Conference la marque responsable

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Restitution de la Conférence du 23 avril 2013 à l’Amcham (Chambre de Commerce Américaine à Paris)

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MARQUE RESPONSABLEUNE STRATEGIE DURABLE

Les valeurs du développement durable sont de plus en plus ancrées dans la société – les marques ont compris tout l’intérêt qu’elles ont à se positionner sur ces problématiques d’avenir, pour prévenir les risques d’image et renforcer leur réputation.

En prenant en compte les enjeux sociaux et environnementaux, les marques renforcent les liens qu’elles ont avec leurs publics et construisent une relation plus que marchande avec eux : elles se dotent d’une vraie raison d’être, elles apportent du sens à la relation.

Ce faisant, elles s’ouvrent de nouvelles opportunités de business : elles recrutent les consommateurs et collaborateurs en quête de sens et fidélisent leurs publics existants en renforçant la confiance qu’ils en ont.

Mais la notion même de marque responsable reste complexe et revêt plusieurs dimensions, plusieurs réalités en fonction des contextes.

Que signifie être une marque responsable aujourd’hui ?

Pixelis, en partenariat avec l’AmCham, a décidé d’articuler la réflexion sur la marque responsable autour de 3 débats qui ont vu les dirigeants de grandes marques exprimer leurs points de vue et leurs retours d’expériences.

3 tables rondes : La marque employeur responsable marque responsable, levier du changementLa cohérence marque entreprise/marque produitLa conclusion : la marque engagée et engageante

Les débats sont animés par Philippe BLOCH, conférencier, journaliste, auteur

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TABLE RONDE 1LA MARQUE EMPLOYEUR RESPONSABLE

Comment une marque employeur responsable augmente-t-elle la performance globale de l’entreprise ? Quelles sont ses composantes ?

Comment se comporte-t-elle ? Quels bénéfices attendus ?

Intervenants :Eric BARILLAND, Directeur de la marque employeur du groupe OrangeSylvie MAGNEN, Avocate et Associée de Ernst & YoungStéphanie OUEDA, Chef de Projet International Diversités chez L'Oréal

Débats animés par Philippe BLOCH, conférencier, journaliste, auteur

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TABLE RONDE 1LA MARQUE EMPLOYEUR RESPONSIBLE

Sylvie MAGNEN, Ernst & Young« Le positionnement d’Ernst & Young comporte un paradoxe entre l’interne et l’externe. Dans un environnement marqué par les scandales Enron et Lehman Brothers, nous n’attendons pas de nos auditeurs qu’ils soient créatifs, au contraire. Nous leur demandons d’être très responsables et très sérieux en tant qu’acteurs de la confiance sur les marchés. C’est ce message que nous promouvons vis-à-vis de l’externe.Parallèlement, Ernst & Young doit attirer les nouveaux talents. Nous présentons un turn over élevé et la moyenne d’âge de nos cabinets est de 28-29 ans. Or au cours des dix dernières années, la part du travail d’un auditeur consacrée aux normes est passée de 30 à 70 %. Il est donc difficile d’attirer des jeunes en leur disant que leur rôle sera de vérifier l’application des réglementations et la cohérence des messages, c’est-à-dire un rôle de pointage. Par conséquent, nous développons sur les campus une image très différente de celle que nous cultivons auprès de nos clients. En interne, nous promouvons les messages sur la diversité et nous nous investissons dans la vie sociétale en participant à des internats d’excellence ou au travers de notre fondation pour les métiers manuels.

Philippe BLOCHExiste-t-il une guerre des talents dans le métier de l’audit ?

Sylvie MAGNENLa guerre des talents avec les banques d’affaires s’est calmée depuis quatre ans. Néanmoins, il est toujours nécessaire de se différencier.

Philippe BLOCHCette démarche est-elle récente en France ?

Sylvie MAGNENErnst & Young France résulte de la fusion entre Ernst & Young et Andersen, qui cultivaient une culture de l’excellence auprès des grandes écoles. La génération Y nous amène à revoir notre positionnement. Les jeunes qui rejoignent Ernst & Young sont attirés par notre culture d’excellence, qui implique un très fort investissement dans l’activité professionnelle. Néanmoins, de plus en plus de jeunes souhaitent préserver l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Or la génération des associés et une partie des plus brillants de nos éléments sont réfractaires aux dispositions que nous prenons pour favoriser cet équilibre. Compte tenu du temps de repos légal, un collaborateur qui quitte le bureau à minuit ne doit théoriquement pas revenir avant 11 heures le lendemain, ce qui est difficile à gérer. Néanmoins, lorsque nous éteignons les lumières ou que nous bloquons les badges pour empêcher les collaborateurs de rentrer dans l’Entreprise avant l’écoulement du temps de repos légal, les associés font valoir l’intérêt du client et les jeunes se plaignent de ne pouvoir travailler.La culture de l’excellence ne consiste pas à encourager le présentéisme. Néanmoins, nous jugeons nos collaborateurs sur leurs valeurs morales et techniques mais également sur leur résistance au stress et à un planning chargé. Par conséquent, le développement du bien-être au travail est contraire à la culture de l’excellence et se retourne contre ceux qui y sont favorables. C’est pourquoi certains collaborateurs renoncent au temps partiels par crainte d’être mal jugés par leurs collègues.

