118 CONTEXTO IV PROCESOS DE TEORIZACIÓN 1. EPISTEMOLOGÍA DE LA GERENCIA DE ORGANIZACIONES EN RED La epistemología de la gerencia de organizaciones en red la he realizado a partir de la revisión documental de los trabajos bibliográficos de Peter Druker (1973,1995,1999), por considerarse el padre de la gerencia, que a pesar de conducirnos hacia las etapas de planificación, organización, dirección y control; ya empezaba a visualizar a las organizaciones como sistemas; Jorge Etkin (2000,2011) por incluir en la gestión de organizaciones, la visión de la complejidad desde una perspectiva ética; y Arthur Zimmermann, (2004), por visualizar a las organizaciones en red como una forma de organización posible de gestionar e indicar algunos caminos y herramientas a seguir en esa gestión. En este sentido, tomando como base la arqueología de conformación del pensamiento gerencial de Ibañez y Castillo (2012), a continuación desarrollaré la evolución teórica e instrumental de impacto, desde la época de la prehistoria hasta nuestros días, con especial énfasis en las formas organizacionales que se crearon y que posteriormente desaparecieron o se transformaron para mantenerse en este mundo complejo en que vivimos.
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CONTEXTO IV PROCESOS DE TEORIZACIÓN 1. EPISTEMOLOGÍA DE …
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CONTEXTO IV
PROCESOS DE TEORIZACIÓN
1. EPISTEMOLOGÍA DE LA GERENCIA DE ORGANIZACIONES EN RED
La epistemología de la gerencia de organizaciones en red la he realizado
a partir de la revisión documental de los trabajos bibliográficos de Peter
Druker (1973,1995,1999), por considerarse el padre de la gerencia, que a
pesar de conducirnos hacia las etapas de planificación, organización,
dirección y control; ya empezaba a visualizar a las organizaciones como
sistemas; Jorge Etkin (2000,2011) por incluir en la gestión de organizaciones,
la visión de la complejidad desde una perspectiva ética; y Arthur
Zimmermann, (2004), por visualizar a las organizaciones en red como una
forma de organización posible de gestionar e indicar algunos caminos y
herramientas a seguir en esa gestión.
En este sentido, tomando como base la arqueología de conformación del
pensamiento gerencial de Ibañez y Castillo (2012), a continuación
desarrollaré la evolución teórica e instrumental de impacto, desde la época
de la prehistoria hasta nuestros días, con especial énfasis en las formas
organizacionales que se crearon y que posteriormente desaparecieron o se
transformaron para mantenerse en este mundo complejo en que vivimos.
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1.1. La gerencia del Paleolítico al Neolítico
En la época de la prehistoria, el hombre buscó organizarse de tal manera
que pudiera obtener los alimentos que necesitaba para vivir, así como
también el resguardo de su vida y la de los suyos.
En este proceso, fue estableciendo estructuras cada vez más sólidas, tal
como la conformación de grupos familiares, tribus, ordenaciones políticas,
entre otras, que permitieron ir mejorando su forma de vida.
Desde el punto de vista económico, la gerencia de ésta época se basó en
el logro de la satisfacción de necesidades con apoyo de pocos recursos, en
este sentido, se conformaron estructuras políticas de base teológicas y
axiológicas para tal fin
1.2. La gerencia de las antiguas civilizaciones
Los aportes de este pensamiento gerencial se desarrollaron en las
antiguas civilizaciones egipcias, chinas, romanas y griegas.
Durante el imperio egipcio se construyeron pirámides escalonadas que
son un testimonio de las habilidades gerenciales de la época, ya que, se
apoyaron en la capacidad de hacer tareas con los recursos materiales y de
mano de obra disponibles.
Es a partir de ésta época donde se aplican las herramientas de
planificación, organización y control, ya que los egipcios fueron capaces de
completar grandes tareas a largo plazo, pudiendo optimizar los recursos y
reconociendo la importancia de la especialización.
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Los procesos administrativos se dieron a partir de regulaciones sobre el
comercio, los préstamos, las herencias, los alquileres, los divorcios, la
propiedad, los trabajos con salarios, las penas por delitos de robo,
asesinatos, entre otros; a los cuales les establecían multas o penas de
muerte por incumplirlas.
Otro ejemplo de actividad gerencial lo constituye la Biblia, en cuyo antiguo
testamento se pueden apreciar reglamentaciones sobre esclavos, salarios,
préstamos, pesas y medidas tanto para los ambientes públicos, como para
los particulares; de igual manera, la elaboración de los diez mandamientos
de la Ley de Dios, constituyen un ejemplo de planificación a largo plazo.
En el sistema gerencial de China, los antiguos príncipes buscaron
gobernar sus reinos basados en el orden y apego al servicio comunitario
para la resolución de problemas de la administración pública, mientras que
en el ámbito romano se inicia la gerencia estratégica de la mano del
Emperador Julio Cesar, que poco a poco fue perfeccionándose como un plan
completo de actuación del proceso administrativo militar.
La gerencia en Grecia se refleja con los aportes de los grandes filósofos
Platón, Aristóteles y Alejandro. En el caso del racionalismo de Platón se
puede señalar que introdujo el concepto de lo bueno y lo malo, utilizando
aspectos organizativos de dirección como habilidad para separar el
conocimiento técnico de la experiencia. De igual manera presentó algunas
bases de la gerencia de negocios públicos y del principio de la
especialización, dividiendo los modos de gobernar de la siguiente manera:
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a) Aristocracia que se fundamenta en el gobierno de la clase alta o de
la nobleza.
b) Oligarquía, que se basa en el gobierno de una sola clase social.
c) Timarquía, que se designa a los gobiernos que cobraban las rentas.
d) Democracia, para gobernar por y para el pueblo, y
e) Tiranía, que es el tipo de gobierno ejercido por una sola persona.
Dentro de la corriente empirista de Aristóteles, se da importancia a la
observación y a la clara verificación de la percepción sensorial del individuo.
Es aquí donde se da inicio a lo que hoy en día se conoce con el nombre de
cuadro de mando integral, o sistema que informa la evolución de los
parámetros fundamentales de un negocio.
Con Aristóteles se exponen tres formas de consolidar la gerencia pública:
a) El poder Ejecutivo: a través de los reyes, la aristocracia o república.
b) El poder Legislativo: con los consejos de ancianos, que junto a los
reyes decidían la existencia de las magistraturas.
c) El poder Tribunal: quienes colocaban ciertas reglas para la
participación y duración en los cargos.
Adicional, sobre la base de Platón, clasificó a la administración pública en
Aristocracia, Monarquía y Democracia; siendo la primera, el gobierno de
clase alta; la segunda, el gobierno de un rey y la tercera, aquel gobierno
cimentado en la libertad.
Sigue Alejandro, alumno de Aristóteles, con quien se inició la toma de
decisiones a través de la gerencia prospectiva o gerencia basada en la
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organización. Es aquí donde se inicia la construcción de grandes obras de la
ingeniería, tal como, los sistemas de cloacas, carreteras, puentes,
acueductos, entre otros.
1.3. La gerencia del siglo XV al siglo XIX
En esta época ocurre un desarrollo rural, con la canalización de las
necesidades humanas básicas sobre alimentación. Se generan los
intercambios comerciales, que dan pie a la creación de las empresas que
conocemos actualmente, y ocurren transformaciones producto de las
Guerras Mundiales.
En este período ocurre la Revolución Industrial donde comienza una
sociedad totalmente nueva, producto del desplazamiento de millones de
personas de la agricultura a la producción en serie y la especialización o
profesionalismo constituyó el elemento esencial de ésta transformación.
Se caracterizó por prevalecer los principios culturales de uniformización,
especialización, sincronización, concentración, maximización y
centralización. La uniformización se debió a la elaboración de millones de
productos iguales; la especialización consistió en el uso de persona l
habilidoso para realizar las tareas repetidas.; la sincronización se
fundamentó en que las máquinas tenían que estar coordinadas para evitar
tiempos perdidos; la concentración se relacionó con el desplazamiento de los
habitantes de zonas rurales a zonas urbanas; la maximización se relacionó
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con las grandes dimensiones y desarrollo; y finalmente , la centralización
permitió concentrar lo relacionado a las política y capitales.
Así pues, la transformación de la sociedad tradicional a la agrícola, y luego
a la industrial, también dio paso a la evolución de las tecnologías,
propiciando la evolución de los sistemas y los modos de producción.
1.4. La gerencia del siglo XX
Es en este período donde nace la administración científica y la misma se
le atribuye al ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor. Este tipo
de gerencia se basaba principalmente en la administración de los tiempos de
ejecución y en los estímulos al trabajador de mayor productividad, mediante
incentivos en su remuneración.
Buscando cambiar la concepción mental sobre motivaciones por
incentivos y compensaciones salariales, económicas y materiales a la
clasificación, tabulación y reducción de conocimientos a reglas, leyes y
fórmulas; se generó una “revolución mental” de cambio de actitud hacia el
control de los sistemas humanos; en este sentido, se estudiaron los sistemas
organizacionales e industriales que permitieron conocer las actitudes,
problemas y comportamientos de los trabajadores.
De esta manera surgen los cuatro principios básicos de Taylor, como
acercamiento a lo que más tarde se consideró la gerencia moderna::
a) El principio de la planeación, evitando la improvisación.
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b) La preparación o el entrenamiento de los trabajadores de acuerdo
con sus actitudes y aptitudes.
c) El control o examen de lo que se lleve a cabo, previsto en la
planeación, y
d) La ejecución o distribución de las funciones y responsabilidades
para alcanzar el orden
Posteriormente, el ingeniero francés Henri Fayol, introdujo los conceptos
de la teoría clásica de la administración, como una forma de sistematizar el
comportamiento gerencial. En ésta visión, se hizo énfasis en las estructuras
financieras, contables, técnicas y de seguridad, fundamentados en la filosofía
de que la eficiencia de la organización se desarrolla en conjunto.
Fayol fue quien introdujo las actividades a desarrollar en las empresas:
1) Técnica: producción, fabricación y transformación.
2) Comercial: compra-venta y cambios.
3) Financiera: uso óptimo del capital.
4) Contables: almacenamiento, balances y costos.
5) Seguridad: protección de los bienes de la empresa y del empleado.
6) Administrativa: prevención, organización, dirección, coordinación y
control.
Siendo ésta última, la función requerida para asegurar la gerencia de una
empresa.
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Continuando con el recorrido epistemológico, ingresa a nuestro estudio la
humanización en la organización de Elton Mayo, exponente de la escuela
conductista y de las relaciones humanas, a quien se le otorga la perspectiva
sociológica que considera al hombre y su interacción con el entorno, como
elemento preponderante y determinante para la satisfacción, así como los
aportes dentro de los sistemas y organizaciones en general. Algunos de los
principios que aporta son los siguientes:
1) El trabajo es una actividad grupal más que individual.
2) Una de las tareas de la gerencia es promover la cooperación.
3) El liderazgo es una de las tareas básicas.
4) La motivación económica es secundaria para el rendimiento del
trabajador, y
5) La gerencia debe promover el espacio para la integración.
Finalizamos con la gerencia compleja de Douglas McGregor, producto de
las investigaciones en el campo del comportamiento humano en las
organizaciones; considerando para ello, los valores, las expectativas y las
destrezas de las personas.
1.5. La gerencia del siglo XXI
En la evolución cronológica del pensamiento gerencial explicado hasta el
momento, hemos recorrido los aspectos relevantes de la gerencia orientada
al producto hasta la orientada a los procesos.
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En la gerencia del siglo XXI, período de la historia que aún estamos
viviendo, se han generado varias transformaciones en las organizaciones y
en la sociedad en general. La orientación epistemológica de ésta época es
hacia la generación del conocimiento; en este sentido, veremos a
continuación las diferentes implicaciones axiológicas que han dado paso a
las redes, sustituyendo de esta forma, la propiedad por el acceso.
En la era industrial se hacía hincapié en la venta de bienes y servicios,
esperando la fidelidad de los clientes, pero en la era de las redes, el proceso
de atención gira en torno a los clientes y se desarrolla desde él hacia atrás,
hasta llegar a la producción de los bienes y servicios.
En pocas palabras, estamos hablando de una nueva economía de acceso,
en la que se da más importancia a los activos intangibles que al capital físico,
todo esto, apoyado en las relaciones y experiencias humanas. Este cambio
paradigmático implicó sumar al contexto lo relacionado a las tecnologías,
permitiendo organizar las estructuras de la organización y los grupos de
trabajo para ejecutar cualquier procedimiento técnico o producir artefactos y
materiales en cualquier campo de trabajo.
Durante este período se incorpora a la planificación, lo relacionado al
desarrollo sustentable y el capital intelectual como elementos que promueven
la creatividad y el compromiso ético hacia la lealtad, la responsabilidad social
y la excelencia empresarial. Es así como la formación gerencial empezó a
fundamentarse en la toma de decisiones morales ante las crisis del entorno.
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Estamos en un entorno globalizante con estructuras cambiantes hacia las
redes, es así como también surge el discurso del desarrollo endógeno como
fenómeno para convivir de la mejor manera posible, de acuerdo a las
características propias de cada región, donde la complejidad, la
incertidumbre y el conflicto crecen en forma hiperbólica.
Es así como se desarrolla la sociedad de la información y el conocimiento,
donde el internet es su principal instrumento de trabajo y surgen nuevas
herramientas y prácticas gerenciales adecuadas a la realidad. Con las
tecnologías de información y comunicación se han acercado las
organizaciones e individuos de múltiples culturas, permitiendo de ésta
manera su interacción.
Esta transformación nos lleva a estar convencidos de los beneficios que
acarrean los cambios en los entornos organizacionales, es por ello que, el
papel del gerente es fundamental. Se busca que el gerente sea un líder que
actúe como individuo innovador, implantando ideas diferentes al estándar.
En ésta era necesitamos estar mejor preparados y especializados en
términos de la gerencia que emerge en un mundo de complejidad creciente,
ya que el mundo globalizado nos obliga no tanto a la búsqueda de
respuestas a problemas puntuales, no tanto a plantear problemas, como a
imaginarlos. El ritmo de creación de conocimiento y la velocidad de
aprendizaje serán las claves fundamentales para distinguir el éxito del
fracaso.
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En este sentido, la actividad intelectual productora de conocimientos será
el elemento de supervivencia de las organizaciones. La creación de
conocimiento ha de ir a la par con los cambios tecnológicos, es por ello que
siguen siendo relevantes las redes para el acceso, las alianzas estratégicas,
la coproducción y los acuerdos para compartir beneficios.
2. CARACTERIZACIÓN DE LA RED ACADÉMICA
La red académica del Programa Nacional de Formación (PNF) en
Construcción Civil, es la organización en forma de red que actúa como foco
de estudio de mi investigación. En esta organización se realizó la aplicación
del Experimento de Milgram explicado en el contexto III de este trabajo, con
la finalidad de poder caracterizarlo y mostrar si se corresponde a una red
Pequeño Mundo o red en la que existen menos de seis grados de separación
entre los miembros de la organización.
