosevelt—,yyaselodiréalpresidentecuandolovea».

Alice le llevó un trozo de pan de maíz, y Roosevelt fue hasta eldespacho principal comiendo y saludando a jardineros y criados alpasar…Hablabaconcadaunocomolohabíahechoenelpasado.IkeHoover,quehabíasidoujierenlaCasaBlancadurantecuarentaaños,medijoconlosojosllenosdelágrimas:

«Eselúnicodíafelizquehemostenidoencasidosaños,yningunodenosotroslocambiaríaporunbilletedeciendólares».

Elmismo interéspor lagentealparecersin importancia,ayudóal representantedeventasEdwardM.Sykes,hijo,deChatham,Nuevajersey,aconservarunacuenta:

Hacemuchosaños,visitéaclientesdelaempresaJohnson&Johnsonen el área deMassachusetts.Una cuenta era la de una farmacia enHinghain. Cada vez que iba a este negocio, siempre hablaba con elempleado de refrescos y el del mostrador unos minutos, antes dehablarconeldueñopararecibirlaorden.Undíaeldueñomedijoqueno tenía interés en comprar productos de Johnson&Johnson porqueconsiderabaqueestafirmaestabaconcentrandosusactividadesenlos


supermercados,endetrimentode las farmaciaschicascomo la suya.Salímuydecaídoydivueltasporelpueblovariashoras.Alfindecidívolveralafarmaciaytratardeexplicarlenuestraposiciónaldueño.

Cuandovolvíaentrar,comosiempresaludéalosempleados.Alvermeel dueño, me sonrió y me dio la bienvenida. Me dio una orden decomprasquesuperabalassuyashabituales.Lomiré,sorprendido,ylepreguntéquéhabíasucedidoparahacerlecambiardeopinión,desdemi visita anterior apenas unas horas antes.Me señaló al muchachoque atendía el mostrador de refrescos y dijo que cuando yo habíasalidoantes,este jovenhabíavenidoadecirlequeyoeraunode lospocos vendedores que venían a la farmacia que se molestaba ensaludarlo,aélyalosotrosempleados.Ledijoaldueñoquesihabíaunvendedorquesemerecíahacerbuenosnegocios,erayo.Eldueñoestuvodeacuerdo,ysiguiósiendounbuencliente.Nuncaolvidéqueungenuino interés en la otrapersonaes la cualidadmás importantequepuedatenerunvendedor,o,enrealidad,cualquierpersona.

Por experiencia personal he descubierto que se puede lograr la atención y lacooperación hasta de las personasmás ocupadas de los EstadosUnidos, si uno seinteresadebidamenteenellas.Unejemplo:

HaceañosyodirigíauncursodeliteraturaenelInstitutodeArtesyCienciasdeBrooklyn, y quisimos que escritores tan importantes y ocupados como KathleenNorris,FannyHurst,IdaTarbell,AlbertPaysonTerhuneyRupertHughesfueranalInstitutoynoshicieranconocersusexperiencias.Lesescribimos,pues,diciendoqueadmirábamossusobrasyquenos interesabaprofundamenteobtenersusconsejosyconocerlossecretosdesustriunfos.

Cada una de estas cartas estaba firmada por unos ciento cincuenta estudiantes.Decíamoscomprenderque losdestinatariosestabanocupados,demasiadoocupadosparaprepararunaconferencia.Poresemotivoacompañábamosunalistadepreguntasparaquelasrespondieranconreferenciasacercadeellosydesusmétodosdetrabajo.A todos les gustó la carta.Aquellos escritores famososdejaron sus tareasy fueronhastaBrooklynaayudarnos.

Con el mismométodo persuadí a LeslieM. Shaw, secretario del Tesoro en elgabinetedeTheodoreRoosevelt,aGeorgeW.Wickersham,procuradorgeneralenelgabinetedeTaft,aWilliamJenningsBryan,aFranklinD.Rooseveltyamuchosotroshombresprominentesdequeacudieranahablarante losestudiantesdeunodemiscursosdeoratoria.

Todos nosotros, seamos obreros en una fábrica, empleados en una oficina, oincluso reyes, gustamos de la gente que nos admira. Recordemos al KáiserGuillermoII,porejemplo.Al terminar laguerramundialeraquizáselhombremásuniversal ybrutalmentedespreciadode laTierra.Hasta sumismanación sevolvió


contraélcuandohuyóaHolandaparasalvarlacabeza.Eratanintensoelodiocontraél,quemillonesdepersonashabríanqueridodespedazarlooquemarloenlahoguera.Enmediodeestafuriageneral,unniñoescribióalKáiserunacartasencillaysincera,quemostrabagranbondadyadmiración.Esteniñodecíaque,cualquierafueselaideade los demás, él siempre amaría a su Emperador Guillermo. El Káiser se sintióconmovido e invitó al niño a que fuera a visitarlo. Así lo hizo el pequeño,acompañado de su madre, y con ella contrajo enlace el Káiser. Aquel niño nonecesitabaleerunlibrocomoéste.Yasabíainstintivamentecómohacerlo.

Siqueremosobteneramigos,dediquémonosahacercosasparalosdemás,cosas

querequierentiempo,energía,altruismo.CuandoelDuquedeWindsoreraPríncipedeGalestuvoquehacerunagiraporlaAméricadelSur,yantesdeemprenderlapasóvariosmeses estudiando español, para poder hablar en el idiomade los países quevisitaba;yloshabitantesdeAméricadelSurlotuvieronengranestimaporeso.

Durante años me he preocupado por conocer los cumpleaños de mis amigos.¿Cómo? Aunque no tengo el menor asomo de fe en la astrología, empiezo porpreguntar a un amigo si creeque la fechadenacimiento tiene algoquever con elcarácteryladisposicióndecadauno.Luegolepidoquemedigaeldíayelmesdesunacimiento.Simedice24denoviembre,porejemplo,nohagomásquerepetirparamis adentros «24denoviembre, 24de noviembre».En cuantomi amigovuelve laespalda escribo sunombrey su cumpleaños, ydespués, en casa, paso el dato a unlibroespecial.Alcomienzodecadaañoescriboestasfechasynombresenlashojasdemicalendario,demodoquelesprestoatenciónautomáticamente.Cuandollegaeldía,envíounacartaotelegrama.¡Québuenaimpresióncausa!Avecessoylaúnicapersonadelmundoqueharecordadouncumpleañosdeésos.

Siqueremoshaceramigos,saludemosalosdemásconanimaciónyentusiasmo.Cuando llama alguien por teléfono, empleemos la misma psicología. Digamos:«Hola» con un tono que revele cuán complacidos estamos por escuchar a quienllama.Muchascompañíasdaninstruccionesasusoperadorestelefónicosdesaludaratodoslosllamadosenuntonodevozqueirradieinterésyentusiasmo.Elquellamasiente así que la compañía se interesa en él. Recordémoslo cuando respondamosmañanaalteléfono.

Mostraruninterésgenuinoenlosdemásnosólolereportaráamigos,sinoquetambiénpuedecrearlealtadalacompañíaporpartedelosclientes.

EnunnúmerodelapublicacióndelNationalBankofNorthAméricadeNueva

YorksepublicólasiguientecartadeMadelineRosedale,unadepositante:

Quieroquesepancuántoaprecioasupersonal.Todossontancorteses,tanamablesyserviciales.Esunplacerque,despuésdehacerunalargacola,elcajerolasaludeaunaconunasonrisa.


Elañopasadomimadreestuvohospitalizadadurantecincomeses.Cadavezquevisitéelbanco,MariePetrucello,unacajera,seinteresóporlasaluddemimadre,ysealegródesurecuperación.

¿PuedehaberalgunadudadequelaseñoraRosedaleseguiráusandolosserviciosdeestebanco?

CharlesR.Walters,empleadoenunodelosgrandesbancosdeNuevaYork,fue

encargadodeprepararuninformeconfidencialsobreciertaempresa.Sólosabíadeunhombredueñodeloshechosquenecesitabacontantaurgencia.ElSr.Waltersfueaveraesehombre,presidentedeunagranempresa industrial.CuandoelSr.Walterseraacompañadoaldespachodelpresidente,unasecretariaasomólacabezaporunapuertaydijoalpresidentequenopodíadarleesedíaningúnsellodecorreos.

—Colecciono estampillas para mi hijo, que tiene doce años —explicó elpresidentealSr.Walters.

ElSr.Walters expuso sumisiónycomenzóahacerpreguntas.Elpresidente semostró vago, general, nebuloso. No quería hablar, y aparentemente nada podíapersuadirledequehablara.Laentrevistafuemuybreveeinútil.

«Francamente,nosabíaquéhacer…»,dijoelSr.Waltersalrelataresteepisodioantenuestraclase:

…peroentoncesrecordéalasecretaria,lasestampillas,yelhijo…Ytambién recordé que el departamento extranjero de nuestro bancocoleccionaba estampillas llegadas con las cartas que se reciben detodoslospaísesdelmundo.

A la tarde siguiente visité a este hombre y le hice decir que llevabaalgunas estampillas para su hijo. ¿Me recibió con entusiasmo?Pues,señor, nomehabría estrechado lamanoconmás fruición si hubiesesidocandidatoalegislador.Eratodosonrisasybuenavoluntad.«AmiGeorge leencantaráésta—decíamientrasexaminaba lasestampillas—.¡Ymireésta!Éstaesuntesoro».

Pasamosmediahorahablandodeestampillasymirandoretratosdesuhijo,ydespuésdedicómásdeunahoradesuvaliosotiempoadarmetodos los informes que yo quería, y sin que tuviese yo que pedírselosiquiera. Me confió todo lo que sabía, y después llamó a susempleadosylosinterrogóenmipresencia.Telefoneóaalgunosdesussocios. Me abrumó con hechos, cifras, informes y correspondencia.Comodiríanlosperiodistas,teníayounaprimicia.

Veamosotroejemplo:


C. M. Knaphle, Jr., de Filadelfia, había tratado durante años de vendercombustible a una gran cadena de tiendas. Pero la compañía seguía comprando elcombustibleauncomerciantelejano,ylohacíapasar,entránsito,frentealaoficinadelSr.Knaphle.Éstepronuncióunanocheanteunademisclasesundiscursoenelquevolcótodasuiracontralascadenasdetiendas,alasquecalificódemaldicióndelpaís.

Ytodavíasepreguntabaporquénopodíavendersucarbón.Le sugerí que intentara otra táctica. En resumen, lo que sucedió fue esto.

Organizamosentre losmiembrosdelcursoundebatesobre:«Estádecididoque lapropagacióndelascadenasdetiendashacealpaísmásmalquebien».

Porindicaciónmía,Knaphleasumióelbandonegativo:convinoendefenderalascadenasdetiendas,yfueaverderechamenteaundirectordelamismaorganizaciónqueéldespreciara.

—Nohevenido—ledijo—atratardevenderlecombustible.Hevenidoapedirleunfavor.—Leinformóluegosobreeldebateyagregó—:Hevenidoapedirleayudaporquenoconozcootrapersonaqueseatancapazdehacermeconocerloshechosquequiero.Deseoganarestedebate,yleagradecerésobremaneraquemeayude.

OigamoselrestodelepisodioenlaspropiaspalabrasdelSr.Knaphle:

Habíapedido a estehombre exactamenteunminutode tiempo.Conesacondiciónconsintióenverme.Despuésdeexponeryomisituación,meinvitóasentarmeymehablóduranteunahoraycuarentaysieteminutos.Llamóaotrodirectorquehabíaescritounlibrosobreeltema.Escribió a la Asociación Nacional de Cadenas de Tiendas y meconsiguió un ejemplar de un folleto. Este hombre entiende que lascadenasdetiendasprestanunverdaderoservicioalahumanidad.Estáorgullosode loquehaceencentenaresdecomunidades.Lebrillabanlosojosalhablar;yhedeconfesarquemeabriólosojossobrecosasqueyojamashabíasoñado.Cambiótodamiactitudmental.

Cuandomemarchaba,fueconmigohastalapuerta,mepusounbrazoalrededordeloshombros,medeseófelicidadeneldebate,ymepidióquefueraaverlootravezparahacerlesabercómomehabíaido.Lasúltimaspalabrasquemedirigiófueron:

«Hagael favordevermedentrodeunosdías.Megustaríahacerleunpedidodecombustible».

Para mí, aquello era casi un milagro. Ofrecía comprarme elcombustiblesinhaberlomencionadoyosiquiera.Conseguímásendoshoras,interesándomehonradamenteenélyensusproblemas,queenmuchosañosdebregarporqueseinteresaraenmíyenmiproducto.


Nohadescubiertousted,Sr.Knaphle,unaverdadnueva,porquehacemuchotiempo,cien años antes de que naciera Jesucristo, un famoso poeta romano, Publilio Syro,señaló:

Nosinteresanlosdemáscuandoseinteresanpornosotros.

Elinterés,lomismoquetodolodemásenlasrelacioneshumanas,debesersincero.Debedardividendosnosóloalapersonaquemuestraelinterés,sinotambiénalaquerecibelaatención.Esunavíadedosmanos:lasdospartessebenefician.

MartinGinsberg,quesiguiónuestrocursoenLongIsland,NuevaYork,noscontó

cómo el interés especial que había tomado una enfermera en él había afectadoprofundamentesuvida:

EraelDíadeAccióndeGracias,yyoteníadiezaños.Estabaenunasaladebeneficenciadeunhospital,yaldíasiguientesemeharíaunaimportante operación de ortopedia. Sabía que lo único que meesperaba eran meses de confinamiento, convalecencia y dolor. Mipadre había muerto; mi madre y yo vivíamos solos en un pequeñodepartamento y dependíamos de la asistencia social. Mi madre nopodíavisitarmeesedíaporquenoeradíadevisitasenelhospital.

A medida que transcurría el día, me abrumaba cada vez más elsentimientode soledad,desesperación ymiedo.Sabíaquemimadreestabasolaencasapreocupándosepormí,sincompañíaalguna,sinnadieconquiencenarysineldinerosiquieraparapermitirseunacenadeDíadeAccióndeGracias.

Me subían las lágrimas, y terminé metiendo la cabeza bajo laalmohaday tapándome todocon las frazadas.Lloréensilencio,perocontantaamarguraquemedolíaelcuerpoentero.

Una jovenestudiantedeenfermeríaoyómis sollozosyvinohaciamicama.Mehizoasomar lacabezaycomenzóasecarme las lágrimas.Mecontólosolaqueestaba,puesdebíatrabajartodoeldíaynopodíapasarloconsufamilia.Mepreguntósiqueríacenarconella.Trajodosbandejasdecomida:pavo,purédepapas,salsadefresasyheladodecremadepostre.Mehablóytratódecalmarmistemores.Auncuandosuhoradesalidaeranlascuatrodelatarde,sequedóconmigohastacasi las once de la noche. Jugó a varios juegos conmigo, y no semarchóhastaquemequedédormido.

Desdeentonces,hanpasadomuchosdíasdeAccióndeGracias,peronuncapasounosinrecordaraquél,ymissentimientosdefrustración,


miedo,soledadylacalidezyternuradeladesconocidaquemelohizosoportable.

Siustedquieregustaralosotros,siquiereteneramigosdeverdad,siquiereayudaralosotros,almismotiempoqueseayudaaustedmismo,noolvideesto:

REGLA1

Interésesesinceramenteporlosdemás.


2.Unamanerasencilladecausarunabuenaprimeraimpresión

En una comida enNuevaYork, uno de los invitados, unamujer que acababa deheredardinero,ansiabacausarunaimpresiónagradableentodos.Habíadespilfarradouna fortuna en pieles, diamantes y perlas. Pero no había hecho nada con la cara.Irradiaba acidez y egoísmo.No había comprendido estamujer lo que sabe todo elmundo:quelaexpresióndeunrostroesmásimportante,muchomás,quelaropaquenosponemos.

CharlesSchwabmedijoquesusonrisa lehavalidounmillóndedólares.Yesprobablequehayapecadopordefectomásqueporexcesoenesecálculo.PorquelapersonalidaddeSchwab,suencanto,sucapacidadparagustaralosdemásfueroncasilaúnicacausadesuextraordinarioéxito;yunodelosfactoresmásdeliciososdesupersonalidadessucautivadorasonrisa.

Lasaccionesdicenmásquelaspalabras,yunasonrisaexpresa:«Megustausted.Mecausafelicidad.Mealegrotantodeverlo».

Poresoesquelosperrostienentantosamigos.Sealegrantantocuandonosven,quebrincancomolocos.Ynosotros,naturalmente,nosalegramosdeverlos.

Lasonrisadeunbebétieneelmismoefecto.¿Haestadoustedalgunavezen lasaladeesperadeunmédico,yhavistoasu

alrededorlascarassombríasdelagenteimpacienteporentraralconsultorio?ElDr.StephenK.Sproul,veterinariodeRaytown,Missouri,noscontódeuntípicodíadeprimavera,consusaladeesperallenadeclientesqueesperabanparahacervacunarasusanimalitosmascota.Nadiehablabaconnadie,yprobablementeestabanpensandoenunadocenadecosasquepreferiríanestarhaciendoantesque«perdertiempo»eneseconsultorio.Noscontólosiguienteenunadenuestrasclases:

Había seis o siete clientes esperando cuando entró una joven con unacriaturadenuevemesesysugatito.Lasuertequisoquesesentarajustoalladodelcaballeroquemásmalhumoradoparecíapor loprolongadode laespera. El niñito lo miró con esa gran sonrisa tan característica de lascriaturas.¿Quéhizoelcaballero?Loquehabríamoshechoustedesoyo,porsupuesto:lesonrióasuvezalniñito.Notardóeniniciarunaconversacióncon lamujer, sobre el niño, y sobre los nietos de él, y todos los demáspacientes se unieron a la conversación, y el aburrimiento y la tensión seconvirtieronenunaexperienciaagradable.

¿Una sonrisa poco sincera? No. A nadie engañaremos. Sabemos que es una cosamecánicaynoscausaenojo.Hablodeunaverdaderasonrisa,quealegreelcorazón,quevengadeadentro,quevalgabuenprecioenelmercado.

El profesor James V. McConnel, psicólogo de la Universidad de Michigan,expresósussentimientossobreunasonrisa:


Lagentequesonríetiendeatrabajar,enseñaryvenderconmáseficacia,yacriarhijosmás felices.Enunasonrisahaymuchamás informaciónqueenungestoadusto.Esporesoqueenlaenseñanzaesmuchomáseficazelestímuloqueelcastigo.

El jefe de personal de una gran tienda de Nueva York me confiaba que preferíaemplearaunavendedorasininstrucción,siemprequeposeyeraunahermosasonrisa,queaundoctorenfilosofíaconcaradepocosamigos.

Elefectodeunasonrisaespoderoso…auncuandonoselave.Lascompañíasdeteléfono de losEE.UU. tienen un programa llamado «poder telefónico» que se leofrece a compañíasqueusanel teléfonoparavender sus serviciosoproductos.Eneste programa sugieren que uno sonría cuando habla por teléfono. Su «sonrisa» estransmitida,porlavoz,alinterlocutor.

Robert Cryer, gerente del departamento de computación de una compañía deCincinnati,Ohio,contócómohabíalogradoconseguirlapersonajustaparaunpuestodifícil:

TratabadesesperadamentedeencontrarunlicenciadoenComputaciónparamidepartamento.Al fin localicéaun jovencon losantecedentes ideales,queestabaapuntodegraduarseenlaUniversidaddePurdue.Despuésdevariasconversacionestelefónicasmeenterédequeteníadiversasofertasdeotras compañías, muchas de ellasmás grandes ymás conocidas que lamía. Me encantó oír que había aceptado mi oferta. Cuando ya estabatrabajando, lepreguntéporquénoshabíapreferidoa losotros.Quedóunmomento en silencio, y después me dijo: «Creo que fue porque losejecutivosde lasotrascompañíashablabanpor teléfonodeunmodo frío,quemehacíasentircomosiyofueraunatransaccióncomercialmásparaellos.Suvozencambiosonabacomosiustedsealegraradeoírme…comosi realmente quisiera que yo fuera parte de su organización». Puedoasegurarlesquehastaeldíadehoysigorespondiendoalteléfonoconunasonrisa.

El presidente del directorio de una de las mayores industrias del caucho de losEstadosUnidosmedijoque,segúnsusobservaciones,raraveztriunfaunapersonaencualquiercosaamenosque lediviertahacerla.Este jefe industrialno tienemuchafeenelviejoadagiodequesolamenteeltrabajonosdalallaveparalapuertade nuestros deseos. «He conocido personas —agregó— que triunfaron porquedisfrutaron efectuando sus trabajos. Después vi a las mismas personas cuando sededicabanalomismocomoaunatarea.Seaburrían.Perdieronasítodointerésenlatareayfracasaron».

Tiene usted que disfrutar cuando se encuentra con la gente, si espera que losdemáslopasenbiencuandoseencuentranconusted.


Hepedidoamilesdegentesdenegociosquesonríanatodahoradeldía,duranteuna semana, y que vuelvan después a informar a la clase sobre los resultadosobtenidos. Veamos cómo ha resultado esto… Aquí tenemos una carta deWilliamB.Steinhardt,miembrodelabolsadevaloresdeNuevaYork.Noesuncasoaislado.Porciertoqueestípicodecentenaresdeotroscasos:

Hace dieciocho años queme casé y en todo ese lapso pocas veces he sonreído amimujer,olehedichodosdocenasdepalabrasdesdeelmomentodelevantarmehastalahoradeiratrabajar.Yoeraunodeloshombresmásantipáticosquejamáshahabidoenlaciudad.

Desdequemepidióustedquedieraun informeorala laclasesobremiexperienciacon la sonrisa,penséquedebíahacer lapruebaduranteunasemana.A lamañanasiguiente,cuandomepeinaba,memiréelsecosemblanteenelespejoymedije:«hoyvas a quitarte el ceño de esa cara de vinagre. Vas a sonreír. Y ahoramismo vas aempezar».Asímedije,ycuandomesentéatomareldesayunosaludéamiesposaconun:«Buendía,querida»yunasonrisa.

Yameadvirtióustedqueseguramentemimujersesorprendería.Bien.Esofuepoco.Quedóatónita.Ledijequeenelfuturomisonrisaibaaserdetodoslosdías,yyahacedosmesesquelamantengotodaslasmañanas.

Estecambiodeactitudenmíhaproducidoennuestrohogarmás felicidadenestosdosmesesquedurantetodoelañoanterior.

Ahora,al iramioficina, saludoalascensoristade lacasadedepartamentosenquevivo conun«buendía» yuna sonrisa. Saludoalportero conuna sonrisa. Saludoalcajero del subterráneo cuando le pido cambio. Y en el recinto de la Bolsa sonrío amuchoshombresquejamásmehabíanvistosonreír.

Bienprontoadvertíquetodosmerespondíanconsonrisas.Aquieneslleganamíconquejasoprotestasatiendoconbuentalante.Sonríomientraslosescucho,ycomprueboque es mucho más fácil arreglar las cosas. He llegado a la conclusión de que lassonrisasmeproducendinero,muchodineropordía.

Compartounaoficinaconotrocorredordebolsa.Unodesusempleadosesunjovenmuysimpático,ytanencantadoestabayode losresultadosque ibaobteniendo,quehace poco le referí mi nueva filosofía para las relaciones humanas. Entonces meconfesóquecuandoempecéairalaoficinamecreyóunantipático,ysóloúltimamentecambiódeidea.Agregóqueyoerahumanosolamentecuandosonreía.


Tambiénheeliminadolascríticasdemisistema.Expresoapreciaciónyelogioahora,enlugardecensurar.

Hedejadodehablardeloqueyoquiero.Tratodeverelpuntodevistadelosdemás.Yestas cosashanrevolucionadodel todomivida.Soyunhombrediferente,más feliz,másrico,másricoenamistadesyenfelicidad,lasúnicascosasqueimportan,alfinyalcabo.

¿Notieneustedganasdesonreír?Bien,¿quéhacer?Doscosas.Primero,esforzarseensonreír.Siestásolo,silbeotarareeocante.Procedacomosifuerafelizyesocontribuiráahacerlofeliz.VeamoslaformaenquelodijoelextintoprofesorWilliamJames:

Laacciónpareceseguiralsentimiento,peroenrealidadlaacciónyelsentimientovanjuntos;ysiseregulalaacción,queestábajoelcontrolmásdirectodelavoluntad,podemosregularelsentimiento,quenoloestá.

De tal manera, el camino voluntario y soberano hacia la alegría, siperdemoslaalegría,consisteenprocederconalegría,actuaryhablarconalegría,comosiesaalegríaestuvierayaconnosotros…

Todoelmundobuscalafelicidad,Yhayunmedioseguroparaencontrarla.Consisteencontrolarnuestrospensamientos.Lafelicidadnodependedecondicionesexternas,dependedecondicionesinternas.

Noesloquetenemosoloquesomosodóndeestamosoloquerealizamos,nadadeeso,loquenoshacefelicesodesgraciados.Esloquepensamosacercadetodoello.Porejemplo,dospersonaspuedenestar en elmismo sitio, haciendo lomismo; ambas pueden tener sumas iguales dedinero y de prestigio, y sin embargo una es feliz y la otra no. ¿Por qué? Por unadiferenteactitudmental.Hevistotantossemblantesfelicesentreloscampesinosquetrabajan y sudan con sus herramientas primitivas bajo el calor agobiante de lostrópicos como los he visto en las oficinas con aire acondicionado enNuevaYork,Chicago,LosÁngelesyotrasciudades.«Nadaesbuenoomalo—dijoShakespeare—,sinoqueelpensamientoesloquehacequelascosasseanbuenasomalas».

AbrahamLincoln señaló una vez que «casi todas las personas son tan felices como se

deciden a serlo». Tenía razón. Hace poco conocí un notable ejemplo de esa verdad.SubíalasescalerasdelaestacióndeLongIsland,enNuevaYork.Frenteamí,treintao cuarenta niños inválidos, con bastones y muletas, salvaban trabajosamente losescalones.Unodeellosteníaqueserllevadoenbrazos.Measombrólaalegríaylasrisasdetodosellos,yhabléalrespectoconunodeloshombresacargodelosniños.«Ah,sí—medijo—.Cuandounniñocomprendequevaaserinválidotodalavida,quedaasombradoalprincipio;pero,despuésdetranscurridoeseasombro,seresignageneralmenteasudestinoyllegaasermásfelizquelosniñosnormales».


Sentí deseos de quitarme el sombrero ante aquellos niños. Me enseñaron unalección que espero no olvidar. Trabajar solo en un cuarto cerrado no sólo lo hacesentiraunosolitario,sinoquenodaoportunidaddehaceramistadesentrelosdemásempleadosdelacompañía.LaseñoraMaríaGonzález,deGuadalajara,México,teníauntrabajoasí.Envidiabalacamaraderíadelasdemásempleadascadavezqueoíasuscharlasyrisas.Durantesusprimerassemanaseneltrabajo,cuandolascruzabaenlospasillos,mirabatímidamenteenotradirección.

Alcabodeunassemanas,sedijoasímisma:«María,nodebesesperarqueesasmujeresvenganati.Tienesqueirtúhaciaellas».Cuandovolvióasaliralpasilloparatomarunvasodeagua,pusosumejorsonrisaysaludóconun«hola,quétal»atodaslasempleadasqueencontró.Elefecto fue inmediato.Lassonrisasysaludos fueroncorrespondidos, el pasillo pareciómás luminoso, el trabajomás cálido. Se hizo deconocidas,yalgunasdeellasllegaronaseramigas.

EstudieestosconsejosdeElbertHubbard,perorecuerdequeningúnprovechole

darásuestudiosinolosaplicaenlavida:Cadavezquesalgaalairelibre,retraigaelmentón,lleveerguidalacabezayllene

los pulmones hasta que no pueda más; beba el sol; salude a sus amigos con unasonrisa,ypongaelalmaencadaapretóndemanos.Notemasermalcomprendidoynopierdaunminutoenpensarensusenemigos.Tratededeterminarfirmemente laideadeloquedesearíahacer;yentonces,sincambiardedirección,irádirectamentealameta. Tenga fija la atención en las cosas grandes y espléndidas que le gustaríahacer, pues, a medida que pasen los días, verá que, inconscientemente, aprovechatodas las oportunidades requeridas para el cumplimiento de su deseo, tal como elzoófitodelcoralobtienedelamarealoselementosquenecesita.Fórjeselaideadelapersonacapaz,empeñosa,útil,quedeseaser,yesaidealoirátransformandohoratrashora en tal individuo… El pensamiento es supremo. Observe una actitud mentaladecuada:laactituddelvalor,lafranquezayelbuentalante.Pensarbienescrear.Todas lascosasseproducena travésdeldeseoy todas lasplegariassinceras tienenrespuesta.Llegamosaidentificarnosconaquelloenquesefijannuestroscorazones.Lleve,pues,retraídoelmentónyerguidalacabeza:Todossomosdiosesenestadodecrisálida.

Loschinossonhombressabios, sabiosen lascosasdeestemundo,y tienenunproverbio que usted y yo deberíamos recortar y pegar en el tafilete del sombrero.Dicemásomenosasí:

Elhombrecuyacaranosonríenodebeabrirunatienda.

Susonrisaesunamensajeradebondad.Susonrisailuminalavidadeaquellosquelaven.Apesardehabervistodocenasdepersonasfruncirelentrecejo,demalhumoroapáticas, su sonrisa sigue siendo como el sol que rompe a través de las nubes.


Especialmentecuandoalguienseencuentrabajolapresióndelpatrón,losclientesomaestros,desuspadresodesushijos,unasonrisapuedeayudaracomprenderquenotodoesenvano,queaúnhayalegríaenelmundo.

Unosañosatrás,ungranalmacénde laciudaddeNuevaYork, reconociendolapresión de trabajo durante la temporada de Navidad por la que pasaban susempleados,decidióexponerestafilosofíacaseraensupublicidadalosclientes:

ELVALORDELASONRISA

Nocuestanada,perocreamucho.

Enriqueceaquienesreciben,sinempobreceraquienesdan.

Ocurreenunabrir ycerrardeojos, y su recuerdoduraavecesparasiempre.

Nadieestanricoquepuedapasarsesinella,ynadietanpobrequenopueda enriquecer por sus beneficios. Crea la felicidad en el hogar,alienta la buena voluntad en los negocios y es la contraseña de losamigos.

Es descansopara los fatigados, luz para los decepcionados, sol paralostristes,yelmejorantídotocontralaspreocupaciones.

Pero no puede ser comprada, pedida, prestada o robada, porque esalgo que no rinde beneficio a nadie a menos que sea brindadaespontáneaygratuitamente.

Ysienlaextraordinariaafluenciadeúltimomomentodelascomprasde Navidad alguno de nuestros vendedores está demasiado cansadopara darle una sonrisa, ¿podemos pedirle que nos deje usted unasonrisasuya?

Porque nadie necesita tanto una sonrisa como aquel a quien no lequedaningunaquedar.

REGLA2

Sonría.


3.Sinohaceustedesto,vaapasarlomal

Allápor1898,enRocklandCounty,NuevaYork,ocurrióunhechotrágico.Habíamuertounniño,yesedíalosvecinossepreparabanparairalosfunerales.JimFarleyfue al establo para enganchar su caballo en el coche. El suelo estaba cubierto denieve, el aire era frío; no se ejercitaba al caballo desde hacía días, y cuando se lollevaba al abrevadero se encabritó juguetonamente, tiró un par de coces al aire, ymató a Jim Farley. La aldehuela de Stony Point tuvo, pues, aquella semana, dosfuneralesenlugardeuno.

JimFarleydejóenelmundoasuviudaytreshijos,yunoscentenaresdedólaresdeseguro.

Su hijomayor, Jim, tenía entonces diez años, y fue a trabajar en un horno deladrillos, a acarrear arena y volcarla en losmoldes, y dar vuelta los ladrillos parasecarlos al sol.Este niño Jimno tuvo jamás oportunidadde educarse. Pero con suhumordeirlandésposeíaespecialtalanteparagustaralagente,demodoqueentróenlapolíticay al pasar los años logróunapasmosa capacidadpara recordar nombresajenos.

Jamásasistióaunaescuelasecundaria;peroantesdecumplirlos46añosdeedadcuatro universidades le habían acordado grados honorarios, había asumido lapresidencia del comité nacional del Partido Demócrata, y el cargo de DirectorGeneraldeCorreosdelosEstadosUnidos.

YoentrevistéunavezaJimFarley,ylepedíelsecretodesustriunfos.«Trabajarmucho»,medijo,ylecontesté:«Nohagabromas».

Entoncesmepreguntócuálera,amijuicio,larazóndesustriunfos.«Entiendo—respondí—querecuerdaustedelnombredepiladediezmilpersonas».

«No. Se equivoca usted —repuso Farley—. Recuerdo el nombre de pila decincuentamilpersonas».

Es preciso tener presente esto. Tal habilidad ayudó al Sr. Farley a llevar aFranklinD.RooseveltalaCasaBlanca.

DurantelosañosenqueJimFarleytrabajabacomovendedorviajeroydurantelosañosenqueocupóuncargomunicipalenStonyPoint,perfeccionóunsistemapararecordarnombres.

Alprincipioeramuysencillo.Cadavezqueconocíaaunapersonaaveriguabasunombrecompleto,sufamilia,susocupaciones,yelmatizdesusopinionespolíticas.Teníatodosestoshechosenlamemoria,ycuandovolvíaaencontrarseconelmismohombre, aunque fuera al cabo de un año, podía darle una palmada en la espalda,preguntarleporsuesposaehijos,yporlasplantasdesujardín.Noextraña,pues,queconsiguieramuchospartidarios.

Durante varios meses, antes de empezar la campaña presidencial delSr.Roosevelt,JimFarleyescribiócentenaresdecartaspordíaapersonasresidentes


entodalaextensióndelosestadosdeloesteydelnoroeste.Luegosubióauntrenydurantediecinuevedíasrecorriódocemilmillasenveinteestados,viajandoentren,coche,automóvilycanoa.Solíallegaraunaaldea,reunirseconungrupodepersonasparaeldesayuno,elalmuerzo,eltéolacomida,yconversarconellas,francamente,llanamente.Luegoemprendíaotraetapadesuviaje.

Tan pronto como estuvo de regreso en el este escribió a un hombre de cadapoblaciónquehabíavisitado,parapedirleunalistadetodaslaspersonasconquieneshabíahabladoencadaocasión.Lalistafinalteníamilesymilesdenombres;yacadapersonadeestalistaFarleyrindióelsutilagasajodeenviarleunacartapersonal.Unacartapersonaldelgranpersonaje,queladirigíaa«QueridoBill»o«QueridaJane»,yfirmabasimplemente«Jim».

Jim Farley descubrió al principio de su vida que el común de los hombres seinteresamásporsupropionombrequeportodoslosdemásdelatierra.Siserecuerdaesenombreyselopronunciaconfrecuencia,seharendidoasudueñounhalagosutilymuyefectivo.Pero si seolvidao se escribemal esenombre, quedauno engrandesventaja.Porejemplo,yoorganicéciertavezenParísunconcursodeoratoria,yenvié circulares a todos los norteamericanos que residían en la ciudad. Lasdactilógrafasfrancesas,conpococonocimientodeinglés,escribieronlosnombres,y,naturalmente, cometieron muchos errores. Un hombre, gerente de un gran banconorteamericanoenParís,meescribióunacartafuriosaporquesunombreestabamalescrito.

Avecesesdifícilrecordarunnombre,enespecialsiesextranjeroydifícil.Haypersonasqueenlugardetomarseeltrabajodeintentaraprenderlo,decidenignorarlo,ollamanaesapersonaporunapodomásfácil.SidLevyvisitabaaunclientecuyonombreeraNicodemusPapadoulos.TodoslollamabanNick.Levynoscontó:

Hice el esfuerzo especial de aprender el nombre, y pronunciarlo variasveces a solas, antes de ir a verlo. Cuando lo saludé llamándolo por sunombre completo: «Buenas tardes, señor Nicodemus Papadoulos», elhombrequedóasombrado.Duranteloqueparecieronvariosminutosnomerespondiónada.Porúltimo, con lágrimas corriéndolepor lasmejillas,medijo:«SeñorLevy,enlosquinceañosquellevoviviendoenestepaís,nadiehabíahechonuncaelesfuerzodellamarmeporminombrecompleto».

¿CuálfuelarazóndeltriunfodeAndrewCarnegie?SelellamabaelReydelAcero;pero poco era lo que sabía de la fabricación del acero. A sus órdenes trabajabancentenaresdepersonasqueconocíandeesetemamuchomásqueél.

Pero sabía cómo manejar a las personas, y esto fue lo que lo enriqueció. Alcomenzarsuvidademostrósusdonesparalaorganización,sugeniocomodirigente.Cuandoteníadiezañosyahabíadescubiertolaasombrosaimportanciaqueatribuyela gente a sus propios nombres. Y utilizó ese descubrimiento para obtener


cooperación.Porejemplo:deniño,alláenEscocia,cazóunaconeja.Bienprontotuvotodaunacríadeconejitos…ynadaconquealimentarlos.Peroseleocurrióunaideabrillante. Dijo a los niños de la vecindad que si le llevaban trébol y hierbas paraalimentara losconejosbautizaríaa losanimalitosenhonordequienescooperaban.ElplanrindiómágicosresultadosyCarnegiejamásloolvidó.

Añosdespuésganómillones aplicando lamismapsicología a losnegocios.Porejemplo, quería vender rieles de acero al Ferrocarril de Pennsylvania. J. EdgarThomsoneraentoncespresidentedeeseferrocarril.YAndrewCarnegieconstruyóenPittsburgh una enorme planta de altos hornos a la que puso el nombre de «EdgarThomsonTrabajosdeAcero».

No es difícil adivinar a quién se hizo el pedido cuando el Ferrocarril dePennsylvanianecesitórielesdeacero.CuandoCarnegieyGeorgePullmantrabajabanporlograrlasupremacíaenlaventadevagonesdormitorios,elReydelAcerovolvióarecordarlaleccióndelosconejos.

La empresa Central de Transportación en la cual dominaba Andrew Carnegie,luchabacontra lacompañíaenquedominabaPullman.Lasdosempresaspugnabanpor proveer de vagones dormitorios al Ferrocarril Unión Pacífico: rebajaban losprecios, y destruían toda probabilidad de beneficio para la firma que obtuviera elnegocio. Carnegie y Pullman habían ido a Nueva York para ver, cada uno por sucuenta, al directorio del ferrocarril. Una noche se encontraron en el HotelSt.NicholasyCarnegiedijo:

—Buenasnoches,Sr.Pullman.¿Noleparecequeestamosprocediendocomounpardetontos?

—¿Porqué?EntoncesCarnegieexpresó las ideasque tenía:una fusiónde lasdosempresas.

Habló con enorme optimismo de las ventajas mutuas que se desprenderían de lacooperación, en lugar de la pugna, entre los dos intereses. Pullman escuchóatentamente,peronoquedódeltodoconvencido.Porfinpreguntó:

—¿Quénombretendríalanuevafirma?—Pues,laPullmanPalaceCarCompany,porsupuesto.Seleiluminóelrostroa

Pullman.—Vengaamihabitación—dijo—.Vamosaconversardelasunto.EsaconversaciónhizohistoriaenlaindustriadelosEstadosUnidos.Esta política de Andrew Carnegie, de recordar y honrar los nombres de sus

amigosyallegados,fueunodesussecretosmejores.Señalabaconorgulloelhechode que recordaba y llamaba por su nombre de pila amuchos de sus obreros; y sevanagloriabadeque,cuandotuvopersonalmenteasucargolosaltoshornos,jamássedeclaróenellosunahuelga.

BentonLove,presidentedelBancoTexasCommerceBancshares,creequecuanto

mayoresunacorporación,másfríasevuelve.


—Unmodode darle calidez—dice—, es recordar los nombres de la gente.Elejecutivoquemedicequenopuederecordarnombres,meestádiciendoquenopuederecordarunaparteimportantedesutrabajo,yestáoperandosobrearenasmovedizas.

KarenKirsch,deRanchosPalosVerdes,California,asistentedevuelodelaTWA,

se hizo la costumbre de aprender la mayor cantidad posible de nombres de lospasajeros a los que debía atender, y usar esos nombres al servirles. Esto dio porresultadomuchas felicitaciones a su servicio, tanto a ella como a su aerolínea.Unpasajeroescribió:«Desdehaceun tiemponousaba laTWAparamisviajes,peroenadelante no pienso viajar por otra compañía. Me han hecho sentir que son unacompañíamuypersonalizada,yesoesimportanteparamí».

Laspersonassiententantoorgulloporsusapellidos,quetratandeperpetuarlosa

cualquier costa.Hasta el viejoP.T.Barnum, tanmundano, tan rudo, decepcionadoporqueno teníahijosqueconservaransuapellido,ofrecióasunieto,C.H.Seeley,veinticincomildólaressiseagregabaelnombredeBarnum.

Durantesigloslosnoblesymagnatesmantuvieronaartistas,músicosyescritores,contalqueéstoslesdedicaransuscreaciones.

Bibliotecasymuseosdebensusmásricascoleccionesapersonasquenopuedenallanarseapensarquesusnombresdesaparezcandel recuerdode lahumanidad.LaBiblioteca Pública de Nueva York tiene colecciones Astor y Lenox. El MuseoMetropolitano perpetúa los nombres de Benjamin Altman y J. P.Morgan. Y casitodas las iglesiassevenembellecidasporventanalesqueconmemoran losnombresdelosdonantes.Muchosdelosedificiosenlamayoríadelasuniversidadesllevanlosnombresdequienescontribuyeroncondonacionesparasuconstrucción.

La mayoría de la gente no recuerda nombres por la sencilla razón de que nodedicanel tiempoy la energíanecesariospara concentrary repetir y fijarnombresindeleblementeenlamemoria.Sedisculpandiciendoqueestándemasiadoocupados.

Pero seguramente no lo están más que Franklin D. Roosevelt, quien dedicabamuchotiempoarecordarhastalosnombresdelosmecánicosconquienesentrabaencontacto.

Un ejemplo. La organizaciónChrysler construyó un automóvil especial para elSr.Roosevelt,quenopodíausarunautocorrienteportenerparalizadaslaspiernas.W.F.ChamberlainyunmecánicoloentregaronenlaCasaBlanca.TengoalavistaunacartadelSr.Chamberlainquerelatasuexperiencia:

EnseñéalSr.Rooseveltcómosemanejaunautomóvil,conmuchosdetallesinusitados;peroélmeenseñómuchoacercadelartedetratarconlagente.

CuandolovisitéenlaCasaBlanca,elpresidentesemostrómuysimpáticoyanimoso.Me llamóporminombre,mehizosentircómodo,yme impresionóparticularmente


porelhechodequeestabavitalmenteinteresadoenlascosasqueyolemostrabaydelas que le hablaba. El automóvil estaba construido de manera que se lo pudieramanejarexclusivamenteconlasmanos.Unamultitudsereunióparamirarelcoche,yel presidentedijo: «Creo que esmaravilloso. Todo lo quehay quehacer es tocarunbotónyempiezaaandar,yselopuededirigirsinesfuerzo.Esnotable.Nosécómolohanpodidohacer.Meencantaríatenertiempoparadesarmarloyvercómofunciona».

Cuandolosamigosyallegadosdelpresidenteadmiraronlamáquina,elSr.Rooseveltdijo enmipresencia: «Sr.Chamberlain, leaseguroqueaprecio sobremanera todoeltiempoy los esfuerzosquehadedicadoustedaproducir este coche.Es espléndido».Admiróelradiador,elespejoretrospectivoespecial,elreloj,elfaroespecial,eltapizado,la posición del asiento del conductor, las valijas especiales en el compartimiento deequipajes,consusinicialesencadauna.Enotraspalabras,notótodoslosdetallesque,según sabía él, me habían preocupadomás. Se esforzó por hacer notar todos esosdetallesalaSra.deRoosevelt,alasecretariadeTrabajo,Srta.Perkins,yasusecretario.Hasta hizo participar del episodio al viejo portero de la Casa Blanca, a quiencomunicó:«George,tendrásquecuidarespecialmenteesasvalijas».

Terminadalalecciónquelediparamanejarelcoche,elpresidentesevolvióhaciamíydijo: «Bueno, Sr.Chamberlain,hace treintaminutosquehago esperar a la juntadeReservaFederal.Creoqueharíabienenvolveramitrabajo».

YohabíallevadounmecánicoalaCasaBlanca,yalllegarlopresentéalSr.Roosevelt.No habló con el presidente, quien sólo una vez oyó pronunciar su nombre. Era unmozotímido,ysemantuvoalejadodelosdemás.Peroantesderetirarseelpresidentebuscóalmecánico,lediolamano,lollamóporsunombre,yleagradecióhaberidoaWashington. Su agradecimiento no tenía nada de una falsa cortesía. Decía lo quesentía.