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Philippe BLOCHComment l’Entreprise gère-t-elle la contradiction entre la recherche de la qualité de vie et la nécessité de répondre à des clients de plus en plus exigeants ?

Sylvie MAGNENCette contradiction est difficile à gérer et constitue un combat de tous les instants pour un responsable de la stratégie des ressources humaines sachant que pour un prestataire de services, le client est roi.

Philippe BLOCHComment les grands cabinets d’audit cultivent-ils leurs différences ?

Sylvie MAGNENJusqu’à présent, Ernst & Young a su se différencier en communiquant sur la diversité. Il a été en France le premier cabinet à intégrer véritablement les avocats et d’autres métiers. La diversité constitue donc une richesse pour Ernst & Young. Nous avons également réussi à nous positionner auprès des écoles d’ingénieurs et notre comité exécutif comporte un nombre élevé de polytechniciens.

Philippe BLOCHEric Barilland, comment le plan Conquêtes 2015 a-t-il révolutionné le fonctionnement d’Orange ?

Eric BARILLAND, OrangeL’entreprise Orange emploie 170 000 personnes au niveau mondial dont 100 000 en France. Elle mène une politique dynamique de l’emploi depuis maintenant trois ans, ayant pour objectif de pourvoir 14 000 emplois en CDI de 2010 à 2015 en France. Orange conduit également une politique volontariste en termes d’insertion des jeunes, accueillant chaque année 5 000 jeunes en alternance, 2 500 stagiaires et 150 doctorants.Le plan Conquêtes 2015 repose sur les réseaux, les clients, l’international et les femmes et les hommes d’Orange. En France, il constitue l’une des réponses à la crise sociale qu’a vécue le Groupe en 2008 et 2009. Dans ce cadre, nous avons construit une politique de ressources humaines ambitieuse et novatrice, dont les deux objectifs principaux sont d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents dans tous les métiers de l’Entreprise et de faire d’Orange l’une des marques et l’un des employeurs préférés dans tous les pays où nous sommes présents (220 pour Orange Business Services) en développant l’action citoyenne, sociétale et environnementale.La Direction Image employeur a été créée en avril 2011 pour mettre en œuvre cette politique. Le contexte particulier de l’Entreprise nous a conduits à adopter une démarche pragmatique mais qui se veut différenciante.



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Philippe BLOCHLa crise sociale d’Orange était limitée à la France. Comment les autres pays ont-ils perçu cette démarche ?

Eric BARILLANDLa volonté d’un équilibre entre performance sociale et performance économique a été partagée avec l’ensemble des pays du Groupe. Je pense que nous avons réussi à tous les associer à notre démarche malgré leurs différences. Par ailleurs, afin d’éviter de donner le sentiment d’un habillage superficiel, nous avons veillé à ne communiquer en externe que sur des actions tangibles, vécues au quotidien par nos salariés.Le plan stratégique s’est traduit en France par le nouveau contrat social, qui comporte 158 engagements écrits de la DRH et que nous avons adressé par courrier au domicile de chaque salarié. Ce document a également été décliné en une charte employeur mondiale qui guide l’ensemble des pays dans la mise en œuvre de nos politiques sociales.

Philippe BLOCHQue recouvrent vos responsabilités de Directeur mondial de la marque employeur Orange ?

