1 - Administrao de Pessoal e Recur-sos Humanos As Organizaes
Emsentidogeral organizao omodoemque
seorganizaumsistema,segundoaconhecida siglausadaemadministrao,
POCCC,atribuda a Fayol,do planejamento (o"P"dasigla),que seatinge
organizao (o"O",dasigla)eade-senvolvepelasdiversascategoriasde"Com-
mando" e/ou "mando - com", segundo Fayol,
faci-litando,dessaforma,pelaconsecuodosdiver-sosobjetivosdessaorganizao,oalcancefinal
de um objetivo fim, que o cerne da organizao. a forma escolhida
para arranjar, dispor ou
clas-sificarosdiversosobjetos,documentoseinfor-maes, bem como sua
necessria contabilidade, atravsdoCONTROLE.SegundoMontana (2003,p.
170)organizaroprocessodereunir
recursosfsicoseprincipalmenteoshumanos,
essenciaisconsecuodosobjetivosdeuma
empresa.Aestruturadeumaorganizaore-presentadaatravsdo seu
organograma, fluxograma eContabilidade. Em
Administrao,organizaotemsempree necessariamente dois sentidos:
Combinaodeesforosindividuaisque
temporfinalidaderealizarpropsitosco-letivos. Exemplo: empresas,
associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer
en-tidadepblicaouprivada.Ouseja,aor-ganizaoemumaempresadeterminao
quefarcadaintegranteparaalcanaro objetivo coletivo, do grupo. Modo
como foi estruturado, dividido e
se-quenciadootrabalho.Ouseja,umcon-juntobemdeterminadodeprocedimen-tos,
divididos e seqenciados (geralmente emum organograma)necessriospara
serealizarumtrabalho, no fluxograma derivado dai.
SegundoMaximiano(1993)umaorganizao uma combinao de esforos
individuais que tem porfinalidaderealizarpropsitoscoletivos.Por
meiodeumaorganizaotorna-sepossvelper-seguirealcanarobjetivosqueseriaminating-veisparaumapessoa.Umagrandeempresaou
umapequenaoficina,umlaboratrioouocorpo
debombeiros,umhospitalouumaescolaso todos exemplos de organizaes,
que e at mega - organizaes. SegundoRobbins(1990),aorganizao"uma
entidadesocialconscientementecoordenada (liderada,vide
liderana),comuma
fronteirarela-tivamenteidentificvel,quefuncionanumabase
relativamentecontnuaparaalcanarumobjetivo e/ou objetivo comuns".
Uma organizao consti-tudaporpessoasparaqueelamude,tambm
aspessoastmquemudar.Noentanto,oser
humanonicoe,comotal,criaoseuprprio
pensamentoindividual,querporantecipao, quer por relao. A forma como
estes pensamen-tos e correspondentes aes se reflete no
contex-toorganizacionalpoderganharumadimenso tal, que torna a relao
do sistema imprevisvel.
Umaorganizaoformadapelasomadepes-soas,amparadaspelasmquinaseoutrosequi-pamentosquefacilitamotrabalho(capitalizando-o,
e/ou tornando-o produtivo, no ganho de escala -de-produo(vide
Economia,Econometria),
recursosfinanceiroseoutros.Aorganizaoen-tooresultadodacombinaodetodosestes
elementos orientados a um objetivo comum.
Organizarcompreendeatribuirresponsabilidades
spessoaseatividadesaosrgos(unidades
administrativas).Aformadeorganizarestesr-goschama-sede
departamentalizao,ou "COM - MANDOS(segundo Fayol)".
Dogrego"organon",organizaosignificainstru-mento,utenslio.DeacordoBilhim(2006)"aor-ganizao
uma entidade social, conscientemen-te coordenada, gozando de
fronteiras delimitadas
quefuncionamnumabaserelativamentecont-nua,tendoemvistaarealizaodeobjetivoco-muns".Sobrevivnciaecrescimento(metase
objetivo)oqueamaioriaambiciona.Objetivo
queexigemgruposdeduasoumaispessoas, que estabelecem entre eles
relaes de
coopera-o(coordenao),emaesformalmen-te/fortementecoordenadasefunesdiferencia-das,
hierarquicamente hierrquicas. A teoria das organizaes constitui uma
disciplina
prximaquetempordomnioespecficoacons-truoetestagemdeteoriassobreasorganiza-es,osseusmembroseasuagesto,asrela-esorganizao-envolventeeosprocessos
organizativos.Ostemasdateoriadasorganiza-esincluemaescolhaestratgica,adependn-ciaderecursos,aecologiaorganizacionalea
teoriainstitucional.Osseusdesenvolvimentos
maisrecentesabarcamasperspectivascrtica, feminista, cognitiva e
ps-moderna. Os desafios a queprocuraresponderincluemamelhoriada
qualidade,asalianasestratgicas,aimplemen-taodenovastecnologias,osprocessosde
governao e controlo, as reestruturaes organi-zacionais e a
diversidade estratgica global. Funes Gerais e Atividade de Rotina
Antes de entendermos mais sobrerotinas adminis-trativas
devemosentenderquerotinaadministra-tivaformadaporvriosprocessosqueaconte-cem
de forma sistemtica e que requerem conhe-cimento tcnico e domnio de
tecnologias. Sendo, queprocessotodoconjuntodeprocedimentos com
entradas, processamento e resultados. Nas rotinas administrativas
ocorre que um conjun-todeprofissionaisexecutaatividadesparase
obterresultados,essasatividadesdevemestar
emconformidadecomonveldecompetncia dos profissionais, nvel de
autoridade e responsa-bilidades.
Dessaforma,tem-sequeadministradoresege-rentespossuemcompetnciasdistintasnopro-cessamentodas
rotinasadministrativas,assim como os profissionais de nvel tcnico e
de apoio tambm o possuem.
Portanto,osadministradorespossuemresponsa-bilidadescomoplanejamento,direo,controle,
superviso e outras funes que exigem dos pro-fissionais conhecimento
e experincias maiores.
necessriotambmdistinguiratividadesadmi-nistrativasdasatividadesgerenciais,poisasati-vidadesgerenciaisconstituiumprocessoque
originar as atividades administrativas, ouseja,
paraapoiogerencialqueexistemasatividades administrativas. Deixando
mas claro, que as atividades gerenciais
tmafunodeidentificarestratgias,trabalhar as oportunidades, alocao
de recursos, compar-tilhamento de objetivos e outros.
Aadministrao,portantoalgomaioreque
exigecritrionasatividadesgerenciaiserotinei-ras, de forma ordenada,
pois primeiro
necess-rioplanejar,depoisseorganizaosrecursos,diri-geainformaoeamodeobradeformaefici-enteedepoissecontrolaosresultadosalcana-dos.
Naverdade,aadministraotodoconjuntode
procedimentosqueconsomerecursos,quere-querorganizaodosrecursos,planejamentode
alocao e avaliao dos resultadosobtidos com esses recursos.
Asorganizaestrabalhamcomdeterminados recursos disponveis e a partir
disso, deve estabe-lecer e avaliar se os recursos esto alinhados
aos objetivoseestratgias,seosrecursosserode
grandevaliaparaobterobjetivos,seosrecursos
estoaoalcancedaempresaesenoesto, como a empresa pode trabalhar com
os recursos disponveis sem desistir de seus objetivos e estra-tgias
traadas. Essaproblemticaacimapertencecapacidade
daempresadirigiroquepossuiebuscaralgo mais. De forma que o
principal recurso da empre-sacapazdetransformarrecursosemobjetivos
soaspessoas.Colocandoaspessoascertas para as atividades ideais.
Todooconjuntodeprocedimentosacimaexige
queoprofissionaltenhanvelsuperioresaiba lidar com o ambiente
complexo das organizaes. Abaixoteremosalgumasrotinasadministrativas
que so repetitivas e exige conhecimento tcnico dos profissionais.
Tcnicas Nas Rotinas Administrativas
Asfunesbsicasdeumaempresasoafun-ocomercial,afunotcnica,financeiraede
contabilidade.
Algumastcnicasadministrativassoaconstru-odeorganogramas,queidentifiqueosdepar-tamentos
da empresa e os nveis de hierarquia.
Outrosdocumentosreferentesstcnicasadmi-nistrativassoomanualderotinaeregulamento
interno. Nosmanuaisderotinaestodescritosquaisas normas necessrias
para execuo de atividades especficas.
Joregulamentoouregimentointernoumdo-cumentocomumconjuntodediretrizesquedefi-nemaestruturaorganizacionaleaspolticasda
empresa. Outrosdocumentosqueauxiliamasatividades administrativas so
os relatrios que devem expor
fatoseocorrnciasparaesclarecimento,dvidas ou informao de problemas
e outros documentos propostosparainformaesdointeressedeum quadro de
colaboradores so documentos como a CI (circular interna) e o ofcio.
Qualidade Nas Rotinas Administrativas
Comovimosaatividadeadministrativasocom-postos de vrios processos,
processos primrios, processosdeapoioeprocessosfinalsticosque so os
processos que definem a atividade fim da empresa.
Osprocessos,portantosofundamentaispara que as empresas atinjam seus
objetivos e tenham sucesso. Para que tenha um funcionamento
efici-ente, a empresa deve estruturar e organizar seus
processosesemprequenecessriotrabalhara melhoria de processos. A
qualidade nos processos administrativos requer mtodos, tcnicas,
normas e at inovaes. Os mtodos so utilizados para que as aes nos
processos sejam realizadas e atinjam os objetivos propostos. J os
objetivos nos processos deve ser sempre o
valoragregadoeporisso,exige-sequalidade
totalemtodososprocessos,paraissofaz-se
necessrioaimplantaodemetodologiasefer-ramentas da qualidade para
que as organizaes atinjamobjetivos,conquisteoclienteesetorne
competitiva mesmo em longo prazo.
Paraisso,temosalgumasferramentasdaquali-dade que sode
simplesaplicao, mas rendem atumacertificaoISO,seforemimplantadas
com sucesso. Entreasferramentasdaqualidadeaplicadaaos
processosestaferramenta5s.O5ssurgiram de uma filosofia japonesa e
se solidificou no meio
empresarialcomoferramentadaqualidadeapli-cadaaosprocessosetilparaestruturar,dese-nhareevitardesperdcioscommaioreconomia
de recursos e tempo. O ideal que toda a equipe
estejaintegradaemumtrabalhodeorganizao,
arrumao,utilizao,limpeza,padronizaoe disciplina. Organizao:
organizarpoupatempoefazcom que as atividades sejam desenvolvidas
sem atra-palho. Organizar materiais pela frequncia de uso elimina
retrabalhos e tempo gasto com a
distribui-odemateriaisparaasatividadesfrequentese
seguranacontraacidentesouperdademateri-ais. Identificar:
otrabalhodeidentificarmate-riaisporcategoriaspoupaotempode
procuraromaterialeacabarperdendoo tempo. Utilizao:
osensodeutilizaotam-bmligadoorganizaoerealiza-seo
trabalhodesepararomaterialdeusoe-ventualematerialnecessriosativida-desmenosconstantes,evitandoquefi-quem
espalhados pelo cho material sem uso imediato. Limpeza:
alimpezatilparamantero
ambientecomumaaparncialimpa,or-ganizadaecommaiorsegurana.Criar
meiosparamanteroambientelimpo,or-ganizadoesemprearrumadotambm
umamedidaparaqueoscolaboradores poupem tempo e trabalho de
organizarem e limparem tudo de novo,quando deveri-am estar
concentrados em outras tarefas. Padronizar: padronizar uma soluo
pa-ramanterumarotinadeorganizao,de limpeza e de eliminao de
desperdcios, sendo que a padronizao pode auxiliar o
trabalhoeorientaraequipeparaareali-zao das atividades. E por fim,
para manter a limpeza, a organizao e apadronizaonas
rotinasadministrativas
deve-semanterosensodedisciplina,portantone-cessrioqueoprograma5stenhaaadesoe
participao com o comprometimento de todos. 2 - Qualidade em Prestao
de Servi-os Abuscapelaqualidadetotalmovida,sobretudo, pelo aumento
da produtividade e/ou da eficincia
gerencialtemseufundamentonareduode
custosoperacionaisquefezcomospadresde
qualidadedosprodutoseprocessosmelhoras-sem profundamente. A partir
do advento de novas tecnologias,epartindodepressupostosdeque
osciclosdevidadeprodutosestomaiscurtos,
dadotambmavelocidadedosacontecimentos,
asorganizaesprecisam,imediatamente,com-preenderquehmaisumelementoprimordial
sobrevivnciadoprprionegcio:aestratgia. A modernizao do Estado um
assunto que tem
emergidocommuitaforanosltimosanos,en-volvendotantoospasesdesenvolvidoscomoos
subdesenvolvidos. Ela tem como foco a
sustenta-bilidadedodesenvolvimentoeconmico,mas
tambmtemumcomponentesocialdamaior importncia, qual seja o acesso s
oportunidades dedesenvolvimentoparasetoresimportantesda populao.
Elementos chaves nesta abordagem esto
repre-sentadospelosconceitosdeeficciaeeficincia em qualquer gesto,
seja pblica ou privada. Concomitantemente,algunsfatoresespecficos
fornecemasustentaodestapolticademoder-nizao. Qualidade Total o novo
instrumento que a soci-edade,emgeral,easorganizaespblicase
privadas,emparticular,dispemparaingressar na nova era.
