NIEGO BARBOSA FARIAS DE SOUZA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “AS DIFICULDADES DE DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”. Trabalho apresentado ao curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamentos de Projetos, Pós Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR (A): Prof.ª Denise Basgal São Paulo Agosto / 2012
Globalization, the current economic climate and increasingly relentless search for better results become the Alliance Agreement more attractive, favoring more complex projects that require agility, competitiveness and sustainability of solutions, thus mitigating the risks. For the success of the alliance contracts is necessary the national management of human resources and the constant development team member. The implementation of knowledge of the PMBOK methodology FEL can be the key of success for this type of contract that emerges as the solution for projects with high added value and high risk. This study aimed to identify the most critical process among the nine areas of PMBOK in Alliance Contracts, in addition to the possible use of the FEL process in the methodology.
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NIEGO BARBOSA FARIAS DE SOUZA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “ASDIFICULDADES DE DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”.
Trabalho apresentado ao curso deMBA Executivo Internacional emGerenciamentos de Projetos, PósGraduação lato sensu, da Fundação GetúlioVargas como requisito parcial para aobtenção do grau de especialista emGerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR (A): Prof.ª Denise Basgal
São Paulo
Agosto / 2012
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV ONLINE
MBA EXECUTIVO INTERNACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “ASDIFICULDADES DE DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”.
Elaborado por Niego Barbosa Farias de Souza e aprovado pela CoordenaçãoAcadêmica do curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamento deProjetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Online.
São Paulo, 25 de Agosto de 2012.
ANDRÉ BARCAUÍ
COORDENADOR ACADÊMICODENISE BASGAL
PROFESSORA ORIENTADORA
TERMO DE COMPROMISSO
O(s) aluno(s) Niego Barbosa Farias de Souza, abaixo assinado(s), do curso
de MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos, Turma UCI 9 do
Programa FGV Online, realizado no período de 15/10/10 a 23/06/12, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado GERENCIAMENTO DE
PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “AS DIFICULDADES DE
DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”., é autêntico, original e de sua autoria
exclusiva.
São Paulo, 25 de Agosto de 2012.
_______________________________________________
Niego Barbosa Farias de Souza
DEDICATÓRIA
A meus pais, José Carlos e Valtecia, pela educação que me proporcionaram, pelosprincípios e valores que me transmitiram, pelo exemplo de vida e pelo amor, sem os quais
não teria chegado aqui.
À minha esposa, Josiane Scheffer, que me proporcionou estabilidade emocional,apoio em todas as fases deste curso, e pelo seu amor, sem os quais seria impossível
chegar neste momento.
EPÍGRAFE
As alianças têm grande participação neste jogo [da concorrência global]...
São críticas para a vitória em termos globais...
A maneira menos atraente de tentar vencer em termos globais é pensar que você podeabraçar o mundo sozinho.
(Jack Welch)
RESUMO
A globalização, o cenário econômico atual e a busca cada vez mais incessante por
melhores resultados tornaram o Contrato de Aliança mais atrativo, favorecendo
projetos mais complexos que exijam agilidade, competitividade e viabilidade das
soluções, mitigando assim os riscos. Para o sucesso dos contratos de aliança no
cenário nacional é necessário o gerenciamento de recursos humanos e o constante
desenvolvimento da equipe integrante. A implementação de conhecimentos do
PMBOK na metodologia FEL pode ser a chave para o sucesso para esta modalidade
de contratação que desponta como a solução de projetos de alto valor agregado e
elevado risco. Este trabalho teve como objetivo identificar o processo mais crítico
dentre as noves áreas do PMBOK em Contratos de Aliança, além da possível
utilização do processo na metodologia FEL.
PALAVRAS CHAVE
CONTRATOS, ALIANÇA, PROJETOS, CONSTRUÇÃO CIVIL, GERENCIAMENTO DEPROJETO, FEL
ABSTRACT
Globalization, the current economic climate and increasingly relentless search for
better results become the Alliance Agreement more attractive, favoring more complex
projects that require agility, competitiveness and sustainability of solutions, thus
mitigating the risks. For the success of the alliance contracts is necessary the
national management of human resources and the constant development team
member. The implementation of knowledge of the PMBOK methodology FEL can be
the key of success for this type of contract that emerges as the solution for projects
with high added value and high risk. This study aimed to identify the most critical
process among the nine areas of PMBOK in Alliance Contracts, in addition to the
possible use of the FEL process in the methodology.
KEYWORDS
CONTRACTS, ALLIANCE, PROJECTS, CIVIL CONSTRUCTION, PROJECTMANAGEMENT, FEL
ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – CONTRATOS DE ALIANÇA ...................... 38
10
1. INTRODUÇÃO
1.1CONTEXTUALIZANDO A IMPORTÂNCIA DO TEMA
Diversas empresas buscam os melhores modelos de governança e processos
para melhor atenderem seus projetos e interesses, sejam eles na indústria da
construção civil, óleo e gás, ou até mesmo para o lançamento de um remédio
inovador.
A partir da década de 80 o modelo de contratação para os projetos de
interesse privado passou a ser o sistema contratual Design Build, que é a base do
Engineering, Procurement and Construction (EPC), dirigido às necessidades
específicas de empreendimentos privados e ao atendimento das expectativas firmes
de retorno de investimento impostas pelos agentes financiadores.
