-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
3
1. Planeacin y control de obra
1.1. Introduccin
El hombre ha utilizado la planeacin y el control de obra,
conciente o
inconscientemente desde que edific su primera obra. Ha utilizado
diferentes
herramientas para auxiliarse en el amplio campo de la
construccin, ha ido
perfeccionando sus diferentes tcnicas o mtodos para lograr
alcanzar sus
objetivos. Una muestra de estos, es la construccin de los
grandes centros
ceremoniales como el de Teotihuacan, Chichen Itza, etc.; o
algunos ms modernos
como la Gran Muralla China, Templos Romanos y Catedrales. Todos
estos ejemplos
por ms rudimentarios que parezcan, no se hubieran logrado sin
alguna tcnica de
gerencia de proyectos.
Dentro de este mbito, entra la gerencia de proyectos, que no es
mas que la
coordinacin de todos los recursos tanto humanos, materiales,
equipo y financiero,
en un programa, tiempo y costo determinado, para lograr alcanzar
los objetivos
planteados. Tomando en cuenta las tres variables importantes que
son costo
calidad tiempo. Un buen gerente de proyectos no debe simplemente
administrar
un proyecto, implica analizar, planificar, dirigir, controlar,
evaluar y modificar
cualquier actividad relacionada con el proyecto durante la
elaboracin del mismo.
Hoy en da el gerente de proyectos adems de tener a su cargo las
actividades
antes mencionadas, se debe de involucrar tambin en aspectos de
operacin,
mercadotecnia, cuestiones econmicas, sociales y legales, ya que
no se deben de
descuidar porque afectan directamente al proyecto.
Recientemente, se le ha tomado mucho inters en cualquier tipo de
proyecto, en la
seleccin de recursos humanos altamente eficientes que colaboren
en la
elaboracin del mismo , se les est tomando ms importancia y
dndole ms
inters a dirigir en una posicin central y no exterior al
proyecto , ya que si se
involucra ms al gerente, estar ms informado en el proyecto en
cuestin.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
4
Con esto, se pretende dar un mejor seguimiento a cada una de las
actividades, ya
que solo as se involucran ms y realmente dirigen de manera
eficiente y eficaz. Lo
anterior, refuerza la participacin del gerente de proyectos y
por consiguiente
existe una mejor interaccin de cada uno de los integrantes del
equipo en donde
se puedan concentrar en lo que mejor saben hacer y justamente
aqu entra el
papel del gerente en donde hace posible la creacin de un marco
donde puedan
desarrollar sus actividades o responsabilidades al mximo
rendimiento y con las
mayores posibilidades de satisfaccin personal.
Pero no es solo la participacin de todos los integrantes del
proyecto,
anteriormente se habl de las tres variables importantes que se
toman en cuenta
para la elaboracin del mismo que son costo calidad tiempo, en el
pasado no
se le tomaba mucha importancia a esto. Se poda tener mucha
calidad, pero el
tiempo y costo se elevaba considerablemente, por el contrario,
se poda ganar
tiempo, pero la calidad bajaba y el costo a largo tiempo era
considerable.
Es por esto que hoy en da se debe de tener una adecuada
planeacin y control de
obra para que se logre satisfacer cada una de las tres
variables, principalmente en
nuestro pas que no se le ha tomado mucha importancia a lo
anterior y por el
contrario, se improvisa cuando el proyecto est en marcha o
cuando por algn
trmite se les pide como por ejemplo alguna licitacin, pero al
fin de cuentas no se
le toma la importancia y valor que debera de tener.
Es importante mencionar que en pases desarrollados como algunos
de Europa,
Estados Unidos, Asia, etc.; se le ha tomado en cuenta desde hace
tiempo, de aqu
se debe a que grandes compaas han crecido y se encuentran
posicionadas en el
mercado internacional, como empresas lderes en el campo de la
construccin.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
5
En el pasado se careca de muchas herramientas de trabajo como
programas
computacionales, que ahora estn disponibles para facilitar el
diseo de proyectos,
presupuestos y una mejor planeacin detallada en gerencia y
control de obra.
Adems se deben de tomar factores que anteriormente no se tomaban
en cuenta
como la calidad de los materiales, mano de obra, planeacin
estratgica y riesgo
que hoy en da juegan un papel muy importante no solo en un
proyecto de
construccin, si no en cualquier que tenga una planeacin como la
textil,
automotriz, etc.; por mencionar algunos, en donde se tengan
sistemas de
produccin bien detallados, programados, analizados y ejecutados,
que pueda
asegurar el cumplimiento de sus metas y por supuesto el xito de
la empresa.
Por todo lo anterior el estudio, anlisis e implementacin de una
buena planeacin
y control de obra sea primordial en cualquier proyecto de
construccin que se
realice por ms grande o pequeo que este sea. En este captulo se
hablar de la
importancia de sta, el papel que juega el gerente de proyectos,
responsabilidades
y tareas, as como tcnicas y sistemas de planeacin y control de
obra, elementos
importantes que deberan de estar presentes en cualquier proyecto
de
construccin.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
6
1.2. Importancia de la planeacin y control de obra.
Como se dijo anteriormente, la planeacin, programacin y control
de obra se
define como la coordinacin de todos los recursos tanto humanos,
materiales,
equipo y financiero, en un programa, tiempo y costo determinado,
para lograr
alcanzar los objetivos planteados.
Bajo este principio, se debe de poner mucho nfasis en la
correcta interaccin de
todas las actividades que intervienen en la elaboracin del
proyecto, ya que solo
as, se obtendrn mejores resultados, por eso, todos los proyectos
de construccin
requieren de una correcta planeacin, donde se les exige a cada
uno de los
participantes producir algo y nico, en este caso sus
actividades, en donde su
participacin y mano de obra, sea importante durante la
elaboracin del mismo.
La buena gerencia debe usarse a lo largo de toda la construccin
del proyecto, de
principio a fin, es decir, desde el inicio del estudio de
viabilidad, la planeacin del
lugar de trabajo de construccin, hasta la entrega del proyecto
al cliente. Se deben
de coordinar todas las personas y subcontratistas que se vean
envueltos en cada
una de las actividades o partidas. En otras palabras, aplicar la
gerencia de
construccin a un proyecto determinado.
Por consiguiente, surge la necesidad de un buen gerente de
proyectos, quien debe
de tener la capacidad de coordinar lo mejor posible el proyecto.
La tarea principal
en trminos generales de una buena gerencia de proyectos son los
siguientes:
Planeacin, la finalidad de este punto es hacer ms flexible,
valindose de
algunas herramientas o tcnicas, cada una de las actividades
involucradas
en el proyecto para que puedan realizarse de manera ms eficaz,
evitando
problemas y anticipndose a posibles errores que sean difciles o
imposibles
de resolver.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
7
Organizacin, la organizacin de todas estas actividades viene
despus de
la planeacin, ya que se aterrizan todas las ideas o soluciones
posibles y se
relacionan cada una de ellas. En la organizacin, se deben de
ordenar todos
los factores por ms mnimos que sean, se deben de tomar en cuenta
todos
los recursos tanto materiales, humanos, financieros, etc.; y cmo
va a ser
su interaccin, porque al fin de cuentas son quienes hacen el
proyecto.
Gerencia, una vez planeado y organizado el proyecto, el gerente
debe de
coordinar todas las actividades, personal, subcontratistas,
etc.; para que no
caigan en conflictos de logstica, en donde cada uno de ellos
tendrn su
tiempo y espacio para realizar sus actividades de una manera
eficaz y
ordenada.
Supervisin, este es un punto importante en la gerencia de un
proyecto,
ya que el gerente se debe de involucrar directamente en la
supervisn de
cada una de las actividades realizadas en el proyecto ya que con
esto puede
avalar la calidad tanto de materiales, mano de obra,
especificaciones etc.
Control, una vez teniendo todos los puntos anteriores bien
definidos y
delimitados, la parte del control de obra es muy importante ya
que es quien
va a mostrar como va la obra de acuerdo a lo planeado en
calidad,
presupuesto, programacin y tiempo. El gerente se vale de muchas
tcnicas
de monitoreo de todas sus actividades, de las cuales hablaremos
en el
captulo tres.
Estados financieros, es una parte muy importante ya que de
acuerdo al
buen manejo de los recursos financieros, se puede tener un
correcto flujo
de efectivo y manejo de recursos, el pronto cobro de
estimaciones y pago
de pasivos, da una mejor estabilidad financiera al proyecto,
sobretodo, se
puede saber cuanto se ha gastado, cuanto se ha cobrado,
ejercido, etc.;
esta informacin es de gran valor al gerente, ya que con sta, se
puede dar
cuenta de la posicin financiera en la que se encuentra el
proyecto.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
8
Promocin del proyecto, el gerente no es el encargado directo
de
promocionar el proyecto, pero si debe de brindar apoyo dando lo
mejor en
calidad de trabajo, sobretodo es quien conoce ms el proyecto y
quien
podra en su caso si fuera necesario, vender ideas o conceptos
que
satisfagan a los clientes.
Teniendo en cuenta todos estos puntos cual ms grande o pequeo
sea el
proyecto, se deben de dividir todo el conjunto de actividades
que no sean difcil de
manejar (con detalle a criterio) ni mucho menos dificultar su
control. Recordemos
que la idea principal de todo esto, es el correcto manejo de
recursos y facilitar la
elaboracin del proyecto con un adecuado sistema de planeacin y
control.
Por consiguiente el planear tiene sus objetivos principales en
el anlisis de cmo
ser hecho el trabajo, en que orden y con que recursos,
reduciendo el nmero de
actividades o eventos manejables. La prevencin de cualquier
contingencia o de
cmo manejarlas y sobretodo anticiparse al riesgo en donde sus
efectos puedan
ser minimizados.
