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Liker, J. y Choi, T. (diciembre,2004). Construir relaciones
profundas con los proveedores. Harvard Business Review Amrica
Latina, 82(12)pp. 100-109.
(AR23452)
100
===--c. =--:.------ =:-=.c.o__o- ..
13933
Dos fabricantes japoneses de automviles han tenido un enorme
xito construyendo relaciones con proveedores norteamericanos/ los
mismos que han tenido conflictivos intercambios con los Tres
Grandes de Detroit. Qu estn haciendo bien Toyota y Honda?
por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi
relaciones p con los provee
''Los Tres Grandes {fabricantes estadounidenses] fijan metas
anuales de reduccin
de costos {para las partes que compran]. Harn lo que sea para
que esas metas se
cumplan. [Han desatado] un reinado de terror, y cada da que pasa
es peor. No se
puede confiar en nadie [en Stas empresas]".
-Director, proveedor de sistemas interiores par-a Ford, GM y
Chrysler, Octubre 1999.
"Honda es un cliente exigente, pero leal a nosotros. Los
fabricantes [estadou-
nidenses] nos hacen trabajar en bocetos, les piden cotizaciones
a otros proveedores y entregan el trabajo a quien presente la menor
oferta. Honda nunca hace eso".
-CEO, proveedor industrial Je cinturones Je seguridad para Ford,
GM, Chrysler y Honda, Abril2002
"En mi opinin, [Ford] parece enviar a su gente a una 'escuela
del odio' para que
aprendan a odiar a los proveedores. La empresa es extremadamente
confrontacio-
nal. Despus de tratar con Ford, decid no comprar sus
automviles".
-Alto ejecutivo, proveedor de Ford, Octubre 2002
"Toyota nos ayud a mejorar drsticamente nuestro sistema de
produccin. Comen-
zamos haciendo un componente y, a medida que mejoramos, [Toyota]
nos recom-
pens con pedidos para ms componentes. Toyota es nuestro mejor
cliente".
-Alto eecutivo, proveedor de Ford, GM, Chrysler y Toyota, Julio
2001
~. ~inguna co~oracin necesita con~enc~rse de que en ~a econo~a
g!o-~~ ~ ':~~ balde hoY: unpulsada por la escala~ ~tcnstva en
tecnologta, la~ sociedades ~t'J. ~i\~i~ son la savta de las cadenas
de SUJmmstro. Las empresas, especialmente en
!11:,"' '{P:~
-
sus proveedores para reducir costos, mejorar la calidad y
desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapidez que los
proveedores de sus rivales. De hecho, algunas orga-nizaciones han
comenzado a evaluar si deben continuar ensamblando los productos
por su cuenta o tercerizar la produccin por completo. El dilema no
es si las empresas deberan convertir sus distanciadas relaciones
con pro-veedores en sociedades ms estrechas, sino cmo hacerlo.
Felizmente, la recomendacin es este sentido es bastante unnime. Los
expertos concuerdan en que las corporaciones estadounidenses, al
igual que sus rivales japoneses, deberan construir un kcirctsu de
proveedores: cohesionadas redes de proveedores que continuamente
aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas matrices (por
cierto, esto no quiere decir que las empresas deban crear complejas
es-tructuras de propiedad cruzada con sus proveedores, como lo
hacen las firmas japonesas).
Para aquellas corporaciones intimidadas ante la perspec-tiva de
construir lazos familiares con proveedores a los que
tradicionalmente han atropellado, nuestra investigacin ofrece
algunas buenas y otras malas noticias. Primero, las malas:
construir relaciones con los proveedores es ms di-ficil de lo que
las empresas imaginan. Por ms de 20 ai'ios, muchas empresas
estadounidenses han tratado sin xito de construir lazos con sus
proveedores. Como parte del mo-vimiento de la calidad de los aos
8o, estas empresas os-tensiblemente adoptaron el modelo de
asociacin japons. Rebajaron drsticamente el nmero de proveedores
con el que hacan negocios, otorgaron a los sobrevivientes
contra-tos de largo plazo y alentaron a sus proveedores de nivel
superior a gestionar los niveles inferiores. Tambin hicieron que
los proveedores de nivel superior produjeran subsiste-mas en lugar
de componentes, para asumir responsabilidad por la calidad y los
costos, y que entregaran justo a tiempo. En 2001,el Malcolm
Baldrige National Quality Award Com-mittee hizo de los "mecanismos
de proveedores claves y de asociacin y comunicacin con clientes"
una categor
-
de las relaciones entre fabricante y proveedor en la indus~
tria, calific a Tbyota y Honda como las dos empresas prefe~ ridas
para las cuales trabajar. Lideraron en 17 categoras, que abarcaban
desde confianza hasta oportunidad percibida. Fueron seguidas por
Nissan, mientras que Chrysler, Ford y GM ocuparon un distante
cuarto, quinto y sexto lugar. En particular, los proveedores
dijeron que Toyota y Honda eran mejores comunicadores, eran ms
dignos de confianza y estaban ms preocupadas por la rentabilidad de
los provee~ dores que otros fabricantes.