Pocos días después de regresar a Nueva York recibí una fotografía del presidenteRoosevelt,consuautógrafoyunacartitadeagradecimiento.Nosécómotienetiempoparaestascosas.

FranklinD.Roosevelt sabíaqueunode losmediosmás sencillos,mas evidentesymás importantesparaconquistarbuenavoluntadeselde recordarnombresyhacerquelosdemássesientanimportantes.Pero¿cuántosdenosotroshacemoslomismo?

Cuando nos presentan a un extraño, conversamos con él unos minutos ygeneralmentenorecordamosyasunombrecuandonosdespedimos.

Unadelasprimerasleccionesqueaprendeunpolíticoesésta:


Recordar el nombre de un elector es cualidad de estadista. Olvidarloequivaleairalolvidopolítico.

Y la capacidadpara recordarnombres es casi tan importante en losnegociosy loscontactossocialescomoenlapolítica.

NapoleónIII,emperadordeFranciaysobrinodelgranNapoleón,seenvanecíade

que,apesardetodossusdeberesreales,recordabaelnombredetodaslaspersonasaquienesconocía.

¿Sutécnica?Muysencilla.Sinooíaclaramenteelnombre,decía:«Losiento.Nooíbien».Después,sielnombreerapococomún,preguntabacómoseescribía.

Durantelaconversaciónsetomabaeltrabajoderepetirvariasveceselnombre,ytratabadeasociarloenlamenteconlasfacciones,laexpresiónyelaspectogeneraldelinterlocutor.

Si lapersonaeraalguiende importancia,Napoleónse tomabamás trabajoaún.Tan pronto como quedaba a solas escribía ese nombre en un papel, lo miraba, seconcentrabaenél,lofijabaconseguridadenlamente,yrompíadespuéselpapel.Deesta manera se formaba la impresión visual, además de la impresión auditiva, delnombre.

Todo esto requiere tiempo, pero «los buenos modales —dijo Emerson— sehacendepequeñossacrificios».

La importancia de recordar y usar nombres no es sólo prerrogativa de reyes y

ejecutivosdecorporaciones.Nospuedeserviratodos.KenNottingham,unempleadodelaGeneralMotorsenIndiana,solíaalmorzarenlacafeteríadelacompañía.Notóquelamujerquetrabajabaenelmostradorsiempreteníamalceño:

Hacíadoshorasqueestabahaciendoemparedados,yyonoerasinounemparedadomásparaella.Pesóeljamónenunapequeñabalanza,agregóunahojadelechugayunplatoconunpuñadodepapasfritas.

Aldía siguiente,hice lamismacola.Lamismamujer, elmismomalceño.Laúnicadiferenciafuequemefijéenlaetiquetaconsunombreeneldelantal.Lesonreíyledije:«hola,Eunice»,ydespuéslepedíelemparedadoquequería.Puesbien, lamujerseolvidóde labalanza,pusounapiladefetasdejamón,treshojasdelechuga,yunamontañadepapasfritasquesemecaíandelplato.

Deberíamostenerpresentelamagiaquehayenunnombre,ycomprenderqueesalgopropioexclusivamentedeesapersona,ydenadiemás.Elnombreponeapartealindividuo;lohace sentir único entre todos los demás. La información que damos, o la pregunta quehacemos,tomaunaimportanciaespecialcuandoleagregamoselnombredenuestro


interlocutor.Desdelacamarerahastaelprincipalejecutivodeunaempresa,elnombreobrarámilagroscuandotratamosconlagente.

REGLA3

Recuerdequeparatodapersona,sunombreeselsonidomásdulceeimportanteencualquieridioma.


4.Fácilmaneradeconvertirseenunbuenconversador

Hacepoco fui invitadoa jugaralbridge encasadeunosamigos.Yono juego,yhabía allí una señora rubia que tampoco jugaba.Descubrióque trabajé conLowellThomas,antesdequeéstesededicaraalaradiotelefonía,queheviajadoporEuropaenmuchasocasionesmientrasleayudabaaprepararlasconferenciassobreviajesqueporentoncespronunciaba.

—¡Oh,Sr.Carnegie!—medijoestadama—.Quieroquemehabledetodosesoslugaresquehavisitadousted.

AlsentarnosenunsofámehizosaberqueacababaderegresardeunlargoviajeporÁfrica,efectuadoencompañíadesuesposo.

—¡África!—exclamé—.¡Quéinteresante!SiemprehequeridoverÁfrica,pero,salvo una vez que estuve veinticuatro horas enArgel, no lo he conseguido jamás.Dígame, ¿visitaron la región de la caza mayor? ¿Sí? ¡Qué hermosura! ¡Cómo laenvidio!HáblemedeÁfrica.

Cuarentaycincominutoshablóladama.Yanovolvióapreguntarmepordóndehabía estado yo ni qué había visto.No quería oírme hablar de viajes.Todo lo quequería era un oyente interesado, para poder revelar su yo y narrar todas susexperiencias.

¿Eraunamujerextraordinaria?No.Haymuchaspersonascomoella.Porejemplo,hacepocoencontréaunconocidobotánicoduranteunacomidadada

en casa de un editor deNuevaYork. Jamás había hablado con un botánico, ymepareciósumamenteinteresante.Mesenté,literalmente,albordedelasilla,yescuchéabsortomientrashablabadeplantasexóticas,experimentoseneldesarrollodeformasnuevas de vida vegetal y jardines de interior y de cosas asombrosas acerca de lahumildepapa.Yotengoencasaunhuertointerior,ytuvoestehombrelabondaddeindicarmecómodebíaresolveralgunodemisproblemas.

He dicho que estábamos en una comida. Debe de haber habido otros doceinvitados;peroviolé todos loscánonesde lacortesíae ignoréa todos losdemás,yhabléhorasyhorasconelbotánico.

Llegó lamedianoche.Medespedíde todosymemarché.Elbotánicosevolvióentoncesanuestrohuéspedytuvoreferenciasmuyelogiosasparamí.Yoera«muyestimulante».Yoeraéstoyaquéllo;yterminódiciendoqueyoeraun«conversadormuyinteligente».

¿Un conversador inteligente? ¿Yo? ¿Por qué, si apenas había insinuado unapalabra? No podría haberla pronunciado sin cambiar de tema, porque no sé debotánicamásde lo que sé sobre anatomíadel pingüino.Pero había escuchado conatención. Había escuchado porque tenía profundo interés en lo que decía miinterlocutor.Yéllosabía.Naturalmente,estabacomplacido.Esamaneradeescucharesunode losmásaltoscumplimientosquesepuedenrendir.«Pocossereshumanos—


escribióJackWoodfordenExtrañosenelAmor—selibrandelaimplícitaadulaciónquehayeneloyenteabsorto».Yohicemásquepresentarmecomooyenteabsorto.Fui«calurosoenmiaprobaciónygenerosoenmiselogios».Ledijequemehabíaentretenidoeinstruidoinmensamente,yasíera.Ledijequedeseabatenersusconocimientos,yasíera.Ledijequemegustaríarecorrerloscamposconél,yasíera.Ledijequedebíaverlodenuevo,yasíera.

Y, de tal modo, le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, enrealidad,nohabíasidomásqueunbuenoyenteylohabíaalentadoahablar.

¿Cuáleselmisterio,elsecretodeunafelizentrevistadenegocios?SegúnCharles

W.Eliot,quefuepresidentedeHarvard:

… no hay misterios en una feliz conversación de negocios… Es muyimportanteprestaratenciónexclusivaalapersonaquehabla.Nadaencierratantalisonjacomoeso.

El mismo Eliot era un maestro en el arte de escuchar. Henry James, uno de losprimerosgrandesnovelistasnorteamericanosymiembrode la facultaddeHarvard,recordaba:

LaescuchadelDr.Eliotnoeramerosilencio,sinounaformadeactividad.Sentadomuy erguido, con lasmanos unidas en el regazo, sin hacer otromovimiento que el de los pulgares girando uno alrededor del otro másrápidoomáslento,enfrentabaasuinterlocutoryparecíaescucharconlosojos tanto como con los oídos. Escuchaba con la mente y considerabaatentamenteloqueunoteníaquedecir,mientraslodecía…Alfinaldeunaentrevista con él, la persona que había hablado sentía que sus palabrashabíanllegadoasudestino.

¿Evidente, verdad? No hay necesidad de estudiar cuatro años en Harvard paradescubrirlo.Sinembargo,ustedyyoconocemoscomerciantesquealquilancostososlocales, que compran sus mercaderías económicamente, que adornan sus vidrierasconsapiencia,quegastanmuchodineroenpublicidad,yempleandespuéspersonalsinelsentidocomúnnecesarioparaserbuenosoyentes,personalqueinterrumpealosclientes,loscontradice,losirrita,ylosechacasidelatienda.

Una tienda de Chicago estuvo a punto de perder un viejo cliente que hacíacomprasporvariosmilesdedólaresanualesenesatienda,porculpadeunempleadoquenoescuchaba.LaseñoraHenriettaDouglas,quesiguiónuestrocursoenChicago,habíacompradounabrigoenunaliquidación.Cuandollegóconelabrigoasucasa,notóqueelforroteníaundesgarrón.Volvióaldíasiguienteylepidióalaempleadade ventas que le cambiaran la prenda. La empleada se negó incluso a escuchar suqueja:


—Usted lo compró en una liquidación—dijo. Señaló un cartel en lapared—.Leaeso—exclamó—:«Nohaydevoluciones».Silocompró,tendráquellevárselocomoestá.Cosaustedmismaelforro.

—Peroesunamercaderíafallada—sequejólaseñoraDouglas.

—Noimporta—lainterrumpiólaempleada—.Sinohaydevoluciones,nohaydevoluciones.

LaseñoraDouglasestabaapuntodemarcharse,indignada,jurandonovolvernuncamásaesa tienda, cuando se leacercó la gerentede lasección, que la conocía por sus muchos años de comprar allí. LaseñoraDouglaslecontóloquehabíasucedido.

Lamujer escuchóconatención toda lahistoria, examinóel abrigo, ydespuésdijo:

—Lascomprashechasen liquidacionesson«sindevolución»,porquees el modo en que nos sacamos de encima toda la mercadería alterminar la temporada. Pero esta política no puede aplicarse amercadería fallada. Le repararemos o reemplazaremos el forro, o siustedprefiereledevolveremoseldinero.

¡Qué diferencia de tratamiento! Si esa gerente no hubiera aparecido a tiempo paraescucharalaclienta,latiendahabríaperdidoparasiempreaunacompradorafiel.

Escucharestanimportanteenlavidacotidianadeunocomoenelmundodelos

negocios. Millie Esposito, de Croton-on-Hudson, Nueva York, se había propuestoescuchar cuidadosamente cuando alguno de sus hijos quisiera hablarle.Una nocheestabasentadaenlacocinaconsuhijoRobert,ydespuésdeunabreveexposicióndealgoqueteníaenmente,Robertdijo:

—Mamá,yoséquetúmequieresmucho.LaseñoraEsposito,conmovida,dijo:—Porsupuestoquetequieromucho.¿Acasolodudabas?—No—respondióRobert—,peroséquerealmentemequieresporquecadavez

quequierohablartesobrecualquiercosa, túdejasdehacercualquiercosaqueestéshaciendo,ymeescuchas.

El protestador crónico, aun el crítico más violento, se suavizará y apaciguaráfrecuentemente en presencia de un oyente que muestre paciencia y simpatía: unoyentequeguardesilencioentantoeliracundoprotestadorsedilatecomounacobraysuelteelvenenodesusistema.Unejemplo:LacompañíatelefónicadeNuevaYorkdescubrióhacepocosañosqueteníaquevérselasconunclientefuriosoyamigodemaldecir a las telefonistas. Y cómo las maldecía. Insultaba. Amenazaba hacerpedazoselteléfono.Senegabaapagarciertascuentasquedecíaeranfalsas.Escribía


cartasalosdiarios.FormulóquejasnumerosasalaComisióndeServiciosPúblicoseinicióvariosjuicioscontralacompañía.

Por fin, uno de losmás hábiles «francotiradores» de la empresa fue enviado aentrevistaralcliente.El«francotirador»escuchóydejóqueeliracundogozaraenlaexpresióndesusquejas.Elempleadoescuchóydijo«sí»ydemostrósusimpatía:

…Siguiógritandoyyoescuchandodurantecasitreshoras—relatabael «francotirador» ante nuestra clase—. Volví a verlo y seguíescuchando.Loentrevisté cuatro veces yantesde terminar la cuartavisita me había convertido en socio de una organización que iba ainiciar.Era laAsociaciónProtectoradeAbonadosTelefónicos.Todavíasoymiembrode laorganizacióny,porcuantohepodidosaber,soyelúnico,fueradelSr.X.

Yoloescuchéyledilarazónencadaunodelospuntosquesuscitóenesas conversaciones. Hasta entonces ningún empleado telefónico lohabía entrevistado en esa forma, y por fin se hizo muy amigo mío.Durantelaprimeravisitanosemencionóelasuntoporelcualloibaaver,lomismoocurrióenlasegundayenlatercera,peroenlacuartaentrevistadejécompletamenteresueltoelcaso,cobrétodaslascuentasy,porprimera vez en lahistoriade susdificultades con la compañíatelefónica,loconvencídequeretirarasusquejasantelaComisión.

EsindudablequeelSr.Xseconsiderabaeliniciadordeunasantacruzadaendefensade los derechos del público contra la explotación inicua. Pero, en realidad, lo quequería era sentirse importante. Lo conseguía protestando y quejándose. Pero tanpronto como su deseo de importancia fue satisfecho por un representante de laempresa,suspresuntosinconvenientessedesvanecierondeltodo.

Una mañana, hace años, un furioso cliente penetró en la oficina de Julian

F. Detmer, fundador de la Detmer Woolen Company, que después llegó a ser laempresamásgrandededicadaaladistribucióndetejidosdelanaasastrerías.«Estehombre…»,explicabaelSr.Detmer:

… nos debía quince dólares. El cliente lo negaba, pero nosotrossabíamosqueestabaerrado.Nuestrodepartamentodecréditoinsistía,pues,enquepagara.Despuésderecibirunacantidaddecartasdeesedepartamento, hizo su equipaje, viajó hasta Chicago y corrió a mioficina para informarnos, no solamente de que no iba a pagar esacuenta,sinoquejamásloveríamoscomprarunasolacosamásenlaDetmerWoolenCompany.

Escuché pacientemente todo lo que dijo. Sentí tentaciones deinterrumpirlo,perocomprendíqueesoseríaunamalapolítica.Lodejé


hablaryhablar,pues,hastaqueseagotó.Cuandoporfinsecalmóypareciódemejortalante,ledije:

«QuieroagradecerlequehayavenidoaChicagoparadecirmeesto.Mehahechoungranfavor,porquesinuestrodepartamentodecréditolomolestaesposiblequetambiénmolesteaotrosbuenosclientes,ytalcosa nos perjudicaría. Créame: estoy más contento de oír esto queusteddedecirlo».

Aquelloera loúltimoqueesperabaque ledijera.Creoquequedóunpoco decepcionado, porque había ido a Chicago para decirme unascuantasverdades,yseencontrabaconqueyoleestabaagradecido,enlugar de enojado. Le aseguré que dejaríamos sin efecto la presuntadeuda,porqueelclienteeraunhombremuycuidadoso,conunasolacuentaquevigilar,entantoquenuestrosempleadosteníanquevigilarmilesdecuentas.Porlotanto,eramuyprobablequeéltuvierarazónynosotrosnosequivocáramos.

Le dije que comprendía exactamente su punto de vista y que, en sulugar, yo habría procedido indudablemente igual que él. Y como noquería comprarnos más mercancías, le recomendé otras fábricas detejidos.

En ocasiones anteriores habíamos almorzado juntos cuando iba aChicago, y esta vez lo invité a almorzar. Aceptó demala gana, perocuando volvimos a la oficina nos hizo un pedido mayor que encualquierocasiónanterior.Volvióasuciudadmuchomástranquiloy,poreldeseodesertanjustocomohabíamossidonosotros,revisósuslibros,encontróunaboletaextraviada,ynosenvióuncheque,conunanotaenquepedíadisculpas.

Posteriormente, cuando su mujer le dio un hijito, lo bautizó con elnombre de Detmer, y siguió siendo amigo y cliente de nuestra casahastaquemurió,veintidósañosmástarde.

Hace años, un pobre niño, un inmigrante holandés, lavaba las ventanas de unapanadería,despuésdeiralaescuela,porcincuentacentavosalasemana,ysufamiliaeratanpobre,quesolíasalirtodoslosdíasalacalleconunacestaarecogertrozosdecarbóncaídosen lascalles.Aquelniño,EdwardBok,noseeducóenescuelasmásque durante seis años de su vida; pero con el tiempo llegó a ser uno de los másprósperos directores de revistas que ha registrado la historia del periodismonorteamericano. ¿Cómo lo consiguió? La historia es larga, pero se puede referirbrevemente la formaenquese inició.Se iniciópormediode losprincipiosqueserecomiendanenestecapítulo.


Salió de la escuela cuando tenía trece años, para emplearse como cadete deoficinadelaWesternUnion,conunsueldodeseisdólaresyveinticincocentavosporsemana;peronoabandonóporun instante la ideadeeducarse.Empezóaeducarsesolo.Ahorróeldineroquedebíaemplearen transportes,ysepasómuchosdíassinalmorzar hasta que tuvo suficiente dinero para comprar una enciclopedia debiografíasnorteamericanas…yentonceshizounacosa inusitada.Leyólasvidasdehombres famosos, y les escribió pidiéndoles información adicional. Era un buenoyente.Alentabaapersonasfamosasahablardesímismas.EscribióalgeneralJamesA.Garfield,queeraentoncescandidatoapresidente,ylepreguntósieraciertoquehabíasidopeónderemolqueenuncanal;yGarfieldlerespondió.EscribióalgeneralGrantparainquirirsobredeterminadabatalla;yGrantleenvióunmapadibujadoporél,yloinvitóacomerconélyapasarlanochecharlando.Bokteníaentoncescatorceaños.

Escribió a Emerson y lo alentó a hablar de su persona. Este mensajero de laWesternUnionmantenía bien pronto correspondencia conmuchas de las personasmás famosas del país: Emerson, Phillips Brooks, Oliver Wendell Holmes,Longfellow, laSra.deAbrahamLincoln,LouisaMayAlcott,elgeneralShermanyJeffersonDavis.

No solamente cruzaba cartas con ellas, sino que tan pronto como obtuvovacaciones visitó a muchas de estas personas, y fue recibido como un huéspedpredilecto.Talexperiencialediounaconfianzaquefuedevalorincalculableparasuvidaulterior.Estoshombresyestasmujeresdefamaleinculcaronunavisiónyunaambiciónquerevolucionaronsuvida.Ypermítasemerepetirque todoestosólofueposibleporlaaplicacióndelosprincipiosdequehablamosaquí.

IsaacF.Marcosson,queesprobablementeelcampeónmundialdelasentrevistas

de celebridades, declaraba que muchas personas no logran causar una impresiónfavorableporquenoescuchanconatención.«Estántanpreocupadosporloquevanadecir,quenoescuchannada…Hombresfamososmehandichoqueprefierenbuenosoyentesabuenosconversadores,peroquelahabilidadparaescucharparecemásraraquecualquierotracualidadhumana».

Y no solamente los grandes hombres desean tener buenos oyentes, sino quetambiénocurre lomismocon lagentecomún.Ya lodijo la revistaSeleccionesdelReader’sDigestciertavez:

Muchaspersonasllamanaunmédico,cuandoloquenecesitanesalguienquelosescuche.

DurantelashorasmássombríasdelaGuerraCivil,LincolnescribióaunviejoamigodeSpringfield, Illinois,pidiéndolequefueraaWashington.Lincolndecíaque teníaalgunosproblemasquetratarconél.ElviejovecinofuealaCasaBlancayLincolnlehablódurantehorasacercadelaconvenienciadedarunaproclamadeliberaciónde


los esclavos. Lincoln recorrió todos los argumentos en favor y en contra de taldecisión, y luego leyó artículos periodísticos y cartas, algunos de los cuales locensuraban por no liberar a los esclavos, en tanto que otros lo censuraban por eltemordequelosliberara.

Despuésdehablaryhablardurantehoras,Lincolnestrechólamanodesuviejoamigo, se despidió de él y lo envió de regreso a Illinois, sin pedirle siquiera unaopinión.Lincoln era el único que había hablado.Esto pareció despejarle lamente:«Pareció sentirse mucho más a sus anchas después de la conversación», relatabadespués el amigo. Lincoln no quería consejo. Sólo quería un oyente amigo,comprensivo,antequienvolcarsus ideas.Esoes todoloquenoshacefaltacuandonosvemosendificultades.Esoes,frecuentemente,loquequiereelclienteirritado,oelempleadoinsatisfecho,oelamigodisgustado.

Unodelosmásgrandesenelartedeescuchar,enlostiemposmodernos,fueelfamoso psicólogo Sigmund Freud. Un hombre que conoció a Freud describió sumododeescuchar:

Meimpresionótantoquenoloolvidaréjamás.Teníacualidadesquenuncahe visto en ningún otro hombre. Yo nunca había visto una atención tanconcentrada. Y no se trataba en absoluto de una mirada penetrante yagresiva.Susojoserancálidosysimpáticos.Suvozeragraveybondadosa.Gesticulabapoco.Perolaatenciónquemeprestó,sucaptacióndeloqueyo decía, aun cuando me expresara mal, eran extraordinarias. Esindescriptibleloquesesientecuandounoesescuchadoasí.

Siquiereustedquelagenteloeludayseríadeustedapenaslevuelvelaespalda,yhasta lo desprecie, aquí tiene la receta: Jamás escuchemientras hablen los demás.Hable incesantementede símismo.Si se leocurreuna ideacuando su interlocutorestáhablando,nolodejeterminar.Noestanvivocomousted.¿Porquéhadeperdereltiempoescuchandosuestúpidacharla?Interrúmpaloenmediodeunafrase.

¿Conoce usted a alguien que proceda así? Yo sí, desgraciadamente; y loasombrosoesquealgunosdeellosfigurandestacadamenteenlasociedad.Majaderos,estoesloqueson:majaderosembriagadosporsupropioyo,ebriosporlaideadesupropiaimportancia.

Lapersonaquesólohabladesí,sólopiensaensí.Yla«personaquesólopiensaensímismo—diceelDr.NicholasMurrayButler,presidentede laUniversidaddeColumbia—carecedetodaeducación».«Noeseducado—diceelDr.Butler—,pormuchainstrucciónquetenga».

Demaneraquesiaspiraustedaserunbuenconversador,seaunoyenteatento.Para ser interesante, hay que interesarse. Pregunte cosas que su interlocutor secomplaceráenresponder.Aliénteloahablardesímismoydesusexperiencias.

Recuerdequelapersonaconquienhablaustedestácienvecesmásinteresadaensímismayensusnecesidadesysusproblemasqueenustedysusproblemas.Sudolordemuelasleimportamás


queuna epidemiaquemate a unmillóndepersonas enChina.Un forúnculo en elcuello significa para él una catástrofe mayor que cuarenta terremotos en África.Pienseenesolapróximavezqueinicieunaconversación.

REGLA4

Seaunbuenoyente.Animealosdemásaquehablendesímismos.


5.Cómointeresaralagente

TodoslosquevisitaronaTheodoreRooseveltenOysterBayquedaronasombradospor la profundidad y la diversidad de sus conocimientos. Fuese un vaquero o unsoldadodecaballería,unpolíticodeNuevaYorkoundiplomáticoquienlovisitaba,Roosevelt sabía de qué hablar. ¿Cómo lo lograba? Muy sencilla es la respuesta.SiemprequeRooseveltesperabaaunvisitantesequedabahastamuytarde,lanocheanteriorasullegada,instruyéndoseenel temasobreelcualsabíaqueseinteresabaparticularmenteelhuéspedesperado.

Porque Roosevelt no ignoraba, como los grandes líderes, que el camino realhastaelcorazóneshablarledelascosasquemáspreciadasleson.

El cordial William Lyon Phelps, ensayista y profesor de Literatura en Yale,aprendióestalecciónalcomenzarlavida:

Cuandoteníaochoañosymeencontrabaunfindesemanadevisitaencasa de mi tía Libby Linsley, en Stratford, sobre el Housatonic —escribePhelpsensuensayosobre«HumanNature»—,llegóunanocheunhombremaduro,ydespuésdeunacortésescaramuzaverbalconmitíavolcósuatenciónenmí.Poraquelentoncesmeentusiasmabanlosbotesylosbarcos,yelvisitantetratóestetemadeunamaneraquemepareció sumamente interesante. Cuando se retiró, hablé de él conentusiasmo.¡Quéhombre!¡Ycómoseinteresabaporlanavegación!MitíameinformóqueeraunabogadodeNuevaYork;quenoteníainterésalgunoenbotesnienbarcos.Pero¿porquénohizomásquehablardebotes?

«Porque es un caballero —respondió mi tía—. Advirtió que teinteresabanlosbotes,yhablódelascosasquesabíateinteresaríanyagradarían.Quisohacerseagradable».

Nuncaolvidélaspalabrasdemitía.

Al escribir este capítulo tengo a la vista una carta de Edward L. Chalif, quien sededicóactivamentealaobradelosboyscouts:

Undíacomprobéquenecesitabaunfavor.Seestabaporrealizarunagranconvenciónde boy scouts en Europa, y quería que el presidente de una de las más grandesempresasdelpaíspagaralosgastosdeviajedeunodenuestrosniños.

Afortunadamente,pocoantesdeiraveraestehombre,supequehabíaextendidounchequeporunmillóndedólaresyque,despuésdepagado,ycancelado,lehabíasidodevueltoparaquelopusieraenunmarco.


Lo primero que hice cuando entré a su despacho fue pedirle quememostrara esecheque.¡Unchequeporunmillóndedólares!Ledijequenosabíadeotrapersonaquehubieraextendidounchequeporesasuma,yquequeríacontaramisniñosquehabíavistounchequeporunmillón.Melomostródebuenagana;yoloadmiréylepedíquemedijeracómohabíallegadoaextenderlo.

Yahabrá notado usted, ¿verdad?, que el Sr.Chalif no empezó a hablar de losboyscouts ni de la convención en Europa, ni de lo que él quería. Habló sobre lo queinteresabaalinterlocutor.Veamoselresultado:

Porfin,elhombreaquienentrevistabamedijo:«Ah,ahoraquerecuerdo.¿Paraquévinoaverme?».

Selodije.Ycongransorpresamía,nosolamenteaccedióinmediatamentealoquelesolicitaba, sino que concedió mucho más. Yo le pedía que enviara un solo niño aEuropa,y encambioéldecidióenviaracinconiños,yamímismo;meentregóunacarta de crédito pormil dólares yme pidió que nos quedáramos siete semanas enEuropa.Además,mediocartasdepresentaciónparalosjefesdesussucursales,afindequesepusierananuestroservicio;yélmismonosrecibióenParísynosmostrólaciudad.Desde entonces ha dado empleo a algunos de nuestros niños cuyos padresestabannecesitados;ynohadejadodefavorecerjamásanuestrogrupo.

Pero bien sé que si yo no hubiese descubierto primero el interés principal de estehombre, y no le hubiera hablado de ello, no lo habría encontrado tan fácil deconvencer.

¿Es valiosa esa técnica para emplearla en los negocios? Veamos. Tomemos elejemplodeHenryG.Duvernoy,delaempresaDuvernoy&Sons,unadelasmejorespanaderíasdeNuevaYork.

El Sr. Duvernoy quería vender pan a cierto hotel de la ciudad.Durante cuatroañoshabíavisitadoalcliente todas lassemanas.Asistíaa lasmismasfiestasqueelgerente.Lehablabaentodaspartes.Hastatomóhabitacionesenelhotelyvivióallíparatratardehacerelnegocio.Perotodosinresultado:

Entonces estudié relaciones humanas y resolví cambiar de táctica.Decidí investigar qué interesaba a este hombre, qué despertaba suentusiasmo.

Descubrí que pertenecía a una sociedad de hoteleros llamada HotelGreeters.Nosolamentepertenecíaaella sinoque,mercedasugranentusiasmo,se lehabía llevadoa lapresidenciade laorganización,y


tambiénaladelaentidadinternacional.Encualquierpartedondeseefectuaran las convenciones, este hombre asistía siempre, aunquetuviesequevolarsobremontañasocruzardesiertosymares.

Así pues, apenas lo vi, al día siguiente, empecé a hablarle de laentidad. ¡Quérespuestaobtuve!Mehablódurantemediahoraacercade aquel tema, vibrante de entusiasmo. Advertí fácilmente que estasociedaderasupasatiempo,lapasióndesuvida.Antesdesalirdesuoficinayamehabíaconvencidodequefuerasociodesuorganización.

Peroyonohabíahabladounapalabradelpan.Yunosdíasmástardeun empleado del hotel me habló por teléfono para que enviaramuestrasypreciosdenuestroproducto.

«Nosé—medijoelempleado—quéhahechoconelgerente.Perolociertoesqueestáencantadoconusted».¡Imagínense!Durantecuatroañoshabíaperseguidoa aquel gerenteprocurandoquemecompraranuestros productos, y todavía lo seguiría buscando si por fin nomehubiesetomadoellevetrabajodesaberquéleinteresabaydequélegustabahablar.

EdwardE.Harriman, deHagerstown,Maryland, decidió vivir en el hermosoValleCumberland de Maryland después de completar su servicio militar.Lamentablemente, en aquelmomento había pocos empleos disponibles en la zona.Unapequeñainvestigaciónsacóaluzelhechodequemuchasempresasdelaregióneranpropiedaddeunhombrequehabíatriunfadoespectacularmenteenelmundodelosnegocios,R.J.Funkhouser,cuyoascensodelapobrezaalaopulenciaintrigóalseñorHarriman.Noobstante,esteempresarioteníafamadeinaccesibleparalagentequebuscabaempleo.ElseñorHarrimannosescribió:

Entrevistéabastantegente,ydescubríquetodoslosinteresesdeFunkhouserestabanconcentradosensuactividadtraselpoderyeldinero.Comoseprotegíade lagentecomoyopormediodeunasecretarialealysevera,estudiélosinteresesyobjetivosdeella,yreciénentonceshiceunavisitasinanuncioprevioasuoficina.Desdehacíaunosquince años esta mujer había sido el satélite que giraba en la órbita del señorFunkhouser.Cuandoledijequeteníaunaproposiciónparaélquepodíaresultarenun crédito financiero y político, se interesó. También conversé con ella sobre suparticipaciónconstructivaeneléxitodesupatrón.Despuésdeestaconversación,meconcedióunacitaconFunkhouser.

Entré en su enorme e impresionante oficina decidido a no pedir directamente unempleo.Elhombreestabasentadodetrásdeungigantescoescritorio,ynobienmevio,tronó:


«¿Quépasaconusted,jovencito?».

«SeñorFunkhouser—ledije—,creoquepuedohacerleganardinero».

Inmediatamenteselevantóymeinvitóasentarmeenunodelossillones.Lehiceunalista de mis ideas y también de los antecedentes personales que me ponían encondiciones de hacer realidad esas ideas, subrayando los aspectos en que podríancontribuirasuéxitopersonalyaldesusempresas.

R.J.,comolleguéaconocerlodespués,mecontratóalinstante,yduranteveinteañoshetrabajadoparaél,yheprosperadojuntoconsusempresas.

Hablar en términos de los intereses de la otra persona es beneficioso para las dospartes.HowardZ.Herzig, líder en el campo de las comunicaciones empresariales,siemprehaseguidoesteprincipio.Cuandoselepreguntóquéobteníadeello,elseñorHerzigrespondióquerecibíaunarecompensadiferentedecadapersona,yqueesasrecompensassiemprehabíandadoporresultadounaampliaciónensuvida.

REGLA5

Hablesiempredeloqueinteresaalosdemás.


6.Cómohacerseagradableantelaspersonasinstantáneamente

Estabayoenunacolaesperando registrarunacartaen laoficinadecorreosde lacalle33ylaoctavaavenida,enNuevaYork.Notéqueelempleadodelaventanillasehallabaaburridodesutarea:pesarsobres,entregarlossellos,darelcambio,escribirlos recibos, lamisma faena,monótonamente, año tras año.Me dije, pues: «Voy atratar de agradar a este hombre. Evidentemente, para conseguirlo, debo decir algoagradable, no de mí, sino de él. ¿Qué hay en él que se pueda admirarhonradamente?».Avecesesdifícilresponderaesto,especialmentecuandosetratadeextraños;pero eneste casome resultó fácil. Instantáneamentevi algoquenopudemenosqueadmirarsobremanera.

Mientraselempleadopesabamisobre,exclaméconentusiasmo:—¡Cuántomegustaríatenerelcabellocomousted!Alzólamirada,sorprendido,

peroconunagransonrisa.—Sí.Peroahoranolotengotanbiencomoantes—contestómodestamente.Leaseguréquesibienpodíahaberperdidoalgodesugloriaprístina,eradetodos

modos un cabello magnífico. Quedó inmensamente complacido. Conversamosagradablementeunrato,ysuúltimafrasefue:

—Muchagentehaadmiradomicabello.Apuestoaqueaquelhombrefueaalmorzarencantadodelavida.Apuestoaque

fueasucasaycontóelepisodioasuesposa.Apuestoaquesemiróenunespejoysedijo:«Esuncabellomuyhermoso».

Unavezrelatéesteepisodioenpúblico,yunhombremepreguntó:«¿Quéqueríausteddeaquelempleado?».

¡Quéqueríayodeél!Sisomostandespreciables,poregoístas,quenopodemosirradiar algo de felicidad y rendir un elogio honrado, sin tratar de obtener algo encambio; si nuestras almas son de tal pequeñez, iremos al fracaso, a un fracasomerecido.

Peroescierto.Yoqueríaalgodeaquelempleado.Queríaalgoinapreciable.Yloobtuve.Obtuvelasensacióndehaberhechoalgoporél,sinqueélpudierahacernadaenpago.Ésaesunasensaciónqueresplandeceenelrecuerdomuchotiempodespuésdetranscurridoelincidente.

Hayunaleydesumaimportanciaenlaconductahumana.Siobedecemosesaley,casi nunca nos veremos en aprietos. Si la obedecemos, obtendremos incontablesamigosyconstante felicidad.Peroencuantoquebrantemosesa leynosveremoseninterminables dificultades. La ley es ésta: Trate siempre de que la otra persona se sientaimportante.ElprofesorJohnDewey,comoyalohemosseñalado,dicequeeldeseodeser importante es el impulso más profundo que anima al carácter humano; y elprofesorWilliam James: «El principio más profundo en el carácter humano es el anhelo de ser


apreciado». Como ya lo he señalado, ese impulso es lo que nos diferencia de losanimales.Eselimpulsoquehadadoorigenalacivilizaciónmisma.

Los filósofos vienen haciendo conjeturas acerca de las reglas de las relacioneshumanasdesdehacemilesdeaños,ydetodasesasconjeturashasurgidosolamenteun precepto importante. No es nuevo. Es tan viejo como la historia. Zoroastro loenseñóasusdiscípulosenelcultodelfuego,enPersia,hacetresmilaños.Confuciolo predicó enChina hace veinticuatro siglos. Lao Tsé, el fundador del taoísmo, loinculcóasusdiscípulosenelvalledelHan.BudalopredicóenlasorillasdelGangesquinientos años antes. Jesús lo enseñó entre las pétreas montañas de Judea hacediecinuevesiglos.Jesúsloresumióenunpensamientoqueesprobablementelareglamásimportantedelmundo:«Hazalprójimoloquequierasqueelprójimotehagaati».

Usted quiere la aprobación de todos aquellos con quienes entra en contacto.Quierequesereconozcansusméritos.Quieretenerlasensacióndesuimportanciaensu pequeño mundo. No quiere escuchar adulaciones baratas, sin sinceridad, peroanhelaunasinceraapreciación.Quierequesusamigosyallegadossean,comodijoCharles Schwab, «calurosos en su aprobación y generosos en su elogio». Todosnosotroslodeseamos.

Obedezcamos,pues,laRegladeOro,ydemosalosotrosloquequeremosqueellosnosden.

¿Cuándo?¿Dónde?¿Cómo?Larespuestaes:siempre,entodaspartes.DavidG.Smith,deEauClaire,Wisconsin;contóenunadenuestrasclasescómo

manejóunasituacióndelicadacuandolepidieronquesehicieracargodelpuestoderefrescosenunconciertodecaridad.

Lanochedelconciertolleguéalparqueydescubríquemeesperabandos damas mayores, bastante malhumoradas, junto al puesto derefrescos.Alparecer,ambascreíanestaracargodelproyecto.Mientrasyoestabaindeciso,preguntándomequéhacer,semeacercóunodelosmiembrosdelcomitéorganizadorymeentregóunacajaconcambio,altiempo que me agradecía haber aceptado dirigir el puesto. AcontinuaciónmepresentóaRoseyaJane,queseríanmisayudantes,ysemarchó.Siguióunlargosilencio.Alcomprenderqueesacajaconelcambiopara lasventaseraunsímbolodeautoridad, se ladiaRosediciéndolequeyonopodríaocuparmedelapartemonetaria,puesnosabíahacerlo,ymesentiríamejorsiellasehacíacargo.DeinmediatolesugeríaJanequeseocuparadedarórdenesalasdosjovencitasquenoshabíanasignadoparaatenderalpúblico;lepedíquelesenseñaraaserviryladejéacargodeesapartedelasunto.

Pasamosunaveladaperfecta,conRosemuyfelizcontandoeldinero,Janesupervisandoalasmuchachas,yyodisfrutandodelconcierto.


No es preciso esperar a que nos elijan embajador en Francia o presidente de lasociedadaquepertenecemos,paraemplearesta filosofíadel apreciode losdemás.Casitodoslosdíassepuedenobtenerresultadosmágicosconella.

Si,porejemplo,lacamareranostraepurédepapascuandohemospedidopapasfritasalafrancesa,digámosle:«Sientotenerquemolestarla,peroprefierolaspapasala francesa». Ella responderá: «No esmolestia», y se complacerá en satisfacernos,porquehemosdemostradorespetoporella.

Frasesinsignificantes,como«Lamentomolestarlo»,«Tendríausted labondadde…»,«Quierehacerel favorde…»,«Tendríausted lagentileza»,o«Gracias»;pequeñas cortesías como éstas sirven para aceitar las ruedas del monótonomecanismodelavidadiariay,depaso,sonlaseñadelabuenaeducación.

Busquemosotroejemplo.LasnovelasdeHallCainefuerongrandesbestsellersen

las primeras décadas del siglo.Millones de personas las han leído. Era hijo de unherrero.Nofuealaescuelamásqueochoaños,ysinembargocuandomurióeraelliteratomásricodesuépoca.

Su historia es así: Hall Caine tenía predilección por los sonetos y baladas, ydevorabatodalapoesíadeDanteGabrielRossetti.Hastaescribióunartículoenqueformulaba el elogio de las realizaciones artísticas del poeta, y envió una copia almismoRossetti.Rossettiquedóencantado,yloprobableesquesedijera:«Unjovenque tiene tan elevada opinión demis condiciones debe de ser un joven brillante».Rossetti invitó, pues, al hijo del herrero a que fuese a Londres y trabajara comosecretariosuyo.Fueaquelelvuelcomayoren lavidadeHallCaine;porque,ensunuevocargo,conocióalosartistasliterariosdelmomento.Siguiendosusconsejoseinspiradoporsusrecomendaciones,selanzóaunacarreraquehizolucirsunombreenelcielodelaliteratura.

Suhogar,GreebaCastle,enlaIsladelHombre,llegóaserlaMecadelosturistasdetodoelmundo;ycuandomuriódejóunaherenciademuchosmillonesdedólares.Pero quizás habría muerto pobre y desconocido si no hubiese expresado suadmiraciónporunhombrefamoso.

Taleselpoder,elpoderestupendo,delaapreciaciónsincera.Rossetti se consideraba importante. Y esto no es extraño, pues casi todos nos

consideramosimportantes,muyimportantes.Paraque lavidadeunapersonacambie totalmente,puedebastarquealguien la

hagasentirimportante.RonaldJ.Rowland,queesunodelosinstructoresdenuestrocurso en California, es también maestro de artes y oficios. Nos escribió sobre unestudiantedesuclaseintroductoradeartesanías,llamadoChris:

Chris era un chicomuy callado ymuy tímido, desprovisto de toda confianza en símismo; la clase de estudiante que suele no recibir la atención que merece. Yo doy


tambiénuna clase avanzadaque se ha transformado enuna especie de símbolodestatus, pues es un privilegiomuy especial que un estudiante se gane el derecho deasistiraella.

Un miércoles, Chris estaba trabajando con mucho empeño en su mesa. Yo sentía,auténticamente,quedentrodeélardíaunfuegooculto.Lepreguntésinolegustaríaasistiralaclaseavanzada.CómomegustaríaquehubieranvistolacaradeChrisenese momento, las emociones que embargaban a ese tímido muchachito de catorceaños,cómotratabadecontenerlaslágrimas.

—¿Enserio,señorRowland?¿Harébuenpapel?

—Sí,Chris,eresmuybueno.

En ese momento tuve que alejarme, porque sentía lágrimas en mis propios ojos.CuandoChrissaliódelaclaseesedía,parecíadiezcentímetrosmásalto;memiróconojosbrillantesymedijo,convozfirme:

—Gracias,señorRowland.

Chrismeenseñóunalecciónquenoolvidarénunca:queentodosnosotrosexisteundeseoprofundodesentirnos importantes.Paraayudarmeanoolvidarlonunca,hiceuncartelquedice:ERESIMPORTANTE.Tengoestecartelcolgadoenelaula,dondetodoslovean,pararecordarmeamímismoquecadaunodelosestudiantesquetengoenfrenteesigualmenteimportante.

Laverdadsinambagesesquecasitodosloshombresconquienestropiezaustedsesienten superiores a usted en algún sentido; y un camino seguro para llegarles alcorazón es hacerles comprender, de algúnmodomuy sutil, que usted reconoce suimportancia,ylareconocesinceramente.

RecordemosqueEmersondijo:

Todos loshombresqueencuentrosonsuperioresamíenalgúnsentido;yentalsentidopuedoaprenderdetodos.

Y lo patético es que frecuentemente las personas conmenos razones para sentirseimportantes tratan de apagar el sentimiento de insignificancia mediante unaclamorosa y tumultuosa muestra exterior de envanecimiento, que es ofensiva yvergonzosa.

EnpalabrasdeShakespeare:

¡Hombre,prodigiodesoberbia!Investidodesufugazautoridad,

realizaproezastanfantásticasalavistadelosaltoscielos,


quelosángelesllorandepena.

Voy a narrar ahora cómo varios hombres de negocios que seguíanmis cursos hanaplicado estos principios con notables resultados. Tomemos primero el caso de unabogadodeConnecticut,queprefierequenomencionemossunombre,acausadesusparientes.LollamaremosseñorR.

PocodespuésdeiniciarnuestrocursofueenautomóvilconsuesposaavisitaraalgunosparientesdeéstaenLongIsland.Laesposalodejóencasadeunaancianatía,ysefuesolaavisitaraotrosparientesmásjóvenes.Comonuestrohombreteníaquepronunciar ennuestrocursounaconferencia sobre la formaenqueaplicabaelprincipio de apreciar la importancia de las otras personas, consideró que podríaempezar con la anciana. Miró, pues, a su alrededor, para ver qué podía admirarhonradamente:

—Estacasafueconstruidaalrededorde1890,¿verdad?—preguntó.

—Sí —respondió la anciana—. Precisamente en ese año laconstruyeron.

—Me recuerda mucho la casa en que nací. Es hermosa. Bienconstruida.Amplia.Biensabemosqueyanoconstruyencasasasí.

—Tiene razón. La gente de hoy no tiene interés por las casashermosas. Todo lo que quieren es un departamentito y una heladeraeléctrica;nuncaestánencasa.Siemprepaseandoensusautomóviles.

—Ésta es una casa de ensueño —prosiguió la anciana, con vozvibranteporlosrecuerdos—.Fueconstruidaconamor.Mimaridoyyosoñábamos con ellamucho antes de construirla. No llamamos a unarquitecto.Laplaneamospornuestracuenta.

Lemostródespuéstodalacasa,ynuestroamigoexpresósucalurosaadmiraciónportodos los tesorosque la ancianahabía recogidoen susviajesdurante toda suvida:mantillas de encaje, un viejo juego de té inglés, porcelana deWedwood, camas ysillasfrancesas,pinturasitalianas,ycortinadosdesedaquehabíanpertenecidoauncastillofrancés.

Después de mostrarle toda la casa, la anciana llevó al Sr. R. al garaje. Allí,colocadosobretacosdemadera,habíaunautomóvilPackard,casinuevo.

—Mimaridocompróesecochepocoantesdemorir—dijodulcementelaanciana—.Noselohausadodespuésdesumuerte…Ustedaprecialascosasbellas,ylevoyaregalaresteautomóvil.