La programacin de recursos en general, es tambin parte esencial
de una
correcta planeacin, ya que conforme se va avanzando se debe de
ir
suministrando cada uno de los recursos, pero no solo es el
suministro si no
tambin la programacin de compra o peticin de la materia prima,
negociando
con el proveedor el tiempo de entrega, as como de precios.
La importancia de coordinar y controlar el avance del proyecto,
tiene su
fundamento en la correcta coleccin de informacin y toma de
decisiones en
donde un mal monitoreo o informe, se ver reflejado en las tres
variables que
mencionamos anteriormente que son costo calidad tiempo.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
9
La importancia de una correcta planeacin, trae varios beneficios
para el proyecto
en construccin como la culminacin del proyecto en tiempo y
dentro del
presupuesto, satisfaccin de las necesidades del cliente y
reduccin de costos por
trabajos de mala calidad. Adems de tener a cada miembro del
equipo trabajando
de manera eficaz, teniendo la seguridad de que cada uno de ellos
tendr claro de
quien, que, cuando y cuanto se tiene que hacer, sobretodo tener
al equipo
satisfecho del trabajo para crear una metodologa que en un
futuro pueda ser
usado otra vez. Es decir, crear la cultura de planeacin en la
empresa
constructora.
As pues, cada actividad necesita una planeacin y programacin,
cada persona
debe de pensar y tener claro como empezar sus actividades, que
necesita para
hacerlas, cuando y en que tiempo debe de ejecutarlas, con la
mayor calidad
posible que requiere el proyecto, sobretodo el cliente. La
preparacin de una
actividad, requiere de experiencias anteriores de cmo se hizo y
como se harn los
siguientes se deben de tomar acciones como el planear, hacer,
checar y actuar, lo
recomendable sera tomar ejemplos de experiencias anteriores pero
no siempre
aplica, ya que cada obra es diferente en su totalidad aunque sea
el mismo
proyecto, cualquiera que sea el caso, se debe de hacer una
adecuada planeacin.
Por todo lo anterior, se ve que la importancia de planeacin en
todos los proyectos
debe de ser tal, que se puedan coordinar todas las actividades
por ms pequeas
o insignificantes que sean, ya que al no tomarles importancias
se pueden volver
crticas en el proyecto. El no planear, al final del proyecto
contribuye a incrementar
el costo de la incertidumbre del mismo y por ende, la reduccin
de la ganancia por
parte del contratista.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
10
1.3. Tcnicas de planeacin
En la construccin existen varias tcnicas de planeacin de obra,
pero para fines
prcticos y de esta tesina solo mencionaremos los ms comunes. Las
tcnicas
pueden variar considerablemente, debido a una particular tarea o
tipo de trabajo.
Adems la planeacin dentro de la organizacin va a depender de una
buena
comunicacin, es por ellos que debera de ser importante tener los
medios para
lograr un mejor trabajo, sobretodo tener la participacin activa
de cada uno de los
miembros del equipo.
Existen varias formas de representacin que el gerente puede
tomar en cuenta
para una mejor visualizacin de la planeacin y su progreso como
se muestra a
continuacin:
Diagrama de Barras.
Diagramas de espacio tiempo
Diagramas de tiempo, terminacin y objetivos
Redes
Perfiles de recursos
Grficas y reportes financieros
De ellas tomaremos las que mas nos incumbe y hablaremos ms
adelante. Todas
ellas son sistemas grficos y herramientas de representacin para
que el gerente
conozca del desarrollo de cada una de las actividades.
Por otro lado en la planeacin se ven aspectos importantes, como
posibles
problemas o retrasos de los cuales se deban corregir o evitar en
un periodo
determinado, es por esto que adems se debe de tener una
planeacin a
diferentes escalas de tiempo tales como la planeacin a corto,
mediano y largo
plazo, cada una de ellas va a depender una de otra, por ejemplo
si no se tiene una
adecuada planeacin a corto plazo, las actividades u objetivos
planeados a
mediano plazo se vern afectadas, lo mismo ocurre con las de
mediano y largo
plazo. A continuacin una breve descripcin de ellas.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
11
1.4. Sistemas de planeacin
1.4.1. Planeacin a corto, mediano y largo plazo
Planeacin a corto plazo el objetivo principal de esta planeacin
es la de asegurar
que los recursos proporcionados y considerados en un plan de
trmino medio,
sean utilizados de la manera ms eficiente para alcanzar los
objetivos del proyecto
en un nivel superior al del plan, adems asegurar que el trabajo
sea realizado con
los niveles ms altos de seguridad y calidad. La planeacin a
corto plazo tambin
permite ayudar a manejar o controlar problemas que puedan
afectar a la
construccin en un lapso no mayor a una o dos semanas tales como
el estado del
tiempo, falta de informacin, variaciones tcnicas, errores de
trabajo, condiciones
del suelo, falta de pago, faltas laborales o liquidaciones,
descompostura de
maquinaria, deficiencia en materiales, pobre coordinacin,
etc.
Todos estos problemas se pueden evitar o en su defecto corregir
para que las
actividades planeadas a mediano plazo se logren de manera
eficiente, adems la
planeacin a corto plazo tiene beneficios tales como la temprana
correccin de
errores o intervencin para tomar acciones, permite monitorear y
seguir el
progreso de las actividades para lograr alcanzar sus objetivos,
da una oportunidad
de mostrar los requerimientos de recursos, permite la
coordinacin cercana de
operaciones relacionadas, proporciona una base para
instrucciones operacionales o
logstica, proporciona medios de comunicacin legibles al gerente,
ayuda a
coordinar sitios diferentes y permite una mejor planeacin o
programa de
seguridad.
Es por esto que la planeacin a corto plazo permite asegurar que
todos los
recursos disponibles sean usados en una manera eficiente para
alcanzar los
objetivos establecidos en los proyectos de mediano y de largo
plazo, as como las
modificaciones hechas por cambios, errores y omisiones al
proyecto.
1. Planning and Controlling Constructions Projects, M.
Mawdesley, W. Askew, M. OReilly Pag. 217
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
12
En esta definicin los autores de la cita anterior, consideran
que es importante que
en estos recursos incluya la mano de obra, maquinaria,
materiales, subcontratistas
y finanzas, considerando stos como algo primordial, se debe de
identificar qu y
cuales recursos estn disponibles y repartirlos a cada elemento
de trabajo, vigilar
su uso e identificar los futuros requerimientos. En cuanto a
finanzas se refiere, se
debe de tener claro y preciso las ganancias, pagos de
estimaciones, flujo de
efectivo, adems algo muy importante analizar el gasto planeado,
el real, pasivos e
ingresos.
En cuanto a tiempo en actividades, se debe de identificar,
coordinar y monitorear
cada una de las actividades planeadas en un tiempo determinado,
as como una
coordinacin y uso de recursos eficaz y eficiente, sobretodo se
debe de coordinar
el trabajo en tiempo. Para que todo esto resulte, se debe de
tener mucha
informacin, esta informacin la debe de dar a cada elemento de
trabajo.
La informacin y conocimiento requerido para este tipo de
planeacin, tiene que
ser tal que no se debe de escapar ningn detalle por ms mnimo que
parezca, por
consiguiente debe de considerarse muchos factores en los que
destacan fechas
importantes, trabajo incompleto, secuencias y mtodos,
seguimiento de la
actividad, seguimiento en la utilizacin de recursos, etc. Adems,
se recomienda
que la planeacin a corto plazo sea en un periodo como su nombre
lo dice a corto
plazo, esto nos ayudar a revisar si ser posible cumplir con los
objetivos a
mediano y largo plazo, conocer los detalles del proyecto, el
avance de las
actividades, disposicin de recursos, anticiparse a posibles
conflictos etc. Se debe
de apoyar en diagramas, especificaciones, pagos, programas,
experiencias
anteriores, datos actuales de actividades realizadas dentro del
mismo proyecto,
etc. Todo esto se explicar mas adelante con un caso prctico para
su mejor
comprensin y entendimiento.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
13
Planeacin a mediano plazo. El objetivo de esta planeacin es la
de lograr que las
metas propuestas para el largo plazo sean alcanzados,
regularmente hablamos de
una planeacin de mediano plazo en un trmino no mayor a los tres
meses. Es
recomendable que mes con mes se actualicen los datos generales
del proyecto,
estar en comunicacin con la persona responsable de cada
actividad, tener a
tiempo y disponible los recursos cuando se les necesite, tener
suficiente
informacin financiera de los estados en que se encuentra la
obra, tener suficiente
conocimiento del desarrollo de las actividades, entre otras.
Planeacin a largo plazo esta planeacin se realiza en un periodo
mayor a tres
meses y su propsito, es el de asegurar que el proyecto sea
realizado dentro de
las metas propuestas en un costo determinado, sin dejar por un
lado la seguridad
y el ambiente. Esta planeacin es ms general y se enfoca en
objetivos
alcanzados, tiene la particularidad como su nombre lo dice en
metas que se
realizaron en la planeacin original y se va viendo si se estn
cumpliendo los
objetivos del proyecto de manera general. Se hace una revisin
cada determinado
tiempo, se analizan recursos y se van viendo metas, tiene el
apoyo de personal
administrativo, gerentes, planeadores, etc. en comunicacin
constante con los
trabajadores, si no se han logrado los objetivos se procede a
hacer una nueva
planeacin o ajuste dentro del programa inicial o general.