No entanto, com o aumento expressivo dos custos adicionais no sistema
EPC, alternativas passaram a ser buscadas, como o EPCM (Engineering,
Procurement, Construction and Management) e, um modelo mais radical chamado
Contratos de Aliança.
A globalização, o cenário econômico atual e a busca cada vez mais
incessante por melhores resultados tornaram o Contrato de Aliança mais atrativo,
favorecendo projetos mais complexos que exijam agilidade, competitividade e
viabilidade das soluções, mitigando assim os riscos.
Teoricamente os integrantes da aliança devem ser empresas com
competências complementares e maturidade suficiente para se unirem em um
projeto, utilizando a aliança como instrumento de propósito.
Segundo MATTANA (2010), essas ligações podem trazer, na sua
estruturação, alguns ônus contra os quais nem sempre se tem as ferramentas para
lutar: as organizações participantes de uma união enfrentam diversos problemas de
conflitos culturais, de poder, de motivação, de relacionamentos, de confiança ou de
organização. Estes problemas podem iniciar durante o processo de formação de
11
uma aliança e acabam por comprometerem a durabilidade ou a saúde do
empreendimento conjunto.
É justamente nestes conflitos e em como lidar com os processos de
gerenciamento de projetos nestas alianças que este trabalho está baseado.
Para DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), a confiança é requisito
fundamental para a aliança produzir resultados esperados, cabe tomar providências
concretas para criar o ambiente desejado.
De acordo com SILVA (2011):
Implementar uma aliança parece demandar um trabalho inicial grande degestão dos recursos humanos envolvidos no projeto, seja no treinamento daspessoas chave envolvidas, a fim de prepará-las à cultura da aliança, seja noalinhamento de diferentes culturas corporativas. Não é possível cortarcaminhos. Aliança demanda um trabalho inicial intenso. Constituir realmenteuma aliança é muito mais do que simplesmente celebrar um contrato dealiança.Talvez não haja nada de complexo a ser compreendido quanto ao modelo daaliança. Difícil talvez seja acreditar, de verdade, e sem medo, que tal modelotenha o potencial de obter bons resultados na implantação de projetoscríticos. O que talvez não seja ideal é implementar uma aliança semimplementá-la de verdade. O meio termo, no caso, pode ser perigoso. Épreciso ter coragem para realmente fazer uma aliança. Medo é a antítese daconfiança. E, vale lembrar, confiança é a base de qualquer aliança.
Quais processos podem ser melhorados, como os gestores das empresas
envolvidas neste processo atuam para diminuir o abismo das diferentes culturas são
questões de debate contínuo entre lideranças que buscam este modelo de contrato.
12
2. OBJETIVO
2.1 OBJETIVO GERAL
Apontar os principais problemas relacionados às diferentes culturas
empresariais, identificando o processo específico dentro das nove grandes áreas do
PMBOK no qual as alianças devem trabalhar a melhoria contínua buscando aplica-la
junto à metodologia FEL.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Apontar as principais vantagens e desvantagens em um Contrato de Aliança;
- Contextualizar os contratos de aliança no cenário e/ou contexto brasileiro;
- Identificar os principais desafios das diversidades culturais dentro do projeto
de aliança.
13
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 MODELOS DE CONTRATOS
Os modelos de contrato usualmente utilizados no Brasil são: DBB ou Design
Tender e EPC. Atualmente algumas empresas como VALE, PETROBRÁS e CSN
estão praticando o modelo de Contrato em Aliança com seus prestadores de serviço
para por em prática investimentos de grande mora dirimindo seu risco.
O tipo de contrato a ser utilizado também define o grau de envolvimento que o
proprietário deseja ter sobre a direção dos trabalhos, a disposição dele em assumir
parte ou todos os riscos, assim como a importância que se dá aos fatores custo,
prazo e desempenho técnico (ALHAZMI; MCCAFFER, 2000).
Nesta seção iremos demonstrar a diferença entre os dois modelos
tradicionalmente aplicados não nos atendo a modalidades de contratos pouco
utilizadas como EPCM e contratos por administração. A modalidade de contratação
em Aliança será tratada em seção específica.
3.1.1 DBB ou Design Tender
Modalidade em que o proprietário/empreendedor assume o gerenciamento
integral e contrata separadamente os serviços de engenharia (projeto), a aquisição
de equipamentos e materiais e a construção propriamente dita (GORDON, 1991).
Nesse formato, os vários contratados atuam separadamente, sem nenhuma
responsabilidade pelo todo da obra/projeto – a conclusão do empreendimento, a
operação e a manutenção são responsabilidade exclusiva do proprietário (BUCKER,
2010).
Este é o sistema mais utilizado pelas contratações públicas, sendo
estabelecido por meio de etapas bem definidas na implantação do projeto;
- elaboração do projeto (responsabilidade do empreendedor);
14
- recebimento da proposta;
- adjudicação da proposta;
- construção do projeto;
O empreendedor é totalmente responsável pelo projeto, pela compra dos
equipamentos e pelo gerenciamento das diversas fases do empreendimento,
assumindo assim grande parte dos riscos envolvidos.
Sua contratação é realizada através de contratações individualizadas, sendo
os custos calculados com base nos quantitativos finais e valores aprovados.
A grande dificuldade para a utilização deste método de contratação é o
distanciamento entre projeto e a efetiva construção seguido de adoção de
estimativas de custos e prazos não aplicáveis.