Mientras los fabricantes estadounidenses de automviles tardan
dos a tres aos en disear nuevos vehculos, Toyota y Honda
consistenternente han sido capaces de hacerlo en apenas 12 a 18
meses. El ao pasado, un estudio de J.D. Power and Associates
descubri que los proveedores calificaban a loyota entre las
mejores, y a Honda, por sobre el promedio, en promocin de la
innovacin. El estudio encontr que Cbrysler, Ford y GM estaban bajo
el promedio en fomentar la innovacin entre los proveedores.
Segn varios artculos acadmicos, lbyota y Honda re~ bajaron los
costos de fabricacin del Camry y del Accord en aproximadamente 25%
durante los aos 90. Aun as, las dos empresas han aparecido
encabezando encuestas de J.D. Power and Associates y de Consumer
Reports sobre calidad inicial y durabilidad de largo plazo. Tambin
han produ~ cido los autos ms confiables y han retirado del mercado
de EE.UU. menos vehculos en los ltimos diez aos que GM, Ford o
Chrysler.
Cmo es que Toyota y Honda lo hacen tan bien, mien~ tras que sus
rivales lo hacen tan mal? Hemos estudiado las industrias de
automviles de EE.UU. y Japn por ms de dos dcadas. Entre 1999 y
2002, entrevistamos a ms de so ejecu~ tivos de Toyota y de Honda en
Japn y EE.UU., a varios eje-cutivos que haban dejado las
subsidiarias estadounidenses de esas empresas y a ejecutivos de ms
de 40 proveedores del sector automotor de EE.UU. Tambin visitamos
plantas de Toyota y de Honda en ese pas, fbricas y centros tcnic9s
de proveedores, el Toyota Technical Center en Ann Arbor, Michigan,
y la Oficina de Compras de Honda of America en Marysville, Ohio.
Nuestra investigacin muestra que Toyota y Honda han desalTollado
sociedades con sus proveedores estadounidenses al seguir enfoques
similares.
Un amor exigente
Cuando Toyota y Honda pusieron en marcha sus operaciones de
fabricacin en Norteamrica en los aos 80, comenzaron alentando la
creacin de al~
gunos joint ventures entre sus proveedores japoneses y ern~
presas estadounidenses. Ms tarde, seleccionaron empresas locales a
las que pudieran desarrollar como proveedores. Asignaron a sus
nuevos proveedores pedidos peque11os
DICI EMilRE 200~
para empezar y esperaron que stos cumplieran ciertos parmetros
de costo, calidad y entrega. Si los proveedores manejaban bien los
primeros pedidos, Toyota y Honda les otorgaban contratos ms grandes
y les ensel1aban su "ma-nera" de hacer negocios (para ms sobre
estos enfoques, vea el libro de Jeffrey K. Liker, The Toyotn Wny:
14 Manngement Principlesjrom the World's Crea test Mnmifncturer, y
Powered by liando: Developing Excellence in the Global Fnterprise,
de Dave Nelson, Rick Mayo y Patricia E. Moody).
Cuando comparamos los elementos del modelo de aso-ciacin de
Toyota con los de Honda, encontramos que, si bien las dos empresas
usaban diferentes herramientas, ha~ ban creado plataformas
asombrosamente similares. Los expertos suelen enfatizar el empleo
de dispositivos como los precios meta, pero creemos que Toyota y
Honda han construido excelentes relaciones con sus proveedores me~
diante seis pasos distintivos: primero, comprenden cmo trabajan sus
proveedores. Segundo, convierten la rivalidad de los proveedores en
u na oportunidad. Tercero, supervisan a sus proveedores. Cuarto,
desarrollan las capacidades tc~ nicas de sus proveedores. Quinto,
comparten informacin en forma intensiva, pero selectiva. Y sexto,
conducen activi~ dades conjuntas de mejoramiento. Algunos de estos
pasos apoyan a otros. Por ejemplo, si los fabricantes despliegan
controles sin crear una base de entendimiento, eso llevar a un
comportamiento especulativo por parte de los provee~ dores. Por
ende, organizamos los seis pasos en una jerarqua
103
-
de asociacin con proveedores, en la que un paso conduce al
siguiente. Toyota y Honda han tenido xito, no porque usen uno o dos
de estos elementos, sino porque usan los seis conjuntamente como un
sistema (vea el recuadro "La jerarqua de asociacin con los
proveedores").
La mayora de los proveedores cree que Toyota y Honda son sus
mejores -y ms exigentes~ clientes. Las dos empre-sas fijan altos
estndares y esperan que sus socios los respe-ten. Sin embargo, los
fabricantes ayudan a los proveedores a cumplir esas expectativas.