Contudo,necessriocolocaraidiadaQuali-dade Total em termos
concretos, para que possa sercompreendida.Amelhorformadefazerisso
talvez seja partir da linguagem tcnica, mostrando
assimoprimeirocrculodoassunto,quenessa
abordagemseriaumaferramenta,uminstrumen-to,umametodologiaoumesmoumaestratgia
para resolver problemas.
Mastambmsernecessrioperceberumse-gundocrculo,ondeosaspectoshumanostm
importncia.SobesseprismaQualidadeTotal
ummododeviver,deformaqueocentrodela
sejadeslocadodoseiodecadaorganizaoes-pecfica para o seio da
sociedade humana. Conceitos Essenciais Em Qualidade
Nasltimasdcadasasociedadehumanatem
sofridonumerosasmudanas,envolvendoreas
econmicas,tecnolgicas,polticaseculturais
quelevaramaumatransformaoradicaldaso-ciedadehumana.Algumasdasmudanasmais
significativas so as seguintes: Umademandasuperiorofertadeprodutose
serviospassou-sehojeaoextremooposto:h, via de regra, uma oferta
superior demanda real. Portanto,acompetitividadepassaaserumfator
fundamental.Tambmimportanteumaconcor-rncia escassa se passou
globalizao da eco-nomia. Poroutroladohaindaaspoucasopespara
umdeterminadoprodutoouservio,passou-sea
grandenmerodeopes,assimcomoainfor-maorestrita,controladoapenasporunspou-cos,
passou-se, pelo menos potencialmente, a um nvel de informao quase
ilimitado.
Porfim,opreodosprodutoseservioserafor-madosomandooscustosaoslucros;portanto
no existia nenhum interesse em reduzir aqueles, j quequanto
maiorfosse o custo melhor, pois o lucro seria mais alto.
Arespostaglobalaestasmudanas,asquais- por outra parte-so geradas a
altavelocidade e
queimplicam,sobretudo,emusuriosmaisexi-gentesfornecidapelaGestodaQualidade
Total,sendoquealgunsdeseusconceitoses-senciaisprecisamserapresentadosemforma
cuidadosa,antesdepassarparaassuntosmais especficos.
NaperspectivadeGianesi&Correa(1996,p.
198)humprincpiofundamentalnaqualidade
quedevesercumprido.Dessepontocitaque: Se h um erro
dentrodaorganizao a cargo de fazer algo sem repercusso alguma na
forma que oclientepercebeouperceberaqualidadedo
querecebe,esterecursoest,pordefinio,mal utilizado e deve ser ou
removido da operao, ou redirecionado para uma atividade que possa
con-tribuir para a empresa competir melhor.
Nesteprincpioconclui-sequedentrodeuma
organizaocujosrecursosestejamadequada-mente alocados, absolutamente
todos tm de fato algo a contribuir para a competitividade da
institu-io. Porisso,Fitzsimmons&Fitzsimmons(2000,p. 249)
sugerem que a qualidade nos servios pode
sermedidapelapercepodoservioprestado com a expectativa do servio
desejado. Entretan-to,elasurgedurantetodooprocessodepresta-o de
servio. Narealidadeessetemaconcebidoapartirda viso de cinco
dimenses: confiabilidade, respon-sabilidade, segurana, empatia e
fatos concretos. Osclientesusamessascincodimensespara
fazerjulgamentodoservioesperadoepercebi-do,portanto,funcionacomoumprocessodeali-mentao
e retroalimentao de feedbacks. As Cinco Dimenses Da Qualidade
Asdimensesdaqualidadeforaminicialmente
identificadasporpesquisadoresdemarketingno
estudodevriascategoriasdeservios.Neste
processoforamidentificadasascincoprimeiras
dimensesqueosclientesusamparajulgaros servios. Confiabilidade
acapacidadedeprestaroservioprometido
comconfianaeexatido.Fitzsimmons&Fitz-simmons(2000,p.250)prenunciamqueode-sempenhodeum
servio confivel uma expec-tativadoclienteesignificaumserviocumprido
no prazo, sem modificaes e sem erro. A
confi-abilidadetambmdependedaretaguarda,da qual se espera exatido
na elaborao de contas e na manuteno do registro. Responsabilidade a
disposio para auxiliar os clientes e fornecer o servio prontamente,
sem deixar o cliente espe-rando,sobretudo,porrazesnosabidas,pois
isso cria desnecessariamente uma percepo que vai afetar
negativamente a qualidade. Segurana
Itemimportantssimonaavaliaodemuitoscli-entessooconhecimentoeacortesiadosfun-cionriosbemcomoasuacapacidadedetrans-mitir
confiana e confidencialidade. Empatia
oprocessodedemonstrarinteresseeateno
personalizadaaocliente.Todoclientequerser bem tratado e mimado de
maneira geral. A
empa-tiavaialmeincluicaractersticasdeacessibili-dade,sensibilidadeeesforoparaentenderas
necessidades dos clientes. Tangibilidade
Traduz-senaaparnciadasinstalaesfsicas,
equipamentos,pessoalemateriaisparacomuni-cao.Acondiodoambienteumaevidncia
tangveldocuidadoedaatenoaosdetalhes exibidos pelo fornecedor do
servio. Como Medir A Qualidade Nos Servios No algo fcil elaborar
esta tarefa, uma vez que
asubjetividadesnasatisfaodoclienteex-pressa levando-se em conta
muitos fatores intan-gveis. Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000, p.
252) so enfticos ao afirmar que:
Aocontrriodeumprodutocomcaractersticas fsicas que podem ser
objetivamente mensuradas [...], a qualidade em servio contm muitas
carac-tersticaspsicolgicas.Almdisso,aqualidade
emserviofreqentementeestende-sealmdo
encontroimediato,porque,comonocasodecui-dadoscomasade,temumimpactosobrea
qualidadedevidafuturadeumapessoa,
Existemmodeloseferramentasqueauxiliamno
processodepesquisadesatisfaodocliente.
Fitzsimmons&FitzsimmonspropemaSERV-QUAL,enquantoGianesi&Correaoferecemo
Modelo das Cinco Falhas. Em verdade o primeiro uma escala mltipla
de itens que mede as cinco dimenses da qualidade em servios.
Essaferramentafoiprojetadaevalidadaparao
usoemvariedadedeencontrosdeservios.A
suafunomaisimportanteresidenofatode
identificarastendnciasdaqualidadeemservi-ospormeiodepesquisasperidicascomos
clientes.Osegundo,oModelodeCincoFalhas,
eleidentificaaspossveiscausasparaefeitode uma anlise mais profunda.
Capacidade de Resposta OsegundofatordeterminadoporKotler(1998)
acapacidadederespostadaempresa.Nopro-cessodeprestaodeservios,porenvolvera
situaodainteratividade(jdescritanotpico
anterior,dostiposdemarketing),oclientegera
umaexpectativamaisrpidaderesposta.
Nestasituaoaempresadeveentocriaruma
estruturaquepossuamltiploscanaisdecontato
comosclientes(ServiodeAtendimentoaoCli-ente,site,email),equeestescanaispermitam
no s que o cliente entre em contato com a
em-presasemprequeconveniente,masprincipal-mente que a empresa seja
capaz de responder a estasrequisiesrapidamente,etambmcom um servio
de qualidade, que, novamente,venha a atender s expectativas dos
clientes. Excelncia em Servios Apsaapresentaoediscussodosfatores
determinantesparaaqualidadeemservios,
serodiscutidosagoraaspectosquecontribuam para a excelncia em
servios. Nummercadointernacional,altamentecompetiti-vo como hoje em
dia, as empresas no podem se satisfizerapenascomaqualidade,masdevem
buscar constantemente a excelncia na prestao de servios.
Kotler(1998)afirmaque"achaveatenderou
excedeasexpectativasdequalidadedosconsu-midoresalvo.Suasexpectativassoformadas
porexperinciaspassadas,divulgaobocaa
bocaepropagandadaempresadeservios". Assim, vamos discutir agora
algunsdos aspectos que,deacordocomvriosestudos(KOTLER,
1998),soprticascomunsdeempresascom nveis de excelncia em servios.
Concepo Estratgica As empresas que realizam estes serviosdealto
padrodequalidadeso"obcecadaspeloscon-sumidores".Asempresascompreendempreci-samente
seus consumidores-alvo, e conhecem as
necessidadesqueestotentandosatisfazer.
Assim,paraKotler(1998),asempresascomex-celnciaemserviosconstroemumaestratgia
exclusiva para satisfazer a essas necessidades, e
conquistamalealdadedosconsumidores. Comprometimento da Alta Gerncia
Um segundo aspecto da excelncia em servios
nosoenvolvimento,masocomprometimento
totaldaaltagernciacomestegraudeexceln-cia.
Kotler(1998)citaqueempresascomooMcDo-nald'souaDisneyassumiramprofundoscom-promissoscomaqualidade,esuaadministrao
no est de olho apenas nos resultados
financei-rosmensais,mastambmodesempenhoem servios.
RayKroc,doMcDonald'sutilizavacomomensu-raodaqualidadedosserviosemumaloja:
quantidade vendida, servio, limpeza e valor. E os
franqueadosquenocumprissemtodosessas exigncias eram excludos do
sistema. (KOTLER, 1998) Padres Rigorosos
Almdaconcepoestratgicaedocomprome-timento da alta gerncia, as
empresas com exce-lncianaprestaodeserviosestabelecem
padresdequalidadealtamenteelevados.Kotler(1998)citacomoexemplooCitibank,que
estabelececomometarespondersligaes telefnicas dos clientes em no
mximo 10 segun-dos, ou a SwissAir (companhia area sua),que define
como meta que 96% dos seus passageiros
avaliemosserviosdaempresacomobonsou superiores. Os padres devem ser
propositalmente altos. Em algunscasos,umpadrodequalidadede98% pode
parecer muito bom, mas para uma empresa como a Federal Express (que
trabalha com
trans-portedecargaseentregasrpidas),issosignifi-cariadeixardeentregar64.000pacotespordia.
(KOTLER,1998) Existem ento as empresa que podem ser
classi-ficadascomaquelasqueoferecemserviosme-ramentebons,eaquelasqueoferecemservios
timos,comabuscade100%dequalidade,ou zero-defeito. Sistemas de
Monitoramento Aps os aspectos estratgicos e gerenciais,
exis-temtambmaspectostticoseoperacionaisque
sodesenvolvidospelasempresascomexceln-cia em servios.
Essasempresasfazemavaliaodedesempe-nhoregularmente(ouatcontinuamente),tanto
de seus prprios servios,como os de seus con-correntes. Usam vrios
instrumentos para mensu-rarodesempenho,como:"comprador-fantasma"
(profissional disfarado de cliente), pesquisa junto
aconsumidores,formulriosdesugestes,equi-pesdecontroledequalidadee"cartaaopresi-dente".
Comestesmltiploscanais,principalmentecom
asfacilidadestrazidaspelademocratizaodas comunicaes atravs da
internet, fica fcil para a empresaobterasinformaesnecessriaspara
acompanharasatisfaodeseusclientesem relao aos servios prestados.
Kotler(1998)afirmaque,possuindomecanismos de feedback, as empresas
podem precisar reava-liar crenas e hipteses antes consideradas como
verdades absolutas, e como consequncia mudar
amaneiracomoosserviossoproduzidose
entregues.Paraumaempresaorientadaparaosclientes,a
noexistnciadestesmecanismostornainvivel a busca pela excelncia em
servios. AtendimentosReclamaesDosClientes
Comoconsequnciadestabusca,apslevantar
asinformaesatravsdossistemasdemonito-ramentoefeedback,aorganizaoprecisatam-bmcriarmecanismosparaatendersreclama-es
destes clientes.
Kotler(1998)apresentadadosmuitointeressan-tessobreestudosdesatisfao.Aspesquisas
afirmamqueosclientesficaminsatisfeitoscom
suascomprasemmdia25%dasvezes,mas apenas5%desteschegamareclamar.
Dos5%dosconsumidoresquereclamam,ape-nas50%relatamquehouveumasoluoefetiva
para seus problemas. Noentanto, a necessidade
desolucionarosproblemasdeumconsumidor, de tal maneira que ele se
sinta satisfeito crtica. Considera-seque,emmdia,umconsumidor
satisfeito fala sobre este produto para 3 pessoas,
equeumconsumidorinsatisfeitofalapara11
pessoas.Secadaumdosinsatisfeitosfalarpro-porcionalmentecomoutraspessoas,opotencial
desfavorveldobocaabocacresceexponenci-almente. interessante citar
que esta pesquisa foi
realiza-daem1998,antesdoboomdainternetmundial-mente, e que, hojeem
dia, apsapopularizao das redes sociais (como o Orkut, por exemplo),
o potencialdeumclienteinsatisfeitotorna-secon-sideravelmente maior.
SatisfaoTantodosFuncionriosQuanto dos Clientes
Outroaspectorelevanteparaaexcelnciana prestaodeserviosapreocupaonos
com a relao da empresa com
seusconsumido-res,mastambmdasuarelaocomosfuncio-nrios.