Assim o potencial para o aumento do prazo e consequentemente aumento
dos custos iniciais o risco associado ao custo final do empreendimento é em grande
parte do empreendedor que irá assumir o por completo ou parcialmente o custo
desta variação.
O modelo de contratação DBB pode ser detalhado graficamente da seguinte
forma:
15
Figura 01 - Modelo de estruturação do projeto / empreendimento
Fonte – BUENO
3.1.2 EPC – Engenharia Procura e Construção (Engineering, Procurement,Construction)
O contrato sob a modalidade de engenharia, procura e construção - EPC,
também referido por contrato “chave-na-mão” ou turnkey, seria, para alguns autores
(MOHAMAD, 2009), idêntico ao contrato sob o tipo Design-Build. Entretanto, essas
duas modalidades são diferentes entre si. Assim como sob o modo de contrato
Design-Build, o proprietário do empreendimento define o anteprojeto e contrata
todas as demais etapas, até o término da construção. Entretanto, o contrato EPC
difere do contrato Design-Build porque a contratada, referida por “epecista”, deve
entregar a obra pronta e em funcionamento. Nessa modalidade, a contratada
assume a responsabilidade de “comissionar” a obra concluída e fazer o “start up”
(“dar a partida”). A contratada não fica obrigada a operar o empreendimento,
mas garante o seu desempenho, como definido no contrato.
Os contratos do tipo EPC Turn Key Lum Sum englobam o fornecimento
integral dos materiais e equipamentos e da construção, montagem e colocação em
operação por um único fornecedor e seu preço é global. Esses contratos são
Empreendedor
Projetista Projeto
Construtora Construção
Fornecedores Fornecimentos
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instrumentos crescentes utilizados por empresas para implantar grandes projetos.
Regulam a forma de contratação, o preço é fixo e previamente estabelecido, os
prazos predefinidos, bem como as condições técnicas e de performance (GOMEZ ,
2006).
Têm sido elementos reveladores da insatisfação cada vez maior das partes
com o sistema EPC Turnkey Lump Sum: (a) a falta de confiança do empreendedor
em relação à construtora e a sua dificuldade de delegar-lhe atribuições; (b) o conflito
de interesses com as gerenciadoras; (c) as concorrências cada vez mais predatórias
entre as construturas na etapa de apresentação de propostas; e (d) a carência de
competências internas às construtoras para gerenciamento do projeto. (BUENO,
2009).
O modelo de EPC pode ser assim detalhado:
Figura 02 - Modelo de estruturação do projeto / empreendimento
Fonte – BUENO
Empreendedor Construtora
Projeto
Construção
Fornecimentos
17
3.2 O CONTRATO DE ALIANÇA
3.2.1 Motivação para o Contrato de Aliança
Nos últimos anos, o reconhecimento de que o antagonismo exagerado é
contraproducente e impacta negativamente os contratos de construção tem levado à
estruturação de uma nova abordagem contratual, conhecida como “Parceria” (no
inglês, Partnering), que compreende uma gama ampla e flexível de abordagens de
gerenciamento do relacionamento entre o empreendedor e a construtora, baseadas
no reconhecimento de que um relacionamento cooperativo trará maiores benefícios
a ambas as partes.
O termo Parceria tem sido utilizado de diversas maneiras, mas é
frequentemente comparada ao estabelecimento de um cenário em que todos saem
ganhando (ganha-ganha ou win-win) ao procurarem enfatizar os pontos de
convergência por meio do consenso. Para tanto, os relacionamentos contratuais
assumem formatos diferenciados, desde o desenvolvimento de projetos em
conjunto, passando pelas parcerias de melhores esforços e até a formação de
alianças formais para a implementação de projetos e o desenvolvimento de
relacionamentos mais duradouros denominadas Alliance Contracts ou Contratos de
Aliança.
3.2.2 A evolução do Conceito de Aliança
Inicialmente desenvolvido por empresas de petróleo na década de 90, o
contrato de aliança surgiu com o intuito de redução de custos e mitigação de riscos.
Ele foi utilizado pela primeira vez em empresas Australianas em um bem sucedido
projeto de exploração de petróleo.
Sua gestão visa aumentar a eficiência com o trabalho em conjunto entre as
empresas participantes da Aliança com uma relação transparente e de confiança na
busca de objetivos comuns e uma melhoria continua nos resultados.
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Segundo o IADC (International Association of Dredging Companies, 2008) em
seu artigo Alliance Contracts:
“An alliance contract is, legally speaking, a contract like any other. Theessence of an alliance contract is more in the process than in the formalcontract. The foundation lies in the different approach to co-operationbetween clients and contractors. Trust instead of distrust is the basis of analliance contract, although a clear and transparent contract is still needed tosupport this spirit of trust. An alliance contract seeks to move away from thetraditional “adversarial” approach in which parties are first of all competitors.Alliance contracts involve a collaborative process which is aims to promoteopenness, trust, risk- and responsibility-sharing and the alignment ofinterests between clients and contractors. The focus is on the bestarrangement for project delivery rather than on self-interests, typical oftraditional contracts.”
O funcionamento do contrato de aliança se dá com a criação de uma nova
organização, a Equipe Aliança que será responsável pelo escopo acordado.