Claramente, Toyota y Honda quieren maximizar sus utilidades, pero
no a expensas de sus proveedores. Como ha dicho Taiichi Olmo,
creador del Sis-tema de Produccin lbyota, "la consecucin de
resultados de negocios por parte de la empresa matriz mediante el
atropello de los proveedores es totalmente ajena al espritu de
nuestro Sistema de Produccin". La palabra clave aqu es "matriz",
que se11ala una relacin de largo plazo que invo-lucra confianza y
bienestar mutuo. Al mismo tiempo, la re-lacin denota disciplina y
la expectativa de mejoramiento y crecimiento. Tome, por ejemplo, el
programa Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century
(CCC21) de Toyota, que aptmta a una reduccin de 30% en los precios
de 170 partes que la empresa comprar para su siguiente gene-racin
de vehculos. Durante nuestras entrevistas, no escu-chamos a los
proveedores censurar el CCC21 como injusto. Por el contrario,
queran entregar a Toyota las reducciones de precio que buscaba.
Crean que lbyota los ayudara a alcanzar esa meta haciendo ms
eficientes sus procesos de fabricacin y que, gracias a su amor
exigente, se volveran ms competitivos -y ms rentables- en el
futuro.
Comprenda cmo trabajan sus proveedores
"Siempre que pregunto [a los ejecutivos de los Tres Grandes J
cmo desarrollaron un precio meta, la respuesta es: silencio. No
basan sus precios meta en nada. El director de finanzas slo divide
el dinero disponible: 'Esto es lo que nonnalll)ente gastamos en
sistemas de frenos, y esto es lo que pagaremos este ail.o'. No
tienen idea de cmo obtendremos esas reduc-ciones de costos.
Simplemente quieren que las hagamos".
-Alto ejecutivo, proveedor de revestimientos de frenos para
fabricantes estadounidenses, Febrero 2002
A diferencia de la mayora de las empresas que co-nocemos, Toyota
y Honda se dan la molestia de aprender todo lo que pueden sobre sus
proveedo-res. Creen que slo podrn crear las bases para una sociedad
si saben tanto sobre sus proveedores como stos saben sobre s
mismos. No toman atajos cuando tratan de entender las operaciones y
culturas de las firmas con las que hacen ne-gocios. Toyota usa Jos
trminos genchi genbutsu o gemba (ubicacin real y partes o
materiales reales) para describir
104
---"-======- .. ---===-"'==========-.::"e=--=-.-.
Conduzca actividades conjuntas de Inejoranllento. Intercambie
mejores prcticas con los proveedores.
Inicie proyectos kaizen en las instalaciones de los
proveedores.
Establezca grupos de estudio de proveedores.
Co~nparta infonnacln en for~na intensiva,
pero selectiva.
Fije tiempos, lugares y agendas especfficas para las reuniones.
Use formatos rfgidos para compartir informacin.
1 nsista en la recopilacin exacta de datos. Comparta la
informacin de manera estructurada.
DeaanoUe las capacldadea tcnlcaa de loa prvveedores. Aumente las
habilidades de resolucin de problemas
de los proveedores. Desarrolle un lxico comn.
Perfeccione las capacidades de innovacin de los proveedores
principales.
Supervise a sus proveedores.
nvfe informes mensuales a sus proveedores principales. :Entregue
feedback inmediato-y constante.' , __
Haga que los altos ejecutivos se involucren en la resolucin de
problemas.
.-COnvierta la rivalidad de los proveedorea e~ u 'o~ '
::):/.:,;;,--,.-. oportunidad. --'~ .... ::. ; Abastezca cada
componente desde dos o tres proveedores ... ::, >)Cree
filosoffas y sistemas de produccin compatibles, : '.Establezca
joint ventures con proveedores existentes par1(_,: :-::. ,,., ...
,,y ' :, . . ~ :: .. transferir conocimiento y mantener el control.
'L:'i~':
{~J~W' Comprenda cmo trabajan sus proveedores. 1\:~~ ;t_F
Aprenda sobre el negocio de sus proveedores. ~;!1 ~ . :~.._f Vaya a
ver cmo los proveedores trabajan. 'i~ Ylf Respete las capacidades
de los proveedores. \ ? Compromtase a la prosperidad mutua. . ~
~~>':,u,-~ .~::~.~L-"\- ,J~:.{,~";,":~, ~"'-:~ ~. r ~~~
l"':n.t~:~i)l';~~;:-~~~--~~,,,.~ .. .-.~_~ .~,:,.;
....-:';,.[~lr~'.~-:o-!::-f~,
>: ,: l.a'ierarCiilad({il~o1~iaci6n , .. -i. , :: .. :~. : ..