La duración del experimento fue de dos meses, iniciado el 17 de abril de
2013 y finalizado el 17 de junio del mismo año; durante ese tiempo ocurrió
una dinámica en la red que permitió la evolución reflejada en el gráfico 7, en
la que entraron 88 nodos, entre profesores, estudiantes y representantes
comunitarios: Su origen fue el comité interinstitucional del PNF en estudio y
las ramificaciones se desarrollan en las seis regiones en que se organiza el
sistema, dentro de las cuales a su vez se encuentran las instituciones que
gestionan el programa, tal como lo resumen los cuadros 14 y 15:
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Gráfico 7
Evolución de la red académica del Programa Nacional de Formación
en Construcción Civil
Fuente: Elaboración Propia (2013)
IUTDFRP
UBTJR UPTBAL
UPTNTMS
IUTLAF UPTAAPC
UPTBJFR
IUTDDM
UPTNMLS
UPTMKR
UNESUR
IUTET
IUTM
IUTAG
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Cuadro 14
Nodos participantes por región
REGIÓN NODOS PARTICIPANTES
% DE PARTICIPACIÓN
LOS ANDES 1 25 28.4 LOS ANDES 2 9 10.2
CENTRAL 10 11.4 CENTRO-OCCIDENTAL 25 28.4
LOS LLANOS 7 8.0 ORIENTAL 12 13.6
TOTAL 88 100 Fuente: Elaboración Propia (2013)
Cuadro 15
Nodos participantes por Institución
Región Instituto Los Andes
1 IUTET 8
UNESUR 8 UPTMKR 9
Los Andes 2
IUTAI 3 UPTNTMS 6
Central IUTDFRP 4 UBTJR 2
UPTBAL 4 Centro-
Occidental IUTAG 14 IUTM 11
Los Llanos
UPTAAPC 2 UPTBJFR 5
Oriental IUTDDM 7 UPTNMLS 5
88 Fuente: Elaboración Propia (2013)
De los 88 nodos participantes sólo 41 (46.6%) enviaron al correo
institucional del comité, el instrumento de seguimiento del comportamiento de
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la red; sin embargo, gracias a la existencia de los “Datos de la persona a las
que le enviará el correo” dentro del instrumento, enlazamos la información de
las planillas faltantes.
Entre las características que emergieron de la red, tenemos que 63 de los
88 nodos participantes (71.6%) fueron profesores, 16 nodos (18.2%) fueron
estudiantes y 9 nodos (10.2%) fueron destinatarios finales, es decir,
representantes comunitarios de algunas de las comunidades atendidas por
los proyectos de estudiantes del PNF en Construcción Civil.
De igual manera constatamos que 35 de los 88 nodos totales (39.8%)
fueron de sexo masculino y 53 nodos (60.3%) fueron de sexo femenino,
predominando de ésta manera el sexo femenino; sin embargo, es importante
mencionan que desde la visión de teoría de redes de Watts y Strogatz
(1998), la cantidad de nodos dentro de la red, el desglose de los actores por
tipo de representación o sexo, no constituye el elemento más importante de
estudio; sino que, son aspectos característicos del contexto.
El elemento más importante para la comprensión de redes desde la visión
de las ciencias de la complejidad en donde estoy ubicada, lo constituyen los
grados de separación entre el nodo inicial de la red y los destinatarios finales
(representantes comunitarios), de ésta manera podemos expresar que,
considerando el doble enlazamiento que sufrieron algunos nodos de la red
(ver cuadro 16), el promedio total de grados de separación fue de 4.62; es
decir, menos de seis grados de separación, que me permiten mostrar que la
red académica del PNF en Construcción Civil, es una Red Pequeño Mundo.
directo, provechoso, novedoso; que como estudio potencial o herramienta
fundamental permitió la interacción de los actores.
Gráfico 9
Red de Comprensión categoría “Experimento”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Manifestaron que el experimento fue recibido por vía correo electrónico y
que de esa misma manera reenviaron la información junto con su archivo
adjunto, de forma controlada, a dos personas entre docentes, estudiantes y
comunitarios.
Expresar que fue realizado de manera controlada, nos confirma la razón
de ser del experimento:
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“…hacer llegar a una persona-objetivo una carta por parte de un grupo de personas utilizando un canal personal…Así mismo, se pide a las personas que reciben la comunicación que incluyan su nombre en la lista y hagan llegar a la central de investigación una tarjeta con el objetivo de poder realizar un seguimiento” (Molina, 2001, p.75).
Los participantes llegaron a la conclusión de que el experimento permite el
intercambio y análisis de ideas, conocimientos, información, expectativas,
dudas; que puede ayudar a conocer la realidad que estamos viviendo,
reconocer personas, vincularnos con el entorno, clasificar los actores a los
cuales enviaremos la información y mantenerlos conectados o relacionados;
además de indicar que puede ser aplicado a cualquier área o campo de
trabajo.
A pesar de reconocer las funcionalidades del experimento, indicaron que
no todo fue perfecto dentro de la aplicación del mismo, ya que a algunos
participantes se les presentaron los inconvenientes que se mencionan a
continuación:
• Les llegó el correo pero no la planilla adjunta, razón por la cual, y
gracias al contacto directo que mantienen con los actores de la red
(explicado en la comprensión anterior), se dieron cuenta de la
situación y la procuraron hasta su recepción para cumplimentar el
experimento.
• El cuerpo principal del correo no tenía las indicaciones del
experimento, sino que lo tenía el archivo adjunto, por lo que, en
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algunos casos las personas abrían el correo y como no había
información, lo volvían a cerrar.
Ésta situación nos permitió reflexionar sobre la importancia del manejo de
la información en la red que pueda compensar de alguna manera, el “temor”
en la apertura de archivos en la web que no están identificados por pensar
que pueden ser causa de daños al computador (virus); es así como
consideraremos la recomendación que nos dieron:
“… como sugerencia, pienso…que se detalle más en el cuerpo principal para qué era, en mi caso sucedió eso, y otra cosa es que hay cosas que bueno, yo veo y si veo que no me explican inicialmente, entonces digo, mejor no voy a ponerme de entrépita, ha de ser que se equivocó, y lo cerré” (Región Central, respuesta 2da pregunta).
Con las consideraciones anteriores, demostraremos, tal como lo
expresaron los participantes del encuentro grupal, que el experimento será
una fortaleza para lograr verdaderamente la red, ya que, se da paso al uso
de una tecnología con la cual la información puede moverse rápidamente,
aceptando lo que piensan o dicen sus actores.
2.1.3. Programa Nacional de Formación en Construcción Civil
El Programa Nacional de Formación en Construcción Civil (PNFCC) es la
organización en red que actúa como mi problema de investigación y de
donde emergieron los participantes del experimento Pequeño Mundo; por un
lado por ser docente de ese programa en una de las catorce instituciones
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que lo gestionan a nivel nacional, y por otro lado, por ser la coordinadora
nacional de su comité interinstitucional.
Gráfico 10
Red de Comprensión categoría “PNFCC”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
En este sentido, los participantes expresaron que es una red académica
que desde su creación (recordando que pertenece a la Misión Alma Mater
dentro del sistema de educación universitaria venezolano), ha evolucionado
a partir de las vivencias de sus actores; y que en este sentido es un
programa novedoso e innovador, totalmente perfeccionable, en donde se
generan procesos de retroalimentación asociadas con la participación de las
diferentes instituciones que la conforman, bien sea por la interacción de los
diferentes tipos de actores (profesores, estudiantes y comunitarios), la
socialización del conocimiento dentro de ella, en especial, la que reciben los
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estudiantes como parte de su formación académica como futuros
profesionales.
El PNFCC está conformado por los Instituto Universitario de Tecnología
(IUT) y Colegios Universitarios (CU) que se están transformando en
Universidades Politécnicas Territoriales (UPT), por las políticas universitarias
que se generan desde el Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria (MPPEU), el comité interinstitucional del programa y cada una
de las instancias asociadas a los proyectos sociocomunitarios o
sociointegradores, a pesar de que algunas de ellas no los reciban con
entusiasmo.
Como campo de acción se tiene el escuchar los planteamientos de las
comunidades, elaborar los proyectos que den solución a sus problemas y
hacer inspecciones de obras de construcción civil; sin embargo, tal como lo
expresaron los mismos participantes, el objetivo es plantear una propuesta
de proyecto y encaminar a conseguir los recursos, de ninguna manera será
quien construya la infraestructura. La filosofía es que Universidad y
Comunidad lo hagan juntos.
Los participantes del encuentro grupal opinaron que para garantizar el
éxito del programa es necesaria la constante evaluación; situación que se
refleja a través del rediseño curricular que se está generando con el apoyo
del ministerio. Se sugiere trabajar en la mejora de su estructura, ya que
consideran que el PNFCC tiene una estructura “ficticia”, es decir, que no es
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conocida; así que, para lograr las mejoras planteadas, se ha de garantizar la
disposición de tiempo y dinero.
2.1.4. Red Académica
Las redes constituyen un conjunto de nodos, sean éstas de personas o
instituciones, que están vinculadas por relaciones sociales de diferentes
tipos, que según Zimmermann (2004), su descripción depende del nivel de
institucionalización, número de participantes, configuración de políticas, tipos
de actores, función principal y equilibrio de poder que se desarrollen.
En la red de comprensión anterior pudimos observar que los participantes
del encuentro grupal expresaron que el PNFCC era una red
académica…pero ¿Qué es una red académica? Ante ésta interrogante,
emergió que es un medio dinámico, eficiente, atractivo, transdisciplinar y
rápido, en el cual se genera un aprendizaje mutuo gracias a la estrategia
ganar-ganar y los procesos de adaptación que se desarrollan.
El PNFCC como sistema de educación universitaria, se asoció con una
red académica, por el hecho de considerarla como un sistema que supera las
cuatro paredes de un salón de clases; es decir, en donde se integran las
universidades con las comunidades, permitiendo la entrada de diversos
actores a participar de forma directa por el bienestar común.
Los participantes expresaron que las redes académicas tienen una
estructura horizontal, divulgativa, con principios rectores no sólo
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universitarios, sino que también comunitarios, en donde hay participación y
transmisión de información (comunicación), intercambio de conocimientos,
saberes e ideas (socialización).
Gráfico 11
Red de Comprensión categoría “Red Académica”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Gracias a los aportes recursivos en la red, como la cohesión interna entre
cultura y estructura, y la congruencia externa, entre políticas y demandas
ambientales (Etkin, 2003, p.59), es como se logra diversificar el conocimiento
de educación universitaria, compartiendo experiencias y solucionando los
problemas de las comunidades; en pocas palabras, la red académica está al
servicio de la comunidad.
Para que la red académica tenga éxito en sus funciones, es necesario
mantener la comunicación entre los miembros, es decir, que se maneje y
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difunda información lo más actualizada posible, en especial, sobre el objetivo
y alcance del programa. Con motivación, compromiso, reciprocidad,
responsabilidad y asignación de recursos, se logrará la consolidación de la
red, y de ésta manera se dinamizará su estado.
2.1.5. Sistemas Humanos
La palabra “sistemas” es un conjunto de partes coordinadas y en
interacción para alcanzar un conjunto de objetivos (Johansen, 2009, p.54).
El ser humano es un sistema con muchas partes diferentes que contribuyen
de distinta forma a mantener su vida, su reproducción y su acción, siendo el
sistema circulatorio o el muscular, ejemplos de tipos de sistemas de sus
múltiples partes, tal como lo expresaron los participantes del encuentro
grupal.
Sobre esta categoría emergió que son grupos u organizaciones que
participan en la sociedad y que están en constante cambio por la diversidad
de pensamientos que en ella se encuentran. Los sistemas humanos son
organizados, participativos, protagónicos, adaptativos, que inclusive se
pueden crear y perfeccionar, toda una serie de características que se pueden
englobar una sola palabra, son “complejos”.
En los sistemas humanos actúan lo individual y lo colectivo como una
dialéctica en donde las fuerzas aparecen y condicionan la realidad, para
luego volver a hacerse presentes en el proceso de cambio (Etkin, 2003,
p.123). En esta dinámica basada en ideas e intereses, los participantes
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comentan que cada individuo tiene su particularidad, al igual que cada
organización tiene sus particularidades colectivas.
Gráfico 12
Red de Comprensión categoría “Sistemas Humanos”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Emergió que en una red académica, el comportamiento individual y
colectivo se hace uno solo cuando se quiere lograr un objetivo común, y en
este caso, el comportamiento colectivo para a ser representación del
comportamiento individual (la parte individual es más solidaria), tal como
ocurrió con el encuentro grupal (focus group) realizado, en donde los
participantes conformaron un sistema que buscó, a través de la respuesta a
preguntas específicas, la comprensión del ser humano para conformar y
desarrollar la red.
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Cada sistema es diferente porque dentro del mismo existen muchas
maneras de pensar que conciliar y aceptar. Los seres humanos, como parte
de estos sistemas, son unos productos no acabados que están en constante
cambio; y muchas veces, por falta de comunicación y tolerancia se generan
problemas, como los que ocurren en las comunidades cuando se crean
falsas expectativas con los resultados a obtener, de allí la importancia,
conocimiento y alcance del programa que se explicó en la red de
comprensión del PNFCC.
Para superar los problemas antes descritos, como sistemas humanos
hemos de buscar estar preparados o atentos al entorno, interactuando de
forma permanente y continua para producir información que nos lleve a la
generación de conocimiento; respetando las individualidades, las maneras de
pensar e ideologías, que nos permitan asociarnos de manera positiva.
2.1.6. Importancia
Cuando hablamos de esta categoría, nos estamos refiriendo a la
importancia del estudio de las redes. En este sentido, los participantes del
encuentro grupal manifestaron que las redes, de una manera creativa y
rápida, permiten ver la realidad en que vivimos. Enfocados en el PNFCC, se
corresponde con ver las fallas del programa y establecer correctivos, en otras
palabras, conocer qué se está haciendo y poder mejorarlo (mejora continua);
además de permitir la construcción de conocimiento y la toma de decisiones
acertadas.
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Con el estudio de las redes podemos conocer la efectividad al
comunicarnos, tal como sucedió con el experimento de caracterización de la
red académica del PNF en Construcción Civil, en el cual, la efectividad de
comunicación fue de menos del 50% (participantes que enviaron el
instrumento de seguimiento del comportamiento de la red al correo
institucional del comité).
Gráfico 13
Red de Comprensión categoría “Importancia”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
También podemos conocer hasta dónde llegaremos, midiendo el impacto
en tiempo y alcance, como sucedió con nuestro problema de investigación,
donde no obstante que el experimento tuvo las mismas características para
todas las regiones, se observó que la región Los Andes 1 y la región Centro
Occidental, lograron cada una un porcentaje de participación de 28.4,
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sumando más del 50% de la participación de toda la red, por encima de las
cuatro regiones restantes.
Vinculando esta categoría con la red de comprensión de los sistemas
humanos desarrollada anteriormente, podemos darnos cuenta que el estudio
de las redes permite la interacción de sus componentes, descubriendo y
comprendiendo lo relacionado con el crecimiento humano; es decir, podemos
comprender los sistemas humanos gracias a la interacción personal, grupal
y/o con el entorno, hasta llegar al consenso.