Para DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), uma questão crucial na formação
da aliança é a sua governança. O modelo de governança deve garantir que o
processo esteja fundamentado em princípios, clareza de papéis e na conformidade
da equipe com as demandas acordadas entre as organizações aliadas. A
governança garante que o projeto se desenvolva para atender ao escopo acordado
e busque a inovação e criação de valor, sempre em conformidade com as regras
contratuais.
A figura abaixo demonstra a diferença entre contratações tradicionais e o
contrato de aliança.
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Figura 03 - Graphic representation of the differences between traditional, partnering andalliance relationships.
Fonte – IADC
3.2.3 Estrutura para o Contrato de Aliança
Segundo DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), é desenvolvido um acordo
denominado Strategic AllianceAgreement, que descreve o conceito aliança e fixa a
forma de governança que regerá os entendimentos entre o aliado proprietário e os
aliados prestadores de serviços. Para cada empreendimento, desenvolve-se um
acordo complementar denominado Project Alliance Agreement, que entra nos
detalhes de como irá funcionar a aliança no empreendimento em questão.
A figura abaixo representa a estrutura dos acordos de aliança.
20
Figura 04 – Estrutura dos acordos de aliançaFonte – Revista MUNDO PROJECT MANAGEMENT, Ano 7 n°40, pág 33.
A governança desta estrutura é realizada por membros de ambas empresas, sendo
este um dos maiores desafios dos contratos de aliança, como é salientado no Practitioner’s
Guide to Alliance Contracting (2008).
An alliance is a legal relationship between parties and has a well definedgovernance structure. The structure has parallels to a company structureand generally comprises the followingOwner and NOP corporations;
Alliance Leadership Team (ALT);
Alliance Manager (AM);
Alliance Management Team (AMT); and
Alliance Project Team (APT).
Each of these groups includes representatives from all Participantorganisations. The formal governance framework enables the alliance tomake all project decisions collectively and jointly manage all responsibilities.The PAA forms the contractual agreement which underpins the alliancegovernance structure.
21
3.3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA
O grande questionamento dos executivos e gerentes imbuídos em contratos
de Aliança é como praticar um efetivo gerenciamento do projeto, principalmente com
a grande diversidade corporativa existente.
Os contratos de alianças não são regidos pelas grandes áreas do PMBOK, já
que suas nove grandes áreas não se aplicam a contratos orientados pela
metodologia FEL (Front End Loading).
O Front End Loading ou simplesmente FEL é um processo muito utilizado em
projetos de mega empreendimentos, tecnicamente denominados de projetos de
capital. Estes projetos requerem grandes investimentos e os processos FEL são
utilizados com o objetivo de minimizar os riscos de investimentos em projetos não
viáveis e sem atratividade para a organização. Normalmente o FEL é utilizado no
setor industrial como, por exemplo, mineração, energia e petroquímica onde os
projetos são de alta complexidade e de altos custos.
3.4 A METODOLOGIA FEL
Segundo ROMERO (2010), A Metodologia Front End Loading (FEL) é
normalmente desenvolvida em três fases, entre as quais há etapas formais de
análise e aprovação dos conceitos gerados (gates), de forma similar a apresentada
nos modelos referenciais de desenvolvimento de produtos (Romano et al., 2006).
Resumidamente, a etapa inicial (FEL1) implica na definição dos objetivos do
negócio / projeto, alinhando esses objetivos com as estratégias empresariais. A
etapa intermediária (FEL2) implica na seleção da melhor alternativa conceitual
apresentada na etapa anterior, chegando-se a uma melhor definição do escopo e
dos critérios e restrições para o desenvolvimento do projeto (design). A fase final da
etapa de pré-planejamento (FEL3) refina os parâmetros de design e alternativas de
engenharia definidas nas etapas anteriores, preparando o projeto para sua
aprovação com relação ao escopo, custos, prazos e parâmetros associados à
rentabilidade.
22
4. METODOLOGIA
4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo consiste na explicação da metodologia utilizada no decorrer do
trabalho, as etapas, as fases e os passos da pesquisa, a classificação dos tipos de
pesquisa adotada, os métodos de pesquisa citados por autores da área, os
instrumentos de técnicas de coleta e análise dos dados utilizados para realização do
projeto.
O método é um instrumento do conhecimento que proporciona aospesquisadores, em qualquer área de sua formação, orientação geral quefacilita planejar uma pesquisa, formular hipóteses, coordenar investigações,realizar experiências e interpretar os resultados. (FACHIN, 2006, p. 29).
Ainda o autor Fachin (2006, p. 29), afirma que todo trabalho científico deve
ser baseado em procedimentos metodológicos.
O método científico é entendido como o conjunto de processos orientadospor uma habilidade crítica e criadora voltada para a descoberta da verdadee para a construção da ciência, nessa busca constante que caracteriza aciência hoje, a pesquisa constitui seu principal instrumento ou meio deacesso. É o que decorre da definição de pesquisa tida como a atividadeque, partindo de problemas, busca soluções por meio do emprego dométodo científico. (CERVO, 2002, p.183).
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Segundo Cervo (2002, p. 186), a pesquisa é uma atividade voltada para a
solução de problemas, pretendendo trazer respostas a perguntas por meio de
processos do método científico.