—Pero tía —protestó el Sr. R.—, me abruma usted. Es claro queagradezco su generosidad, pero no podría aceptarlo.No soy siquiera


pariente suyo. Tengo un automóvil nuevo, y usted tiene muchosparientesaquieneslesgustaríaesePackard.

—¡Parientes! —exclamó la anciana—. Sí, tengo parientes que sóloesperanmimuerteparaconseguireseautomóvil.Peronose lovoyadejar.

—Sinoquieredejarloanadie,leseráfácilvenderlo.

—¡Venderlo! ¿Cree usted que podría vender este coche? ¿Cree quepodríaadmitirquealgúnextrañorecorrieralascalleseneseautomóvilquemimaridocompróparamí?Nopuedonipensarenvenderlo.Selovoyaregalar.Ustedaprecialascosasbellas.

ElSr.R.tratódedisuadirla,peronopudosinherirsussentimientos.Aquellaanciana,solaensucasona,consustesorosysusrecuerdos,anhelabaun

poco de admiración. Había sido joven y hermosa. Había construido una casaentibiadaporelamoryhabíacompradocosasentodaEuropaparaembellecerlamás.Ahora, en la aislada soledad de los años, anhelaba un poco de tibieza humana, unpoco de auténtica apreciación, y nadie se la daba. Cuando la encontró, como unmanantial en eldesierto, sugratitudnopodía tenerotra expresiónadecuadaque elobsequiodeunautomóvilPackard.

Tomemos otro caso. Donald M. McMahon, superintendente de

Lewis&Valentine, empresa de jardinería y de arquitectura panorámica de Rye,NuevaYork,nosrelatóesteincidente:

PocodespuésdeescucharlaconferenciasobreCómoganaramigoseinfluirsobrelaspersonas,estabayodedicadoatrazarlosjardinesenla finca de un famoso abogado. El propietario salió a darme algunasindicaciones sobre los sitios donde quería que se plantaran losrododendrosylasazaleas.

—Juez —le dije—, tiene usted un hermoso pasatiempo. He podidoadmirar losespléndidosperrosquecríausted.Séque todos losañosganan muchos premios en la exposición canina de Madison SquareGarden.

Fuesorprendenteelefectodeestapequeñamuestradeapreciación.

—Sí—respondióel juez—.Meentretengomuchocon losperros.¿Legustaríaverlaperrera?

Pasó casi una hora mostrándome los perros y los premiosconquistados.Hastabuscósuspedigreesyexplicólaslíneasdesangrequedabanporresultadotantabellezaeinteligenciacanina.Porfinsevolvióamíypreguntó:


—¿Notieneustedunhijito?

—Sí.

—Bien,¿nolegustaríatenerunperrito?

—Oh,puesclaro.Estaríaencantado.

—Bien.Levoyaregalaruno.

Empezóadecirmecómodebíaalimentarlo,peroluegoseinterrumpió.

—Sevaaolvidarusted—dijo—,siselodigo.Levoyaescribirtodolonecesario.

Entró en su casa, escribió amáquina elpedigree y las instruccionesparaelcuidadodelperritoymeregalóuncachorroquevalíacientosdedólares,ademásdeunahorayquinceminutosdesuvalioso tiempo,exclusivamente porque yo había admirado honradamente supasatiempo.

George Eastman, famoso en relación con las cámaras Kodak, inventó la películatransparente, que hizo posible la cinematografía actual, reunió una fortuna de cienmillonesdedólares,yllegóaserunodelosmásfamososhombresdenegociosdelaTierra.Apesarde todoesto,anhelabaquese reconocieransusméritos, tantocomoustedoyo.

Unejemplo.Hacemuchosaños,EastmandecidióconstruirlaEscueladeMúsicaEastman,enRochester,ademásdelKilbournHall,unteatroenhomenajeasumadre.James Adamson, presidente de la empresa Superior Seating Company, de NuevaYork, quería obtener el pedido de las butacas para los dos edificios. Después decomunicarse telefónicamente con el arquitecto encargado de los planos, elSr.AdamsonfijóunaentrevistaconelSr.EastmanenRochester.

Cuandollegóallí,elarquitectoledijo:—Séqueustedquiereobtenerestepedido;perodesdeahora leadviertoqueno

tendrániunasomodeprobabilidadsihaceperdermásdecincominutosdetiempoalSr.Eastman.Estámuyocupado.Digarápidamente,pues,loquequiereymárchese.

Adamson estaba dispuesto a seguir el consejo. Cuando se le hizo entrar en eldespacho,notóalSr.Eastmandobladosobreunapiladepapelesqueteníaencimadelescritorio. En seguida el Sr. Eastman alzó la vista, se quitó los anteojos y caminóhaciaelarquitectoyelSr.Adamson,diciendo:

—Buendía, caballeros, ¿qué puedo hacer por ustedes? El arquitectohizolapresentación,yentonceselSr.Adamsoniniciólaconversación:

—Mientras esperábamos que usted se desocupara, Sr. Eastman, hepodidoadmirarestaoficina.Leaseguroquenomeimportaríatrabajarsituvieraparaellounaoficinaasí.Yasabeustedquemededicoalos


trabajosdedecoracióninteriorenmadera,yjamáshevistounaoficinamáshermosa.

—Mehacerecordarustedalgoquecasi teníaolvidado.¿Eshermosa,verdad?Me gustaba cuando recién construida. Pero ahora llego conmuchascosasenlacabezaynomefijosiquieraenlaoficinadurantemuchassemanas—respondióEastman.

Adamsonseacercóaunaparedypasólamanoporunpanel.

—Estoes roble inglés,¿verdad?Latexturaesalgodiferentedel robleitaliano.

—Sí. Es roble inglés importado. Fue elegido especialmente por unamigoqueseespecializaenmaderasfinas.

LuegoEastmanlemostrótodalahabitación,señalandolasproporciones,loscolores,las tallas a mano y otros efectos que había contribuido a proyectar y ejecutarpersonalmente.

Mientrasandabanporlahabitación,admirandoelambiente,sedetuvieronjuntoauna ventana yGeorge Eastman, con su voz suave,modesta, señaló algunas de lasinstitucionesporcuyo intermedio tratabadeayudara lahumanidad: laUniversidadde Rochester, el Hospital General, el Hospital Homeopático, el Hogar Amigo, elHospitaldeNiños.ElSr.Adamsonlofelicitócalurosamenteporlaformaidealistaenqueempleabasuriquezaconelfindealiviarlossufrimientoshumanos.PocodespuésGeorgeEastmanabrióunacajadecristalysacólaprimeracámaradequehabíasidodueño:uninventoadquiridoauninglés.

Adamsonlointerrogólargamenteacercadesusprimerasluchasparainiciarseenlos negocios, y el señor Eastman habló con franqueza de la pobreza de su niñez,relatócómosumadreviudahabíaatendidounacasadepensiónmientraséltrabajabaenunacompañíadeseguros.El temora lapobreza loperseguíadíaynoche,hastaque resolvió ganar dinero suficiente para que sumadre no tuviera que trabajar tanduramente en la casa de pensión. Adamson le hizo nuevas preguntas y escuchó,absorto, mientras el famoso inventor relataba la historia de sus experimentos conplacasfotográficassecas.ContóEastmancómotrabajabaenunaoficinatodoeldíaya veces experimentaba toda la noche, durmiendo solamente a ratos, mientrasoperabanlosproductosquímicos,hastaelpuntodequeavecesnosequitó la ropadurantesetentaydoshorasseguidas.

James Adamson había entrado en la oficina de Eastman a las 10:15, con laadvertenciadequenodebíaestarmásdecincominutos;peropasóunahora,pasarondoshoras,yseguíanhablando.

Porfin,GeorgeEastmansevolvióaAdamsonyledijo:

—LaúltimavezqueestuveenelJapóncompréunassillas,lastrajeyebookelo.com-Página96

—LaúltimavezqueestuveenelJapóncompréunassillas,lastrajeylaspuseenlagaleríadelsol.Peroelsolhadespellejadolapintura,yelotrodíafuialaciudad,comprépinturaypintéyomismolassillas.¿Legustaríaverquétalsoycomopintor?Bueno.Vengaacasaaalmorzaryselasmostraré.

Después del almuerzo el Sr. Eastman mostró a Adamson las sillas que habíacompradoenelJapón.Novalíanmásdeunospocosdólares,peroGeorgeEastman,quehabíaganadocienmillonesenlosnegocios,estabaorgullosodesussillas,porqueélmismolashabíapintado.

Elpedidodebutacasrepresentabaunasumadenoventamildólares.¿Quién lesparecequeloconsiguió,JamesAdamsonouncompetidor?

DesdeaqueldíahastalamuertedelSr.Eastman,JamesAdamsonfueuníntimoamigosuyo.

ClaudeMarais,dueñodeunrestauranteenRouen,Francia,usóestareglaysalvó

asu restaurantede lapérdidadeunempleado importante.Se tratabadeunamujer,quehacíacincoañosquetrabajabaparaélyeraunenlaceesencialentreMaraisysusveintidós empleados. Quedó muy perturbado al recibir el telegrama de ellaanunciándolesurenuncia.ElseñorClaudeMaraisnoscontó:

Me sentía no sólo sorprendido sino,más aun, decepcionado, porquesabíaquehabíasidojustoconella,ylahabíatratadobien.Pero,alseruna amiga además de una empleada, era posible que yo la hubieradescuidado un poco y le hubiera exigido más que a mis otrosempleados.

Por supuesto, no podía aceptar su renuncia así como así. La llevéaparteyledije:

«Paulette, debe entender que no puedo aceptar su renuncia. Ustedsignifica mucho para mí y para la compañía, y es tan responsablecomolosoyyomismodeléxitodenuestrorestaurante».

Despuésrepetí lomismodelantedetodoelpersonal,y la invitéamicasaylereiterémiconfianza,contodamifamiliapresente.

Pauletteretirósurenuncia,yhoypuedoconfiarenellamásquenuncaantes.Yme tomoel trabajodeexpresarleperiódicamentemiapreciopor lo que hace, y reiterarle lo importante que es paramí y para elrestaurante.

—Háblelesa laspersonasdeellosmismos—dijoDisraeli,unode loshombresmásastutosquehangobernadoelImperioBritánico—yloescucharánporhoras.


REGLA6

Hagaquelaotrapersonasesientaimportanteyhágalosinceramente.

Enpocaspalabras:

SEISMANERASDEAGRADARALOSDEMÁS

REGLA1Interésesesinceramenteporlosdemás.

REGLA2Sonría.

REGLA3

Recuerdequeparatodapersona,sunombreeselsonidomásdulceeimportanteencualquieridioma.

REGLA4Seaunbuenoyente.Animealosdemásaquehablendesímismos.

REGLA5

Hablesiempredeloqueinteresaalosdemás.

REGLA6Hagaquelaotrapersonasesientaimportanteyhágalosinceramente.


TERCERAPARTE

Logrequelosdemáspiensencomousted


1.Noesposibleganarunadiscusión

Poco después de terminada la guerra aprendí una lección inolvidable. EstabaentoncesenLondres,comoapoderadodesirRossSmith.Durantelaguerra,sirRosshabía sido el as australiano en Palestina; y, poco después de lograda la paz, dejóatónito almundo con un vuelo de treinta días sobre lamitad de su circunferenciaterrestre.Jamássehabíaintentadounahazañaasí.Elgobiernoaustralianolopremióconcincuentamildólares; elReyde Inglaterra lonombrócaballerodel Imperio;yporuntiempofueelhombredequienmássehablabaentodoeseImperio.Unanocheconcurrí a un banquete que se servía en honor de sir Ross; durante la comida, elcomensal sentado ami lado narró un relato humorístico basado en la cita: «Hayunadivinidadqueforjanuestrosfines,pormuchoquequeramosalterarlos».

El comensaldijoque esta cita erade laBiblia.Se equivocaba.Yo lo sabía.Losabíapositivamente.Nomecabíaniasomodeduda.Yasí,pues,parasatisfacermisdeseosdeimportanciayexhibirmisuperioridad,medesignécorrectorhonorario,sinquenadiemelopidierayconevidentedesganoporpartedelinteresado.Ésteinsistióen su versión. ¿Qué? ¿De Shakespeare? ¡Imposible! ¡Absurdo! Esa cita era de laBiblia. ¡Bien lo sabía él! El narrador estaba sentado a mi derecha; y el Sr. FrankGammond,viejoamigomío,amiizquierda.Gammondhabíadedicadomuchosañosal estudio de Shakespeare. El narrador y yo convinimos en someter la cuestión alseñorGammond.Ésteescuchó,mediounpuntapiépordebajodelamesa,ydijo:

—Dale,esteseñortienerazón.LacitaesdelaBiblia.EncaminoacasaaquellanochedijealSr.Gammond:—Frank,biensabesqueesacitaeradeShakespeare.—Sí,esclaro.Hamlet,actoV,escena2.Peroestábamosallícomoinvitadosauna

fiesta, querido Dale. ¿Por qué demostrar a un hombre que se equivoca? ¿Has deagradarle con eso? ¿Por qué no dejarle que salve su dignidad? No te pidió unaopinión.Nolehacíafalta.¿Porquédiscutirconél?Hayqueevitarsiempreelánguloagudo.

«Hayqueevitarsiempreelánguloagudo».Hamuertoyaelhombrequedijoesto,perolalecciónquemediosiguesucurso.

Eraunalecciónmuynecesariaparamí,undiscutidorinveterado.Enmijuventudhabía discutido de todo con mi hermano. En el colegio estudié lógica yargumentación, y participé en torneos de debate. Posteriormente, en Nueva York,dicté cursos sobre debate y argumentación; y una vez, me avergüenza confesarlo,pensé escribir un libro sobre el tema. Desde entonces he escuchado, criticado,participadoyestudiadolosefectosdemilesdediscusiones.Comoresultadodetodoellohellegadoalaconclusióndequesólohayunmododesacarlamejorpartedeuna discusión: evitarla. Evitarla como se evitaría una víbora de cascabel o unterremoto.


Nueve veces de cada diez, cuando termina la discusión cada uno de loscontendoresestámásconvencidoquenuncadequelarazónestádesuparte.

No se puede ganar una discusión. Es imposible porque, si se pierde, ya estáperdida;ysisegana,sepierde.¿Porqué?Pues,supongaustedquetriunfasobreelrival,quedestruyesusargumentosydemuestraqueesnoncomposmentis.¿Yqué?Sesentiráustedsatisfecho.Pero¿yél?Lehahechosentirseinferior.Halastimadosuorgullo.Hahechoquesedueladeverqueusted triunfa.Y«unhombreconvencidocontrasuvoluntadsiguesiendodelamismaopinión».

Haceaños,unbelicosoirlandésllamadoPatrickJ.O’Haireingresóenunademis

clases.Teníapocainstrucciónpero¡cómolegustabadiscutir!Habíasidochoferyseinscribióenmiscursosporquetratabaporentonces,sinmuchoresultado,devendercamiones.Unaspocaspreguntaspermitierondestacarelhechodequenohacíamásquediscutirypelear con laspersonasaquienesqueríavender suscamiones.Siunpresunto comprador decía algo en contra de los camiones que vendía, Pat seenceguecíayselanzabaalataque.Élmismonoslocontaba:

Amenudohesalidodelaoficinadeunfuturoclientediciéndome:Selashecantadoclarasaesepajarraco.

Sí,esciertoqueselashabíacantadoclaras,peronolehabíavendidonada.MiprimerproblemanofueeldeenseñaraPatrickJ.O’Haireahablar.Mimisióninmediataeraenseñarleaabstenersedehablaryevitarlasluchasverbales.

ElSr.O’HaireesahoraunodelosmejoresvendedoresquetieneenNuevaYorklaWhiteMotorCompany.¿Cómolohaconseguido?Escuchemossurelato:

Sientroahoraenlaoficinadeunpresuntocompradorymedice:

—¿Qué?¿UncamiónWhite? ¡Nosirvenparanada!Yonousaríaunoaunquemeloregalaran.VoyacompraruncamiónTal.

Yolerespondo:

—Amigomío,escúcheme.ElcamiónTalesmuybueno.Si locomprano se arrepentirá. Los camiones Tales son fabricados por una buenacompañía.

El presunto comprador queda sin habla entonces. Ya no hay terrenoparadiscutir.SimedicequeelTaleselmejorcamión,yyoasiento,tienequecallarse.Nosepuedepasareldíadiciendo:«eselmejor»,cuando yo estoy de acuerdo. Abandonamos entonces el tema delcamiónTalyyoempiezoahablardelascondicionesdelcamiónWhite.

Hubo una época en que si una personame hubiera hablado así yohabría perdido el tino. Habría empezado a discutir contra el Tal; y


cuanto más hablara tanto más discutiría el comprador, en favor delrival;ycuantomásdiscutieraelcomprador,tantomásfácilseríaalosrivalesvendersucamión.

Al recordar ahora aquellas cosas, me pregunto cómo pude venderjamás un camión. Perdí muchos años de vida por discutir y pelear.Ahoracierrolaboca.Damejorresultado.

YalodijoBenjamínFranklin:

«Sidiscuteusted,ypeleaycontradice,puedelograravecesuntriunfo;peroseráuntriunfovacío,porquejamásobtendrálabuenavoluntaddelcontrincante».

Piense,pues,enesto.¿Quéprefieretener:unavictoriaacadémica,teatral,olabuenavoluntaddeunhombre?Muypocasvecesobtendrálasdoscosas.

El diario The Boston Transcript publicó una vez este significativo epitafio en

solfa:

Yacenaquílosdespojosdeunpobreviajero.Muriódefendiendosuderechodepaso:razónlesobraba,estabaenlojusto,locierto.Mastanmuertoestácomosihubieraerrado.

Puede tener usted razón, puede estar en lo cierto cuandodiscute; pero en cuanto amodificar el criterio del contendor lo mismo sería que se equivocara usted en losargumentos.

FrederickJ.Parsons,consultorespecializadoenimpuestoalarenta,relatabaqueduranteunahoraestuvodiscutiendoconuninspectordelgobiernosobrecuestióndeimpuestos:unapartidadenuevemildólares.ElSr.Parsonssosteníaqueesosnuevemildólareseranenrealidadunadeudaincobrable,quejamásseríanpercibidosyquenodebíanserafectadosporelimpuesto.

—¡Nada de deudas incobrables!—respondió el inspector—. Hay que pagar elimpuesto.

«Esteinspector…»,narrabaelSr.Parsonsantenuestraclase:

…eraarroganteyempecinado.Razonarconélestabademás;señalarloshechostambién…Cuantomásdiscutíamos,tantomásempecinadose ponía. Decidí entonces evitar la discusión, cambiar de tema, yhacerlevermiapreciaciónporsuimportancia.

«Supongo—ledije—queesteasuntoespequeñoencomparaciónconlasdecisionesrealmenteimportantesydifícilesquetendráqueadoptarustedtantasveces.Yoheestudiadolacuestiónimpositiva,perosóloen


los libros.Usted obtiene su conocimiento gracias a la experiencia. Aveces desearía tener un empleo como el suyo. Así podría aprendermuchascosas».

Dije francamente loquesentíaal respecto.Puesbien:el inspectorseirguióensusilla,seechóhaciaatrásyconversólargamenteacercadesu trabajo, de los hábiles fraudes que había descubierto. Su tono sehizogradualmentemásamistoso;yporfinempezóahablarmedesushijos. Al despedirse, me prometió espontáneamente que estudiaríamejormiproblemayenpocosdíasmeharíaconocersudecisión.

Tresdíasmástardellamóamioficinaymeinformóquehabíadecididodejar ladeclaraciónde impuestos tal comohabía sido formuladapormí.

Este inspector demostraba una de las debilidades humanas más comunes. Queríasentirseimportante;ymientraselSr.Parsonsargumentabaconél,satisfacíaesedeseoafirmandobruscamentesuautoridad.Perotanprontocomoseadmitiósuimportanciaysedetuvoladiscusión,cuandopudorevelarampliamentesuyo,seconvirtióenunserhumanollenodesimpatíaybondad.

Budadijo:«Elodionuncaesvencidoporelodiosinoporelamor»,yunmalentendidonoterminanunca gracias una discusión sino gracias al tacto, la diplomacia, la conciliación, y un sincero deseo deapreciarelpuntodevistadelosdemás.

Lincolnreprendióciertavezaunjovenoficialdelejércitoporquesehabíadejado

llevaraunaviolentacontroversiaconuncompañero.YLincolndijoasí:

No debe perder tiempo en discusiones personales la persona que estáresuelta a ser lomás que pueda, ymenos todavía debe exponerse a lasconsecuencias,inclusolaruinadesucarácterylapérdidadesuserenidad.Ceded en las cosas grandes sobre las cuales no podéis exhibir más quederechosiguales;ycededenlasmáspequeñasaunqueosseanclaramentepropias.Mejoresdarpasoaunperro,quesermordidoporélaldisputarleesederecho.Niaunmatandoalperrosecuraríadelamordedura.

EnunartículoaparecidoenBitsandPieces,sepublicaronalgunassugerenciasparaimpedirqueundesacuerdosetransformeenunadiscusión:

a) Acepte el desacuerdo. Recuerde el slogan: «Cuando dos sociossiempreestándeacuerdo,unodeellosnoesnecesario».Sihayalgoquese lehapasadoporalto,agradezcaaquiense lo recuerde.Quizáestedesacuerdoessuoportunidaddecorregirseantesdecometerungraveerror.


b) Desconfíe de su primera impresión instintiva. Nuestra primerareacción natural en una situación desagradable es ponernos a ladefensiva.Puedeserparapeor,noparamejor.

c) Controlesucarácter.Recuerdequesepuedemedirladimensióndeuna persona por lo que la irrita. Primero, escuche. Dele a su oponente laoportunidad de hablar. Déjelo terminar. No se resista, defienda nidiscuta. Eso sólo levanta barreras. Trate de construir puentes decomprensión.Noconstruyaaltosmurosdeincomprensión.

d) Busquelasáreasdeacuerdo..Unavezquehayaoídohastaelfinasuoponente,expongaantesquenadalospuntosyáreasenqueestándeacuerdo.

e) Sea honesto. Busque los puntos donde puede admitir su error, yhágalo. Discúlpese por sus errores. Eso desarmará a sus oponentes yreducirálaactituddefensiva.

f) Prometapensaryanalizarconcuidadolasideasdesusoponentes.Yhágaloenserio.Susoponentespuedentenerrazón.Esmuchomásfácil,enesteestadio,accederapensarensusposiciones,antesqueavanzaraciegas y verse después en unaposición en que sus oponentes puedandecir:«Quisimosdecírselo,peroustednoescuchó».

g) Agradezcasinceramenteasusoponentesporsuinterés.Cualquieraquesetomeeltrabajodepresentarysostenerobjecionesestáinteresadoen lo mismo que usted. Piénselos como gente que realmente quiereayudarlo,yhagaamigosdesusoponentes.

h) Pospongalaaccióndemodoqueambosbandostengantiempoderepensarelproblema.Sugierarealizarotrareuniónmástardeesemismodía,oaldíasiguiente,parapresentarnuevosdatos.Alprepararseparaesta reunión, hágase algunas preguntas difíciles: ¿Tendrán razón misoponentes? ¿Tendrán parcialmente razón? ¿Su posición tiene bases oméritos ciertos? ¿Mi reacción solucionará el problema, o sólo impedirámifrustración?¿Mireacciónacercaráoalejarádemíamisoponentes?¿Mireacciónelevará laestimaquemetiene lamejorgente?¿Ganaréoperderé? ¿Quéprecio tendréquepagarpor ganar? ¿Sinodigonadaeldesacuerdosedesvanecerá?¿Estaocasióntandifícilesunaoportunidadparamí?

JanPeerce,eltenordeópera,despuésdecasicincuentaañosdematrimonio,observó:


Hace mucho tiempo mi esposa y yo hicimos un pacto que hemosmantenidoapesarde toda la furiaquehemospodido llegara sentirunohacia el otro.Cuando uno grita, el otro escucha. Cuando dos personasgritan,nohaycomunicación,sóloruidoymalasvibraciones.

REGLA1

Laúnicaformadesalirganandodeunadiscusiónesevitándola.


2.Unmediosegurodeconquistarenemigos…ycómoevitarlo

CuandoTheodoreRoosevelt estabaen laCasaBlanca, confesóque sipodía tenerrazón en el 75 por ciento de los casos, llegaría a la mayor satisfacción de susesperanzas.

Si ésa era la más alta proporción que podía esperar uno de los hombres másdistinguidosdelsigloXX,¿quédiremosustedoyo?

Sitieneustedlaseguridaddeestarenlociertosolamenteel55porcientodelasveces,yapuede ir aWallStreet,ganarunmillóndedólarespordía, comprarseunyate,casarseconunacorista.Ysinopuedeestarsegurodehallarseen lociertonisiquiera el 55por ciento de las veces, ¿por quéha de decir a los demásque estánequivocados?

Puededecirsealaotrapersonaqueseequivoca,conunamiradaounaentonaciónoungesto,tanelocuentementecomoconpalabras,ysilediceustedqueseequivoca,¿quierehacerleconvenirporusted?¡Jamás!Porquehaasestadoungolpedirectoasuinteligencia, su juicio, su orgullo, su respeto por sí mismo. Esto hará que quieradevolverleelgolpe.Peronuncaquequieracambiardeidea.PodráustedvolcarsobreéltodalalógicadeunPlatónodeunKant,peronoalterarásusopiniones,porquehalastimadosussentimientos.

Noempiecenuncaanunciando:«Levoyademostrar tal y tal cosa».Estámal.Esoequivaleadecir: «Soymásvivoqueusted.Voydecirleunaodos cosasy le haré cambiardeidea».

Estoesundesafío.Despiertaoposiciónyhacequequienloescuchaquieralibrarbatallaconusted,antesequeempieceahablar.

Esdifícil,aunbajolascondicionesmásbenignas,hacerquelosdemáscambiendeidea.¿Porquéhacerloaúnmásdifícil,pues?¿Porquéponerseendesventaja?

Si va usted a demostrar algo, que no lo sepa nadie.Hágalo sutilmente, con taldestrezaquenadiepiensequeloestáhaciendo.

AsíseexpresóAlexanderPope:

Sehadeenseñaraloshombrescomosinoselesenseñara,Yproponerlescosasignoradascomosifueranolvidadas.

Hacemásdetrescientosaños,Galileodijo:

No se le puede enseñar nada a nadie; sólo se lo puede ayudar a que loencuentredentrodesí.

LordChesterfielddijoasíasuhijo:

Hasdesermássabioquelosdemás,sipuedes;peronolodigas.


SócratesdecíarepetidamenteasusdiscípulosenAtenas:

Sóloséquenosénada.

Bien:nopuedoteneryalaesperanzadesermásinteligentequeSócrates;porlotanto,hedejadodedeciralosdemásqueseequivocan.Ycomprueboquerindebeneficios.

Sialguienhaceunaafirmaciónqueajuiciodeustedestáerrada—sí,auncuandoustedsepaqueestáerrada—esmuchomejorempezardiciendo:«Bien,escuche.Yopiensode otro modo, pero quizá me equivoque. Me equivoco con tanta frecuencia… Y si me equivoco, quierocorregirmierror.Examinemosloshechos».

Hay algo de mágico, positivamente mágico, en frases como ésas: «Quizá meequivoque».«Meequivococontantafrecuencia…».

Nadie en el mundo o fuera de él objetará nada si usted dice: «Quizá meequivoque.Examinemosloshechos».

Uno de losmiembros de nuestras clases usaba estemétodo para tratar con susclientes;eraHaroldReinke,concesionariodelaempresaDodgeenBilling,Montana.Noscontóquelaspresionesdelnegociodeventadeautomóvileslohabíanllevadoadesplegar una dureza inusual al enfrentarse con las quejas de sus clientes. Estoprovocabadiscusiones,pérdidadenegociosyunmalestargeneralizado.

Lecontóalaclaseenlaquesehallaba:

Cuando llegué a reconocer que esta actitudme estaba llevando a laquiebra,probéunatácticadistinta.Empecéadecir:

«En nuestra agencia hemos cometido tantos errores, que confrecuencia me siento avergonzado. Es posible que nos hayamosequivocadoensucaso.Dígamecómofue».

Esteenfoquedesarmaa losquejosos,ycuandoelcliente terminadeliberar sus sentimientos suele mostrarse mucho más razonable queantes. De hecho, muchos clientes me han agradecido por micomprensión.Ydosdeellosinclusohantraídoamigosacomprarautosamiagencia.Enestemercado tancompetitivo,necesitamossiempremás de este tipo de clientes, y creo que mostrando respeto por lasopinionesdetodoslosclientesytratándoloscondiplomaciaycortesíapodréponermealacabezadelacompetencia.

Jamásseveráenaprietosporadmitirquequizáseequivoque.Esodetendrátodaslasdiscusionesydaráalaotrapersonaeldeseodesertanjustoyecuánimecomousted.Leharáadmitirquetambiénélpuedeequivocarse.

Siusted sabepositivamenteque laotrapersona se equivoca,y se lodiceusted

redondamente, ¿qué ocurre? Tomemos un ejemplo específico. El Sr. S., jovenabogadodeNuevaYork,debatíauncasomuyimportante,hacepoco,antelaSuprema


Cortede losEstadosUnidos (Lustgartenvs.FleetCorporation280U.S.320).Delprocesodependíalaposesióndeunavastasumadedinero,ytambiénladilucidacióndeunaimportantedeudalegal.

Duranteeldebate,unodelosministrosdelaCortedijoalSr.S.:—Elestatutodelimitacionesenderechomarítimoesdeseisaños,¿verdad?El Sr. S. se detuvo, miró al ministro por un momento y contestó después,

rotundamente:—Usía,nohayestatutodelimitacionesenderechomarítimo.«Se hizo el silencio en la sala del tribunal…», decía el Sr. S. al narrar este

episodioanteunadenuestrasclases:

…y pareció que la temperatura ambiente había bajado a cero. Yo teníarazón.ElministrodelaCorteestabaequivocado.Yyoseloseñalé.Pero¿lobienquisté conmigo? No. Sigo creyendo que en aquel caso el derechoestabademiparte.Yséquedefendímicasocomojamáslohehecho.Perono conseguí persuadir al tribunal. Cometí el enorme error de decir a unhombrefamosoymuycultoqueseequivocaba.

Pocas personas son lógicas. Casi todos tenemos prejuicios e ideas preconcebidas.Casi todosnoshallamos cegadospor esas ideas, por los celos, sospechas, temores,envidiayorgullo.Yensumayoríalaspersonasnoquierencambiardeideaacercadesu religión, o su corte de cabello, o el comunismo, o su astrode cine favorito.Demaneraquesiustedsueledeciralosdemásqueseequivocan,sírvaseleerelsiguientepárrafo todas lasmañanas antes del desayuno.Es del ilustrativo libroLamente enproceso,delprofesorJamesHarveyRobinson:

Avecesnotamosquevamoscambiandodeideasinresistenciaalguna,sinemociones fuertes,perosisenosdicequenosequivocamosnosenoja laimputación,yendurecemoselcorazón.Somos increíblemente incautosenla formación de nuestras creencias, pero nos vemos llenos de una ilícitapasiónporellascuandoalguienseproponeprivarnosdesucompañía.Esevidentequeloquenosresultacaronosonlasideasmismas,sinonuestraestima personal, que se ve amenazada… Esa palabrita «mi» es la másimportanteenlosasuntoshumanos,yelcomienzodelasabiduríaconsisteenadvertirtodosuvalor.Tienelamismafuerzasiempre,seaqueseapliquea«mi» comida, «mi»perro, y «mi» casa, oa«mi»padre, «mi»patria, y«mi» Dios. No solamente nos irrita la imputación de que nuestro relojfuncionamal o nuestro coche ya es viejo, sino también la de que puedesometerse a revisión nuestro concepto de los canales de Marte, de lapronunciaciónde«Epicteto»,delvalormedicinaldelsalicilato,odelafechaenquevivióSargónI…Nosgustaseguircreyendoenloquehemosllegadoaaceptarcomoexacto,yelresentimientoquesedespiertacuandoalguienexpresa duda acerca de cualquiera de nuestras presunciones nos lleva a


buscartodasuertedeexcusasparaaferrarnosaellas.Elresultadoesquelamayor parte de lo que llamamos razonamiento consiste en encontrarargumentosparaseguircreyendoloqueyacreemos.

CarlRogers,eleminentepsicólogo,escribióensulibroRealizacióndeunapersona:

Meharesultadodeenormevalorpermitirmecomprenderalaotrapersona.Puederesultarlesextrañoelmodoenqueheformuladolafrase.¿Acasoesnecesario permitirse comprender a otro? Creo que lo es.Nuestra primerareacciónalamayoríadelasproposiciones(queoímosenbocadelprójimo)esunaevaluaciónounjuicio,antesqueunacomprensión.Cuandoalguienexpresa un sentimiento, opinión o creencia, nuestra tendencia es casiinmediatamentesentir«tienerazón»,o«quéestúpido»,«esanormal»,«esirracional»,«seequivoca»,«es injusto».Esmuy raroquenospermitamoscomprender precisamente qué sentido le ha dado a sus palabras la otrapersona.

Yoencarguéunavezaundecoradordeinterioresquehicieraciertoscortinadosparamicasa.Cuandollególacuenta,quedésinaliento.

Pocosdíasmástardenosvisitóunaamiga,quevioloscortinados.Semencionóelprecio,ylaamigaexclamóconunanotadetriunfoenlavoz:

—¿Qué?¡Esunaenormidad!Parecequesehadejadoengañarestavez.¿Era cierto? Sí, era la verdad, pero a pocas personas les gusta escuchar una

verdadqueesdenigranteparasujuicio.Porserhumanotratédedefenderme.Señaléque lomejor es con el tiempo lomásbarato, queno se encuentra buena calidadygustoartísticoapreciosdeliquidación,yasíporelestilo.

Al día siguiente nos visitó otra amiga, que admiró los cortinados, se mostróentusiasmada, y expresó el deseo de poder estar en condiciones de adquirir cosasparecidasparasuhogar.Mireacciónfuedeltododiferente.

—Para decirle la verdad—reconocí—, yo no puedo darme estos lujos. Paguédemasiado.Ahoralamentohaberencargadoesoscortinados.

Cuandonosequivocamos,aveces loadmitimosparanuestrosadentros.Ysi senossabellevar,consuavidadycontacto,quizáloadmitamosantelosdemásyacasolleguemosaenorgullecernosdenuestrafranquezayecuanimidadentalcaso.Peronoocurre así cuando otra persona trata demeternos a golpes en la garganta el hechopocosabrosodequenotenemosrazón.

Horace Greeley, el más famoso periodista de los Estados Unidos durante la

Guerra Civil, estaba en violento desacuerdo con la política de Lincoln. Creía quepodíaobligaraLincolnaconvenirconélmedianteunacampañadeargumentación,burlas e insultos. Libró esta acerba campañames trasmes, año tras año. Hasta la


noche en que Booth hirió a Lincoln, escribió un ataque personal de tono brutal,amargo,sarcástico,contraelpresidente.

Pero ¿consiguióGreeley, con esta acerbidad, que Lincoln estuviera de acuerdoconél?Jamás.Laburlayelinsultonosirvenparaesto.

Siquiereustedconoceralgunas indicacionesexcelentesacercade lamaneradetratarconlaspersonas,dedominarseymejorarsupersonalidad,lealaautobiografíadeBenjaminFranklin,unadelasobrasmásfascinadorasquesehanescrito,clásicaenlaliteraturanorteamericana.

Enestahistoriadesuvida,Franklinnarracómotriunfósobreelhábitoinicuodediscutir,ysetransformóenunodeloshombresmáscapaces,suavesydiplomáticosquefiguranenlahistorianacional.

Undía,cuandoFranklineraunjovenzueloarrebatado,unviejocuáquero,amigosuyo,lollevóaunladoyledescargóunascuantasverdades,algoasícomoesto:

«Ben,eres imposible.Tusopinionessoncomounacachetadaparaquiendifieracontigo. Tan es así, que ya a nadie interesan tus opiniones. Tus amigos vandescubriendoquelopasanmejorcuandonoestásconellos.Sabestanto,quenadietepuededecirnada.Porciertoquenadievaa intentarlosiquiera,porqueeseesfuerzosólo le produciría incomodidades y trabajos. Por tal razón, es probable que jamáslleguesasabermásdeloquesabesahora,queesmuypoco».

UnodelosrasgosmáshermososquehatenidoFranklin,amijuicio,eslaformaenqueaceptóestadolorosa lección.Teníayaedad suficiente,y suficiente cordura,paracomprenderqueeraexacta,quesiseguíacomohastaentoncessólopodríallegaral fracaso y a la catástrofe social. Dio, pues, una media vuelta. Comenzóinmediatamenteamodificarsuactitudinsolente,llenadeprejuicios.

«Adoptélaregla…»,refiereFranklinensubiografía:

… de eludir toda contradicción directa de los sentimientos de losdemás, y toda afirmación positiva de losmíos. Hastame prohibí elempleodeaquellaspalabrasoexpresionesquesignificanunaopiniónfija, como por cierto, indudablemente, etc., y adopté, en lugar deellas,creo,entiendo,oimaginoqueunacosaesasí;oasímepareceporelmomento.Cuandootrapersonaasegurabaalgoqueamijuicioeraunerror,yomenegabaelplacerdecontradecirlaabiertamenteydedemostrar en seguida algún absurdo en sus palabras y al respondercomenzaba observando que en ciertos casos o circunstancias suopiniónseríaacertada,peroque,enelcasopresentemeparecíaquehabríaciertadiferencia,etc.Prontoadvertílasventajasdeestecambiode actitud. Las conversaciones que entablaba procedían másagradablemente; la formamodesta enque exponíamis opiniones lesprocurabauna recepciónmásprontaymenoscontradicción;meveíamenos mortificado cuando notaba que estaba en error, y conseguía


másfácilmentequelosotrosadmitieransuserroresysesumaranamiopinióncuandoeralajusta.

Yestamaneradeactuar,quealprincipioempleéconciertaviolenciaencuantoalasinclinacionesnaturales,sehizoconeltiempotanfácil,y fuetanhabitual,queacasoen losúltimoscincuentaañosnadiehaescuchadodemislabiosunaexpresióndogmática.Yaestacostumbre(despuésdemicarácterdeintegridad)considerodeberprincipalmenteel hecho de que tuve tanto peso ante mis conciudadanos cuandopropuse nuevas instituciones, o alteraciones en las antiguas, y tantainfluencia en los consejos públicos cuando fui miembro de ellos;porque yo era un mal orador, jamás elocuente, sujeto a muchavacilaciónenmieleccióndelaspalabras,incorrectoenelidioma,ysinembargogeneralmentehicevalermisopiniones.

¿QuéresultadodanenlosnegocioslosmétodosdeBenjamínFranklin?Veamosdosejemplos:

KatherineA.Allred, deKingsMountain,CarolinadelNorte, es supervisoradeingeniería industrial en una fábrica textil. Le contó a una de nuestras clases cómomanejóunproblemadelicadoantesydespuésdeseguirnuestrocurso:

Partedemiresponsabilidad,escrearymantenersistemasynormasdeincentivaciónparanuestrosoperarios,demodoquepuedanhacermásdinero produciendo más hilados. El sistema que habíamos estadousando funcionabamuy bien cuando sólo teníamos dos o tres tiposdiferentesdehilado,perorecientementeampliamosnuestroinventarioe instalaciones de modo de permitirnos producir más de docevariedadesdiferentes.Elsistemaactualyanoesadecuadoparapagarcon justicia a los operarios por el trabajo que realizan dándoles unincentivo para aumentar la producción. Yo había ideado un sistemanuevoquenospermitiríapagarlealoperarioporlaclasedehiladoqueestuvieraproduciendoencadamomento.Conminuevosistemaenlamano,entréaunareunióndedirectoriodecididaaprobarquemiideaera la más adecuada. Les expliqué en detalle en qué se habíanequivocadoylesmostréloinjustosquehabíansido,ylesdijequeyotenía todas las respuestasquenecesitaban.Paradecirlo suavemente,fracasémiserablemente.Mehabíaafanadotantoendefenderminuevosistema,quenoleshabíadadooportunidaddeadmitirdecorosamentequeelviejosistemayanolesservía.Lacuestiónquedócongelada.

Después de varias clases en este curso, comprendímuy bien dóndehabíaestadomierror.Pedíotrareunión,yestavezlespreguntédóndecreían que tenían problemas. Discutimos cada punto, y les pedí susopiniones sobre los mejores modos de proceder. Con unas pocas


sugerenciaslanzadasaquíyallá,dejéqueellosmismospresentaranmisistema. Al final de la reunión, cuando lo expuse lo aceptaron conentusiasmo.

Ahora estoy convencida de que no puede lograrse nada bueno, y sípuedehacersemuchodaño,siunoledicedirectamenteaunapersonaqueestá equivocada.Sólo se consiguedespojar a esapersonade suautodignidad,yunoquedacomounentrometido.

Tomemosotroejemplo,yrecordemosqueestoscasossontípicosdelasexperienciasdemilesdepersonas.R.V.CrowleyesvendedorenunagranempresamadereradeNuevaYork.Crowleyadmitequeduranteañosestuvodiciendoqueseequivocabanamuchos experimentados inspectores de maderas. Y había ganado las discusiones.Pero sin ningún beneficio. «Porque estos inspectores—dijo el Sr. Crowley— soncomoárbitrosdefútbol.Unavezquelleganaunadecisiónnolacambianmás».

El Sr. Crowley comprobó que su empresa perdía mucho dinero gracias a lasdiscusionesqueélganaba.Demodoque,mientrasseguíaunodemiscursos,resolviócambiar de táctica y renunciar a las discusiones. ¿Con qué resultados? Veamos elrelatoquehizoantesuscompañerosdeclase:

Unamañana sonó el teléfono demi oficina.Un hombre acalorado eiracundo procedió a informarme de que un camión de madera quehabíamos enviado a su fábrica era completamente insatisfactorio. Sufirma había dejado de descargarlo y solicitaba que dispusiéramosinmediatamentelonecesariopararetirarlamercaderíadesucorralón.Despuésdedescargadaaproximadamentelacuartapartedelenvío,elinspector de la empresa informaba que lamadera estaba un55 porcientopordebajodelacalidadnormal.Enesascircunstancias,lacasasenegabaaaceparelcargamento.

Salíinmediatamenteparalafábrica,yenelcaminopenséenlamejormanera de resolver la situación. En esas circunstancias, yo habríarecordado, ordinariamente, las reglas sobre calidad de la madera, yprocurado, como resultado de mi experiencia y mis conocimientoscomo inspector de maderas, convencer al otro inspector de que lamaderaeradelacalidadrequerida,yqueélinterpretabaerróneamentelas reglas de inspección. Pero, en cambio, me decidí a aplicar losprincipiosaprendidosenestoscursos.

Cuandolleguéalafábricaencontréalcompradoryalinspectordemuymaltalante,dispuestosadiscutirypelear.Llegamoshastaelcamiónyles pedí que continuaran descargando para poder ver cómo sepresentaban las cosas. Pedí al inspector que siguiera en su tarea y


dejaraaunladolosrechazos,comohabíavenidohaciendo,ypusieralasmaderasbuenasenotrapila.

Después de contemplarlo por un rato comencé a advertir que suinspeccióneraestrictaenexcesoyquenointerpretababienlasreglas.Lamaderaencuestiónerapinoblanco,yyosabíaqueelinspectoreramuy entendido en maderas duras, pero no tenía competencia niexperienciaencuantoalpinoblanco.Encambio,elpinoblancoesmifuerte.Sinembargo,no formuléobjeciónalgunapor la formaenqueaquelhombreclasificabalamadera.Seguímirando,yporfinempecéapreguntarporqué ciertaspiezas eran rechazadas.Niporun instanteinsinuéqueelinspectorseequivocaba.Destaquéquelaúnicarazóndemispreguntaseraeldeseodepoderdaralaempresaexactamenteloquenecesitaba,enlosenvíosfuturos.

Con estas preguntas, hechas siempre en forma amistosa y decooperación, y con mi insistencia en que tenían razón al rechazartablones que no les satisfacían, conseguí que las relaciones entrenosotros dejaran de ser tensas. Alguna frase cuidadosamenteformuladapormipartedioorigen,enelánimodelinspector,alaideadeque tal vez algunasde laspiezas rechazadas estabanen realidaddentrodelacalidadquehabríaqueridocomprar,yquelasnecesidadesdelacasarequeríanunacalidadmáscostosa.Tuvebuencuidado,noobstante, de no hacerle pensar que yo defendía un punto de vistaopuestoalsuyo.