En las redes hay mucha información que puede enriquecer los saberes del
sistema; su estudio permite manejar y transmitir la información, captándola
de manera rápida y expresándola libremente. El ideal sería que existieran
responsabilidades para ésta actividad. Si existe información, ha de haber
comunicación. Tal como lo expresan los participantes, “el éxito del PNFCC
depende de la comunicación”. En este sentido, el estudio de redes
fortalecerá la comunicación al permitir la socialización de temas y conocer el
grado de socialización entre partes, buscando que ésta sea más activa y
efectiva.
Finalmente, los participantes expresaron que la solución de los problemas
de las comunidades a través de los proyectos (explicado en la red de
comprensión sobre el PNFCC), puede plantearse y resolverse a través del
estudio de las redes. En este sentido, se facilita el diagnóstico, la
presentación de ideas y el compartimiento de proyectos donde se podrán
149
apreciar las experiencias de los estudiantes y los saberes populares de las
comunidades.
2.1.7. Actores
Los actores junto con los agentes de información y recursos decisivos,
conforman el centro funcional del que dependen las redes. Watts (2005),
establece que puede que los actores decisivos no sean evidentes, pero
siempre están presentes.
Gráfico 14
Red de Comprensión categoría “Actores”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
En este sentido, los participantes del encuentro grupal manifestaron que
los actores de la red académica del PNFCC están organizados en cinco
sectores o partes, a saber:
150
• Ministerial: en la cual se encuentra el Ministerio del Poder Popular
para la Educación Universitario (MPPEU), junto con el comité
interinstitucional del PNF en Construcción.
• Universitaria: en la cual se encuentran los Institutos Universitario de
Tecnología (IUT) y Colegios Universitarios (CU) transformados en
Universidades Politécnicas Territoriales (UPT), u otra institución a la
cual se le haya autorizado gestionar el programa.
Dentro de la universidad se encuentran los profesores como
instructores académicos, y los estudiantes como participantes
aprendices.
• Comunitaria: considerada como el poder popular, es donde se
encuentran los consejos comunales, las organizaciones comunales
y/o las comunidades organizadas.
• Territorial: está asociada con la parte comunitaria; maneja y asigna
los recursos para la solución de problemas en las mismas. En esta
parte se ubica el Consejo Federal de Gobierno.
• Organizacional afín: se encuentran los organismos públicos o
privados afines al PNFCC o vinculadas a la academia, es decir, que
requieran o manejan información sobre construcción civil., tal como
Fundacite o el Colegio de Ingenieros.
2.1.8. Normas
Las normas son un conjunto de estándares, reglas o criterios que son de
aceptación general para un determinado grupo social, es por ello que los
151
participantes del encuentro grupal manifestaron que los lineamientos o
gacetas que genera el Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria (MPPEU), así como también los acuerdos que se generan en
las reuniones del Comité Interinstitucional con los Organismos afines al
programa, equivalen a las normas aceptadas por ellos.
Gráfico 15
Red de Comprensión categoría “Normas”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Indican que estas normas son flexibles, dinámicas, cambiantes,
impredecibles; las cuales, evidencias los cambios que se generan en el
PNFCC, gracias a su participación activa con el entorno y el
aprovechamiento de las potencialidades de cada región. Su evolución ha
sido positiva, porque transforman las debilidades en fortalezas; sin embargo,
se logra a través de un proceso de ensayo y error, donde los ensayos
152
generan errores que luego se tienen que corregir, tal como lo expresó la
región Los Llanos en la respuesta a la pregunta 7:
“…nuestras normas, nuestras convenciones, nuestros lineamientos, que cada día, están en constante evolución, debido a un ensayo y error, … lo tiramos al ruedo a ver qué sucede, allí se van a generar, de esos ensayos se van a generar unos errores, que es lo que vamos a corregir”.
Etkin (2003), establece que uno de los aspectos por los cuales una
organización se mantendrá, es por el respeto a la autoridad, las normas, los
procedimientos y las reglas de juego; en este sentido los participantes
expresaron que a pesar de haber voluntad política, la red académica del
PNFCC necesita apoyo ministerial e institucional, de tal manera que en la
interacción entre actores no ocurra lo que expresó la región central en la
respuesta a la pregunta 8:
“…a veces los estudiantes no saben lo que están haciendo los profesores, los estudiantes no saben lo que están haciendo los otros estudiantes, los estudiantes no saben lo que están haciendo los directivos, los directivos no saben lo que están haciendo los profesores, el ente rector no sabe lo que están haciendo las instituciones, y así, es decir, todos los actores, es decir, hay una falta de comunicación de verdad, bárbara”.
2.1.9. Relaciones
Las relaciones sociales y los lazos emocionales llevan a construir un
espacio imaginario, que se identifica como el sistema psíquico de la
organización (Etkin, 2003, p.338); en este espacio se relacionan e
interactúan los procedimientos formales con las estructuras mentales de los
actores, que según los participantes del encuentro grupal, se producen
153
gracias a las relaciones profesionales, recreativas y culturales que
desarrollan en la organización, así como también por la vinculación con las
comunidades y la participación en los foros que se planifican.
Gráfico 16
Red de Comprensión categoría “Relaciones”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Manifiestan que las relaciones interpersonales han sido cambiantes,
apreciando sinergia en los grupos a medida que la red se diversifica, pero
que sin embargo, han ido de un extremo a otro, producto de que los actores
generan mucha resistencia al cambio y desconocen lo que hacen sus
compañeros. En este sentido, se refuerza lo comentado en redes de
compresión anteriores, en la cual se aprecia la falta de comunicación entre
actores, haciendo que en el ámbito comunitario mermen las relaciones por
154
incumplimiento de ofrecimientos, que en realidad se debe a que no se
conoce el objetivo del programa.
Los participantes manifiestan que en las relaciones influye el factor
emocional, siendo las relaciones afectivas parte de ellas. Sobre este aspecto,
Etkin (2003), establece que los estados emocionales pueden avanzar más
allá de lo personal y afectar los aspectos formales de la organización, como
el tipo de estructura, las políticas o las estrategias; es por ello que, indican
que las relaciones han tenido que llevarlas de una manera metódica, lo que
Watts (2006) identifica como “reglas de interacción”, es decir, principios
generales que rigen la elección de nuevos amigos en la red (nodos
interconectados entre sí) que evolucionan en el tiempo.
En términos de la red académica del PNF en Construcción Civil, los nodos
interconectados entre sí, se refieren a los actores que ingresaron a la red
según las regiones en las que se encuentran las instituciones que gestionan
el programa, permitiendo de esta manera, que las relaciones entre actores
sea un factor muy importante a considerar para la compresión de los
sistemas humanos.
También emergió, que para fortalecer y mantener las relaciones entre
esos actores, es fundamental el respeto entre los actores, es decir, respeto
por las diferencias de los sistemas humanos y su entorno, así como también
por la opinión del sistema y el particular, aprendiendo a tolerar, aunque no
pensemos de la misma manera. Con perseverancia, deseo de superación,
155
responsabilidad y compromiso, es necesario fortalecer la difusión de
información y apoyarnos en la comunicación para tener una mejor
planificación del sistema, bien sea, para lograr un mejor contacto con las
comunidades o para garantizar el logro de objetivos comunes.
En definitivas, con relaciones cargadas de valores y ética hay que ir
sumando en diálogos, compartimiento de saberes en forma oportuna y
socialización de experiencias (personales o por documentos), podremos
llegar a comprender los sistemas humanos en donde estamos inmersos.
No en vano, es conocido que para Gadamer (1984), las relaciones se
trabajan a través del diálogo, el cual establece un puente de comunicación y
de construcción de identidades y de significados sobre la otredad, o bien,
configura obstáculos que limitan los propósitos y nos impide expresarnos y
comunicarnos (pp 324-325).
2.1.10. Comunidad
En redes de comprensión anteriores, mencionamos que la comunidad es
uno de los actores de la red académica del PNF en Construcción Civil, cuyo
colectivo comunitario o privado recibe apoyo económico del Consejo Federal
de Gobierno para poder ejecutar los proyectos socio-integradores que
elaboran los estudiantes en el ámbito universitario. Estos actores tienen
como característica resaltante que la forma de relacionarse entre sí, en su
mayoría se realiza a través de conversaciones personales y no a través de la
tecnología de internet (en línea).
156
Gráfico 17
Red de Comprensión categoría “Comunidad”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Tal como lo informaron los participantes del encuentro grupal, los actores
comunitarios presentan múltiples problemas; uno de ellos es que se
encuentran en condiciones económicas deprimidas, no teniendo recursos ni
para imprimir un plano. Establecen que la participación es poca, pero que
sin embargo, hay mayor receptividad a nivel rural que a nivel urbano. En el
ámbito de los proyectos, tampoco tienen conocimientos para elaborarlos, es
decir, no tienen personas capacitadas para tal fin; y en este sentido, están
acostumbrados a que el Estado les solucione los problemas y no se
preocupan por tomar acciones y ser menos dependientes.
Emergió, que hoy en día se están dando cuentan que con el apoyo de la
universidad, podrían elaborar proyectos que den solución a sus
157
problemáticas, tal como lo indicó un representante comunitario de la región
centro occidental, como respuesta a la pregunta 9:
“…la participación es poca, pero es como desconocimiento de lo que es la importancia del programa y que están acostumbrados de que papá Estado les solucione los problemas, pero al observar, lo bueno que tiene la parte académica, esto va a ser un boom, van a participar porque a través del programa, es que van a solucionar los problemas dentro de las comunidades”.
Sin embargo, los participantes del encuentro grupal manifestaron que la
comunidad piensa que los problemas se resuelven a corto plazo y que
cuando no se cumple lo que se les ofrece, participan de forma negativa en el
sistema; lo anterior es producto de que los actores comunitarios se crean
falsas expectativas de lo que la universidad puede dar, producto del
desconocimiento del alcance e importancia del programa; es decir, no
manejan información genuina.
El comportamiento negativo de la comunidad no sólo se ve reflejado de
ellos hacia la universidad, sino que también entre ellos mismos, tal como lo
demuestran los comentarios siguientes:
• “Hay comunidades en la que no somos bien recibidos” (Región Los
Andes 2, respuesta a pregunta 8).
• “Hay mucha agresión por parte de las comunidades” (Región Los
Andes 2, respuesta a pregunta 8).
• “Las comunidades han robado los equipos” (Región Los Andes 2,
respuesta a pregunta 8).
158
• “Se invita a usar internet de la institución pero no lo aprovecha”
(Región Los Andes 1, respuesta a pregunta 2).
• “Los voceros mantienen el yoísmo” (Región Centro Occidental,
respuesta a pregunta 10).
• “En una asamblea llegan tarde” (Región Centro Occidental,
respuesta a pregunta 10).
• “Esconden el sello” (Región Centro Occidental, respuesta a
pregunta 10).
Es por ello que los mismos actores del encuentro grupal indicaron que sus
problemas y relaciones son complejos, lo cual me permitió considerar el
enfoque de la complejidad dentro de la organización, como un espacio donde
coexisten orden y desorden, razón y sinrazón, armonías y disonancias (Etkin,
2003, p.28); es decir, una relación de fuerzas que está operando en varios
sentidos, con interacción de grupos en ambientes inciertos y cambiantes, en
donde es muy difícil llegar a un consenso porque la participación es diversa y
variable.
Según los participantes, es enriquecedor involucrarse con las
comunidades; algunas de ellas tienen “lista de necesidades” que demuestran
su organización interna y además cuentan con los denominados “cultores
populares” o “tecnólogos” que tienen muy buenas ideas para resolver
problemas específicos. En definitivas, para afrontar el mundo de complejidad
creciente que gira en torno a las comunidades, se debe aprender y enseñar a
159
integrarlas a la red, transmitiéndole el pensamiento filosófico de la
universidad.
2.1.11. Complejidad
Para los participantes del encuentro grupal, la complejidad es multidiversa,
dinámica, incomprensible y creciente, aspectos todos que muy bien nos
permiten ubicarnos en la visión de las ciencias de la complejidad que
expresa Maldonado (2005, p.3-4), “…están marcados por inestabilidades,
de retroalimentación positiva antes que de retroalimentación negativa ,
equilibrios dinámicos, rupturas de simetría, en fin, aquellos que se
encuentran en el filo del caos”.
Situaciones como la transformación de las universidades o el poder
popular, consideran que son causa de complejidad en la organización;
aunado al aporte recursivo de los actores y la falta de fluidez de la
información, porque en su mayoría se encuentra encapsulada nada más en
las instituciones.
En este sentido, la complejidad se encuentra presente en los sistemas
humanos, cuando dicen que la compresión de los seres humanos es difícil
porque no se consigue de un día para otro, que las relaciones
interpersonales causan incertidumbre, que es complejo llegar a un consenso,
que hay renuencia al cambio, que el individualismo causa problemas o que
no aceptamos lo que dicen los demás.
160
Gráfico 18
Red de Comprensión categoría “Complejidad”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
De igual manera, en la comunidad los problemas y las relaciones son
complejos, cuando expresan que no es fácil entenderlas sobre todo cuando
no están organizadas, que ocasionan problemas, que desconocen el alcance
de los proyectos, que es difícil el primer contacto y todos los demás por el
tiempo que requiere.
Así como son complejos los sistemas humanos y por ende la comunidad
en general, emergió que el mundo externo y la tecnología también lo son. En
el caso del mundo externo o mundo que nos rodea, manifiestan que es
acelerado y cambiante, tal como lo explicó la región Los Llanos en la
respuesta a la pregunta 11:
161
“…anteriormente era docencia, se llamaba investigación y se llamaba extensión, ahorita, actualmente, tenemos la docencia como la formación integral, la investigación como creación intelectual y la extensión como, una vinculación social, eso forma parte de lo que es la complejidad dentro de la red”.
Sobre la tecnología manifiestan que es muy rápida, que la globalización
con sus avances tecnológicos causa complejidad y a veces hacen que no
avance la red.; en este sentido, es importante fortalecer la difusión de
información, sumarnos y adaptarnos a los cambios e intentar ponernos en la
posición del otro para poder entendernos, porque una parte aporta al todo y
el todo aporta a las partes.
2.1.12. Mundo Externo
Etkin (2003) comenta que la sociedad espera organizaciones prestadoras
de servicios que ofrezcan y ayuden al crecimiento de todos; pero también
establece que dentro de ellas, se encuentran actores que además de
satisfacer las demandas del entorno, buscan satisfacer sus intereses
personales. En este sentido podemos observar que coexisten dos
movimientos de fuerzas, una hacia el interior y otra hacia el entorno (mundo
externo) de las organizaciones, las cuales pueden presentar aspectos en
común, pero también divergencias.
Sobre el mundo externo a las organizaciones, los participantes del
encuentro grupal manifestaron que es complejo y cambiante. Watts (2006),
establece que en el mundo real, muchos problemas con los que nos
162
enfrentamos o bien son demasiados complejos o nos resultan demasiado
inciertos como para que podamos evaluar cuál de las alternativas es la
mejor.