Assim,ofocodeumaempresaprestadorade
serviosnodeveserapenasasatisfaodos
consumidores,mastambmasatisfaodaque-lesresponsveisporatendersnecessidades
dosclientes,osfuncionriosdaempresa.Kotler (1998) afirma que
funcionrios insatisfeitos podem se tornar "terroristas".
Nolivro"Oconsumidorvememsegundolugar"
(Theconsumercomessecond-semtraduo para o portugus), de Rosenbluth e
Peters, estes colocamqueosfuncionriosdaempresaque
devemsesentironmeroum,casoestatenha
interesseemsatisfazerosinteressesdosseus clientes. Gerenciamento da
Produtividade E, por ltimo, para garantir um grau de excelncia em
servios, a organizao deve tambm possuir um grande foco na
produtividade, e Kotler (1998)
indicaseteabordagensdiferentesparamelhorar a produtividade dos
servios:
1-Funcionriosquetrabalhamcommaishabili-dade:aempresapodemelhoraraprodutividade
utilizando-sedecritriosadequadosnoprocesso de recrutamento e seleo;
2-Aumentaraquantidadedeservios:muitas
vezesaumentaraquantidadedeclientesatendi-dos (mesmo que isto
signifique reduzir uma parte da qualidade), gera grandes
resultados; 3-"Industrializar"oservio:aautomaoea
padronizaodaproduo,comoporexemplo,a
instalaodecaixasautomticosparaagilizaro
serviodosbancos,geramumgrandeganhode produtividade;
4-Reduziranecessidadedeumserviopela inveno de um produto: a
televiso um exem-plodasubstituiodoentretenimentoforade casa.
5-Desenvolverumserviomaiseficaz:asclni-casdetratamentoparadeixardefumarreduzem
anecessidadedeserviosmdicosmuitocaros no futuro.
6-Apresentaraosconsumidoresincentivospara que faam algum trabalho
que responsabilidade daempresa:porexemplo,oscorreioscobram
menosdaempresaquejseparaascartaspor regio. 7 - Aproveitar o poder
da tecnologia: um exemplo so as empresas areas que passaram a
vender maisde90%daspassagensatravsdainternet. Hoje em dia, os
avanos da tecnologia tm permi-tido um crescimento exponencial na
produtividade das empresas e das pessoas. Normalizao Tcnica e
Qualidade Uma norma tcnica (ou padro) um documento,
normalmenteproduzidoporumrgooficiala-creditadoparatal,queestabeleceregras,diretri-zes,oucaractersticasacercade
um material, produto, processo ou servio. A obedincia a uma norma
tcnica, tal como nor-ma ISO ou ABNT,quandonoreferendadapor uma
norma jurdica, no obrigatria. Organizao
Asnormastcnicaspodemserorganizadasem tipos e as autoridades
normativas em hierarquias. Hierarquiaergosregulamentado-res[editar
| editar cdigo-fonte] Aprescednciaentrergosoficiaisamesma que h
entre normas, conforme a seguinte hierar-quia Norma internacional
(ISO) Norma nacional Norma regional Norma organizacional A
OrganizaoInternacionalparaPadroniza-o
(ISO)aentidadeinternacionalresponsvel
pelodilogoentreasvriasentidadesnacionais de normatizao, como por
exemplo: Alemanha - DeutschesInstitutfrNormung e.V. (DIN) Brasil -
AssociaoBrasileiradeNormas Tcnicas (ABNT) EstadosUnidos -
AmericanNationalStan-dards Institute (ANSI) Portugal -
InstitutoPortugusdaQualida-de (IPQ)
Acertificao(nosentidodeverificarseumpro-dutoouprocessoadereaumanormatcnica)
tambmrespeitaahierarquia,quesemanifesta na rede de rgos
certificadores. Exemplo: quan-do uma empresa deseja certificar o
seu Sistemas deGestodaQualidade,digamos ISO9000,
devefaz-loatravsdeorganismosdecertifica-ointernacionalmentereconhecidos,comopor
exemploo AmericanBureauofShipping, o
BureauVeritasQualityInternational,a Det NorskeVeritas,o
Lloyd'sRegister,a SocitG-nraledeSurveillance,a
FundaoCarlosAlber-toVanzolini,TUVRheinland,APCER,EIC, EBI iD, a
BRTUVentre outros. Uso "Norma tcnica em uso" (ou "padro de fato") a
norma efetivamente utilizada: Porque os implicados aderem a ela.
Ocontrriotambmocorre,portantopo-de-sedizerqueaexistnciadeu-ma
normatcnica publicadanoimplica queelautilizada,oumesmoqueseja
correta. Porque ela se encontra atualizada. Elas so frequentemente
revistas,
revisa-dasere-publicadas(atualizadas).Quan-donoexpressoocontrrio,suposto
que a verso mais atual que est sendo referida (ou sendo empregada).
Em Cinciassociais,incluindo economia,u-ma normatcnica
consideradatilseelafora soluodeum problemadecoordenao:ela
emergedassituaesnasquaistodasaspartes
podemrealizarganhosmutuos,massomente
atravsdarealizaodedecisesmutuamente consistentes.
Exemplos:parteganhosmutuosproblemasolu-oEmpresasda Indstriamecni-ca
Suprimentos intercmbio,ganhosdeestoque, etc. Compatibilidade de seo
e passo do parafu-so Normas tcnicas sobre seo e passo do para-fuso
Indstriafarmacutica e comunicademdi-ca Possibilitar
prescriesmdicas,trocadefor-necedores,etc.Uniformidadeda droga Norma
tcnica da droga
Porseremtambmsoluesdessetipodepro-blema,os"padresdereferncia",taiscomo
o
quilo-grama-padro,sotambmreferidosco-mo"normatcnica".Defato,seopadrono
fossereferidonumdocumentodeespecificao
tcnica,nohaveriacomoformalizarparaas
partesinteressadasosprocedimentosdeunifor-mizao. Qualidade no
Atendimento ao Pblico Interno e Externo
Osclientessoclassificadosemdoisgrupos,o cliente interno e o cliente
externo, mas afinal, qual adiferenadeumparaooutro? Clienteinterno:
sotodosaquelesquefazem partedonossodiaadiadentrodoambientede
trabalho como o diretor da empresa, o gerente, a
recepcionistadentreoutros,ouseja,ocliente interno pode seraquele ao
qual prestamos servi-oscomprodutosemodeobradentrodapr-pria
instituio. Por exemplo, a copeira que serve o cafezinho para o
administradorou o tcnico de informtica que faz a manuteno do
computador do setor financeiro. Clienteexterno: so aqueles que
mantm a em-presafinanceiramenteatravsdascomprasde produtos e da mo
de obra oferecida pelo empre-endedor, por exemplo, ao irmos ao
supermercado fazercompras,nostornamosumclienteexterno,
porqueestamoscomprandoprodutosqueso
oferecidosporaquelaredeoucorporao.
Todososclientessoimportantesdentrooufora
deumacorporaoindependentementeseele externoou interno, porisso,
cabe empresa tra-ta-lo da melhor forma possvel e criar mtodos de
qualidade que faa com que o mesmo esteja por dentro das atividades
empresariais, seja na com-pra de produtos ou prestaes de servios.
Todomundosabequeasempresasenvolvidas
noramodacompetitividadeempresarial,como
formadesuperaraconcorrncia,apostamna
qualidadedoatendimento.Possuemumapreo-cupao constante sobre o modo
como a empre-savistapelopblicoexterno.Assim,empres-rios investem em
treinamentos e mais
treinamen-toscomoobjetivode,cadavezmais,afiaremo
seubatalhodelinhadefrente,mantendo-os
motivadoseostornandocapazesdecontempla-remosclientesexternoscom
cortesiaeexceln-cianoatendimento.Enosopoucosostreina-mentos;
Qualidade Total no Atendimento, Como Servir Melhor, Atendimento ao
Cliente Irritado etc. Namaioriadasvezesosolharesficamvoltados
exclusivamente para o atendimento externo e isso
fazcomqueosinvestidorespermaneamcoma
visoofuscada,focandoapenasnossintomas: desnimo, queda no ritmo e no
nvel de qualidade
emqueosatendimentosacontecem.Assim,per-manecemimpedidosdeenxergarumadascau-sasdessacondio;umfatordeterminanteque
muitasvezesficaesquecido:oAtendimentoIn-terno.
Enquantooatendenteesfora-se,nodia-a-dia,
paramantersimpatiaeempatianotrabalhode abordagem ao pblico, ele
necessitair em busca dealgumainformaoouesclarecimentosobre
algumaquestotrabalhista,porexemplo,epode
acontecerqueelesedefrontecomrispidezno
contatocompblicointerno.Nessasituao,a tendncia natural que a
presena dos sentimen-tos gerados pelo dilogo descorts com a equipe
manifeste-se na rotina de atendimento ao pblico
externo,refletindononvelmotivacionalouat
mesmo,emlongoprazo,nasadedesteprofis-sional, caso essa prtica seja
uma constante den-tro da corporao.
deextremaimportnciaaconscientizaopor
partedopblicointernosobreanecessidadede uma ateno especial no
tratamento para com os colaboradores,sobretudoporpartedosetorde
Recursos Humanos. Uma sugesto na elaborao de estratgias para trazer
soluo a esta problemtica a abordagem atravs de trabalhos grupais,
como a formao de um grupo de Desenvolvimento Interpessoal. Da a
importnciadoRHinstaurarprogramasquevi-semenfatizarumacomunicaointernaaprimo-rada,estabelecendoumaculturadedilogobas-tanteclara,transparenteeharmnica.Arealiza-odeleiturascoletivasouaplicaodedinmi-casquevisemumareflexonessesentidoso
outrasferramentaseficazesquepodemserutili-zadas nesse contexto. O
pessoal responsvel pelo setor de atendimento,
tantoquantoossetoresqueintegramosnveis
operacionais,todosdevemprocurarpriorizarum
dilogosaudvel,zelandopelorespeito,carrega-dosdepacincia,clarezaeobjetividade.aco-lher
aquele que lhe procura em busca de
esclare-cimentotendoemmentequeoresultadodeste contato com o outro
resultar na resoluo de um problema,esclarecimentoousimplesmentea
transmissodeinformaesrecheadasdeele-mentosedificadores.Omaisadequadoque
existaumpadrodeatendimentoequeesse
padrosejaomesmotantoparaforacomopara dentro das empresas. Cada
indivduo deve procurarrealizaro exerccio de se colocar no lugar
daquele que vem em bus-cadeauxlioeatenderaooutrodaformacomo
acreditamerecerumatendimentoadequado.A
posturanomomentodocontatodiretoumele-mento importante nainterpretao
da mensagem presente no dilogo. A expresso corporal, a
ges-ticulao,arespirao,otomdevozeoolhar
tambmcomunicam,portantomerecemanossa ateno. A proposio de
atividades que visem o
aprimoramentodapercepocorporaleotraba-lhodapsicomotriciadadecontribuiparaqueo
colaborador tenha o entendimento de que o corpo
fala,assimpodendoidentificarqualamensagem
quecadaumvemtransmitindoecompreendera maneira mais adequada para se
posicionar frente ao dilogo. Notoaquenosserviosdetelefoniadas
CentraisdeAtendimento,osoperadoresdetele-marketingdispemdeespelhossobreospontos
de atendimento. Nesses casos, a visualizao da
imagempessoalservecomouminstrumentode
monitoramentodasexpressesfaciaisdurantea fala que auxiliam na
manuteno da qualidade no atendimento.
Palestrasoucursoscomtemticasvoltadas
PNL(ProgramaoNeurolingstica)causam mudanas significativasna eficcia
da comunica-oentreoscolaboradores.Cria-seumaforma
decontroleentreosparticipantes,quecontribui
paramanterousodastcnicasexemplificadas,
conservandoassimosdilogosmaisclaros,pre-cisos e positivos. Uma
forma de preservao de uma comunicao
benficaotratamentoentreoscolegasdetra-balhocomoentendimentodequeestolidando
comclientesinternos.Dessaforma,todosos
requisitosdoatendimentoexternodevemser postos em prtica no contato
com o pblico inter-no.Oresultadodestaprticaoaumentono
comprometimentocomotrabalho,osentimento de equipe. A relao entre o
atendimento interno e o externo
diretamenteproporcional.Esteselementoses-to intrinsecamente
ligados. Um bom atendimento internorepercutenasatisfaodoempregado
comaempresa,naqualidadedoseuservioe
nasrelaesdoconvviocomoscolegasdetra-balho. Comunicao e Relaes
Pblicas RelaesPblicas,em
comunicao,oconjun-todeatividadesinformativas,coordenadasde modo
sistemtico, relacionadas ao intercmbio de
informaesentreumaempresaouorganiza-o
esuaclientela,imprensa,gruposociale/ou pblico alvo.
Estasdestinamestabeleceremanteroequilbrio e o bom entendimento
entre as duas partes e por vezes expandir ou estabilizar a imagem
e/ou iden-tidade da instituio ativa perante a opinio pbli-ca.