Gradualmente cambió toda su actitud. Por fin admitió que no teníaexperiencia en la clasificación de pino blanco y comenzó a hacermepreguntas acerca de cada una de las piezas que se descargaban. Yoexplicaba entonces por qué tal o cual pieza entraba dentro de lacalidadespecificadaenelpedido,peroinsistiendosiempreenquenoqueríaquelacasalaaceptarasinorespondíaasusnecesidades.Porfin el inspector llegó al punto de sentirse culpable cada vez quecolocabauntablónenlapiladelosrechazos.Yporúltimocomprendióqueelerrorhabíasidodesuempresa,pornoespecificarenelpedidounacalidadtanbuenacomolaquenecesitaban.

Elresultadofinal fuequevolvióarevisartodoelcargamentodespuésde marcharme yo, que aceptó toda la madera y que recibimos unchequeporelpagototal.

Enestecasosólounpocodetactoyladecisióndeabstenersededecira la otra persona que se equivoca, resultó para mi compañía unaeconomíadeunabuenacantidaddedinerocontanteysonante,yseríadifícilfijarelvalormonetariodelabuenavoluntadquesesalvóporesemedio.


Una vez le preguntaron a Martin Luther King cómo podía admirar, siendo unpacifista, al General de la Fuerza Aérea Daniel «Chappie» James, que en aquelentonceseraelmilitarnegrodemásrangoenelpaís.ElDr.Kingrespondió:

Juzgoalagenteporsusprincipios,noporlosmíos.

De modo similar, el General Robert E. Lee le habló una vez al presidente de laConfederación, JeffersonDavis, en los términosmás elogiosos, sobre cierto oficialbajosumando.Otrooficialqueestabapresentequedóatónito:

—General —le dijo—, ¿no sabe que el hombre del que habla con tantaadmiraciónesunodesuspeoresenemigos,quenopierdeocasióndedenigrarlo?

—Sí—respondióelGeneralLee—.Peroelpresidentemepidiómiopinióndeél,nolaopiniónqueéltienedemí.

Peroyonorevelonadanuevoenestecapítulo.Hacediecinuevesiglos,Jesucristodijo:

Ponterápidamentedeacuerdocontuadversario.

Y2200añosantesdelnacimientodeJesucristo,elReyAkhtoideEgiptodioaunhijociertosconsejosmuysagaces,consejosquenossonmuynecesarioshoy:

Sédiplomático,teayudaráaobtenertusdeseos.

En otras palabras: no hay que discutir con el cliente o con el cónyuge o con eladversario.Noledigaqueseequivoca,nolohagaenojar;utiliceunpocodetacto,dediplomacia.

REGLA2

Demuestrerespetoporlasopinionesajenas.Jamásdigaaunapersonaqueestáequivocada.


3.Siseequivocausted,admítalo

Aunminutodemarchademicasahabíaunamplioterrenoconbosquesvírgenes,donde las plantas salvajes florecían en la primavera, donde las ardillas hacían sushogaresycriabanasushijos,ydondelosmatorralescrecíanhastataparaunhombre.EstebosquesellamabaForestPark,yeraunbosquequeprobablementenodifirieramuchoenaspectodeloqueeracuandoColóndescubrióAmérica.ConfrecuenciaibaapasearporestebosqueconRex,mipequeñobullterrierdeBoston.Eraunperritoamigable, nada dañino, y como rara vez encontrábamos a alguien en el parque, lollevabasincollarysinbozal.

Un día encontramos a un policía montado, un hombre deseoso de mostrar suautoridad.

—¿Quéesesodedejaralperrosueltoenelparque,sinbozal?—mereprendió—.¿Nosabequeesilegal?

—Sí,losé—respondísuavemente—,peronocreíquepodríahacerdañoaquí.—¡Nocreyó!¡Nocreyó!Laleynose interesaunpepinopor loqueustedcree.

Eseperropuedemataraunaardillaomorderaunniño.Porestaveznoledirénada;perosivuelvoaencontraraeseperrosinbozalysinsucollarycorrea,lollevaréanteeljuez.

Prometíobedecer.Yobedecí,unaspocasveces.PeroRexestabaincómodoconelbozal;yamíme

dolíaponérselo,demodoquedecidínocolocárselomás.Todomarchóbienporuntiempo, pero de pronto tuvimos un tropiezo. Rex y yo corríamos por un sendero,cierta tarde,cuandorepentinamentevi lamajestaddela ley,montadaenuncaballoalazán.Rexcorríaadelante,directamentehaciaelpolicía.

Yosabíayaqueestabaperdido.Noesperéqueelpolicíaempezaraahablar.Legané.Ledije:

—Agente,mehasorprendidoconlasmanosenlamasa.Soyculpable.Notengoexcusas ni disculpas. La semana pasadame advirtió usted que si volvía a traer alperrosinbozalmeibaaaplicarunamulta.

—Sí,escierto—respondióelagentecon tonomuysuave—.Peroyoséqueesunatentacióndejarqueelpobreperritocorraunpocoporaquí,cuandonohaynadiecerca.

—Claroqueesunatentación,peroescontrarioalaley.—Bueno,unperritotanchiconovaahacerdañoanadie—recordóelagente.—No,peropuedemataraalgunaardilla—insistí.—Vamos, creo que usted está extremando las cosas. Escúcheme.Déjelo correr

másalládeesacolina,dondeyonopuedaverlo…yaquínohapasadonada.Aquelagentedepolicía,porserhumano,queríasentirse importante;cuandoyo

empecéacondenarmiproceder,laúnicaformaenqueélpodíasatisfacersudeseode


importanciaeraladeasumirunaactitudmagnánima.Pero supongamos que yo hubiera tratado de defenderme…¿Hadiscutido usted

algunavezconlapolicía?Enlugardelanzarmealabatallacontraél,admitídesdeelprincipioquelarazón

estaba de su parte, que yo no la tenía; lo admití rápidamente, abiertamente, y conentusiasmo.Y la cuestión terminó agradablemente: él pasó a ocuparmi parte y yopaséaocupar la suya.Si sabemosquede todasmanerassevaademostrarnuestroerror,¿noesmuchomejorganarladelanterayreconocerlopornuestracuenta?¿Noesmuchomás fácil escuchar la crítica de nuestros labios que la censura de labiosajenos?

Digaustedde símismo todas las cosas derogatorias que sabe está pensando laotrapersona,oquieredecir,oseproponedecir,ydígalasantesdequeélhayatenidounaoportunidadde formularlas,y lequitará la razóndehablar.Loprobable—unaprobabilidad de ciento a uno— es que su contendor asuma entonces una actitudgenerosa, de perdón, y trate de restar importancia al error por usted cometido,exactamentecomoocurrióenelepisodiodelpolicíamontado.

FerdinandE.Warren,artistacomercial,utilizóestatécnicaparaobtenerlabuena

voluntaddeuncompradorpetulante,irritable.ElSr.Warrennosnarrósuexperienciaenestostérminos:

Esde suma importancia, al hacer dibujospara finesdepublicidad yparalosperiódicos,sermuyprecisoymuyexacto.

Algunos compradores exigen que sus pedidos sean ejecutadosinmediatamente,yenesoscasossuelenocurriralgunosligeroserrores.Yoconocíparticularmenteaunoquesecomplacíaenencontrarhastalosmenoresdefectos.Amenudohesalidodesudespachoirritado,noporsuscríticassinoporsusmétodosdeataque.Hacepocoentreguéun trabajo apresuradoa este comprador ypocodespuésmedijoporteléfono que fuera inmediatamente a su oficina. Cuando lleguéencontré lo que esperaba y temía. Estaba lleno de hostilidad,encantado de tener una oportunidad de criticarme. Preguntó,acaloradamente, por qué yo había hecho esto y aquello. Vi unaoportunidadparaaplicarlaautocrítica,segúnlorecomendadoenestecurso.Así,pues,lecontesté:

—SeñorFulano,siloquediceustedescierto,laculpaesmíaynohayexcusas por este error.Después de hacer dibujos para usted durantetantotiempo,yadebíasaberestascosas.Estoyavergonzadoporloqueocurre.

Elcompradorempezóadefendermeinmediatamente.


—Sí, es cierto—afirmó—, pero al fin y al cabo no es un errormuygrave.Essolamente…

—Cualquiererror—leinterrumpí—puederesultarcostoso,ytodossonirritantes.

Quisohablar,peronolodejé.Yoestabaamisanchas.Porprimeravezenlavidamecriticabaamímismo,yestabaencantado.

—Debí tener más cuidado —proseguí—. Usted me encarga muchotrabajo ymereceque se le entregue lomejor.Así, pues, voyahacerestedibujodenuevo.

—¡No,no!—protestó—.Nipienseentomarsetodaesamolestia.

Elogió despuésmi trabajo,me aseguró que sólo hacía falta una levemodificación,yquemiligeroerrornohabíacostadodineroasufirma;que,alfinyalcabo,eraunacuestióndedetalle,quenovalíalapenapreocuparse.

Miprontitudencriticarmelehabíaquitadoelansiadepelear.Terminóporinvitarmeaalmorzar,yantesdesepararnosmepagómitrabajoymeencargóotro.

Hayunciertogradodesatisfacciónentenerelvalordeadmitirloserrorespropios.Nosólolimpiaelairedeculpayactituddefensiva,sinoqueamenudoayudaaresolverelproblemacreadoporelerror.

BruceHarvey,deAlbuquerque,NuevaMéxico,habíaautorizadoincorrectamente

el pago del salario completo a un empleado que tenía licencia por enfermedad.Cuandodescubriósuerror, llamóalempleado, leexplicó la situacióny ledijoqueparacorregirelerrortendríaquedescontardesusiguientepagoelmontocompletodel exceso pagado antes. El empleado dijo que eso le causaría un grave problemafinanciero,ypidióquelosdescuentossehicieranalolargodedeterminadoespaciodetiempo.Harveyleexplicóqueparahacerestoúltimonecesitabalaaprobacióndesusupervisor.

«Yyosabíaqueesto…»,nosdijoHarvey:

… provocaría una explosión por parte de mi jefe. Mientras trataba dedecidircómomanejarestasituación,comprendíquetodoelproblemahabíasalidodeunerrormío,ytendríaqueadmitirloasí.Entréenlaoficinademijefe, le dije que había cometido un error, y después le hice un informecompleto de los hechos. Replicó de modo explosivo que era culpa deldepartamentodepersonal.Repetíque la culpaeramía.Volvióaexplotarcontraeldescuidodeldepartamentocontable.Unavezmásleexpliquéquelaculpaeratodamía.Culpóaotrasdospersonasdelaoficina.Perocadavezyorepetíaqueeraculpamía.Alfinmemiróymedijo:«Deacuerdo,es


culpa suya.Arréglelo comomejor leparezca».El error fue corregido ynohuboproblemasparanadie.Mesentímuysatisfechoporquepudemanejarunasituacióntensay tuveelvalordenobuscarexcusas.Desdeentoncesmijefemerespetómás.

Cualquiertontopuedetratardedefendersuserrores—ycasitodoslostontoslohacen—,peroestáporencimadelosdemás,yasumeunsentimientodenoblezayexaltaciónquienadmitelospropioserrores.

Porejemplo,unadelascosasmásbellasqueregistralahistoriadeRobertE.Leees la forma en que se echó toda la culpa por el fracaso de la carga de Pickett enGettysburg.

LacargadePickettfuesindudaelataquemásbrillanteypintorescoquejamáshaocurridoenelmundooccidental.ElmismogeneralGeorgeE.Picketterapintoresco.Usabatanlargosloscabellosquesusrizoscastañosle tocabancasi loshombros;y,comoNapoleónensuscampañasdeItalia,escribíaardientescartasdeamordíapordíaenelcampodebatalla.Sussoldados,adictosaél,losaludaronconvítoresaquellatrágica tarde de julio en que emprendió lamarcha hacia las líneas de laUnión, lagorra requintada sobre la oreja derecha. Le dieron vítores y lo siguieron, hombrocontrahombro,filatrasfila,estandartesalvientoybayonetasresplandecientesalsol.Eraungallardoespectáculo.Osado.Magnífico.UnmurmullodeadmiracióncorrióporlaslíneasdelaUniónalavistarlo.

LastropasdePickettavanzaronconpasofácil,atravésdehuertosymaizales,atravésdeunprado,ysobreunaquebrada.Peroentretanto loscañonesdelenemigodestrozabansusfilas.Yellosseguían,decididos,irresistibles.DeprontolainfanteríadelaUniónsealzódetrásdelmurodepiedraenelCerrodelCementerio,dondesehabíaocultado,ydisparóandanada trasandanadacontra las fuerzas indefensasqueiban avanzando.La cima del cerro era una llamarada, unmatadero, un volcán.Enpocosminutos, todos los comandantes de brigada, salvo uno, habían caído, y conellos estaban en el suelo las cuatro quintas partes de los cinco mil hombres quemandabaPickett.

ElgeneralLewisA.Armistead,queconducíalastropasenelembatefinal,corrióadelante,saltósobreelmurodepiedray,agitandolagorraenlapuntadelaespada,gritó:

—Aellos,muchachos.Así lo hicieron. Saltaron sobre el muro, hincaron bayonetas en los cuerpos

enemigos,aplastaroncráneosconsusmosquetes,yclavaronlasbanderasdelSurenelCerrodelCementerio.

Lasbanderas flamearon allí porunmomento apenas.Pero esemomento, brevecomofue,resultóelmomentosupremoparalaConfederación.

LacargadePickett,brillante,heroica, fuenoobstanteelcomienzodel fin.Leehabíafracasado.NopodíapenetrarenelNorte.Ylosabía.ElSurestabaperdido.


Tantriste,tanatónitoquedóLee,queenviósurenunciaypidióaJeffersonDavis,presidentedelaConfederación,quedesignaraa«unhombremásjovenymáscapaz».SihubieraqueridoculparacualquierotrojefeporeldesastrosofracasodelacargadePickett, habría encontrado muchas excusas. Algunos de sus comandantesdivisionarios fallaron. La caballería no llegó a tiempo para apoyar el ataque de lainfantería.Estoresultómalyaquellotambién.

PeroLeeerademasiadonobleparaculpara losdemás.CuandolossoldadosdePickett, vencidos, ensangrentados, volvieron trabajosamente a las líneasconfederadas, Robert E. Lee salió a su encuentro, a solas, y los recibió con unaautocríticaqueerapocomenosquesublime.

—Todo esto —confesó— ha sido por culpa mía. Yo, y solamente yo, heperdidoestabatalla.

Pocos generales de la historia han tenido el valor y la fuerza de carácternecesariosparaadmitirtalcosa.

MichaelCheung,instructordeunodenuestroscursosenHongKong,noscontó

que la cultura china presenta algunos problemas especiales, y dijo que a veces esnecesario reconocer que los beneficios de aplicar un principio pueden superar lasventajasdemantenerunaantiguatradición.Teníaunalumno,unhombremaduro,quehacíamuchosañosestabadistanciadodesuhijo.Elpadrehabíasidoadictoalopio,peroahoraestabacurado.Enlatradiciónchina,unapersonamayornopuedetomarlainiciativaenuncasocomoaquél.Elpadresentíaque lecorrespondíaalhijodarelprimerpasohacialareconciliación.Enunadelasprimerasclasesdelcursohablódesus nietos que no conocía, y de lo mucho que deseaba reunirse con su hijo. Losalumnos del curso, todos chinos, comprendieron su conflicto entre su deseo y unaantigua tradición. El padre sentía que los jóvenes debían mostrar respeto por susmayores,yqueestabaenlojustoalnocederasudeseoyesperaraquefuerasuhijoquienseacercaraaél.

Haciaelfindelcurso,elpadrevolvióadirigirsealaclase:—Heestadopensandoenmiproblema—dijo—.DaleCarnegiedice:«Siustedse

equivoca, admítalo rápida y enfáticamente». Es demasiado tarde para que yo loadmitarápido,peropuedohacerloenfáticamente.Meportémalconmihijo.Éltuvorazónennoquerervermeyenalejarmedesuvida.Puedoperderdignidadalpedirleperdón a una persona más joven, pero fue mi culpa, y es mi responsabilidadadmitirlo.

Laclaseloaplaudióylediotodosuapoyo.Enlaclasesiguientecontóquehabíaido a la casade suhijo, le había pedidoperdón, y ahorahabía iniciadounanuevarelaciónconsuhijo,sunueraysusnietosalosquealfinhabíaconocido.

ElbertHubbard fueunode los autoresmásoriginalesyquemásagitarona los

EstadosUnidos,ysusmordacesescritosdespertaronamenudofierosresentimientos.


Pero Hubbard, gracias a su rara habilidad para tratar con la gente, convirtiófrecuentementeasusenemigosenamigos.

Por ejemplo, cuando un lector irritado le escribía para decir que no estaba deacuerdocon talocual artículo,y terminaba llamandoaHubbardestoyaquello, elescritorsolíarespondermásomenosasí:

Ahora que lo pienso bien, yo tampoco estoy muy de acuerdo con eseartículo. No todo lo que escribí ayer me gusta hoy. Me alegro de podersaber lo que opina usted al respecto. Si alguna vez viene por aquí, debevisitarnos,yyadesgranaremosestetemaparasiempre.Aladistancia,conunapretóndemanos,soydeusted,muyatentamente.

¿Quésepuededeciraunhombrequenostrataasí?Cuandotenemosrazón,tratemospuesdeatraer, suavementeycon tacto, a losdemásanuestramaneradepensar;ycuandonosequivocamos—muyamenudo,porcierto,apocoqueseamoshonestoscon nosotros mismos— admitamos rápidamente y con entusiasmo el error. Esatécnica, no solamente producirá resultados asombrosos, sino que, créase o no, noshará comprender que criticarse es en esas circunstanciasmuchomás divertido quetratardedefenderse.

Recordemoselviejoproverbio:

Peleando no se consigue jamás lo suficiente, pero cediendo se consiguemásdeloqueseespera.

REGLA3

Siustedestáequivocado,admítalorápidayenfáticamente.


4.Unagotademiel

Si se irrita usted y dice unas cuantas cosas a otra persona, usted descarga sussentimientos.Pero¿ylaotrapersona?¿Compartiráacasoeseplacersuyo?¿Leseráfácilconvenirconusted,aloírsusarranquesbelicososysuactitudhostil?

«Sivieneshaciamíconlospuñoscerrados…»,dijoWoodrowWilson:

…creopoderprometerteque losmíos se aprestaránmás rápidoque lostuyos; pero si vienes amí yme dices: «Sentémonos y conversemos y, siestamosendesacuerdo,comprendamosporquéestamosendesacuerdo,yprecisamenteenquéloestamos»,llegaremosaadvertirquealfinyalcabononoshallamostanlejosunodeotro,quelospuntosenquediferimossonpocos y lospuntos enque convenimos sonmuchos, y que si tenemos lapacienciaylafranquezayeldeseonecesarioparaponernosdeacuerdo,aellollegaremos.

Nadie apreciamás que JohnD. Rockefeller, hijo, la verdad de esta afirmación deWoodrow Wilson. Allá por 1915, Rockefeller era el hombre más despreciado enColorado. Durante dos años terribles había sacudido a ese Estado una de las máscruentashuelgasenlahistoriadelaindustrianorteamericana.Losmineros,furiosos,belicosos, exigían paga más elevada a la Colorado Fuel&Iron Company; yRockefellerdominabaenesacompañía.Habíahabidodestruccióndepropiedades,yse había llamado a las fuerzas del ejército. Había corrido sangre, habían caídohuelguistasalcanzadosporlasbalas.

Enunmomentocomoése,ardientedeodioelaire,Rockefellerqueríaconquistara su manera de pensar a todos los huelguistas. Y lo consiguió. ¿Cómo? Veamoscómo. Después de varias semanas dedicadas a conquistar amigos entre ellos,Rockefeller dirigió la palabra a los representantes de los huelguistas.Ese discurso,completo, es una obra maestra. Produjo resultados asombrosos. Calmó lastempestuosas olas de odio que amenazaban envolverlo. Le valió una hueste deadmiradores. Presentó los hechos en forma tan amistosa, que los huelguistasvolvieronatrabajarsindecirunasolapalabramásacercadelosaumentosdesalariosporloscualeshabíanluchadotanviolentamente.

Estudiemos la iniciación de ese notable discurso. Veamos que resplandece,literalmente,deamistad.RecordemosqueRockefellerhablabaaunoshombresquepocosdíasantesqueríancolgarlodelaramamásaltadeunárbol;perosudiscursonopudosermásgentil,másamistoso,si lohubieradirigidoaungrupodemisioneros.Lleno está el discurso de frases como «estoy orgulloso de encontrarme aquí»,«después de visitaros en vuestros hogares», «no nos encontramos aquí comoextraños, sino como amigos», «espíritu de mutua amistad», «nuestros interesescomunes»,«sóloporvuestracortesíameencuentroaquí».


«Ésteesundíadefiestaenmivida…»,comenzóRockefeller:

… Es la primera vez que tengo la fortuna de encontrarme con losrepresentantes de los empleados de esta gran compañía, susfuncionariosysuperintendentes,todosjuntos,ypuedoasegurarosqueestoy orgulloso de encontrarme aquí, y que mientras viva recordaréesta reunión. Si estemitin se hubiese efectuado hace dos semanas,hubieraestadoyoaquícomounextrañoparacasitodosvosotros,puessólo habría podido reconocer unas pocas caras. Pero he tenido laoportunidad de visitar durante la última semana todos loscampamentos en lasminas del sur y de hablar individualmente concasi todos los representantes, salvo los que se habían marchado;despuésde visitarosenvuestroshogares, ydeconoceramuchasdevuestras esposas e hijos, no nos reunimos aquí como extraños, sinocomoamigos,yeneseespíritudemutuaamistadmecomplacetenerestaoportunidaddediscutirconvosotrosacercadenuestrosinteresescomunes.

Como se trata de una reunión de funcionarios de la compañía yrepresentantes de los empleados, sólo por vuestra cortesía meencuentroaquí,porquenotengolafortunadeserunfuncionarioniunempleado; y sin embargo entiendo estar íntimamente asociado convosotros porque, en cierto sentido, yo represento a la vez a losaccionistasyalosdirectores.

¿Noesésteunejemploespléndidodelartedeconvertiralosenemigosenamigos?Imaginemos que Rockefeller hubiese tomado otro camino. Imaginemos que

hubiese discutido con los mineros, y les hubiese dicho cosas desagradables.Imaginemos que, por sus tonos e insinuaciones, les hubiese imputado que seequivocaban. Imaginemos que, con todas las reglas de la lógica, les hubiesedemostradocadaunode sus errores. ¿Quéhabríaocurrido?Habríadespertadomásira,másodio,másrebelión.

Sielcorazóndeunhombreestá llenodediscordiaymalossentimientoscontrausted, no puede usted atraerlo a su manera de pensar ni con toda la lógica de laCreación. Los padres regañones, los patrones mandones y los maridos o esposasrezongonesdebencomprenderqueanadielegustacambiardeidea.Anadieesposibleobligarporlafuerzaaqueconvengaconustedoconmigo.Peroesposibleconduciralaotrapersonaaello,sisomossuavesyamables.

YalodijoLincolnhacecercadecienaños.Éstassonsuspalabras:

Unaviejayexactamáximadiceque«unagotademielcazamásmoscasqueungalóndehiel».Tambiénocurreconloshombresquesiustedquiere


ganaraalguienasucausa,debeconvencerloprimerodequeesustedunamigosincero.Ahíestálagotademielquecazasucorazón;elcual,dígaseloquesequiera,eselcaminorealhaciasurazón.

Laspersonasdenegociosvanaprendiendoque rindebeneficiosel seramablesconloshuelguistas.Porejemplo,cuandodosmilquinientosempleadosdelafábricadelaWhite Motor Company se declararon en huelga, pidiendo aumento de salarios yreconocimientodelsindicato,RobertF.Black,presidentedelaempresa,noformulóacres censuras, ni amenazas, ni habló de tiranía y de comunismo. Elogió a loshuelguistas.PublicóenlosdiariosdeClevelandunanuncioenquelosfelicitabaporla «forma pacífica en que han abandonado sus herramientas». Al ver que loshuelguistas que cuidaban que no trabajaran los rompehuelgas estaban ociosos, lescompróunpardedocenasdepalosdebéisbol,ylosguantescorrespondientes,ylosinvitóajugarenterrenosbaldíos.Paraquienespreferíanjugaralosbolos,alquilóunlocaladecuado.

Estamuestra de amistad por parte del Sr. Black logró lo que siempre logra laamistad:engendrómásamistad.Entoncesloshuelguistasconsiguieronescobas,palasycarros,ycomenzaronarecogerlosfósforos,papelesycolillasdecigarrosentornoalafábrica.Imaginemoseso.Imaginemosaunoshuelguistasdedicadosalimpiarelterreno de la fábrica mientras batallaban por salarios más elevados y por elreconocimientodelsindicato.Jamássehabíaproducidounacontecimientoasíenlalarga y tempestuosa historia de los conflictos obreros en los EstadosUnidos. Estahuelgaterminóenmenosdeunasemanaconunatransacción,yterminósinrencoresnimalossentimientos.

Daniel Webster, que parecía un dios y hablaba como Jehová, fue uno de los

abogados de mayor éxito; pero solía emitir sus argumentos más poderosos conexpresiones tan amables comoéstas:«Al juradocorrespondeconsiderar»,«Quizávalgalapenapensarenesto,caballeros»,«Aquíhayalgunoshechosqueesperono serán perdidos de vista, caballeros», o «Ustedes, señores, con suconocimiento del carácter humano, verán fácilmente el significado de estoshechos». Nada de presión.Ni un intento de forzar las opiniones sobre los demás.Websterutilizabaelmétodotranquilo,calmo,amistoso,yestocontribuyóahacerlofamoso.

Talveznotengaustedqueresolverunahuelgaoquedirigirseaunjuradojamás,

peroacasoquieraobtenerunarebajaenelalquiler.¿Leserviráentoncesestemétodo?Veamos:

O.L.Straub,ingeniero,queríaquelerebajaranelalquiler.Ysabíaqueeldueñodecasaeraunhombremuyenérgico.Enunaconversaciónantenuestraclaserelató:


Escribíaldueñodecasanotificándolequeibaadejareldepartamentotan pronto como expirara el contrato. La verdad es que no queríamudarme de casa. Quería permanecer en ella, siempre que meredujeran el alquiler. Pero la situación no ofrecía esperanzas. Otrosinquilinos lo habían intentado infructuosamente. Pero yo me dije:«Estoy estudiando la manera de tratar con la gente, de modo quepuedoprobarloconél,paraverquéresulta».

El dueño de casa y su secretario vinieron a verme tan pronto comorecibieronlacarta.

Los recibí en la puerta con amistosa deferencia. Irradiaba buenavoluntadyentusiasmo.Noempecéahablarde loelevadoqueeraelalquiler. Empecé hablando de lo mucho que me gustaba eldepartamento. Fui caluroso en mi aprobación y generoso en miselogios. Lo felicité por la forma en que se atendía a los inquilinos yfuncionaba la casa de departamentos, y agregué queme encantaríapoderseguirotroañoallí,peronomealcanzabaelpresupuesto.

Esevidentequejamáshabíatenidoaquelhombreunarecepciónasídeun inquilino.Nosabíaquépasaba.Entoncesempezóanarrarmesusdificultades. Inquilinos quejosos. Uno había escrito catorce cartas,varias de ellas insultantes.Otro amenazaba desconocer el contrato amenosqueelpropietarioprohibiera roncaralhombrequevivíaenelpisosuperior.

«Quéconsuelo—dijo—esteneruninquilinocomousted».

Yluego,sinqueselopidierayo,ofrecióreducirmealgoelalquiler.Yoqueríaunarebajamayor,demodoqueindiquélacifraquepodíapagarsindesequilibrarelpresupuesto,yeldueñoaceptósinunaprotesta.

Cuando semarchaba, se volvió haciamí y preguntó: «¿Cómo quierequeledecoremoseldepartamento?».

Siyohubiesetratadodeobtenerunarebajadealquilerporelmétodode los otros inquilinos, estoy seguro de que habría tropezado con elmismo fracaso que ellos. El triunfo se debió almétodo amistoso, desimpatía,deapreciación.

DeanWoodcock,dePittsburgh,Pennsylvania,essuperintendentedeundepartamentode la compañía eléctrica local. Se llamaba personal a su cargo para reparar unosequipos en lo alto de un poste. Antes este tipo de trabajo lo había realizado otrodepartamento,yhacíapocoquelaresponsabilidadhabíasidotransferidaalaseccióndeWoodcock.Aunquesushombresestabanpreparadosparahacerlo,eralaprimeravez que los llamaban para hacer este tipo de reparaciones. Todo el mundo en lacompañía estaba interesado en ver cómo se las arreglarían. El señor Woodcock,


variosdesusfuncionariossubordinadosygentedeotrosdepartamentosfueronaverla operación. Se reunieron muchos autos y camiones, y una cantidad de genteobservabaalosdoshombresquehabíansubidoalposte.

Woodcockvioqueunhombreenlacallehabíasalidodesuautoconunacámarayestabatomandofotografíasdelaescena.Elpersonaldelacompañíadeelectricidades extremadamente sensible a las relaciones públicas, y de pronto Woodcockcomprendió cómo debía de estar viendo el espectáculo el hombre de la cámara:exceso de personal ocioso, docenas de personas sin hacer nada, mirando a doshombresquehacíansutrabajo.Cruzólacalleyfuehaciaelfotógrafo:

—Veoqueestáinteresadoennuestraoperación.—Sí, peromimadre estarámás interesada.Ella tiene acciones en la compañía.

Estoleabrirálosojos.Inclusopuededecidirquesuinversiónfueimprudente.Desdehaceañosvengodiciéndolequeencompañíascomolasuyahaymuchagenteociosa.Estoloprueba.Yesposiblequealosdiariostambiénlesinteresenlasfotos.

—Daesaimpresión,¿noescierto?Yopensaríalomismoensucaso.Perosucedeque es una situación muy especial… —Y explicó de qué se trataba: que era laprimerasalidadeestetipoparasudepartamento,ytodosestabaninteresadosenverlos resultados, de los ejecutivos para abajo. Le aseguró que bajo condicionesnormales,losdoshombresvendríanatrabajarsolos.Elfotógrafobajólacámara,ledio la mano a Woodcock y le agradeció que se hubiera tomado la molestia deexplicarlelasituación.

La actitud amistosa de Dean Woodcock le ahorró a su compañía una malapublicidad.

Otro miembro de una de nuestras clases, Gerald H. Winn, de Littleron, New

Hampshire,noscontócómo,medianteunaactitudamistosa,obtuvounarreglomuyventajosoenuncasodereclamopordaños:

A comienzos de la primavera, antes de que comenzara el deshielo,hubounatormentaespecialmentefuerte,yelagua,quenormalmentesehabríaescurridoporlosdesagües,tomóotradirecciónalencontrarhelados a éstos, y se introdujo en un lote donde yo acababa deconstruirunacasa.

Alnopodersalir,elaguahizopresióncontraloscimientosdelacasa.Sefiltróbajoelpisodeconcretodelsótano,lorajó,yelsótanoterminóinundado.Estoarruinólacalderayloscalentadoresdeagua.Elcostodelasreparacionessuperabalosdosmildólares.Yyonoteníaseguroquecubrieraestetipodedaños.

Noobstante,descubríqueeldueñodel lotehabíaolvidadohacerundrenaje cerca de la casa, que habría impedido que se produjera eldaño.Hiceunacitaparaverlo.Duranteelviajedecuarentakilómetros


hasta su oficina, pensé cuidadosamente en todos los detalles de lasituación,yrecordé losprincipiosquehabíaaprendidoenestecurso:decidíentoncesquemostrarmiiranoserviríadenada,comonofuerahacerme más difíciles las cosas. Cuando llegué, me mantuve muytranquilo,ycomencéhablandodesusrecientesvacacionesalCaribe;después,cuandosentíquehabía llegadoelmomento, lemencionéel«pequeño»problemadelosdañosquehabíacausadoelagua.Accedióinmediatamenteapagarsuparteenlosarreglos.

Pocosdíasdespuésmellamóparadecirmequenosólopagaríatodoelarreglo,sinoquemandaríahacerundrenajeparaimpedirquevolvieraasucederalgoparecidoenelfuturo.

Aúncuandolaculpaeradeél,siyonohubieraempezadodeunmodoamistoso, habría tenido muchas dificultades para lograr que pagaraunapartedelosarreglos.

Haceaños,cuandoyoeraunniñoquecaminabadescalzoporlosbosqueshastaunaescuelacampestreenelnoroestedeMissouri,leíunafábuladeEsopoacercadelsolyelviento:

Discutiendoambosacercadecuáleramásfuerte,elvientodijo:

—Tedemostraréquesoyelmásfuerte.¿Vesaquelancianoenvueltoenunacapa?Teapuestoaqueleharéquitarlacapamásrápidoquetú.

Seocultóelsoltrasunanubeycomenzóasoplarelviento,cadavezcon más fuerza, hasta ser casi un ciclón, pero cuanto más soplabatantomásseenvolvíaelhombreenlacapa.Porfinelvientosecalmóy se declaró vencido. Y entonces salió el sol y sonrió benignamentesobre el anciano. No pasó mucho tiempo hasta que el anciano,acalorado por la tibieza del sol, se quitó la capa. El sol demostróentoncesalvientoquelasuavidadylaamistadsonmáspoderosasquelafuriaylafuerza.

Losbeneficiosdelasuavidadylaamistadlosdemuestracotidianamentelagentequehaaprendidoqueunagotademielcapturamásmoscasqueunlitrodehiel.F.GaleConnor, deLutherville,Maryland, lo comprobó cuando tuvoque llevar por terceravez al taller del concesionario a su auto de sólo cuatromeses de vida. Le contó anuestraclase:

Ya era evidente que hablar, razonar o gritarle a la gente de laconcesionarianomedaríaunasoluciónsatisfactoriaalproblema.

Entréalsalóndeexposiciónypedíveraldueñodelaagencia,elseñorWhite. Tras una corta espera, me hicieron pasar a su oficina. Me


presenté,yledijequehabíacompradomiautoensuagenciaenrazóndelasrecomendacionesdeamigosquehabíanhechotratosconél.Mehabíandichoquelosprecioserancompetitivos,yelservicioexcelente.Sonrió con satisfacción al escucharme. Después le expliqué elproblema que tenía con el departamento de servicio. «Pensé que leinteresaría enterarse de una situación que podría empañar su buenareputación»,ledije.Meagradecióqueselohubierahechonotar,ymeaseguró que no tendría más problemas. No sólo se ocupópersonalmentedemicaso,sinoqueademásmeprestóunautosuyoparaqueusaramientrasreparabanelmío.

Esopo era un esclavo griego que vivió en la corte de Creso y que ideó fábulasinmortalesseiscientosañosantesdeJesucristo.PerolasverdadesqueenseñóacercadelanaturalezahumanasontanexactasenBostonoenBirminghamahoracomolofueronveinticincosiglosatrásenAtenas.El solpuedehacernosquitar lacapamásrápidamenteque el viento; y labondad, la amabilidady la apreciaciónpara con elprójimo puede hacerle cambiar de idea más velozmente que todos los regaños yamenazasdelmundo.

RecordemosloquedijoLincoln:

Unagotademielcazamásmoscasqueungalóndehiel.

REGLA4

Empieceenformaamigable.


5.ElsecretodeSócrates

Cuandohableconalguien,noempiecediscutiendolascosasenquehaydivergenciaentrelosdos.Empiecedestacando—ysigadestacando—lascosasenqueestándeacuerdo.Sigaacentuando—siesposible—quelosdostiendenalmismofinyquelaúnicadiferenciaesdemétodoynodepropósito.

Hagaquelaotrapersonadiga«Sí,sí»,desdeelprincipio.Evite,siesposible,quediga«No».

«Un No como respuesta —dice el profesor Overstreet— es un obstáculosumamentedifícildevender.CuandounapersonahadichoNo, todoelorgulloquehayensupersonalidadexigequeseaconsecuenteconsigomismo.TalvezcomprendamástardequeeseNofueunerror;perodetodosmodostienequetenerencuentasupreciosoorgullo.Unavezdichaunacosa,tienequeatenerseaella.Porlotanto,esdeprimordialimportanciaquelancemosaunapersonaenladirecciónafirmativa».

Eloradorhábil obtiene«desde el principiouna seriedeSíes», como respuesta.Con ello ha puesto en movimiento en la dirección afirmativa, los procesospsicológicosdequienes loescuchan.Escomoelmovimientodeunaboladebillar.Impúlseselaenunadirección,ysenecesitaciertafuerzaparadesviarla;muchamásparaenviarladevueltaenladirecciónopuesta.

Sonmuyclarosaquí lospatronespsicológicos.Cuandounapersonadice«No»yenrealidadquieredecir«Sí»,hahechomuchomásquepronunciarunapalabradedosletras.Todosuorganismo—glandular,nervioso,muscular—seaúnaenunestadoderechazo.Suelehaber,enungradodiminutoperoavecesperceptible,unaespeciederetirada física, o de prontitud para la retirada. Todo el sistema neuromuscular, ensuma,seponeenguardiacontralaaceptación.Porlocontrario,cuandounapersonadice«Sí»,noseregistraningunadeestasactividadesderetirada.Elorganismoestáenunaactituddemovimientopositivo,aceptable,abierta.Porende,cuantosmás«Sí»podamos incluir desdeun comienzo, tantomásprobable es que logremos captar laatencióndelinterlocutorparanuestraproposiciónfinal.

Es una técnica muy sencilla esta respuesta afirmativa. ¡Y cuán descuidada! Amenudo parece que la gente lograra un sentimiento de importancia mediante elantagonismoinicialenunaconversación.

Sihacemosqueunestudiante,ouncliente,ounhijo,ounesposo,ounaesposa,diga«No»enuncomienzo,necesitaremoslasabiduríaylapacienciadelosángelesparatransformaresaerizadanegativaenunaafirmativa.

El empleo de esta técnica del «sí, sí» permitió a James Eberson, cajero del

GreenwichSavingsBank,deNuevaYork,obtenerunnuevoclienteque,enelcasocontrario,sehabríaperdido.«Estehombre…»,relatóEberson:


…entróaabrirunacuenta,yyoledilasolicitudacostumbradaparaque la llenara.Respondiódebuengradoaalgunasde laspreguntas,peroseopusorotundamentearesponderaotras.

Antes de empezar mi estudio de las relaciones humanas, yo habríadicho a este futuro cliente que si se negaba a dar la información albanco tendríamosquenegarnosa aceptar su cuenta.Meavergüenzaconfesarqueenelpasadohicemuchasvecestalcosa.Naturalmente,un ultimátum como ése me daba la impresión de mi importancia.Demostraba que yo era el que mandaba y que no se podíandesobedecer las reglas del banco. Pero esa actitud no causaba porcierto una sensación de bienvenida y de importancia al hombre queentrabaaconfiarnossusdepósitos.

Esamañanaresolvíemplearelsentidocomún.Decidínohablardeloque quería el banco sino de lo que quería el cliente. Y, sobre todo,resolvílograrquemedijera«sí,sí»desdeunprincipio.Convineconél,pues. Le dije que la información que se negaba a dar no eraabsolutamentenecesaria.

—Pero—agregué—supóngasequealmorirtieneusteddineroenestebanco. ¿No le gustaría que lo transfiriéramos a su pariente máscercano,quetienederechoaesedinerosegúnlaley?

—Sí,esclaro.

—¿Noleparece,pues,queseríaunabuenaideadarnoselnombredesuparientemáscercanoparaque,enelcasodemorirusted,podamoscumplirsusdeseossinerroresniretrasos?

—Sí—dijootravezelhombre.

Sesuavizóycambiólaactituddelclientecuandocomprendióquenopedíamos la información para beneficio del banco sino para el suyo.Antes de retirarse, este joven no solamenteme dio una informacióncompletasinoque,porindicaciónmía,abrióunacuentaauxiliarporlacualdesignabaasumadrecomobeneficiariadesusdepósitosencasodemuerte,yrespondióconprestezaatodaslaspreguntasrelativasasumadre.

Comprobé que al hacerle decir «sí, sí» desde un comienzo, le habíahecho olvidar la cuestión principal y responder complacido todas lascosasqueyoquería.

«Había en mi territorio un hombre a quien nuestra compañía deseaba vendermotores…», nos contaba otra vez el señor Joseph Allison, vendedor de laWestinghouse:


…mi predecesor lo había visitado durante diez años sin conseguirnada.Cuandoyomehicecargodelterritorioseguíinsistiendodurantetres años sin lograr nada.Por fin, al cabode trece años de visitas yesfuerzos, conseguimos venderle unos pocos motores. Yo tenía laseguridaddequesiesosmotoresdabanbuenresultadonoscompraríavarioscentenares.Éstaseranmisesperanzas.

Yo sabía que los motores darían resultado, de modo que cuando lovisité,tressemanasmástarde,ibaencantadodelavida.Peronomedurómuchoelentusiasmo,porqueel jefedemecánicosde la fábricamerecibióconestesorprendenteanuncio:

—Allison,nopuedocomprarlemásmotores.

—¿Porqué?—inquiríatónito.

—Porqueesosmotoresrecalientanmucho.Noselospuedenitocar.

Yosabíaquedenadaserviríadiscutir.Muchasveceslohabíaintentadoinfructuosamente.Pensé,pues,enobtenerporrespuesta:«sí,sí».

—Bien—dije—.Escuche,Sr.Smith:estoyenuntododeacuerdoconusted. Si esos motores recalientan demasiado, no debe comprarnosmás.Debetenermotoresquenoserecalientanmásdeloestablecidopor los reglamentos de la Asociación Nacional de FabricantesEléctricos.¿Noesasí?

Advirtióqueeraasí.Yahabíaobtenidomiprimer«sí».

—La Asociación de Fabricantes Eléctricos dice en sus estipulacionesqueunmotordebidamenteconstruidopuedetenerunatemperaturade72gradosFahrenheitsobrelatemperaturaambiente.¿Esasí?

—Sí—convino—.Esasí.Perosusmotoresrecalientanmuchomás.

Nodiscutíconél.Sólolepregunté:

—¿Quétemperaturahayenlasaladelosmotores?

—Ah—dijo—,unos75gradosFahrenheit.

—Bien.Silasalaestáa75grados,yustedleagrega72,sellegaauntotalde147gradosFahrenheit.¿Nosequemaríalamanosilapusierausted bajo un chorro de agua caliente, a una temperatura de 147gradosFahrenheit?

Otravezsevioobligadoaresponderafirmativamente.

—¿Noseríaunabuenaidea,pues,noponerlamanoenesosmotores?

—Sí—merespondió—.Creoqueustedtienerazón.

Continuamosunratolaconversación,yporfinmiinterlocutorllamóaebookelo.com-Página130

Continuamosunratolaconversación,yporfinmiinterlocutorllamóasu secretario y concluyó conmigo un nuevo negocio para el messiguiente.

Necesitéañosdetiempoymuchodineroennegociosperdidosantesdeaprenderquediscutirnodabeneficios,queesmuchomásprovechosoeinteresantemirarlascosasdesdeelpuntodevistadelinterlocutor,yhacerledecir«sí,sí»desdeunprincipio.

EddieSnow,patrocinadordenuestroscursosenOakland,California,cuentacómosevolvióbuenclientedeunnegociosóloporqueelpropietariologróhacerledecir«sí,sí».Eddiesehabíainteresadoenlacazaconarcoyflecha,yhabíagastadobastantedineroenlacompradeequipoenunnegociodeartículosdeportivos.Enunaocasiónenquesuhermanofueavisitarlo,quisollevarlodecazaconél,tratódealquilarunarco en este mismo negocio. El empleado que atendió a su llamado telefónico lerespondió, sin más, que no alquilaban arcos. De modo que Eddie llamó a otronegocio.Heaquísurelatodeloquepasó:

Me respondió un caballeromuy agradable. Su respuesta ami pedido dealquilerfuetotalmentediferentealaquehabíarecibidoenelotronegocio.Medijoque lamentablemente yanoalquilabanmásarcos,porqueno lesresultabarentable.Despuésmepreguntósiyohabíaalquiladoalgunavezun arco. Le dije que sí, que lo había hecho años atrás.Me recordó queprobablementeyohabríapagadoentre25y30dólaresporelalquiler.Volvíadecirquesí.Entoncesmepreguntósiyoeradelaclasedepersonasalasque lesagradaahorrardinero.Naturalmente, respondíque sí.Meexplicóque tenían equipos de arcos con todos los extras, en venta por 34,95dólares.Yopodíacomprarmeunequipoporsólo4,95másqueloquemecostaría alquilarlo. Me explicó que ése era el motivo por el que habíandejadodealquilar. ¿Nomeparecía razonable?Mi respuesta,quevolvióaserafirmativa,llevóamiadquisicióndeunequipo,ycuandofuiallocalaretirarlo le compré varios elementos más, y desde entonces he seguidosiendoclientesuyo.