Estas tres formas de planeacin van relacionadas una con otra,
para tener xito en
la obra, se debe de fijar metas a cortos plazos, revisar y
analizar el trabajo que se
est haciendo en algn tiempo determinado para que con esto, se
cumplan las
dems metas propuestas a largo plazo. Es algo lgico, si no
cumples con metas u
objetivos en tiempos cortos, no se podrn realizar ni cumplir las
metas que se
proponen a largo plazo. En dado caso se debe de redisear o
implementar nuevos
mtodos de trabajo y coordinacin, el control de obra es muy
importante ya que
es quien va diciendo o poniendo alerta del avance real de la
obra.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
14
1.5. Control de obra
El control de obra es muy importante ya que todo lo planeado se
ver reflejado en
el constante monitoreo de todas las actividades que se vayan
desarrollando y as
se podr dar un mejor panorama del avance del mismo. Dentro de
este control de
proyecto, se puede reflejar el avance de cada una de las
actividades a desarrollar,
se puede ver adems, el avance total del proyecto, los estados
financieros en
cuanto a gastos, ingresos, deudas etc. Determina la situacin
general de cada
actividad o evento con respecto al programa, la situacin general
del programa y
del presupuesto, adems de cada actividad o evento con respecto
al presupuesto.
En lo que cabe decir del avance de cada actividad o concepto,
este se representa
en trminos de porcentaje realizado. El avance se define como el
trabajo realizado
y es independiente tanto en cantidad presupuestada como del
tiempo empleado en
dicha actividad. Esto mide solo el avance realizado del total
independientemente
de cuanto dinero se ha gastado y de cuanto tiempo se ha
necesitado, es algo muy
general. Una vez conocidos los avances de cada actividad, el
porcentaje se
multiplica por lo presupuestado y con esto se ve el avance de
esa actividad y lo
que resta por gastar. Esta informacin de gastos se debe de tener
muy en cuenta
ya que se tiene que tener un control estricto de cada uno de los
gastos, esto
aunado con el programa, se podrn realizar compras programadas de
materiales
en algn tiempo determinado, as como los mximos que se deben de
pagar por
unidad de trabajo hablando de mano de obra, proveedores, gastos
fijos, etc.
Una vez teniendo avances y gastos, se puede determinar el avance
general del
programa y del presupuesto. Existen muchas formas de lograrlo,
bsicamente se
compara con el programa inicial en gastos hechos y grado de
avance del proyecto.
Una vez graficando esto, se puede ver el retraso en tiempo y
gastos que estn por
encima de lo presupuestado.
2. Project Management, D. Burstein y F. Stasiowski. Pag. 77
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
15
A continuacin se muestra un ejemplo de lo anteriormente
dicho:
Nombre de la Obra: Instituto TampicoUbicacin: Av. Universidades
No. 1802, Tampico Tamps
20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31
Realizado
Programa de obra
Actividad UNO
ACTIVIDADENE
Programado
FEB MAR
Actividad TRES
2004
Actividad DOSProgramado
Programado
Realizado % Ejercido $
100%
1,000$ 2,000.00$ 1,000$
87.50%
4,000.00$
2,100.00$
857.04$
Por ejercer
Por ejercer
-$
300.00$
342.96$
200$
750$ Por ejercer
800.00$ 800$
600.00$
71.42%
Figura 1.1
Avances y gastos realizados al 10 de marzo
Como se muestra en la grfica 1.1, se tiene un reporte de lo
programado y de lo
gastado, as como tambin se puede observar lo que falta por
gastar y realizar,
esta es una forma simple de realizar el control de obra en
avances de actividades y
gastado en dinero por actividad.
Teniendo el informe general del programa y del presupuesto, se
puede determinar
y hacer un anlisis ms detallado de cada actividad desarrollada,
existen tambin
muchas formas de representarlo, tomando en cuenta la ms sencilla
con una
simple grfica de barras y fechas, se puede representar el avance
parcial o real
contra lo que falta por realizar, con esto nos podremos dar
cuenta de que
actividades le tenemos que poner ms atencin para evitar atraso
en actividades,
recordemos que en algunas actividades las tenemos que tener
realizadas al cien
por ciento para poder empezar otra.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
16
Tambin debemos de tener en cuenta que para saber lo que hemos
pagado por
cada actividad y lo que hemos avanzado se debe de hacer un
anlisis bien
detallado. Volviendo al principio en donde ya conocamos el
avance en porcentaje,
conocamos lo presupuestado y lo que nos faltaba por
realizar.
Ahora, se conoce con los estados financieros cuanto hemos pagado
por esa
actividad y cuanto nos falta por pagar y realizar, con esto se
saca la diferencia y
nos podremos dar cuenta si estamos por encima de lo
presupuestado o estamos
por debajo, cosa que sera ideal. Si tomramos la misma figura 1.1
y sacramos la
diferencia en porcentaje por realizar y por gastar, le sera muy
til al gerente del
proyecto, para poder programarse en materiales, gastos, personal
y equipo.
El control y monitoreo, yendo de lo ms particular a lo ms
general, es esencial en
cada proyecto de construccin, con esto se conoce el estado en
que se encuentra
el proyecto en general. Si se tiene un adecuado control, se
pueden evitar
problemas posteriores que despus sean inminentes y que traiga
repercusiones en
las utilidades.
Por esto la importancia de un buen monitoreo de obra, valindose
de muchas
herramientas de representacin tales como barras, rutas crticas,
informacin etc.
El gerente de proyecto juega un papel muy importante en esta
tarea, ya que es
quien decide el camino del proyecto y es quien tiene la
autoridad para poder
cambiar el plan o mtodo a seguir dependiendo de las condiciones
de la obra.
-
Captulo 1 Planeacin y control de obra
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
17
1.6. Discusin.
Como nos pudimos dar cuenta, la planeacin y control es muy
importante en todo
proyecto de construccin, ya que de esto depender el xito o el
fracaso de la
obra. Se deben de tomar en cuenta todos los factores que puedan
afectar directa o
indirectamente al proyecto
El gerente es quien debe de tener la experiencia de poder
manejar, coordinar,
controlar y dirigir a su equipo de trabajo. Pero no solo va a
depender de l, el xito
del proyecto, la calidad de los materiales, mano de obra, el
buen manejo de los
recursos, se va a ver reflejado en cada una de las actividades a
realizar.
La planeacin que se lleve a cabo, en trminos de corto, mediano y
largo plazo, el
mtodo que se utilice, las condiciones naturales, polticas y
socio econmicas
tambin tendrn efecto sobre la marcha del proyecto.
El control y monitoreo, una vez puesto en marcha la realizacin
del proyecto, es
parte importante de la obra, debemos de manejar cada actividad y
darle la
importancia por ms mnima que esta parezca, el uso de
herramientas que nos
ayuden a tener una base de datos ms clara y precisa, es una gran
ventaja, ya
que podremos almacenar informacin da a da teniendo un historial
para posibles
proyectos futuros.
Una vez teniendo una idea clara de lo que es la gerencia de un
proyecto as como
la planeacin y control de obra sin llegar al caso prctico que se
ver mas
adelante, se puede dar un paso hacia delante en la
calendarizacin de recursos
humanos y financieros en donde se tomarn en cuenta los aspectos
que estarn
ligados al proyecto. La calendarizacin del proyecto es el tema
de nuestro
siguiente captulo.
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
18
2. Tcnicas de planeacin
2.1. Introduccin
Siempre se han ocupado diferentes tcnicas de planeacin en
cualquier tipo de
proyecto sea ajeno a la construccin o no. Cada uno de ellos
tienen sus ventajas y
desventajas y como se mencion anteriormente, cada proyecto es
nico, por
consiguiente se debe de tomar la tcnica ms adecuada para que gue
y defina a
ese proyecto, aun cuando sea la misma empresa y tengan
diferentes proyectos,
cada obra es nica, por consiguiente se deben de tomar
consideraciones distintas
partiendo de una programacin inicial.
Entre los aspectos mnimos que se deben de tomar en cuenta sin
orden de
importancia, para la correcta planeacin son las siguientes:
Estudio minucioso del proyecto, esto sirve para conocer a
detalle el
proyecto para despus poder tomar consideraciones.
Se debe de tomar en cuenta el mbito de trabajo, esto incluye
desde el
estado del tiempo, condiciones laborales, relaciones pblicas,
aspectos
polticos, sociales, econmicos, etc. hasta una buena armona en el
trabajo.
Se conoce que un trabajador si est a gusto en su lugar de
trabajo, hace
mejor las cosas as como un considerable aumento en su capacidad
de
trabajo.
Recursos en general, disponibles para la correcta ejecucin del
mismo.
Otro factor que se debe de tomar en cuenta, son el nmero de
actividades
que se desarrollarn. Es decir, las partidas, conceptos, etc.;
para despus
darle un orden lgico y una buena coordinacin.
Tiempo disponible para su ejecucin (si el cliente lo
estipula)
La cantidad de personal que estar en colaboracin con las
actividades
mismas a desarrollar . No se debe de dejar de mencionar que esta
mano de
obra debe de tener la mejor disposicin o experiencia para
desarrollar cada
una de las actividades o eventos en costo, calidad y tiempo.
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
19
Una vez analizados los puntos anteriores, se puede saber la
duracin del proyecto
elemento importante para saber cual sera el estado ptimo de
trabajo en tiempo,
o en su defecto, si se pone plazo especfico de terminacin, saber
cuanta mano de
obra tendr que utilizar para cumplir con esa meta especfica. El
presupuesto es
parte importante en la programacin de actividades, si no se
cumple lo
presupuestado, no se tendr control de los recursos y esto se ver
reflejado en la
utilidad del proyecto. Una manera de respetar el presupuesto es
conseguir
materiales de buena calidad a mejor precio, mano de obra
calificada, maquinaria y
equipo en buenas condiciones etc. con esto se tendr mejor
calidad y por
consiguiente mayor ganancia en el trabajo realizado sin tener
que rebasar lo
presupuestado. Adems, se tiene que controlar (principal tarea
para respetar lo
presupuestado) cada uno de estos recursos porque si no se tiene
un adecuado
manejo de estos, se ver reflejado en prdidas. La parte ms
importante de toda
esta informacin y planeacin, es la manera de cmo ser dirigida,
controlada y
supervisada, se debe de tomar en cuenta todos los recursos con
los que se cuenta
sin dejar de mencionar proveedores, tiempo de entrega de los
materiales,
traslados, etc.; para que haya una mejor planeacin de
actividades. Partiendo de
este punto, la gerencia de proyectos o Project management, es
clave primordial
en el proyecto, en el captulo anterior se mencionaron las
responsabilidades del
gerente de proyectos como parte fundamental del manejo del
proyecto. Existen
varias tcnicas o herramientas en las cuales el gerente se puede
basar para hacer
su planeacin de actividades, entre las ms importantes o de uso
ms frecuente,
tenemos las siguientes las cuales explicaremos mas tarde.