A pesquisa é uma indagação minuciosa ou exame crítico e exaustivo naprocura de fatos e princípios; uma diligente busca para averiguar algo.Pesquisar não é apenas procurar a verdade; é encontrar respostas paraquestões propostas, utilizando métodos científicos. (WEBSTERSINTERNATIONAL DICTIONARY apud MARCONI, 1999, p. 17).
23
4.3 MÉTODO ESCOLHIDO E PESQUISA
Para investigar o comportamento e opiniões de gerentes que atuam em
empresas brasileiras que estão em contrato de aliança, optou-se por uma pesquisa
qualitativa de caráter exploratório na forma de entrevistas semiestruturas abertas
individuais.
A entrevista aberta é utilizada quando o pesquisador deseja obter o maior
número possível de informações sobre determinado tema, segundo a visão do
entrevistado, e também para obter um maior detalhamento do assunto em questão.
Ela é utilizada geralmente na descrição de casos individuais, na compreensão de
especificidades culturais para determinados grupos e para comparabilidade de
diversos casos (MINAYO, 1993).
4.4 TIPOS DE PESQUISA
A seguir são definidos os principais tipos de pesquisa, por vários autores
renomados da área.
4.4.1 Pesquisa Qualitativa
As características da pesquisa qualitativa que serviram de base para esse
estudo, foram as indicadas por Bogdan e Biklen (apud Triviños, 1992). São elas:
1. A pesquisa qualitativa tem como fonte direta dos dados o ambiente natural e
o pesquisador como instrumento-chave.
2. Os dados coletados são, na sua maioria, descritivos.
3. Os pesquisadores qualitativos preocupam-se muito com o processo e não
apenas com os resultados e o produto.
4. Os pesquisadores qualitativos tendem a analisar os dados de forma indutiva.
5. O "significado" que as pessoas dão às coisas e à sua vida é uma questão
fundamental na abordagem qualitativa.
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Segundo Van Maanen (1985) os métodos qualitativos envolvem uma série de
técnicas interpretativas que procuram descrever os significados - não a frequência -
de certos fenômenos que ocorrem no mundo social. Utilizar tal abordagem significa
lidar com símbolos lingüísticos; fazendo isso, tenta-se reduzir a distância entre o
indicado e o indicador, entre a teoria e os dados e entre o contexto e a ação. A
"matéria-prima" dos estudos qualitativos é, portanto, obtida in vivo, próximo ao ponto
de origem.
Destaca-se também Oliveira (2002, p.117), que relata:
As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem afacilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipóteseou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender eclassificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais,apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação deopiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, ainterpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dosindivíduos.
4.4.2 Pesquisa exploratória
Foram coletados, através da pesquisa exploratória em diferentes tipos de
materiais, conceitos que norteiam o projeto, sendo que a pesquisa exploratória é de
relevância expressiva, pois grande parte do conteúdo é advém da mesma.
Segundo Mattar (2001, p. 18), a pesquisa exploratória pode ser muito útil
quando se tem uma noção muito vaga do problema de pesquisa, pois a pesquisa
exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou
problema de pesquisa em perspectiva. A pesquisa exploratória pode ser útil também
na classificação de conceitos e no estabelecimento de prioridades a pesquisar.
Mattar (2001, p. 19) destaca os principais objetivos para o uso da pesquisa
exploratória:
a) familiarizar e elevar o conhecimento e compreensão de um problema de pesquisa
em perspectiva;
b) auxiliar a desenvolver a formulação mais precisa do problema de pesquisa;
c) classificar conceitos;
d) ajudar no delineamento do projeto final da pesquisa;
25
e) estabelecer prioridades para futuras pesquisas;
f) verificar se pesquisas semelhantes já foram realizadas, quais os métodos
utilizados e quais resultados obtidos;
g) ajudar no desenvolvimento ou criação de questões de pesquisa relevantes para o
objetivo pretendido;
h) ajudar no desenvolvimento ou na criação de hipóteses explicativas de fatos a
serem verificados numa pesquisa casual;
i) auxiliar na determinação de variáveis relevantes a serem consideradas num
problema de pesquisa.
De acordo com Sâmara e Barros (2002, p. 29), a pesquisa exploratória tem
como principal característica a criatividade, a flexibilidade e a informalidade. A
pesquisa exploratória pode ser o primeiro passo para se determinar uma situação de
mercado a partir da obtenção de informações sobre a concorrência, produtos
existentes, evolução e tendências de um segmento específico em que se pretende
atuar.
4.4.3 Pesquisa bibliográfica e documental
A pesquisa documental e bibliográfica, apresentam-se neste projeto como
todo o referencial teórico, através de pesquisas em livros, artigos, sites e apostilas,
fornecendo uma base de conceitos necessários para a compreensão real tanto dos
objetivos específicos do projeto, como do diagnóstico, chegando-se a uma
conclusão clara sobre o problema da pesquisa.
De acordo com Cervo (2002, p. 66), a pesquisa bibliográfica é o meio de
formação por excelência, constituindo o procedimento básico para os estudos
monográficos, pelos quais se busca o domínio “do estado da arte sobre determinado
tema”.
Segundo Fachin (2006, p. 119) a pesquisa bibliográfica é uma fonte
inesgotável de informações, pois contribui pra o conhecimento cultural em todas as
formas do saber.