Sócrates, «el tábano de Atenas», fue uno de los más grandes filósofos que hayahabido. Hizo algo que sólo un puñado de hombres han podido lograr en toda lahistoria: cambió radicalmente todo el curso del pensamiento humano, y ahora,veinticuatrosiglosdespuésdesumuerte,selohonracomoaunodeloshombresmáshábilesparapersuadiralosdemás.

¿Susmétodos?¿Decíaalosdemásqueseequivocaban?Oh,no.Erademasiadosagaz para eso. Toda su técnica, llamada ahora «método socrático», se basaba enobtenerunarespuestade«sí,sí».Hacíapreguntasconlascualesteníaqueconvenirsuinterlocutor.Seguíaganandounaafirmacióntrasotra,hastaqueteníaunacantidad


de«síes»asufavor.Seguíapreguntando,hastaqueporfin,casisindarsecuenta,suadversario se veía llegando a una conclusión que pocos minutos antes habríarechazadoenérgicamente.

La próxima vez que deseamos decir a alguien que se equivoca, recordemos alviejo Sócrates y hagamos una pregunta amable, una pregunta que produzca larespuesta:«Sí,sí».

Loschinostienenunproverbiollenodelaviejasabiduríaoriental:

Quienpisaconsuavidadvalejos.

Estoschinos,tancultos,hanpasadocincomilañosestudiandolanaturalezahumana,yhanempleadoenellomuchaperspicacia:«Quienpisaconsuavidadvalejos».

REGLA5

Consigaquelaotrapersonadiga«sí,sí»inmediatamente.


6.Laválvuladeseguridadparaatenderquejas

Casi todos nosotros, cuando tratamos de atraer a los demás a nuestro modo depensar, hablamos demasiado. Los vendedores, especialmente, son adictos a estecostosoerror.Dejemosquehablelaotrapersona.Ellasabemásquenosotrosacercade sus negocios y sus problemas. Hagámosle preguntas. Permitámosle que nosexpliqueunascuantascosas.

Siestamosendesacuerdoconella,podemosvernostentadosainterrumpirla.Perono lo hagamos.Es peligroso.No nos prestará atenciónmientras tenga todavía unacantidaddeideaspropiasquereclamanexpresión.Escuchemosconpacienciayconecuanimidad.Seamossinceros.Alentémoslaaexpresardeltodosusideas.

¿Daresultadosestapolíticaenlosnegocios?Veamos.Aquítenemoselrelatodeunhombrequesevioobligadoaemplearla.

Uno de los más grandes fabricantes de automóviles de los Estados Unidosnegociaba la compra de tejidos para tapizar sus coches durante todo el año. Tresfábricas importantes habían preparado tejidos de muestra. Todos habían sidoinspeccionadosporlosdirectoresdelacompañíadeautomóviles,yacadafabricantese le había comunicadoque enundía determinado se daría a su representante unaoportunidadparaintentarporúltimavezlaobtencióndelcontrato.

G.B.R.,representantedeunodelosfabricantes,llegóalaciudadconunataquedelaringitismuyfuerte.

Cuandomellegóelturnodereunirmeconlosdirectoresenconferencia—relataba el Sr. R. ante una demis clases— había perdido la voz.Apenas podía hablar en un susurro. Seme hizo entrar en una sala,dondemeencontréanteeljefedetapicería,elagentedecompras,eldirectordeventasyelpresidentedelacompañía.Yohiceunvalienteesfuerzoporhablar,perodemigargantanosaliómásqueunchillido.

Estabantodossentadosentornoaunamesa,demodoqueescribíenuntrozodepapel:«Señores,heperdidolavoz.Nopuedohablar».

«Yo hablaré por usted», dijo el presidente. Así lo hizo. Exhibió mismuestrasyensalzósusventajas.Seplanteóunavivadiscusiónacercadelosméritosdemimercancía.Yelpresidente,comohablabapormí,tomómipartidoenladiscusión.Yonoparticipémásqueparasonreír,asentirconlacabezayhacerunospocosgestos.

Como resultadode esta conferencia extraordinaria seme concedió elcontrato, que significaba la venta de unmillón demetros de tejidospara tapizados, con un valor total de 1600000 dólares, o sea elnegociomásgrandequejamásherealizado.


Sé que lo habría perdido si hubiese conservado la voz, porque teníaideas erróneas de todo el asunto. Sólo por este accidente descubrícuántobeneficiorindeavecesqueelinterlocutorseaelquehable.

Dejar hablar a la otra persona ayuda en situaciones familiares, así como en losnegocios. Las relaciones de Bárbara Wilson con su hija, Laurie, se estabandeteriorandorápidamente.Laurie,quefuesiempreunacriaturaquieta,complaciente,se convirtió en una joven hostil y algunas veces agresiva. La Sra. de Wilson lehablaba,laamenazabaycastigaba,perosinlograrnada.

Undía,laSra.deWilsondijoenunadenuestrasclases:

Mediporvencida.Lauriemedesobedecióydejólacasaparavisitarauna amiga antes de completar sus quehaceres. Cuando retornó a lacasa yo estaba por gritar pormilésima vez, pero ya no tenía fuerzasparahacerlo.Simplementelamiréytristementelepregunté:¿porqué,Laurie,porqué?

Laurie notó mi estado de ánimo y en voz calmada respondió: ¿Deverdad quieres saber? Yo afirmé con la cabeza y Laurie comenzó ahablar,primeroconhesitaciónyluegofueuntorrentedepalabras.Yojamás laescuchaba.Siempreestabaordenándole loquedebíahacer.Cuandoellaqueríacontarmesuspensamientos,sentimientos,ideas,yolainterrumpíaconmásórdenes.Entoncescomencéadarmecuentadequeellamenecesitaba,nocomounamadredominadora, sinocomounaconfidente,unescapeportodalaconfusiónquesentíaensusañosdecrecimiento.Ytodoloqueyoestuvehaciendofuehablar,cuandoloquedebíahaberhechoeraescucharla.

Desde ese momento la dejo hablar. Ella me dice lo que piensa ynuestrasrelacioneshanmejoradoinmensurablemente.Ellaesotravezunapersonaquecolabora.

EnlapáginafinancieradeundiariodeNuevaYorkaparecióungrananuncioenquese pedía un hombre de capacidad y experiencia. Charles T. Cubellis respondió alanuncio,conunacartaenviadaaunacasillapostal.Unosdíasmástardeseleinvitó,tambiénporcarta,aentrevistarseconlospatrones.AntesdeirpasóvariashorasenWall Street para averiguar todo lo que pudiera acerca del fundador de la casa.Durantelaentrevistafinaldeclarófrancamente:

—Seríaparamíunorgulloestarvinculadoconunagranentidadcomoésta.Creoque usted se inició hace veintiocho años sinmás elementos que una oficina y unaestenógrafa.¿Noescierto?

Casi todos los hombres que han triunfado se complacen en recordar sus luchas iniciales. Estehombrenoeraunaexcepción.Hablóunlargoratoacercadecómohabíacomenzadoenlosnegocios,concuatrocientoscincuentadólaresyunaideaoriginal.Relatósus


luchascontraeldesalientoysusbatallascontralasmofasajenas,cómotrabajabalosdomingosyferiados,dedoceadieciséishoraspordíaycómotriunfóalfin,contratodaslasprobabilidades,hastaqueahoraloshombresmásimportantesdeWallStreetiban a pedirle consejo e informaciones. Estaba orgulloso de esa historia. Teníaderechoasentirseorgulloso,ypasóunratoespléndidocontandosuactuación.PorfininterrogóbrevementeaCubellis acercade suexperiencia, llamóentoncesaunodelosvicepresidentesyledijo:

—Creoqueésteeselhombrequenecesitamos.El Sr. Cubellis se había tomado el trabajo de averiguar los antecedentes de su

patrónenperspectiva.Demostróinterésenlosdemásyporsusproblemas.Loalentóahablardeél,yasícausóunaimpresiónfavorable.

RoyG.Bradley,deSacramento,California, teníaelproblemaopuesto.Escuchó

cuando un buen candidato para un puesto se convenció a sí mismo de aceptar eltrabajoensufirma.Noscontóesto:

Comoéramosunafirmapequeña,noteníamosbeneficiossocialesparanuestrosempleados,comohospitalización,seguromédicoypensiones.Ennuestracompañía,cadarepresentanteesunagenteindependiente.Ni siquiera les damos tantas facilidades de trabajo como nuestroscompetidoresmás importantes, por cuanto no podemos publicitar sutrabajo.

RichardPryorteníaelcarácterylaexperienciaquenecesitábamosparaestepuesto,yloentrevistóprimeromiayudante,quienleexplicótodoslos aspectos negativos de este empleo. Cuando entró en mi oficina,parecía ligeramente desalentado. Yo me limité a mencionar el únicobeneficio claro de asociarse con mi firma, que era el de ser uncontratista independiente, y en consecuencia no tener prácticamentepatrones.

Él respondió hablando de esta ventaja, y poco a poco empezó asacarsedeencima las ideasnegativasconquehabíaentradopara laentrevista.Envariasocasionesmepareciócomosiestuvierahablandoparasímismo.Pormomentosmesentíatentadodeagregaralgo;pero,cuandolaentrevistallegóasufin,sentíqueélsehabíaconvencidoasímismo,élsolo,dequelegustaríatrabajarparamifirma.

AlescucharloconatenciónydejarqueDickhablara,sininterrumpirlo,lepermitísopesarlosprosyloscontras,yllegaralaconclusióndequeelempleoeraundesafíoque legustaríaenfrentar.Locontratamos,ydesde entonces ha sido un prominente representante de nuestraempresa.


Laverdadesquehastanuestrosamigosprefierenhablarnosdesushazañasantesqueescucharnoshablardelasnuestras.

LaRochefoucauld,elfilósofofrancés,dijo:

Si quieres tener enemigos, supera a tus amigos; si quieres tener amigos,dejaquetusamigostesuperen.

¿Porquéesasí?Porquecuandonuestrosamigosnossuperantienensensacióndesuimportancia; pero cuando los superamos se sienten inferiores y ello despierta suenvidiaysuscelos.

De lejos, la más querida de las consejeras de colocación de la Agencia de

Personal Midtown, era Henrietta G., pero no siempre había sido así. Durante losprimerosmeses de su asociación con la agencia,Henrietta no tenía un solo amigoentresuscolegas.¿Porqué?Porque todos losdíasse jactabade lascuentasnuevasque había abierto y de todo lo que había logrado. «Yo era buena enmi trabajo; yestabaorgullosadeello…»,contóHenriettaenunadenuestrasclases…

… pero mis colegas, en lugar de alegrarse de mis triunfos, parecíanresentirseporellos.Yoqueríaserapreciadaporestagente.Deverasqueríaque fueranmis amigos.Después de escuchar algunas de las sugerenciashechasenestecurso,empecéahablarmenossobremíyaescucharmásamis asociados. Ellos también tenían cosas de qué jactarse, y lesentusiasmabamásla ideadehablarsobreellosquedeescucharmeamí.Ahora,cuandonosreunimosacharlar,lespidoquecompartansusalegríasconmigoysólomencionomislogroscuandoellosmepreguntan.

REGLA6

Permitaquelaotrapersonaseaquienhablemás.


7.Cómoobtenercooperación

¿Notieneustedmásfeenlasideasqueustedmismodescubrequeenaquellasqueselesirvenenbandejadeplata?Siesasí,¿nodemuestraunerrordejuicioaltratarquelosdemásaceptenatodafuerzalasopinionesqueustedsustenta?¿Noseríamássagazhacersugestionesydejarquelosdemáslleguenporsísolosalaconclusión?

El Sr. Adolph Seltz, de Filadelfia, estudiante en uno de mis cursos, se vio depronto ante la necesidad de inyectar entusiasmo a un grupo de vendedores deautomóviles,desalentadosydesorganizados.Losconvocóaunareuniónylosinstóadecirle con claridad qué esperaban de él. A medida que hablaba, el Sr. Seltz ibaescribiendosusideasenunpizarrón.Finalmentedijo:«Yovoyahacertodoloqueustedesesperandemí.Ahoraquieroquemediganquétengoderechoaesperarde ustedes». Las respuestas fueron rápidas: lealtad, honestidad, iniciativa,optimismo,trabajodeconsuno,ochohoraspordíadelaborentusiasta.Unhombreseofreció para trabajar catorce horas por día. La reunión terminó con una nuevavalentía, una nueva inspiración, en todos los presentes, y el Sr. Seltz me informóluegoqueelaumentodeventasfuefenomenal.

«Estosvendedores—concluyóSeltz—hicieronunaespeciedepactomoralconmigo, ymientras yocumpliera conmiparte ellos estabandecididosacumplir con la suya. Consultarles sobre sus deseos era el aliciente quenecesitaban».

A nadie agrada sentir que se le quiere obligar a que compre o haga una cosa determinada. Todospreferimoscreerquecompramosloquesenosantojayaplicamosnuestrasideas.Nosgustaquesenosconsulteacercadenuestrosdeseos,nuestrasnecesidades,nuestrasideas.

ElgranpoetainglésAlexanderPopeloexpresódemodosucinto:

Alhombrehayqueenseñarlecomosinoseleenseñara,yproponerlelodesconocidocomoolvidado.

Tomemos, por ejemplo, el caso deEugeneWesson. Perdió incontablesmillares dedólaresencomisionesantesdeaprenderestaverdad.ElSr.Wessonvendíadibujosparaunestudioquecreadiseñosparaestilistasyparafábricastextiles.Wessonveníavisitandounavezporsemana,durantetresaños,aunodelosprincipalesestilistasdemodasenNuevaYork.«Nuncasenegabaaverme—contabaWesson—perojamásme compraba nada. Miraba siempre con mucho cuidado mis dibujos y luego losrechazaba».

Despuésdecientocincuentafracasos,Wessoncomprendióquedebíadeestarenuna especie de estancamientomental, y resolvió dedicar una noche por semana al


estudiodelaformadeinfluirenelcomportamientohumano,yadesarrollarnuevasideasygenerarnuevosentusiasmos.

Porfinseresolvióaprobarunanuevamaneradeactuar.Recogiómediadocenadedibujossinterminar,enqueestabantrabajandotodavíalosartistas,yfueconellosalaoficinadelcompradorenperspectiva.

—Quiero—ledijo—,quemehagaustedunfavor,siesquepuede.Aquítraigoalgunosdibujos sin terminar. ¿Noquiereusted tener lagentilezadedecirnoscómopodríamosterminarlosdemaneraquelesirvan?

Elcompradormirólosdibujosunbuenrato,sinhablar,yporfinmanifestó:—Déjelosunosdías,Wesson,yvuelvaaverme.Wesson regresó tres díasmás tarde, recibió las indicaciones del cliente, volvió

conlosdibujosalestudioyloshizoterminardeacuerdoconlasideasdelcomprador.¿Elresultado?Todosaceptados.

Desdeentonceselmismocompradorhaordenadomuchosotrosdibujos,trazadostodosdeconformidadconsusideas.

«Ahora comprendo —nos refería el Sr. Wesson— por qué durante años noconseguívenderunsolodiseñoaestecomprador.Lerecomendabaquecompraraloquesemeocurríaquedebíacomprar.Ahorahagotodolocontrario.Lepidoquemedésusideas,yélcreequelosdibujossondesucreación,comoescierto.Ahoranotengoqueesforzarmeporvenderlenada.Élcomprasolo».

Dejar que la otra persona sienta que la idea es suya no sólo funciona en losnegocios o la política, sino también en la vida familiar. PaulM. Davis, de Tulsa,Oklahoma,lecontóasuclasecómoaplicabaesteprincipio.

Mifamiliayyopasamosunade lasvacacionesmás interesantesquehayamos tenido. Yo soñaba desde hacía mucho tiempo con visitarsitioshistóricoscomoelcampodebatalladeGettysburg,elSalóndelaIndependencia en Filadelfia, y la capital de la nación. En la lista decosas que quería ver figuraban en lugar prominente el Valle Forge,JamestownylaaldeacolonialrestauradadeWilliamsburg.

EnmarzomiesposaNancydijoqueteníaciertas ideasparanuestrasvacacionesdeverano,queincluíanunagiraporlosestadosdeloeste,visitando puntos de interés en Nuevo México, Arizona, California yNevada. Hacía años que quería realizar este viaje. Obviamente, nopodíamossatisfacerambosdeseos.

NuestrahijaAnneterminabadehaceruncursoenlasecundariasobrehistoria nacional, y se había interesado mucho en los hechos queconformaronelcrecimientodenuestropaís.Lepreguntésilegustaríavisitar los sitios sobre los que había estado estudiando, en nuestraspróximasvacaciones.Dijoqueleencantaríahacerlo.

Dosnochesdespués,sentadosalacena,Nancyanuncióquesitodosebookelo.com-Página138

Dosnochesdespués,sentadosalacena,Nancyanuncióquesitodosestábamosdeacuerdo,enlasvacacionesdeveranoharíamosunviajepor los estados del este, lo que sería instructivo para Anne einteresanteparatodosnosotros.Nohuboobjeciones.

Estamisma psicología fue utilizada por un fabricante de aparatos de rayosX paravendersuequipoaunodelosmásgrandeshospitalesdeBrooklyn.Estehospitalibaaconstruir un nuevo pabellón y se disponía a equiparlo con elmejor consultorio derayosXquehubieraenelpaís.ElDr.L.,acargodeldepartamentoderayos,seveíaabrumado por vendedores que defendían entrañablemente las ventajas de susrespectivosequipos.

Perounfabricantefuemáshábilquelosdemás.Sabíamásacercadelaformadetratarconlaspersonas.EscribióalDr.L.unacartaconcebidamásomenosenestostérminos:

NuestrafábricahacompletadorecientementeunaseriedeaparatosderayosX.Laprimerapartidadeestasmáquinasacabadellegaranuestrossalonesdeventa.Nosonperfectas.Losabemos y queremosmejorarlas. Nos sentiríamos profundamente agradecidos a usted sipudiera dedicarnos el tiempo necesario para estudiar estos aparatos y darnos susimpresionesacercade la formaenquepueden sermásútilesa suprofesión. Sabiendo loocupado que está usted,me complacerá enviarlemi automóvil a buscarlo, a la hora queusteddecida.

«Me sorprendió recibir aquella carta», dijo el Dr. L., al relatar este incidente antenuestraclase…

Quedé sorprendido y halagado. Jamás un fabricante de aparatos derayos X me había pedido consejo. Me sentí importante. Estabaocupado, tan ocupado que no tenía libre una sola noche de aquellasemana,perodejésinefectouncompromisoparaunacomida,afinderevisar aquellos aparatos. Cuanto más los estudiaba, tanto másdescubría,pormipropiacuenta,quemegustabanmucho.

Nadiehabíatratadodevendérmelos.Consideréquelaideadecompraraquel equipo eramía, solamentemía. Yomismome convencí de susuperiorcalidadyordenéquefuerainstaladoenelhospital.

RalphWaldoEmerson,ensuensayoAutodependencia,dijo:

Entodotrabajodegenioreconocemosnuestraspropiasideasdesechadas:vuelvenanosotrosconciertamajestadajena.


ElcoronelEdwardH.HouseteníaunaenormeinfluenciaenlosasuntosnacionaleseinternacionalescuandoWoodrowWilsonocupabalaCasaBlanca.WilsonrecurríaalcoronelHouse para pedirle consejos y ayuda en secreto,más que a cualquier otrapersona,sinexceptuarlosmiembrosdesugabinete.

¿Qué método empleaba el coronel para influir sobre el presidente?Afortunadamentelosabemos,porqueelmismoHouselorevelóaArthurD.HowdenSmith, quien lo refirió en un artículo aparecido en el diarioTheSaturdayEveningPost:

Unavezquelleguéaconocerbienalpresidentesupequeelmejormedioparaconvertirloacualquierideaeradárselaaconocercomoalpasar,perointeresándoloenella,demododehacerlepensarenesaideaporsupropiacuenta. La primera vez que utilicé este sistema fue por accidente. Yo lohabía visitado en la Casa Blanca, y recomendado una política que élparecía rechazar.Perounosdíasdespués, enuna comida,me sorprendióoírleproponermiindicacióncomosifueradeél.

Housenolointerrumpióparadecirle:«Esaideanoessuya.Esmía».No.Housenoiba a hacer tal cosa. Era demasiado diestro para hacerlo. No le interesaba darseimportancia. Quería resultados. Por eso dejó queWilson siguiera creyendo que laideaerasuya.Aunmás;anunciópúblicamentequeWilsoneraelautordeesasideas.

Recordemosquelaspersonasconquienesentraremosmañanaencontactoseránpor lomenos tanhumanascomoWoodrowWilson.Utilicemos,pues, la técnicadelcoronelHouse.

UnhombredelahermosaprovinciacanadiensedeNuevaBrunswickutilizóesta

técnicaconmigohacealgúntiempoymeganócomocliente.PoraquelentoncesyopensabahacerunaexcursióndepescayderemoporNuevaBrunswick.Escribíalaoficina de turismo para pedir información.Mi nombre y dirección, evidentemente,aparecieronenunalistapública,porquemeviinmediatamenteasediadoporcartasyfolletosy revistasdecampamentosyguíasparaveraneantes.Yoestabaatónito.Nosabíacuálelegir.Peroeldueñodeunodeloscampamentoshizoalgomuyhábil.Meenvió los nombres y números telefónicos de varias personas de Nueva York quehabían ido a su campamento, yme invitó a descubrir pormi cuenta quémepodíaofrecer.Congransorpresaviqueconocíaaunhombreque figurabaen la lista.Lehablépor teléfono, supe cuálhabía sido su experiencia en el campamento,y luegotelegrafiéaldueñolafechademillegada.Losdemáshabíantratadodeconvencerme,peroestehombreno:éstemedejóqueyodecidiera.Yfuequienganó.

HaceveinticincosigloselsabiochinoLaoTsédijociertascosasqueloslectores

deestelibropodríanutilizarhoy:


La razón por la cual los ríos y los mares reciben el homenaje de cientorrentesdelamontañaesquesemantienenpordebajodeellos.Asísoncapacesdereinarsobretodoslostorrentesdelamontaña.Deigualmodo,el sabioquedeseaestarpor encimade loshombres se colocadebajodeellos;elquequiereestardelantedeellos,secolocadetrás.Detalmanera,aunquesulugarseaporencimadeloshombres,éstosnosientensupeso;aunquesulugarseadelantedeellos,nolotomancomoinsulto.

REGLA7

Permitaquelaotrapersonasientaquelaideaesdeella.


8.Unafórmulaqueleresultarámaravillosa

Recuerdequelaotrapersonapuedeestarequivocadaporcompleto.Peroellanolocree.Nolacensure.Cualquiertontopuedehacerlo.Tratedecomprenderla.Sólolaspersonassagaces,tolerantes,excepcionales,tratandeprocederasí.

Hayunarazónporlacuallaotrapersonapiensayprocedecomolohace.Descubraesarazónocultaytendrálallavedesusacciones,quizádesupersonalidad.

Tratehonradamentedeponerseenel lugardelaotrapersona.Siustedllegaraadecirse:«¿Quépensaría;cómoreaccionaríayosiestuvieraensu lugar?», habráahorradomuchotiempoeirritación,pues«alinteresarnosenlascausasesmenosprobable que nos disgusten los efectos». además, habrá aumentado ustedconsiderablementesuhabilidadparatratarconlagente.

DiceKennethM.GoodeensulibroCómoconvertiralagenteenoro:

Deténgaseustedunminutoadestacarelcontrastedesuhondointerésporlosasuntospropiosconsuescaso interéspor todo lodemás.Comprenda,entonces,quetodoslosdemáshabitantesdelmundopiensanexactamentelomismo.Entonces,juntoconLincolnyRoosevelt,habrácaptadoustedlaúnica base sólida en relaciones interpersonales: que el buen éxito en eltrato con losdemásdependedeque se capte con simpatía el puntodevistadelaotrapersona.

Sam Douglas, de Hampstead, Nueva York, solía decirle a su esposa que pasabademasiadotiempotrabajandoeneljardín,sacandomalezas,fertilizando,cortandolahierbadosvecesporsemana,apesardetodolocualeljardínnolucíamuchomejorque cuatro años atrás, cuando se habían mudado a esa casa. Naturalmente, ellaquedaba deprimida por estos comentarios, y cada vez que él los hacía, la veladaquedabaarruinada.

Despuésde seguir nuestro curso, el señorDouglas comprendióqué tontohabíasido durante todos esos años. Nunca se le había ocurrido que a su esposa podíaagradarle hacer ese trabajo, y también podría agradarle oír un elogio a sulaboriosidad.

Una noche después de la cena, su esposa dijo que quería salir a arrancar unasmalezas,y lo invitó a acompañarla.Alprincipioél se sintió tentadodenoaceptar,pero después lo pensómejor y salió con ella y la ayudó a arrancar malezas. Ellaquedó visiblemente complacida, y pasaron una hora trabajando y charlando muycontentos.

Desdeesavez,laayudósiempreenlajardinería,ylafelicitóconfrecuenciaporlobienqueseveíaelprado,el trabajofantásticoqueestabahaciendoapesarde lomalodelterreno.Resultado:unavidamásfelizparalosdos,graciasaqueélaprendió


averlascosasdesdeelpuntodevistadeella…aunquesetrataradealgotannimiocomounasmalezas.

EnsulibroCómollegaralagente,eldoctorGeraldS.Nirenbergcomentó:

Se coopera eficazmente en la conversación cuando uno muestra queconsideralasideasysentimientodelaotrapersonatanimportantescomolospropios.Elmododealentar al interlocutor a tener lamenteabierta anuestrasideas,esiniciarlaconversacióndándoleclarasindicacionessobrenuestrasintenciones,dirigiendoloquedecimosporloquenosgustaríaoírsiestuviéramosenlapieldelotro,yaceptandosiempresuspuntosdevista.

Duranteañoshepasadomuchosdemisratosdeociocaminandoyandandoacaballoenunparquecercanoamicasa.ComolosdruidasdelaantiguaGalia,yovenerabalos robles, demanera que todos los añosme afligía ver los arbustos ymatorralesasesinados por fuegos innecesarios. Esos fuegos no eran causados por fumadoresdescuidados.Casi todoseranproducidosporniñosque ibanalparqueaconvertirseen exploradores y a asar una salchicha bajo los árboles. A veces estos incendioscundíantantoqueeramenesterllamaralosbomberosparalucharcontralasllamas.

Albordedelparquehabíauncartelqueamenazabaconmultayprisiónatodoelqueencendierafuego;peroelcartelestabaenunapartepocofrecuentadadelparqueypocosniñosloveían.Unpolicíamontadodebíacuidarelparque;peronosetomabamuyenserioestosdeberes,ylosincendiosseguíanpropagándoseveranotrasverano.Enunaocasióncorríhastaunpolicíayledijequeunincendioseestabapropagandorápidamente ya y que debía avisar al cuartel de bomberos; y me respondiódespreocupadamente que no era cuestión suya, pues no estaba en su jurisdicción.Desdeentonces,cuandosalíaacaballo,ibayoconstituidoenunaespeciedecomitéindividualparaprotegerlosbienespúblicos.Metemoqueenunprincipionointentésiquieracomprenderelpuntodevistadelosniños.Cuandoveíaunahogueraentrelosárboles,tantomeafligíaelhecho,tantodeseabahacerloquecorrespondía,quehacíalo que no correspondía.Me acercaba hasta los niños, les advertía que se les podíaencarcelar por encender fuego, les ordenaba que lo apagaran, con tono de muchaautoridad; y si se negaban los amenazaba conhacerlos detener.Yodescargabamissentimientos,sinpensarenlosotros.

¿El resultado? Los niños obedecían, de mala gana y con resentimiento. Loprobableesque,unavezquemealejabayo,volvieranaencendersuhoguera,yconmuchosdeseosdeincendiarelparqueentero.

Alpasarlosañoscreohaberadquiridounpocodeconocimientodelasrelacioneshumanas,algomásdetacto,mayortendenciaaverlascosasdesdeelpuntodevistadelprójimo.Así,pues,añosmástarde,alverunahogueraenelparque,yanodabaórdenes,sinoquemeacercabaadeciralgocomoesto:


¿Seestándivirtiendo,muchachos?¿Quévanahacerdecomida?Cuandoyoera niño, también me gustaba hacer hogueras como ésta, y todavía megusta.Peroyasabenustedesquesonpeligrososlosfuegosenelparque.Yoséqueustedesnoquierenhacerdaño;perohayotrosmenoscuidadosos.Lleganylosvenjuntoalahoguera,seentusiasmanyenciendenotra,ynolaapagancuandosemarchan,ysepropagaa lashojassecasymata losárboles.Sinoponemosunpocomásdecuidadononosquedaránárbolesenelparque.Ustedespodrían ira lacárcelpor loquehacen,peroyonoquierohacermeelmandónyprivarlosdeesteplacer.Loquemegustaesverquesedivierten,pero¿porquénoquitanlashojassecasalrededordelfuego? Y cuando se marchen, tendrán cuidado de tapar las brasas conmuchatierra,¿verdad?Lapróximavezquequierandivertirse,¿porquénoenciendenelfuegoalláenelarenal?Allánohaypeligroalguno…Gracias,muchachos.Quesediviertan.

¡Qué diferencia notaba cuando hablaba así! Conseguía que los niños quisierancooperar.Nada de asperezas ni de resentimientos.No les obligaba a obedecermisórdenes.Lesdejaba salvar las apariencias.Ellosquedabancontentos,yyo tambiénporquehabíaencaradolasituaciónteniendoencuentaelpuntodevistadelosdemás.

Ver las cosas según el punto de vista ajeno puede facilitarlo todo cuando los

problemaspersonalessevuelvenabrumadores.ElizabethNovak,deNuevaGalesdelSur,Australia,estabaatrasadaseissemanasenelpagodelascuotasdesuauto.

—Unviernes—contó—, recibíundesagradable llamado telefónicodelhombreque se ocupaba de mi cuenta, para informarme que si no me presentaba con 122dólares el lunes a la mañana, la compañía iniciaría acciones legales contra mipersona.No tuvemodoalgunode reunireldineroduranteel findesemana,por loque, al recibir otro llamado de lamisma persona el lunes a lamañana, anticipé lopeor.En lugardederrumbarme, tratédever lasituacióndesdeelpuntodevistadeeste hombre. Me disculpé con la mayor sinceridad posible por causarle tantosinconvenientes,y lehicenotarqueyodebíadeser laclientaquemásproblemasletraía, pues no era la primera vez queme demoraba en los pagos. Su tono de vozcambióinmediatamente,ymetranquilizódiciéndomequeyoestabamuylejosdeseruno de sus clientes realmente problemáticos. Me contó algunos ejemplos de logroserosquepodíanllegarasersusclientesenocasiones,cómolementíanotratabande evitar hablar con él.Nodijenada.Lo escuchéydejéquedescargara enmí susproblemas.Después, sin quemediara ninguna sugerencia demi parte, dijo que noteníatantaimportanciasinopodíapagardeinmediato.Estaríabienconquelepagara20dólaresafindemesymepusieraaldíacuandopudiera.

Mañana,antesdepediraalguienqueapagueunahogueraocompresuproductoo

contribuyaasucaridadfavorita,¿porquénocierraustedlosojosytratadeverlotodo


desdeelpuntodevistade laotrapersona?Pregúntese: ¿Porquéestapersonavaaquererhacerlo?Esciertoqueestolellevarátiempo;peroleayudaráalograramigosyaobtenermejoresresultados,conmenosfricciónymenostrabajo.

«Yoprefierocaminardoshoraspor la acera frentea laoficinadeunhombreaquien debo entrevistar —dijo el decano de la escuela de negocios de Harvard,Sr.Donham—,antesqueentrarensuoficinasinunaideaperfectamenteclaradeloquevoy a decirle y de lo que es probable que él, segúnmis conocimientos de susinteresesymotivos,haderesponderme».

Estoesdetalimportanciaquevoyarepetirlo:

Yo prefiero caminar dos horas por la acera frente a la oficina de un hombre a quien deboentrevistar,antesqueentrarensuoficinasinunaideaperfectamenteclaradeloquevoyadecirleyde lo que es probable que él, según mis conocimientos de sus intereses y motivos, ha deresponderme.

Sicomoresultadode la lecturadeeste libroconsigueusted tansólounacosa,unamayortendenciaapensarsiempreentérminosdelpuntodevistaajeno,yaverlascosasdesdeesepuntodevistatantocomodesdeelsuyo;sitansóloeseresultadologradelalecturadeestelibro,bienpuederesultarunodelospasosculminantesdesucarrera.

REGLA8

Tratehonradamentedeverlascosasdesdeelpuntodevistadelaotrapersona.


9.Loquetodosquieren

¿Nolegustaríatenerunafrasemágicaquesirvaparadetenerlasdiscusiones,paraeliminar malos sentimientos, crear buena voluntad y hacer que se lo escucheatentamente?

¿Sí?Puesbien,aquíestá.Comiencediciendo:«Yonolopuedoculparporsentirsecomosesiente.Siyoestuvieraensulugar,nohaydudadequemesentiríadelamismamanera».

Unafrasecomoésasuavizaráalapersonamáspendencieradelmundo.Yustedpuedepronunciarlacontodasinceridad,porquesiestuvieraustedenellugardelotroesevidentequepensaríacomoél.Unejemplo.TomemosaAlCapone.Supongamosque usted hubiera heredado el mismo cuerpo y el temperamento y el cerebro queheredóAlCapone.Supongamosquehubiese tenidoustedsumismaeducación, susexperiencias y ambiente. Sería usted precisamente lo que él era, y estaría dondeestuvoél.Porque esas cosas—y solamente esas cosas—son lasque lohanhechocomoes.

Laúnicarazón,porejemplo,dequenoseaustedunavíboradecascabel,esquesuspadresnoeranvíborasdecascabel.

Muypococréditomereceustedpor ser loquees,y recuerde tambiénquemuypocodescréditomereceporsercomoeslapersonaqueseleacercairritada,llenadeprejuicios,irrazonable.Tengacompasióndelpobrediablo.

Apiádesedeél.Simpaticeconél.Dígase:«Ése,sinofueraporlagraciadeDios,podríaseryo».

Las tres cuartaspartesde laspersonas conquienes se encontraráustedmañanatienenseddesimpatía.Delesesasimpatía,yletendráncariño.

Yo pronuncié cierta vez una conferencia radiotelefónica acerca de la autora deMujercitas,LouisaMayAlcott.Naturalmente,yosabíaquehabíavividoyescritosuslibrosinmortalesenConcord,Massachusetts.Pero,sinpensarenloquedecía,hablédeunavisitahechapormíasuviejohogarenConcord,NuevaHampshire.Sihubiesedicho Nueva Hampshire sólo una vez, se me podría haber perdonado. Pero,desgraciadamente, lodijedosveces.Meviasediadoporcartasytelegramas,agriosmensajesquegirabanentornoamiindefensacabezacomounenjambredeavispas.Muchos de ellos mostraban indignación. Unos pocos eran insultantes. Una damacolonial, criada enConcord,Massachusetts, y residente por entonces enFiladelfia,volcó enmí su iramás ardiente. No podría habersemostradomás punzante si yohubiesedichoquelaSrta.Alcottpertenecíaaunatribudecaníbales.Alleerlacarta,reflexioné:«GraciasaDiosquenomehecasadoconestaseñora».Tuveimpulsosdeescribirlemanifestándoleque,sibienyohabíacometidounerrorgeográfico,ellalohabíacometidoencuantoacortesía.Ésaibaasermifraseinicial.Después,yaveríaloquepensabadeella.Peronolohice.Medominé.Comprendíquecualquiertontoacaloradoharíalomismo.


Yoquería estar por encimade los tontos.Por esodecidí tratar de convertir esahostilidadenamistad.Seríaunaespeciededesafío,unaespeciedejuegoparamí.Medije:«Despuésdetodo,siyoestuvieraensulugar,pensaríaprobablementelomismoqueella».Así,pues,decidísimpatizarconsupuntodevista.TuvequeiraFiladelfia,ynotardéenllamarlaporteléfono.Laconversaciónfuealgoasí:

YO: Señora Fulana de Tal, usted me escribió una carta hace pocassemanas,yquierodarlelasgracias.

ELLA: (en tono culto, bien educado): ¿Con quién tengo el honor dehablar?

YO:Ustednomeconoce.Me llamoDaleCarnegie.HaceunospocosdomingosdiunaconferenciasobreLouisaMayAlcott,ycometíelerrorimperdonablededecirquehabíavividoenConcord,NuevaHampshire.Fueunerrorestúpidoyquieropedirledisculpas.Fueustedmuyamablealdedicarpartedesutiempoaescribirme.

ELLA:Sientomucho,Sr.Carnegie,haberleescritocomolohice.Perdíeltino.Quieroquemedisculpe.

YO:¡No,no!Noesustedquiendebepedirdisculpas,sinoyo.Unniñono habría cometido el error que hice yo. Pedí disculpas por radio eldomingosiguiente,peroquieropedírselaspersonalmenteahora.

ELLA: Es que yo nací en Concord,Massachusetts.Mi familia se hadestacadoeneseestadodurantedossiglos,yyoestoymuyorgullosade todo lo que se refiere a Massachusetts. Me afligió mucho, enverdad,oírledecirquelaSrta.AlcottnacióenNuevaHampshire.Peroestoyavergonzadadeesacarta.

YO:Leaseguroqueustednopudoafligirseniladécimapartedeloquemeafligíyo.MierrornolastimóaMassachusetts,peroamísí.Pocasveces las personas de su posición y su cultura tienen tiempo paraescribiraquieneshablanpor radio,yabrigo laesperanzadequemeescribiráotravezsinotaalgúnerrorenmisconferencias.

ELLA: Quiero que sepa queme ha gustadomucho la forma en queaceptaustedmiscríticas.Debeserustedmuysimpático.Megustaríaconocerlomejor.

Así, pidiendo disculpas y simpatizando con su punto de vista, logré que ella sedisculparaysimpatizaraconelmío.Tuvelasatisfaccióndedominarmimalgenio,lasatisfaccióndedevolverbondadporuninsulto.Ymedivertímuchomásalconseguirlasimpatíadeesamujerquesilehubieradichoquesearrojaradecabezaalrío.


Todo hombre que ocupa la Casa Blanca se ve diariamente ante espinososproblemas de relaciones humanas. El presidente Taft no fue una excepción, y porexperienciaconocióelenormevalorquímicodelasimpatíaparaneutralizarelácidode los resquemores. En su libro Ética en Servicio, Taft da un ejemplo bastantedivertido sobre la forma en que suavizó la ira de una madre decepcionada yambiciosa.

«UnaseñoradeWashington…»,escribeTaft:

…cuyomarido teníacierta influenciapolítica, tratóconmigoduranteseissemanasomásafindequedesignaraasuhijoparaciertocargo.Consiguió la ayuda de senadores y representantes en númeroformidable, y los acompañaba a verme para cuidar que defendieranbiensupedido.Elcargorequeríaunapreparacióntécnicay,segúnlasrecomendaciones del cuerpo administrativo, designé a otra persona.Entonces recibí una carta de la madre, diciéndome que yo era undesagradecido, por haberme negado a convertirla en unamujer felizcon un trazo demi pluma. Se quejaba, además, de haber trabajadocon los legisladores de su estado para conseguir todos los votos enfavordeunproyectoenqueyoestabaespecialmenteinteresado,yqueéstaeralaformaenqueyolepagaba.

Cuandounorecibeunacartaasí,loprimeroquehaceespensarcómopuede mostrar severidad con una persona que ha cometido unaimpropiedad, o aun cierta impertinencia. Entonces escribe uno larespuesta.Pero,siesprudente,guardalacartaenuncajónycierraelcajón con llave. La saca uno a los dos días—estas comunicacionespuedenretrasarsesiempredosdías—yentoncesnolaenvíaya.Éseesel camino que seguí yo. Pasados dos días me senté a escribir otracarta,unacartatancortéscomopude,enlacualdecíacomprenderladecepción maternal en las circunstancias, pero que en verdad elnombramientonodependíasolamentedemispreferenciaspersonales,que tenía que elegir a una persona con experiencia técnica y, por lotanto, había tenido que seguir las recomendaciones del cuerpoadministrativo.Expresaba la esperanzadeque suhijo realizara enelcargoqueocupaba,lasesperanzasqueenéldepositabalamadre.Estolacalmó,ymeescribióparadecirmequelamentabahabermeenviadolaprimeracarta.

Peroelnombramientonofueconfirmadoenseguida,yalcabodeuntiempo recibí una carta que figuraba ser del marido de esta mujer,aunquelaletraeralamismadeantes.Semeinformabaenesacartaque, debido a la postración nerviosa sufrida por la decepción de laseñoraenestecaso,habíatenidoqueponerseencamaysufríaahoraun grave cáncer al estómago. ¿No querría yo devolverle la salud,


retirandoelprimercandidatoyreemplazándoloporsuhijo?Tuvequeescribirotracarta,estavezalmarido,paradecirlequeesperabaqueeldiagnósticonofueraexacto,queloacompañabaenlapenaquedebíaproducirle la enfermedad de su esposa, pero que me era imposibleretirarelnombredelcandidatoalcargo.Elhombrepormídesignadofueconfirmado,ydosdíasdespuésdehaberrecibidoesacartadimosunafiestaenlaCasaBlanca.Lasprimerasdospersonasquellegaronasaludar ami esposa y amí fueron elmarido y lamujer del caso, apesar de que ella había estado in articulo mortis tan poco tiempoantes.

Jay Mangum representaba a una compañía de mantenimiento de ascensores yescalerasmecánicasenTulsa,Oklahoma,queteníaelcontratodemantenimientodelas escalerasmecánicas de uno de los principales hoteles de Tulsa. El director delhotelnoqueríaclausurar lasescaleraspormásdedoshoras seguidas,debidoa losinconvenientes que eso causaría a los pasajeros. La reparación que debía hacerseinsumiría por lo menos ocho horas, y la compañía no disponía de un mecánicoespecializadoentodomomento,comohabríasidonecesarioparasatisfaceralhotel.

Cuando el señor Mangum logró agendar a un buen mecánico para hacer eltrabajo,llamóalgerentedelhotelyenlugardediscutirconélparaobtenereltiemponecesario,ledijo:

—Rick, sé que su hotel tiene muchos pasajeros y a usted le gustaría que laclausura de las escaleras mecánicas se redujera a un mínimo. Entiendo supreocupaciónporestepunto,yharé todo loposibleporacomodarme.Noobstante,despuésdeestudiarlasituaciónhemosllegadoalaconclusióndequesinohacemosel trabajo completo ahora, la escalera podría sufrir un perjuicio más serio, y laclausura a la larga sería más prolongada. Estoy seguro de que usted no querrácausarleeseinconvenienteasuspasajerosdurantevariosdíasseguidos.

Elgerentedebióadmitirqueuncierredeochohorasseguidaserapreferibleaunode varios días. Simpatizando con el deseo del gerente de mantener felices a suspasajeros,elseñorMangumpudohacerlopensarcomoél,fácilmenteysinrencores.

JoyceNorris, unaprofesoradepianodeSt.Louis,Missouri, contó cómohabía

manejado un problema que las profesoras de piano suelen tener con chicasadolescentes. Babette tenía uñas excepcionalmente largas. Lo cual es uninconveniente serio para quienquiera que desee ejecutar el piano con buena ybrillantetécnica.LaseñoraNorrisnoscontó:

Yosabíaquesusuñaslargasseríanunabarreraasudeseodeaprendera tocar bien. Durante nuestras conversaciones antes de iniciar laslecciones, no le dije nada sobre las uñas. No quería desalentarla al


comenzarelestudio,yademássabíaquenoquerríaperderesasuñasdelasqueseenorgullecíaycuidabatanto.

Después de la primera lección, cuando sentí que era el momentoadecuado,ledije:

«Babette,tienesmanosatractivasyuñashermosas.Siquierestocarelpiano tan bien como puedes hacerlo, y como te gustaría, tesorprenderá ver cuánto te ayudará tener las uñas algo recortadas.Piénsalo,¿eh?».Hizoungestoquerepresentabaunanegativaabsoluta.Hablé con su madre sobre esta situación, pero sin olvidar hacermención de lo hermosas que eran sus uñas. Otra reacción negativa.Era evidente que las hermosas uñas manicuradas de Babette eranimportantesparaella.

AlasemanasiguienteBabettevolvióparalasegundalección.Paramisorpresa, se había cortado las uñas. La felicité y la elogié por haberhechoelsacrificio.TambiénleagradecíalamadreporhaberejercidosuinfluenciaparaqueBabettesecortaralasuñas.Larespuestadelamadrefue:

«Oh,yonotuvenadaqueverconelasunto.Elladecidióhacerloporsímisma,yeslaprimeravezquesehacortadolasuñasporpedidodealguien».