Eric BARILLANDMon rôle consiste à définir et à déployer la stratégie d’attractivité du Groupe et notre capacité à fidéliser les meilleurs talents. Au-delà de la marque employeur, j’entretiens les relations avec les parties prenantes au sens large, en particulier l’enseignement supérieur.Notre employee value proposition (EVP) comporte trois grands axes non négociables. Le premier porte sur la richesse des métiers et la diversité des parcours dans le monde numérique. En positionnant l’opérateur de télécommunications Orange dans le monde numérique, nous avons produit un effort de pédagogie important pour expliquer comment nos métiers participent au changement du quotidien des clients.Le deuxième axe réside dans les investissements du Groupe en matière de formation et de développement professionnel et dans l’accompagnement des salariés tout au long de leur parcours professionnel. Il fait actuellement l’objet d’une campagne vidéo grand public, ce qui est relativement rare.Enfin, le troisième axe concerne l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, domaine dans lequel Orange souhaite être perçu comme un employeur pionnier. Cette thématique fait l’objet d’un engagement personnel fort du Président d’Orange Stéphane Richard. En France, ce troisième axe s’accompagne d’une politique volontariste en faveur de l’insertion des jeunes.

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Philippe BLOCHQuels sont les acquis des démarches que vous avez initiées et vos prochains enjeux ?

Sylvie MAGNENParadoxalement, les jeunes qui rejoignent Ernst & Young attachent une grande importance à leur rôle dans la société, à la mobilité, à l’ouverture sur l’international et aux éléments qui permettent de donner du sens au travail, tout en considérant comme une faiblesse tout ce qui se rapporte au bien-être au travail. De nombreux collaborateurs ne partent pas avant 21 heures même s’ils n’ont rien à faire parce que ce serait mal vu. De même, dans une entreprise qui a toujours prétendu posséder les meilleurs talents, une mesure qui vise à favoriser le temps partiel sous-entend que les bénéficiaires de cette mesure sont plus faibles que les autres.Nous employons donc l’humour pour faire passer nos messages et attirer l’attention sur certains comportements inadaptés, notamment dans le cadre de nos actions de formation. Les conférences que nous avons organisées sur le bien-être au sens large ont constitué un échec. En revanche, nos collaborateurs ont été sensibles aux interventions de sportifs de haut niveau qui expliquent qu’il est nécessaire de s’entretenir physiquement pour demeurer performants dans la durée. Suite à ces interventions, certains collaborateurs ont repris le sport et réduit leur temps de travail. En revanche, un discours autoritaire de l’employeur qui tendrait à imposer un meilleur équilibre de vie ne recevrait que du mépris.

Eric BARILLANDSelon le baromètre social que nous réalisons semestriellement en France, 88 % des salariés d’Orange considèrent que les conditions de travail y sont meilleures ou équivalentes à celles d’autres entreprises. Seuls 3 % considèrent qu’elles sont moins bonnes contre 16 % il y a trois ans.Par ailleurs, nous réalisons des études comparatives dans l’ensemble de nos pays. Orange est considéré comme l’employeur préféré dans 5 à 8 de nos pays. Nous en visons une vingtaine pour 2015.Nos enjeux pour l’avenir consistent à enrichir notre discours sur l’égalité professionnelle et sur la formation professionnelle après avoir communiqué de manière forte sur les métiers du numérique.

Stéphanie OUEDA, L’OréalL’Oréal emploie 70 000 collaborateurs dans 70 pays. Notre stratégie de diversité s’inscrit dans la politique de marque employeur car la diversité est déterminante dans le choix des jeunes diplômés. Notre action s’articule autour de trois grandes priorités mondiales à savoir le genre, le handicap et les origines, déclinées en cinq objectifs que toutes nos filiales doivent viser.S’agissant du genre, nous visons l’égalité hommes/femmes au niveau du recrutement pour chacun de nos métiers. Par ailleurs, nos comités de direction devront comporter 50 % de femmes en 2015, contre 43 % actuellement. Nous appliquons également le principe « à travail égal, salaire égal », qui n’est pas naturel dans tous les pays. Nos filiales mènent régulièrement des analyses d’écart salarial et éliminent immédiatement ceux qu’elles détectent.Dans le domaine du handicap, nous respectons nos engagements légaux dans le monde entier et nous allons plus loin que la loi en organisant des événements internes pour promouvoir les actions de nos filiales. A titre d’exemple, L’Oréal Hong Kong travaille avec des associations d’insertion des personnes handicapées depuis seize ans et L’Oréal Mexique emploie 3 % de travailleurs handicapés alors qu’il n’existe pas d’obligation légale dans ce pays.S’agissant des origines sociales, ethniques et culturelles, nous souhaitons que L’Oréal représente la société dans laquelle elle est implantée. L’Oréal a pour objectif d’être leader dans le domaine du management de la diversité en 2020. Pour cela, nous agissons au niveau des ressources humaines, du marketing et des achats au travers d’un programme de solidarity sourcing auquel tous les métiers de L’Oréal participent.