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Entende-se que a pesquisa bibliográfica, em termos genéricos, é umconjunto de conhecimentos reunidos em obras de toda natureza. Tem comofinalidade conduzir o leitor à pesquisa de determinado assunto,proporcionando o saber. Ela se fundamenta em vários procedimentosmetodológicos, desde a leitura até como selecionar, fichar, organizar,arquivar, resumir o texto; ela é a base para as demais pesquisas (FACHIN,2006, p. 120).
Ainda o autor Fachin (2006, p. 146) relata que, a pesquisa documental é toda
a informação coletada de forma oral, escrita ou visualizada, compreendendo
também as técnicas e os métodos que facilitam a sua busca e a sua identificação.
Na pesquisa documental considera-se documento toda e qualquer informação sob a
forma de textos, imagens, sons, sinais em papel / madeira / pedra, gravações,
documentos jurídicos oriundos de cartórios, entre outros.
4.5 SELEÇÃO DE ENTREVISTADOS E COLETA DE DADOS
A partir da decisão sobre o tipo de pesquisa a ser utilizada, torna-se
necessária a definição dos participantes do estudo, que será a principal fonte de
coleta de dados.
Primeiramente, foram selecionadas 03 (três) empresas que participam de
Contrato de Aliança sendo que, 01 (um), é a empresa contratante. Posteriormente
foram escolhidos 02 (dois) gerentes de cada empresa, totalizando 06 (seis)
participantes. Quanto ao número de participantes, cabe citar Bauer e Gaskell (2002,
p. 71), os quais afirmam que duas decisões gerais guiam a escolha do número de
participantes de um estudo qualitativo: primeiro, há um número limitado de
interpelações, ou versões da realidade, pois as representações de um tema de
interesse comum, ou de pessoas num meio social específico, são, em parte,
compartilhadas; segundo, há a questão do tamanho do corpus a ser analisado, pois
se pode correr o risco de uma perda significativa de falas e/ou comentários quando
o limite ultrapassa o número máximo de 15 e/ou 25 entrevistas individuais.
Para a coleta de dados, foram feitas a revisão bibliográfica e análise de dados
secundários para a criação de um roteiro de entrevista semiestruturada visando
maior aprofundamento do tema. Para tal, elaborou-se um roteiro (APÊNDICE 2)
27
contendo 09 (nove) perguntas acerca do tema atuação em “contrato de aliança em
empresas brasileiras”.
Para Triviños (1987, p. 146) a entrevista semi-estruturada tem como
característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e hipóteses
que se relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novas
hipóteses surgidas a partir das respostas dos informantes. O foco principal seria
colocado pelo investigador-entrevistador. Complementa o autor, afirmando que a
entrevista semi-estruturada “[...] favorece não só a descrição dos fenômenos sociais,
mas também sua explicação e a compreensão de sua totalidade [...]” além de
manter a presença consciente e atuante do pesquisador no processo de coleta de
informações (TRIVIÑOS, 1987, p. 152).
Para Manzini (1990/1991, p. 154), a entrevista semi-estruturada está
focalizada em um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com perguntas
principais, complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias
momentâneas à entrevista. Para o autor, esse tipo de entrevista pode fazer emergir
informações de forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a uma
padronização de alternativas.
Um ponto semelhante, para ambos os autores, se refere à necessidade de
perguntas básicas e principais para atingir o objetivo da pesquisa. Dessa forma,
Manzini (2003) salienta que é possível um planejamento da coleta de informações
por meio da elaboração de um roteiro com perguntas que atinjam os objetivos
pretendidos. O roteiro serviria, então, além de coletar as informações básicas, como
um meio para o pesquisador se organizar para o processo de interação com o
informante.
Para Cervo (2002, p. 44), a coleta de dados é uma tarefa importante na
pesquisa, envolvendo a determinação da população a ser estudada, a elaboração do
instrumento de coleta, a programação da coleta e também os dados e a própria
coleta.
Vale ressaltar que, em função da disponibilidade dos entrevistados, bem
como o fato dos projetos serem em localidades diferentes, as entrevistas foram
realizadas via correio eletrônico. A coleta de dados iniciou-se da seguinte maneira,
após reconhecimento dos participantes, o pesquisador entrou em contato com os
28
mesmos, explicando o estudo e convidando-os a participarem da pesquisa, aos que
aceitaram participar do estudo, foram enviados o Termo de consentimento livre e
esclarecido (APÊNDICE 1) e o roteiro para entrevista via e-mail. As entrevistas
transcorreram com interação do entrevistador, no sentido de possibilitar uma maior
informalidade e abertura quanto ao tema proposto, obedecendo a um critério único
para todos os entrevistados, o entrevistador apresentou o interesse da pesquisa, a
instituição a que está vinculada, os motivos da escolha de tal objeto, a justificativa de
escolha do entrevistado, a garantia de manter anônimos e sigilosos quaisquer
comentários. É de extrema importância relatar que, apesar da entrevista não ser
realizada pessoalmente, houve total interação entre pesquisador e entrevistado.
De acordo com Mazini (2003) num processo de coleta de dados mediado por
telefone ou por internet, outras dimensões parecem adquirir importante valor: por
telefone podemos ter fortes atributos da voz, por exemplo. Já pelo chat teríamos
fortes componentes da escrita. Em ambos também teremos um caminho no qual o
diálogo se direciona. Estudar esse caminho, empregando uma análise sequencial ou
por meio de clusters pode resultar de melhor compreensão do processo de interação
que ocorre no diálogo.