Gráfico 19
Red de Comprensión categoría “Mundo Externo”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
La complejidad en el mundo externo se ve reflejada a través de las
acciones a favor o en contra que ejecutan los seres humanos sobre ella; esto
genera cambios, bien sea en la estructura de la universidad o en las
vinculaciones que se producen en la red, así que, debemos estar atentos a
los cambios para conocer las posibilidades del sistema, y con ello,
adaptarnos a las necesidades del entorno y crear políticas acordes a los
grupos sociales que la conforman.
163
2.1.13. Tecnología
Finalmente, mostramos la red de comprensión sobre la “tecnología”. Una
categoría que emergió cuando estudiamos la red de comprensión sobre la
complejidad, y que además tiene mucho que ver con el alcance de éste
estudio al considerar los sistemas de información geográfica como una de las
tecnologías de información y comunicación posibles a incorporar en la
gerencia de organizaciones en red.
En este análisis, los participantes del encuentro grupal visualizaron la
tecnología en torno a los problemas de internet que originaron que algunos
actores no hayan podido completar el experimento Pequeño Mundo. En este
sentido, indicaron que la tecnología es muy rápida, producto de la
globalización que ha permitido que hayamos pasado de máquinas a
computadoras para estar comunicados y compartir los saberes de forma
oportuna, pero que sin embargo, la juventud maneja mucho más fácil estas
herramientas computacionales.
La complejidad del mundo y la complejidad de las tecnologías de la
información las habíamos visualizado en el segundo contexto de ésta
investigación cuando presentamos las relaciones de Sáez (2009) sobre el
impacto de la complejidad de las tecnologías de información en la
complejidad del mundo, la necesidad del estudio de la complejidad del
mundo antes de pasar a la aplicación de la tecnología de la información, la
necesidad del estudio de la complejidad de las tecnologías de información
antes de aplicarlas, la influencia de la aplicación de las tecnologías de la
164
información en su misma complejidad y el papel de la aplicación de las
tecnologías de la información en el manejo de la complejidad del mundo.
Gráfico 20
Red de Comprensión categoría “Tecnología”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
A pesar de que la complejidad está presente en el mundo entero y por
ende en la tecnología, debemos saber que “el internet es el tejido de
nuestras vidas en este momento” (Zimmermann, 2004, p.48); con el internet
el espacio geográfico se estrecha mientras que el espacio social se extiende.
Es un medio de comunicación, de interacción y de organización social para
todo, así que, para alcanzar la meta tecnológica deseada, los participantes
del encuentro grupal recomendaron utilizar varios medios para avanzar en la
red, tal como, contar con recursos tecnológicos acordes a las características
165
de los actores y recursos financieros que permitan la adquisición de equipos
y el otorgamiento de incentivos para su utilización.
2.2. Familias Simbólicas del Encuentro Grupal
Como una forma de trascender más allá de la realidad perceptible y
establecer las relaciones entre los fenómenos observados, he llegado a la
construcción de las familias simbólicas que se muestran en el cuadro 17, que
me permitirán englobar los significados de los actores del encuentro grupal
relacionados con la caracterización de la red académica del PNF en
El experimento Pequeño Mundo es una técnica innovadora que puede ser
aplicado a cualquier área o campo de trabajo y consiste en hacer llegar un
166
mensaje a una persona objetivo por parte de un grupo de personas
seleccionado, utilizando para ello un canal personal.
Gráfico 21
Familia Simbólica sobre “Experimento Pequeño Mundo”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Para alcanzar el propósito planteado, se pide a las personas que reciben
el mensaje, que hagan llegar a la central de investigación, la información
necesaria para el seguimiento de la evolución de la red.
Las cadenas o enlaces que se originan pueden alcanzar el objetivo
deseado o detenerse producto de la complejidad reinante; el factor
geográfico es influyente en la evolución de la red, así como también las
características del entorno en donde se desarrollan las actividades.
167
Pueden existir casos en que al primer envío se llegue al destinatario final,
pero también puede suceder que no se le conozca y entonces se envíe a
alguien que se crea está más cerca del mismo; se destaca el hecho de que a
medida que el mensaje se aproxima al objetivo, empiezan a aparecer
personas en las que convergen diferentes canales.
El experimento Pequeño Mundo puede generar en las personas que
participan en ella, un sinfín de formas de conocimiento o habilidades
positivas y negativas. Para garantizar una experiencia positiva ha de haber
suficiente información sobre el tiempo de duración y la funcionalidad del
experimento.
Sin embargo, a nivel general es un experimento que permite el
intercambio y comprensión de ideas, conocimientos, información,
expectativas, dudas; que puede ayudar a conocer la realidad que estamos
viviendo, reconocer personas, vincularnos con el entorno, clasificar los
actores a los cuales enviaremos la información y mantenerlos conectados o
relacionados.
b) Organización en Red
Las organizaciones en red son aquellas en las cuales existe combinación
de personas, tecnología y conocimiento. En ellas ocurre un conjunto de
relaciones de actores que comparten intereses comunes, intercambian
168
recursos para perseguir esos intereses compartidos, admitiendo que la
cooperación es la mejor manera de alcanzar las metas comunes.
Gráfico 22
Familia Simbólica sobre “Organización en Red”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Los actores miembros de estas organizaciones, están en constante
cambio por la diversidad de pensamientos que caracteriza los sistemas
humanos; en este sentido, para poder comprender la dialéctica que se
genera entre lo individual y lo colectivo, han de confiar unos de otros para
alcanzar los objetivos propios y conservar la red.
En este tipo de organizaciones es imprescindible que se tomen en cuenta
los siguientes aspectos:
• Consideración y confianza mutua
169
• Validación de la diversidad de opiniones y comportamientos.
• Consideración de los problemas del entorno y sensibilidad hacia
ellos.
• Consideración de las diferentes culturas, en virtud de que no todas
las personas accionan y reaccionan de la misma manera.
Las organizaciones en red han de concentrarse en las fortalezas y buscar
aliados en productos, conocimiento, tecnología, regiones y mercados para
proveer una gama de productos y servicios que cumplan la función
establecida, así como también, han de buscar la forma apropiada de invertir
en investigación, conjuntamente con otros actores.
La integración ha de ser hacia delante para involucrar cada vez más y más
personas, y hacia atrás, para fortalecer los aspectos no superados. De igual
manera, las estrategias han de ser orientadas hacia el conocimiento,
buscando el mejoramiento continuo de la organización.
c) Red Pequeño Mundo
Para teorizar sobre la red Pequeño Mundo, me apoyé en los tres
momentos fundamentales que emergieron de la interpretación que hicimos a
la filosofía de Duncan Watts y Steven Strogatz, nuestros hilos conductores
teóricos de la teoría de redes dentro de las ciencias de la complejidad, a
saber: Identificación, Descripción y Comprensión.
170
Había explicado en el tercer contexto de mi tesis doctoral, que en el
momento de la Identificación examinaría de manera cuidadosa los datos de
la red, dando importancia a los subconjuntos de actores influyentes, los
agentes de información y los recursos decisivos que juntos, forman el centro
funcional del que dependen todos los demás.
Gráfico 23
Familia Simbólica sobre “Red Pequeño Mundo”
Fuente: Elaboración Propia (2013)
En el momento de la descripción de la dinámica, estudiaría las dinámicas
“de” la red y las dinámicas “en” la red. La primera para concentrar la
estructura de evolución, la formación y la rotura de los lazos de red; mientras
que, la segunda para representar lo que hacen sus componentes
171
individuales, tanto para la generación de productos, como para el envío de
datos o toma de decisiones.
Finalmente, en el momento de la comprensión, obtendría una
aproximación al conocimiento profundo de la estructura de las redes, gracias
al enlace de las ideas y datos que se hallan diseminados por todo el espectro
intelectual; en este sentido, es que puedo expresar que la Red Pequeño
Mundo, es una red en el que tenemos grupos de amigos más que amigos
particulares, los cuales se agrupan según la experiencia, el lugar o los
intereses compartidos por sus miembros, y se unen entre ellos por los
recubrimientos que se crean cuando los individuos que figuran en un grupo
también pertenecen a otros grupos.
Los actores dentro de la red, no sólo están conectados por medio de
caminos cortos, sino también insertos en agrupamientos localmente
reafirmantes que tienen preferencias y características subyacentes de los
propios individuos.
Dentro de las redes, la evolución de las normas y convenciones pueden
mantenerse, ser desbaratadas e incluso sustituidas (aspecto característico
de las sociedades humanas); para poder entenderlas, es necesario apoyarse
de las diferentes modalidades de conocimiento especializado, es decir, la
interdisciplinariedad, según se puede apreciar en el ejemplo planteado por
Watts (2006):
“Los físicos y los matemáticos tienen a su disposición recursos analíticos y computacionales impresionantes, pero en la mayoría de los casos no se entretienen pensando en el comportamiento
172
individual, los incentivos institucionales o las normas culturales. Los sociólogos, los psicólogos y los antropólogos, en cambio, sí lo hacen y durante el último medio siglo han pensado más a fondo y con mayor detalle que los demás en la relación que existe entre las redes y las sociedades…” (p.11)
La importancia del estudio de las relaciones entre los componentes de la
red pequeño mundo es interesante porque afecta tanto a su comportamiento
individual como al comportamiento colectivo ; es decir, al comportamiento del
sistema como un todo. Estas redes son dinámicas producto de la evolución y
cambio en el tiempo, impulsadas por las actividades o las decisiones de sus
mismos componentes.
En las relaciones o vínculos que enlazan a los miembros de una
organización, pudiéramos considerar la estructura social propiamente dicha
(adscripción a grupos o papeles socialmente diferentes), y la vía o conducto
para la propagación de la información. Sea cual fuere el tipo de relación, la
evolución estará impulsada por un equilibrio entre fuerzas en conflicto.
La relación entre lo local (individuo) y lo global (grupos) que se genera
dentro o fuera de un sistema humano, es un fenómeno del complejo mundo
en el que vivimos; un mundo que está muy agrupado y cuya relación con
cualquier otra persona se realiza en tan sólo unos pocos pasos: menos de
seis grados de separación.
Las interacciones entre entidades son cada vez más complejas. A pesar
de que podamos entender los principios organizadores básicos de los seres
humanos, los mismos no son iguales cuando estos se juntan; es decir, el
173
hecho de que conozcamos las reglas que rigen el comportamiento de los
individuos no siempre nos ayudará a predecir el comportamiento del sistema;
sin embargo, podremos conocer el abanico de posibilidades que nos
ayudarán en la toma de decisiones.
La complejidad del mundo en que vivimos es hiperbólica, en el sentido de
que se dispara súbitamente, y ello se ve reflejado por las interacciones de los
individuos; por ejemplo, reglas muy sencillas, a la escala de acciones
individuales, pueden generar una complejidad desconcertante cuando
muchos de estos individuos interactúan en el tiempo, cada uno tomando
decisiones que necesariamente dependen de las decisiones que han sido
tomadas en el pasado.
Si a este contexto se le adiciona el uso de la tecnología como elemento
capaz de registrar electrónicamente interacciones sociales, desde los
teléfonos móviles hasta los mensajes on-line, estamos incorporando más
complejidad al sistema. Una complejidad que no se debe evadir, sino que se
debe afrontar para aprender la forma de salir adelante en este particular
período de la historia de la humanidad.
En este sentido, la complejidad propia de las redes y de cualquier sistema
lleva consigo tres componentes importantes, a saber: la comprensión de la
complejidad, la actuación sobre la complejidad y el uso, dominio o
aprovechamiento de la complejidad (Maldonado, 2003). Dicho en forma
simple, la comprensión y explicación de la complejidad hace alusión a la
lógica y a la filosofía de las ciencias de la complejidad; la actuación sobre la
174
complejidad hace referencia a los usos de la simulación y al plano conceptual
de la complejidad; y el dominio de la complejidad hace referencia a la política
de las ciencias de la complejidad, en el sentido de la contribución al bien
social.
Desde este punto de vista, es importante hacer énfasis en la idea de que
el último componente del marco teórico del trabajo en ciencias de la
complejidad, y por tanto en ciencias de redes, se refiere a la necesidad de
hacer frente y aprovechar la complejidad, antes que ignorarla o simplificarla.
El reconocimiento de la complejidad nos permitirá, una mejor actuación de
acuerdo con los tiempos, las especificidades del sistema, el contexto de
referencia, las características de la situación o los componentes y
propiedades observados.
Todo lo dicho lleva a pensar que las ciencias de la complejidad crean
naturalmente una nueva forma de racionalidad científica, distante y distinta a
las reconocidas en la historia de occidente, y en la que no se hacen posibles
controversias entre los planos de la teoría y la práctica, o filosofía y ciencia,
sino más bien complementariedades.
Ya lo hemos mencionado con anterioridad, las redes complejas tienen
como soporte simultáneamente a la topología y la teoría de grafos, pero
surge, se sustenta y se ingenia como una ciencia válida tanto para las
ciencias sociales (no olvidemos que Watts es formado en la sociología), tanto
como para las matemáticas (mientras Strogatz es matemático de formación)
o si lo vemos desde otra perspectiva, la física (como se cumple, con
175
Barabasi). Sus orígenes se remontan a las investigaciones psicológicas de
Stanley Milgram. De allí que esta tesis de grado comience con este
experimento; pues el argumento básico de la ciencia de redes es que vivimos
en un mundo pequeño.
Nos referimos a un mundo pequeño, por razones sociales, financieras,
tecnológicas, ecológicas u otras. En este sentido se podría decir que, la tesis
de la ciencia de redes complejas es la de que un propósito determinado
puede ser alcanzado por seis o menos grados de distancia (“Seis grados de
separación”), cuestión que se hizo evidente en el experimento desarrollado
en esta investigación. Consecuentemente, la idea central de la teoría de
redes es la de escala: por ejemplo, el estudio de redes libres de escala,
nodos y hubs; término que refiere una concentración de nodos, o un centro
catalizador de diversas relaciones (links).
Para finalizar, la ciencia de redes complejas, específicamente las redes
pequeño mundo, nos permiten descubrir y comprender que los hilos que
enlazan a las cosas, los espacios, a los seres humanos entre sí, a los seres
humanos y al mundo, a los sistemas biológicos y al universo son diversos y
sorprendentes. Las ciencias de las redes nos lleva hacer visible lo invisible.
Es decir, que lo que ayer era objeto de especulación, en cualquier sentido de
la palabra- es hoy problema de la ciencia.
La ciencia de redes es otro de los caminos principales a través de los
cuales las ciencias de la complejidad se encuentran rigurosamente
entrelazadas con la física cuántica. Notablemente, a propósito de fenómenos
176
y comportamientos como el del entrelazamiento cuántico (entanglement), en
el sentido de asociar dos o más elementos de manera que se comporten
como uno solo, por mucha distancia que haya entre ellos.