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QUESTIONS / REPONSES DU PUBLIC

Question du publicPourquoi avoir attendu si longtemps pour mettre en place des mesures qui existent depuis longtemps sachant que la marque Body Shop rachetée par L’Oréal il y a peu conduit un programme de solidarity sourcing depuis plus de vingt ans ?

Stéphanie OUEDALe groupe L’Oréal développe son engagement en faveur de la diversité depuis plus de dix ans. Il est l’un des précurseurs de ce domaine et fait notamment partie des membres fondateurs de la charte de la diversité. Par ailleurs, L’Oréal a toujours appliqué des politiques d’achats responsables partout dans le monde. Il a été l’un des premiers à renoncer à l’huile de palme quand il est apparu que la production de cette huile générait des problèmes écologiques. Au Maroc, nous achetons l’huile d’argan à des coopératives de femmes qui accèdent à l’autonomie économique, apprennent à écrire et créent leurs propres commerces.

Question du publicLe groupe Orange a-t-il mesuré les effets de sa stratégie de marque employeur auprès des clients ?

Eric BARILLANDNous réalisons régulièrement des études quantitatives et qualitatives sur la manière dont nos clients perçoivent la marque Orange dans son ensemble, au-delà des services commerciaux. Dans le contexte actuel où certains poussent le marché de la téléphonie vers le low cost, il est essentiel de conserver des repères sur la manière dont une marque peut se comporter vis-à-vis de l’ensemble de ses parties prenantes. Le public français est sensible au fait qu’un employeur offre des milliers d’opportunités d’emploi à des jeunes et ne procède pas à un plan social.

Question du publicAvez-vous proposé la démarche Great Place To Work à Ernst & Young ?

Sylvie MAGNENNous participons à l’étude Great Place To Work depuis deux ans. Les collaborateurs d’Ernst & Young sont systématiquement critiques à l’égard de leur employeur. Les résultats de nos sondages internes ne sont pas bons. Néanmoins, nous progressons constamment. »

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TABLE RONDE 2LA MARQUE RESPONSABLE, LEVIER DU CHANGEMENT

Comment la marque responsable permet-elle à l’entreprise de nouer une relation toujours plus forte avec ses publics ?

Quelles opportunités pour les marques proactives ?Quels facteurs clefs de succès ?

Intervenants :Géraldine POIVERT, Directrice Générale d’EcoFolioMathieu SOUQUIÈRE, Directeur de la Stratégie, des Relations Institutionnelles et de la Communication d’Eau de Paris


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Géraldine POIVERT, EcoFolioEcoFolio est une entreprise privée chargée par l’Etat d’une mission de service public consistant à organiser la collecte et le recyclage de l’ensemble des déchets de papier. Par conséquent, elle n’est pas mue par la croissance de son chiffre d'affaires mais vise le changement de comportement des personnes, des entreprises et des collectivités locales ainsi que le bénéfice sociétal et environnemental majeur consistant à mettre en œuvre l’économie circulaire. La loi oblige toutes les entreprises à déclarer chaque année le volume de leur consommation de papier à partir de 5 tonnes et à verser une contribution à EcoFolio. EcoFolio perçoit ainsi 100 millions d’euros qu’elle redistribue aux collectivités locales pour financer la collecte sélective des papiers et leur recyclage, contribuant à créer des emplois et à préserver la planète.Les salariés d’EcoFolio ont le sentiment de travailler non pas pour une marque mais pour une cause. C’est le positionnement que nous avons adopté et que nous cultivons auprès de nos partenaires. Notre objectif est d’inciter les entreprises à utiliser du papier recyclé, à contribuer au recyclage de leurs produits et à accompagner la communication d’EcoFolio. En tant que label, EcoFolio est une marque de partage, qui a vocation à être apposée à d’autres. Par ailleurs, nous ne visons pas la notoriété du label EcoFolio en soi mais celle de notre message selon lequel avec le tri, un papier a plusieurs vies.

Philippe BLOCHEcoFolio possède-t-il le monopole de ce marché ?

Géraldine POIVERTEcoFolio est l’unique éco-organisme chargé d’organiser la collecte et le recyclage du papier, ce qui est une bonne chose puisqu’il s’agit d’une mission de service public. Nous ne cherchons pas le profit et nos adhérents veillent à ce que nous menions une gestion économique responsable. Or la concurrence augmenterait nos coûts de fonctionnement.Les entreprises qui consomment plus de 5 tonnes de papier sont obligées d’adhérer à EcoFolio et encourent une amende si elles ne remplissent pas leur déclaration. Néanmoins, nous aurons dépassé la logique de la contrainte quand les entreprises auront pleinement intégré qu’un comportement durable est le gage de leur rentabilité de demain. Notre ambition est de baisser suffisamment les coûts de la collecte et du recyclage pour générer des bénéfices par la revente des produits. L’économie circulaire et le développement durable se mettent en place sous la contrainte parce qu’ils nécessitent d’investir dans un système de production actuellement plus couteux que le système classique. Nous faisons le pari que la production verte sera plus rentable à terme parce qu’elle permet d’économiser les ressources et de réduire les émissions de carbone.