: c~n ~o~--pr4ive~dores ;: : ... ... .: :, ~ :\~~ r .', -~ -~
:.~;::~:.:~~~y:~~~;''.~,.~ .!.~~~: :,~~~.J:~:~~~-~~~~;~ ~;~,v:~
-~:~.,~~ >~'' :-~ 'J
la prctica de enviar a sus ejecutivos a ver y comprender por s
mismos cmo trabajan los proveedores. Honda aplica un enfoque
similar, y ambas empresas insisten en que sus ejecu-tivos en todos
los niveles -incluso sus presidentes~ estudien de primera mano a
los proveedores para entenderlos.
El proceso puede tomar bastante tiempo, pero suele re-sultar
valioso tanto para proveedores como para fabricantes. En 1987,
cuando Honda of America daba vueltas a la idea de usar a Atlantic
Tool and Die como proveedor para tareas de estampado y soldadura,
envi a uno de sus ingenieros a pasar un al1o en la empresa de
Cleveland. Durante 12 meses,
HARVARD BUSINESS REVIEW
-
=.==== ~'===co.==-=o-='----'~=
el profesional estudi la forma de trabajar de la empresa,
re-copil informacin y datos y comparti informalmente sus hallazgos
con sus contrapartes en Atlantic. Con el tiempo, stos concordaron
con las conclusiones del ingeniero e implementaron muchas de sus
sugerencias, lo que llev a marcadas mejoras en el piso de
produccin. Tras unos seis meses de estada, el ingeniero de Honda
pidi a los princi-pales ejecutivos de Atlantic que le mostraran los
libros de la empresa, a lo cual accedieron a regaadientes. Para
cuando el ingeniero se fue, saba casi todo sobre las operaciones y
estructura de costos de Atlantic.
Ese conocimiento demostr su utilidad cuando las dos empresas
comenzaron a hacer negocios en 1988. Las firmas japonesas
tradicionalmente trabajan hacia atrs cuando fijan precios para los
componentes y servicios que compran. En lugar de seguir la prctica
estadounidense de calctar los costos, agregar un margen de utilidad
y fijar el precio del pro-ducto, los ejecutivos japoneses parten
por el precio que esti-man que el mercado puede tolerar para el
producto. Luego calculan los costos en que es posible incurrir para
obtener la utilidad deseada. Esta prctica pennite a los ejecutivos
fijar precios meta: las cantidades que estn en condiciones de pagar
a los proveedores, por sus componentes y servicios, dado el
presupuesto del producto. En consecuencia, cuando
de GM durante los dos at'os siguientes, y la sociedad que
implicaba el estatus Spear 1 nunca se materializ.
Convierta la rivalidad de los proveedores en una oportunidad
"Chrysler era nuestro mejor cliente, y nos rompamos la espalda
por ellos. Ahora nos sentimos como un proveedor ms. Nos ha puesto
en el mismo saco con todo el resto, y nos sentirnos como cualquier
otro proveedor':
-Alto t:iewtivo, provtw!or de DaimlerChrys/er,ju/io 1999
Pese a todo el indulgente discurso sobre desarrollar sociedades
fabricante-proveedor, los ejecutivos occi-dentales todava creen que
el sistema keiretsu es, en
esencia, ineficiente e inflexible. Suponen que, en el modelo
keirctsu, las empresas estn obligadas a comprar componen-tes a
proveedores especficos, una prctica que se traduce en costos y
compromisos tecnolgicos adicionales. Creemos que esa suposicin es
incorrecta. Toyota y Honda no de-penden de una nica fuente para
nada; ambas desarrollan a dos o tres proveedores para cada
componente o materia prima que compran. Tal vez no deseen diez
fuentes, como lo hara una empresa estadounidense, pero incentivan
la
royota y Honda creen que slo podrn crear las bases pa1a una
sociedad si saben tanto sobre su~ proveedores cotno stos saben
sobre s tnhanor;.
Honda present los precios meta para los primeros trabajos que
asign a Atlantic, ambas finnas saban que el proveedor obtendra
utilidades. Eso s, seran utilidades pequeiias, por-que Honda
esperaba que Atlantic aumentara su margen de utilidad al reducir
costos en el tiempo.
Un poco de empata genera mucho entendimiento mutuo. Atlantic
firm en parte porque crefa que !{onda estaba actuando de manera
justa, al permitirle obtener utilidades desde los primeros
acuerdos. Con la visita del ingeniero, el proveedor tambin se sinti
conftado de que, con la asistencia del fabricante, sera capaz de
reducir sus costos. Una vez que Atlantic demostr su capacidad para
manejar sus pedidos, Honda recomend la empresa a sus otros
proveedores. Como resultado, el negocio de Atlan-tic creci a paso
firme durante los siguientes cinco aiios. Es interesante sealar
que, alrededor de la misma poca, Atlantic obtuvo el codiciado
estatus de proveedor Spear 1 de GM. Esa designacin, sostuvo CM,
conducira con segu-ridad a ms negocios con el fabricante y sus
proveedores. Pero, al poco tiempo, GM redujo sus pedidos a Atlantic
sin explicacin. El proveedor no consigui ms negocios
UlClEMilRE 2004
competencia entre proveedores desde la etapa de desarrollo del
producto. Por ejemplo, Toyota pidi a varios proveedo-res en
Norteamrica que disearan neumticos para cada tmo de sus programas
de vehculos. Evalu el desempeo de los neumticos con base en datos
de los proveedores, as como de sus propias pruebas en ruta, y otorg
contratos a los mejores proveedores. Los seleccionados recibieron
con-tratos por la vida del modelo, pero si el desempci1o de un
proveedor decaa, Toyota otorgara el siguiente contrato a un
competidor. Si el desempeo mejoraba, Toyota abra la oportunidad de
que el proveedor ganara otro programa y recuperara su participacin
de mercado.