¿LaseñoraNorrisamenazóaBabette?¿Ledijoquesenegaríaadarleclasesaunaestudianteconuñaslargas?No,nadadeeso.LeinformóaBabettequesusuñaseranhermosas,yqueseríaunsacrificiocortárselas.Fuecomosiledijera:«Mepongoentu lugar: sé que no será fácil, pero la recompensa será un desarrollomusicalmásrápido».

S.HurokfueprobablementeelprimerempresariomusicaldelosEstadosUnidos.

Duranteunquintodesiglohadirigidoartistas,artistastanfamososcomoChaliapin,IsadoraDuncanylaPavlova.ElSr.Hurokmedijoqueunadelasprimerasleccionesque aprendió al tratar con estas estrellas llenas de temperamento se refería a lanecesidaddemostrarsimpatía,simpatíaymássimpatíaporsuridículaidiosincrasia.

Durante tres años fueempresariodeFeodorChaliapin,unode losmásgrandesbajos que ha conocido el mundo. Pero Chaliapin era un problema constante. Secomportaba como un niño mal criado. La frase de Hurok es inimitable: «Era uninfiernodetipoentodosentido».

Porejemplo,ChaliapinllamabaundíaalSr.Hurok,amediodía,paradecirle:—Mesientomuymal.Tengolagargantainflamada.Mevaaserimposiblecantar

estanoche.


¿DiscutíaconélelSr.Hurok?Jamás.Yasabíaqueunempresarionopodíatratarasíconlosartistas.CorríaalhoteldeChaliapin,llenodecompasión.

—¡Quélástima!—selamentaba—.¡Quélástima!Pobreamigomío.Esclaroquenopodrácantar.Ahoramismovoyacancelarelconcierto.Nolecostarámásqueunagrancantidaddedinero,peroesonoesnadacomparadoconsureputación.

EntoncessuspirabaChaliapin,ydecía:—Quizáseamejorquevuelvaustedmás tarde.Vengaavermea lascincoyya

veremoscómomeencuentroentonces.AlascincovolvíaHurokalhotel,siemprellenodesimpatíaycompasión.Insistía

enquedebíacancelarseelconcierto,yotravezsuspirabaChaliapinydecía:—Bueno,quizáseamejorquevuelvamástarde.Quizásestémejorentonces.A las 7:30 el gran bajo aceptaba cantar pero con la condición de que Hurok

apareciera primero en el escenario de la Opera Metropolitana para anunciar queChaliapinsufríaunresfriadoynoestabaesanocheenplenaposesióndesuvoz.ElSr.Hurokdebíamentir,perodijoqueasíloharía,porquesabíaqueésaeralaúnicamaneradeconseguirqueelgranbajosepresentaraenpúblico.

ElDr.ArthurI.GatesdiceensuespléndidolibroPsicologíaeducacional:

La especie humana ansía universalmente la simpatía. El niñomuestra atodos unas lastimaduras; o aún llega a infligirse un tajo o unmachucónparaque se conduelande él.Con elmismo fin los adultosmuestran suscicatrices,relatansusaccidentes,enfermedades,especialmentelosdetallesde sus operaciones quirúrgicas. La «autocondolencia» por los infortuniosrealesoimaginarioses,enciertomodo,unaprácticacasiuniversal.

Demaneraquesiustedquierequelosdemáspiensencomousted,pongaenprácticala…

REGLA9

Muestresimpatíaporlasideasydeseosdelaotrapersona.


10.Unainvocaciónquegustaatodos

YomecriéenellindedelpaísdeJesseJamesenMissouri,yhevisitadolagranjadelosJames,enKearney,Missouri,dondevivetodavíaelhijodelbandolero.

Su esposame ha narrado cómo Jesse asaltaba trenes y bancos y luego daba eldineroagranjerosvecinosparaquepagaransushipotecas.

Jesse James se consideraba, probablemente, un idealista en el fondo, tal comopensaron por su parteDutch Schultz,Dos Pistolas Crowley,Al Capone ymuchosotros grupos de «Padrinos» del crimen organizado dos generacionesmás tarde.Lociertoesquetodaslaspersonasconquienesseencuentrausted—hastalapersonaaquienveenelespejo—tienenunaltoconceptodeellasmismas,yquierensernoblesyaltruistasparasupropiojuicio.

J.PierpontMorganobservó,enunodesusinterludiosanalíticos,queporlocomúnlagentetienedosrazonesparahacerunacosa:unarazónqueparecebuenaydigna,ylaotra,laverdaderarazón.

Cadaunopiensaensurazónverdadera.Nohaynecesidaddeinsistirenello.Perotodos, como en el fondo somos idealistas, queremos pensar en los motivos queparecenbuenos.Asípues,afindemodificaralagente,apelemosasusmotivosmásnobles.

¿Es este sistema demasiado idealista para aplicarlo a los negocios? Veamos.Tomemos el caso de Hamilton J. Farrell, de la Farrell-Mitchell Company, deGlenolden, Pennsylvania. El Sr. Farrell tenía un inquilino descontento, que queríamudarsedecasa.Elcontratodealquilerdebíaseguir todavíadurantecuatromeses;pero el inquilino comunicó que iba a dejar la casa inmediatamente, sin tener encuentaelcontrato.«Aquellafamilia…»,dijoFarrellalrelatarelepisodioantenuestraclase:

…había vivido en la casa durante el invierno entero, o sea la partemáscostosadelañoparanosotros,yyosabíaqueseríadifícilalquilarotra vez el departamento antes del otoño. Pensé en el dinero queperderíamos,ymeenfurecí.

Ordinariamente, yo habría ido a ver al inquilino para advertirle queleyeraotravezelcontrato.Lehabríaseñaladoque,enelcasodedejarlacasa,podríamosexigirleinmediatamenteelpagodetodoelrestodesu alquiler, y que yo podría, y haría, los trámites necesarios paracobrar.

Pero,enlugardedejarmellevarpormisimpulsos,decidíintentarotratáctica.Fuiaverlo,ylehabléasí:«SeñorFulano;heescuchadoloquetienequedecirme,ytodavíanocreoquesepropongaustedmudarse.Losañosquehepasadoenestenegociomehanenseñadoalgoacerca


delanaturalezahumana,ydesdeunprincipiohepensadoqueustedesunhombredepalabra.Tanseguroestoy,quemehallodispuestoajugarleunaapuesta.Escuchemiproposición.Posterguesudecisiónporunosdíasypiensebienentodo.Si,entreestemomentoyelprimerodemes,cuandovenceelalquiler,mediceustedquesiguedecididoamudarse,yo ledoymipalabraqueaceptaréesadecisióncomo final.Le pemitiré que se mude y admitiré que me he equivocado. Perotodavía creo que usted es un hombre de palabra y respetará elcontrato. Porque, al fin y al cabo, somoshombres omonos, y nadiemásquenosotrosdebedecidirlo».

Bien: cuando llegó el mes siguiente, este caballero fue a pagarnospersonalmenteelalquiler.Dijoquehabíaconversadoconsuesposa…y decidido quedarse en el departamento. Habían llegado a laconclusióndequeloúnicohonorableerarespetarelcontrato.

CuandoelextintolordNorthcliffeveíaenundiariounafotografíasuyaquenoqueríaque se publicara, escribía una carta al director. Pero no le decía: «Por favor, nopubliquemásesafotografía,puesnomegusta».No,señor,apelabaaunmotivomásnoble.Apelabaalrespetoyalamorquetodostenemosporlamadre.Escribíaasí:«Leruegoquenovuelvaapublicaresafotografíamía.Amimadrenolegusta».

Cuando John D. Rockefeller, hijo, quiso que los fotógrafos de los diarios no

obtuvieran instantáneas de sus hijos, también apeló a losmotivosmás nobles. Nodijo:«Yonoquieroquesepubliquensusfotografías».No;apelóaldeseo,quetodostenemos en el fondo, de abstenernos de hacer daño a los niños.Así pues, les dijo:«Ustedes saben cómo son estas cosas.Algunos de ustedes también tienen hijos.Ysabenquenohacebienalosniñosgozardedemasiadapublicidad».

CuandoCyrusH.K.Curtis,elpobreniñodeMaine,iniciabasumeteóricacarrera

queloibaallevaraganarmillonescomopropietariodeldiarioTheSaturdayEveningPost ydeLadies’HomeJournal, no podía allanarse a pagar el precio quepagabanotrasrevistasporlascontribuciones.Nopodíacontratarautoresdeprimeracategoría.Poresoapelóalosmotivosmásnobles.Porejemplo,persuadióhastaaLouisaMayAlcott,lainmortalautoradeMujercitas,dequeescribieraparasusrevistas,cuandolaSrta.Alcottestabaenlomásaltodesufama;yloconsiguióofreciéndoleunchequedeciendólares,noparaella,sinoparaunainstitucióndecaridad.Talvezdigaaquíelescéptico: «Sí, eso está muy bien para Northcliffe o Rockefeller o una novelistasentimental.Pero,yaquerríaverestemétodoconlagenteaquienestengoquecobrarcuentas».

Quizá sea así. Nada hay que dé resultado en todos los casos, con todas laspersonas.Siestáustedsatisfechoconlosresultadosquelogra,¿aquécambiar?Sino


estásatisfecho,¿porquénohacelaprueba?Detodosmodos,creoqueleagradaráleeresterelatoveraz,narradoporJamesL.

Thomas, exestudiante mío: Seis clientes de cierta compañía de automóviles senegabanapagarsuscuentasporserviciosprestadosporlacompañía.Ningúnclienteprotestabapor lacuenta total,perocadaunososteníaquealgúnrenglónestabamalacreditado. En todos los casos los clientes habían firmado su conformidad por lostrabajosrealizados,demodoquelacompañíasabíaqueteníarazón,ylodecía.Ésefueelprimererror.

Veamos los pasos que dieron los empleados del departamento de créditos paracobraresascuentasyavencidas.¿Creeustedqueconsiguieronalgo?

1. Visitaron a cada cliente y le dijeron redondamente que habían ido acobrarunacuentavencidahacíamuchotiempo.

2. Dijeron con mucha claridad que la compañía estaba absoluta eincondicionalmenteenlocierto;porlotanto,elclienteestabaabsolutaeincondicionalmenteequivocado.

3. Dieronaentenderquelacompañíasabíadeautomóvilesmuchomásdeloqueelclientepodríaaprenderjamás.¿Cómoibaadiscutirentonceselcliente?

4. Resultado:discusiones.

¿Seconsiguió,conestosmétodos,apaciguaralclienteyarreglar lacuenta?Nohaynecesidaddequerespondamos.

Cuandosehabía llegadoa talestadodecosas,elgerentedecréditosestabaporencargarleelproblemaaunbatallóndeabogados,peroafortunadamenteelcasopasóa consideración del gerente general, quien investigó debidamente y descubrió quetodos los clientes enmora tenían la reputacióndepagar puntualmente sus cuentas.Había,pues,unerror,unerrortremendoenelmétododecobranza.LlamóentoncesaJamesL.Thomasyleencargóquecobraraesascuentasincobrables.

VeamoslospasosquedioelSr.Thomas,segúnsusmismaspalabras:

1. Mivisitaacadaclientefuetambiénconelfindecobrarunacuenta,quedebíahaberpagadomucho tiempoantes, yquenosotros sabíamoserauna cuenta justa. Pero yo no dije nada de esto. Expliqué que iba adescubrirquéhabíahechodemalo,oquénohabíahecholacompañía.


2. Aclaréque,hastadespuésdeescucharlaversióndelcliente,yonopodíaofrecerunaopinión.Ledijequelacompañíanopretendíaserinfalible.

3. Le dije que sólo me interesaba su automóvil, y que él sabía de suautomóvilmásquecualquierotrapersona;queéleralaautoridadsobreestetema.

4. Lo dejé hablar, y lo escuché con todo el interés y la simpatía que éldeseabayesperaba.

5. Finalmente, cuando el cliente estuvo con ánimo razonable, apelé a susentidodeladecencia.Apeléalosmotivosmásnobles.Ledijeasí:

«Primero,quieroquesepaqueestacuestiónhasidomalllevada.Se lo hamolestado e incomodado e irritado con las visitas denuestros representantes. Nunca debió procederse así. Lolamento y, como representante de la compañía, le pidodisculpas.Alescucharahorasuversiónnohepodidomenosqueimpresionarme por su rectitud y su paciencia. Y ahora, comoustedesecuánimeypaciente,voyapedirlequehagaalgopormí.Esalgoqueustedpuedehacermejorquecualquiera,porqueustedsabemásquecualquiera.Aquíestásucuenta.Séquenome arriesgo al pedirle que la ajuste, como lo haría si fuera elpresidente de mi compañía. Dejo todo en sus manos. Lo queusteddecidasehará».

¿Pagó la cuenta? Claro que sí, y muy complacido quedó alhacerlo.Lascuentasoscilabanentre150y400dólares, y ¿seaprovecharon losclientes?Sí,unodeellos senegóapagaruncentavodelrenglónprotestado,perolosotroscincopagarontodoloquedecíalacompañía.Ylomejordelcasoesqueenlosdosaños siguientes entregamos automóviles nuevos a los seisclientes,encantadosahoradetratarconnosotros.

«Laexperienciamehaenseñado…»,dijoelSr.Thomasfinalmente…

…que,cuandonosepuedeobteneruninformeexactoacercadelcliente,laúnicabasesobrelacualsepuedeprocederesladepresumirqueesunapersona sincera, honrada, veraz, deseosa de pagar sus cuentas, una vezconvencidadequelascuentassonexactas.Enotraspalabras,másclarasquizá, la gente es honrada y quiere responder a sus obligaciones. Lasexcepciones de esta regla son comparativamente escasas, y yo estoyconvencido de que el individuo inclinado a regatear reaccionará


favorablemente en casi todos los casos si se le hace sentir que se loconsideraunapersonahonrada,rectayjusta.

REGLA10

Apelealosmotivosmásnobles.


11.Asísehaceenelcineyenlatelevisión¿porquénolohaceusted?

Hacepocosaños,eldiarioEveningBulletin,deFiladelfia,sufría losperjuiciosdeuna campaña de chismes consistente en peligrosas calumnias. Se hacía circular unmaliciosorumor.Sedecíaa losclientesdeldiarioqueteníademasiadosanunciosymuyescasasnoticias,queyano resultabaatractivopara los lectores.Eranecesariotomarmedidasinmediatas.Habíaqueaplastarelrumor.

Pero¿cómo?Veamosquésehizo.ElBulletinrecortódesuediciónregulardeundíacualquieratodoelmaterialde

lectura,loclasificóyconélpublicóunlibro,quesetitulóUndía.Constabade307páginas, tantas como un libro corriente; pero el diario había publicado todo esematerial en un día, para venderlo, no por varios dólares, sino por unos pocoscentavos.

La publicación de este libro dramatizó el hecho de que el diario daba a suslectores una enorme cantidad de interesantematerial de lectura.Hizo conocer estehechomás vívidamente, conmayor interés, que lo que se podría haber logrado enmuchosdíasdepublicacióndecifrasyanuncios.

Ésteesel tiempode ladramatización.Nobastacondecirunaverdad.Hayquehacerlavívida,interesante,dramática.Elcinelohace;latelevisiónlohace.Yustedtambién tendrá que hacerlo si quiere llamar la atención. Los peritos en arreglo devidrierasconocenelgranpoderdeladramatización.Porejemplo,losfabricantesdeunnuevovenenopararatasdieronaloscomerciantesunavidrieraqueconteníadosratasvivas.Lasemanaenquesemostraronesasratas,lasventassubieroncincovecesporencimadelonormal.

Los comerciales de televisiónmuestran abundancia de ejemplos del uso de lastécnicasdramáticasparavenderproductos.Siénteseunanochedelantedesutelevisory analice lo que hacen los publicitarios en cada una de sus presentaciones.Notarácómounmedicamentoantiácidocambiaelcolordeunácidoenuntubodeensayo,mientras el producto de la competencia no lo hace, cómo una marca de jabón odetergentelimpiaunacamisaengrasadamientrasotramarcaladejagrisácea.Veráunautomaniobrandoa travésdeunaseriedecurvasyobstáculos…locualesmuchomejor que simplemente oír cómo lo dicen. Verá caras felices mostrando lasatisfacción que dan una cantidad de productos. Todo lo cual dramatiza, para losespectadores, lasventajasdecualquiercosaquesevenda…y lograque lagente lacompre.

Puedendramatizarselasideasenlosnegociosoencualquierotraáreadelavida.Es fácil. Jim Yeamans, vendedor de la NCR, una fábrica de cajas registradoras deRichmond, Virginia, nos contó cómo hizo una venta gracias a una demostracióndramatizada.


Lasemanapasadavisitéaunalmacenerodelvecindario,yvique lacaja registradora queusaba en sumostrador eramuy anticuada.Meacerquéentoncesaldueñoyledije:

«Ustedestá literalmente tirando centavosa la calle cada vezqueunclienteseponeenfila».Yaldecirloarrojéhacialapuertaunpuñadodemonedas.Captésuatencióndeinmediato.Lasmeraspalabrasnolehabrían resultado demasiado interesantes, pero el sonido de lasmonedas en el piso despertó de veras su interés. Y logré un pedidoparareemplazarsuviejamáquina.

También funciona en la vida doméstica. Cuando el novio clásico le proponíamatrimonio a su chica, ¿lo hacía conmeras palabras? ¡Claro que no! Se ponía derodillas.Eso significabaquehablabaen serio.Yanonosponemosmásde rodillas,peromuchosnovios siguenprefiriendounaatmósfera romántica antesde lanzar sugranpregunta.

Dramatizarloquequeremostambiéndaresultadoconlosniños.JoeB.Fant,Jr.,

deBirmingham,Alabama,teníadificultadesparalograrquesuhijodecincoañosysu hija de tres recogieran los juguetes, por lo que inventó un «tren». Joey era elmaquinista(CapitánCaseyJones)montadoensutriciclo.Altricicloseenganchabaelcarrito de Janet, y en poco rato ella cargaba todo el «carbón» sobre el vagón, ydespuéssubíaellamismaysuhermanolallevabadepaseoportodalacasa.Deestemodosejuntabantodoslosjuguetes:sinretos,amenazasnidiscusiones.

MaryCatherineWolf, deMishawaka, Indiana, tenía problemas en el trabajo, y

decidióhacerleunaexposicióndeellosasupatrón.Ellunesalamañanapidióunaentrevista,peroéllehizodecirqueestabamuyocupadoyquedeberíahacerunacitacon la secretaria para algún otro día de la semana. La secretaria le indicó que laagendadeljefeestabamuycargada,perotrataríandehacerleunlugarcito.

LaseñoritaWolfdescribióloquesucedió:

No recibí respuesta alguna de la secretaria durante toda la semana.Cadavezquelainterrogaba,medabaunmotivodistintoporelquemijefe no podía atenderme. El viernes a la mañana fui otra vez, ytampocohubonadadefinido.Yo realmentequeríaverloyhablarledemis problemas antes del fin de semana, así queme pregunté cómopodíalograrenfrentarlo.

Loquehicealfinfueesto.Leescribíunacartaformal.Enellaledecíaqueentendíaperfectamenteloocupadoqueestabadurantelasemana,peroeraimportantequeyolehablara.Incluíaunformulariohechopormí,yunsobreconminombre,ylepedíaqueporfavorlollenara,ole


pidiera a su secretaria que lo hiciera, yme lo enviara. El formulariodecíaesto:

SeñoritaWolf:

Podréverlaeldía…,

alahora…

Leconcederé…minutosdemitiempo.

Puse esta carta en su canasta de correspondencia a las 11 de lamañana.A las2de la tardemirémicorrespondencia.Allíestabamisobre. Había respondido diciendo que podría verme esa tarde, ymeconcedería 10minutos de su tiempo. Fui a verlo, hablamos durantemásdeunahora,ymisproblemasquedaronresueltos.

Siyonohubieradramatizadoelhechodequerealmentequeríaverlo,probablementeseguiríaesperandoquemedieraunacita.

JamesB.Boyntontuvoquepresentarunavezunextensoinformesobreelmercado.Su firma acababa de terminar un detallado estudio sobre una conocida marca decrema facial.Senecesitaban sin tardanzadatos sobre la amenazadeunaventapordebajo del costo; el cliente en perspectiva era uno de los más grandes, y másformidables,publicistas.«Laprimeravezquefuiaverlo…»,admitióelSr.Boynton:

…me encontré desviado hacia una inútil discusión de los métodosempleadosenlainvestigación.Discutimos.Elhombremedijoquemeequivocaba,yyotratédedemostrarqueno.

Ganéfinalmenteladiscusión,yquedésatisfechoencuantoaeso,peroterminólaentrevistayyonohabíaconseguidoresultadoalguno.

Lasegundaveznomepreocupéportablasdecifrasydatos.Dramaticéloshechos.

Alentrareneldespachodeestehombre lovihablandopor teléfono.Mientrasélseguíalaconversaciónabríunavalijaypusetreintaydosfrascosdecrema facial sobre suescritorio.Eranproductos conocidosporél,competidoresdelsuyo.

Encadafrascohabíapuestounaetiquetaqueexponíabrevementelosresultados de la investigación comercial. Y cada una daba conbrevedad,dramáticamente,unahistoriadelcaso.

Yanohubodiscusiones.Yopresentabaalgonuevo,diferente.Elclientetomóunoydespuésotrodelosfrascosyleyólasinformacionesdelasetiquetas. Se produjo una amistosa conversación. Me hizo muchaspreguntas, intensamente interesado. Me había concedido sólo diez


minutos para exponermis hechos, pero pasaron los diez, y veinte, ycuarenta,yalcabodeunahoraseguíamoshablando.

Presentaba yo esta vez los mismos hechos de antes. Pero ahoraempleaba la dramatización, el exhibicionismo… y ahí estaba toda ladiferencia.

REGLA11

Dramaticesusideas.


12.Cuandoningunaotracosaledéresultado,pruebeesto

CharlesSchwabteníauncapatazdealtoshornoscuyopersonalnoproducíasucuotadetrabajo.

—¿Cómoes—preguntóSchwab—queunhombredesucapacidadnoconsiguequeestaplantarindaloquedebe?

—Nosé—respondióelhombre—.Hepedidoalosobrerosquetrabajenmás;leshedadoelejemplo;losheregañado;losheamenazadoconeldespido.Peronadaseconsigue.Noproducen,ynadamás.

Estabacayendoeldía,pocoantesdequeentraraatrabajarelturnodelanoche.—Deme un trozo de tiza —dijo Schwab. Y luego, volviéndose a un obrero

cercano—:¿Cuántasvecesdescargóelhornoelturnodehoy?Sindecirpalabra,Schwabtrazóungrannúmeroseisenelpisoysealejó.Cuandoentróel turnode lanoche, losobrerosvieronelseisypreguntaronqué

significabaaquello.—Hoy estuvo el jefe—fue la respuesta— y después de preguntarnos cuántas

vecesdescargamoselhorno,escribióenelpisoeseseis,elnúmeroqueledijimos.AlamañanasiguientevolvióSchwabaltaller.Elturnodelanochehabíaborrado

elseisyescritounsiete.Cuandolosobrerosdiurnosfueronatrabajar,vieronesacifra.¿Demodoquelos

delanochecreíansermejores,eh?Bien:yalesibanaenseñaratrabajar.Sepusieronalatareaconentusiasmoycuandosemarcharonaquellanochedejaronenelpisounenormenúmerodiez.

A poco, este taller, que se había quedado atrás en producción, rendíamás quecualquierotrodelafábrica.¿Cuáleselprincipio?

DejemosqueCharlesSchwabnoslodiga:

Laformadeconseguirquesehaganlascosasesestimularlacompetencia.Nohablodelestímulosórdido,monetario,sinodeldeseodesuperarse.

¡Eldeseodesuperarse!¡Eldesafío!¡Arrojarelguante!Unmedioinfalibledeapelaraloshombresdecarácter.

Sin un desafío, Theodore Roosevelt no habría sido jamás presidente de los

Estados Unidos. Apenas de regreso de Cuba se le quería designar candidato agobernador del Estado de Nueva York. La oposición descubrió que ya no eraresidente legalenelestadoyRoosevelt, atemorizado,quería retirar sucandidatura.PeroThomasCollierPlattlearrojóelguante.VolviéndosedeprontohaciaRooseveltexclamóconsuvozpotente:«¿EsuncobardeelhéroedelcerrodeSanJuan?».


Rooseveltemprendiólalucha,ylodemásesyacosadelahistoria.Esedesafíonosolamentecambió suvida sinoque tuvounefecto tremendosobre lahistoriade lanación.

«Todos los hombres tienen temores, pero los valientes los olvidan y van

adelante, a veces hasta lamuerte, pero siempre hasta la victoria». Ése era ellemadelaGuardiaRealenlaantiguaGrecia.Quémayordesafíopuedeofrecersequelaoportunidaddesuperarestostemores.

CuandoAlSmitheragobernadordeNuevaYork,sevioenungraveaprieto.Sing

Sing,lamásfamosapenitenciaríadespuésdelaIsladelDiablo,noteníaalcaide.A través de sus murallas corrían rumores muy feos, escándalos y otras cosas.

Smithnecesitabaunhombrefuerteparaquedirigieralaprisión,unhombredehierro.Pero¿quién?LlamóaLewisE.Lawes,deNewHampton.

—¿QuélepareceríairahacersecargodeSingSing?—dijojovialmentecuandoLawesestuvoanteél—.Allínecesitabanaunhombredeexperiencia.

Lawesquedóalelado.Conocía lospeligrosdeSingSing.Erauncargopolítico,sujetoalasvariacionesdeloscaprichospolíticos.Losalcaidesentrabanysalíandeallí rápidamente; uno había durado apenas tres semanas. Y él tenía que tener encuentasucarrera.¿Valíalapenacorrereseriesgo?

YentoncesSmith,queadvirtiósuvacilación,seechóhaciaatrásysonrió:—Joven,nolopuedocensurarportenermiedo.Esunlugarmuybravo.Necesita

muchavalentíaunhombre,parairallíyquedarse.¿Undesafío,eh?Lawesaceptóentonceslaideadeintentarunalaborquerequería

unhombredehierro.FueaSingSing.Ysequedóallí,hastaserelmásfamosodelosalcaideshabidos

enlapenitenciaría.SulibroVeintemilañosenSingSingsevendióacentenaresdemilesdelectores.Laweshahabladoporradio;susrelatosdelavidaenunaprisiónhaninspiradomuchaspelículas.Ysu«humanización»deloscriminaleshaproducidomilagrosencuantoalasreformascarcelarias.

«Según mi experiencia —ha dicho Harvey S. Firestone, fundador de la gran

empresaFirestoneTire&RubberCompany—conlapagaporsísolanoseatraeniseretienealagentedealgúnvalor.Creoqueesmásbieneljuegomismo…».

FredericHerzberg, uno de los grandes tratadistas del comportamiento humano,

estuvodeacuerdoenestepunto.Estudióenprofundidadlaactitudanteeltrabajodemiles de personas, desde obreros de fábricas hasta importantes ejecutivos. Ydescubrió que el factor más motivador, la faceta del trabajo que resultaba másestimulante, era… ¿Cuál creen ustedes? ¿El dinero? ¿Las buenas condiciones detrabajo?¿Losbeneficiosadicionales?No,nadadeeso. El principal factormotivador de la


genteeraeltrabajomismo.Sieltrabajoeraexcitanteeinteresante,elobreroloenfrentabacongusto,yésaeratodalamotivaciónquenecesitabaparahacerlobien.

Eso es lo que encanta a toda persona que triunfa: el juego. La oportunidad deexpresarse.Laoportunidaddedemostrarloquevale,dedestacarse,deganar.Estoeslo que da atracción a las carreras pedestres. El deseo de sobresalir. El deseo de sentirseimportante.

REGLA12

Lance,contacto,unretoamable.

Enpocaspalabras:

LOGREQUELOSDEMÁSPIENSENCOMOUSTED

REGLA1Laúnicaformadesalirganandoenunadiscusiónesevitándola.

REGLA2

Demuestrerespetoporlasopinionesajenas.Jamásdigaaunapersonaqueestáequivocada.

REGLA3Siustedestáequivocado,admítalorápidayenfáticamente.

REGLA4

Empieceenformaamigable.

REGLA5Consigaquelaotrapersonadiga«sí,sí»,inmediatamente.

REGLA6

Permitaquelaotrapersonaseaquienhablemás.

REGLA7Permitaquelaotrapersonasientaquelaideaesdeella.

REGLA8


Tratehonradamentedeverlascosasdesdeelpuntodevistadelaotrapersona.

REGLA9Muestresimpatíaporlasideasydeseosdelaotrapersona.

REGLA10

Apelealosmotivosmásnobles.

REGLA11Dramaticesusideas.

REGLA12

Lance,contacto,unretoamable.


CUARTAPARTE

SEAUNLÍDER

Cómocambiaralosdemássinofenderlosnidespertarresentimientos


1.Sitieneustedqueencontrardefectos,éstaeslamaneradeempezar

UnamigomíofueinvitadoapasarunfindesemanaenlaCasaBlancadurantelaadministracióndeCalvinCoolidge.Alentrarporcasualidadenlaoficinaprivadadelpresidenteleoyódecir,dirigiéndoseaunadesussecretarias:

—Lindovestidollevaustedestamañana,señorita;lahaceaúnmásatractiva.Fueésa,quizá,laalabanzamayorqueelsilenciosoCoolidgehizoaunasecretaria

entodasuvida.Resultótaninesperada,taninusitada,quelajovenenrojecióconfusa.PeroCoolidgemanifestóenseguida:

—No se acalore. Lo he dicho solamente para que se sintiera contenta. Enadelante,desearíaquetuvieraalgomásdecuidadoconlapuntuación.

Sumétodo,probablemente,pecabaporexcesodeclaridad,perolapsicologíaeraespléndida.Siempreesmásfácilescucharcosasdesagradablesdespuésdehaberoídoalgúnelogio.

Elbarberojabonalacaradelhombreantesdeafeitarlo,yestoesprecisamentelo

que hizo McKinley en 1896, cuando era candidato a la presidencia. Uno de losrepublicanosmásprominentesdelaépocahabíaescritoundiscursoparalacampañaelectoral,yasujuicioeraunapiezamejorquetodaslasdeCicerón,PatrickHenryyDanielWebsterreunidas.Congranentusiasmo,esteseñorleyósuinmortaldiscursoaMcKinley. Tenía el discurso sus cosas buenas, pero no servía. Despertaría unatormentadecríticas.McKinleynoqueríaherir lossentimientosdelautor.Nodebíaanularelespléndidoentusiasmodelhombre,peroteníaquedecirlequeno.Veamosconcuántadestrezalologró:

—Amigomío—ledijo—, esediscurso es espléndido,magnífico.Nadie podríahaberpreparadounomejor.Enmuchasocasionesseríaexactamenteloquehabríaquedecir,pero¿seprestaparalasituaciónactual?Verazysobriocomoes,desdesupuntodevista,yo tengoqueconsiderarlodesdeelpuntodevistadelpartido.Yodesearíaquevolvieraustedasucasayescribieraundiscursosegúnlasindicacionesqueyolehago,enviándomedespuésunacopia.

Así lohizo.McKinley tachóycorrigió, ayudóa sucorreligionarioa escribir elnuevodiscurso,yasípudocontarconélcomounodelosoradoresmáseficacesdelacampaña.

AquítenemosunadelasdoscartasmásfamosasqueescribióAbrahamLincoln

(la más famosa fue la escrita a la Sra. de Bixley para expresarle el pesar delpresidente por la muerte de los cinco hijos de esta pobre mujer, todos ellos encombate).Lincolnterminóestacartaprobablementeencincominutos;perosevendióensubastapública,en1926,pordocemildólares.Sumaque,digámosloalpasar,es


mayorque todoeldineroquepudoeconomizarLincolnal cabodemedio siglodeduratarea.

Esta carta fue escrita el 26 de abril de 1863, en el períodomás sombrío de laGuerraCivil.DurantedieciochomeseslosgeneralesdeLincolnveníanconduciendoelejércitodelaUnióndederrotaenderrota.Aquelloeratrágico:nadamásqueunacarniceríahumana,inútilyestúpida.Lanaciónestabaatónita,aterrorizada.Milesdesoldados desertaban del ejército; y hasta losmiembros republicanos del Senado serebelaronyquisieronforzaraLincolnadejarlaCasaBlanca.«Estamosahora—dijoLincoln por entonces— al borde de la destrucción. Me parece que hasta elTodopoderoso se halla contra nosotros. Apenas puedo ver un rayo deesperanza». Tal era el período de negros pesares y de caos que dio origen a estacarta.

Voy a reproducirla aquí porque demuestra cómo tratóLincoln de cambiar a unturbulentogeneralcuandolasuertedelanaciónpodíadependerdelosactosdeesegeneral.

Es,quizá,lacartamásenérgicaqueescribióLincolnensupresidencia;perosehade advertir que elogió al generalHooker antes de hablar de sus graves errores. Sí,eran defectos muy graves; pero Lincoln no los llamaba así. Lincoln era másconservador, más diplomático. Lincoln escribió solamente: «Hay ciertas cosas acuyorespectonoestoydeltodosatisfechoconusted».Esoestactoydiplomacia.

AquíestálacartadirigidaalmayorgeneralHooker:

YolohepuestoalfrentedelEjércitodelPotomac.Hehechoasí,claroestá,porrazonesquemeparecensuficientes,mascreomejorhacerlesaberquehayciertascosasacuyorespectonoestoydeltodosatisfechoconusted.

Creo que es usted un soldado valiente y hábil, cosa que, naturalmente,me agrada.También creo que no mezcla usted la política con su profesión, en lo cual estáacertado.Tieneustedconfianzaensímismo,cualidadvaliosa,sinoindispensable.

Esustedambicioso,locual,dentrodelímitesrazonables,hacemásbienquemal.Perocreoqueduranteel comandodelgeneralBurnsideenel ejército sedejó llevarustedporsuambiciónylocontrarióustedtodoloquepudo,conlocualhizoungravedañoalpaísyauncompañerodearmassumamentemeritorioyhonorable.

Heescuchado,en formatalquedebocreerlo,quehadichoustedrecientementequetantoelejércitocomoelgobiernonecesitanundictador.Esclaroquenofueporestosinoapesardeestoquelehedadoelmando.

Sólo los generales que obtienen triunfos pueden erigirse endictadores. Lo quepidoahoradeustedesquenosdétriunfosmilitares,ycorreréelriesgodeladictadura.


Elgobiernoleprestaráapoyohastadondedésucapacidad,oseanimásnimenosdeloquehahechoyharáportodosloscomandantes.Muchometemoqueelespírituquehacontribuidoustedainfundirenelejército,decriticaralcomandanteynotenerleconfianza, sevolveráahoracontrausted.Yo loayudaré, en todo loquepueda,paraacallarlo.

NiustedniNapoleón,sivolvieraavivir,obtendríabienalgunodeunejércitoenelquepredominatalespíritu,peroahoracuídesedelatemeridad.Cuídesedelatemeridad,peroconenergíayconconstantevigilanciamarcheustedadelanteydenosvictorias.

UstednoesunCoolidge,niunMcKinley,niunLincoln.¿Quieresaberustedsiestafilosofía le dará resultados en los contactos de los negocios diarios? Veamos.TomemoselcasodeW.P.Gaw,delaWarkCompany,Filadelfia.

La empresaWark había conseguido un contrato para construir y completar ungranedificiodeescritoriosenFiladelfia,paraunafechadeterminada.Todomarchabacomo sobre rieles, el edificio estaba casi terminado, cuando de pronto elsubcontratista encargado de la obra ornamental de bronce que debía adornar elexterior del edificio declaró que no podía entregar el material en la fecha fijada.¡Toda la obra paralizada! ¡Grandesmultas y tremendas pérdidas por la falla de unhombre!

Hubo comunicaciones telefónicas a larga distancia, discusiones, conversacionesacaloradas. Todo en vano. Por fin el Sr. Gaw fue enviado a Nueva York paraentrevistaralleónensucueva.

—¿SabeustedqueeslaúnicapersonaenBrooklynconeseapellido?—preguntóGawapenashuboentradoeneldespachodelpresidente.

—No lo sabía—repuso sorprendido el presidente—.Así es—insistióGaw—.Cuandosalídeltren,estamañana,mirélaguíatelefónicaparaconocersudirección,yviqueesustedelúnicoquetieneesteapellidoenlaguíatelefónicadeBrooklyn.

—Nolosabía—repitióelpresidente,yexaminóconinteréslaguíadeteléfonos.Luego,conorgullo,añadió—:Enrealidad,noesunapellidomuycomún.MifamiliavinodeHolandayseinstalóenNuevaYorkhacecasidoscientosaños.

Siguióhablandounosminutosdesufamiliaysusantepasados.Cuandoterminó,Gawlofelicitóporlaimportanciadelafábricaquetenía,ylacomparóelogiosamenteconotrasempresassimilaresquehabíaconocido.

—Hepasadotodalavidadedicadoaestenegocio—dijoelpresidente—yestoyorgullosodesereldueño.¿Legustaríadarunavueltaporlafábrica?

Duranteestagirade inspección,elSr.Gaw lo felicitóporel sistemade trabajoempleado, y le explicó cómo y por qué le parecía superior al de algunoscompetidores. Gaw comentó algunas máquinas poco comunes, y el presidente leanunció que las había inventado él. Dedicó mucho tiempo a mostrar cómofuncionabanylosbuenosresultadosquedaban.InsistióenqueGawloacompañaraa


almorzar. Hasta entonces no se había pronunciado una palabra sobre el verdaderopropósitodelavisitadelSr.Gaw.

Despuésdealmorzar,elpresidentemanifestó:—Ahora, a lo que tenemos que hacer. Naturalmente, yo sé por qué ha venido

usted. No esperaba que nuestra entrevista sería tan agradable. Puede volver aFiladelfia con mi promesa de que el material para esa obra será fabricado ydespachadoatiempo,aunquehayaqueretrasarlaentregadeotrospedidos.

El Sr. Gaw consiguió lo que quería, sin pedirlo siquiera. El material llegó atiempo, y el edificio quedó terminado el día en que expiraba el contrato para suentrega.

¿HabríaocurridolomismosiGawhubierausadoelmétododelabrusquedadquesesueleemplearentalesocasiones?

Dorothy Wrublewski, gerente de área del Federal Credit Union de Fort

Monmouth,NuevaJersey,contóenunadenuestrasclasescómopudoayudaraunadesusempleadasaproducirmás:

Hacepocotomamosauna jovencomocajeraaprendiza.Sucontactocon nuestros clientes era muy bueno. Era correcta y eficiente en elmanejodetransaccionesindividuales.Elproblemaaparecíaalfinaldelajornada,cuandohabíaquehacerelbalance.

Eljefedecajerosvinoavermeymesugirióconfirmezaquedespidieraa esta joven: «Estádemorandoa todos losdemáspor su lentitud encerrarsucaja.Se lohedichounayotravez,peronoaprende.Tienequeirse».

Aldíasiguientelavitrabajarrápidoyalaperfecciónenelmanejodelas transaccionescotidianas, y eramuyagradableenel trato con losdemásempleados.

Nome llevómucho tiempodescubrirporqué teníaproblemasconelbalance.Despuésdecerrarlaspuertasalpúblico,fuiahablarconella.Se laveíanerviosaydeprimida.La felicitéporsuespírituamistosoyabierto con los demás empleados, así como por la corrección yvelocidad con que trabajaba. Después le sugerí que revisáramos elprocedimientoqueusabaparahacerelbalancedeldineroensucaja.Nobiencomprendióqueyoconfiabaenella,siguiómissugerencias,yno tardóendominarsus funciones.Desdeentoncesnohemos tenidoningúnproblemaconella.

Empezar con elogios es hacer como el dentista que empieza su trabajo connovocaína. Al paciente se le hace todo el trabajo necesario, pero la droga ya hainsensibilizadoaldolor.Demodoqueunlíderdebeusarla…


REGLA1

Empiececonelogioyapreciosincero.


2.Cómocriticarynoserodiadoporello

CharlesSchwabpasabaporunodesustalleresmetalúrgicos,unmediodía,cuandose encontró con algunos empleados fumando. Tenían sobre las cabezas un granletreroquedecía:«Prohibidofumar».PeroSchwabnoseñalóelletreropreguntando:«¿Nosabenleer?».No,señor.Seacercóaloshombres,entregóacadaunouncigarroydijo:«Lesagradecerémucho,amigos,quefumenéstosafuera».Ellosnoignorabanqueélsabíaquehabíandesobedecidounaregla,yloadmiraronporquenodecíanadaal respecto, les obsequiaba y los hacía sentir importantes.No se puedemenos quequereraunhombreasí,¿verdad?

JohnWanamaker empleaba lamisma táctica. Todos los días solía efectuar una

giraporsugrantiendadeFiladelfia.Unavezvioaunaclientaqueesperabajuntoaun mostrador. Nadie le prestaba la menor atención. ¿Los vendedores? Estabanreunidos en un grupo al otro extremo del mostrador, conversando y riendo.Wanamaker no dijo una palabra. Se colocó detrás del mostrador, atendiópersonalmentealamujerydespuésentregósucompraalosvendedores,paraquelahicieranenvolver,ysiguiósucamino.

Alosfuncionariospúblicosselossuelecriticarpornomostrarseaccesiblesasus

votantes.Songenteocupada,yeldefectosueleestarenempleadossobreprotectoresquenoquierenrecargarasus jefesconunexcesodevisitantes.CarlLangford,quefuealcaldedeOrlando,Florida,dondeseencuentraDisneyWorld,durantemuchosaños insistió en que su personal permitiera que la gente que fuera a verlo pudierahacerlo.Decíatenerunapolíticade«puertasabiertas»,yaunasílosciudadanosdesucomunidad se veían bloqueados por secretarias y empleados cada vez que queríanverlo.

Al fin el alcalde encontró una solución. ¡Sacó la puerta de su oficina! Susayudantescomprendieronelmensaje,yelalcaldetuvounaadministraciónrealmenteabiertaalpúblicodesdequederribósimbólicamentelapuerta.

Elmerocambiodeunapequeñapalabrapuederepresentarladiferenciaentreel

triunfoyelfracasoencambiaraunapersonasinofenderlaocrearresentimientos.Muchoscreeneficaziniciarcualquiercríticaconunsinceroelogioseguidodelapalabra«pero»ya

continuaciónlacrítica.Porejemplo,sisedeseacambiarlaactituddescuidadadeunniñorespecto de sus estudios, podemos decir: «Estamos realmente orgullosos de ti,Johnnie,porhabermejoradotusnotasestemes.Perositehubierasesforzadomásenálgebra,losresultadoshabríansidomejorestodavía».

Johnniesesentiráfelizhastaelmomentodeoírlapalabra«pero».


En esemomento cuestionará la sinceridad del elogio, que le parecerá un trucoparapoderpasardecontrabandolacrítica.Lacredibilidadsufrirá,yprobablementenolograremosnuestroobjetivodecambiarlaactituddeJohnniehaciasusestudios.

Estopodríaevitarsecambiandolapalabraperopor«y»:«Estamosrealmenteorgullososdeti, Johnnie, por haber mejorado tus notas este mes, y si sigues esforzándotepodrássubirlasnotasdeálgebraalniveldelasdemás».

Ahora sí Johnnie podrá aceptar el elogio porque no hubo un seguimiento concrítica. Le hemos llamado indirectamente la atención sobre la conducta quequeríamoscambiar,ylomásseguroesqueseadecuaráanuestrasexpectativas.

Llamar la atención indirectamente sobre los errores obra maravillas sobre

personas sensibles que pueden resentirse ante una crítica directa.Marge Jacob, deWoonsocket,RhodeIsland,contóenunadenuestrasclasescómoconvencióaunosdesprolijos obreros de la construcción de que hicieran la limpieza al terminar eltrabajomientrasconstruíanunaadiciónensucasa.

Durantelosprimerosdíasdetrabajo,cuandolaseñoraJacobvolvíadesuoficina,notabaqueelpatioestabacubiertode fragmentosdemadera.Noqueríaganarse laenemistaddelosobreros,queporlodemáshacíanuntrabajoexcelente.Demodoquecuando se marcharon, ella y sus hijos recogieron y apilaron todos los restos demaderaenunrincón.Alamañanasiguientellamóapartealcapatazyledijo:

—Estoy realmentecontentaporelmodoenquedejaronelpatioanoche;asídelimpioyordenado,nomolestaráalosvecinos.

Desdeesedía,losobrerosrecogieronyapilaronlosrestosdemadera,yelcapatazseacercabatodoslosdíasaladueñadecasabuscandoaprobaciónporelordenquehabíanhechoeldíaanterior.

UnadelasáreasdecontroversiamásásperaentrelosmiembrosdelaReservade

lasFuerzasArmadasylosoficialesregulares,eselcortedepelo.Losreservistasseconsideranciviles(cosaquesonlamayorpartedeltiempo),ynolesagradatenerquehacerseuncortemilitar.