RelaesPblicas ou relaes-pblicas (grafado como
hfen)designamrespectivamentetambm a profisso e o profissional desta
atividade. AAssociaoBrasileiradeRelaesPblicas propsem 1955
oseguinteconceitoparaapro-fisso: "RelaesPblicasaatividadeeoes-foro
deliberado, planejado e contnuo para
esta-beleceremanteracompreensomtuaentre uma instituio pblica ou
privada e os grupos de pessoasaqueesteja,diretaouindiretamente,
ligada"(Art.1doRegulamentodaLein 5.377/1967). Definio: Relaes
Pblicas uma funo
admi-nistrativaqueavaliaasatitudespblicas,identifi-ca as diretrizes
e a conduta individual ou da
orga-nizaonabuscadointeressepblico,eplaneja
eexecutaumprogramadeaoparaconquistar a compreenso e a aceitao
pblicas. Atividade-fimdeRelaesPblicasplanejar,
implantaredesenvolveroprocessototaldaco-municaoinstitucionaldaorganizaocomo
recursoestratgicodesuainteraocomseus diferentespblicoseordenar
todososseusrelacionamentoscomessespbli-cos,paragerarumconceitofavorvelsobraa
organizao,capazdedespertarnopblicocre-dibilidade,boavontadeparacomela,suasativi-dades
e seus produtos. Enquantomarketingprende-seestreitamenteao produto
e a sua promoo, tendo por foco a mar-ca, Relaes Pblicas
concentra-se na identidade
daorganizaoenasuafilosofiacomportamen-tal,tendoporfocosuaimagemprojetadanaopi-nio
pblica. O profissional de Relaes Pblicas, pela lei bra-sileira,
precisa ser formado em curso superior, ter registro no Conselho da
categoria e pode exercer
suaatividadecomoprofissionalliberal,assalaria-dooudemagistrionasentidadesdedireitop-blico
ou privado, tendo por fim o estudo ou
aplica-odetcnicasdepolticasocialdestinada
intercomunicaodeindivduos,instituiesou coletividades.
AsfunesdeRelaesPblicasestoexpres-sasnodecreton.63.283,de26/9/1968,que
regulamentouaprofisso.Consideram-seativi-dadesespecficasdeRelaesPblicasasque
dizemrespeito: a) orientao de dirigentes de instituies
pbli-casouprivadasnaformulaodepolticasde Relaes Pblicas; b)promoode
maiorintegraodainstituio na comunidade; c) informao e a orientao da
opinio pblica sobre os objetivos elevados de uma instituio;
d)aoassessoramentonasoluodeproblemas institucionais queinfluemna
posio da entidade perante a opinio pblica. e) ao planejamento e
execuo de campanhas de opinio pblica;
f)consultoriaexternadeRelaesPblicas junto a dirigentes de
instituies; g) ao ensino de disciplinas especficas ou de tc-nicas
de Relaes Pblicas. Funoestratgica:RelaesPblicasexerce
umafunoestratgicaimportantenasorganiza-es modernas ao planejar e
executar sua comu-nicaoeseusrelacionamentoscomosmais diversos
pblicos. Daa necessidade que tem as organizaes de oferecer ao
profissional de Rela-esPblicascondiesadequadasparaser
bemsucedidonasuafunoembenefcioda prpria organizao. Noes de
Administrao Financeira Objetivo Todoadministradordareade finanas
deve
levaremconta,osobjetivosdosacionistasedo-nosdaempresa,paradasim,alcanarseus
prprios objetivos. Poisconduzindobemonegcio-cuidandoefi-cazmente da
parte financeira - consequentemente
ocasionarodesenvolvimentoeprosperidadeda empresa, de seus
proprietrios, scios, colabora-doresinternoseexternos stakeholders
(grupos depessoas participantesinternasou externas do
negciodaempresa,diretaouindiretamente)-,
e,logicamente,desiprprio(noquetangeao retorno financeiro, mas
principalmente a sua rea-lizaocomoprofissionalepessoal).Podemos
verificar que existem diversos objetivos e metas a
seremalcanadasnestarea,dependendoda situao e necessidade, e de que
ponto de vista e posio sero escolhidos estes objetivos.
Mas,nogeral,aadministraofinanceiraserve
paramanuseardamelhorformapossvelosre-cursos financeiros e tem como
objetivo otimizar o mximoquesepuderovaloragregadodospro-dutos e
servios da empresa, a fim de se ter uma posio competitiva diante de
um mercado reple-todeconcorrncia,proporcionando,destemodo, o
retorno positivo a tudo o que foi investido para a
realizaodasatividadesdamesma,estabele-cendocrescimentofinanceiroesatisfaoaos
investidores. Nosedeixademencionarquenohnecessi-dade de se agir sem
tica profissional, ilegalmen-te ou de m-f, pois o ambiente em que
se traba-lhasobrementirasefalsasinformaesnoso
propicioaosucesso-poisnohaververdade, compromisso, motivao,
respeito e lealdade dos que cercam empresa.
Eesteumfatorquemerecereflexo,poisde nada vale se conseguir recursos
e capital a partir de mentiras e trabalho sujo, sofrimento e
desilu-so dos colaboradores, parceiros e agentes
inter-nosouexternosquedeumaformaoudeoutra so a razo da existncia da
empresa, e fazem o empreendimento caminhar.
Faz-serefernciadesdeofuncionrioaodiretor, at o cliente; por isso
deve-se ter responsabilida-de e compromisso com todos os tipos de
ativida-des,logicamentevisionandoalucratividade,mas
jamaisdecorrentesdadoreprejuzodeoutrem,
tendosempreocompromissocomaresponsabi-lidade e integridade do
prprio nome da empresa. claroqueestatemticatrazetrarmuitacon-tradio
e divergncia de ideias e concepes, j
quemuitasdasvezesobolsofalamuitomais
alto,mashnecessidadedeserefletirsobre esta situao e apresentar a
prtica da responsa-bilidade social. Funes Bsicas
Todasasatividadesempresariaisenvolvemre-cursose,portanto,devem
serconduzidasparaa
obtenodelucro.Asatividadesdoportefinan-ceirotmcomobasedeestudoeanlisedados
retiradosdo BalanoPatrimonial,masprincipal-mente do fluxo de caixa
da empresa j que da, quesepercebeaquantiarealdeseudisponvel
circulanteparafinanciamentosenovasativida-des. As funes tpicas do
administrador financei-ro so:
Anlise,planejamentoecontrolefinancei-ro Baseia-se em coordenar as
atividades e avaliar a condiofinanceiradaempresa,pormeiode
relatriosfinanceiroselaboradosapartirdosda-dos contbeis de
resultado, analisar a capacidade
deproduo,tomardecisesestratgicascom relao ao rumo total da empresa,
buscar sempre alavancarsuasoperaes,verificarnosomente
ascontasderesultadoporcompetncia,masa
situaodofluxodecaixadesenvolvereimple-mentarmedidaseprojetoscomvistasaocresci-mento
e fluxos de caixa adequados para se obter
retornofinanceirotalcomooportunidadedeau-mento dos investimentos
para o alcance das me-tas da empresa. Tomada de decises de
investimento Consistenadecisodaaplicaodosrecursos
financeirosemativoscorrentes(circulantes)e
nocorrentes(ativorealizvelalongoprazoe
permanente),oadministradorfinanceiroestudaa
situaonabuscadenveisdesejveisdeativos circulantes , tambm ele quem
determina quais ativospermanentesdevemseradquiridose
quandoosmesmosdevemsersubstitudosou
liquidados,buscasempreoequilbrioenveis
otimizadosentreosativoscorrenteseno-correntes,observaedecidequandoinvestir,co-moequanto,sevalerapenaadquirirumbem
oudireito,esempreevitadesperdciosegastos
desnecessriosouderiscosirremedivel,eate
mesmoaimobilizaodosrecursoscorrentes,
comaltssimosgastoscomimveisebensque traro pouco retorno positivo e
muita depreciao no seu valor, que impossibilitam o funcionamento
dofenmenoimprescindvelparaaempresa,o 'capital de giro'. Como
critrios de deciso de investimentos entre projetos mutuamente
exclusivos, pode haver con-flitoentreoVAL(ValorAtualLquido)eaTIR
(TaxaInternadeRendibilidade).Estesconflitos devem ser resolvidos
usando o critrio do VAL. Tomada de decises de financiamentos Diz
respeito captao de recursos diversos para
ofinanciamentodosativoscorrentesenocor-rentes, no que tange a todas
as atividades e
ope-raesdaempresa;operaesestasqueneces-sitamdecapitaloudequalqueroutrotipodere-cursonecessrioparaaexecuodemetasou
planosdaempresa.Leva-sesempreemcontaa
combinaodosfinanciamentosacurtoelongo prazo com a estrutura de
capital, ou seja, no se tomaremprestadomaisdoqueaempresa
capazdepagaredeseresponsabilizar,sejaa curto ou a longo prazo. O
administrador financeiro pesquisafontesdefinanciamentoconfiveise
viveis,comnfasenoequilbrioentrejuros,be-nefcioseformasdepagamento.bemverdade
quemuitasdessasdecisessofeitasantea
necessidade(eataocertoponto,anteaode-sespero),masindependentedasituaodee-mergncianecessriaumaanliseeestudo
profundo e minucioso dos prs e contras, a fim de
seterseguranaerespaldoparadecisescomo estas. Funo na Empresa A
administrao financeira de uma empresa pode
serrealizadaporpessoasougruposdepessoas
quepodemserdenominadascomo:vice-presidentedefinanas(conhecidocomoChief
FinancialOfficerCFO)diretorfinancei-ro, controller
egerentefinanceiro,sendotambm
denominadosimplesmentecomoadministrador
financeiro.Sendoque,independentementeda
classificao,tem-seosmesmosobjetivoseca-ractersticas, obedecendo aos
nveis hierrquicos,
portanto,odiretorfinanceirocoordenaaasativi-dades de tesouraria e
controladoria. Mas,necessriodeixarbemclaroque,cada
empresapossuieapresentaumespecifi-co organograma
edivisesdestesetor,depen-dendobastantedeseutamanho.Emempresas
pequenas,ofuncionamento,controleeanlise das finanas, so feitas
somente no departamen-tocontbil-atmesmo,porquestodeencurtar
custoseevitarexagerosdedepartamentos,pelo
fatodeseupequenoporte,noexistindoneces-sidadedesedividirumsetorqueestinter-relacionadoe,quedependendododacapacita-odoresponsveldessesetor,podermuito
bemarcarcomasduasfunes:detesourariae controladoria.
Porm,medidaqueaempresacresce,ofun-cionamentoegerenciamentodasfinanasevolu-emesedesenvolvemparaumdepartamento
separado,conectadodiretamenteaodiretor-financeiro,associadopartecontbildaempre-sa,jqueestapossibilitaasinformaesparaa
anlise e tomada de deciso. No caso de uma empresa de grandeporte,
im-prescindvel esta diviso, para no ocorrer
confu-soesobrecarga.Destemodo,atesouraria(ou gerncia financeira)
cuida da parte especfica das finanasemespcie,daadministraodocaixa,
doplanejamentofinanceiro,dacaptaodere-cursos,datomadadedecisodedesembolsoe
despesas de capital, assim como o gerenciamen-to de crdito e fundo
de penso.
Jacontroladoria(oucontabilidade)respons-velcomacontabilidadedefinanasecustos,
assimcomo,dogerenciamentodeimpostos-ou seja, cuida do controle
contbil do patrimnio total da empresa. Finanas
AAdministraoFinanceira,noambienteempre-sarial,volta-seessencialmenteparaasseguintes
funes: 1)PlanejamentoFinanceiro:evidenciaraneces-sidade de
crescimento da organizao; identificar
problemasedesafiosfuturos;selecionarativos
rentveisecondizentescomaempresa;estabe-lecer rentabilidade mnima
dos ativos; 2) Controle Financeiro ou Controladoria:
acompa-nhareavaliarodesempenhofinanceirodaem-presa;analisardesviosdosindicadoresfinancei-ros(hpelomenos200deles),comparandoo
previstocomorealizado;definirmedidascorreti-vasbsicas;implementarmedidascorretivas;
verificar eficcia; 3)AdministraodeAtivos: estabelecera melhor
estrutura em termos de risco e retorno dos ativos;
acompanhardefasagensentreentradasesadas (fluxo de caixa, gesto do
capital de giro); 4)AdministraodePassivos:gerenciaestrutura
decapital(financiamentos)daorganizao;ga-rantir a estrutura de
capital mais eficaz em termos de liquidez, risco financeiro e reduo
de custos. Demaneirasimplificada,independentementeda
naturezadaatividadeoperacionalpraticada,a
organizaotomadoradeduasgrandesdeci-ses: deciso de investimento, ou
seja, aplicao de recursos; e deciso de financiamento, ou seja,
captao de recursos. Adecisodedividendosenglobaaalocaodo
resultadoliquido da empresa,normalmente inclu-sa na rea de
financiamento, pois representa uma
alternativaparafinanciarsuasatividades.Divi-dendoenvolvedistribuirpartedolucroaosacio-nistasoumanteressesrecursosretidos,como
objetivodelastrearseusnegcios,considerando sempre o custo de
oportunidade.