Diagrama de barras o de Gantt.
Redes.
Evaluacin del programa y tcnica de revisin (PERT)
Lnea de balance o diagrama de lneas
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
20
2.2. Mtodos de planeacin
2.2.1. Diagrama de barras o de Gantt
Como se mencion anteriormente las tcnicas ms aplicadas en la
planeacin de
actividades, se encuentran las siguientes: en primer lugar y sin
orden de
importancia tenemos el Diagrama de Barras o de Gantt que es la
ms utilizada por
los gerentes, fue desarrollada por Henry Gantt de ah su nombre.
En esta
herramienta se presentan todas las actividades a realizar
(figura 2.1) y en que
tiempo, se auxilian de colores y se va extendiendo
horizontalmente a modo que
indique su inicio y terminacin. El tiempo representado va ir en
relacin al tiempo
total de la obra o al modo de detalle, puede ser por das,
semanas, meses y aos
segn sea el caso. El principal problema de esta tcnica, es que
no muestra las
interrelaciones o precedencias entre las distintas actividades,
ni muestra las
actividades crticas para la finalizacin del proyecto dentro del
calendario previsto.
Algunos programadores se ayudan de flechas para ligar e indicar
stas, pero no es
muy confiable o no lo muestra a lujo de detalle.
A continuacin, se muestra un pequeo ejemplo y la distinta
informacin que
deber tener:
Nombre de la Obra: Instituto TampicoUbicacin: Av. Universidades
No. 1802, Tampico Tamps
20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26
P
P
PActividad TRES
2004
Actividad DOS
PROGRAMA GENERAL DE OBRA
ABR MAY
Actividad UNO
ACTIVIDADENE FEB MAR
Figura 2.1
Programa general de obra de un proyecto con tres actividades
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
21
Como se puede observar en este pequeo ejemplo, las actividades
se colocan en la
parte de la izquierda y se muestra lo programado con color y su
duracin, en la
parte de arriba se muestra el calendario por meses y semanas.
Adems esta es
una herramienta que se utiliza en el monitoreo y control de la
obra, representado
por porcentajes totales y reales, de esto hablaremos ms
adelante, en el captulo
tres.
2.2.2. Redes
Entre los mtodos de redes encontramos como ms importante el de
la ruta crtica
o The Critical Path Method (CPM) que fue desarrollada a finales
de los aos 50s
con el propsito de controlar largo procesos de manufactura y
proyectos de
construccin. Es un sistema matematizado en el que se define las
interrelaciones o
precedencias entre las actividades y se analizan los tiempos de
programacin de
cada actividad. Este mtodo, para una mejor comprensin se divide
en cuatro
pasos. El primer paso es identificar las precedencias entre las
actividades; a
continuacin se muestran en la figura 2.2 los cuatro tipos
distintos.
A B
A
A
A
B
B
B
La tarea A debe de terminarse para poder comenzar la B
La tarea A debe de terminarse parcialmente para poder comenzar
la B
La tarea A debe de terminarse para poder terminar la B
La tarea A debe de terminarse parcialmente para poder terminar
la B
Figura 2.2 Tipos de precedencias
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
22
El segundo paso es determinar el tiempo que se necesitar para
poder cumplir con
la actividad especfica, se puede basar en una lista y calcular
el tiempo tomando en
cuenta rendimiento de trabajo, se hace una lista y se indica el
tiempo en das
naturales en el que ser terminada la actividad de manera eficaz
y eficiente. Es
decir, se sacan los tiempos prximos de inicio (TPI), as como los
tiempos remotos
de inicio (TRI), esto nos servir para determinar el da y hasta
cuando tengo para
empezar una actividad sin que me afecte el tiempo. El tercer
paso es preparar el
calendario del proyecto. Se puede utilizar un diagrama de barras
como el que se
explic anteriormente o alguna forma que pueda entender no solo
el gerente, si no
cada uno de los miembros del equipo. Una vez dibujado el
diagrama de barras, se
colocan los cuatro tipos de precedencias indicndolos en cada
actividad. Por
ltimo, se determina la ruta crtica con los TPI y TRI de ah viene
su nombre, esto
obedece a que nos indicar que actividades afectarn la fecha de
terminacin del
proyecto si se produjera algn retraso en alguna de ellas. Cuando
en alguna
actividad su holgura es cero, esa actividad se vuele crtica.
Cabe destacar que no
necesariamente se va tener una sola ruta crtica, en algunos
proyectos se pueden
tener varias y va a depender del director de proyectos que
importancia le pueda
dar a cada una de ellas. A continuacin un pequeo ejemplo de una
ruta crtica en
la figura 2.3:
Actividad 2Actividad 6
Actividad 3Actividad 8
Actividad 1 Actividad 7 Actividad 9Actividad 11
Actividad 4 Actividad 10
Actividad 5
Figura 2.3
Ruta crtica
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
23
2.2.3. Evaluacin del Programa y Tcnica de Revisin (PERT)
Dicha tcnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el
diseo, desarrollo
y defensa de proyectos. Tiene ciertas ventajas sobre CPM y el
mtodo de diagrama
de precedencias (Gantt), cuando el logro de los objetivos del
proyecto es
relativamente dudoso. Las actividades en una red tipo PERT se
expresan por
eventos, las flechas indican la direccin de la secuencia de los
eventos y el tiempo
para realizar el evento que le sucede. PERT permite un clculo de
probabilidad de
la duracin de las actividades implementando tres posibles
duraciones.
Las duraciones estimadas para cada actividad son la optimista,
pesimista y la ms
probable. En donde la optimista se desarrolla en un tiempo menor
al estimado, la
pesimista se elabora por condiciones desfavorables en un tiempo
mayor al previsto
y la ms probable, se reconoce como la actividad que se elabora
en un tiempo
medio entre los dos casos anteriores.
Para elaborar la duracin ms probable se aplica la siguiente
frmula que se
muestra en la figura 2.4:
Donde: te es el tiempo estimado
a es la duracin optimista. m es la duracin mas probable. b es la
duracin pesimista.
1. Project Management, Hira N. Ahuja, Pag. 86
a + 4m + b
6 Figura 2.4
Frmula para la obtencin del tiempo estimado
te =
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
24
Aplicando esta frmula, nos puede dar la duracin ms probable de
dicha
actividad, la cual se usar para la elaboracin de la red. El
propsito o utilidad de
usar esta tcnica, no se limita a esto, adems, nos va a mostrar
la probabilidad en
porcentaje de que sea terminada la obra en el tiempo que el
cliente nos lo est
solicitando. Es decir, si el cliente nos da una obra para
terminarla en tres meses,
esta tcnica nos dir que tanto por ciento es probable que la
terminemos en tres
meses.
Para poder sacar este porcentaje se hace uso de la variancia en
donde describe
la incertidumbre asociada con el tiempo estimado, si este es
mayor o menor, existe
gran incertidumbre en la terminacin en tiempo de la actividad.
Para el clculo de
las variancias se usa la frmula siguiente que se muestra en la
figura 2.5:
Las variables son las mismas que para sacar el tiempo ms
probable. Una vez
sacando las variancias de cada actividad, se analiza cuales de
todas las actividades
van a regir el proyecto, por consiguiente, se suman sus
variancias llegando a una
total, se le saca la raz cuadrada y se obtiene la desviacin
estndar. Por ltimo
para sacar la probabilidad en porcentaje de que el proyecto est
terminado al
tiempo establecido, se requiere de la desviacin estndar obtenida
anteriormente y
una vez obtenida Z se requiere del uso de las tablas de
distribucin normal , el
cual nos indicar el porcentaje.
Duracin Estimada Duracin Calculada
Desviacin Estndar
2. Project Management, Hira N. Ahuja, Pag. 423
ste = [(b a)/6] 2
Figura 2.5 Frmula para el clculo
de la variancia
Donde: s te es el tiempo estimado
a es la duracin optimista. b es la duracin pesimista
Figura 2.6 Frmula para el clculo de la probabilidad en
porcentaje
Donde: Z es la probabilidad en
porcentaje de que el proyecto est concluido en el periodo
establecido
Z=
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
25
2.2.4. Lnea de balance.
Esta tcnica de planeacin es usada comnmente para trabajos
repetitivos en
donde las actividades sern las mismas para cada proyecto en
particular, por
ejemplo, esta tcnica pueden ser usadas por empresas
constructoras como GEO y
ARA en donde se tiene un proyecto (casa) y las realizarn en
varias ocasiones para
completar su proyecto (fraccionamiento). En otras palabras, es
usada para analizar
la ejecucin de los eventos y recursos de actividades iguales en
un conjunto, para
asegurar que cada uno de ellos tenga un orden lgico y
consecuente de acuerdo a
la actividad realizada anterior y posteriormente. Adems se puede
ver la fecha de
inicio y terminacin de una actividad o evento, esto es
importante ya que se puede
saber cuando se termina una y pueda empezar la otra, no
necesariamente se tiene
que esperar a que sea realizada, algunas actividades se pueden
programar para
que sea realizadas parcialmente, esto con el fin de que se
aproveche el tiempo de
elaboracin del proyecto. La tcnica es representada por medio de
barras
colocadas en diagonal dependiendo de la duracin, en donde se
pueden recorrer
de acuerdo a nuestra conveniencia, estas barras nunca se deben
de cruzar porque
significara que se est entrando en conflictos tcnicos en donde
una no puede
empezar sin terminar la otra. As pues esta tcnica ayuda a tener
en balance como
su nombre lo dice todos los recursos y actividades, ayudados por
el conocimiento
de la productividad, teniendo un claro panorama del trabajo
realizado.