ElSargentoHarleyKaiser,delaEscuelaMilitar542,sevioanteesteproblemaaltrabajarconungrupodeoficialesdelareservasindestinos.Comoveteranosargento,lo normal en él habría sido aullarle a las tropas, y amenazarlas. En lugar de eso,prefirióutilizarunenfoqueindirecto.

—Caballeros —comenzó—: ustedes son líderes. Y el modo más eficaz depracticarelliderazgo,eshacerlomedianteelejemplo.Ustedesdebenserunejemploque sus hombres quieran seguir. Todos saben lo que dicen los Reglamentos delEjército sobre el corte de pelo.Yome haré cortar el cabello hoy, aunque lo tengomucho más corto que algunos de ustedes. Mírense al espejo, y si sienten quenecesitanuncorteparaserunbuenejemplo,nosharemostiempoparaquehaganunavisitaalpeluquero.


Elresultadofuepredecible.Variosdeloscandidatossemiraronalespejoyfuerona la peluquería esa tarde y se hicieron un corte «de reglamento». A la mañanasiguienteelSargentoKaisercomentóqueyapodíavereldesarrollodelascualidadesdeliderazgoenalgunosmiembrosdelescuadrón.

El 8 de marzo de 1887 murió el elocuente HenryWard Beecher. Al domingo

siguiente,LymanAbbottfueinvitadoahablardesdeelpúlpitovacanteporeldecesodeBeecher.Ansiosodecausarbuenaimpresión,Abbottescribió,corrigióypuliósusermónconelminuciosocuidadodeunFlaubert.Después lo leyóasuesposa.Erapobre, como lo son casi todos los discursos escritos. La esposa, si hubiera tenidomenos cordura, podría haber dicho: «Lyman, eso es horrible. No sirve para nada.Harásdormiralosfieles.Pareceunartículodeunaenciclopedia.Alcabodetantosañosdepredicar,yadeberíassaberdeestascosas.PorDios,¿porquénohablascomounserhumano?¿Porquénoeresnatural?Novayasaleeresediscurso».

Eso es lo que pudo decirle. Y si así hubiera hecho, ya se sabe lo que habríaocurrido.Yellatambiénlosabía.

Por eso se limitó a señalar que aquel discurso podría servir comoun excelenteartículo para una revista literaria. En otras palabras, lo ensalzó y almismo tiemposugirió sutilmente que como discurso no servía. Lyman Abbott comprendió laindicación, desgarró el manuscrito tan cuidadosamente preparado, y predicó sinutilizarnotassiquiera.

Unaeficazmaneradecorregirloserroresdelosdemáses…

REGLA2

Llamelaatenciónsobreloserroresdelosdemásindirectamente.


3.Hableprimerodesuspropioserrores

Mi sobrina, Josephine Carnegie, había venido a Nueva York para trabajar comosecretaria mía. Tenía 19 años, se había recibido tres años antes en la escuelasecundaria,ysuexperienciadetrabajoeraapenassuperioracero.Hoyesunadelasmásperfectassecretariasdelmundo;peroenloscomienzosera…bueno,susceptiblede mejorar. Un día en que empecé a criticarla, reflexioné: «Un minuto, DaleCarnegie;esperaunminuto.EresdosvecesmayorqueJosephine.Hastenidodiezmilvecesmásexperienciaqueellaenestascosas.¿Cómopuedesesperarqueellatengatuspuntosdevista, tu juicio, tu iniciativa,aunqueseanmediocres?Y,otrominuto,Dale; ¿qué hacías tú a los 19 años? ¿No recuerdas los errores de borrico, losdisparatesdetontoquehacías?¿Norecuerdascuandohicisteesto…yaquello…?».

Despuésdepensarunmomento,honestaeimparcialmentelleguéalaconclusióndequeelcomportamientodeJosephinealosdiecinueveañoseramejorqueelmíoalamismaedad,ylamentoconfesarqueconellonohacíaungranelogioaJosephine.

Desdeentonces,cadavezquequeríaseñalarunerroraJosephine,solíacomenzardiciendo:«Hascometidounerror,Josephine,perobiensabeDiosquenoespeorquemuchos de los que he hecho. No has nacido con juicio, como pasa con todos. Eljuicio llega con la experiencia, y eres mejor de lo que era yo a tu edad. Yo hecometido tantasbarrabasadasqueme sientomuypoco inclinadoa censurarte.Pero¿noteparecequehabríasidomejorhacerestodetalocualmanera?».

Noes tandifícilescucharunarelaciónde losdefectospropiossielque lahaceempiezaadmitiendohumildementequetambiénélestálejosdelaperfección.

E.G.Dillistone, un ingeniero deBrandon,Manitoba, Canadá, tenía problemas

con su nueva secretaria.Las cartas que le dictaba llegaban a su escritorio para serfirmadascondosotreserroresdeortografíaporpágina.ElseñorDillistonenoscontócómomanejóelproblema:

—Como muchos ingenieros, no me he destacado por la excelencia de miredacciónuortografía.Duranteañosheusadounapequeñalibretaalfabetizadadondeanotabaelmodocorrectodeescribirciertaspalabras.Cuandosehizoevidentequeelmero hecho de señalarle a mi secretaria sus errores no la haría consultar más eldiccionario,decidíprocederdeotromodo.Enlapróximacartadondevierrores,fuiasuescritorioyledije:

—No sé por qué, pero esta palabra nome parece bien escrita. Es una de esaspalabrascon lasquesiemprehe tenidoproblemas.Esporesoqueconfeccionéestepequeñodiccionariocasero.—Abrílalibretaenlapáginacorrespondiente—.Sí,aquíestácómoseescribe.Yotengomuchocuidadoconlaortografía,porquelagentenosjuzgaporloqueescribimos,yunerrordeortografíapuedehacernosparecermenosprofesionales.


«Nosésihabrácopiadomisistema,perodesdeesaconversaciónlafrecuenciadesuserroresortográficoshadisminuidosignificativamente».

ElcultopríncipeBernhardvonBülowaprendiólagrannecesidaddeprocederasí,

allá por 1909.VonBülow era entonces canciller imperial deAlemania, y el tronoestaba ocupado por Guillermo II, Guillermo el altanero, Guillermo el arrogante,GuillermoelúltimodelosKáiseresdeAlemania,empeñadoenconstruirunaflotayun ejército que, se envanecía él, serían superiores a todos. Pero ocurrió una cosaasombrosa. El Káiser pronunciaba frases, frases increíbles que conmovían alcontinenteydabanorigenaunaseriedeexplosionescuyosestampidosseoíanenelmundo entero. Lo que es peor, el Káiser hacía estos anuncios tontos, egotistas,absurdos, en público; los hizo siendo huésped de Inglaterra, y dio su permiso realparaqueselospublicaraeneldiarioDailyTelegraph.Porejemplo,declaróqueeraelúnicoalemánqueteníasimpatíaporlosingleses;queestabaconstruyendounaflotacontra la amenaza del Japón; que él, y sólo él, había salvado a Inglaterra de serhumilladaenelpolvoporRusiayFrancia;quesuplandecampañahabíapermitidoalordRobertsvenceralosBóersenAfricadelSur;yasíporelestilo.

Encienaños,ningúnreyeuropeohabíapronunciadopalabrastanasombrosas.Elcontinente entero zumbaba con la furia de un nido de avispas. Inglaterra estabafuriosa. Los estadistas alemanes, asustados. Y en medio de esta consternación, elKáiserseasustótambiénysugirióalpríncipevonBülow,elcanciller imperial,queasumiera la culpa. Sí, quería que von Bülow anunciara que la responsabilidad erasuya,queélhabíaaconsejadoalmonarcadecirtantascosasincreíbles.

—Pero Majestad—protestó von Bülow—, me parece imposible que una solapersona, enAlemaniao Inglaterra,me crea capazde aconsejar aVuestraMajestadquedigatalescosas.

En cuantohubopronunciado estas palabras comprendióquehabía cometidoungraveerror.ElKáiserseenfureció.

—¡Meconsideraustedunborrico—gritó—capazdehacerdisparatesqueustednohabríacometidojamás!VonBülowsabíaquedebióelogiarantesdecriticar;perocomo ya era tarde, hizo lo único que le quedaba, por remediar su error. Elogiódespués de haber criticado. Y obtuvo resultados milagrosos, como sucede tan amenudo.

—Lejos estoy de pensar eso—respondió respetuosamente—.VuestraMajestadmesuperaenmuchascosas;nosólo,claroestá,enconocimientosnavalesymilitares,sino sobre todo en las ciencias naturales. A menudo he escuchado lleno deadmiracióncuandoVuestraMajestadexplicabaelbarómetro,latelegrafíaolosrayosRöntgen. Me avergüenzo de mi ignorancia en todas las ramas de las cienciasnaturales, no tengo una noción siquiera de la química o la física, y soy del todoincapaz de explicar el más sencillo de los fenómenos naturales. Pero, como


compensación, poseo ciertos conocimientos históricos, y quizás ciertas cualidadesquesonútilesenlapolítica,especialmenteladiplomacia.

Sonrió encantado elKáiser.VonBülow lo había elogiado.VonBülow lo habíaexaltadoysehabíahumillado.ElKáiserpodíaperdonarcualquiercosadespuésdeeso.

—¿Nohedichosiempre—exclamóconentusiasmo—quenoscomplementamosespléndidamente?Debemosactuarsiemprejuntos,yasíloharemos.

EstrechólamanoavonBülow,nounasinovariasveces.Yesemismodíaestabatanentusiasmado,queexclamóconlospuñosapretados:

—Si alguienme hablamal del príncipe vonBülow, le aplastaré la nariz de unpuñetazo.

VonBülowsesalvóatiempopero,apesardeserunastutodiplomático,cometióunerror;debióempezarhablandodesusdefectosydelasuperioridaddeGuillermo,ynodandoaentenderqueelKaisereraunimbécilquenecesitabaunalienista.

Siunaspocasfrasesparaelogiaralprójimoyhumillarseunopuedenconvertiraun Káiser altanero e insultado en un firme amigo, imaginemos lo que podemosconseguirconlahumildadyloselogiosennuestrosdiarioscontactos.Siselosutilizacondestreza,daránresultadosverdaderamentemilagrososenlasrelacioneshumanas.

Admitirlospropioserrores,auncuandounonoloshayacorregido,puedeayudar

aconvenceralotrode laconvenienciadecambiarsuconducta.Esto loejemplificóClarenceZerhusen,deTimonium,Maryland,cuandodescubrióquesuhijodequinceaños estaba experimentando con cigarrillos. «Naturalmente, no quería que Davidempezaraafumar…»,nosdijoelseñorZerhusen:

… pero su madre y yo fumábamos; le estábamos dandoconstantementeunmalejemplo.LeexpliquéaDavidcómoempecéafumar yo más o menos a su edad, y cómo la nicotina se habíaapoderadodemíymehabíahechoimposibleabandonarla.Lerecordéloirritantequeeramitos,ycómoélmismohabíainsistidoparaqueyoabandonaraelcigarrillo,pocosañosantes.

No lo exhorté a dejar de fumar ni lo amenacé o le advertí sobre lospeligros.Todoloquehicefuecontarlecómomehabíaenviciadoconelcigarrillo,yloquehabíasignificadoparamí.

El muchacho lo pensó, y decidió que no fumaría hasta terminar lasecundaria.PasaronlosañosyDavidnuncaempezóafumar,yyanoloharánunca.

Como resultado de esamisma conversación, yo tomé la decisión dedejardefumar,yconelapoyodemifamilialohelogrado.

Unbuenlídersigueestaregla:


REGLA3

Habledesuspropioserroresantesdecriticarlosdelosdemás.


4.Anadieleagradarecibirórdenes

Tuve recientemente el placer de comer con la Srta. Ida Tarbell, decana de losbiógrafosnorteamericanos.Cuando lecomuniquéqueestabaescribiendoeste libro,comenzamos a tratar el tema, tan importante, de llevarse bien con la gente, ymeconfióquecuandoescribíasubiografíadeOwenD.Youngentrevistóaunhombrequedurante tresaños trabajóenelmismodespachoqueelSr.Young.Estehombredeclaró que en todo ese lapso no oyó jamás al Sr. Young dar una orden directa anadie.Siemprehacíaindicaciones,noórdenes.Nuncadecía,porejemplo:«Hagaestoo aquello», o «No haga esto» o «¿Le parece que aquello dará resultado?». Confrecuencia, después de dictar una carta, preguntaba: «¿Qué le parece esto?». Alrevisarunacartadeunodesusayudantes,solíainsinuar:«Quizásilacorrigiéramosenestesentidoseríamejor».Siempredabaalosdemásunaoportunidaddehacerunauotracosa;losdejabahacer,ylosdejabaaprenderatravésdesuserrores.

Unatécnicaasífacilitaacualquieralacorreccióndesuserrores.Unatécnicaasísalva el orgullode cadaunoy ledauna sensaciónde importancia.Lehacequerercooperarenlugarderebelarse.

El resentimiento provocado por una orden violenta puede durarmucho tiempo,

aúncuandolaordenhayasidodadaparacorregirunasituaciónevidentementemala.DanSantarelli,maestrodeunaescuelavocacionalenWyoming,Pennsylvania,contóenunadenuestrasclasescómounestudiantesuyohabíabloqueadolaentradaaunode los talleres de la escuela estacionando ilegalmente su auto enfrente.Unode losotrosinstructoresirrumpióenlaclaseypreguntóentonoarrogante:

—¿Dequiéneselautoqueestábloqueandolaentrada?—Cuandoelestudiantedueñodelautorespondió,elinstructorlegritó—:Saqueeseautoyamismo,oiréyoyloremolcarémuylejos.

Esciertoqueeseestudiantehabíaactuadomal.Nodebíahaberestacionadoeneselugar.Perodesdeesedíanosóloeseestudianteodióalinstructor,sinoquetodoslosestudiantesdelaclasehicierontodoloquepudieronpordarleproblemasalinstructoryhacerlelascosasdifíciles.

¿Cómosehabríapodidomanejarelproblema?Preguntandodemodoamistoso:«¿De quién es el auto que está en la entrada?» y después sugiriendo que si se lomovíadeahí,podríanentrarysalirotrosautos;elestudiante lohabríamovidocongusto,yniélnisuscompañeroshabríanquedadomolestosyresentidos.

Hacer preguntas no sólo vuelve más aceptables las órdenes, sino que con frecuencia estimula lacreatividaddelapersonaaquienselepregunta.Esmásprobablequelagenteaceptecongustounaordensihatomadoparteenladecisióndelacualemanólaorden.


Cuando Ian Macdonald, de Johannesburg, Sudáfrica, gerente general de unapequeña fábrica especializada en partes de máquinas de precisión, tuvo laoportunidaddeaceptarunpedidomuygrande,estabaconvencidodequenopodríamantener la fecha prometida de entrega. El trabajo ya agendado en la fábrica y elplazo tan breve que se le daba para esta entrega hacían parecer imposible queaceptaraelpedido.

Enlugardepresionarasusempleadosparaqueaceleraraneltrabajo,llamóaunareunión general, les explicó la situación y les dijo cuánto significaría para lacompañíapoderaceptaresepedido.Despuésempezóahacerpreguntas:

—¿Hayalgoquepodamoshacerparaentregarelpedido?¿Aalguienseleocurreunamodificación ennuestroprocesodemodoquepodamos cumplir con el plazo?¿Habríaalgúnmododereordenarnuestroshorariosquepuedaayudarnos?

Losempleadospropusieronideas,einsistieronenqueseaceptaraelpedido.Loenfrentaron con una actitud de «Podemos hacerlo», y el pedido fue aceptado,producidoyentregadoatiempo.

Unlídereficazutilizarála…

REGLA4

Hagapreguntasenvezdedarórdenes.


5.Permitaquelaotrapersonasalvesuprestigio

Haceaños,laGeneralElectricCompanysevioanteladelicadanecesidadderetiraraCharlesSteinmetzdeladireccióndeundepartamento.Steinmetz,geniodeprimeramagnitud en todo lo relativo a electricidad, era un fracaso como jefe deldepartamento de cálculos. Pero la compañía no quería ofenderlo. Era un hombreindispensable,ysumamentesensible.Seledio,pues,unnuevotítulo.SeloconvirtióenIngenieroConsultordelaGeneralElectricCompany—nuevotítuloparaeltrabajoque ya hacía— al mismo tiempo que se puso a otro hombre al frente deldepartamento.

Steinmetz quedó encantado. Y también los directores de la compañía. Habíanmaniobrado con su astromás temperamental, sin producir una tormenta, al dejarloquesalvarasuprestigio.

¡Salvar el prestigio! ¡Cuán importante, cuán vitalmente importante es esto! ¡Y cuán pocos entrenosotros nos detenemos a pensarlo! Pisoteamos los sentimientos de los demás, para seguir nuestrocamino,descubrimosdefectos,proferimosamenazas, criticamosaunniñooaunempleado frentea losdemás,sinpensarjamásqueherimoselorgullodelprójimo.Yunosminutosdepensar,unaodospalabrasdeconsideración,unacomprensiónauténticadelaactituddelaotrapersonacontribuiránpoderosamenteaaligerarlaherida.

Recordemosestolapróximavezquenosveamosenladesagradablenecesidaddedespediraunempleado.

«Despedir empleados no es muy divertido. Ser despedido lo es menostodavía…»,diceunacartaquemeescribióMarshallA.Granger,contadorpúblico:

Nuestronegociotrabajasegúnlastemporadas.Porlotanto,tenemosquedespediramuchosempleadosenmarzo.

En nuestra profesión es cosa ya sabida que a nadie le agrada ser el verdugo. Porconsiguiente,seadoptólacostumbredeacabarloantesposible,generalmenteasí:

«Siéntese,Sr.Fulano.Haterminadolatemporadayparecequeyanotenemostrabajoparausted.Claroestáqueustedsabíaqueloíbamosaocupardurantelatemporada…etcétera».

Elefectoquesecausabaenlosempleadoseradedecepción,lasensacióndequeseloshabía «dejado en la estacada». Casi todos ellos eran contadores permanentes y noconservaban cariño alguno por una casa que los dejaba en la calle con tan pocascontemplaciones.

Yodecidíhacepocodespediranuestrosempleadosextraordinariosconunpocomásdetactoyconsideración.Hellamadoacadaunoamidespacho,despuésdeconsiderar


cuidadosamenteeltrabajorendidoduranteelinvierno.Yleshedichoalgoasí:

«Sr.Fulano;ha trabajadoustedmuybien (si asíha sido).La vezque lo enviamosaNewarktuvounamisióndifícil.Noobstante,lacumplióustedcongrandesresultados,yqueremoshacerlesaberquelacasasesienteorgullosadeusted.Progresarámucho,dondequieraquetrabaje.Lacasacreeenusted,ynoqueremosqueloolvide».

El efectoobtenido esque los empleadosdespedidos semarchancon la sensacióndeque no se los «deja en la estacada». Saben que si tuviéramos trabajo para ellos losconservaríamos. Y cuando los necesitamos nuevamente, vienen con gran afectopersonal.

Enuna sesión de nuestro curso, dos alumnos hablaron ejemplificando los aspectosnegativosypositivosdepermitirquelaotrapersonasalvesuprestigio.

Fred Clark, de Harrisburg, Pennsylvania, contó un incidente que había tenidolugarensucompañía:

En una de nuestras reuniones de producción, un vicepresidente lehacía preguntas muy insistentes a uno de nuestros supervisores deproducción, respectodeunprocesodeterminado.Su tonodevozeraagresivo, y se proponía demostrar fallas en la actuación de estesupervisor.Comonoqueríaquedarmaldelantedesuscompañeros,elsupervisor era evasivo en sus respuestas. Esto hizo que elvicepresidente perdiera la paciencia, le gritara al supervisor y loacusaradementir.

Enunospocosmomentossedestruyótodalabuenarelacióndetrabajoque hubiera podido existir antes del encuentro. A partir de esemomentoestesupervisor,quebásicamenteeraunbuenelemento,dejódeserde todautilidadparanuestracompañía.Pocosmesesdespuésabandonó nuestra firma y fue a trabajar para un competidor, dondesegúntengoentendidohahechounaespléndidacarrera.

Otro participante de la clase,AnnaMazzone, contó un incidente similar que habíatenido lugar en su trabajo…, ¡pero con qué diferente enfoque y resultados! LaseñoritaMazzone,especialistaenmercadodeunaempresaempacadoradealimentos,recibiósuprimeratareadeimportancia:lapruebademercadodeunproductonuevo.Lecontóalaclase:

Cuando llegaron los resultados de la prueba, me sentí morir. Habíacometido un grave error en la planificación, y ahora toda la pruebatendríaquevolverahacerse.Paraempeorarlascosas,noteníatiempodeexponerlelasituaciónamijefeantesdelareunióndeesamañana,


en laquedebía informardeesteproyecto.Cuandome llamaronparadarelinforme,yotemblabadepavor.Habíahechotodoloposiblepornoderrumbarme,peroresolvíquenolloraríaynolesdaríaocasiónatodosesoshombresdedecirquelasmujeresnopuedenrecibirtareasderesponsabilidadporserdemasiadoemocionales.Diuninformemuybreve, diciendo que debido a un error tendría que repetir todo elestudio, cosa que haría antes de la próxima reunión. Me senté,esperandoquemijefeestallara.

Pero no lo hizo: me agradeció mi trabajo y observó que no erainfrecuente que alguien cometiera un error la primera vez que se leasignabaunatareade importancia,yqueconfiabaenqueel informefinal sería correcto y útil para la compañía. Me aseguró, delante detodosmiscolegas,queteníafeenmí,ysabíaqueyohabíapuestolomejordemí,yqueelmotivodeestafallaeramifaltadeexperiencia,nomifaltadecapacidad.

Salí de esa reunión caminando en las nubes, y juré que nuncadecepcionaríaaeseextraordinariojefequetenía.

Aún cuando tengamos razón y la otra persona esté claramente equivocada, sóloharemosdañosilehacemosperderprestigio.

EllegendarioescritorypionerodelaaviaciónA.deSaintExupéryescribió:

Notengoderechoadecirohacernadaquedisminuyaaunhombreantesímismo.Loqueimportanoesloqueyopiensodeél,sinoloqueélpiensadesímismo.Heriraunhombreensudignidadesuncrimen.

Unauténticolídersiempreseguirála…

REGLA5

Permitaquelaotrapersonasalvesupropioprestigio.


6.Cómoestimularalaspersonashaciaeltriunfo

PeteBarlow,unviejoamigo, teníaunnúmerodeperrosycaballosamaestradosypasólavidaviajandoconcircosycompañíasdevariedades.Meencantabavercómoadiestraba a los perros nuevos para su número. Noté que en cuanto el perrodemostrabaelmenorprogreso,Petelopalmeabayelogiabayledabagolosinas.

Esto no es nuevo.Los domadores de animales emplean esa técnica desde hacesiglos.

¿Por qué, entonces, no utilizamos igual sentido común cuando tratamos decambiar a la gente que cuando tratamos de cambiar a los perros? ¿Por qué noempleamosgolosinasenlugardeunlátigo?¿Porquénorecurrimosalelogioenlugarde la censura?Elogiemoshasta lamenormejora.Estohaceque losdemásquieranseguirmejorando.

EnsulibroNosoygrancosa,nena,perosoytodoloquepuedoser,elpsicólogoJessLaircomenta:

El elogio es como la luz del sol para el espíritu humano; no podemosflorecerycrecersinél.Yaunasí,aunquecasitodosestamossiemprelistosparaaplicara lagenteelviento fríode lacrítica,siempresentimosciertodesganocuandosetratadedarleanuestroprójimolaluzcálidadelelogio.

Al recordarmi vida puedover las ocasiones en que unas pocas palabras de elogiocambiaron mi porvenir entero. ¿No puede usted decir lo mismo de su vida? Lahistoriaestállenadenotablesejemplosdeestamagiadelelogio.

Porejemplo,hacemediosiglo,unniñodediezañostrabajabaenunafábricadeNápoles.Anhelaba ser cantor, pero suprimermaestro lodesalentó.Ledijoquenopodríacantarjamás,quenoteníavoz,queteníaelsonidodelvientoenlaspersianas.

Pero sumadre, una pobre campesina, lo abrazó y ensalzó y le dijo que sí, quesabía que cantaba bien, que ya notaba sus progresos; y anduvo descalza muchotiempo a fin de economizar el dineronecesario para las leccionesdemúsicade suhijo. Los elogios de aquella campesina, sus palabras de aliento, cambiaron la vidaenteradeaquelniño.Quizáhayaoídoustedhablardeél.SellamabaCaruso.Fueelmásfamosoyelmejorcantantedeóperadesutiempo.

AcomienzosdelsigloXIX,unjovenzuelodeLondresaspirabaaserescritor.Pero

todoparecíaestarensucontra.Nohabíapodidoiralaescuelamásquecuatroaños.Supadrehabíasidoarrojadoaunacárcelporquenopodíapagarsusdeudas,yestejovencitoconocióamenudo laspunzadasdelhambre.Por finconsiguióunempleoparapegaretiquetasenbotellasdebetún,dentrodeundepósitollenoderatas;ydenochedormíaenun tristedesván juntoconotrosdosniños, ratasdealbañalen los


barriospobres.Tanpocaconfianza tenía en suscondicionesdeescritorque salióahurtadillasunanoche adespacharpor correo suprimermanuscrito, paraquenadiepudierareírsedeél.Uncuentotrasotrolefuerechazado.Finalmente, llegóelgrandía en que le aceptaron uno. Es cierto que no se le pagaba un centavo, pero undirectorloelogiaba.Undirectordediarioloreconocíacomoescritor.Quedóelmozotanemocionadoquedeambulósindestinoporlascalles,llenoslosojosdelágrimas.

Elelogio,elreconocimientoquerecibíaalconseguirqueimprimieranuncuentosuyo,cambiabantodasucarrera,puessinohubierasidoporelloquizáhabríapasadola vida entera trabajando como hasta entonces. Es posible que hayan oído hablarustedesdeestejovenzuelo.SellamabaCharlesDickens.

Otro niño de Londres trabajaba en una tienda de comestibles. Tenía que

levantarse a las cinco, barrer la tienda y trabajar después como esclavo durantecatorcehoras.Eraunaesclavitud,enverdad,yelmozo ladespreciaba.Alcabodedos años no pudo resistir más; se levantó unamañana y, sin esperar el desayuno,caminóveinticincokilómetrosparahablarconsumadre,queestabatrabajandocomoamadellaves.

Elmuchachoestabafrenético.Rogóalamadre,lloró,juróquesemataríasiteníaqueseguirenaquellatienda.Despuésescribióunaextensaypatéticacartaasuviejomaestro de escuela, declarando que estaba desalentado, que ya no quería vivir. Elviejomaestroloelogióunpocoyleaseguróqueeraunjovenmuyinteligente,aptoparacosasmejores;yleofreciótrabajocomomaestro.

Esoselogioscambiaronel futurodelmozo,ydejaronuna impresiónperdurableen la historia de la literatura inglesa. Porque aquel niño ha escrito desde entoncesinnumerableslibrosyhaganadocantidadesenormesdedineroconsupluma.Quizáloconozcausted.SellamabaH.G.Wells.

Elusodelelogioenlugardelacríticaeselconceptobásicodelasenseñanzasde

B. F.Skinner. Este gran psicólogo contemporáneo ha mostrado, por medio deexperimentos con animales, y con seres humanos, que minimizando las críticas ydestacandoelelogio,sereforzarálobuenoquehacelagente,ylomaloseatrofiaráporfaltadeatención.

JohnRingelspaugh, deRockyMount, Carolina delNorte, usó elmétodo en el

tratoconsushijos.Comoenmuchasfamilias,enlasuyaparecíaquelaúnicaformadecomunicaciónentremadreypadreporunlado,ehijosporelotro,eranlosgritos.Y, como suele suceder, los chicos se ponían un poco peores, en lugar de un pocomejores,despuésdecadaunadetalessesiones…ylospadrestambién.Elproblemanoparecíatenerunasoluciónalavista.

El señor Ringelspaugh decidió usar alguno de los principios que estabaaprendiendoennuestrocurso.Noscontó:


—Decidimosprobarconloselogiosenlugardelacríticaasusdefectos.Noerafácil,cuandotodoloquepodíamosvereranlascosasnegativasdenuestroshijos;fuerealmenteduroencontraralgoqueelogiar.Conseguimosencontraralgo,yduranteelprimerdíaodosalgunasde laspeores cosasqueestabanhaciendodesaparecieron.Después empezaron a desaparecer sus otros defectos. Empezaron a capitalizar loselogiosque leshacíamos. Inclusoempezaronasalirsedesushábitosparahacer lascosasmejor.Nopodíamoscreerlo,Porsupuesto,noduróeternamente,perolanormaen que nos ajustamos después fue mucho mejor que antes. Ya no fue necesarioreaccionarcomosolíamoshacerlo.Loschicoshacíanmáscosasbuenasquemalas.Todolocualfueresultadodeelogiarelmenoraciertoenellosantesquecondenarlomuchoquehacíanmal.

También en el trabajo funciona. Keith Roper, de Woodland Hills, California,

aplicóesteprincipioaunasituaciónensucompañía.Recibióunmaterialimpresoenlasprensasdelacompañía,queeradeunacalidadexcepcionalmentealta.Elhombrequehabíahechoestetrabajohabíatenidodificultadesparaadaptarseasuempleo.Elsupervisorestabapreocupadoante loqueconsiderabaunaactitudnegativa,yhabíapensadoendespedirlo.

Cuandoel señorRoper fue informadodeesta situación, fuepersonalmentea laimprentaytuvounacharlaconeljoven.Lemanifestólomuchoquelehabíagustadoel trabajo que había recibido, y dijo que era lo mejor que se había hecho en laimprenta desde hacía tiempo. Se tomó el trabajo de señalar en qué aspectos laimpresiónhabíasidoexcelente,ysubrayóloimportantequeseríalacontribucióndeestejovenalacompañía.

¿Lesparecequeestoafectó la actituddel joven impresorhacia la empresa?Enpocos días hubo un cambio completo. Les contó a varios de sus compañeros estaconversación, y se mostraba orgulloso de que alguien tan importante apreciara subuentrabajo.Desdeesedíafueunempleadolealydedicado.

El señor Roper no se limitó a halagar al joven obrero diciéndole: «Usted esbueno».Señalóespecíficamentelospuntosenquesutrabajoerasuperior.Elogiandounlogroespecífico,enlugardehacerunaalabanzageneralizada,elelogiosevuelvemuchomássignificativoparalapersonaaquienselodirige.Atodoslesagradaserelogiados,perocuandoelelogioesespecífico,selorecibecomosincero,noalgoquelaotrapersonapuedeestardiciendosóloparahacernossentirbien.

Recordémoslo: todos anhelamos aprecio y reconocimiento, y podríamos

hacercasicualquiercosaporlograrlo.Peronadiequierementirasniadulación.Lorepetiréunavezmás: losprincipiosqueseenseñaneneste librosólo funcionaráncuando

provienendelcorazón.Noestoypromoviendotrucos.Estoyhablandodeunnuevomododevida.


Nohablemosyadecambiara lagente.Siustedyyoinspiramosaaquellosconquienesentramosencontactoparaquecomprendan losocultos tesorosqueposeen,podemoshacermuchomásquecambiarlos.Podemostransformarlos,literalmente.

¿Exageración?Escucheusted estas sabiaspalabrasdel profesorWilliam James,de Harvard, el más distinguido psicólogo y filósofo, quizá, que ha tenidoNorteamérica:

En comparación con lo que deberíamos ser, sólo estamos despiertos amedias.Solamenteutilizamosunapartemuypequeñadenuestrosrecursosfísicosymentales.Entérminosgenerales,elindividuohumanoviveasímuydentrodesuslímites.Poseepoderesdediversassuertes,quehabitualmentenoutiliza.

Sí, ustedmismo posee poderes de diversas suertes que habitualmente no utiliza; yunodeesospoderes,quenoutilizaentodasuextensión,eslamágicacapacidadparaelogiaralosdemáseinspirarlosacomprendersusposibilidadeslatentes.

Lascapacidadessemarchitanbajolacrítica;florecenbajoelestímulo.Demodoqueparavolverseunlídermáseficazdelagenteutilicela…

REGLA6

Elogieelmáspequeñoprogresoy,además,cadaprogreso.Sea«calurosoensuaprobaciónygenerosoensuselogios».


7.Críafamayéchateadormir

¿Quéhacercuandounapersonaquehatrabajadobienempiezaahacerlomal?Selopuededespedir,peroesonosolucionanada.Se lopuede tratarconenergía,peroesoporlogeneralprovocaresentimiento.HenryHenke,gerentedeserviciosdeunaimportanteagenciadecamionesenLowell,Indiana,teníaunmecánicocuyotrabajosehabíavueltomenossatisfactorio.Enlugardegritarleoamenazarlo,elseñorHenkelollamóasuoficina,ytuvounacharlasinceraconelhombre:

—Bill—ledijo—.Ustedesunexcelentemecánico.Haceañosque trabajaconnosotros. Ha reparado muchos vehículos dejando plenamente satisfechos a losclientes.Dehecho,hemosrecibidonopocoselogiosporelbuentrabajoqueustedhahecho. Pero últimamente el tiempo que se toma para terminar cada tarea se estáhaciendo mayor, y los resultados no son los de antes. Como usted ha sido unmecánicotanexcelenteenelpasado,estoysegurodequeleinteresarásaberquenomesientofelizconlasituación,yquizásentrelosdospodamosencontrarelmododecorregirelproblema.

Billrespondióquenohabíaadvertidoeldesmejoramientodesurendimiento,yleaseguró al jefe que seguía siendo capaz de realizar bien su trabajo, y trataría demejorarloenelfuturo.

¿Lo hizo? Vaya si lo hizo. Volvió a ser un mecánico rápido y seguro. Con lareputación que le había dado el señorHenke paramantener, ¿qué otra cosa podíahacersinorealizaruntrabajocomparableconelquehabíahechoenelpasado?

«La persona común —escribe Samuel Vauclain, presidente de la BaldwinLocomotiveWorks—puedeserllevadafácilmentesiseobtienesurespetoyselemuestrarespetoporalgunaclasedecapacidadsuya».

Ensuma,si quiere usted que una personamejore en cierto sentido, proceda como si ese rasgoparticularfueraunadesuscaracterísticassobresalientes.Shakespearedijo:«Asumeunavirtudsino la tienes».Ylomismosepuedepresumirconrespectoa losdemásyafirmarabiertamente que tiene aquella virtud que uno quiere desarrollar en él. Désele unareputación,yseleveráhaceresfuerzosprodigiososantesdedesmentirla.

GeorgetteLeblanc,ensu libroRecuerdos.MividaconMaeterlinck, describe la

asombrosatransformacióndeunahumildeCenicientabelga:

Unasirvientadeunhotelcercanomellevabalascomidas.SellamabaMarie, la lavaplatos, porque había comenzado su carrera comoayudante de cocina. Era una especie demonstruo, bizca, de piernascombadas,pobreencarneyenespíritu.

Undíaenquemeacercabaconsusrojasmanosunplatodefideos,ledijeabocadejarro:


«Marie,nosabeustedquétesorostieneocultos».

Acostumbrada a dominar sus emociones, Marie esperó unosmomentos,sinatreverseahacerungestoportemoraunacatástrofe.Porfindejóelplatoenlamesa,suspiróyexclamóingenuamente:

«Señora,jamáslohabríacreído».

Notuvounaduda,nihizounapregunta.Volvióalacocinayrepitióloqueyohabíadicho,ytaleslafuerzadelafe,quenadieseriódeella.Desde aquel día se le tuvo cierta consideración.Pero el cambiomáscurioso se produjo en la misma Marie. Con la idea de que era elreceptáculo demaravillas invisibles, comenzó a cuidarse la cara y elcuerpo, tanto que su olvidada juventud pareció florecer y ocultar sufealdad.

Dos meses más tarde, cuando yo me marchaba de allí, anunció supróximabodaconelsobrinodelchef.«Voyaserunaseñora»,dijo,ymeagradeció.Unapequeñafrasehabíacambiadosuvidaentera.

GeorgetteLeblanchabíadadoaMarieunareputaciónquejustificar,yesareputaciónlatransformó.

Bill Parker, representante de ventas de una compañía de comida en Daytona

Beach,Florida,seentusiasmómuchoconlanuevalíneadeproductosqueintroducíasu compañía, y quedó apesadumbrado cuando el gerente de un gran almacén dealimentosrechazólaoportunidaddeintroducirelnuevoproductoensunegocio.Billpasótodoeldíalamentandoesterechazo,ydecidióvolveralalmacénantesdeirseasucasaesanoche,yprobarunavezmás.

—Jack—ledijoaldueño—,cuandomemarchéestasemana,comprendíquenotehabíapresentadouncuadrocompletode lanueva línea,y teagradeceríaquemedesunosminutosparaseñalartetodoslospuntosqueomití.Siempreteheadmiradopor tu capacidad para escuchar, y por tu buena disposición a cambiar cuando loshechospidenuncambio.

¿PodíarehusarseJackadarleotraoportunidad?Nodespuésdequeelvendedorlehuboestablecidoesareputación.

Unamañana,eldoctorMartinFitzhugh,dentistadeDublín,Irlanda,sesorprendió

al oír que una paciente le señalaba que la taza metálica que estaba usando paraenjuagarselabocanoestabamuylimpia.Esciertoquelapacientebebíadelvasitodepapel,perodetodosmodosnoeradignodeunprofesionalusarequiposucio.

Cuando la paciente semarchó, el doctor Fitzhugh pasó a su oficina privada aescribirleunacartaaBridgit,lamujerqueveníadosvecesporsemanaalimpiarsuoficina.Escribióesto:


MiqueridaBridgit:

Nosvemostanraravezquequisetomarmeunmomentoparaagradecerleelexcelentetrabajo de limpieza que hace.A propósito, querría decirle que, comodos horas dosvecesporsemanaesuntiempomuylimitado,puedetrabajarunamediahoraextradevezencuando,cadavezquesientanecesidaddeocuparsedeesascosasquesehacen«detantoentanto»,comolimpiarlatazademetaldondevanlosvasitosdepapel,ocosasasí.Porsupuestoquelepagaréeltiempoextra.

—Al día siguiente cuando entré al consultorio —contó el doctor Fitzhugh—, miescritoriohabíasidolimpiadohastaquedarcomounespejo,lomismoquelasilla,delaquecasimeresbalé.Alentrara lasalade tratamiento,encontré la tazademetalmásbrillantequehubieravistonunca.Lehabíadadoa lamujerde la limpiezaunaexcelente reputación que mantener, y este pequeño gesto mío había hecho que sesuperaraasímisma.¿Ycuántotiempoadicionalcreenqueletomó?Niunminuto.

Hayunviejodicho:«Críafamayéchateadormir».Demosfamaalosdemásy

veamosquéocurre.Cuando la señora Ruth Hopkins, maestra de cuarto grado de una escuela de

Brooklyn, Nueva York, echó una mirada a su clase el primer día del año, suentusiasmoyalegríaporempezarunnuevotérminoquedaronmatizadosporeltemor.EnsuclaseesteañotendríaaTommyT.,elmásnotorio«chicomalo»delaescuela.Sumaestrade tercergrado sehabíaquejadoconstantementedeTommyT. con suscolegas, la directora y todos los que quisieran escucharla. No era sólo un chicodíscolo, sino que además provocaba graves problemas de disciplina en la clase,buscaba pelea con los chicos, molestaba a las niñas, le respondía a la maestra, yparecíaempeoraramedidaquecrecía.Suúnicorasgoredentorerasufacilidadparaaprender.

La señora Hopkins decidió enfrentar el «problema Tommy» de inmediato.Cuandosaludóasusnuevosalumnos,hizopequeñoscomentariossobrecadaunodeellos:«Rose,esmuylindoelvestidoquetienes»,«Alicia,mehandichoqueeresmuybuena dibujante». Cuando llegó a Tommy, lo miró a los ojos y le dijo: «Tommy,tengoentendidoquetienesalmadelíder.Dependerédetiparaquemeayudesahacerdeestadivisiónelmejordeloscuartosgrados».Reforzóestoenlosprimerosdíasdeclase felicitandoaTommyporcadacosaquehacía,ycomentando lobuenalumnoqueera.Conesareputaciónquemantener,nisiquieraunchicodenueveañospodíadefraudarla…ynoladefraudó.

Si usted quiere obtener buenos resultados en esa difícil misión de cambiar la

actitudoconductadelosotros,recuerdela…


REGLA7

Atribuyaalaotrapersonaunabuenareputaciónparaqueseintereseenmantenerla.


8.Hagaqueloserroresparezcanfácilesdecorregir

Un amigo mío, soltero, de unos cuarenta años de edad, se comprometió paracasarse,ysunovialopersuadiódequetomaraunastardíasleccionesdebaile.

—Bien sabe Dios —me confesó este hombre al narrarme el caso— quenecesitabaleccionesdebaile,porqueyobailabatalcomocuandoempecé,haceveinteaños.Laprimeraprofesoraaquienvimedijoprobablementelaverdad.Medijoqueteníaqueolvidarmedetodoloaprendidoyempezarotravez.Conesomedesalentó.Nomequedabaunincentivoparaseguiraprendiendo.Así,pues,ladejé.

Quizámintiera la profesora a quien fui a ver después; pero de todosmodosmegustó.Dijo,tranquilamente,quequizámimaneradebailarera un poco anticuada, pero que en lo fundamental todo iba bien, yquenotendríainconvenientealgunoparaaprenderunoscuantospasosnuevos. La primera profesora me había desalentado al acentuar odestacar mis errores. Esta nueva profesora hizo lo contrario. Measeguróqueyoteníaunsentidonaturaldelritmo,queeraunbailarínnato.Elsentidocomúnmedicequehesidosiempreysiempreseréunbailarín de cuarta categoría; pero en lo hondo del corazónme gustapensarquequizá laprofesora tenía razón.Esclaroqueyo lepagabaparaquemelodijera,pero¿aquérecordareso?

Detodosmodos,séquesoymejorbailaríndeloquehabríasidosinome hubiese dicho que tengo un sentido natural del ritmo. Eso mealentó.Medioesperanza.Mehizodesearelprogreso.

Digamosaunniño,aunesposo,oaunempleado,queesestúpidootontoenciertascosas,quenotienedotesparahacerlas,quelashacemal,yhabremosdestruidotodoincentivoparaquetratedemejorar.Perosiempleamoslatécnicaopuesta;sisomosliberalesenlaformadealentar;sihacemosquelascosasparezcanfácilesdehacer;sidamosaentenderalaotrapersonaquetenemosfeensucapacidadparahacerlas,laveremospracticarhastaqueasomelamadrugada,afindesuperarse.

ÉstaeslatécnicaqueempleaLowellThomas,yafemíaqueestehombreesun

artistasupremoencuantoatañealasrelacioneshumanas.Dacorajealosdemás.Daconfianza.Inspiravaloryfe.Porejemplo,paséelfindesemanaconélysuesposa,yelsábadoporlanochesemepidióqueparticiparadeunamistosojuegodelacanasta.¿Canasta?¿Yo?¡Ah,no! ¡No,no!Yono.Yonosabíanadadeeste juego.Siemprehabíasidounmisterioparamí.¡No,no!¡Imposible!

—PeroDale—dijoLowell—,sinoesunmisterio.Nosenecesitamásquebuenamemoria y buen juicio. Tú escribiste una vez un capítulo sobre la memoria. Lacanastaserácosafacilísimaparati.Tienestodaslascondicionesparajuzgarlo.


Ysintardanza,casiantesdesaberloquehacía,meencontréporprimeravezanteunamesadecanasta.Todoporquesemedecíaqueteníadotesnaturalesparaeljuego,yasísemehizoconsiderarquemeseríafácil.

AlhablardecanastarecuerdoaElyCulbertson.Ahora,entodaspartesdondesejuegacanasta,elnombredeCulbertsonescosaconocida;ysuslibrossobreeltemahan sido traducidos en una docena de idiomas, y vendidos amillones de lectores.Peroélmismomehadichoquenuncahabríapensadoenconvertirel juegoenunaprofesiónsiunajovennolehubieseaseguradoqueestabaespecialmentedotadoparaello.

Cuando llegó a los EstadosUnidos, en 1922, trató de conseguir empleo comoprofesordepsicologíaysociología,peronopudo.

Después trató de vender carbón, y fracasó. Después trató de vender café, yfracasó.

Jamáspensó,enesosdías,enenseñarcanasta.Nosolamenteeraunmaljugadorsino tambiénmuyterco.Hacía tantaspreguntasyefectuaba tantosestudiosdecadapartidodespuésdehecho,quenadiequeríajugarconél.

Peroconocióaunabella jugadora, JosephineDillon, seenamoróysecasóconella. Josephine notó con cuánto cuidado analizaba Culbertson sus cartas, y lopersuadiódequeeraungenioenpotencia.Estealiento,mehadichoCulbertson,fueloquelollevóahacerdelacanastaunaprofesión.