Paraumaempresa,atomadadedecisofinan-ceiraumprocessocontnuoeinevitvel.Das
trsdecises(deinvestimento,definanciamento
ededividendos),adecisodeinvestimento
consideradaamaisimportante,poisenvolvea
identificao,avaliaoeseleodamelhorop-odealocaoderecursoscapazdeauferiro
maiorresultadoeconmicofuturo.Adecisoa-certada no aquela que gera um
resultado eco-nmicofuturo,masaquegera omaiorresultado
econmicofuturopossvel.Entretanto,adeciso de investimento sempre
envolve um risco, pois h um grau varivel de incerteza com relao
rea-lizaofuturadelucros,oquedemandaestudos
probabilsticoseestatsticosparaaavaliaoda relao risco-retorno.
Criarvaloroobjetivoltimodadecisodein-vestimento.Acriaodevalorocorrequandoo
retorno do investimento excede a taxa de retorno
exigidapeloscredoreseacionistas,ouseja,o
custodecapital.Adecisodeinvestimentodeve
levaremconsideraooplanejamentoestratgi-co(planofuturoparaaconduodaempresa),
embuscadamanutenodacontinuidadeevia-bilidade do negcio.
Outroimportanteelementoaserlevadoemcon-sideraoataxaderetornoexigidapelospro-prietrios(oquantumoempresrioquerterde
lucro). AAdministraoe,porconseguinte,a
AdministraoFinanceira,umacinciavoltada
paraobjetivos.Nosetratadeadministrarpor
administrar,massimadministrarporumameta, porumobjetivo.
Osobjetivosdevemsermensu-radoseenquadradosnumadimensotemporal,
isto,devemossaberoquantoaempresapre-tendeobterdelucroeemquantotempoelapre-tende
realizar esse objetivo. A deciso de financiamento, por sua vez,
objetiva o menorcusto de capital possvel. Esse custo de
capitalreduzidoobtidoquandoescolhemosas
melhoresfontesdefinanciamentoeestabelece-mos a melhor proporo entre
capital de terceiros ecapitalprprio.Fazemosissopormeiodemo-delos
matemticos (ponto de equilbrio,
alavanca-gem,etc.).Adecisodefinanciamentobusca
preservaracapacidadedepagamento(viabilida-definanceira)eacapacidadedeauferirganhos
superioresaosseuscustos(viabilidadeeconmi-ca).Emoutraspalavras,asdecisesdefinanci-amento
devem adequar o passivo aos parmetros
derentabilidadeeliquidezdaaplicaodesses recursos.
Riscos Inerentes s Decises Financeiras As decises financeiras
devem considerar o risco econmico com base no lucro operacional
(resul-tadogeradopelosativosantesdasdespesas financeiras), e o
risco financeiro, isto , o custo de captao de capital de terceiros
e o custo do capi-tal prprio. O resultado operacional consequncia
exclusiva dos ativos da empresa, ou seja, o retorno oriun-do das
decises de investimento. Com base nele,
avaliamosograudeatratividadeeconmicado empreendimento e suas
condies de continuida-de. O resultado operacional evidencia o
resultado
doempreendimento,ouseja,daatividadeprinci-paldaorganizao.Comocalculadoantesda
deduo das despesas financeiras, seu valor no
influenciadopelaformacomoosativosso financiados. A viabilidade de
um empreendimento pode ser: a)Econmica:relaoretorno/custototaldos
recursos aplicados. A viabilidade econmica ocor-re quando o lucro
operacional maior que o custo total de capital da empresa.
b)Financeira:sincroniaentrecapacidadedege-rao de caixa e o fluxo de
desembolsos. Quando a sincronia perdida, surge o desequilbrio
finan-ceiroresultantededecisesdeinvestimentoin-compatveis com as
decises de financiamento. Demaneirasimilarviabilidade,osriscosdas
decisesfinanceirastambmpodemserecon-micos e financeiros:
a)Riscoeconmico:refere-sediretamenteaati-vidadeoperacionaldaorganizaoeseumerca-do.
Independe da forma como a empresa
finan-ciadaeenvolvesazonalidade,tecnologia,altera-esnademanda,variaesmacroeconmicas,
etc.
b)Riscofinanceiro:refere-sediretamenteasde-cisesdefinanciamento,eenvolveliquideze
solvncia.Empresascombaixoendividamento
apresentamreduzidosriscosdefinanciamento.
Entretanto,algumgraudeendividamentone-cessrio, pois permite
alavancar os resultados. Oriscototaldaorganizaoedeseuvalor de
mercado envolve o desempenho dos riscos
finan-ceiroseeconmicos.Essesriscosnosoinde-pendentes, uma vez que
uma deciso pode afetar aoutra.Deformapragmtica,podesedizerque
objetivodaAdministraoFinanceiraestabele-ceroequilbrionarelaorisco-retornodesuas
decisesquepossibilitemximarentabilidadea um nvel de risco com o
fito de maximizar o valor de mercado da empresa.
AAdministraoFinanceira,comoobjetivode
maximizarariquezadosproprietriosdaempre-sa,devededicar-seaavaliaodaempresae
dasdecisesfinanceirasemtermosdeseuim-pactonacriaodevalor.Opropsitodecriar
valor pode ser desmembrado em subjetivos: I. Maximizar o lucro:
Olucroumaboamedidadeeficciaorganiza-cional.Entretanto,estsujeitoadiversasrestri-esequestionamentos.Olucrodeterminado
por princpios contbeis amplamente aceitos, no evidenciam a
capacidade de pagamento da
orga-nizao,poissebaseianoregimedecompetn-cia, e no no de caixa.
Outra crtica que o lucro contbil no mensura o risco inerente
atividade empresarial,poisasprojeesnolevamem
consideraooriscodevariaesnosfluxosde
rendimento.Olucro,portanto,uma(enoa
nica)dasmedidasdedesempenhodasempre-sas. II. Maximizar o valor de
mercado da empresa: O valor de mercado considerado um dos
melho-rescritriosparaatomadadedecisesfinancei-ras.Defato,osbenefciosoperacionaispodem
serexpressosemtermosdefluxodecaixa,que devem ser descontados a
valor presente median-teumataxamnimadeatratividade.Essataxa deve
refletir a remunerao mnima aceitvel para
osacionistasdiantedoriscoassumido.Duas
variveissodeterminantesparaoclculodo valor de mercado da empresa: o
retorno de caixa esperadoeataxadeoportunidadeenvolvida.O
queimportaaquiacapacidadedegerarresul-tado futuro, e no o histrico
de resultado acumu-lado. Portanto, o objetivo promover a maximiza-o
do valor de mercado da ao da empresa. III.
Maximizarariquezaegarantiracontinui-dade do empreendimento: A
elevaoda riqueza doacionista conseguida mediante incremento no
valor econmico da ao daempresa,oqueconstituioobjetivoprincipal das
empresas. Esse processo envolve a deteco de oportunidades, e a
implementao de avanos na gesto, tecnologia e inovao. O objetivo de
gerao de riqueza (objetivo prim-rio) no deve ser visto de forma
isolada, mas sim como consequncia da consecuo dos objetivos
secundrios. Modernamente, as empresas devem incorporar objetivos
ambientais e sociais, visando atender aos anseios da sociedade, o
que possibi-lita a sustentabilidade empresarial.
Asustentabilidadealcanadaquandoaempre-sabuscaatenderaoconjuntodosseusstakehol-ders
(partesinteressadas)comtransparnciae
tica.Destaforma,asustentabilidadeeamaxi-mizao da riqueza contribuem
para preservar os
recursosambientaiseculturaisereduziradesi-gualdade social. 4 -
Agentes Auxiliares do Comrcio Asoperaesbancriassomuitocomunsna
nossa vida, e no poderiam ser diferentes na vida
deumaempresa.Dificilmentealgumaempresa dispensa o uso de operaes
com bancos comer-ciaisoufinanceiros,emvirtudedousodifundido
doschequesecartesdecrdito,semfalarna
necessidadedefinanciamentosparacobrireven-tuais faltas de recursos
financeiros.
Veremosalgumasoperaesbancriasquenor-malmentefazempartedavidadasempresas,
envolvendoserviosbancrios,captaodere-cursosfinanceiroseaplicaoderecursosfinan-ceiros.
Operaes com Duplicadas Asempresascomerciais,freqentemente,ven-dem
mercadorias a prazo. Quando as vendas so
efetuadasmedianteaemissoeaceitedeDupli-catas,estaspoderosernegociadaspelasem-presas.
Comessesttulos,asempresasefetuamtransa-esjuntoaosbancos,senoasmaiscomuns:
CobranaSimplesdeDuplicatas,Descontosde
DuplicataseEmprstimosmedianteCauode Duplicatas. Cobranas Simples
umaoperaonaqualaempresaenviasuas
duplicatasaoestabelecimentobancrioparaque
esteefetueacobrana,prestando-lheassim,um
servio.Aempresarelacionaasduplicatas,e
pagaumataxaaobancoporduplicataaserco-brada,obancoseencarregasimplesmentede
receberodinheiroedepositarnacontadaem-presa,acrescidodosjurosdemoraoudosdes-contosfinanceirosconcedidos,seocorrerem.
Essaoperaonogeralanamentopermutativo ou modificativo por no
constituir um fato contbil,
massimplesmenteumatoadministrativo.Olan-amento ento de compensao.
D. Duplicatas c/ Cobrana C. Endosso p/ Cobrana
N/remessaduplsp/cobranaconf.borde-r.......................1.500,00
Duplicatas Descontadas
Descontoumrecebimentorealizadoantecipa-damente,medianteatransfernciadaproprieda-dedeumttulodecrditocontraterceirospara
uma instituio financeira; nessa hiptese, o
direi-toderecebimentodottulonomaispertence
sociedadequeoemitiu,massimaquemodes-contou (instituio financeira).
Entretanto,casoodevedordottulonohonreo pagamento do mesmo, cabe
instituio financei-raodireitoderegressocontraaempresaqueo
descontou, ou seja, esta dever pagar ao banco o valor do ttulo no
quitado pelo devedor. Classificao:acontaDuplicatasDescontadas
deveserclassificadacomoredutoradaconta Duplicatas a Receber no
ativo circulante (AC) ou no ativo realizvel a longo prazo (ARLP).
EncargosFinanceiros:osencargosfinanceiros
cobradospelobancorepresentamdespesasan-tecipadasedevemtambmserclassificadasno
ACounoARLP,sendoapropriados(contabiliza-dos)emcontaderesultadomedidaqueforem
sendoincorridos,proporcionalmenteaoprazodo desconto. Emprstimo
Mediante Cauo De Duplicatas Cauoumaoperaodeemprstimoquea empresa
efetua junto a um banco, na qual o
ban-coexigequeabeneficiadalheentreguettulos
emgarantia.Ovalordosttuloscaucionados sempre superior ao valor
liberado. ObancopoderexigiraemissodeumaNota Promissria no valor
total do emprstimo. lavrado um contrato entre a empresa e o banco,
onde ficam estabelecidos, pelo menos: O valor do numerrio a que a
empresa te-rdireitoporumdeterminadoperodode tempo. O valor de
ttulos que a empresa oferece-raobanco,emcobranacaucionada,
que,aomesmotempoquerepresentaa
garantiadadvidaassumida,oterm-metroparaliberaodototaldoemprs-timo.
O percentual que poder sacar, o qual fi-car entre 70 e 80% dos
ttulos cauciona-dos. Osencargosdaempresaemrelaoao contrato e aos
ttulos caucionados. Oprodutodascobranasficavinculado, sendo
liberados aps a entrega de novos ttulos em garantia.
Nestetipodeoperao,aempresatransferea posse e a propriedade dos
ttulos ao banco. Notas: Ocorrendovencimentodocontrato,as
duplicatasqueestiverememcauose-robaixadasnacompensaoetransfe-ridas
para cobrana simples. SehouversaldocredornacontaBancos C/Cauo, a
empresa o cobrir.
SehouversaldodevedornacontaBan-cosC/Cauoestesertransferidopara
Bancos C/Movimento. EmprstimosBancriosComJurosAntecipa-dos Este
outro tipo de financiamento onde no h a figura das duplicatas que
no caso da cauo ser-viramdegarantianegociao.Nestecasoos encargos
tendem a ser mais elevados em virtude do acrscimo do risco.
Considerandoqueaempresacontraiuumem-prstimodeR$10.000,00em10/03/08equeo
bancocobrouumencargoantecipadode18% pelo prazo de 3 meses
(vencimento em 08/06/08), mais uma taxa de cadastro de R$ 150,00 e
o IOF de R$ 300,00. Emprstimos ComO Valor Dos JurosEmbuti-do No
Valor Das Parcelas Nessecasoovalordosencargosnopagos
nemnoincionemaofinal,massimjuntamente com as parcelas do principal.