Existe una diferencia clave en la forma como las empresas
estadounidenses y japonesas avivan la rivalidad entre sus
proveedores. Los fabricantes estadounidenses disponen a los
proveedores unos contra otros y luego hacen negocios con el ltimo
proveedor que queda en pie. Toyota y Honda tambin encienden la
competencia entre proveedores -en especial cuando no existe-, pero
slo con el respaldo de sus proveedores existentes. En 1988, cuando
Toyota decidi fabticar autos en Kentucky, escogi a Johnson Controls
para
105
-
que suministrara asientos. ]ohnson Controls quera ampliar sus
instalaciones en las cercanas, pero Toyota estipul que no lo
hiciera, en p3.1te porque una expansin requerira una gran inversin
y consumira parte de las utilidades del pro~ veedor. En lugar de
eso, el fabricante japons desafi a ]ohn-son Controls a producir ms
asientos en el edificio existente. Esto pareca imposible al
comienzo, pero con la ayuda de los expertos en manufactura esbelta
(lean rrwmtfaclUring) de Toyota, el proveedor reestructur su piso
de produccin, redujo fuertemente sus inventarios y fue capaz de
producir asientos para Toyota en el mismo espacio. Esa experiencia
le ayud a comprender que no era suficiente entregar los asientos
justo a tiempo; deba emplear un sistema que con-tinuamente redujera
sus costos y mejorara la calidad. Tal enfoque alineara mejor la
filosofa operativa de ]ohnson Controls con la de Toyota.
La relacin entre fabricante y proveedor no termin ah. Seis a1ios
ms tarde, cuando Toyota quiso desarrollar otra fuente de asientos,
no quiso acudir a otro fabricante esta-dounidense. En lugar de eso,
pregunt a Johnson Controls si
:.: :_-:::::~...::::::::::::-- .:====-
Los proveedores con los que hablamos en Europa, Es-tados Unidos
y Mxico suponen que las sociedades a la usanza japonesa son
relaciones entre iguales.
Malintcrpretan acuerdos beneficiosos para ambas partes como si
Toyota y Honda confiaran en sus proveedores lo su-ficiente para
dejarlos hacer Jo suyo. Pero, en realidad, los dos fabricantes
japoneses no adoptan un enfoque de no inter-vencin; consideran el
papel de los proveedores demasiado vital para eso. Usan elaborados
sistemas para medir la forma en que sus proveedores trabajan, fijar
metas para ellos y mo-nitorear su desempeii.o en todo momento. Los
controles son la otra cara de la confianza que Toyota y Honda
depositan en sus proveedores.
Honda, por ejemplo, emplea una tarjeta de reporte para
monitorear a sus proveedores principa1es, algunos de los cuales
podran incluso ser de segundo o tercer nivel. A di-ferencia de la
mayora de las empresas Fortune 1.000, que envan informes a los
proveedores anual o bianua\mente, Honda enva infom1es todos los
meses. Un informe tpico tiene seis secciones: calidad, entrega,
cantidad entregada,
Toyota y :Honda no se nhnstf~cell n11.uch.o desde pases de bajos
salarios; las .-;ap:Acidarles de innolracin de sus Jll'vcedores
SQll ~lH~H> i:rt:Jport.a.n.tes que sus costos salariales.
estaba interesado en entrar a un joint venture con el mayor
proveedor de asientos de Toyota en Japn, Araco, que estaba
planeando ingresar al mercado de EE.UU. En 1987,]olmson Controls y
Araco establecieron un joint venture estadouni-dense, Trim Masters,
donde cada socio mantena 40% del capital y Toyota el otro 20%.
Johnson Controls instaur un cortafuegos para que Trim Masters se
convirtiera en un competidor en todo el sentido de la palabra. Una
dcada despus, Trim Masters es el principal rival de Johnson
Con-trols en el negocio de asientos para Toyota. En 2003 tena 32%
de participacin en el negocio, mientras que Johnson Controls tena
56%. Debido a sus inversiones en el joint venture, }ohnson Controls
se haba beneficiado del xito de Trim Masters. Toyota transform una
necesidad de compe-tencia entre proveedores en una oportunidad para
cimentar sus relaciones con un proveedor existente.