La tcnica consiste en los siguientes puntos:
Identificar actividades,
Estimar la duracin en das por actividad
Proyectar una escala de tiempo en donde todas las actividades
sern
realizadas.
Establecer el mtodo de trabajo o plan.
Estos son los puntos bsicos para empezar nuestro anlisis de la
lnea de balance
para el proyecto en cuestin.
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
26
El propsito de este anlisis de lnea de balance, es como su
nombre lo dice,
balancear el rango del progreso de cada actividad, as como
planear actividades
para eliminar tiempos perdidos que pueden ser utilizados en
otras actividades o en
su defecto, adelantados a su plan inicial.
Cumpliendo con los puntos anteriores, podemos empezar nuestro
anlisis, se citar
un ejemplo sacado del libro Construction Planning de Richard H.
Neal y David E.
Neal , para un mejor entendimiento:
Figura 2.7
Clculo de programa de lnea de balance
Como se puede observar, en la figura 2.7, en la columna uno se
tiene las
actividades, en la columna dos, la duracin en das de cada una de
ellas. En la
columna tres el tiempo para cada actividad n 1 en donde n es el
nmero de
unidades que se construirn, multiplicado por la duracin de cada
actividad, por
ejemplo: son 10 casas n 1 restan 9 por la duracin en das de la
actividad que es
cinco tenemos que 9 x 5 = 45. En la columna cuatro se tiene la
holgura de cada
actividad, as como en la columna cinco el tipo, que puede ser de
inicio o fin.
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
27
En la columna seis y siete, empieza el clculo de cada una de las
actividades
dependiendo de que tipo sea, si de inicio o fin ya que de eso
depender la suma o
la resta. Por ejemplo, la actividad uno es de inicio pasando a
fin, por consiguiente
se empieza de cero a 45, se pasa a la columna seis y se le suma
los das de
duracin por unidad de la actividad, as como los das de holgura
(0+5+2=7), se
pasa a la columna siete donde la suma anterior, se le agregan
los 72 das que dura
en total dicha actividad dando un total de 79, como sigue siendo
final, sobre esa
misma columna se le suma los das por unidad y los de holgura,
teniendo
79+8+3=90 se pasa a la columna seis y a esos 90 se le restan los
54 de la
actividad tres. Todo el proceso se repite sobre cada una de las
actividades
teniendo cuidado con el tipo de holgura para saber si se le suma
o resta y en que
lugar. En este caso elaborado por el autor, da un total de 152
das. Posteriormente
una vez obtenido los resultados se grafica como se muestra a
continuacin,
teniendo en el eje de las X los das de trabajo y en el eje de
las Y el nmero de
unidades realizadas.
Figura 2.8
Lnea de balance de un proyecto de diez casas
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
28
Como se puede observar en la figura 2.8 los resultados obtenidos
en el clculo de
la tabla 2.7 se ven representados en tal. Hasta este momento es
donde el gerente
de proyectos se puede dar cuenta de la planeacin de actividades
realizada, una
vez revisados los resultados, se puede emplear acciones para
reducir el tiempo
aumentando la productividad como se muestra en la figura 2.9 o
realizando
actividades parcialmente como en la figura 2.10
Se puede observar que hubo un incremento de produccin en las
actividades dos y
cuatro, por consiguiente, el tiempo total se recorre y
obviamente se reduce. El
gerente debe de tener en cuenta en este tipo de acciones que
cuenta con recursos
limitados, es por eso el correcto estudio de acciones tomadas
por l.
Figura 2.9
Incremento de produccin en actividad 2 y 4
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
29
Otro factor que el gerente puede tomar si se quiere ahorrar
tiempo o reducir tal,
es la seccin de actividades, esto sera otra opcin ya que no se
afectaran los
recursos si en su caso se deciden aplicar ms. El inconveniente
de esta opcin, es
la perfecta coordinacin de cada una de las actividades y del
personal que laborar
en ellas. A continuacin se muestra el ejemplo aplicado por el
mismo autor:
Se puede observar que la actividad siete se esta adelantando y
realizando
parcialmente. Es conveniente recordar que no se deben de cruzar
ninguna barra ya
que se vuelve antifuncional. Esta tcnica es til en procesos
repetitivos, el gerente
debe de analizar cual tcnicas de las que ya se mencionaron, se
acoplar mejor al
proyecto.
Figura 2.10
Terminacin parcial de la actividad siete
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
30
2.3. Calendarizacin de recursos humanos y materiales
En el captulo uno hablamos de los recursos humanos como parte
importante en la
elaboracin de la obra. La seleccin de personal ayudar a la obra
a su correcta
elaboracin. La planeacin del personal a tiempo, el saber cuando
se necesitar y
cuanto personal para cada actividad, es importante saber para
tener contemplado
en el avance del proyecto.
Muchas veces el gerente de proyectos contrata o selecciona su
personal sin un
adecuado estudio de necesidades y capacidades. La clave para la
planeacin de los
recursos humanos consiste en seleccionar al personal mediante la
experiencia
laboral y su especialidad. De esto depender mucho la calidad del
trabajo y la
capacidad para poder resolver problemas tcnicos que se puedan
presentar en la
obra.
Una de las tareas que tendr que resolver el gerente de
proyectos, es la excesiva o
insuficiente mano de obra que haya en campo, esto es clave para
el correcto
avance en tiempo de la obra, muchas veces se puede tener poco
personal y
muchas actividades por realizar y viceversa mucho personal y
pocas actividades
por ejecutar, en ambas va a repercutir en tiempo y presupuesto
respectivamente.
Una de las tcnicas que el gerente puede emplear sin llegar a
desplazar al personal
de recursos humanos de la empresa, es un pronto estudio de
rendimientos por
jornal, cantidad y tiempo de actividad. El gerente se puede
hacer unas preguntas
bsicas, en primera, hacer un anlisis para ver si el personal es
suficiente para
desarrollar las actividades a corto plazo. En segundo lugar, que
tipo de
especialidad se va a realizar o que mano de obra se requerir
para la elaboracin
de algn trabajo especial.
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
31
Un anlisis sencillo que el gerente pueda aplicar es sacando el
rendimiento por
jornal dividido por la cantidad a ejecutar, solo as sabr cuanto
necesitar del
personal que haga dicha actividad.
A continuacin se muestra un ejemplo:
ACTIVIDAD A REALIZAR:
CANTIDAD
Maestro Especializado
Peon
REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA POR ESPECIALIDAD
PERSONALRendimiento por Jornal
200 m2
Unidad
PLANTILLA DE CONCRETO F'C=200 KG/CM2, HECHO EN OBRA CONMAQUINA
REVOLVEDORA DE 12 CM DE ESPESOR PROMEDIOREFORZADA CON MALLA
ELECTROSOLDADA 6 x 6 10-10. INCLUYE:MATERIALES Y MANO DE OBRA.
5.71
5.71
Das totalesDas que serequerira deese personal:
Cantidad
m2
m2
200
2006 das
35
35
Figura 2.11
Anlisis de requerimiento de mano de obra
Como se pudo observar, para la elaboracin de una plantilla de
concreto de 12 cm.
de espesor, se utiliza un maestro especializado y un pen, el
rendimiento por
jornal promedio de la pareja es de 35 m2, esto se divide entre
la cantidad a
elaborar y se saca los das requeridos de este personal. El saber
cuando se
realizar esta actividad, va a depender de cuando est programada
dicha
actividad.
Con la ayuda del diagrama de Gantt, se puede ver cuando se
iniciar una actividad
y cuando acabar, esto le ayuda al gerente de proyectos saber
cuando necesitar
del personal, sobretodo saber de cuanto requerir para poder
estar en tiempo y
costo segn lo programado.
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
32
Aparte de los recursos humanos, la planeacin de materiales es
muy importante ya
que sin la correcta programacin de estos recursos se ver
afectado el avance del
mismo, se pueden tener todos los recursos antes mencionados,
pero si no se tiene
un correcto suministro de la materia prima con que se trabajar,
simplemente no
se lograrn los objetivos propuestos.
El gerente de proyectos debe de tomar en consideracin muchos de
los factores
que pueden afectar la entrega del material que se utilizar en
obra, en primer
lugar, una vez programado el material cualquier que fuera este,
se tiene que hacer
la peticin del mismo. Se debe de tomar en cuenta la cercana del
proveedor, as
como el tiempo de entrega y si fue considerado en el presupuesto
el costo del
flete. Una vez hecha la peticin, la entrega del material debe de
ser revisada
minuciosamente ya que en muchas ocasiones el material viene en
mal estado,
maltratada o con baja calidad dependiendo del material.
Una vez el material en obra, el almacenamiento del mismo debe de
ser hecho en
bodegas especiales dependiendo del material del que se trate,
existen empresas
como GEO y ARA que tienen reglamentos para almacenar cada uno de
los
materiales que se ocuparn mximo en una semana, en tales
reglamentos, se
habla de cmo estibar, temperatura del almacn para ciertos
materiales, orden
segn la utilizacin, etc. Cabe recordar que en ocasiones no es
conveniente contar
con excesivo inventario, en primera porque el material tiene un
periodo de vida
que al pasar un tiempo, se vuelven inservibles, en segunda
porque es dinero que
est parado y se pudiera estar utilizando en otra actividad
La importancia de todo esto desde programar el material, su
pedido, su recepcin,
su almacenaje y uso, va a tener mucha importancia ya que es
elemento clave para
el avance de obra, debemos de recordar que debe de ser vigilado
el desperdicio ya
que son prdidas para la empresa.