Imaginemosqueaempresafinanciouem 15/03/08R$10.000,00eobancocobrouR$
2.000,00 de encargos, para ser pago em 4 parce-lasiguais de R$
3.000,00. O IOF sempre pago naliberao,enestecasoseuvalorfoideR$
30,00. Factoring Tambm conhecido como fomento mercantil (pro-teo,
auxilio, estmulo ao comrcio)
EmpresasdeFactoring,soempresasespeciali-zadasnanegociaodettulos.Elascompram
ttulosdecrditodasempresas,originriosde
suasatividadesmercantis,geralmenterepresen-tadas por duplicatas ou
cheques pr-datados. Empresa FATURIZADA - a que vende os ttulos
EmpresaFATURIZADORAaquecompraos ttulos
IOFPorforadodispostonoArt.58daLei
9.532/97,desde01/01/98,asempresasquealie-naremttulos(direitosdecrditosresultantesde
vendaaprazo),sujeitam-seaopagamentodo
IOFasmesmasalquotasdasinstituiesfinan-ceiras. Desgio a diferena
entre o valor de face dos ttulos e o valor da venda. Deve ser
contabilizada pelafaturizadacomodespesasoperacionaisna
datadatransao,nohavendonestecaso,a
apropriaodosencargoscorrespondentesnos
termosdoArt.374,IdoRIR/99.Omotivopelo
qualissoacontecesedeveaofatodeoFAC-TRINGserumatransaocomercial/financeira
semprevisodeprazo,poisaempresafaturiza-doraassumetodososriscosdecorrentesdore-cebimento,ouno,dosttulosnegociados,inde-pendente
do prazo do vencimento destes. ( O ato
jurdicoperfeitoacabamesmadatadatransa-o) 5 - Estoques de
Mercadorias e (ou) Materiais Em administrao, estoque ou
existncias,refere-sesmercadorias,produtos(finaisouinacaba-dos) ou
outros elementos na posse de um agente econmico.
usado,sobretudonodomnioda logstica e da contabilidade. A
gestodeestoques umconceitoqueest presenteempraticamentetodootipo de
empresas,assimcomonavidacotidianadas
pessoas.Desdeoinciodasuahistriaque a humanidade
temusadoestoquesdevariados
recursos,demodoasuportaroseudesenvolvi-mentoesobrevivncia,taiscomoferramentase
alimentos. Nomeioempresarial,seporumladooexcesso de estoques
representa custos operacionais e de oportunidade do capital
empatado, por outro lado nveisbaixosdeestoquepodemoriginarperdas de
economias e custos elevados devido falta de produtos. Regra geral,
no tarefa fcil encontrar o ponto timo neste trade-off. O alastrar
do nme-rodeSKU's(StockKeepingUnits),oaumento
diferenciaodeprodutos,assimcomodacom-petioglobal,tmdificultadoaindamaisessa
tarefa. Manuteno UmdositensmaisimportantesdoAtivodeuma empresa
comercial o estoque. Essa importncia advm no s de sua alta
participao percentual nototaldoAtivo,mastambmdofatodesera
partirdelequesedeterminaocustodasmerca-doriasouprodutosvendidos.SegundoOliveira
(1999,p.181),oestoquerepresentaocustodas
mercadoriaspossudasporumaempresanuma data especifica. Ou seja, uma
conta que regis-tra osbens adquiridos para serem revendidos ou
transformados. O autor destaca ainda que o tipo de estoque que
umaempresapossui,dependedoseuobjetivo social: se for uma empresa
que comercializa pro-dutos,queonossocaso,elacompraevende os mesmos
produtos e seu estoque constitudo
demercadorias.Assimsendo,avendadeesto-ques gera receita de vendas,
custo de mercadori-as ou produtos vendidos e estoque final. O termo
Custo de Mercadorias entende-se que
opreopagopelamercadoria,acrescidodeou-trasdespesasparamovimentaodoestoque,
deduzidoosimpostosrecuperveiseovalorde mercado. O principio bsico
que o custo das mercadorias adquiridasdevecompreendertodososgastos
queaempresarealizaparaadquiri-lasecoloc-lasemcondiesdeseremvendidas.Parauma
empresaquecompraevendemercadorias,tais
custosincluemopreodecompraeosgastos
comtransporte,recepo,inspeoecolocao
nasprateleiras,almdecustosadministrativos
associadosaocontroledosestoques.(STICK-NEY, 2001, P.340).
Diantedaexistnciadocustodasmercadoriase
dovalordemercado,surgeanecessidadede escolher o menorvalorpara
avaliaro estoque. O problema para se chegar a essa concluso,
pren-de-se ao fato da empresa ter em estoque o
mes-moprodutoadquiridoemdatasdistintas,com
custosunitriosdiferentes.Seaempresaconse-guiridentificarqualunidadefoivendidaequais
unidades ficaram em estoque no final do perodo,
amensuraodocustodasmercadoriasvendi-das e do estoque final no
apresenta problemas. Asemelhanafsicaentreunidadesdealguns produtos,
entretanto, cria dificuldades para a
iden-tificaodequaisunidadesforamvendidase
quaisficaramemestoque.Mesmoquandoavan-osnatecnologiapermitemqueaempresaa-companhecadaitemdeseuestoque,elapode
preferirnofaz-lo,dadososcustosenvolvidos. (STICKNEY, 2001, p.339).
Destaforma,surgeaduvidasobrequalpreo unitrio deve ser atribudo a
tais estoques na data do balan Favaro. H.L.ett all (1997, p.219),
desta-caque:oimportantequedeacordocomos princpios contbeis (do
custo original como base devalor),devesetrabalharcomosvaloresde
aquisio (entradas) das mercadorias, o que pode variar o critrio
adotado para sua valorao. Considerandoessepontodevistasovariasas
possibilidadesdeatribuiodessevalor.Porm,
dar-se-nfaseaosmtodosPEPS,UEPSe CUSTOMDIOporseremos
maiscitadospelos autores.Qualquerumdosmtodosdevalorao
dosestoques,quandoutilizadosnasmesmas
condiesdequantidadesepreos,mantera situao real das empresas nas
mesmas igualda-des, com a mesma quantidade de estoque, porm
segundoFavaro.H.L.etall(1997,p.253),os
resultadossoinfluenciadospelosdiferentes critrios de valorao de
seus estoques, que pro-vocamdiferenanoCMVinterferindoassimna
obtenodolucrobrutonaDemonstraode Resultado do Exerccio.
Issoquerdizerqueosresultadosobtidosso diferentes, em conseqncia dos
critrios de atri-buio de custos utilizados, embora todos tenham
como base o mesmo custo de aquisio. A seguir analis-se os trs
mtodos citados acima. Antesdisso,valeapenaressaltarqueotermo
entradaesadademercadoriasestarosendo
usadosnosentidofinanceiroenoemsentido
fsico.Noentanto,Iudicibus(2000,p.133),relata
queparafinsdeatenderaContabilidadepode at ocorrer um tipo de fuso
entre o controle fsi-coeocontrolefinanceiro,masapartirdeste ltimo
que so feitos o registro contbil.
DeacordocomFavaro(1997,p.236),asempre-sasbrasileirasutilizamprincipalmenteocusto
mdio.Pois,porestecritrioovalormdiode
cadaunidadeemestoquealtera-sepelascom-pras de outras mercadorias
por um preo diferen-te.Estemtodoevitaocontroledecustospor
lotesdecompras,comonoPEPSenoUEPS,
masimplicaumnumeromaiordeclculosao mesmo tempo em que foge dos
extremos, dando como custo de aquisioo valormdio das com-pras. Como
observa Iudicibus (2000, p.118): "Por meiodesse mtodo,huma
fusodasquantida-desdecorrentesdenovascomprascomocusto total do que
existia em estoque antes da compra.
Onovocustounitriopassa,ento,aserobtido
peladivisodessevalorglobalpelototaldeuni-dades existentes". O saldo
indicar sempre as quantidades em esto-que com seus respectivos
valores mdias, isto ,
atualizadossempreemfunodasltimascom-pras.Ouseja,somam-seoscustosanteriores
com os da aquisio atual e divide-se o total pela
quantidadedeunidades,obtendo-se,assim,o custo mdio. Baseando-se no
UEPS para valora-o dos estoques a empresa vai dando baixa nos
estoquesapartirdasltimascomprasoquee-quivaleaoseguinteraciocnio:vendem-seou
consomem-se antes as ltimas mercadorias com-pradas. Para Oliveira
(1999, p.193), o UEPS o mtodo ideal, sobo ponto devista terico,
paraperodos inflacionrios,porqueosresultadosapurados
atravsdelesomaisrecentestornandooslu-crosmenoresecomoconseqnciaacargade
imposto de renda tambm diminui.
Poderiaconcluir-se,entoqueoUEPSimplica um lucro com alta qualidade,
mas essa concluso seriaincorreta,poisessemtodonorefleteo
fluxofsicodasmercadoriasjquepodeconter
custodeitensadquiridoshmuitosanos.Na suposioultimoa entrarprimeiro
a sair (UEPS), as unidades vendidas so avaliadas pelos custos
maisrecentes,e,conseqentemente,asunida-desnoestoquefinalsoavaliadaspeloscustos
maisantigos.Algunstericosdefendemqueo
UEPSlevaaqueasreceitascorrentessejam
confrontadascomcustoscorrentes,implicando
melhormedidadolucro.(STICKNEY,2001, P.354).
EsseoprincipalmotivopeloqualnoBrasila legislao do Imposto de Renda
na tem permitido ousodessemtodoparaelaboraesfiscais,
poisdeacordocomFavaroH.L.etall(1997, p.236),O UEPS proporciona um
maiorcusto das mercadoriasvendidase,conseqentemente,um menor
resultado. Atravs desse mtodo a administrao tem
opor-tunidadedemanipularolucro,poissefizercom-prasnofinaldoperodoporumpreomenordo
queodasmercadoriasemestoqueprovocara
umadiferenanolucrolquidodaempresapos-tergando, assim, o
reconhecimento do Imposto de Renda.AtravsdoPEPS,aempresavaidando
baixanosestoquesapartirdasprimeirascom-pras. Esse ponto devista
reforado por Favaro H.L.ettall(1997,p.226),quepensadaseguinte
maneira:OPEPSrefere-seaocritriodeconsi-derar o CMV correspondente
ao custo da compra damercadoriamaisantiga,remanescenteno estoque.
Isso equivale dizer que se vendem ou
consomem-seantesasprimeirasmercadoriascompradas.
NasuposiodoPrimeiroaEntrar,Primeiroa
Sair,atribuem-secustosmaisantigossunida-des vendidas,e,
conseqentemente, custos mais recentes s unidades no estoque final.
Em outras palavras,admite-sequemercadoriasmaisanti-gas so
utilizadas em primeiro lugar. Essasuposiocompatvelcomaboaprtica
daadministraodofluxofsicodemercadorias, especialmente no caso em
que os itens se deteri-oramousetornamobsoletos.(Stickney,2001,
p.355). As devolues de compras efetuadas aos fornecedores sero
escrituradas negativamente e deveroserefetuadascomovalordocustoda
respectiva entrada no estoque. J as devolues de vendas recebidas
dos clien-testambmseroescrituradasnegativamente, porm o valor da
devoluo dever ser o valor do custodarespectivasadadoestoque.Assim,a
soma das entradas e sadas do controle deesto-ques representar o
valor das compras e vendas.
Depoisdedefinirquecritriodeveserutilizado para valorao do estoque o
empresrio tem que definirasuapolticadeestoque.Geralmenteas
empresasquenopossuemumaboapolticade
estocagemvivemconstantementenumdilema:
quantoempresadeveestocarparaqueseus interesses e os dos seus
clientes sejam atendidos de forma satisfatria? A esse respeito, o
Planejamento um dos princi-pais instrumentos para o estabelecimento
de uma
polticadeestocagemeficiente.Pois,odeparta-mentodevendasdesejaumestoqueelevado
paraatender melhor o clienteearea
deprodu-opreferetambmtrabalharcomumamaior margem de segurana de
estoque. Em contrapar-tida,odepartamentofinanceiroquerestoques
reduzidosparadiminuirocapitalinvestidoeme-lhorar seu fluxo de
caixa. SegundoErasmoplanejarestatividadefun-damental, porque de um
bom planejamento viro, porexemplo,umamenornecessidadedecapital de
giro e uma margem de lucro maior.
Poressemotivo,osempresriosdevemestar
atentosaosobjetivosdaempresaparadefiniras
quantidadescorretasdecadamercadoriaque deve estar no estoque em um
determinado pero-dodetempo,paraqueaempresanosofrane-nhum prejuzo.
E,jqueoaltocustododinheironopermite
imobilizargrandesquantiasemestoqueeque manter uma empresa com uma
boa variedade de produtos exige uma imobilizao elevada de capi-tal
de giro, ele deve saber exatamente o equilbrio entre a quantidade
de compras suficiente para um determinado perodo de vendas e a
variedade de artigosparaqueosclientestenhamopode escolha.
Paraqueissoacontea,importantequeoem-presriolevanteperiodicamenteamdiamensal
decomprasparacompar-lascomasvendase, com isso, saber se o
investimento em mercadori-as est tendo o retorno desejado. O atode
com-prardevesersempreprecedidodeumbompla-nejamento. De acordo com
Stickney (2001, p.340):"A compra de mercadorias envolve a colocao
do pedido, o
recebimentoeainspeodasmercadoriasen-comendadaseoregistrodacompra.Rigorosa-mente,
o comprador de uma mercadoria somente
deveriaregistraracompraquandoapropriedade
legaldamercadoriaadquiridapassassedoven-dedorarasi.Caracterizarquandoissoacontece
envolvetecnicalidadeslegaisassociadasaocon-trato entre as duas
partes". E para que isso acontea, de
grandeimportn-ciaaelaboraodeumaprevisodecompras.