Supervise a sus proveedores
"[Los Tres Grandes] son como guardias de vestbulo: si tengo que
ir de una puerta a otra, me pedirn un pase. Haces todo lo posible
para cumplir con sus objetivos, pero siguen colo-cando barreras en
el camino':
106
-Director de ingeniera, proveedor de los Tres Grandes, Abril
2001
historial de desempefio, reporte de incidentes y comenta-rios.
El reporte de incidentes tiene una subcategora de cali-dad y otra
de entrega. Honda usa la seccin de comentarios para comunicar cmo
lo est haciendo el proveedor. Hemos visto comenta.rios como "sigan
as" y "por favor, continen el esfuerzo; se agradece enormemente".
Honda tambin usa esta seccin para resaltar problemas. Por ejemplo,
Honda escribe cosas como "errores de etiquetado registrados en
[descripcin y nmero de parte]. Contramedidas presenta-das fueron
insuficientes".
Honda espera que sus proveedores principales cumplan todas sus
metas en indicadores tales como calidad y entrega. Si un proveedor
no alcanza la meta, la empresa reacciona inmediatamente. A
comienzos de 1998, un proveedor de primer nivel no cumpli a tiempo
una meta de entrega. Slo unas horas despus de fallar el plazo, el
proveedor fue sometido a un intenso escrutinio por parte de Honda.
Tuvo que explicar al fabricante cmo buscara las causas, cundo
tiempo tardara y las posibles medidas que empleara para rectificar
la situacin. Mientras tanto, el proveedor debi comprometerse a
agregar turnos extra a su propio costo para expeditar la entrega de
pedidos. Tanto Toyota como Honda ensean a los proveedores a tomarse
en serio cada problema y usar metodologas de resolucin para
descubrir las causas de origen. Si los proveedores no son capaces
de
HARVARD BUSINESS HEVIEW
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=--=---~=--------' . -====== =====c===~C~o~~t_rnir
_relacimles_pr_ofun~_!> ~011 Jos_p_J:Q_~ores---==--=
identificar las causas, los fabricantes inmediatamente en-van
equipos en su ayuda. Sus ingenieros facilitan el proceso de
resolucin, pero son los ingenieros de los proveedores quienes deben
ejecutar los cambios.
En contraste con la mayora de las empresas estadou-nidenses,
Toyota y Honda esperan que los altos ejecutivos de sus proveedores
se involucren cada vez que surge un problema. Estas expectativas
muchas veces provocan difi-cultades. Por ejemplo, en 1997, cuando
un proveedor nortea-mericano se top con un problema de calidad
relacionado con diseo, el vicepresidente del 'lbyota Technical
Center invit de inmediato a su contrapatte a tma visita para tratar
el asunto. Cuando el ejecutivo lleg, qued claro que no comprend[a
el problema o sus causas. "No me involucro en ese nivel de
detalle", afirm. Sin embargo, pidi disculpas por el problema y
asegur firmemente que se ocupara de ello. Pero ese nivel de
involucramiento no bast a los ejecutivos de Toyota. El
vicepresidente del Technical Center pidi al ejecutivo
estadounidense que fuera a ver por s mismo cu-les eran los
desperfectos y volviera para discutir soluciones una vez que
entendiera el problema. Casi al mismo tiempo, 1byota descubri un
problema de calidad con los arneses elctricos que Yazaki
Corporation haba suministrado. El pre-sidente de Yazaki vol a la
planta de Georgetown, Kentucky, y pas tiempo en el piso de
produccin observando cmo los trabajadores de Toyota ensamblaban los
arneses. Slo des-pus de comprender personalmente la situacin, el
ejecutivo de Yazaki present fmmalmente a Toyota las contramedidas
que ya haba tomado para arreglar el problema.
Desarrolle capacidades tcnicas compatibles
"[El trmino l 'desarrollo de proveedores' da la impresin de que
los proveedores deben ser desarrollados. La realidad es que
nosotros, los proveedores, generalmente desarrollarnos a la gente r
de los fabricantes estadounidenses ele autom-viles]. Ellos llegan y
nos dicen con lllano de hierro cmo conducir nuestro negocio, y
luego tenemos que entrerurlns sobre lo que hacemos!"
-Director general, proveedor de uno de los n-es Grandes, Agosto
1999
La nocin de abastecerse de componentes desde pa-ses de bajos
salarios en Asia fascina a las empresas occidentales. Muchos
fabricantes estadounidenses
de automviles y sus proveedores se han fijado metas de miles de
millones de dlares para la compra de componen-tes desde China, como
si eso fuera un logro en s mismo. Esto plantea la pregunta: Por qu
Toyota y Honda no han volteado tambin hacia los proveedores chinos
e indios? Segn nuestra investigacin, ninguna de las dos empresas se
abastece mucho desde esos pases, principalmente, porque
DIC!f.Mflftf 2004
los proveedores all slo les ofrecen ahorros en mano de obra. Eso
no es suficiente para Toyota y Honda, que conside-ran ms
importantes las capacidades de innovacin de los proveedores que sus
costos salariales.