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
33
2.4. Calendario financiero de recursos
Una vez desarrollado el programa de obra y presupuesto, el
gerente de proyectos
tendr la necesidad de ver cuando y cuanto equivaldrn los gastos
por actividad en
un determinado tiempo. El calendario o programa financiero se
realiza trasladando
el presupuesto de cada actividad al tiempo determinado para cada
una, estas
cantidades se pueden sumar por periodos dentro del proyecto. En
estos gastos, se
pueden resumir o sacar una relacin, sumando las cantidades en
forma vertical
para saber cuanto se gast o se gastar en ese determinado tiempo.
Ver figura
2.8. A continuacin se muestra un ejemplo de dicha
programacin:
Nombre de la Obra:Ubicacin:
Pesos 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 7 14 21 28450.00$
37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$ 37.5$
37.5$ 37.5$
250.00$
19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$ 19.2$
19.2$ 19.2$ 19.2$
300.00$
17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$ 17.6$
17.6$ 17.6$ 17.6$
Total 1,000.00$ 37.5$ 56.7$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$
74.4$ 74.4$ 74.4$ 74.4$ 36.9$ 36.9$ 17.6$
Actividad TRES
Actividad DOS
PROGRAMA GENERAL DE EROGACIONES
ABR
Actividad UNO
ACTIVIDADENE
2004
FEB MAR
Figura 2.12
Programa general financiero
Este ejemplo es lo ms bsico de informacin que pueda tener la
figura, va a
depender del gerente de proyectos la informacin que desee
mostrar o vigilar
dentro de lo planeado y presupuestado. Se puede meter informacin
por ejemplo
de cuanto representa en porcentaje en relacin a la actividad o
presupuesto, pero
esto depender del gerente de cuanta informacin desea tener para
una mejor
visin y entendimiento de los recursos del proyecto.
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
34
Tambin se puede utilizar como mtodo de monitoreo (figura 2.8)
una vez
empezada la obra, se puede mostrar en porcentaje cuanto se lleva
gastado a la
fecha y cuanto queda por gastar. Una vez realizada esta tarea,
se puede realizar
una grfica de comportamiento financiero, a esta mtodo de
representacin se le
llama Curva S por la forma que toma al ir transcurriendo el
tiempo, dicha curva
no es nada mas que los montos acumulados en una escala de tiempo
hasta llegar
a la culminacin de la obra en monto y tiempo. A continuacin se
muestra el
comportamiento financiero de una obra en tiempo y monto:
FLUJO FINANCIERO
$ -$ 500.00
$ 1,000.00$ 1,500.00$ 2,000.00$ 2,500.00$ 3,000.00$ 3,500.00$
4,000.00$ 4,500.00$ 5,000.00$ 5,500.00$ 6,000.00$ 6,500.00$
7,000.00$ 7,500.00$ 8,000.00$ 8,500.00$ 9,000.00$ 9,500.00
$ 10,000.00$ 10,500.00$ 11,000.00$ 11,500.00$ 12,000.00$
12,500.00$ 13,000.00$ 13,500.00$ 14,000.00$ 14,500.00$ 15,000.00$
15,500.00$ 16,000.00$ 16,500.00
20-3
1 E
ne 2
004
01-1
5 Fe
b 20
04
16-2
8 Fe
b 20
04
01-1
5 M
ar 2
004
16-3
1 M
ar 2
004
01-1
5 A
br 2
004
16-3
0 A
br 2
004
01-1
5 M
ay 2
004
16-3
1 M
ay 2
004
01-1
5 Ju
n 20
04
16-3
0 Ju
n 20
04
01-1
5 Ju
l 200
4
16-3
1 Ju
l 200
4
01-1
5 A
go 2
004
16-3
1 A
go 2
004
01-1
5 S
ep 2
004
16-2
9 S
ep 2
004
Periodo Quincenal
Imp
ort
es e
n m
iles
de
pes
os
Programa inicial
Figura 2.13
Flujo de efectivo
La programacin o calendarizacin de recursos financieros tiene
como finalidad el
correcto manejo del dinero en obra, ya que es parte esencial de
una buena
administracin. Teniendo un claro el plan de ingresos y gastos,
se podr tener un
mejor balance y control de los recursos programados y
presupuestados.
-
Captulo 2 Tcnicas de planeacin
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
35
2.5. Discusin
Como se pudo ver en este captulo, el correcto uso de cualquier
tcnica de
planeacin, trae beneficios a la obra, se debe de programar con
experiencia y
sentido comn, porque de esto depender el ptimo avance de la
obra. El dominio
de cualquier mtodo es responsabilidad del gerente de obra, quien
junto con los
miembros del equipo elegirn la tcnica ms adecuada que se acople
al proyecto
para que cumpla con las necesidades del mismo.
Adems de programar las actividades, se deben de programar los
recursos en
general, como por ejemplo, la mano de obra no debe de haber
exceso ni escasez,
sobretodo, se debe de contratar la cantidad ptima y a tiempo
para que puedan
realizarse las actividades. Un recurso que en ocasiones no es
manejado como tal,
son los subcontratistas, quien en momento dado, ayudarn a
cumplir con las
actividades a desarrollar. Los materiales juegan tambin un papel
muy importante
dentro del mismo, el buen uso, la calidad y el aprovechamiento
al mximo traern
ahorros significativos a la empresa, no debemos dejar de
mencionar que una
buena mano de obra calificada, evitar la repeticin de trabajos
por estar mal
hechos o por no cumplir con las especificaciones requeridas por
el proyecto.
Otro punto muy importante es el adecuado monitoreo de los
recursos financieros,
as como la planeacin de estimaciones, cobros, pagos, etc.; para
que den a la
obra buena liquidez para futuras compras, pagos, salarios, etc.
Sobretodo saber si
se est teniendo la utilidad esperada o programada en el
presupuesto, tambin
saber por donde se est invirtiendo ms de lo debido, entre
otros.
Un adecuado control y monitoreo de todos los recursos, es tema
de anlisis en
toda obra, el gerente de proyectos debe de tener un adecuado
manejo de todos
ellos para la obra logre sus objetivos, por consiguiente nos es
conveniente tomar el
tema y hablar de ello en nuestro siguiente captulo.
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
36
3. Control y monitoreo de avance de obra.
3.1. Introduccin.
El correcto control y monitoreo de los recursos en general en
obra, es parte
importante de cualquier proyecto en construccin, debido a que
con este
seguimiento de avance y monitoreo de las actividades, se tienen
que ir revisando y
en su caso, reprogramando cada una de ellas para que se logren
alcanzar los
objetivos.
El avance de obra segn el programa, se tiene que ir cumpliendo
segn las metas
propuestas de entrega y desempeo. Si se cayera en algn atraso,
el gerente
deber de tomar acciones como por ejemplo contratar gente ms
eficiente, ms
personal, etc.; pero que no afecte el presupuesto establecido
inicialmente.
Recordemos que cada una de las actividades estn programadas as
como la obra
en general con un determinado costo, calidad y tiempo.
El control y monitoreo es aplicado por el gerente de proyectos
quien tomar
acciones que influirn en futuros eventos. Usualmente estas
acciones estarn
basadas en decisiones hechas despus del estudio de todas las
posibles soluciones
del hecho una vez detectado el problema. Un buen sistema de
control y monitoreo
comunicar cada uno de los aspectos que intervienen en la obra.
Por ende, una
buena comunicacin proveer de informacin y un estado exacto de
avance en el
que se encuentra la obra, para que con esto se tomen acciones y
tambin pueda el
gerente prever los posibles resultados.
Es por esto que se tiene que programar cada determinado tiempo,
preferiblemente
a corto plazo el avance de todas las actividades para ir
controlando y comparando
lo planeado contra lo real, si no se va a la par del programa
recurren en atrasos y
por ende en un mayor costo al previsto, sin dejar de mencionar
las multas que
estn estipuladas en el contrato por atraso daos o
perjuicios.
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
37
Es por esto que el gerente tiene que pensar en todos los
eventos, como se
comento anteriormente adelantarse a los posibles hechos que
puedan afectar a la
obra en proceso. No debe de olvidarse de los posibles problemas
a los que se
pueda enfrentar la obra, por consiguiente el gerente debe de
hacer un plan
estratgico y un anlisis de riesgos.
Dentro de estos estudios de control y monitoreo de actividades,
se tienen varias
tcnicas de control y monitoreo de las cuales hablaremos en el
subcaptulo 3.3 que
ayudarn a tener toda esta informacin de la que hemos venido
hablando, dentro
de ests tcnicas de control y monitoreo, el gerente debe de
elegir la ms
apropiada segn sea el caso para determinado proyecto, adems de
las tcnicas
que haya, la experiencia de obras hechas con anterioridad, darn
al gerente mayor
visin del problema. En el captulo anterior, se habl de planeacin
de recursos
humanos y materiales como parte esencial de cualquier proyecto,
en este captulo
se hablar de cmo controlar dichos recursos para que estn a la
disposicin
cuando se les necesite as como la cantidad de cada uno de ellos.
El almacn es
parte fundamental de los recursos materiales y equipo, ya que ah
llegarn,
guardarn y saldrn, cada uno de ellos, es por esto que el
correcto manejo de los
materiales y equipo, traer beneficios y si no se manejan y
aprovechan
adecuadamente, se ver reflejado en prdidas. Por ende, se debe
siempre de
tener en mente una administracin de inventarios.
No debemos dejar de mencionar que los recursos financieros en
cualquier
proyecto, es parte importante porque con esto le da liquidez a
la obra y con esto
pueda tener un mejor manejo de los recursos, con un buen flujo
de efectivo, se
podr ver y planear cuanto llevamos gastado, cuanto nos falta por
gastar, en su
caso, si debemos de pedir financiamiento, cuanto pagaremos de
intereses, etc. De
todo esto que se ha hablado, se explica con detalle a
continuacin.