3. COMPRENSIÓN FENOMENOLÓGICA
Para comprender la gerencia de organizaciones en red con apoyo de los
sistemas de información geográfica, se hizo necesaria la selección de una
unidad de análisis, es decir, la escogencia intencional de una pequeña
porción del universo mayor, como característica propia de la investigación
cualitativa.
Se utilizó como criterio lo establecido por Creswell (1998) en atención al
método utilizado en personas que hayan experimentado el fenómeno que
está siendo explorado y que pueden articular sus experiencias conscientes.
En este caso comento que las personas seleccionadas fueron externas a la
organización que actúa como mi foco de estudio.
La selección de los informantes clave en investigación cualitativa para un
estudio fenomenológico según Dukes y Polkinghorne (citados por Creswell,
1998), refiere que el numero de entrevistados en los estudios puede variar de
1 hasta 325, ya que lo importante es describir el significado de los que hayan
experimentado el fenómeno y no la cantidad de experiencias.
Tomando como referencia lo expuesto, declaro que aunque el programa
informático Atlas ti conserva los audios de las entrevistas realizadas a tres
informantes clave, la naturaleza recursiva de los sistemas complejos estipuló
177
que en la presente investigación se realizara la hermenéutica en torno a un
solo informante, mostrando lo variable que pueden ser los acontecimientos
sin afectar la calidad de los resultados a obtener.
En este sentido, cuando el tema es relativamente nuevo se puede
desarrollar el estudio fenomenológico con un solo informante sin correr el
riesgo de confundirlo con un estudio de casos donde la intención es
comprender la particularidad del caso, sea esta unidad social o entidades
educativas únicas; o con una historia de vida cuya intención es relatos que
de una u otra manera tienen como tema y contenido lo biográfico y lo
autobiográfico, las memorias personales, los testimonios de vida, etc.
La comprensión de la experiencia sobre gerencia de organizaciones en
red con apoyo de los sistemas de información geográfica que aportó el
informante clave seleccionado, se complementó con la comprensión de los
significados de los actores de la red académica del PNF en Construcción
Civil que participaron en el encuentro grupal; de ésta manera pude cumplir
con el propósito de mi investigación: generar el entramado teórico de la
nueva gerencia de organizaciones en red.
Luego de aclarar lo anterior, explico que la comprensión de lo expresado
por el informante clave, desde la teoría de redes pequeño mundo dentro de
las ciencias de la complejidad (Watts, 2006) y la fenomenología
trascendental (Husserl, 1976), la realicé utilizando matrices que contienen los
captos de la entrevista tomados del protocolo de la transcripción del audio
(anexo D), considerando dos unidades de análisis: i) unidades dialogales
178
donde se muestran fragmentos discursivos de la informante, lo que
representa la descripción del evento y ii) unidad de significado que refleja la
comprensión del fragmento.
Desarrollando tres matrices de análisis con información relacionada con la
gerencia de organizaciones en red, el gerente de organizaciones en red y la
inclusión de los sistemas de información geográfica en el proceso gerencial,
ofrezco una reflexión sobre los hallazgos más relevantes que permitirán que
emerja la teoría sobre la nueva gerencia de organizaciones en red.
3.1. La Gerencia de Organizaciones en Red
Cuadro 18
Matriz de contenido sobre Gerencia de Organizaciones en Red
Título de la tesis: La gerencia de organizaciones en red y los sistemas de información geográfica: una visión desde las ciencias de la complejidad
Doctorante: Ing. Lyneth Camejo López. MSc. Tutora: Dra. Lesbia Payares
Categorías de comprensión
Niveles de análisis
Nivel sintáctico de descripción Nivel semántico de significado
Diferencia entre Gerencia y Gestión
…lo primero que hay que comprender, en el marco de la gestión de redes, es
su diferenciación entre lo que es gerenciar y lo que es gestionar. Gerencia y Gestión son términos
utilizados para modelar las organizaciones humanas. La primera se
utiliza en el ámbito de la teoría y la segunda en el ámbito de la praxis.
Teoría y praxis conjugan procesos de trabajo y decisiones que siempre están en constante evolución, de allí que, no sea posible fotografiarlas o estatizarlas
a través de una única imagen.
…la gerencia es distinto que la gestión en el marco de la teoría y la praxis.
La gestión se asocia a la praxis y la gerencia, se vincula con los enfoques
teóricos…
…la gerencia es una de las disciplinas de la organización humana y la gerencia no se puede fotografíar y la gestión no
se puede fotografía, menos porque es la práctica…
179
Cuadro 18: Cont.
Definición de Gestión de Redes
…la gestión de redes es un proceso que permite articular la capacidad
estratégica, la capacidad tecnológica y la capacidad organizacional de un grupo
o un componente productivo que se asocia para cumplir determinado
objetivo Gestionar redes es la acción de ordenar a través de políticas, el comportamiento de diferentes actores que pueden tener
intereses individuales pero que en algún momento coinciden de forma colectiva orientados por un objetivo
común que puede ser tecnológico, de desarrollo de productos innovadores o
de socialización y difusión de conocimiento.
Gracias a los proces os de ordenación que se generan, se puede articular la capacidad estratégica, tecnológica y
organizacional de un grupo o un componente productivo.
…puede ser un objetivo tecnológico, puede ser un objetivo de desarrollo
informativo, puede ser un desarrollo de
productos innovadores o en el caso de red de la Maestría en Planificación y
Gerencia de la Ciencia y la Tecnología, la socialización y difusión del
conocimiento, entre diferentes actores.
Gestionar redes es la acción de ordenar a través de políticas de ordenamiento
práctico, el comportamiento de diferentes actores que pueden tener
intereses individuales pero que en algún momento coinciden de forma colectiva orientados por un objetivo, por unos
valores que los unen, por un proyecto de proximidad bien sea geográfica o de
proximidad organizada.
Tipos de redes
Yo básicamente me he dedicado a hacer estudios de las redes
socioproductivas, pero hay muchos tipos de redes, y para cada tipo de red, los factores organizacionales que son los
que yo utilizo, pueden variar.
Las redes científicas, tecnológicas y socioproductivas, son algunos de los
tipos de redes que existen en la realidad.
Sea cual fuera el tipo de red objeto de estudio, está influenciado por factores
organizacionales variables que condicionan su funcionamiento y
actividades de gestión que conllevan a establecer que no hay una única forma
para gestionar redes.
…en todo proceso de implementación de redes, sean científicas, tecnológicas, socioproductivas o de la que fuera, hay
una serie de pas os que seguir, en ninguna, en ninguna los pasos son los mismos, en ninguna de ellas, los pasos
varían en función de la condicionamiento de la red, del estatus
de la red, igual, las inclinaciones y funciones y actividades de la gestión, depende de la naturaleza de la red.
Red de conocimiento científico
…me voy entonces al caso de REMCYT, que es el único, vamos a decir, caso práctico, cercano a mi
experiencia en el manejo de las redes, no es una red socioproductiva, allí estamos hablando de una red de
conocimiento científico, la red de la Maestría de Planificación y Gerencia de
la Ciencia y Tecnología
La experiencia de la informante clave proviene de la gestión de una red de conocimiento científico en la cual se
produce la socialización de conocimiento para la difusión científica y para todo lo que tiene que ver con la promoción del conocimiento desde la perspectiva docente, estudiantil y de
egresados a nivel de postgrado. …socialización de conocimiento, para la difusión científica y para todo lo que tiene que ver con la promoción del
conocimiento que genera o se genera
180
Cuadro 18: Cont.
en la Maestría de Planificación y Gerencia desde la perspectiva docente, de los estudiantes que conforman las
diferentes cortes y de los egresados del programa, entonces, unir, construir una
red para hacer socializar esos tres actores
Problemas en las redes
…lo que corresponde al desarrollo de la red, podemos hablar de que se convirtió
en una utopía, producto de la no proximidad organizacional, por la falta de autoorganización, y de interacción
La experiencia inicial de la informante clave se desarrolló en el marco de la teoría, generando publicaciones en el ámbito de redes de postgrado; pero a nivel práctico, es decir, en el marco de la gestión o acción, no se ha cumplido el objetivo de la red por los siguientes
problemas:
• La falta de autoorganización y de interacción entre actores,
• La falta de políticas universitarias,
• La cultura propia de los participantes, prevaleciendo los intereses individuales por sobre
los intereses colectivos (antivalores de los actores)
• la motivación externa por sobre la interna
En la experiencia, la responsabilidad recayó en pocas
personas, y en una red, el trabajo ha de estar distribuido entre todos los actores.
entre los tres actores, por la falta, el desarrollo de políticas, eh, limitadas en el marco de la facultad experimental de
ciencias, para emprender el funcionamiento de redes de
conocimiento, la cultura propia, de, los participantes que de alguna manera, no respondían de inmediato a los llamados,
a las convocatorias, porque hay unos intereses que son individuales y se
superponen a los intereses colectivos, lamentablemente es así, porque
estamos hablando de seres humanos, que tienen sus, sus grupos focales de responsabilidad y en esa pirámide que
la construcción de una red de conocimiento es una motivación externa,
no interna, en este caso …en el marco de la teoría, se perfiló como excelente, de hecho hasta se
generaron publicaciones del diseño de la red, pero a nivel práctico, en el marco
de la gestión, de la acción, todo lo, vamos a decir, los valores, los antivalores, de los actores, se
superpusieron a lo que debió ser el cumplimiento del objetivo de la red…
…otros aspectos que se perfilan en el marco del desarrollo de esa red que
pudieron haber afectado la experiencia, es la gestión y la gestión en el marco de,
vamos a decir, no la responsabilidad sino la implicación del esfuerzo que recae en pocas personas o en una persona, y una red, en una red, el
trabajo es distribuido entre todos los actores, lo que no ocurría en esta
experiencia.
Interrelación de actores
Tienen que haber actores, tienen que haber relaciones, tienen que haber problemas por resolver y objetivos
estratégicos que den respuesta a esos problemas, por supuesto todos esos elementos se unen en algún espacio,
puede ser un espacio geográfico, puede ser un espacio virtual o puede ser un
espacio organizado.
Las redes están conformadas por actores interrelacionados entre sí, que tienen problemas que los afectan y han
de plantearse objetivos estratégicos para solucionarlos.
Todos los elementos de una red están unidos en un espacio específico, que
181
Cuadro 18: Cont.
…todos los componentes de la red tienen que estar vinculados y
participando para que la red funcione, para que la red mantenga un escenario de conocimiento que se distribuye entre
todos, unos flujos, unas vías de comunicación que se desarrolla entre
todos…
puede ser geográfico, virtual u organizado, donde se desarrollan vías de comunicación para la generac ión de
conocimiento.
Comprensión del hombre en las redes
…la visión de la gestión, no se dificulte pero si se complejice, es decir, se entienda de una manera compleja
No debe haber limitaciones para comprender al hombre, es por ello que
ha de aceptarse la visión de la complejidad en la gestión de redes para
facilitar el proceso y permitir que funcionen correctamente.
La gestión de redes debe dejar de enfocarse, exclusivamente en la visión de cómo se hacen las cosas y cómo
esas cosas pueden ser rentables o no, para pasar a una visión mucho mayor, que tienen que ver con cómo el hombre se desarrolla, cómo el hombre trabaja de manera asociativa para superarse, aprender, desarrollarse en comunidad de forma cooperativa, organizarse o
mejor aún, autoorganizarse en grupos, manejar y jerarquizar la información
para hacerla útil, apoyados en la visión humana del desarrollo de las redes más
que con la visión técnica.
La visión técnica o determinista no es adecuada porque el hombre no se mueve en función de pensamientos
encapsulados, sino que, puede reaccionar desde diferentes
perspectivas ante una visión de organización, de vinculación, de
cooperación o de asociatividad en el trabajo.
porque se maneja la visión humana por encima de los procesos técnicos y los
proces os económicos que son básicamente los que han manejado o se
han manejado en el marco de la trayectoria científica de la gerencia e
innovación ortodoxa…
…dejar de lado la visión determinista de cómo el hombre funciona en la realidad,
porque el hombre no se mueve en función de pensamientos encapsulados,
sino que, puede reaccionar desde diferentes perspectivas ante una visión
de organización, una visión de vinculación o de cooperación, o de
asociatividad en el trabajo…
…no debe tener, limitaciones para comprender al hombre…
…comprender al ser humano, en toda su naturaleza y complejidad para poder desarrollar acciones estratégicas que permitan que las redes funcionen…
…que la gestión por redes deje de enfocarse, exclusivamente en la visión
de cómo se hacen las cosas, cómo mejor se hacen las cosas, y cómo esas cosas pueden ser rentables o no, para pasar a una visión mucho mayor, que tienen que ver con cómo el hombre se desarrolla, cómo el hombre trabaja de manera asociativa para superar, para
aprender, para desarrollarse en comunidad de forma cooperativa, cómo
se organiza, cómo puede autoorganizarse en grupos, cómo
manejar la información, cómo jerarquizar la información, para hacerla útil, y eso
tiene que ver sustancialmente como con la visión humana del desarrollo de las redes, más que con la visión técnica
…para mí los enfoques de traducción social son los más importantes, porque ponen en funcionamiento los sistemas humanos por encima de los sistemas
mecánicos.
182
Cuadro 18: Cont.
Diagnóstico y Evaluación de la red
…el diagnóstico, puede variar en función de los tiempos, tú puedes tomar una muestra hoy, dentro del proceso de
implementación, si la administración te cambia los actores, el resultado que obtuviste ayer, no te va a servir para
avanzar en ese proyecto, entonces yo pienso que hay que hacer varias
mediciones para diagnosticar en el diseño, durante la implementación y
posterior cuando ya esté funcionando y esté dando resultados.
El diagnóstico y la evaluación constante de la red son acciones muy importantes
de realizar para garantizar el éxito de las mismas.
No existe una forma única de gestionar redes. A pesar de contar con manuales de gestión, cada situación es particular
y tiene una manera estratégica de resolverse que implica ser conocedor o, conocedora de los enfoques de gestión de la realidad y de las exigencias del momento para tomar decisiones y generar mejores políticas para el
funcionamiento de las redes.
Cualquier situación o evento puede alterar el funcionamiento de la red, de allí que se recomienda realizar varias mediciones en el diseño, durante la
implementación y en su funcionamiento cuando se estén dando los resultados; a manera de seguimiento y control para
alcanzar la eficiencia de la red.
…el proceso de evaluación tiene que ser constante para que se retroalimente la
red… …el diagnóstico en el marco de la gerencia son fundamentales para ir controlando, para ir avanzando en la
eficiencia de la red.
…lo que para hoy puede servir a una red, mañana no…
…hay muchos manuales de gestión, hay muchos enfoques de gestión, pero las
situaciones son muy particulares y cada situación tiene una manera de
resolverse estratégica, que implica ser conocedor, ser conocedora de todos
esos enfoques, pero también comprender la realidad y lo que te está
exigiendo el momento para tomar decisiones y generar mejores políticas
para que funcionen las redes.