Mathieu SOUQUIÈRE, Eau de ParisLe secteur public auquel Eau de Paris appartient n’appréhende pas la notion de marque comme le fait le secteur privé. Nous avons même intérêt à ne pas entretenir de confusion entre le fonctionnement des entreprises privées et celui des entreprises publiques, les ressorts sur lesquels elles s’appuient et les dynamiques qu’elles génèrent.Eau de Paris a été créée il y a trois ans suite à la décision du maire de remplacer les entreprises privées par une entreprise publique unique, considérant que la gestion privée de l’eau avait failli. Eau de Paris résulte néanmoins de la fusion des entreprises privées préexistantes, la reprise d’un service public s’accompagnant de celle des moyens affectés. Eau de Paris est donc une entreprise de 1 000 salariés issus de différents acteurs privés, dont la mise en place a été difficile.


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Mathieu SOUQUIÈREEau de Paris n’est pas un vendeur d’eau. Sa mission est de garantir l’alimentation quotidienne en eau potable de 3 millions de consommateurs parisiens, ce qui est techniquement très complexe. Un service public responsable qui produit et distribue de l’eau doit garantir la pleine sécurité de l’alimentation en eau de chaque consommateur à tout instant. Eau de Paris ne vend pas l’eau mais la facture au prix du service, soit 1 euro par mètre cube sachant qu’un foyer parisien en consomme en moyenne cent par an. Par ailleurs, la consommation d’eau en France baisse chaque année de 2 à 3 % depuis trente ans, ce qui impacte le financement de notre service alors que la production d’eau est de plus en plus couteuse.

Néanmoins, les leviers de communication que nous utilisons ne visent pas à inverser la tendance. Nous considérons que la baisse de la consommation d’eau est une bonne chose. C’est en cela que nous rejoignons l’intérêt général dans la mesure où nous ne cherchons pas à ralentir la baisse de la consommation mais à l’accélérer. Notre objectif est d’assurer la juste consommation en eau des usagers pour protéger les écosystèmes.

En termes de communication, nous jouons uniquement sur la force symbolique de l’eau comme élément vital alors que l’eau de boisson ne représente que 1 % de l’eau consommée. Nous encourageons les consommateurs à supprimer les gaspillages. Parallèlement, nous affirmons que l’eau du robinet est meilleure que l’eau en bouteille alors que cela n’aurait pas d’impact sur notre chiffre d'affaires si tous les parisiens ne buvaient que de l’eau du robinet.

Pendant longtemps, les opérateurs privés ont facturé l’eau comme bon leur semblait parce que le service public de l’eau est totalement invisible, étant sous-terrain. En outre, la facture d’eau est fondue dans les charges de copropriété. Néanmoins, il n’est plus possible de continuer d’accroître le prix facturé aux consommateurs parce que le contexte a changé. Par conséquent, compte tenu de la baisse continue de la consommation d’eau, nous estimons que le système de distribution sera déficitaire dans cinq ans et nous cherchons des solutions pour réinventer ce modèle économique en crise.



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QUESTIONS/REPONSES DU PUBLIC

Question du publicDans une industrie extrêmement réglementée telle que l’industrie pharmaceutique, créer de la valeur autour de la qualité des produits pose la question du coût de cette qualité. Le système de collecte et de recyclage du papier ne sera rentable dans la durée que si la réglementation n’évolue pas. Or les évolutions de la réglementation obligent les opérateurs à continuer à investir.

Géraldine POIVERTL’industrie papetière est une industrie très capitalistique sachant qu’une usine papetière coûte 1 milliard d’euros. La croissance verte et l’évolution des modèles économiques vers des modèles durables nécessitent la convergence de l’initiative entrepreneuriale et d’un Etat stratège qui conçoit les encadrements réglementaires sur le long terme. L’Etat ne peut demander aux consommateurs de trier leurs déchets et d’acheter du papier recyclé sans accompagner l’industrie pour financer la mutation des usines. Le rôle de l’Etat stratège consiste également à orienter les acteurs économiques vers des activités pérennes.