29
5. ANÁLISE DOS DADOS
A fase de análise dos dados finalizou com os objetivos propostos neste
trabalho. Somente foi possível ser concluída depois da coleta de todas as
informações necessárias no desenvolvimento da pesquisa. Essas informações foram
colhidas através de entrevistas semiestruturada aberta individualmente, como já
mencionada, feita pelo o autor do trabalho a fim de quantificar e qualificar a real
situação dos projetos que estão em contrato de aliança no Brasil.
De acordo Martins (2002, p.55), “os dados coletados e as informações deverá
ser analisados visando à solução do problema pesquisado proposto, o alcance dos
objetivos colimados, bem como utilização para se testar as hipóteses enunciadas”.
Como supracitado este trabalho tem seus dados tratados de forma qualitativa
e quantitativa. Para compreender melhor o problema em estudo e assegurar um
resultado correto, no qual se utilizou de métodos descritivos para apoiar as análises
e interpretação objetiva e subjetiva originadas da coleta de dados realizadas por
meio de entrevistas com os gerentes que atuam em Contratos de Aliança.
As análises consistem em descrever as informações colhidas das entrevistas,
para fim de apontar os principais problemas relacionados às diferentes culturas
empresariais, identificando o processo específico dentro das nove grandes áreas do
PMBOK no qual as alianças devem trabalhar a melhoria contínua e se possível
aplica-las à metodologia FEL.
30
6. INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Após exaustivas leituras das entrevistas e conversas via telefone, foi possível
mapear as principais dificuldades encontradas no processo de aliança e o que está
sendo praticado para viabilizar estes contratos no âmbito nacional, além disto, foi
apontado pelos entrevistados as principais vantagens e desvantagens do contrato
de aliança.
É senso comum que a alta direção das empresas deva transmitir à suasequipes que o “espírito de aliança” é compartilhado pelas organizações, através daconfiança, transparência e delegação planejada.
Para tal conclusão 50% dos entrevistados apontam como a área degerenciamento de recursos humanos a mais crítica, como representado na Figura 5.
Figura 05 – Processos críticos em contratos de aliança
Para o entrevistado A, “É imprescindível à escolha das pessoas com perfil decontratos de aliança para formar a equipe dirigente. Tem que ter o perfil correto que
50%
16%
17%
17%
PROCESSOS CRÍTICOS
GERENCIAMENTO DE RH
GERENCIAMENTO DECOMUNICAÇÕES
GERENCIAMENTO DE RISCOS
GERENCIAMENTO DECONTRATOS E AQUISIÇÕES
31
permita construir, e manter, a relação de confiança e transparência necessária parao sucesso do empreendimento”.
O gerenciamento de RH segundo o PMBOK tem como objetivo principalpossibilitar a utilização mais efetiva de pessoas envolvida no projeto. Os processosde gerenciamento de recursos humanos são:
- Planejamento de recursos humanos;
- Mobilização da equipe do projeto;
- Desenvolvimento da equipe do projeto;
- Gerenciamento da equipe do projeto;.
Além da escolha certa da equipe apontada pelo entrevistado B, que deve serrealizada no planejamento de recursos humanos, o desenvolvimento da equipe é oponto chave para o sucesso.
DISNMORE, MUTTI E ROCHA (2011) aponta algumas ações para odesenvolvimento da equipe do projeto:
- Seminário de partida do projeto;
- Seminário interno sobre conceito aliança (cliente);
- Seminário interno sobre conceito aliança (contratado);
- Workshop conjunto de integração (aliança);
- Workshop sobre forma de governança;
- Workshops sobre as políticas e procedimentos a seguir;
- Ações de assessoria e coaching;
- Capacitação comportamental e técnica das partes envolvidas e
- Desenvolvimento de equipes sinérgicas.
Outra ação registrada pelos entrevistados é a influência da liderança
executiva na equipe do projeto. A disseminação da cultura deve ser iniciada pelo
conselho de aliança e levada a todos que participam do processo.
Verificou-se também que após um período de adaptação e consolidação do
Contrato de Aliança é possível ter grandes vantagens e melhorias nos processos de
gerenciamento de riscos e no gerenciamento de custos, já que ambas organizações
estão interessadas em um propósito único; o melhor resultado.
32
7. CONCLUSÃO
É de grande importância para a melhoria dos resultados dos contratos de
aliança em âmbito nacional o amadurecimento das empresas envolvidas. Este
amadurecimento passa principalmente pela filosofia empresarial e de seus membros
executivos.
A grande desconfiança trazida pelos modelos tradicionais de contratação,
como DBB e EPC ainda reflete negativamente nesta nova modalidade que visa um
resultado comum para Contratante / Contratada afim de viabilizar projetos
grandiosos e com risco elevado.
Recursos Humanos capacitados e processos de desenvolvimento pode ser a
chave para o sucesso, porém será necessário tempo para as corporações se
acostumarem e conseguirem treinar seus integrantes para tal.
Implementar estes processos na metodologia FEL é possível, e já foi
realizado em empresas brasileiras, principalmente no setor de mineração e óleo e
gás.