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Para el informante clave, en el ámbito del modelado de organizaciones en
red, lo primero que hay que considerar es la diferenciación entre Gerencia y
Gestión, incluida la primera en el ámbito de la teoría y la segunda en el
ámbito de la praxis (práctica). Esta diferenciación coincide con el
pensamiento de Drucker (1999) cuando establece las suposiciones antiguas
implícitas en la “disciplina” y en la “práctica” de la administración (p.6),
entendiendo como “disciplina” a lo que nosotros en esta comprensión
estamos denominando “teoría”.
183
A lo largo del desarrollo del libro, Drucker (1999) muestra nuevas
“suposiciones” de la administración, llamadas así porque “están inmersas en
un universo social que no tiene leyes naturales y que por tanto está sujeto a
cambios continuos” (p.5), lo cual significa, que si ayer algo era válido, hoy en
día puede resultar nulo e incluso totalmente erróneo en un tiempo muy corto ,
y en un futuro, éstas nuevas suposiciones también pasarán a ser antiguas.
Este autor estableció que las nuevas suposiciones se refieren a
“considerar a la administración como disciplina y la administración como
práctica, de forma operacional, abarcando los procesos en su totalidad,
dirigiendo los esfuerzos hacia los resultados y el desempeño a todo lo largo
de la cadena económica” (p.49).
La palabra “administración” proviene del término en inglés “management”,
que Drucker (1973) establece de origen norteamericano y que además de
señalar una posición y una jerarquía social, también es una disciplina y un
campo de estudio en el que “los gerentes son los profesionales que practican
esta disciplina, ejecutan las funciones y afrontan las tareas” (p.5); en este
sentido, Petit (2004) considera que gerencia es sinónimo de management,
además de que para “gestión” indica que se puede utilizar “promotion”,
“negociation”, “action”, “proceding” y también “management”.
Continuando con la comprensión de los significados, el informante clave
manifiesta que gerenciar o gestionar redes es la acción de ordenar a través
de políticas, el comportamiento de diferentes actores que pueden tener
intereses individuales pero que en algún momento coinciden de forma
184
colectiva orientados por un objetivo común que puede ser tecnológico, de
desarrollo de productos innovadores o de socialización y difusión de
conocimiento; además de que estos procesos de ordenación, pueden
articular las capacidades estratégicas, tecnológicas y organizacionales del
componente productivo.
Lo anterior sugiere que los procesos de comunicación humana implícitos
en la actividad gerencial han de avanzar en el desarrollo de políticas que
develen nuevos caminos teórico-prácticos a seguir; permitiendo a grupos
sociales de diverso tipo y en múltiples circunstancias, enfrentar
creativamente sus problemas y lograr soluciones eficaces y sustentables.
Sobre las capacidades gerenciales, Añez y Petit (2006) explican que
capacidad estratégica es la habilidad que tiene la empresa para definir su
estrategia competitiva e ir alineando y enfocando, tácticamente, distintos
recursos y capacidades a sus objetivos, a través de las fases del proceso de
implementación; capacidad tecnológica es el nivel (básico, intermedio, o
avanzado) de conocimiento en tecnología de proceso y producto que posee
una empresa para hacer uso de las aplicaciones de un sistema; y capacidad
organizacional es el conjunto de habilidades y destrezas que tiene la
organización para coordinar y combinar a su interior recursos y capacidades
internos y externos.
Los significados del informante clave, establecen que el escenario teórico
y el escenario práctico conjugan procesos de trabajo y decisiones que
siempre están en constante evolución, de allí que, no sea posible
185
fotografiarlas o estatizarlas a través de una única imagen, coincidiendo de
esta manera con Morgan (1996), quien explora y desarrolla el arte de
comprender las organizaciones, mostrando muchas imágenes alternativas
como nuevos modos de pensar a través del uso de metáforas tales como ver
a las organizaciones como máquinas, como organismos, como cerebros,
como culturas, como sistemas de gobierno, como prisiones psíquicas, como
flujo de cambio y transformación, como instrumento de dominación; que son
formas de pensamiento sobre la organización que nos ayudan a comprender
en un sentido específico.
El informante clave indica que las redes científicas, tecnológicas y
socioproductivas, son algunos de los tipos de redes que existen en la
realidad. Sea cual fuera el tipo de red objeto de estudio, está influenciado por
factores organizacionales variables que condicionan su funcionamiento y
actividades de gestión, de allí que no haya una única forma para gestionar
redes; sobre este aspecto, Vega (2004) establece dos tipos de redes, las
redes empresariales que “tienen su fundamento en el conocimiento” (p.43) y
las redes académicas que “se basan en la creación de comunidades de
conocimiento y de aprendizaje” (p.57); siendo en éstas últimas donde ubico a
la organización del PNF en Construcción Civil por estar inmersas en el sector
universitario.
Las redes académicas son “un conjunto de universidades articuladas por
relaciones sociales, científicas y educativas, para la investigación de
procesos innovadores que les permitan enfrentar los problemas colectivos”
186
(Vega, 2004, p.59); de allí que, la “red de conocimiento científico” para la
producción y socialización de conocimiento de difusión científica y para todo
lo que tiene que ver con la promoción del conocimiento desde la perspectiva
docente, estudiantil y de egresados a nivel de postgrado, que la informante
clave de esta comprensión, comentó que gestionó y por lo tanto es su
experiencia, puede catalogarse también como una red académica.
Ahora bien, desde la visión de las ciencias de la complejidad, también
surgen nuevas tipologías de redes: las redes “libre de escala” y las redes
“pequeño mundo”. Las primeras fueron establecidas por Barabasi y Albert
(1999) y tienen como característica principal que la distribución de
probabilidad del número de enlaces de cada agente no tiene un valor típico
bien definido (una “escala” característica), sino que se extiende hasta valores
muy grandes del número de enlaces; es decir, existen individuos muy bien
conectados socialmente y se generan grandes efectos de esos nodos con
muchos enlaces en la dinámica colectiva del sistema.
Las segundas fueron popularizadas por Watts y Strogatz (1998), y
significa que en una red regular, cada nodo tiene el mismo número de
enlaces y que si al azar se llegase a eliminar un nodo de la red y sustituirse
por otro enlace con otro nodo elegido también al azar, pudiera generarse
enlaces de largo alcance entre nodos que en la red original eran distantes
geográficamente y ahora pasan a ser vecinos. Con pocos pasos entre
objetos intermedios pueden conectarse cualesquiera dos objetos de la red;
siendo en ésta última tipología dentro de las ciencias de la complejidad, que
187
luego de haber obtenido los resultados del experimento de Milgram explicado
en la sección de caracterización de la red académica del PNF en
Construcción Civil, ubiqué a mi foco de estudio.
Específicamente en el campo de la gestión de redes, también podemos
conectarnos con la tipología que presenta Zimmermann (2004) según la
función principal de la red, las cuales resumo en el siguiente cuadro:
Cuadro 19
Algunos ejemplos de redes según su función principal
Función de las interacciones
Red (ejemplos) Producto primordial
Ayuda y apoyo mutuo Red social de auto-ayuda (padres de familia para atender a
sus hijos en un kínder)
Mejoramiento de la situación social y económica de los
miembros Articulación y armonización
de intereses comunes Red reivindicatoria (advocacy)
(red de organizaciones de mujeres, de organizaciones
ambientales)
Mejoramiento de su posición socio-política y aumento del
poder
Prestación de servicios e intercambio de productos
semiacabados
Red de productores y proveedores (conjunto de
cooperativas de crédito, cadena de productos,
aglomeraciones/cluster, mancomunidades)
Optimización de la economía de escala y de los costos de
transacción
Definición de normas y lineamientos
Red de negociación (World Commission of Dams, Globaln
Compact, conjunto de organizaciones profesionales)
Ubicación en el mercado y protección de marcas y
patentes
Armonización de diferentes actores públicos y privados
Red de coordinación (Global Water Parthership; mancomunidades)
Mejoramiento de las interacciones en vista de un
producto / servicio compuesto
Aprendizaje e innovación Red de conocimiento (Global Knowledge Partnerchip, centros
de investigación interrelacionados, conjunto de
productores agrícolas)
Innovación de servicios y de la gestión
Elaboración de políticas públicas
Red de políticas (Grupos de interés y representantes del
gobierno del sector que negocian para lograr acuerdos viables
Leyes y normas practicables y transparentes
Aplicación de innovación Red de implementación (Clean Development Mechanism;
conjunto de ONG’s de un sector
Mejorar la implementación de la innovación y bajar los
riesgos de fracasos.
Fuente: adaptado de Zimmermann (2004)
188
En este sentido puedo comentar que la red de mi foco de estudio, si la
analizamos desde el punto de vista de la coordinación (Comité
Interinstitucional del PNF en Construcción Civil), sería una red de
coordinación por la armonización que se realiza al sistema a través del
mejoramiento de las interacciones entre los actores; pero si la
comprendemos desde el punto de vista de los actores (docentes,
estudiantes, comunidades), sería una red de conocimiento porque se
generaría aprendizaje e innovación en el servicio.
Lo anterior nos conecta con lo que establece el informante clave sobre
que las redes están conformadas por actores interrelacionados entre sí, que
tienen problemas que los afectan y han de plantearse objetivos estratégicos
para solucionarlos y que todos los elementos de una red están unidos en un
espacio específico, que puede ser geográfico, virtual u organizado, donde se
desarrollan vías de comunicación para la generación de conocimiento.
Hablar de actores interrelacionados que tienen problemas y en base a
ellos es que se plantean objetivos estratégicos para solucionarlos, me enlaza
con Zimmermann (2004) quien explica que una red es la “unión de actores
interdependientes que se caracterizan por vínculos e interacción entre ellos”
(p.111); a su vez este autor manifiesta que los actores, los procesos, las
decisiones, la información y los valores, son las “dimensiones presentes en
los enfoques interorganizacionales o de redes” (p.86); elementos que nuestra
informante clave también ha mencionado a lo largo de la comprensión de sus
significados.
189
De esta manera, los actores son el grupo de personas pertenecientes a
las organizaciones e instituciones que mantienen relaciones; los procesos
permiten que ocurra el intercambio de conocimiento y recursos; las
decisiones resultan de las negociaciones y mantienen el flujo necesario de
recursos para la supervivencia; la información es un recurso de poder que
poseen distintos actores; y los valores, son aspectos característicos de los
seres humanos que pueden causar conflictos en la organización.
Por otro lado, hablar de generación de conocimiento es “movilizar y
aprovechar de forma óptima el conocimiento individual y colectivo de una
organización, al tiempo de desarrollar la base del conocimiento
organizacional a través del aprendizaje organizacional” (Zimmermann, 2004,
p.237); aspectos que también me conectan con Luthans (2008), porque
además de reconocer ésta vía, indica que ha de haber satisfacción de
necesidades de flexibilidad, adaptabilidad al cambio, creatividad, innovación,
así como la habilidad para superar la incertidumbre ambiental (p.68),
introduciendo a las redes como uno de los diseños modernos de
organización, con características resaltantes en contraposición con la
organización tradicional, que se explican en el cuadro siguiente:
Cuadro 20
Diferencias entre organización tradicional y organización en red Dimensión y característica Organización tradicional Organización en red
Estructura Jerárquica De red Alcance Interno/cerrado Externo/abierto
Enfoque en los recursos Capital Humano, información Estado Estático, estable Dinámico, cambiante
Enfoque en el personal Administradores Profesionales Motivadores clave Recompensa y castigo Compromiso
Dirección Órdenes de la administración Autodirección
190
Cuadro 20: Cont. Base de acción Control Delegación de autoridad para
actuar Motivación individual Satisfacer a los superiores Lograr las metas del equipo
Aprendizaje Habilidades específicas Competencias más amplias Base para la comprensión Posición en la jerarquía Logro, nivel de competencia
Relaciones Competitividad (mi territorio) De colaboración (nuestro reto) Actitud de empleados Desapego (es un empleo) Identificación ( es mi empresa)
Inclusive, Luthans (2008) también describe el espacio virtual que comenta
el informante clave, pero denominándolo “organización virtual”, indicando que
es “una red temporal de empresas que se unen rápidamente para
aprovechar oportunidades que cambian con rapidez” (p.72); y por ello,
requiere una plataforma sólida de tecnología de la información.
La experiencia inicial del informante se desarrolló en el marco de la teoría ,
generando publicaciones sobre el diseño de redes de postgrado que
pretendían crear, difundir y usar el conocimiento generado en red para
establecer relaciones de cooperación con el sector interno y externo
(universitario), en la medida y posibilidades de aprovechar y combinar
recursos, capacidades y competencias para promover proyectos que
aceleraran el desarrollo socioeconómico local, regional y nacional.
Sin embargo, a nivel práctico, es decir, en el marco de la gestión o acción,
el informante clave indicó que no se ha cumplido el objetivo de la red por los
siguientes problemas:
• La falta de autoorganización y de interacción entre actores,
• La falta de políticas universitarias,
191
• La cultura propia de los participantes, prevaleciendo los intereses
individuales por sobre los intereses colectivos (antivalores de los actores)
• La motivación externa por sobre la interna
En este sentido, para el diseño de redes no sólo es importante identificar
las dinámicas de las tramas organizacionales, las características que las
definen y la palpación de los procesos internos que suceden en la propia red
para generar conocimiento socializable dentro y fuera de una organización
Petit (2007); también es importante considerar las prácticas gerenciales que
permitan que el trabajo esté distribuido entre todos los actores, de tal manera
que se evite que la responsabilidad recaiga en pocas personas, tal como lo
comentó el informante clave.
La complejidad de las relaciones inter-grupos, de equipos y comunidades
para la socialización del conocimiento, está haciendo que en el presente se
tengan que ajustar las bases teóricas en función de la praxis o
funcionamiento operativo de la red, de allí que el informante clave haya
manifestado que no debe haber limitaciones para comprender al hombre.
Aceptar la visión de la complejidad en la gerencia y gestión de redes es un
aspecto muy importante a considerar que inmediatamente me conecta con
Etkin (2011) cuando establece que “cada vez resulta más necesaria la
investigación de técnicas para el tratamiento de los problemas organizativos
en un ambiente de complejidad (p.21).
Este autor nos explica que la complejidad es un enfoque que considera a
la organización como un espacio donde coexisten orden y desorden, razón y
192
sinrazón, armonías y disonancias, dando importancia tanto a los objetivos
comunes como al sentido emergente de las interacciones de grupos; de allí
que se de apertura a los datos inciertos, tal como la confianza a la voluntad
de comprender.
El informante clave comenta que la gestión de redes debe dejar de
enfocarse, exclusivamente en la visión técnica o determinista de cómo se
hacen las cosas y cómo esas cosas pueden ser rentables o no, para pasar a
una visión mucho mayor, que tienen que ver con cómo el hombre se
desarrolla, cómo el hombre trabaja de manera asociativa para superarse,
aprender, desarrollarse en comunidad de forma cooperativa, organizarse o
mejor aún, autoorganizarse en grupos, manejar y jerarquizar la información
para hacerla útil, apoyados en la visión humana del desarrollo de las redes
más que con la visión técnica, tal como se verá en la comprensión del
“Gerente de organizaciones en red”.