Mathieu SOUQUIÈREL’eau consommée à Paris est issue pour moitié d’eaux de rivière et pour moitié d’eaux souterraines. Or les pratiques agricoles ont rendu nécessaire la potabilisation des eaux souterraines, qui coûte aussi cher que celle des eaux de Seine. Par conséquent, nous finançons des programmes pour permettre aux agriculteurs de revenir aux pratiques d’il y a trente ans. En outre, le consommateur et les pouvoirs publics demandent une eau de qualité sans cesse meilleure à un coût moindre.

Question du publicComment la baisse de la consommation d’eau s’explique-t-elle ?

Mathieu SOUQUIÈREElle s’explique en partie par la tertiarisation de l’économie et la disparition des industries consommatrices d’eau. Néanmoins, la consommation moyenne d’eau par foyer est quatre fois plus élevée à Montpellier qu’à Paris, tandis qu’à Berlin, elle est limitée à 60 mètres cubes par an. Nous disposons donc encore de marges de progrès. Si la consommation des parisiens rejoint celle des berlinois, il sera nécessaire de re-paramétrer l’ensemble du réseau pour garantir la qualité, ce qui induira de nouveaux coûts. »



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TABLE RONDE 3LA COHERENCE MARQUE ENTREPRISE/

MARQUE PRODUIT RESPONSABLE

Comment la marque entreprise et la marque produit interagissent en développement durable pour augmenter la réputation globale de la marque

?Pourquoi ne peut-on plus dissocier ces deux approches ?

Quels sont les défis à relever ? Quelles sont les implications ?

Intervenants :Nicolas LIABEUF, Vice-Président Marketing d’Unilever FranceBertrand SWIDERSKI, Directeur Développement Durable du Groupe Carrefour


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TABLE RONDE 3LA COHÉRENCE MARQUE ENTREPRISE/MARQUE PRODUIT RESPONSABLE

Nicolas LIABEUF, Unilever« Unilever a été créée à la fin du XIXème siècle par deux fondateurs attachés aux principes de la responsabilité sociale. L’un d’eux, Lord Lever, a développé le savon Sunlight pour réaliser des bénéfices tout en sauvant des vies en favorisant l’hygiène. Aujourd’hui encore, la marque Lifebuoy a pour mission de rendre le savon accessible aux communautés pauvres d’Asie. De même, Unilever a développé la margarine au moment où les denrées animales étaient devenues trop couteuses pour une grande part de la population.Il y a deux ans, Unilever a décidé de placer la responsabilité au cœur de sa stratégie de développement selon trois axes suivants :aider le consommateur à s’approprier des pratiques de bien-être et de santé, par exemple en éduquant les enfants au brossage des dents, dans les écoles ;appliquer une politique d’achat de matières premières responsable en intégrant des critères environnementaux et sociétaux ;réduire l’impact environnemental de la société de 50 % dans les dix prochaines années, ce qui peut être réalisé en multipliant les actions telles que le recyclage des eaux dans les usines, l’utilisation de palettes en carton et en promouvant des comportements de consommateurs plus respectueux de l’environnement.

Philippe BLOCHPourquoi avoir placé la responsabilité au cœur de votre stratégie de développement ?

Nicolas LIABEUFLa promotion de la responsabilité sociale permet de créer la préférence des consommateurs qui sont de plus en plus sensibles aux enjeux sociaux et environnementaux, des employés qui sont fiers de travailler dans une société respectueuse de l’environnement et des investisseurs sachant qu’Unilever est depuis plus de dix ans la première capitalisation du dow jones sustainability index.

Philippe BLOCHQu’est-ce qu’une enseigne responsable ?

Bertrand SWIDERSKI, CarrefourEn tant que commerçant, Carrefour est fier de travailler avec des fournisseurs tels qu’Unilever. Notre stratégie de développement durable consiste à rechercher l’atout sociétal de chaque acte d’achat, c’est-à-dire le bénéfice qu’il apporte à l’ensemble de la société au-delà de celui qu’il apporte à Carrefour.Avec l’Engagement Qualité Carrefour, nous garantissons la qualité et la sécurité des produits frais. Par ailleurs, nous travaillons directement avec 20 000 producteurs français avec qui nous construisons une relation de long terme, sur des bases sociétales et environnementales. Au travers de cette relation de long terme, nous assumons notre responsabilité sociétale sur l’ensemble du territoire français.Notre stratégie responsable se décline en plusieurs piliers. Le premier concerne les collaborateurs et consiste à favoriser l’égalité des chances, la promotion interne et l’intégration des travailleurs handicapés. Le deuxième consiste à réduire la consommation d’énergie de nos magasins, notamment en fermant tous nos réfrigérateurs. Le troisième consiste à rechercher le bénéfice sociétal de chaque produit, par exemple en excluant les OGM de l’alimentation des animaux d’élevage et en encourageant l’utilisation de protéines végétales produites en France.