Nasempresascomerciais,essaprevisocom-plicada, pois o numero de
mercadorias comercia-lizadasmuitogrande.ComoobservaStickney
(2001,p.238),asempresaspreferemvender tanto quanto possvel, com um
numero mnimo de capital empatado em estoque.
Porisso,aprevisodeveserelaboradapelos
diversossetoresfuncionaisdaempresa,obser-vando-seascaractersticasepeculiaridadesdo
mercadofornecedoredocomportamentodas
vendas.aconselhvelquesejamfeitasprevi-ses individuais para cada
setor ou departamento e reuni-las posteriormente em uma s,
facilitando o planejamento das compras. Depois de prepara-da a
previso de compras, esta deve ser ajustada
scondiesfinanceirasdaempresa.Issodeve
serfeitoemreuniocomosencarregadosde compras, os encarregados de
vendas e os encar-regadospelocontrolefinanceiroparaqueseen-contre
um equilbrio entre os setores. Aempresaquenofazaprevisodecompras
encontradificuldadespara manterseusestoques de forma equilibrada.
Acabam comprando merca-doriasdeacordocomasnecessidadessurgidas
correndooriscodenoterprodutosempocas que o volume de vendas cresce.
Perdendo dessa forma,oportunidadedeaumentarsuasvendas,
perdendoclientese,consequentemente,diminu-do o lucro da empresa.
Enotendoaprevisocorretadecompras,ele
podecomprarumvolumeinadequadodemerca-doriasaumentandoocustodemanutenodos
estoques.ParaStickney(2001,p.362):"Manter
estoquesoucomotambmsediz,carregar estoques - gera custos". Isso
ocorre, porque quanto maior a quantidade de
mercadoriasestocadas,maiorseroespao fsico necessrio para guard-las,
maior o nmero defuncionriosnecessriosemaioresosgastos
paracontroledoestoque.Almdisso,omesmo
autordestacaquepelomenosumapequena
quantidadedemercadoriasprecisasermantida
emestoqueparasatisfazersnecessidadesdos clientes medida que elas
apaream. Diantedosfatosapresentados,ficaclaroquea
utilizaocorretadoestoquedemercadorias
fatordeterminanteparaalucratividadedasem-presascomerciais.Aescolhadeumbomcritrio
para atribuio dos custos das mercadorias um
dospassosimportantesparaumapolticadees-toqueeficiente.Pois,mesmoquetodososcrit-rios
tenham como base o mesmo custo de
aquisi-o,tornandosuassituaesreaisidnticas,os resultados obtidos so
diferentes influenciando na lucratividade e na carga tributria da
empresa. Omaisaconselhveldostrscritriospesquisa-dos o custo mdio,
pois o que espelha maior realidade nos custos, no lucro e no
estoque final. Volt-seadizerqueonicomtodoqueno
aceitopelalegislaoBrasileiradoImpostode Renda o UEPS, por distorcer
completamente os resultados apresentando custo maior, lucro menor e
estoque final diverso da realidade.
Outrofatornadeterminaodalucratividadeda
empresaobomplanejamentodaprevisode
compras.Sendooplanejamentobemfeito,fica fcil fazer as compras, j
que toda empresa orga-nizada tem seus fornecedores tradicionais
cadas-trados. Oencarregadodecomprasdeveacompanhar
permanentementeospedidos,principalmente, aqueles que no foram
atendidos, pois se os pra-zos de entrega no forem cumpridos pelos
forne-cedores, a previso de compras pode ser prejudi-cada e,
consequentemente, a produo e as ven-das da empresa tambm.
Maisumfatonotado,queestocarmercadorias
pormuitotempoumfatordediminuiodalu-cratividadedasempresas.Osprodutosdevem
serestocados o menortempo possvel,visto que reduz custo de
manutenoe indica que o inves-timento feito pela empresa na compra
das merca-dorias retornou rapidamente. Enfim, conclu-se que o
estoque garante os obje-tivos principais das empresas comerciais e
quan-dooplanejamentoadequado,atravsdeuma poltica de estoques
eficiente, a empresa no fica a merc da sorte, podendo controlarseus
gastos e aumentar sua lucratividade. Planejamento
Oestoqueocorreemoperaesprodutivaspor-queosritmosdefornecimentoededemanda
nemsempreandamjuntos.Osestoquessou-sados paraatenders necessidades
decorrentes das diferenas entre fornecimento edemandade uso seja na
produo, seja na comercializao. Todasasoperaesmantmestoquesdealgum
tipo.Ostensmantidosemestoquesemdiferen-tesoperaesvovariarconsideravelmenteem
valor. Alguns tipos de operao, como os servios profissionais,
mantero nveis baixos de estoque, enquanto outras, como as operaes
de varejo ou armazns,vomantergrandesquantidadesde estoque de
mercadorias para vendas. Hquatroprincipaisrazesparamanterestoque e,
portanto, quatro tipos de estoque. So:
Estoqueisoladortambmchamadode
estoquedesegurana,temcomoprop-sitocompensarasincertezasinerentesa
fornecimento e demanda. Estoquedecicloocorreporqueumou
maisestgiosnaoperaonopodem
fornecertodosositensqueproduzemsi-multaneamente.
EstoquedeantecipaoMaiscomu-menteusadoquandoasflutuaesde
demandasosignificativas,masrelati-vamenteprevisveis.Tambmpodeser
usadoquandoasvariaesdeforneci-mentososignificativas,comoemali-mentos
sazonais enlatados. Estoquedecanaldedistribuioexiste
porqueomaterialnopodesertranspor-tadoinstantaneamenteentreopontode
fornecimento e o ponto de demanda. O estoque pode ocorrer em
diversos pontos den-trodeumaoperao.Emalgumasoperaes, como uma loja
de varejo, existe um estoque
prin-cipaldebens,enquantoemoutroextremo,por
exemplo,hmuitospontosnosquaispodeocor-rer estoque. H trs tipos
principais de decises que os geren-tesdeproduoprecisamtomaremrelaoa
planejamento e controle dos seus estoques.So:
Quantopedircadavezquehouverum pedido de reabastecimento de
estoques; Quando pedir o reabastecimento de esto-ques; Como
controlar o sistema de planejamen-to e controle de estoques.
Adecisodequantopedirenvolveequilibraros custos associados colocao
de um pedido. Os principais custos de manuteno de estoques so
usualmenterelacionadosaocapitaldegiro,en-quantoosprincipaiscustosdepedidossousu-almenteassociadosstransaesnecessrias
para gerar informao para colocao do pedido.
Aabordagemmaiscomumparadeterminara quantidade de um pedido a frmula
de lote eco-nmicodecompra.AfrmuladoLECpodeser
adaptadaparadiferentestiposdeperfildeesto-que,usandodiferentespressuposiesdecom-portamentodeestoque.Eladaquantidadeti-madepedido(customaisbaixo),masafuno
quedescreveoscustostotaisassociadoscom
umapolticadepedidosrelativamenteinsens-vel a pequenos erros na
estimativa dos custos. AabordagemLECparadeterminaraquantidade
depedidostemsidosujeitaavriascrticas.Es-sas crticas caem em trs
principais categorias: QueospressupostosemrelaoLEC so s vezes
irrealistas; Queocustorealdeestoqueemtermos
deseusefeitosdentrodeumaoperao muito maior que o suposto;
QueousodosmodelostipoLECdefor-maprescritivapareceenfatizarumaa-bordagem
que considera muitos dos cus-tos associados apedidos como fixos, em
vezdeincentivarumaabordagemque tente reduzir ou melhorar custos. A
deciso de quando colocar um pedido torna-se
importantequandoademandatratadacomo
probabilstica.Ospedidossousualmentedispa-rados para deixar certo
nvel de estoque de segu-ranamdioquandoopedidochega.Onvelde estoque
de segurana influenciado pela variabi-lidadetantodademandaquantodo
leadtime.
Essasduasvariabilidadessousualmentecom-binadasnasvariaesdousoduranteo
leadti-me (Tempocomputadoentreoinciodaprimeira
atividadeataconclusodaltima,emsriede atividades). O uso do nvel de
ressuprimento como um gatilho
paraacolocaodeumpedidodereabasteci-mentonecessitadarevisocontinuadosnveis
de estoque. Isso pode consumir tempo e ser caro.
Umaabordagemalternativafazerpedidosde
reabastecimentodetamanhosvariveisemper-odos de tempos fixos.
Osgerentesdevemdiscriminardiferentesnveis
decontrole,queelesaplicamadiferentesitens em estoque. A maneira
mais comum de fazer isso oqueconhecidocomoclassificaodeesto-que
ABC. O estoque pode ser medido de diferentes formas. As mais
comuns: Valor total do estoque; Cobertura de estoque proporcionada
pelo estoque mdio; Giro de estoque. O estoque habitualmente
gerenciado atravs de sistemas de informaes computadorizados
sofis-ticados,quetemalgumasfunes,comoatuali-zao dos registros de
estoque, gerao de pedi-dos,geraoderelatriosdestatusdeestoque,
previsodedemanda,relatrioscomparativos como a curva ABC.
Armazenamento A armazenagem constituda por um conjunto de funesde
recepo,descarga,carregamento, arrumaoeconservaode matrias-primas,
produtosacabadosousemi-acabados.Umavez
queesteprocessoenvolvemercadorias,este
apenasproduzresultadosquandorealizada uma operao, nasexistncias em
trnsito, com o objectivo de lhes acrescentar valor (Dias, 2005, p.
189).Pode-sedefiniramissodaarmazenagem comoocompromissoentreos
custos eamelhor soluoparaasempresas.Naprticaistos
possvelsetiveremcontatodososfactoresque
influenciamoscustosdearmazenagem,bem como a importncia relativa dos
mesmos.
Naarmazenagemoscustosenvolvidossoge-ralmentefixoseindiretos,percebendo-sedesde
logoadificuldadedagestodasoperaese
principalmenteoimpactodoscustos.Poroutro
lado,aaltaparceladoscustosfixosnaarmaze-nagempotenciaaqueoscustossejampropor-cionaiscapacidadeexistentenoarmazm,isto
, independentemente deste estar vazio ou cheio, os custos
continuaro os mesmos uma vez que o
espao,ostrabalhadores,osequipamentose outros investimentos
continuam a existir. Na an-lise de custos deve-se comear pela
identificao
dositensresponsveis,quepodemserequipa-mentos,alugueresdearmazmeoutros,epros-seguir
com o clculo dos mesmos. Propriedades em Funo da Armazenagem No
existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem
estar dispostos no ar-mazm, porm essa deciso depende de vrios
factores. Seno veja-se: Armazenagem por agrupamento.
Estaespciedearmazenagemfacilitaa
arrumaoebuscademateriais,poden-doprejudicaroaprovisionamentodoes-pao.ocasodos
moldes,peas,lotes deaprovisionamentoaosquaisseatribui
umnmeroqueporsuavezpertencea umgrupo,identificando-oscomadiviso da
estante respectiva. Armazenagemportamanho,pesoeca-racterstica do
material.
Nestecritriootalodesadadevecon-terainformaorelativaaosectordoar-mazm
onde o material se encontra. Este
critriopermiteummelhoraprovisiona-mento do espao, mas exige um
controlo rigoroso de todas as movimentaes. Armazenagem por
frequncia. O controle atravs da ficha tcnica
permi-tedeterminarolocalondeomaterialde-versercolocado,consoanteafrequn-cia
com que este movimentado. A ficha
tcnicatambmconsegueverificarota-manhodasestantes,demodoaraciona-lizar
o aproveitamento do espao. Armazenagemcomseparaoentrelote de
reserva e lote dirio. Estaarmazenagemconstitudaporum
segundoarmazmdepequenosloteso qualsedestinaacobrirasnecessidades do
dia-a-dia. Este armazm de movimen-to possui uma variada gama de
materiais. Armazenagem por sectores de montagem Neste tipo de
armazenagem as peas de sriesoenglobadasnumsgrupo,de
formaaconstituirumabasedeumapro-duoporfamliadepeas.Estecritrio
conduz organizao das peas por prio-ridades dentro de cada grupo.
Amecanizaodosprocessosdearma-zenagemfarcomqueocritriodoper-cursomaisbreveedemenorfrequncia
sejaimplementadonaelaboraodeno-vas tcnicas de armazenagem. Controle
Procedimento para Controle de Estoque
Quandoreceberasmercadoriasdosseusforne-cedores, localize as
respectivas fichas de estoque e faa as seguintes anotaes (vide
modelo abai-xo, 2o formulrio):
Preenchaocampo"Data"comadataderecebi-mento da mercadoria;Registre a
quantidade recebina no campo "Entr das (quantidade)";Calcule o novo
custo unitrio e registre no campo "Custo unitrio em R$".Como
calcular o custo unitrio: CustoUnitrio=valorcobradopelofornecedor
div. pelas quantidades recebidas
ValordoEstoque=custounitriodasunidades em estoque x quantidade em
estoque NovoCustoUnitrio=valorcobradopeloforne-cedor+ valordo meu
estoque div. pela quantida-de recebida + quantidade em estoque.