Cabe ressaltar que a maior dificuldade do estudo, foi percebida em relação a
restrita referência bibliográfica, bem como a atuação em Contratos de Aliança por
empresas brasileiras. Assim sendo, é de extrema importância o surgimento de
trabalhos relacionados ao tema e o amadurecimento dos profissionais que integram
estes projetos.
33
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALHAZMI, T.; MCCAFFER, R. Project procurement system selection model. Journalof Construction Engineering and Management, Vol. 126, nº 3, maio-junho, 2000,
BUCKER, Maurício Brun. Gerenciamento de conflitos, prevenção e solução de
disputas em empreendimentos de construção civil. Escola Politécnica daUniversidade de São Paulo, 2010.
BUENO, Julio César. MELHORES PRÁTICAS EM PROJETOS DEINFRAESTRUTURA: SISTEMAS CONTRATUAIS COMPLEXOS E TENDÊNCIASNUM AMBIENTE DE NEGÓCIOS GLOBALIZADO. 9ª Conferência Internacional da
GORDON, C. M. Compatibility of construction contracting methods with projects and
owners. 1991. 173 p. Thesis (Masters of Science) - Dept. of Civil Engineering,Massachusetts Institute of Technology, Cambridge MA,Sep. 1991.
MANZINI, , Eduardo José. A entrevista na pesquisa social. Didática, São Paulo, v.
26/27, p. 149-158, 1990/1991.
MANZINI, Eduardo José. Considerações sobre a elaboração de roteiro paraentrevista semi-estruturada. In: MARQUEZINE: M. C.; ALMEIDA, M. A.; OMOTE;
S. (Orgs.) Colóquios sobre pesquisa em Educação Especial. Londrina:eduel, 2003.
p.11-25.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:planejamento e execução de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisas,elaboração, análise e interpretação de dados. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias edissertações. 3 ed. São Paulo: atlas, 2002.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MATTANA, Luciano; NORO, Greice de Bem; ESTRADA, Rolando. Caracterização
do processo de formação de alianças estratégicas. Internext – Revista Eletrônicade Negócios Internacionais, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 181-198, ago./dez. 2008.
MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio do conhecimento científico:pesquisa qualitativa em saúde. 2 ed. São Paulo/Rio de Janeiro: Hucitec-Abrasco,
1993.
MOHAMAD, N. W. B. Built Operate and Transfer Method (BOT) New Philosophy in
Construction Industry Kuantan Malásia: University Malaysia Pahang, 2009.
Convidamos você a participar da pesquisa intitulada “Gerenciamento de
projetos em Contratos de Aliança: As dificuldades de diferentes culturas empresariais”,
com o objetivo de identificar os principais entraves e problemas percebidos em contratos
de Aliança. Para participar da pesquisa você deverá responder a uma entrevista
semiestruturada que será enviada via e-mail, sendo que em hipótese alguma seu nome
será revelado sem sua prévia autorização. A entrevista será lida unicamente pelo
pesquisador e responsáveis pela pesquisa. Ela será constituída de questões acerca das
suas vivências e opiniões sobre contratos de Aliança. Esta pesquisa será realizada pelo
acadêmico do Curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamentos de Projetos da
FGV / UCI (University of California Irvine), Niego Barbosa Farias de Souza, tendo como
orientadora a Professora Denise Basgal. Esclarecemos que os dados obtidos serão
analisados apenas em caráter científico e sendo assim, o seu nome jamais aparecerá
quando apresentados os resultados da pesquisa. Dessa forma, você será identificado
apenas com a letra inicial do seu nome, para que ninguém, além do pesquisador e dos
responsáveis pela pesquisa, possa saber quem é o entrevistado. Acrescentamos ainda
que você participará da pesquisa e não receberá qualquer pagamento e que não sofrerá
nenhum prejuízo, podendo retirar o seu consentimento no momento que desejar. No
decorrer da entrevista, caso queira alguma informação sobre a pesquisa, estas serão
fornecidas pelo pesquisador. Se ainda resta dúvida sobre a participação na pesquisa,
poderá perguntar agora ou quando necessitar.
Agradeço a participação neste trabalho.
Grato,
Niego Farias
38
9.2 APÊNDICE 2
ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – CONTRATOS DE ALIANÇA
Entrevistado:
Empresa:
Quais as principais vantagens e desvantagens em um contrato de Aliança?
Qual o maior desafio do contrato de aliança no cenário e/ou contextobrasileiro?
Dentro dos processos de gerenciamento de projetos descritos abaixo, emsua opinião, qual é o mais crítico em um contrato de aliança. Comente oescolhido.
gerenciamento da integração
gerenciamento do escopo
gerenciamento do tempo
gerenciamento de custo
gerenciamento da qualidade
gerenciamento dos recursos humanos
gerenciamento das comunicações
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gerenciamento dos riscos
gerenciamento de contratos e aquisições
Como vencer o desafio de diversidades culturais dentro do projeto dealiança?
Como vencer o desafio da comunicação em projetos de aliança?
Sua empresa e as pessoas que nela trabalha estão preparadas para umcontrato de aliança?
A sinergia da equipe é fundamental para o sucesso de um projeto,contratos de aliança possuem equipes com diferentes culturasempresariais. Como atuar para que estas trabalhem em sinergia?
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Qual o período necessário para uma relação de mútua confiança entre asempresas responsáveis pela aliança?
Em sua opinião, como deve ser a atuação das empresas e as pessoasenvolvidas no processo de aliança?