Toyota y Honda han invertido fuertemente en mejorar la capacidad
de desarrollo de productos de sus proveedores de primer nivel.
Mientras los ms antiguos, como Denso, Aisin y Araco, pueden disear
componentes para los fabricantes en forma independiente, los
proveedores norteamericanos to-dava no los conocen lo suficiente
para hacerlo. Por ejemplo, los neumticos son cruciales para la
comodidad, seguridad, conduccin y nivel de ruido del vehculo, pero
los provee-dores estadounidenses se quejan de que 'lbyota y Honda
les dan especificaciones vagas. Honda no pronuncia el nivel de
resistencia que espera de un neumtico; slo dice que ste debe tener
la "sensacin" correcta, una caracterstica que es dificil de
cuantificar y que se ajusta a medida que el veh-culo es disetl.ado.
Los ingenieros de Toyota han desarrollado un vocabulario especial
para describir el efecto de los neu-mticos en los pasajeros. Por
ejemplo, emplean gotw gotsu para referirse a los movimientos de
baja frecuencia y alto impacto que los neumticos transmiten a la
wna lumbar de los pasajeros, y buru buru para describir las
vibraciones de alta frecuencia y bajo impacto que sienten en el
vientre. Los ingenieros esperan que los proveedores entiendan de qu
estn hablando e identifiquen soluciones para los pro-blemas
descritos. Hasta que los proveedores aprendan la terminologa de
'lbyota y Honda y sean capaces de traducir esos vagos
requerimientos en soluciones de diseo, no po-drn desarrollar nuevos
productos para ellos.
Por eso ambas empresas han creado programas de inge-nieros
invitados. Toyota y Honda solicitan a sus proveedores de primer
nivel que enven a varios de sus ingenieros de diseo a sus oficinas,
donde trabajan al lado de los inge-nieros de las empresas matrices
durante dos a tres atl.os. Finalmente, los ingenieros de los
proveedores comprende~ rn el proceso de desarrollo y saldrn con
ideas de diseo para Toyota y Honda. Mientras tanto, los fabricantes
ayu-dan a los proveedores estableciendo vnculos de aprendi-zaje,
fraguados mediante la reubicacin de trabajadores y el lanzamiento
de proyectos transnacionales de desarrollo de productos. Por
ejemplo, desde que Toyota trabaja con Denso en Japn, las
transferencias de tecnologa y conocimiento se producen desde las
operaciones japonesas de Toyota hacia el l()yota Technical Center
en Michigan, y desde Denso en Japn hacia Denso en Southfield,
Michigan. Luego el1byota Technical Center y Denso trabajan juntos
desarrollando componentes para el mercado estadounidense.
lbyota y Honda tambin han creado listas con centena-res de
caractersticas mensurables para cada componente. Los proveedores
estadounidenses muchas veces no tienen la informacin que las
empresas japonesas exigen, porque
107
-
otros fabricantes no la piden. Toyota y Honda comienzan el
proceso de desarrollo de productos con sus proveedores in situ,
ensendoles cmo recopilar informacin. Por ejem-plo, 'lbyota espera
datos precisos sobre las tolerancias de los equipos del proveedor,
de manera de disear los productos apropiadamente. Uno de sus
proveedores estadounidenses no posefa esa infom1acin para un
componente, porque no haba medido esos parmetros durante dcadas.
Cuando Toyota descubri eso, ayud al proveedor a poner en mar-cha un
sistema de recopilacin de datos antes que las dos empresas
encontraran maneras de mejorar el proceso. Cla-ramente, a medida
que desarrollan las capacidades paril cumplir con los
requerimientos de informacin y disei1o de los fabricantes
japoneses, los proveedores se vuelven ms valiosos para estos ltimos
que otros de bajo costo que no poseen esas capacidades.
Comparta informacin en forma intensiva, pero selectiva
"Existe un peligro al entrenar [a los ingenieros de Chryslerj.