ClarenceM.Jones,unodelosinstructoresdenuestrocursoenCincinnati,Ohio,

contó cómo el elogio, y el hacer que los defectos fueran fáciles de corregir,cambiaroncompletamentelavidadesuhijoDavid:

En1970mihijoDavid,queteníaquinceaños,vinoavivirconmigoaCincinnati.Suvidanohabíasidofácil.En1958serompió lacabezaen un accidente automovilístico, y quedó con una fea cicatriz en lafrente.En1960sumadreyyonosdivorciamos,yellalollevóaDallas,Texas.Hastalosquinceañoshabíapasadolamayorpartedesuvidaescolar en clases especiales para aprendizaje lento. Posiblemente enrazóndesucicatriz,losdirectoresescolareshabíandecididoqueteníauna lesión cerebral y no podía funcionar a nivel normal. Estaba dosañospordebajodelniveldesugrupodeedad,porloquesólohabíaalcanzado el séptimo grado. Pero no sabía las tablas demultiplicar,sumabaconlosdedos,yapenassipodíaleer.

Habíaunpuntopositivo: le gustaba trabajar conaparatosde radio ytelevisión.Quería llegar a ser técnicode televisión. Loalenté en estepunto,ylerecordéquenecesitaríasaberbastantedematemáticasparaese tipo de estudios. Decidí ayudarlo a mejorar en esa materia.Compramos cuatro series de tarjetas de ejercicios: multiplicación,división,sumay resta.Cuando íbamossacando las tarjetas,yoponía


las respuestas correctas en una pila a un costado. CuandoDavid seequivocaba,leexplicabacuáleralarespuestaacertadayvolvíaaponerlatarjetaenelmontónasacar,yasíseguíamoshastaquenoquedabaninguna.Yocelebraba ruidosamentecada tarjetaqueacertaba, sobretodosisehabíaequivocadoenunaantes.Todaslasnocheshacíamosdeesamaneracontodaslastarjetas.Yosiemprecontrolabaeltiempoconuncronómetro.Leprometíquecuandohicieratodaslastarjetasenochominutos,sinrespuestasincorrectas,dejaríamosdehacerlotodaslasnoches.ADavidleparecióunobjetivoimposible.Laprimeranochelellevó52minutos,lasegunda48,después45,44,41,despuésbajóde los 40 minutos. Celebrábamos cada reducción. Yo llamaba a miesposa, y lo abrazábamos y nos reíamos. A fines del mes, estabahaciendotodaslastarjetasperfectamenteenmenosdeochominutos.Cuando hacía un pequeño adelanto, pedía hacerlo otra vez. Habíahecho el descubrimiento fantástico de que aprender era fácil ydivertido.

Naturalmente, sus notas en aritmética dieron un salto. Es increíblecuánto más fácil resulta la aritmética cuando uno puede multiplicarbien.Seasombróélmismodetraerunabuenanotaenmatemáticas.Nuncaanteshabía llegadoaunnivel tanbueno.Yesoarrastróotroscambios, a una velocidad casi increíble. Su lectura mejorórápidamente, y empezó a usar su talento natural para el dibujo. Esemismoaño,elmaestrodeciencialeasignólatareadedarunaclase.Élquisodesarrollarunaseriedemodelos,altamentecomplejos,parademostrar el efecto de las palancas. Ese trabajo no sólo exigíahabilidad en el dibujo y la fabricación demodelos, sino también enmatemáticas aplicadas. Su clase ganó el primer premio en la feriacientíficade laescuela,y fueenviadaa lacompetencia interescolaryganóeltercerpremiodetodalaciudaddeCincinnati.

Conesobastó.Aquíestabaelchicoquehabíarepetidodosgrados,quehabíasidodiagnosticadocon«lesióncerebral»,alquesuscompañerosdeclasehabíanllamadoFrankensteinylehabíandichoquelossesosse lehabíansalidopor laherida.Deprontodescubríaque realmentepodía aprender y lograr cosas. ¿El resultado? A partir del últimotérminodeloctavogradoyalolargodetodalasecundaria,nuncadejóde estar en el cuadro de honor.Nobien descubrió que aprender erafácil,todasuvidacambió.

Siquiereayudaralosotrosamejorar,recuerdela…

REGLA8


Alientealaotrapersona.Hagaqueloserroresparezcanfácilesdecorregir.


9.Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadehacerloqueustedquiere

En 1915 los Estados Unidos estaban atemorizados. Durante más de un año lasnacionesdeEuropasematabanenunaescalajamássoñadaenlossangrientosanalesde la historia de la humanidad. ¿Se podría conseguir la paz?Nadie lo sabía. PeroWoodrowWilsonestabadecididoahacerlaprueba.Decidióenviarunrepresentantepersonal, un emisario de paz, para conferenciar con los señores de la guerra enEuropa.

WilliamJenningsBryan,secretariodeEstado,abogadodelapaz,ansiabahacerelviaje.Veíaenéllaoportunidadderealizarungranservicioeinmortalizarsunombre.PeroWilsondesignóaotrohombre,asuamigoíntimo,elcoronelEdwardM.House;y a House le cupo la espinosa misión de dar la desagradable noticia a Bryan sinofenderlo.

Bryan estaba muy decepcionado cuando supo que yo iba a Europacomoemisariodepaz—haanotadoelcoronelHouseensudiario—.Dijoquehabíapensadoirél…

Yolecontestéqueelpresidenteconsiderabaimprudenteefectuarestagestión en forma oficial, y que el viaje de Bryan despertaría muchaatenciónylagentesepreguntaríaporquéibaaEuropa…

¿Advierte usted la insinuación? House dijo, o dio a entender a Bryan, que él erademasiadoimportanteparaaquellamisión,yBryanquedósatisfecho.

ElcoronelHouse,diestro,experimentadoenlascosasdelmundo,seguíaasíunade las reglas más importantes en las relaciones humanas: Procure que la otrapersonasesientasatisfechadehacerloqueustedsugiere.

Woodrow Wilson siguió también esa política, hasta cuando invitó a William

GibbsMcAdooasermiembrodesugabinete.Eraésteelmásaltohonorquepodíaconferir, y sin embargo lo hizo de manera tal que el otro se sintió doblementeimportante.Veamos lanarraciónde laspalabrasdelmismoMcAdoo:«MedijoqueestabapreparandosugabineteyquesesentiríamuycontentosiyoaceptabaelcargodesecretariodelTesoro.Teníaunaformaencantadoradepresentarlascosas;dabalaimpresióndeque,alaceptarestegranhonor,yoleharíaunfavorenorme».

Desgraciadamente,Wilson no empleó siempre tanto tacto. Si lo hubiera hecho,podría ser diferente la historia. Por ejemplo, Wilson no contentó al Senado ni alPartidoRepublicanocuandoincorporólosEstadosUnidosalaLigadelasNaciones.Wilson se negó a llevar a Elihu Root, o a Hughes, o a Henry Cabot Lodge a laConferenciadePaz.Enlugardeello,sehizoacompañarporhombresdesconocidos


desupropiopartido.Hizoundesairealosrepublicanos,noquisodejarlespensarquelaLigaeraideadeellostantocomodeél,senegóapermitirlesunaparticipación;ycomo resultado de estos errores en el manejo de las relaciones humanas, Wilsondestruyósucarrera, arruinósu salud,abrevió suvida,hizoque losEstadosUnidosquedaranalmargendelaLiga,yalterólahistoriadelmundo.

Nosólolosestadistasydiplomáticosusanestemétodoparahacerquelagentese

sientafelizhaciendoloqueellosquierenquehaga.DaleO.Ferrier,deFortWayne,Indiana,nos contó cómoalentó aunode sushijos ahacer conbuenavoluntad sustareas.

—Unade las tareasdeJefferarecoger lasperasdeabajodelperal,paraquelapersona que estaba cortando el césped no tuviera que detenerse a hacerlo. No legustaba este trabajo, y con frecuencia no lo hacía, o lo hacía tan mal que el quemanejaba la cortadora de césped tenía que detenerse y recoger varias peras que elniñohabíapasadoporalto.Enlugardetenerunenfrentamientoviolentoconél,salíundíacuandosepreparabaparahacereltrabajoyledije:

«Jeff,haréuntratocontigo.Porcadacestallenadeperasquerecojas, tepagaréundólar.Perocuandohayasterminado,porcadaperaqueyoencuentreenelpatio,tecobraréundólar.¿Quéteparece?».

«Comopodríaesperarse,nosólorecogiótodaslasperas,hastalaúltima,sinoquetuvequevigilarloparaquenoarrancaramásdelárbolparallenarsuscestas».

Conozco a un hombre que ha rechazado muchas invitaciones para hablar,

invitacioneshechasporamigos,porpersonasaquienesestáobligado;pero lohacecontaldestrezaquelosdemásquedancontentosconlanegativa.¿Cómoloconsigue?No es porque hable de estar muy ocupado omuy esto o aquello. No, después deexpresar cuánto agradece la invitaciónyde lamentar la imposibilidadde aceptarla,sugiereunoradorparaqueloreemplace.Enotraspalabras,nodatiempoaquelosdemás se sientan desagradados por la negativa. Logra que los demás pienseninmediatamenteenalgúnoradorreemplazante.

GunterSchmidt, que siguiónuestro curso enAlemaniaOccidental, contó sobre

unaempleadaensualmacéndecomestibles,queolvidabaponerlastarjetasconlospreciosenlosestantesdondeseexhibíanlosproductos.Estoprovocabaconfusiónyquejas por parte de los clientes. Recordatorios, admoniciones, enfrentamientos, noservían de nada. Al fin, el señor Schmidt la llamó a su oficina y le dijo que lanombraríaSupervisoradeMarcacióndePreciosde todoel almacén,y ella sería laresponsable de mantener cada producto con su precio bien visible. Esta nuevaresponsabilidady títulocambiaronporcompleto laactitudde laempleada,ydesdeentoncesrealizósustareassatisfactoriamente.


¿Infantil?Acaso.PerolomismodijerondeNapoleóncuandocreósuLegióndeHonorydistribuyó15000crucesentresussoldados,yascendióadieciochodesusgeneralesaMariscalesdeFrancia,yllamóasustropaselGranEjército.SecriticóaNapoleónpordar«juguetes»aveteranosendurecidosenmuchasguerras,yNapoleónrespondióaello:«Loshombressonmanejadosporlosjuguetes».

Esta técnicadeconceder títulosyautoridad rindió resultadosaNapoleón,y los

rendirá también para usted. Por ejemplo, una amiga mía, la Sra. Ernest Gent, deScarsdale,NuevaYork,seafligíaporqueunosniñoslearruinabanelcésped.Tratódecorregirlosconsuscríticas.Tratódecorregirlosconsusretos.Noobtuvoresultados.Perodespuéshizolapruebadedaralpeordelosniñosdelabandauntítuloyunasensacióndeautoridad.Lonombrósu«detective»yleencargóevitarquelosdemáspisaranelcésped.Asíseresolvióelproblema.Su«detective»hizounahogueraenelpatio,calentóunhierroal rojoyamenazóconquemaralprimerniñoquepisaraelcésped.

Ellídereficaztendrápresenteslassiguientesguíascuandoseanecesariocambiar

conductasoactitudes:

1. Sersincero.Noprometernadaquenosepuedacumplir.Olvidarsedelosbeneficiosdeunoyconcentrarseenlosdelaotrapersona.

2. Saberexactamentequéesloquesequierequehagalaotrapersona.3. Serempático.Preguntarseasímismoquéquiereverdaderamentelaotrapersona.

4. Considerar los beneficios que recibirá la otra persona por hacer lo queustedlesugiere.

5. Hacercoincidiresosbeneficiosconlosdeseosdelaotrapersona.6. Alhacerelpedido,hacerloenunaformaquedestaquelosbeneficiosqueredundaráparalaotrapersona.

Por ejemplo, en lugar de dar una orden seca como ésta: «Juan, mañana vendránclientesyquieroqueeldepósitoestélimpio,asíquebárralo,apileconprolijidadlamercadería y limpie el mostrador», podemos expresar lo mismo mostrando losbeneficiosqueobtendráJuansihacesutrabajo:«Juan,tenemosuntrabajoquehabráquehacer,ysisehaceahora,nohabráquepreocuparsedespués.Mañana traeré aunosclientesamostrarleslasinstalaciones.Megustaríamostrarleseldepósito,perono está presentable. Si usted puede barrerlo, apilar la mercadería con prolijidad ylimpiarelmostrador,nosharálucirmáseficientesyustedhabráhechosuparteparadarleunabuenaimagenanuestracompañía».

¿SesentiráfelizJuanhaciendoloqueselesugiere?Probablementenomuyfeliz,peromásquesinoselehubieranindicadosusbeneficios.Suponiendoqueunosabe


queJuanseenorgullecedelahigienedesudepósito,yestáinteresadoencontribuiralaimagendelacompañía,habrámásprobabilidadesdequecoopere.TambiénselehaindicadoaJuanqueesetrabajohabráquehacerlotardeotemprano,ysiselohaceahorayanocausaráproblemasenelfuturo.

Esingenuocreerquesiempreseobtieneunareacciónfavorabledelaotrapersona

cuandoseusanestosmétodos,perolaexperienciade lamayoría indicaqueesmásprobable cambiar actitudes de estemodo que no usando estos principios; y si conellosseaumentaelrendimientoaunquemásnoseaenundiezporciento,ustedesunlíderundiezporcientomáseficazyésteessubeneficio.

Esmásprobablequelagentehagaloqueustedsugierecuandoseusala…

REGLA9

Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadehacerloqueustedsugiere.

Enpocaspalabras:

SEAUNLÍDER

Eltrabajodeunlíderconsiste,entreotrascosas,encambiarlaactitudyconductadesugente.Algunassugerenciasparalograrlo:

REGLA1

Empiececonelogioyapreciosincero.

REGLA2Llamelaatenciónsobreloserroresdelosdemásindirectamente.

REGLA3

Habledesuspropioserroresantesdecriticarlosdelosdemás.

REGLA4Hagapreguntasenvezdedarórdenes.

REGLA5

Permitaquelaotrapersonasalvesupropioprestigio.

REGLA6


Elogieelmáspequeñoprogresoy,además,cadaprogreso.Sea«calurosoensuaprobaciónygenerosoensuselogios».

REGLA7

Atribuyaalaotrapersonaunabuenareputaciónparaqueseintereseenmantenerla.

REGLA8Alientealaotrapersona.Hagaqueloserroresparezcanfácilesdecorregir.

REGLA9

Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadehacerloqueustedsugiere.


Unbrevecaminohacialadistinción

porLowellThomas[1]

Unafríanochedeinvierno,enenerode1935,dosmilquinientoshombresymujeresllenaban el gran salón de baile delHotel Pennsylvania, enNuevaYork. Todos losasientos disponibles estaban ocupados a las 19:30. Media hora después seguíallegando la ansiosa muchedumbre. El espacioso palco estuvo pronto repleto; mástarde,eradifícilconseguircolocacióndepie,ycentenaresdepersonas,fatigadasdelidiarundíaconsusnegocios,semantuvierondepieunahoraymediaaquellanocheparapresenciar…¿qué?

¿Unaexposicióndemodelos?¿UnacarreradeseisdíasenbicicletaounapresentaciónpersonaldeClarkGable?No.Esagentehabía sidoatraídaporunanuncioperiodístico.Dosnochesantes

habían leído un ejemplar de The New York Sun y encontrado un anuncio a todapágina:

Aprendaahablarconefectividad

Prepáreseparadirigir¿Cosasyasabidas?Sí,pero,créaseono,enlamásmodernaciudaddelaTierra,

duranteunacrisisquehabíadejadoacargodelaayudaoficialunveinteporcientodelapoblación,dosmilquinientaspersonasdejaronsuscasasyfueronpresurosamentealhotelenrespuestaaeseanuncio.

Quienesrespondieronfuerongentesdelascapaseconómicassuperiores:jefesdeempresas,patronesyprofesionales.

Estos hombres y estasmujeres habían acudido a oír el cañonazo inicial de uncursoultramodernoyultraprácticosobreCómohablarenformaeficazeinfluirsobrelos hombres en los negocios, curso organizado por el Instituto Dale Carnegie deComunicaciónEficazyRelacionesHumanas.

¿Porquéacudieronesosdosmilquinientoshombresymujeresdenegocios?¿Debidoaunarepentinaansiaporeducarse,acausadelacrisis?Aparentementeno,porqueesemismocursoseveníadictando,antesalasrepletas,

en Nueva York, todas las temporadas desde hacía veinticuatro años. Durante eselapso,másdequincemilhombresdenegociosyprofesionalesfueronpreparadosporDale Carnegie. Y hasta organizaciones tan grandes, tan escépticas y tanconservadorascomolaWestinghouseElectric&ManufacturingCompany,McGraw-HillPublishingCompany,BrooklynUnionGasCompany,laCámaradeComerciode


Brooklyn,elInstitutodeIngenierosElectricistasylaNewYorkTelephoneCompany,hanempleadoaCarnegieparainstruirasusmiembrosysusdirectoresenlasoficinasdelasmismasentidades.

Elhechodequeestoshombres,diezoveinteañosdespuésdehabersalidodesusescuelas o colegios, acudan a recibir estas enseñanzas, constituye un decisivocomentarioconrespectoalassorprendentesfallasdenuestrosistemaeducativo.

¿Quéquieren estudiar los adultos?Se trata de una preguntamuy importante; y

conelfinderesponderla,laUniversidaddeChicago,laAsociaciónparalaEducacióndeAdultosylasEscuelasUnidasdelaAsociaciónCristianadeJóvenesefectuaronunestudioqueduródosaños.

Esa indagaciónrevelóqueel interésprimariode losadultoses lasalud.Revelótambiénqueensegundotérminoestáelinterésporlograrhabilidadeneltratoconlosdemás; los adultos quieren aprender la técnica de llevarse bien e influir sobre laspersonas. No quieren ser oradores públicos; y no quieren escuchar palabrasrimbombantes sobre psicología: quieren indicaciones que les sea posible emplearinmediatamenteenlosnegocios,enloscontactossocialesyenelhogar.

—¿Demodoqueeraesoloquequeríanestudiarlosadultos?—Muy bien—dijeron quienes hacían la indagación—. Espléndido. Si quieren

eso,losharemosestudiar.Alabuscadeuntexto,descubrieronquejamássehabíaescritounmanualpara

ayudaralagentearesolversusdiariosproblemasdelasrelacioneshumanas.¡Bonito estado de cosas!Durante centenares de años se habían escrito eruditos

volúmenessobregriegoylatínymatemáticassuperiores,temasquenointeresanunpepino al adulto común. Pero en cuanto al único tema que despierta su sed deconocimiento,quereclamaguíayayuda:¡nada!

Estoexplicalapresenciadedosmilquinientosadultosenelgransalóndebailedel Hotel Pennsylvania en respuesta a un anuncio periodístico. Pues allí,aparentemente,teníanporfinloquebuscabancontantoafán.

Enloslejanostiemposdelaescuelaodelcolegiohabíanleídoyreleídolibrotraslibro, con la ideadeque sólo el conocimientoera el«ábrete sésamo»paraobtenerrecompensasfinancierasyprofesionales.

Pero unos pocos años en la brega de los negocios y la vida profesional lescausaron aguda decepción. Vieron que algunos de los mayores triunfoscorrespondían, en la vida de los negocios, a hombres que además de susconocimientosposeíanlacapacidaddehablarbien,deconquistargentesasumaneradepensar,yde«vender»suspersonalidadesysusideas.

Prontodescubrieronquesisequieresercapitánydirigirlanavedelosnegocios,lapersonalidadylafacilidaddepalabrasonmásimportantesqueelconocimientodelosverboslatinosoundiplomadeHarvard.


ElanuncioaparecidoenTheNewYorkSunprometíaquelareuniónenelHotelPennsylvaniaseríasumamenteentretenida.Lofue.

Dieciocho personas que habían seguido el curso fueron presentadas ante elaltoparlante,yaquincedeellasselesdioprecisamentesetentaycincosegundosparaquenarraransusexperiencias.Sólosetentaycincosegundosdeelocución;luegocaíaelmartilloyelpresidentegritaba:¡Tiempo!¡Elsiguienteorador!

La función tuvo la velocidaddeun rebañodebúfalosdisparadopor la llanura.Losespectadorespermanecieronallíunahoraymedia.

Losoradores eranunamuestra cabal de la vidade los negocios en losEstadosUnidos: el director de una cadena de tiendas; un panadero; el presidente de unaasociación comercial; dos banqueros; un vendedor de camiones; un vendedor deproductos químicos; un corredor de seguros; el secretario de una asociación defabricantes de ladrillos; un contador; un dentista; un arquitecto; un vendedor dewhisky;unfarmacéuticoquehabíallegadodeIndianápolisaNuevaYorkparaseguirelcurso;unabogadovenidodeLaHabanaparaprepararseconelfindepronunciarunimportantediscursodetresminutos.ElprimeroradorteníaelgaéliconombredePatrickJ.O’Haire.NacidoenIrlanda,asistióalaescueladurantecuatroaños,emigróalosEstadosUnidos,trabajócomomecánicoydespuéscomochofer.

Aloscuarentaañosdeedad,enaumentosufamilia,necesitabamásdinero;porese motivo trató de vender camiones automóviles. Afectado por un complejo deinferioridadque,segúnsuspalabras,lecarcomíaelcorazón,teníaquepasaryvolverapasarfrenteaunaoficinamediadocenadeveceshastaadquirirelvalorsuficienteparaabrirlapuerta.Tandesalentadoestabaporsuactuacióncomovendedor,queyapensabavolveratrabajarconsusmanosenuntallermecánico,cuandoundíarecibióunacartaenqueseleinvitabaaunmitindeorganizacióndelCursoDaleCarnegie©sobrecomunicacióneficaz.

No quería ir. Temía verse fuera de sumedio, encontrarse con una cantidad deprofesionales.

Suesposa,afligida,insistióenquefuera.—Quizátedéresultado,Pat—dijo—.Diossabequelonecesitas.Fue, pues, al lugar donde se debía realizar la reunión, y durante cincominutos

estuvo en la acera, antes de poder reunir la suficiente confianza en símismo paraentrar.

Las primeras veces que quiso hablar se mareaba de temor. Pero al pasar lassemanasperdiótodotemoralosoyentesyprontodescubrióquelegustabahablar,ycuanto mayor público, tanto mejor. Y perdió también el temor a los individuos.Perdióel temorasuspropiosclientes.Sus ingresosaumentaronenormemente.Hoyes uno de los mejores vendedores de la ciudad. Aquella noche en el HotelPennsylvania,PatrickO’Hairesepresentóantedosmilquinientaspersonasynarróuna alegre, risueña relación de sus realizaciones. Ola tras ola de risas sacudió alauditorio.Pocosoradoresprofesionaleshabríanigualadosuactuación.


Elsiguienteorador,GodfreyMeyer,erauncanosobanquero,padredesieteniños.Laprimeravezque intentóhablarenmudeció, literalmente,depánico.Sumenteserehusabaafuncionar.Suhistoriaesclaroejemplodecómoladireccióndelascosasvaamanosdeloshombresquesabenhablar.

Meyer trabajaba enWall Street y desde hace veinticinco años vive en Clifton,Nuevajersey.Duranteeselapsonotomóparteactivaenlosasuntosdelacomunidadyconoció,alosumo,aunasquinientaspersonas.

Poco después de inscribirse en el Curso Carnegie® recibió su cuenta deimpuestos y se enfureció al ver tasas que consideraba injustas. Ordinariamente sehubiese contentado con quedarse en casa y pasar allí su ira, o ir a comentar lainjusticiaconsusvecinos.Peroenestaocasiónsepusoelsombrero,fueaunmitinciudadanoydiocauceasuiraenpúblico.

A raíz de esa elocuente muestra de indignación, los ciudadanos de Clifton loinstaronapresentarsucandidaturaaconcejalmunicipal.DurantevariassemanasfueMeyerdeunmitinaotro,censurandolosexcesivosgastosmunicipales.

Había noventa y seis candidatos. Cuando se contaron los votos, el nombre deGodfreyMeyereraelqueestabaalacabeza.Casidelanochealamañanasehabíaconvertido en una figura pública entre las cuarentamil personas de la comunidad.Frutodesusdiscursosysusconversaciones:conquistóenseissemanasochentavecesmásamigosqueenlosveinticincoañosanteriores.

Y su salario como concejal significaba un rendimiento demil por ciento anualconrelaciónasuinversiónenelCursoDaleCarnegie®.

Eltercerorador,jefedeunagranasociaciónnacionaldefabricantesdeproductosalimenticios,narróqueenlasreunionesdeldirectoriohabíasidoincapazdeexpresarsusideas.

Como consecuencia de su aprendizaje ocurrieron dos cosas asombrosas. Muypronto fue elegido presidente de su asociación y, en tal carácter, se vio obligado adirigirlapalabraenreunionesefectuadasentodoelpaís.LoscablesdelaAssociatedPresstransmitieronextractosdesusdiscursos,quefueronpublicadosendiariosyenrevistasdelramodelanaciónentera.

Endosaños,despuésdehaberaprendidoahablar,recibiómáspublicidadgratuitaparasucompañíaysusproductosque laquehabíapodidoobteneranteriormenteacostadedoscientoscincuentamildólaresdeanunciosdirectos.Esteoradoradmitióque con anterioridad hasta vacilaba antes de hablar por teléfono con algún jefe deempresa de Manhattan e invitarlo a almorzar con él. Pero como resultado delprestigiologradomediantesusdiscursos,esosmismosjefesdeempresaeranquieneslehablabanahora,loinvitabanaalmorzarylepedíandisculpaspormolestarlo.

Lacapacidaddehablarbieneselcaminomásbrevehacialadistinción.Ellaeslaque destaca a una persona, la hace sobresalir entre la multitud. Y el hombre quepuedehablarenformaaceptableesconsideradodueñodecualidadesajenasalasqueposeeenrealidad.


PredominahoyenlosEstadosUnidosunmovimientoenfavordelaeducacióndelosadultos;y la fuerzamásespectacularenesemovimientoesDaleCarnegie®unhombrequehaescuchadoycriticadomásdiscursosyconversacionesdeadultosquecualquierotrohombreencautividad.SegúnunrecientedibujodeRipleyenCréaseono ha hecho la crítica de 150000 discursos. Si esta cifra no impresiona al lector,recuerde que significa un discurso por cada día transcurrido desde que ColóndescubrióAmérica.O,enotraspalabras,sitodaslaspersonasquehanhabladoanteCarnegie sólo hubiesen empleado tresminutos cada una y se hubieran presentadoante él en orden sucesivo, se necesitaría un año entero para escuchar a todas, sindescansarunminutodelanocheodeldía.

Lamisma carrera deDaleCarnegie, llena de grandes contrastes, es un notableejemplo de lo que puede realizar un hombre cuando siente obsesión por una ideaoriginalyleenciendeelentusiasmo.

Nacido en una granja de Missouri, a diez millas de un ferrocarril, no vio untranvíahastaquetuvodoceaños;perohoy,alos46,estáfamiliarizadocontodoslosextremosdelaTierra,desdeHongKonghastaHammerfest;yenunaocasiónestuvomás cerca del Polo Norte que lo que el cuartel general del almirante Byrd, enPequeñaAmérica,estuvojamásdelPoloSur.

EstemozodeMissouri,quesolíarecogerfresasycortarcizañaarazóndecincocentavos la hora, percibe ahora un dólar porminuto por adiestrar en el arte de laautoexpresiónalosdirigentesdegrandesempresas.

Este vaquero de otrora, que arreaba ganado ymarcaba terneros en el oeste deDakota del Sur, fue más tarde a Londres y organizó funciones teatrales bajo elpatrociniodelafamiliareal.

Estehombre,quefueunfracasadolaprimeradocenadevecesquetratódehablarenpúblico,seconvirtiódespuésenmigerentegeneral.GranpartedemistriunfossehandebidoalaprendizajequerealicéalasórdenesdeDaleCarnegie.

EljovenCarnegietuvoquelucharporconseguirunaeducación,porquelamalasuertegolpeabasincesaralaspuertasdelaviejagranjaenelnoroestedeMissouri.AñotrasañoelRío102sesalíadecauceyahogabaelmaízysellevabaelheno.Unaveztrasotra,loscerdosyaengordadosenfermabanymoríandecólera,desaparecíaelmercadoparalasvacasylasmulas,yelbancoamenazabaconejecutarlahipoteca.

Enferma de desaliento, la familia vendió la granja y compró otra, cerca delColegio de Maestros del Estado, en Warrensburg, Missouri. Podía conseguirsealojamientoycomidaenlaciudadarazóndeundólarpordía;peroCarnegienoteníaesedinero.Poresovivíaen lagranjae ibaacaballoalcolegio,enunviajedeunalegua todos los días. En la granja ordeñaba las vacas, cortaba leña, alimentaba loscerdos,yestudiabasusverboslatinosalaluzdeunalámparaprimitivahastaqueselenublabanlosojosycomenzabaacabecear.

Y al irse a la cama, a medianoche, ponía el despertador para las tres de lamadrugada.SupadrecriabacerdosDurocJerseydepuraraza,ydurantelasnoches


másfríashabíapeligrodequeloslechonesmurieranhelados.Paraimpedirloseloscolocabaenuncesto,cubiertoporunaarpillera,yselosdejabajuntoalacocina.Loslechones exigían alimento a las tres de lamañana. Cuando sonaba el despertador,DaleCarnegiedejabaelabrigode sucama, tomabael cestoy llevaba los lechoneshasta lasmadres;esperabaaquemamarany los llevabadevueltaa la tibiezade lacocina.

Había seiscientos estudiantes en el Colegio de Maestros del Estado; y DaleCarnegieformabapartedeunaisladogrupodemediadocenadeniñosquenoteníandinero para vivir en la ciudad. Estaba avergonzado de la pobreza que le hacíanecesario volver a la granja, a ordeñar vacas, todas las noches.Le avergonzaba suropa—pantalonesdemasiadocortos,chaquetademasiadoajustada—.Amedidaquesedesarrollabarápidamentesucomplejodeinferioridad,buscabaalgúncaminoparadistinguirse.Bienprontovioqueenelcolegiohabíaciertosestudiantesquegozabande influencia y prestigio: los jugadores de fútbol y béisbol y los que triunfaban entorneosdeoratoriaydedebates.

Comocomprendióquenoteníafacilidadparaeldeporte,decidióganarunodelostorneos de oratoria. Tardó meses en prepararse para ello. Practicaba mientrasgalopabaacaballodesucasaalcolegioydelcolegioasucasa;practicabadiscursosmientrasordeñabalasvacas;ydespuéssubíaaunfardodehenoenelgraneroycongran entusiasmo y muchos gestos arengaba a las asustadas palomas acerca de lanecesidaddecontenerlainmigraciónjaponesa.

Mas,apesardetodoesteentusiasmoydetantospreparativos,fuederrotadounavez trasotra.Teníaentonces18años:erasensitivoyorgulloso.Tantosedesalentó,quedótandeprimido,quehastapensósuicidarse.Ydeprontocomenzóatriunfar,nosolamenteenuntorneo,sinoentodoslostorneosdeoratoriadelcolegio.

Otrosestudianteslerogaronquelospreparara;ytambiénellostriunfaron.Terminadosya sus estudios, empezó avender cursospor correspondencia a los

rancherosdeloestedeNebraskaydelestedeWyoming.Apesardesuenergíaysuentusiasmosinlímites,nopudoprosperar.Llegóatal

puntosudecepción,quefueasucuartoenunhoteldeAlliance,Nebraska,enplenodía,searrojósobrelacamaylloródesesperado.Ansiabavolveralcolegio,anhelabaretirarsedeladurabatalladelavida;peronopodía.DecidióentoncesiraOmahayconseguirseotroempleo.Noteníadineroparaelpasajeferroviario,yporelloviajóenuntrendecarga,dandoaguayforrajeadosvagonesdecaballosacambiodesupasaje.LlegadoalsurdeOmaha,consiguióunempleodevendedordetocino,jamónycecinaparaArmouryCía.Leasignaronunterritoriodifícil,entrelasTierrasMalasy las zonas de indios y de hacendados en el oeste deDakota del Sur. Recorría elterritorio en trenes de carga y en diligencias y a caballo, y dormía en hotelesprimitivosdonde la única separación entre las habitaciones era un tabiquede lona.Estudiólibrosparaviajantesdecomercio,montópotros,jugóalpóquerconhombresrudos,yaprendióacobrar las cuentas.Cuandoalgún tenderono lepodíapagaren


efectivo el tocino y los jamones que había pedido, Dale Carnegie retiraba de losestantesunadocenadeparesde zapatos, losvendía a los empleados ferroviariosyentregabaelproductoalaArmouryCía.

Amenudoteníaqueviajarentrendecargacientocincuentakilómetrospordía.Cuandoeltrensedeteníaparadescargarmercancías,Carnegiecorríaalcentrodelapoblación,veíaatresocuatrocomerciantes,recibíasuspedidos;ycuandosonabaelsilbatodelalocomotoracorríacalleabajootravezysubíaaltrenyaenmovimiento.

Enmenos de dos años convirtió a un territorio improductivo, que estaba en elvigesimoquinto lugarde la lista,enelprimerode todos los29quedependíande lacentral de Omaha. Armour y Cía ofreció ascenderlo, diciéndole: «Usted haconseguido lo que parecía imposible». Pero rechazó el aumento y renunció. Sí,renunció,fueaNuevaYork,estudióenlaAcademiadeArtesDramáticasyrecorrióelpaíshaciendoelpapeldeDr.HartleyenPollyladelCirco.

JamásseríaunBoothounBarrymore.Tuvosentidocomúnparareconocerlo.Demodoquevolvióatrabajarcomovendedor,estavezdecamionesautomóviles,paralaPackardMotorCarCompany.

Nada sabía de mecánica, y nada le importaba de motores. Terriblementedesgraciado, tenía que hostigarse todos los días para ir a trabajar. Anhelaba tenertiempo para estudiar, para escribir los libros que allí, en el colegio, había deseadoescribir. Por eso renunció otra vez. Iba a pasar su tiempo escribiendo cuentos ynovelas,dedía,yaganarseelsustentocomomaestroenalgunaescuelanocturna.

¿Maestrodequé?Alrecapacitaryvalorarsuactuaciónenelcolegioadvirtióquesuadiestramientoparahablarenpúblicolehabíadadomásconfianza,valor,solturaycapacidadparaconversary tratarconlagentedenegocios,quetodoelrestode lasasignaturasestudiadas.PorestemotivoinstóalasescuelasdelaAsociaciónCristianade Jóvenes en NuevaYork a que le dieran una oportunidad para organizar cursossobreoratoriaparahombresdenegocios.

¿Qué?¿Convertiraloshombresdenegociosenoradores?Absurdo.Yalosabían.Habíanhecholapruebaconestosrecursos,ysiemprefracasaba.

Cuando se negaron a pagarle el sueldo de dos dólares por noche que pedíaCarnegie, éste convino en enseñar a comisión, y percibir un porcentaje de losbeneficiosnetos,siesquesehacíanbeneficios.Yenmenosdetresañoslepagabantreintadólarespornoche,sobreestabase,enlugardedos.

El curso fue creciendo. Otras ramas de la Asociación oyeron hablar del caso;despuéslavozsepasóaotrasciudades.DaleCarnegieseconvirtióbienprontoenunfamoso profesor ambulante que cubría Nueva York, Filadelfia, Baltimore, y másadelante Londres y París. Todos los textos eran demasiado académicos y pocoprácticos para los hombres de negocios que acudían a sus cursos. Intrépido comosiempre,sesentóaescribirunoquetitulóCómohablarbienenpúblicoeinfluirenloshombresdenegocios.Estelibroesahoraeltextooficialdetodaslasescuelasde


laAsociaciónCristianadeJóvenes,asícomodelaAsociacióndeBanquerosydelaAsociaciónNacionaldeHombresdeCrédito.

DaleCarnegiesostienequecualquierhombrepuedehablarcuandoseenoja.Diceque si se derriba de un puñetazo en la mandíbula al hombre más ignorante de laciudad,seloveráponersedepieyhablarconunaelocuencia,uncaloryunvigorquerivalizaránconlosmejoresesfuerzosdeWilliamJenningsBryanensusdíasfamosos.Sostiene Carnegie que casi todas las personas pueden hablar pasablemente enpúblicositienenconfianzaensímismosyhayunaideaquehierveensuinterior.

Laformadelograrconfianzaensímismo,añade,eshacerloquesetemehacer,yreunir en este sentido una historia de experiencias felices. Por eso obliga a cadaalumnoahablarentodaslasclasesdelcurso.Elauditorioestállenodesimpatíaporelorador.Todosestánenelmismoaprieto;ymedianteunaprácticaconstantetodoslogranlaconfianza,elvaloryelentusiasmoquehandehacervalercuandohablenenprivado.

DaleCarnegiedicequesehaganadolavidaenestosaños,peronocomoprofesorde oratoria pública: esto ha sido un incidente. Dice que su tarea principal haconsistido en ayudar a los hombres a dominar sus temores y a desarrollar suseguridadysucoraje.

Al principio empezó solamente con un curso de oratoria pública, pero losestudiantes que lo seguían eran hombres de negocios.Muchos de ellos no habíanentradoenunaauladurantetreintaaños.Muchospagabanesaenseñanzaporcuotas.Querían resultados, y los querían rápidos: resultados que pudiesen utilizar al díasiguiente en sus entrevistas comerciales y al hablar ante grupos de hombres denegocios.

PoresarazónCarnegiesevioobligadoaservelozypráctico.Deellohasurgidosu sistema de enseñanza, que es único: una notable combinación de oratoria enpúblico, de capacidad como vendedor, de relaciones humanas y de psicologíaaplicada.

Comonoesunesclavodeningunareglainflexible,halogradopresentaruncursoqueestaneficazcomolaviruela,ymuchomásdivertido.

Cuandoterminanlasclases,losalumnosformanclubesycontinúanreuniéndoseenelloscadaquincedías,durantemuchosaños.UngrupodediecinuevehombresdeFiladelfiasehavenidoreuniendodosvecespormesdurantelaépocainvernaldesdehacediecisieteaños.Haymuchoshombresqueviajanochentaocienkilómetrosenautomóvil para asistir a las clases deCarnegie.Un estudiante solía hacer todas lassemanas,conesefin,elviajedeChicagoaNuevaYork.

El profesor William James, de la Universidad de Harvard, solía decir que lapersonacomúnsólodesarrollaeldiezporcientodesucapacidadmentallatente.DaleCarnegie, al ayudar a los hombres y las mujeres de negocios a desarrollar susposibilidades latentes, ha creado uno de los movimientos más significativos en lahistoriadelaeducacióndelosadultos.


LOWELLTHOMAS,1936


DALE HARBISON CARNAGEY,Dale Carnegie (Missouri, EEUU, 1888 - NewYork,EEUU,1955).Fueunescritoryconferencistanorteamericano,famosoporsuscursos de autoayuda, ventas, entrenamiento corporativo y desarrollo de habilidadesoratorias y aptitudes personales. Fue el precursor de lo que actualmente se conocecomoasunciónderesponsabilidadesyaqueunadelasideascentralesdesudiscursoradicaenlacomprensióndequeesposiblecambiarlaconductadelaspersonasconquienesseinteractúa,cambiando,enprincipio,laconductadeunomismo.

Hijodeungranjeropobre,suvidaestuvoinfluidaenformadefinitivaporlaIglesiaWesleyana.Desde pequeño se interesó en los discursos que escuchaba en diversasasambleas. Su primer trabajo consistía en vender cursos por correspondencia a losgranjeros;despuésempezóavender jabón, tocinoyotrosproductos,convirtiendoasuregiónenelterritoriolíderenventasparalafirmaArmour&Company.Aúnasí,abandonósucarreracomovendedorencuantoahorró500dólaresparaperseguirelsueñodesuvida:convertirseenconferencista.

En1911, sin embargo, terminóestudiandoen laAcademiadeArtesDramáticasdeNuevaYork,inclusoformópartedeunagiraparapresentarunaobradeteatroperoencuantoéstaterminó,seencontrósintrabajoyviviendoenlaYMCA.Fueahídondediosu primer curso. Convenció al administrador de la YMCA para que le permitierainstruirsobrecómohablarenpúblicoacambiodel80%delasganancias.Durantesuprimerasesiónsequedósinnadaquedecireimprovisandosolicitóalosestudiantesque hablaran sobre aquellas cosas que los hacían sentirse enojados. Fue así como


descubrió que, con esta técnica, la gente empezaba a hablar sinmiedo frente otraspersonas.Apartirdeesemomento(1912)quedaronsentadaslasbasesdesuspláticasyéstasempezaronaevolucionar.

Conformeganóexperiencia,Carnegieobtendríaunodesusgrandeslogros:entenderqueelciudadanoamericanopromediodeseabatenermásconfianzaensímismo.Para1914yaestabaganando500dólaresalasemanaconsuscursos.

Por ese tiempo, enunamonumentalmaniobrademercadotecnia,CarnageydecidiócambiarelpronunciamientodesunombreaCarnegieyaprovecharlapopularidaddelaquegozabaelmagnatedelaceroAndrewCarnegieconquiennoestabarelacionadoenformaalgunaperocuyonombreerareconocidoyreverenciadograciasasuéxitoyalagrancantidaddeobrasfilantrópicasquerealizó.

Para 1916,Dale, ahoraCarnegie, tenía el suficiente dinero para rentar elCarnegieHallyofrecerahíunadesuspopularesconferencias.

EscribiódiversoslibrosperosumayorlogrofueHowtoWinFriendsandInfluencePeople (Cómo ganar amigos e influir sobre las personas) que se convirtió enbestsellerdesdesudebuten1936.ParacuandoCarnegiemurióellibrohabíavendido5millonesdecopiasen31lenguajesdistintosy450milpersonassehabíangraduadodelDaleCarnegieInstitute.

Secasóendosocasionesyensusegundomatrimoniotuvounahija,DonaDale.

MurióensuhogarenForestHills,NuevaYorkelprimerodenoviembrede1955acausadelaenfermedaddeHodgkin’s,complicadaconuremia.

EntreotroslibrosescritosporelautordestacantambiénCómodejardepreocuparseyempezaravivir(1948)yLincolneldesconocido(1932).


Índicedecontenido

Cubierta

Cómoganaramigoseinfluirsobrelaspersonas

Prefacioalaediciónrevisada

Cómofueescritoestelibro…yporqué

Nuevesugerenciassobrelamaneradeobtenerunmayorbeneficiodeestelibro

Primeraparte:Técnicasfundamentalesparatratarconelprójimo1.Siquieresrecogermiel,nodespatadasalacolmena

2.Elgransecretoparatratarconlagente

3.Quienpuedehacerestotienealmundoenteroconsigo;quiennopuede,marchasoloporelcamino

Segundaparte:Seismanerasdeagradaralosdemás1.Hagaestoyserábienvenidoentodaspartes

2.Unamanerasencilladecausarunabuenaprimeraimpresión

3.Sinohaceustedesto,vaapasarlomal

4.Fácilmaneradeconvertirseenunbuenconversador

5.Cómointeresaralagente

6.Cómohacerseagradableantelaspersonasinstantáneamente

Terceraparte:Logrequelosdemáspiensencomousted1.Noesposibleganarunadiscusión

2.Unmediosegurodeconquistarenemigos…ycómoevitarlo


3.Siseequivocausted,admítalo

4.Unagotademiel

5.ElsecretodeSócrates

6.Laválvuladeseguridadparaatenderquejas

7.Cómoobtenercooperación

8.Unafórmulaqueleresultarámaravillosa

9.Loquetodosquieren

10.Unainvocaciónquegustaatodos

11.Asísehaceenelcineyenlatelevisión¿porquénolohaceusted?

12.Cuandoningunaotracosaledéresultado,pruebeesto

Cuartaparte:Seaunlíder.Cómocambiaralosdemássinofenderlosnidespertarresentimientos

1.Sitieneustedqueencontrardefectos,éstaeslamaneradeempezar

2.Cómocriticarynoserodiadoporello

3.Hableprimerodesuspropioserrores

4.Anadieleagradarecibirórdenes

5.Permitaquelaotrapersonasalvesuprestigio

6.Cómoestimularalaspersonashaciaeltriunfo

7.Críafamayéchateadormir


8.Hagaqueloserroresparezcanfácilesdecorregir

9.Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadehacerloqueustedquiere

Unbrevecaminohacialadistinción

Sobreelautor

Notas


Notas


[1] Esta información biográfica acerca de Dale Carnegie fue escrita en la ediciónoriginaldeCómoganaramigoseinfluirsobrelaspersonas,comosuIntroducción.Laincorporamosalfinaldeestaediciónparabrindarmayorinformaciónacercadelautor.<<



Convertido en un clásico de las relaciones humanas,

Documents