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
38
3.2. Avance de obra segn programa.
El control y monitoreo de la obra tiene su fundamento en el
correcto avance de
obra segn el programa, con esto se puede lograr el equilibrio de
las tres variables
clave que hablamos en el captulo uno que son costo, calidad y
tiempo. Es por
esto, que con el correcto monitoreo y control de cada una de las
actividades, se
logre equilibrar estas tres variables, ya que una va a depender
de la otra, si se
descuida una se ver reflejada en las dems. Por ende, se ver
reflejado en el
programa inicialmente realizado.
Para tener un buen avance se debe de emplear la tcnica ms
apropiada para ir
dndole seguimiento a la obra, el gerente de la obra debe de
tomar
consideraciones haciendo un anlisis previo de los posibles
errores que se han
cometido. Principalmente debe de reconocer si existen errores ya
sean de
coordinacin, entendimiento, tiempo, especificaciones, etc.; y
por consiguiente en
que actividades o eventos est afectando el avance de la obra. No
debe dejar de
verificar la calidad ya que puede traer repercusiones
importantes en el proyecto,
teniendo en mente siempre, que ser aplicado a un nivel gerencial
operativo.
Anteriormente se habl de la programacin a corto plazo como una
tcnica de
monitoreo en un periodo no mayor a tres semanas en donde la
temprana
correccin y deteccin de errores, permite seguir con el progreso
de las
actividades, adems de mostrar los requerimientos de recursos y
lo ms
importante que sean usados de manera ms eficiente. Es por esto
que se le debe
de poner ms inters a este sistema de programacin en donde todas
las
condiciones afectarn el avance de la obra segn el programa. Por
consiguiente lo
planeado con lo realizado se puede representar o mostrar al
gerente de diversas
maneras como por ejemplo diagramas de barras (gantt), curvas S,
en donde
muestre claramente el avance del proyecto y con esto evale las
posibles
soluciones y logre llevar la obra en costo calidad y tiempo
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
39
Un factor del que no debemos de olvidarnos es la necesaria
informacin y
comunicacin que debe de darse con cada miembro que colabore en
el equipo de
trabajo, se pueden de valer de muchas formas en las que destacan
los reportes,
bitcoras, fotografas etc.; en donde toda la informacin que se
muestre al gerente
de proyectos, servir para tener claro e identificado los puntos
en donde se debe
de poner ms nfasis y tomar acciones. Por ende, una buena
comunicacin en
cualquier equipo de trabajo, trae como consecuencias mejor
desempeo del
equipo as como del proyecto en general en el que se est
trabajando.
Pero no solo de actividades se debe de tener informacin, tambin
es necesaria la
informacin financiera en donde se ver reflejado con la ayuda de
programas o
tcnicas tales como el diagrama de barras, en donde se pueda ver
lo que se lleva
gastado o lo que se tiene programado gastar en un determinado
tiempo, adems
que se pude ver el flujo de efectivo, gastos, ingresos, etc.; de
toda la obra o de
una actividad especfica, todo esto se ver con un ejemplo ms
adelante en el
subcaptulo siguiente, recordemos que para cada evento se tiene
presupuestado
cierta cantidad de pesos y al haber retrasos va incurrir en
gastos y por lo tanto en
prdidas.
Por consiguiente, el adecuado manejo de la informacin, recursos
materiales ,
equipo, humanos y financieros, se deben primeramente programar y
una vez
programados y llevados a cabo, controlarlos y monitorearlos
adecuadamente con
las tcnicas necesarias que se adecuen al proyecto, sobretodo dar
un seguimiento
de lo planeado y lo realizado en determinado tiempo, para que el
gerente
valindose de cualquier herramienta de representacin y por
supuesto de su
experiencia en obras anteriores, tenga una visin ms clara de cmo
va el
proyecto y segn sea el caso, tome acciones preventivas o
correctivas en cada una
de las actividades crticas del proyecto.
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
40
3.3. Planeacin versus avance real.
Se ha hablado de monitoreo y control de obra como parte esencial
del proyecto,
pero cuales son exactamente sus funciones? El hacer o programar
un buen plan
de trabajo, as como la seleccin de cada unos de los recursos,
materiales,
humanos y financieros, no dan al proyecto una certeza de xito.
Dentro del
proceso de construccin, van a existir eventos o circunstancias
que van a afectar el
avance del mismo, tales como inclemencias del tiempo, retraso de
entrega de
materiales, mal rendimiento de los trabajadores, mala
coordinacin, etc.; por
mencionar algunos, inclusive externos como el retraso de un
pago, eventos
sociales, econmicos, etc.; todos estos factores van a afectar de
manera directa al
proyecto. Por consiguiente, el gerente de proyectos debe de
tener claro su papel
de coordinador y administrador del mismo.
Una vez que el gerente tiene detectadas cada una de las
actividades con
problemas o futuros problemas (anlisis de posibles riesgos),
debe de contar con
toda la colaboracin del equipo de trabajo para retomar las
actividades y darles el
camino inicial al que se tena planeado. Es por esto que se debe
de tomar acciones
de monitoreo y comparar lo planeado con lo realizado, para
asegurarse que se
estn cumpliendo con las metas establecidas inicialmente en
costo, calidad y
tiempo.
Este proceso de monitoreo y control de actividades de lo
planeado con lo
realizado, est comprendido de tres bsicos elementos:
Monitoreo de actividades. Comparacin del progreso con las metas
establecidas. Implementacin de acciones correctivas o
preventivas.
Cada una de ellas se explica a continuacin:
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
41
Monitoreo de actividades: Tiene su fundamento bsico en la medida
del
progreso de cada una de las actividades, cada miembro del equipo
va a reportar el
avance que llevan al momento, en cierto periodo de tiempo. Una
vez que se tiene
toda esta informacin, con la ayuda de la representacin grfica
como por ejemplo
un diagrama de barras (figura 3.1) se puede observar que en las
actividades uno y
tres presentan retraso.
El monitoreo se realiza por cada actividad independiente y se va
marcando o
sealando dicho avance en determinada fecha o tiempo, adems el
atraso tambin
se puede representar por medio de porcentaje avanzado y por
realizar. Se puede
tomar tambin la fecha de inicio, duracin del trabajo y fecha de
lmite de
terminacin. En cuanto a costos se refiere, se pueden incluir
cifras para saber
cuanto se ha gastado con el volumen de obra realizado, as como
cuanto falta por
realizar y por gastar. A continuacin se muestra un ejemplo:
Nombre de la Obra: Instituto TampicoUbicacin: Av. Universidades
No. 1802, Tampico Tamps
20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 7 14 21 28
Avance general de obra al 24 de febrero
ABR
Actividad UNO
ACTIVIDADENE
Programado
Avance Real
TotalFEB MAR
Actividad TRES
2004
Actividad DOSProgramado
Avance Real
Programado
Avance Real
% realizado
% realizado
33.3%
38.0%
23.00%
100%
100%
100%
% realizado
Figura 3.1
Avance general de obra planeado, actual y en porcentaje
realizado
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
42
Otra parte fundamental de este punto, es el continuo proceso de
informacin que
ocurre y debe de haber en todas las partes de la obra, la
informacin que arroje
dicha recopilacin, se representa y se compara como en la grfica
anterior. Lo
anterior sirve para que el gerente del proyecto determine si el
programa va en
costo y tiempo, si pasa lo contrario, pueda tomar acciones al
respecto. El elemento
clave en este proceso de informacin, es la correcta utilizacin
del sistema de
control o monitoreo que se est empleando en el proyecto. Por
consiguiente el
correcto manejo de todos los datos, va a depender de que se
tengan sistemas de
control y monitoreo lgicos y realizables, tanto en planeacin
como en reporte o
informe de costos. Tambin es necesario que el procedimiento o
tcnica de
monitoreo sea eficiente y entendible, para que se realicen
informes y
comparaciones rpidamente sin ningn tipo de duda para evitar mal
interpretacin
de toda esta informacin. Un poco ms adelante hablaremos de las
tcnicas de
control y monitoreo.
Comparacin del progreso con las metas establecidas: Esta
comparacin se
realiza una vez teniendo toda la informacin como se habl en el
punto anterior,
en donde, como su nombre lo dice, se compara el progreso con lo
que se planeo
inicialmente. Esto es muy til ya que al gerente de proyectos,
tiene que revisar
toda esta informacin que arroja tales tcnicas, las analiza, las
observa y puede
llegar a una conclusin de cuales o que provoca tal retraso y que
actividades
afectar posteriormente, por ende le debe de poner ms atencin a
aquellas reas
del proyecto que requieran de atencin mas rpida para detectar
esos retrasos y
por consiguiente un aumento en costo. Una vez detectado el
retraso comparando
el avance planeado con lo real, el gerente de proyectos tiene
que analizar si dentro
de las actividades con retraso, se encuentra alguna actividad
crtica y ponerle
atencin de inmediato. Lo anterior se puede observar en la figura
3.1
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
43
Otro aspecto que debe de revisar el gerente de proyectos, es el
bajo rendimiento
con algn tipo de actividad, se puede empezar a tiempo pero no se
puede seguir el
ritmo ni el rendimiento esperado, obviamente esto traer como
consecuencia que
se prolongue la terminacin del mismo. El gerente debe de
encontrar la causa de
ese bajo rendimiento y encontrar una solucin posible a este
problema. En el
captulo anterior, se habl de programacin de recursos y se hizo
nfasis en la
oportuna entrega de materiales, en ocasiones el proveedor de
materiales tiene un
atraso en la entrega del mismo, esto causar dao en el avance del
proyecto,
algunos gerentes, cuando compran el material especifican fecha y
hora de entrega
y si se hace una orden o contrato de compra venta donde pueden
especificar
sanciones por parte del comprador, en caso de incurrir en una
falta de estas, lo
mejor que debe de hacerse como una posible solucin pero no nica,
es comprar
los materiales que se puedan almacenar uno o dos das antes de su
utilizacin para
evitar estos posibles errores.