Nuestra gente es muy abierta, y no oculta nad
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Muchos proveedores estadounidenses celebraron cuando recibieron
por primera vez negocios de Toyota u Honda. Saban que, adems de
nuevos
negocios, tendtan oportunidades de aprender, mejorar y potenciar
sus reputaciones con otros clientes. Debido a que Toyota y Honda
son modelos de gestin esbelta, ocasionan mejoras absolutas en sus
proveedores. Honda, por ejemplo, ha destinado a varios ingenieros
en EE.UU., que lideran ini-ciativas kaizen (mejoramiento continuo)
en las instalaciones de sus proveedores. Mientras otros fabricantes
de automvi-les dedican Lm da a la semana a desarrollar a sus
proveedo-res, Honda destina 13 semanas a su pro~;rama de
desarrollo, que implica la creacin de una lnea de produccin
modelo
que deciden ayudarse a s mismos. Por ejemplo, en 2000, cuando la
planta de sistemas de escape de 1enneco en Smith-vil!e, Tennessee,
decidi iniciar una transformacin hacia la manufactura esbelta,
recuni a BAMA. A travs de la aso-ciacin, los ejecutivos de Tenneco
identificaron y visitaron algunos de los mejores proveedores
esbeltos en EE.UU. Esa experiencia los ayud a desarrollar una
visin. Luego selec-cionaron a un experto en manufactura esbelta
dentro de la empresa y emprendieron una transformacin de un a'o que
incluy cambiar el trazado de la planta. En 2002, la planta de
Tenncco haba reducido su personal en 39%, mejorado la eficiencia
del trabajo directo en 92%, eliminado US$ S millo-nes de
inventario, reducido los defectos en materiales de 638
Las dos en1presas japonesas saben que compartir una gran
cantidad de inforn1acin COll todo el n1.undo garantiza que :nadie
tendr la info:tTnacin co:rrecta cuando haga falta.
en la fbrica del proveedor. Los ingenieros de Honda creen que
los objetivos de la empresa van ms all de la consulto-ra tcnica; la
meta es abrir canales de comunicacin y crear relaciones. Por eso
permanecen en contacto con los provee-dores mucho despus de
retornar a sus propias plantas. Esa dedicacin con el seguimiento
rinde beneficios: el programa de Mejores Prcticas de Honda ha
aumentado la productivi-dad de los proveedores en aproximadamente
so%, mejorado la calidad en30% y reducido costos en]%. Esto no es
del todo altruista; los proveedores tienen que compartir so% de los
ahorros de costos con Honda. Los menores costos tambin se vuelven
la base para los nuevos contratos que los provee-dores firman con
la empresa. Sin embargo, stos tambin se benefician, porque pueden
aplicar lo que han aprendido a sus otras lneas de productos para
Honda y sus competidores y mantener todos esos ahorros de
costos.
De manera similar, Toyota ensea a los proveedores su afamado
Sistema de Produccin. La empresa tambiu ha establecidojishuken, o
grupos de estudio, como una forma de aprender en conjunto con los
proveedores cmo mejorar las operaciones. Los ejecutivos e
ingenieros que trabajan para Toyota y sus proveedores se renen bajo
la direccin de un sensei de 1byota y van de planta en planta
mejorando los procesos. Estas actividades, orquestadas en ocasiones
por la Bluegrass Automotive Manufacturers Association (BAMA), el
grupo de proveedores norteamericanos de lbyota, entre-gan a los
proveedores una experiencia prctica del Sistema de Produccin Toyota
en diferentes tipos de ambientes. Las actividades tambin crean
lazos entre los proveedores, por-que sus representantes se renen
durante todo el ar1o y com-parten prcticas, informacin y
preocupaciones.
Adicionalmente, HAMA entrega soporte a los proveedores
DICicM.llRf. 2004
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a 44 partes por milln y ganado un premio de 1byota a la calidad
y el desempeil.o de entrega. Tenneco fue un excelente alumno, pero
tambin tuvo un buen mentor en BAMA.
El primer paso que 1byota y Honda dieron para crear em-presas
esbeltas fue desarrollar a proveedores que satisficie-ran sus
necesidades en Norteamrica. Una vez sentadas las bases, se abocaron
a la tarea de conectar a los proveedores en empresas esbeltas
ampliadas. Esta tarea an no tennina. Al establecer los seis niveles
de la jerarqua de asociacin con proveedores, 'lbyota y Honda han
creado una base sobre la cual sus proveedores pueden continuamente
aprender y mejorar. Muchos programas de Toyota y Honda que
pa-recieran ser medidas de reduccin de costos a corto plazo son en
realidad experimentos de aprendizaje. Por ejemplo, Toyota considera
su iniciativa CCC:!l no como un programa de reduccin de precios,
sino como una forma de crear un entorno desafiante que motive a sus
proveedores a mejorar. Tiene plena conciencia de que, para lograr
una reduccin de costos de 30%, los proveedores tendrn que
cuestionar cada supuesto de operacin.
Para ser exitosa, una empresa esbelta ampliada debe con-tar con
el liderazgo del fablicante, con sociedades entre el fa-bricante y
los proveedores, con una cultura de mejoramiento continuo y con un
aprendizaje conjunto de las empresas en la red de proveedores. Esto
es lo que, en ltimo trmino, 'lbyota y Honda estn tratando de
conseguir mediante su keiretsu rehecho a la ameticana. \J
___________ .... --------Reimpresin R04l2G-E Para pedidos, vea
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