Tambm registre nas fichas de estoque as sadas
damercadoria,examinandoo1Formulrio-
AcompanhamentodasVendas.Esseformulrio informa quanto a empresa
vendeu por ms. Logo que encerrar o movimento na empresa, anote nas
fichasdeestoqueasbaixasdemercadorias,re-gistrando:
AquantidadevendidanocampoSadas(quanti-dade);o resultado (valor) que
se obtm da multiplicao
daquantidadevendida(sadas)pelocustounit-rio,nocampoCustodasMercadoriasVendidas.Semprequeocorrerumaentradaousadade
mercadoria, apure a nova posio do seu estoque e registre a
quantidade no campo Saldo em
Esto-que(quantidade),adicionandoasentradasao saldo anterior e
subtraindo dele as sadas. Tenha a posio do seu estoque sempre
atualizada.
Nofimdoms,encerretodasasfichasdeesto-que,anotandonalinhaPosionoFinaldoMs
os seguintes dados: NoscamposSaldoemEstoque(quantidade)e
CustoUnitrioemR$repitaosdadosapurados aps a ltima ocorrncia do ms
(seja uma entra-da ou sada de mercadoria);No campo Custo das
Mercadorias Vendidas tota-lize a soma de valores dessa coluna.
Somando o totalcolocadonessecampoemcadaumadas
fichasdeestoquetrabalhadasduranteoms,
podem-seapurarosCustosdasMercadorias Vendidas.
2Formulrio:ControledeEstoqueeApurao dos Custos das Mercadorias
VendidasControledeEstoqueeApuraodosCustos das Mercadorias Vendidas
Mercadoria: Biquni Ms:Mar-o/2002 Data Entra-das (quanti-dade) Sadas
(quanti-dade) Saldoem Estoque (quantida-de)=Saldo anterior+
Entradas- Sadas Cus-to Uni-trio em R$ Merca-dorias Vendi-dasem R$
Saldo Ms Anterior4008,50022505001508,50 4.250,00 10500-6508,50-
155006005508,50 5.100,00 20-4001508,50 3.400,00 21500-6508,50-
30-5001508,50 4.250,00 Posio no Final do Ms 1508,50 17.000,00
Apsotrminodoms,abranovasfichasde
estoqueparaosprodutos,preenchendooscam-pos "Saldo em Estoque" e
"Custo Unitrio em R$"
nalinha"SaldoMsAnterior",repetindoasinfor-maes existentes nas
fichas encerredas. Poltica de Estoque Vamos
falarumpoucodaimportnciadapoltica
deestoquesparaaprodutividadeeliquidezda empresa. As empresas
geralmente esto envolvidas em um dilema:quantoempresadeverestocar?O
departamentodevendasdesejaumestoqueele-vadoparaatendermelhoroclienteeareade
produopreferetambmtrabalharcomuma maiormargemdeseguranadeestoque.Em
contrapartida,odepartamentofinanceiroquer
estoquesreduzidosparadiminuirocapitalinves-tido e melhorar seu
fluxo de caixa. A melhor sada para isso criar uma boa poltica
deestoques,paraqueosinteressesdaempresa
sejamatendidoseosclientestambmfiquem satisfeitos. O planejamento um
dos principais instrumentos
paraoestabelecimentodeumapolticadeesto-que eficiente. Para isso, a
empresa dever acom-panhar sistematicamente: a) os tens em esoque,
verificando lucratividade e posicionamentodaempresanomercado;
b)orecebimentoeacorretaarmazenagemdas mercadorias; c) inventrios
peridicos para avaliao das
quan-tidadesedoestadodosmateriaisestocados
d)otempodereposiodecadamercadoria. Dimensionaro estoque significa
definir as quanti-dadescorretasdecadamercadoriaquedeve
estarnoestoqueemumdeterminadoperodode
tempo,paraqueaempresanosofranenhum
prejuzo.Parafazeressedimensionamentodo estoque existem trs instrues
bsicas: 1)Osprodutosdevemserestocadosomenor
tempopossvel,fatoquereduzcustodemanu-teno e indica que o
investimento feito pela
em-presanacompradestesprodutosretornourapi-damente.
2)Oestoqueprecisagarantirosobjetivosprinci-pais da empresa, sejam
eles a produo de 1.000 peas, R$ 10.000,00em vendas ou a entrega de
mercadoriasnomximoem48horas. 3) O custo de manuteno dos estoques
aumenta naproporodesuadimenso.Issoquerdizer
quequantomaioraquantidadedemercadoria
estocada,maiorseroespaofsiconecessrio
paraguard-la,maioronmerodefuncionrios
necessriosemaioresosgastosparacontrole. Sem um adequadoplanejamento
e uma eficiente polticadeestoques,aempresaficaamercda
sorte,podendosofrergrandesprejuzos.
LEMBRE-SE:Estocarmercadoriaspormuito
tempoumfatordediminuiodalucratividade da empresa. Movimentao
Finalidade Com a atribuio de centros/depsitos no
compo-nentedeaplicaoAdministraodeestoques (IM) para o nmero do
depsito no sistema Admi-nistraode depsitos (WM),o saldodeestoque
totalentreIMeWMcontinuaomesmoquando
soregistradasasentradaseassadasdemer-cadorias que resultam em
modificaes na quan-tidadeemestoquenosistema.Paraessesmovi-mentos de
mercadorias, geralmente so
necess-riosdoislanamentosparaconcluiroprocesso um na Administrao de
estoques e outro na Ad-ministraodedepsitos.Noentanto,possvel
automatizar esse processo quase por completo.
Soincludasvriasatividadesedocumentos-chave no movimento de
mercadorias no depsito. Asatividadeseosdocumentosmaisimportantes
sorelacionadosaseguir.Maisdetalhespodem
serencontradosemoutrasseesdesteguia. So eles: Entrada de mercadoria
Sada de mercadoria Transferncia de estoque Registro de transferncia
Necessidade de transferncia Ordem de transferncia no depsito
Caractersticas Entradas de mercadorias
Somovimentosdeentradadeestoquerecebi-dos como resultado de um
pedido, de uma ordem deproduoouporoutrosmotivos.Todasas
entradasdemercadoriasresultamem um aumento no estoque total em IM e
em WM. O lanamento em IM aumenta o estoque total em
IMeWMaomesmotempo.Nessecaso,oWM possui uma funo de "distribuio"
para deslocar oestoquelanadoemIMdareadeentradade
mercadoriasparaasposiesnodepsito.Para
issocriadaumaordemdetransfernciapara
determinarasposiesnodepsitomaisade-quadas.Aordemdetransfernciaconfirmada
aps o deslocamento do estoque. Sada de mercadorias Para sadas de
mercadorias, o lanamento em IM reduz o estoque total em IM e WM.
Por exemplo, o picking de mercadorias para for-necimento a um
cliente uma sada de mercado-rias em WM. Nesse caso, WM tem a funo
de procurar as quantidades em estoque necessrias nas posi-es
individuais do depsito e transferi-las para a rea de sada de
mercadorias. Transferncia de estoque O movimento fsico de materiais
de um centro ou deumdepsitoparaoutrooudeumaposio
paraoutra,dentrododepsito,chamadode transferncia de estoque em WM.
Transferncias de estoque no depsito (dentro do nmero do depsito) no
resultam em uma modi-ficaonoestoquetotalerequeremapenasum
lanamentonosistemaWM(porexemplo,refe-rem-se a movimentos de estoque
de uma posio para outra). Esse processo no relevante para a
Administraodeestoques,poisoestoquetotal no sistema permanece o
mesmo. H uma diferena, no entanto, nas transferncias
deestoquequeenvolvemomovimentodemer-cadoriasdeumnmerododepsitoparaoutro,
deumdepsitoparaoutrooudeumcentropara outro. Em IM, possvel lanar
esse tipo de trans-fernciadeestoqueemumaouduasetapas. Entretanto, s
necessrio efetuar um lanamen-to adicional em WM se os depsitos
relacionados forem administrados em WM. Ordem De Transferncia No
Depsito A ordemdetransferncianodepsito
o"acio-nador"daentradafsicaemdepsito,dopicking
oudatransfernciadeestoquenodepsito.Or-densdetransferncianodepsitoutilizadasem
WM so "ordens de transporte" que contm todas
asinformaesnecessriasparaaexecuodo
movimentofsicodemercadoriasnodepsito.O WM pode criar ordens de
transferncia no depsi-to automaticamente paraasnecessidadesde
transfernciaefornecimentos,deformaqueno
sejanecessriaumaintervenoporpartedos encarregados do depsito.
Apscriaraordemdetransferncia,possvel
imprimi-la.Aordemdetransfernciacontmas
posiesdeorigemedestinododeslocamento
paraqueatransfernciadeestoquefsicapossa
serfeita.Quandoocorreumregistrodeentrada de mercadorias em
Administrao de estoques, a necessidadedetransfernciaresultantedesse
registro serve como um documentode referncia
paraacriaodaordemdetransferncianode-psito. Nesse caso, a rea de
entrada de merca-dorias j conhecida como a posio de origem e
osistemautilizaumaestratgiadeentradaem depsito (vide
Registrodetransferncia)parapesquisaruma
posioadequadanodepsito.Osistematam-bmpodecriarumaordemdetransfernciano
depsitoutilizandoumfornecimentocomodocu-mento de referncia (vide
Sadas de mercadorias combaseemumfornecimento)oupormeiode
umanecessidadedetransfernciageradapara
fornecermateriaisparaproduo(vide Sadade mercadorias para suprimento
da produo). Tambmpossvelcriarordensdetransferncia
nodepsitomanualmente,porexemplo,para
deslocaroestoquedeumaposioparaoutra dentro do depsito. Estoque
negativo
AAdministraodedepsitosadministraesto-quesnegativosemtiposdedepsitointerface.
Quandoocorremtransaesdemovimentoque
necessitamdautilizaodetiposdedepsito
interface,osaldoemdepsitoentreIMeWM deve ser constante. Isso
possvel com a utiliza-o de lanamentos negativos de estoque.
Porexemplo,lanamentosnegativosdeestoque
ocorremparaumasadademercadoriascom
baseemumanecessidadedetransferncia(um
quantonegativolanadonareadesadade mercadorias) ou quando a entrada
de mercadori-aslanadaemWMantesdolanamentode
entradademercadoriasemIM.Paraobteruma
explicaosobreessesprocessos,vide Tiposde depsito interface em
Interface WM para Adminis-traodeestoques(IM), Sadademercadorias com
base em um registro Administrao de esto-ques,
Lanamentoemprimeirolugarem WM e Verificao de estoque negativo.
Tipos de movimento Como na Administrao de estoques, h tambm
algunstiposdemovimentoemAdministraode
depsitosqueinfluenciamocontroledofluxode
materiais.EmWM,aordemdetransfernciano
depsitocontrolaomovimentoe,portanto,con-tm informaes sobre o tipo
de movimento. Em WM, a maioria dos tipos de movimento
de-terminadaautomaticamente,tantoatravsdo
movimentoemAdministraodeestoques(en-trada de mercadorias para um
pedido, porexem-plo),quantoporumatransaoespecial(pore-xemplo, a
colocao disposio para produo). Elesso geralmente transferidos da
necessidade de transferncia para a ordem de transferncia no
depsito. necessrioapenasconhecereentrarotipode
movimentoparacriarmanualmenteasordens
paratransfernciasnodepsitoparatransfern-cias internas de estoque. 6
- Arquivo e Protocolo Em arquivologia, arquivo um conjunto de
documentos criados ou recebidos por uma organizao, firma ou
indivduo, que os mantm ordenadamente como fonte de informao para a
execuo de suas atividades. Os documentos preservados pelo arquivo
podem ser de vrios tipos e em vrios suportes. As entidades
mante-nedoras de arquivos podem ser pblicas (Federal, Estadual
Distrital, Municipal), institucionais, co-merciais e pessoais. No
Brasil, a poltica de arquivos pblicos e priva-dos gerenciada pelo
Conselho Nacional de Ar-quivos (Conarq), rgo ligado ao Arquivo
Nacio-nal. Finalidade Servir a administrao: Fornecem informa-es e
documentos necessrios ao desen-volvimento das atividades, facilitam
o acesso aos documentos, preservam a documentao da empresa,
possibilitam o controle da pro-duo de documentos e colocam
disposi-o dos usurios documentos que fornecem informaes de carter
probatrio ou sim-plesmente informativo. Servir Histria: Fornecem
informaes e/ou documentos para reconstituir ou escrever a histria
poltica, social ou econmica de u-ma nao. Tambm servem de memria de
uma empresa e constituem uma importante fonte de pesquisa. Funo
Recolher e ordenar todos os documentos que circulam na empresa;
Avaliar e selecionar os documentos, tendo em vista sua preservao ou
eliminao; Garantir o fluxo dos pedidos de documentos provenientes
dos diversos rgos da empre-sa; Arquivar os documentos, visando a
preserva-o da informao; Conservar e assegurar a integridade dos
documentos, evitando danos que possam ocasionar a sua perda;
Executar as funes especficas conforme a organizao e administrao da
instituio. Quanto ao uso (Teoria das trs idades) Arquivo Temtico da
biblioteca da 'Universit di Graz A Teoria das trs idades baseada no
Ciclo vital dos documentos, segundo o qual, os mesmos passam por
trs fases: corrente