Finalmente establece que el diagnóstico y la evaluación constante de la
red son acciones muy importantes de realizar para garantizar el éxito de las
mismas. Como se mencionó en líneas anteriores, “no existe una forma única
de gestionar redes”; así que, a pesar de contar con manuales de gestión,
cada situación es particular y tiene una manera estratégica de resolverse que
implica ser conocedor o conocedora de los enfoques de gestión, de la
realidad y de las exigencias del momento para tomar decisiones y generar
mejores políticas para el funcionamiento de las redes.
193
Cualquier situación o evento puede alterar el funcionamiento de la red, de
allí que se recomienda realizar varias mediciones en el diseño, durante la
implementación y en su funcionamiento cuando se estén dando los
resultados, a manera de seguimiento y control para alcanzar la eficiencia de
la red.
3.2. El Gerente de Organizaciones en Red
Cuadro 21
Matriz de contenido sobre el Gerente de Organizaciones en Red
Título de la tesis: La gerencia de organizaciones en red y los sistemas de información geográfica: una visión desde las ciencias de la complejidad
Doctorante: Ing. Lyneth Camejo López. MSc. Tutora: Dra. Lesbia Payares
Categorías de comprensión
Niveles de análisis
Nivel sintáctico de descripción Nivel semántico de significado
Diferencia entre Gerente y Gestor
…hay que hacer una separación entre lo que son gerentes y gestores en la red y
hay que tomar decisiones si lo que queremos es seguir patrones teóricos preexistentes o construirlos desde la práctica, definirlos desde la práctica,
desde la propia gestión
El gerente sigue patrones teóricos preexistentes y el gestor los construye
desde la práctica.
Relaciones entre actores
…no estamos hablando de una relación líder seguidor, estamos hablando de una
relación de iguales que se unen para hacer, en el marco de la producción
científica
La relación entre actores de una red ha de ser de iguales
Formación desde las ciencias humanas
…para hacer las pruebas de ingreso de quienes van a ser gerentes o gestores tecnológicos, había que profundizar en l manejo, en el desarrollo de los valores
humanos… Los gerentes y gestores han de formarse desde las ciencias humanas para poder desarrollar los valores que les permitan respetar al ser humano,
actuar equilibradamente y controlar sus impulsos; de ésta manera de podrán
superar las visiones más perversas de las relaciones humanas.
…nosotros dimos ingreso en anteriores cortes a recursos humanos que fueron muy poco, poco tolerantes, entonces,
egresar a un gerente que tiene, eh, que puede tener muchas competencias, pero
tiene antivalores es peligroso para la construcción de sociedad,
…nosotros necesitamos formar gerentes
194
Cuadro 21: Cont.
desde las ciencias humanas, gerentes que, respeten al ser humano, gerentes que, eh, ante cualquier decisión pongan
en equilibrio, en balanza, elementos que, destaquen o resalten o contribuyan
con esos factores organizacionales
la sociología de la traducción, que contribuyen a comprender como el
hombre se relaciona con él mismo y con los demás y como es capaz de controlar sus impulsos, vamos a decirlo de alguna manera, sus debilidades para entrar en socialización y éxito con otras personas en el marco del desarrollo de proyectos
mayores a sus intereses
quienes estén como actores puedan superar las visiones más perversas de
las relaciones humanas.
Facetas Gerenciales
…yo en ese momento era la diseñadora, me dieron el papel de diseñar, diseñar,
yo no creí mas nunca que iba a implementar, porque el diseño,
implementación y la fase de maduración de una implementación tecnológica influye sobre el desarrollo innovativo La informante clave consideró las
siguientes facetas gerenciales:
Administrativa: momento del diseño de la red
De Maduración: momento de desarrollo de estrategias en función del cumplimiento de responsabilidades de
todos los actores de la red.
De Implementación: momento del desarrollo innovativo de la red en el que ocurre el empoderamiento de todos los
actores.
En aquel momento, se diseñó y se presentó y cumplió las facetas
administrativas del papeleo, de lo que es la administración clásica, pero cuando quisimos implementarlo, se estacionó, porque los actores no se vincularon.
…había que quemar otras facetas que tenían que ver, o que tienen que ver con la maduración de esas relaciones y eso implica otro tipo de estrategias que el
gerente debe asumir.
…una red, no funciona solo con un componente gerencial, a menos que ese
componente gerencial se distribuya o sea empoderado en todos los actores, porque todos tienen responsabilidad
como nodos…
La Historia en el desarrollo de las
redes
…la historia juega un papel fundamental en el manejo estratégico de los
gerentes, quien no maneje la historia, en el marco de la gerencia es un faul con las estrategias y con sus planes y con
sus políticas.
La historia juega un papel fundamental en el manejo de estrategias, planes y
políticas de los gerentes.
Cada época de la historia genera una serie de indicadores que han de
considerarse para producir las mejores prácticas y hacer eficiente la red.
…cada época, cada momento de la historia, genera una serie de
indicadores, que permiten a los gerentes o a los gestores, identificar cuáles serían
las mejores prácticas o los mejores enfoques para hacer eficiente una red
195
Cuadro 21: Cont.
Sistema Universitario
…la visión del sistema universitario es matricial, el gerente es el que va a poner
a andar eso. El sistema universitario tiene una visión gerencial matricial, es por ello que,
cualquier innovación en el desarrollo de las redes que se desee implementar en ese ámbito y en cualquier otro que esté relacionado con redes, ha de depender de las acciones que fomente el gerente en la construcción o reedificación de la
red desde las bases.
Se entiende por “bases” al conjunto de actores de la red que han de actuar de manera voluntaria y que en el ámbito
universitario equivale a los estudiantes o egresados del sistema.
…en las redes no se pone a andar desde la gerencia sino que desde lo que
son las bases
…tenemos que pasar de la construcción de ese diseño a la reedificación de una
red que empieza a funcionar des de abajo, desde los puntos focales de
responsabilidad, si vienen los estudiantes participan los estudiantes, si
ehm, empiezan a desarrollarse asambleas de egresados participan los
egresados, pero es una acción voluntaria de los actores, eso es, no es
una imposición gerencial
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Al igual que en la comprensión anterior, el informante clave inicia con la
diferenciación entre el gerente y el gestor, indicando que el primero sigue
patrones teóricos preexistentes y el segundo los construye desde la práctica;
en este sentido Drucker (1973) establece que el gerente ha de tener una
preparación proporcionada tanto en teoría como en práctica, cuando
comenta que:
“Un gerente que comprenda la disciplina de la administración puede ser un profesional eficaz– e incluso una figura de primera categoría aún así posee un conocimiento mínimo de las aptitudes y los instrumentos gerenciales. El hombre que conoce únicamente las habilidades y las técnicas y no comprende los elementos esenciales de la administración no es un gerente; en el mejor de los casos es un técnico”. (p. 13)
Es por ello que este autor acentúa que los gerentes han de ser más que
unos “tecnócratas”; es decir, que no puede limitarse a una teoría ni
contentarse con el dominio de sus conocimientos, sus instrumentos y sus
técnicas.
196
La relación de iguales entre actores que el informante clave establece que
ha de haber en una red, coincide con lo que expresado por Drucker (1973),
cuando comenta que se espera que “todos se consideren “gerentes” y
acepten la carga integral de lo que es básicamente la responsabilidad
gerencial” (p.196), es decir, la responsabilidad de cada uno por su propia
tarea, y la responsabilidad del grupo por su contribución al desempeño y
resultados de toda la organización.
El informante manifiesta que los gerentes y gestores han de formarse
desde las ciencias humanas para poder desarrollar los valores que les
permitan respetar al ser humano, actuar equilibradamente y controlar sus
impulsos; de ésta manera se podrán superar las visiones más perversas de
las relaciones humanas, que Etkin (2011) destaca con el término
“dualidades” o situaciones en las cuales se da “el manejo de los signos y
símbolos, los juegos de palabras y sentidos a favor de objetivos no
declarados” (p.367).
Etkin (2011) establece que las dualidades no necesariamente son
imperfecciones o desviaciones, sino que se trata de “realidades emergentes
en la organización como un sistema sociotécnico que interactúa con un
medio inestable” (p.33); en este sentido, es importante reconocer la polaridad
o contradicciones básicas, ya que, “el devenir de una organización se explica
por los modos dinámicos de resolución de sus contradicciones básicas”
(p.18).
197
Dicho de otro modo, los polos opuestos, pueden ser designados como
“relaciones dialógicas”, donde “la estructura organizacional está constituida
por las relaciones establecidas entre personas, sus fines, modo tecnológico y
las formas de intercambio con el entorno así como también las normas y
valores establecidos en la organización” (Etkin, 2011, p.58).
La formación desde las ciencias humanas es sumamente importante en la
gerencia o gestión de organizaciones en red, pero no debemos olvidar que
“el pensamiento como las acciones humanas son el resultado de una mezcla
de intuiciones y de rigor lógico” (Etkin, 2011, p.72), que difícilmente hacen
que un estudio a través de esquemas simplificados, sea perfectamente
representativo de la realidad y totalmente preciso en su cuantificación, por lo
que, para hacer eficiente nuestra gestión, hay que considerar la variedad de
imágenes organizacionales explicadas en la comprensión anterior.
En este mismo orden de ideas, Drucker (1973) establece que “lograr que
el trabajador se realice implica considerar al ser humano como un organismo
que tiene particulares propiedades, capacidades y limitaciones fisiológicas y
psicológicas, y un modo diferenciado de acción” (p.30); esto quiere decir, que
el recurso humano está formado por seres humanos y no por cosas, tal como
lo afirma el viejo dicho de las relaciones humanas: “Uno no puede contratar
brazos; con ellos siempre llega el hombre entero”.
Entonces, un gerente es “la persona responsable del desempeño de todas
las personas de las cuales depende su propio desempeño. (Drucker, 1995, p.
162); pero de ahora en adelante, “tendrá que preocuparse cada vez más de
198
crear lo nuevo además de optimizar lo que ya existe ” (Drucker, 1973, p. 22),
aprendiendo a construir y gestionar organizaciones innovadoras.
De los significados de las experiencias del informante clave, emergieron
las Facetas Gerenciales a considerar en las organizaciones en red, a saber:
• Administrativa: momento del diseño de la red
• De Maduración: momento de desarrollo de estrategias en función
del cumplimiento de responsabilidades de todos los actores de la
red.
• De Implementación: momento del desarrollo innovativo de la red en
el que ocurre el empoderamiento de todos los actores.
Dichas facetas pueden ocurrir en un momento específico del tiempo, por lo
que han de tener un pasado, un presente y un futuro, que el informante
establece como fundamentales en el manejo de estrategias, planes y
políticas de los gerentes, generando una serie de indicadores que han de
considerarse para producir las mejores prácticas y hacer eficiente la red.
En este sentido, Drucker (1973) también reconoce que “las dimensiones
temporales confieren características especiales a la decisión gerencial”
(p.32), estableciendo que el gerente ha de afrontar dos tareas específicas:
crear un conjunto auténtico que sea mayor que la suma de sus partes y
armonizar todas las decisiones y todos los actos, manteniéndose “muy cerca
de lo que ocurre aquí y ahora, al mismo tiempo que eleva los ojos hacia las
montañas” (p.272).
199
El aquí y el ahora son el presente, mientras que, elevar los ojos hacia las
montañas equivale al futuro que viene cargado de incertidumbre. En Drucker
(1973), el pasado se manifiesta cuando establece que “el futuro es posible
discernirlo sólo retrospectivamente, y en la sola contemplación de la historia
y de su modo de desenvolvimiento” (p. 32).
Finalmente, con los significados del informante clave emergió que el
sistema universitario tiene una visión gerencial matricial, es por ello que,
cualquier innovación en el desarrollo de las redes que se desee implementa r
en ese ámbito y en cualquier otro que esté relacionado con redes, ha de
depender de las acciones que fomente el gerente en la construcción o
reedificación de la red desde las bases; en este sentido, se entiende por
“bases” al conjunto de actores de la red que han de actuar de manera
voluntaria y que en el ámbito universitario equivale a los estudiantes,
profesores, comunitarios, entre otros.
Lazzarini, et. al. (2004) establecen que la visión gerencial matricial se
apoya en pensamientos lineales y mecánicos de organización donde los
procesos están relacionados con el cumplimiento de tareas. Estos autores,
sumergidos en el mundo de la complejidad, utilizando técnicas, estructuras y
estrategias derivadas de las organizaciones en redes de crecimiento,
presentaron las diferencias entre la organización lineal, la organización
matricial y la organización de red inteligente; que resumo a través del
siguiente cuadro:
200
Cuadro 22
Tipos de Organización
ORGANIZACIÓN
LINEAL MATRICIAL RED INTELIGENTE
ESQUEMA ORGANIZACIO
-NAL
ESTADOS DECISIONALES
Estado de pensamiento
piramidal, todo se resuelve de
arriba hacia abajo.
Estado de autoridad compartida en
estamentos horizontales y
verticales
Es un estado de autoridad de la estructura matricial incorpora gran cantidad de estados de acuerdo a situaciones.
ACCIONES DE CRECIMIENTO
Se resuelva por la
planificación de tareas
Por un modelo de responsabilidad compartida entre quienes piensan,
coordinan y ejecutan.
Se resuelve por la creación de espacios de
pensamiento estratégicos y acciones correlativas
adaptadas a cada situación.
CRECIMIENTO RELATIVO
CONEXIONES ADAPTATIVAS
En la lineal fijas, organizadas por departamentos.
Matricial verticales y Horizontales
organizadas por proyectos.
Comunicaciones consensuadas y coevolutivas de superación de
situaciones
PENSAMIENTO Lineal, simple y predecible
Matricial: Comportamiento de
adaptación por proyectos.
Comportamiento Emergente
aprovechando situaciones complejas
y aparentemente caóticas
CONTROL Control
pragmático multivariado.
Control coordinado vertical y horizontal,
ensamblando proyectos
Administración del conocimiento dividida
en situaciones que emergen, relacionando la
organización con su medio, como unidad inteligente de toma
de decisiones, acción y planeación.
Fuente: adaptado de Lazzarini, et, al (2004)
Lo anterior nos permite concluir que el gerente o gestor de redes, en
especial los que están dentro del sistema universitario, han de buscar nuevas
formas inteligentes de organización, con mayores niveles de auto
organización y flexibilidad evolutiva que les permita enfrentar las situaciones
complejas relacionadas con el crecimiento organizacional.
201
3.3. Inclusión de los Sistemas de Información Geográfica en el
proceso Gerencial
Cuadro 23
Matriz de contenido sobre la inclusión de los Sistemas de Información
Geográfica en el proceso Gerencial
Título de la tesis: La gerencia de organizaciones en red y los sistemas de información geográfica: una visión desde las ciencias de la complejidad
Doctorante: Ing. Lyneth Camejo López. MSc. Tutora: Dra. Lesbia Payares
Categorías de comprensión
Niveles de análisis
Nivel sintáctico de descripción Nivel semántico de significado
Dominios
Todo lo que contribuya al desarrollo de la economía de la información permite que se desarrollen dominios, quien domina la información, la data y el conocimiento que
es el último nivel de jerarquización, es capaz de hacer asociaciones mucho más
inteligentes…
Quien domina la data, la información y el conocimiento como último nivel
de jerarquización, es capaz de hacer asociaciones mucho más inteligentes.