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Philippe BLOCHIl existe un décalage entre ces stratégies et l’image des grands distributeurs accusés de martyriser les petits producteurs. Comment communiquez-vous auprès des clients sur les mesures que vous prenez dans leur intérêt et ces actions constituent-elles un déclencheur d’achat ?

Nicolas LIABEUFNous partons du principe qu’avec internet, tout se sait et tout doit être transparent. Les consommateurs sont très proactifs dans la recherche d’information. Unilever communique principalement au niveau de ses marques et dans une moindre mesure à un niveau corporate. Néanmoins, la communication corporate se développe parce que de plus en plus, les consommateurs se renseignent sur la fabrication des produits qu’ils achètent.

Bertrand SWIDERSKILe consommateur n’est pas réceptif à l’information sur la fabrication des produits au moment de l’achat parce qu’il est alors concentré sur le prix et la qualité. Il se renseigne ultérieurement sur la fabrication des produits qu’il a l’habitude d’acheter. Par conséquent, nous faisons le parti pris de l’évidence des atouts sociétaux liés par exemple au remplacement des emballages en polystyrène par des emballages en carton. Par ailleurs, nous communiquons sur les produits au travers d’animations en magasins.

QUESTIONS/REPONSES DU PUBLIC

Question du publicDu point de vue du consommateur, nous avons le sentiment que toutes les marques se disent responsables et communiquent sur ce thème par les mêmes moyens, ce qui pose de nouveau la question de la différenciation.

Nicolas LIABEUFLe fait que de nombreuses marques de produits dentaires fassent de la publicité n’empêche pas Signal de continuer à éduquer les enfants. L’éducation à l’hygiène fait partie de l’ADN d’Unilever et constituera toujours un critère de différenciation. Dans le domaine de l’hygiène-beauté, l’approche de Dove qui milite pour une beauté vraie et essaie de renforcer l’estime de soi auprès des femmes et des jeunes filles est différenciante et demeurera également l’un des fondamentaux de la marque. De même, la marque Axe aide les jeunes garçons à avoir confiance en eux.

Bertrand SWIDERSKICarrefour se différencie de ses concurrents par la qualité de ses produits. Nous pensons que le bénéfice sociétal est perçu par le consommateur sans qu’il soit nécessaire de communiquer. Par exemple, nous supprimons l’huile de palme quand son utilisation n’est pas nécessaire et nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour n’utiliser que de l’huile de palme produite de manière responsable quand son emploi est incontournable. Même si nous ne communiquons pas sur cette pratique, la qualité des produits s’en ressent.



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Question du publicLes consommateurs sont-ils disposés à payer un surcoût pour acheter un produit responsable ?

Nicolas LIABEUFSeule une infime partie des consommateurs y est disposée. En revanche, à prix égal, le critère responsable est considéré comme différenciant pour une part croissante des consommateurs. Même si certains comportements de consommateurs sont profondément ancrés, nous parviendrons à les modifier grâce à l’amélioration continue et au concept small actions big difference.

Bertrand SWIDERSKINous n’augmentons pas le prix des produits de cœur de marché auxquels nous apportons un atout sociétal. Le surcout ne doit pas être associé aux produits responsables mais aux produits non responsables.Néanmoins, nous rencontrons des échecs même lorsque nous apportons un bénéfice écologique et économique évident à certains produits car cela implique un changement trop important pour le consommateur. »



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CONCLUSIONLA MARQUE ENGAGÉE ET ENGAGEANTE

Comment une marque mute de marque engageante en marque engagée ? Comment maintenir son statut de marque de préférence / quel challenge ?

Intervenant :Edouard Provenzani, Président de Pixelis

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CONLUSIONLA MARQUE ENGAGÉE ET ENGAGEANTE

Edouard PROVENZANI, Pixelis« Pixelis est la huitième agence de design française. Avec ses expertises, ses personnalités et ses convictions, Pixelis intervient depuis plusieurs années pour accompagner les marques dans leur communication et leur design responsables de demain. Nous serons la première agence référencée ISO 26000 pour sa politique RSE. Nous formons nos collaborateurs aux problématiques RSE et développement durable et avons mis en place une équipe de planning stratégique sur ces problématiques pour essayer d’aider les marques à progresser et à conduire le changement.