Adems se tiene que poner nfasis en las actividades que por algn
motivo, el
gerente haya retrasado por querer adelantar en otras, esto se
hace generalmente
cuando alguna actividad crtica presenta retraso, por
consiguiente se tiene que
poner ms atencin a resolver dicha actividad, si se le aplican
todos los recursos y
se olvidan de las pequeas actividades, pueden convertirse en
actividades crticas
como se mencion anteriormente.
Un aspecto que sucede muy a menudo en cualquier obra en
construccin que no
se debe de dejar de mencionar, son los cambios que existen en el
proyecto
original, en el transcurso de la obra se le pueden ir ocurriendo
varios cambios al
cliente que indiscutiblemente van a afectar la fecha de entrega
de la obra, el
gerente debe de actualizar el programa de obra y hacer una nueva
planeacin, de
esto hablaremos en el captulo siguiente.
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
44
Implementacin de acciones correctivas o preventivas:
Una vez analizado e identificado el problema en cuestin, el
gerente debe de
tomar acciones correctivas o preventivas que ayuden a volver a
encaminar al plan
inicial la obra. Lo importante de esto, sern las acciones que el
gerente debe de
llevar a cabo para un buen seguimiento del control y monitoreo
de la obra. Sin
incluir todas, algunas de las acciones ms comunes y de mejor
resultado que el
gerente debe de tomar en cuenta para la reorganizacin del plan
son las
siguientes:
Introduccin de ms recursos Nueva programacin de actividades
En la introduccin de ms recursos como por ejemplo ms
personal,
primeramente el gerente debe de tomar en cuenta, cuanta gente
tendr que
emplear para realizar dicha actividad o si la misma gente se
tendr que quedar
horas extras para alcanzar lo programado. En este tipo de accin,
el gerente debe
de cuidar los recursos ya que tanto al contratar como el
trabajar horas extras, el
gerente debe de contar con recursos adicionales. En ocasiones
esta actividad debe
de ser necesaria por el hecho de contar con algunas actividades
crticas que son
necesarias terminarlas
La nueva programacin de actividades es muy importante ya que una
vez
aplicados mas recursos si este fuera el caso, el gerente del
proyecto debe de
revisar la secuencia y el manejo de cada una de las actividades,
esta sera una
mejor opcin que la anterior, ya que la introduccin de ms
recursos podra tener
gastos extras, el gerente debe de ir coordinando cada una de las
actividades en
tiempo y cantidad, sobretodo saber el tiempo exacto que debe de
entrar cada una
de las actividades a coordinar. A continuacin hablaremos de las
tcnicas de
control y monitoreo
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
45
3.4. Tcnicas para el control.
Recordemos que un efectivo gerente de proyectos debe de planear,
prever,
evaluar, pronosticar y controlar todos los aspectos del proyecto
en calidad y
cantidad de trabajo, costo y tiempo. Tambin se coment
anteriormente que un
proyecto est compuesto de un plan, un presupuesto y un tiempo.
Una parte muy
importante en todo esto, es el control que se debe de llevar a
cabo para el buen
funcionamiento de lo inicialmente planeado. Existen varias
tcnicas que el gerente
de proyectos puede tomar en cuenta para el correcto control de
todos los recursos.
Una vez que se detectaron los errores, retrasos de actividades,
mala coordinacin,
etc.; en caso que los hubiera, el gerente del proyecto debe de
tomar acciones para
encaminar el proyecto a su plan inicial, si no se ha incurrido
en tales, el gerente
puede llevar a cabo un buen control para evitar caer en ellos.
Recordemos que no
se necesita caer en retrasos o errores para hacer un nuevo
anlisis de actividades,
as como reprogramacin de actividades, si se termina antes el
proyecto, traer
mejores beneficios a la empresa como satisfaccin total del
cliente, etc. Por esto,
es necesario tener un buen control de los recursos, que ayuden
al gerente de
proyectos a tener un mejor seguimiento de la obra. Dentro de las
tcnicas de
control de avance de actividades se pueden dividir en dos
principalmente:
Control reactivo Control proactivo Control fsico y
financiero
El control reactivo consiste en la implementacin de metas,
realizacin de las
actividades, recoleccin de informacin de avance o progreso,
comparacin del
progreso con lo planeado y por ltimo, la implementacin de
acciones para llevar a
cabo el trabajo lo ms cercano a lo inicialmente planeado. Este
sistema requiere
principalmente de toda la recoleccin de informacin de lo que se
ha hecho y se
est haciendo actualmente.
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
46
La informacin es el principal recurso de esta tcnica, ya que de
los resultados
obtenidos de sta, se compara con las metas propuestas
inicialmente y con esto,
se tomarn las acciones requeridas y una mala informacin, puede
llevar a tomar
malas decisiones y empeorar an mas el retraso o incurrir en
otras fallas que a la
larga, pueden complicar alguna actividad por la mala coordinacin
o toma de
decisiones de las mismas, que al fin de cuentas puedan traer
malos resultados.
El control proactivo consiste en controlar las metas
establecidas
independientemente con un grado de aceptacin que en su caso,
puedan ser
cambiadas si su caso lo requiere anticipadamente para evitar
futuros problemas.
Cuando se detecten problemas, se van haciendo ajustes, estos
ajustes se van
realizando de manera tal que no puedan crear problemas. Por
consiguiente, el
control proactivo se aplica antes de que cualquier actividad sea
realizada y va en
relacin al trabajo y la productividad.
Por ltimo, el control de las actividades es muy importante, pero
no debemos dejar
de mencionar la combinacin del avance de las actividades con el
avance
financiero, se tiene que controlar indiscutiblemente ya que se
cuenta con un
presupuesto que no se debe de rebasar, por eso es importante
controlar dichos
recursos. Es por ello que el gerente de proyectos se puede valer
de algunas
tcnicas tales como:
Una relacin por cantidades o generadores de cada uno de los
materiales que se utilizarn en el proyecto por ejemplo:
cantidades de metros cbicos de concretos, toneladas de
acero, metros cuadrados de cierto elemento, etc.; y cuanto
est destinado para ellos.
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
47
Un corte cada determinado tiempo donde se muestre la cantidad
determinada de trabajo para ese periodo de
tiempo y cuanto dinero se necesitar para la adquisicin del
mismo, esto ayuda al gerente a saber cuanto dinero se va
a requerir para el avance de las actividades programadas
en tiempo.
Una relacin o explosin de insumos como comnmente se le llama,
determinado la cantidad exacta y el precio al que
ser adquirido el material as como el personal requerido
para la elaboracin del proyecto.
Las recomendaciones anteriores son las ms bsicas que el gerente
de proyectos
puede tomar para el control del avance de actividades junto con
los recursos
financieros, pero no debemos dejar de mencionar que son nicas y
exclusivamente
para el control fsico y financiero en donde cada actividad tiene
asignado un
recurso del cual no tiene que rebasar, las dems cuestiones
financieras tales como
estimaciones, flujo de efectivo, pagos, financiamientos, etc.;
se hablarn ms
adelante en el subcaptulo 3.6
Las tcnicas anteriores ayudarn al correcto control de los
recursos que en
ocasiones son muy limitados y por lo tanto, requieren de ser
revisados para evitar
caer en gastos innecesarios que traer como consecuencia una
mala
administracin de recursos destinados para cada actividad.
Recordemos que el
correcto control de todos y cada uno de los recursos, traer como
beneficios el
alcance de las metas establecidas inicialmente en costo, calidad
y tiempo. Otra
herramienta que el gerente debe de llevar a cabo para el buen
manejo de los
recursos, es el continuo monitoreo del cual hablaremos a
continuacin.
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
48
3.5. Tcnicas para el monitoreo.
Una vez teniendo perfectamente controladas las actividades
comparndolas cada
una con las metas establecidas el monitoreo de todas estas
actividades se hace
esencial. La herramienta principal para el monitoreo de las
actividades, es la
informacin. Por lo tanto, ests tcnicas se utilizan solo para el
presente y las
decisiones a corto plazo, pero que impactarn a las decisiones de
mediano y largo
plazo. Cabe aclarar que el monitoreo de actividades es parte
complementaria del
control de actividades, ya que no se puede tener un monitoreo
sin tener un control
de las mismas.
Como se dijo anteriormente, la informacin es parte esencial del
monitoreo de
actividades, pero el propsito primordial del monitoreo, es el
constante contacto
con el proyecto en donde la recoleccin de dicha informacin puede
ser til para
diferentes propsitos tales como:
Tomar decisiones para la implementacin de acciones a corto plazo
tales como, programacin de actividades, aplicacin de ms
recursos, cambios en la coordinacin de actividades, entre
otras.
Evaluacin del programa inicial comparndolo con los resultados
obtenidos, en donde los deficientes resultados puede traer como
consecuencia la reprogramacin de las actividades.
Actualizacin de salidas de los recursos del proyecto para la
peticin de materiales para las actividades consecuentes.
Actualizacin de volmenes de obra para los pagos de estimaciones
del proyecto.
Reportes de avances fsico y financiero del proyecto.
Productividad de cada uno de los miembros del equipo. Correcto uso
de todos los recursos. El cumplimiento de la calidad requerida y
especificada en el
proyecto ejecutivo segn las necesidades del cliente y
proyecto.
-
Captulo 3 Control y monitoreo de avance de obra.
Arq. Julio Csar Prez Cervantes
49
El gerente de proyectos de construccin se vale de diferentes
tcnicas para llevar a
cabo esta tarea, en donde cada uno de los miembros del equipo
tendr toda la
informacin que se requiera para llevar a cabo dicha tarea, entre
las ms
frecuentes destacan:
Reportes