Los sistemas de información contribuyen a que las relaciones sean
más eficientes, los objetivos se puedan cumplir con más pertinencia, se puedan conocer los recursos con
los que se cuentan, se pueda administrar un determinado espacio, todo esto en un tiempo específico.
…los sistemas de información lo que hacen es, contribuir a que esas relaciones, a través de los datos, sea más eficiente, los objetivos se puedan cumplir con más pertinencia o no, se puedan conocer los
recursos con los que se cuentan, se pueda administrar un determinado espacio, en un tiempo específico
Factores organizacionales
…qué pudiera yo recomendar al desarrollo de los sistemas de información geográfica, bueno, algunos de los factores, pásame el
trabajo, algunos de los factores que se manejan en teoría y algunos de los
factores que se manejan en la práctica, por ejemplo, acá se recogen, uhm, por
ejemplo, de factores organizacionales que pudieran influir sobre esos sistemas, puede ser la proximidad geográfica,
Considerar los factores organizacionales en el desarrollo de
los sistemas de información geográfica, tal como la proximidad de
las localizaciones y la proximidad organizada; de igual manera, es
importante considerar la capacidad del hombre para vincularse y
combinar fuerzas, como aspectos de la naturaleza humana que influyen en
su comprensión.
…yo te invitaría a leer, por ejemplo a Rallet Alain y Torre André, que son los que manejan, sustancialmente, la visión desde Francia, de la proximidad de las
localizaciones para el trabajo de lo sistémico, pero claro, yo de ellos me
centro es en la proximidad organizada que es lo que me interesa, pero tu pudieras
manejarte en las otras, dependiendo de la visión de los sistemas de información
Por ejemplo en el caso de Golleman y voy a decir que son psicólogos, trabajan entre la relación entre la naturaleza social y la biología de liderazgo, en el trato de los
líderes y de los gerentes responsables en cada uno de los
202
Cuadro 23: Cont.
componentes focales de responsabilidad en la red, pero ellos desarrollan lo que
es la capacidad del hombre, de vincularse y de combinar fuerzas, esos serían aspectos de naturaleza humana que influirían sobre la comprensión de
esos sistemas
Afectaciones
…los sistemas de información pueden ser afectados o el funcionamiento de
esos sistemas, pueden verse afectados por los valores de quienes lo utilizan
Los sistemas de información pueden afectar el entorno, pero también verse afectados por los valores de quienes lo
utilizan.
Afectan el entorno porque tienden a ser mecánicos y con los enfoques
mecanicistas no se puede trabajar los sistemas humanos, porque estos son
más complejos que una máquina.
…el problema de los sistemas de información, que tienden a ser
mecánicos y el hombre no es una máquina
…no se pueden trabajar enfoques mecanicistas para trabajar los sistemas humanos, porque los sistemas humanos son más complejos que una máquina y
la experiencia revienta la vida útil y hace que el sistema aprenda y se desarrollen aún más, lo que no hacen las máquinas,
Formación
…el sistema puede estar bien diseñado y puede tener claras sus aplicaciones,
pero que tal si los actores no saben usar el sistema, entonces, hay que diseñar, a parte de los sistemas de información un
mecanismo de, o una función que contribuya a la formación de quienes
van a trabajar con esos sistemas, para que se adapten o para que se adapten
al nuevo componente que les va a facilitar la vida
A pesar de que el sistema de información esté bien diseñado y tenga claras aplicaciones, hay que formar a
quienes van a trabajar con esos sistemas; por un lado para que se
adapten al nuevo componente que les va a facilitar la vida y por otro para
superar los miedos o la resistencia al cambio cuando se va a implementar un
nuevo sistema tecnológico.
…a veces se hacen resistentes en la mayoría de los casos cuando se va a
implementar un nuevo sistema tecnológico, porque estaban más
cómodos antes, porque eso implica un esfuerzo y de alguna manera hay
miedos y esos miedos sólo se superan con aprendizajes
Fuente: Elaboración Propia (2013)
Sobre la inclusión de los Sistemas de Información Geográfica (SIG) en el
proceso de gerencia o gestión de redes, el informante clave comentó que
quien domina la data, la información y el conocimiento como último nivel de
jerarquización, es capaz de hacer asociaciones mucho más inteligentes.
203
En este sentido podemos mencionar que la jerarquización comienza con el
dato porque son un conjunto de símbolos que conforman una realidad; le
sigue la información porque son un conjunto de datos procesados que
pueden dar significados y ser útiles para responder a preguntas tales como
"quien", "qué", "donde" y "cuando”; y finalizamos con el conocimiento porque
es la aplicación de los datos y la información que nos permiten responder la
pregunta del "cómo”; en este sentido, inferimos que los SIG son una
herramienta dentro de las tecnologías de información y comunicación (TIC),
que permiten dominar estos aspectos.
En el ámbito de los SIG, los datos son geoespaciales y están apoyados en
estadísticas y otros documentos relacionados” (Murai, 1999, p.8). Además de
los datos, un sistema de computación y los usuarios son los componentes
clave de un SIG. El sistema de computación está compuesto por hardware,
software y procedimientos diseñados para capturar, procesar, analizar,
modelar y visualizar datos; mientras que los usuarios vienen siendo el
recurso humano necesario para seleccionar información pertinente, fijar
estándares de trabajo, diseñar esquemas de actualización, analizar los
productos obtenidos y planificar la implementación del sistema gerencial si
fuera el caso.
Ahora bien, refiriéndonos a los dominios que establece nuestro informante
clave, podemos decir que Etkin (2011) utiliza este término cuando se refiere
a las lógicas o niveles como se mueven las organizaciones, tal como:
204
“a) los procesos económicos y tecnológicos, que están relacionados con el manejo eficiente y eficaz de los recursos escasos aplicados al proceso productivo; b) el dominio de lo social, vinculado con la formación de grupos basados en necesidades humanas que se cubren a través de la comunicación y la interacción (ayuda, protección, colaboración) en el trabajo, y c) el dominio de lo político, relacionado con la construcción de espacios y proyectos de poder.” (p.133)
Estas dimensiones coexisten e interaccionan y dependiendo de la
composición de la estructura organizacional, “está constituida por las
relaciones establecidas entre personas sus fines, modo tecnológico y las
formas de intercambio con el entorno así como también las normas y valores
establecidos en la organización” (Etkin y Schvarstein, 2000, pp.58-59); es por
ello que, el dominio de los procesos económicos y tecnológicos se refiere a
las capacidades existentes, tal como los recursos tecnológicos y culturales
disponibles en la organización; el dominio de los procesos sociales se refiere
a las realidades entre los participantes de la organización articulados por un
sistema de roles; y el dominio de los procesos políticos se refiere a los
propósitos como el espacio en el cual se expresa la intencionalidad de la
organización.
Lo anterior coincide con lo expresado por el informante cuando establece
que los sistemas de información contribuyen a que las relaciones sean más
eficientes, los objetivos se puedan cumplir con más pertinencia, se puedan
conocer los recursos con los que se cuentan y se pueda administrar un
determinado espacio en un tiempo específico; por lo que, tendremos que vivir
el presente “integrando el trabajo y el trabajador” (Drucker, 1973, p.117),
205
apoyados en vivencias del pasado y con los ojos puestos hacia el futuro
como una forma de proyectar nuestras acciones.
Continuando con la comprensión de las experiencias, emerge que los
factores organizacionales son importantes para el desarrollo de los SIG; en
este sentido indica que la proximidad de las localizaciones y la proximidad
organizada pueden ser utilizados en el proceso de gestión, siendo necesario
considerar la capacidad del hombre para vincularse y combinar fuerzas como
aspectos de la naturaleza humana que influyen en su comprensión.
Proximidad de localizaciones y proximidad organizada son factores
organizacionales que Rallet y Torre (1998) desarrollaron ampliamente en su
artículo “On Geography and Technology: Proximity Relations in Localised
Innovations Networks”. En el estudio de estas relaciones establecen que la
primera se apoya en el término "proximidad geográfica", en la cual los
agentes económicos o los individuos se consideran geográficamente
cercanos y pueden tener relaciones cara a cara todos los días; mientras que
la segunda se apoya de los sistemas de valores colectivos de las
organizaciones que tienden a homogeneizar el comportamiento individual en
determinadas situaciones.
Estos autores indican que las TIC están aumentando los intercambios de
conocimiento de larga distancia y que ahora es bastante fácil conectarse a
las bases de datos, leer las instrucciones técnicas o documentos de trabajo,
enviar textos, datos o imágenes, por lo que se puede satisfacer la proximidad
física de individuos a través de la creación de redes de productores y
206
usuarios locales de tecnología (empresas, universidades, laboratorios
públicos de investigación, entre otros).
Sobre proximidad organizada, Petit, et. al. (2012) establecen que forma
parte de la “Dimensión Social/Colectiva” perteneciente al nuevo enfoque
teórico sobre Desarrollo Organizacional, dotando de fluidez las relaciones
entre actores distintos dentro de los sistemas de producción y de innovación
latinoamericanos y centrándose en el hombre no como un recurso, sino
como el sentido de la propia actividad.
Estas autoras nos explican que aún cuando el territorio puede propiciar
una “proximidad geográfica” en cuanto a distancia y tiempo entre actores; el
nuevo enfoque sobre desarrollo organizacional ha de propiciar valores y
representaciones compartidas que favorezcan la confianza, la solidaridad, el
trabajo asociativo y, por consiguiente, la cooperación entre actores sociales
diversos.
En este sentido, podemos decir que con apoyo de los SIG como una de
las TIC, sumado a la red de relaciones entre proximidad geográfica y
proximidad organizacional, se pudieran diseñar y desarrollar productos con
grupos de trabajo orientados a un objetivo en común, en donde las
comunicaciones serían a distancia y nada más haría falta que los individuos
del grupo de trabajo se reúnan en el inicio del proceso o en momentos
definidos para hacer una síntesis, pasar a un nueva etapa o redefinir el
proyecto. La cultura organizacional garantizará que las personas
207
espontáneamente den la misma interpretación a los datos o texto, incluso si
se encuentran en diferentes lugares.
Incorporar los SIG en el proceso de gerencia o gestión de redes, no
siempre traerá consigo situaciones positivas al sistema; tal como lo establece
la informante clave al opinar que pueden afectar el entorno, pero también
verse afectados por los valores de quienes lo utilizan; esto se debe a que
tienden a ser mecánicos y con los enfoques mecanicistas no se puede
trabajar los sistemas humanos porque estos son más complejos que una
máquina.
Sobre la complejidad y las TIC, Sáez (2009) distingue tres niveles de
análisis (gráfico 24). El primero de ellos abarca la complejidad de los objetos
aislados o complejidad a la que se enfrentan de manera individual, los
especialistas en tecnologías. El segundo nivel de complejidad surge a partir
de la interconexión de grupo de elementos por un determinado objetivo ,
surgiendo de esta manera, la noción de sistema. El tercer nivel emerge
producto de la interacción de los sistemas tecnológicos y los sistemas
sociales, dando lugar a la complejidad antropotécnica que se manifiesta
específicamente por fenómenos relacionados con el desorden, la
incertidumbre, la desorganización, la inestabilidad, la entropía, la borrosidad,
entre otros aspectos.
En el ámbito de la incorporación de los SIG en el proceso gerencial o de
gestión de organizaciones en red, considerando que se requiere de un
208
computador para ejecutar las actividades programadas, pudiéramos decir
que si visualizamos al computador personal como un objeto compuesto por
muchos elementos que están dedicados a una aplicación concreta ,
estaríamos en el segundo nivel de complejidad; pero si vemos al computador
como un objeto que está conformado por diferentes partes: tarjetas de
procesamiento, de memoria y gráficas, discos de almacenamiento, fuente de
alimentación, monitor, entre otros, nos ubicaríamos en el primer nivel de
complejidad, porque los estudiaríamos por separado, aisladamente.
Gráfico 24
Modelo de tres niveles de complejidad
Fuente: adaptado de Sáez (2009)
Ahora bien, como estamos hablando de organizaciones en red o sistema
conformado por muchos computadores personales interconectados entre sí,
el computador personal pasa a ser un objeto de primer nivel, mientras que el
sistema, la red, pasa a definir la complejidad de segundo nivel, la
3
2
1
209
complejidad que surge al considerar la conexión e interrelación de diversos
objetos.
Finalmente, considerar al diseñador o manejador de redes, sería
ubicarnos en el orden superior de complejidad. Es aquí en donde se
encuentran los valores o antivalores de los usuarios del sistema, según
término usado por el informante clave. Sobre este aspecto, Sáez (2009)
establece que las personas no son un "ente neutro, sino que un ser
pensante, con su historia, su forma de ser, sus facultades perceptivas, sus
conocimientos, sus opiniones y sus intereses” (p.187); lo cual trae como
consecuencia que dos personas, con los mismos instrumentos, y usando las
mismas técnicas, obtengan visiones o interpretaciones radicalmente distintas
de un mismo problema, en especial si éste involucra aspectos humanos.
Es por ello que, nuestro informante clave comenta que a pesar de que el
sistema de información esté bien diseñado y tenga claras aplicaciones, hay
que formar a quienes van a trabajar con esos sistemas, por un lado para que
se adapten al nuevo componente que les va a facilitar la vida y por otro para
superar los miedos o la resistencia al cambio cuando se va a implementar un
nuevo sistema tecnológico; coincidiendo de ésta manera con el dominio de lo
“social”, en donde la formación de grupos se basa en las necesidades
humanas.
Sobre este aspecto, Saez, et. al. (2003) comentan que “la educación es la
que tiene por objetivo la formación del individuo para la vida profesional”
(p.13.7), pero que en la empresa se refiere a la “transmisión de
210
conocimientos específicos relativos al trabajo, a las actitudes frente a
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de
habilidades” (p.13.8); por lo que han de surgir cuatro tipos de cambios:
transmisión de información, desarrollo de habilidades, desarrollo o
modificación de actitudes y desarrollo del nivel conceptual.
El primer cambio consiste en la repartición de información entre los
interesados como un cuerpo de conocimientos; el segundo cambio implica el
desarrollo de habilidades y conocimientos relacionados con el desempeño
actual u ocupaciones futuras; el tercer cambio consiste en el cambio de
actitudes negativas por otras más favorables, aumento de la motivación y
desarrollo de la sensibilidad en cuanto a sentimientos y reacciones de otras
personas; finalmente el cuarto cambio implica el desarrollo de los niveles de
abstracción mediante la aplicación de conceptos y herramientas complejas.
Lo anterior se traduce en que la formación flexible y oportuna del capital
humano ofrece una multitud de posibilidades en la tarea de gerenciar o
gestionar el conocimiento en las organizaciones en red, que aunado al uso
de los SIG y en régimen de colaboración entre muchas personas será
posible solucionar los problemas de los sistemas complejos.