Les entreprises doivent désormais mesurer leurs progrès selon un calcul de performance global qui au-delà de la performance économique, doit prendre en compte les dimensions sociales et environnementales. Leur capacité d’innovation, les procédés industriels, le choix des sous-traitants, la qualité du management et du climat social, le bien-être au travail, leurs capacités à exercer leur activité avec un moindre impact sur l’environnement sont des enjeux déterminants.

La relation entre les consommateurs et les marques a changé. Cette relation est devenue distante, elle n’est plus basée sur une confiance absolue ; elle est devenue critique. Les consommateurs et les clients ne veulent plus être considérés comme des objets. Le terme « marketing » s’est galvaudé dans le vocabulaire commun au point d’être aujourd’hui trop souvent assimilé à de la manipulation commerciale des esprits, rendant la marque et les prises de parole suspectes.Les consommateurs ne se contentent plus de discours de posture, ils demandent des preuves tangibles. Même si nous évoluons dans une société très pragmatique, en quête de sens, les individus réclament toujours du rêve. Les marques doivent aussi tenir compte de la diminution du pouvoir d’achat même si cette diminution n’intervient pas de façon homogène pour tous.Nous sommes sortis de l’âge d’or de la consommation. Le consommateur arbitre et est amené à bâtir des stratégies personnelles et alternatives telles que la location, le partage, l’achat d’occasion, le low cost, le faire soi-même, les AMAP et surtout l’achat local. Tout indique que la pression des consommateurs, des clients et des parties prenantes va augmenter, forçant les marques à aligner les pratiques et leurs discours. Les entreprises les plus engagées d’un point de vue social et environnemental sont et seront aussi les plus créatives, les plus innovantes et celles qui enregistreront les plus fortes progressions économiques. Les entreprises et les marques doivent être à la fois compétitives et responsables.

Nous rentrons dans l’ère des marques héroïques, responsables, qui s’engagent à répondre aux défis d’aujourd’hui avec les moyens dont elles disposent. Leur héroïsme ne provient pas de leurs « supers pouvoirs » mais de leur volonté et de leur engagement, avec leurs défauts, pour conduire le changement. Certaines marques ont placé la RSE au cœur de leur gènes. L’un des exemples les plus remarquables est celui de la marque Patagonia, qui vend des produits chers mais garantis à vie et axe sa stratégie sur la ‘recyclabilité’ et la qualité. D’autres deviennent des marques héroïques responsables au cours de leur existence dont Coca Cola qui sensibilise chaque année en France plus d’un million de consommateurs au tri des déchets. Par ailleurs, Coca Cola a le courage de se remettre en question en agissant dans les domaines de la nutrition et de l’obésité.Pour Système U, le consommateur doit comprendre la composition du prix du produit qu’il achète. La posture du groupe, « U, le commerce qui profite à tous », est valorisante et engageante. U veut que tous les acteurs gagnent correctement leur vie et que le consommateur s’y retrouve par le plaisir et la transparence. Ce travail autour du partage de la valeur est un engagement stratégique différenciant et porteur.


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CONLUSIONLA MARQUE ENGAGÉE ET ENGAGEANTE

Pour Pixelis, la marque responsable ne se focalise pas uniquement sur ses gains financiers mais pense au partage de la valeur ajoutée et agit pour que le monde devienne plus juste.

La marque responsable a une mission simple, audacieuse mais accessible, facile à communiquer mais difficile à réaliser. Elle agit sur les trois piliers du développement durable.La marque responsable défend certaines causes et se bat pour elles. Elle intègre la responsabilité à son activité, ses produits et ses services. C’est le meilleur moyen pour modifier les habitudes des consommateurs.La marque responsable est portée par ses dirigeants et ses managers. Elle implique l’ensemble de l’entreprise, ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs.La marque responsable est pédagogique. Elle rend des comptes sur ses motivations, sa vision et ses résultats.

Enfin, la marque responsable est loyale, modeste et humble. Elle donne envie aux autres de s’engager. Elle inspire sans imposer, motive sans diriger. Elle rend les consommateurs et clients plus autonomes et responsables de leurs choix. Elle reflète la personnalité du consommateur, ses aspirations et ses valeurs. Elle génère de l’émotion et de l’empathie.

En résumé, la marque responsable est une marque engagée et engageante, qui influence les comportements. Elle se doit d’être honnête, sincère, transparente et rechercher l’adhésion de tous ses collaborateurs, consommateurs, clients et partenaires. Il est par ailleurs certain que l’empreinte développement durable de la marque comptera autant que celle des activités de l’entreprise.Je suis convaincu que les marques, par leur puissance, peuvent amener le changement, qu’elles ont le potentiel pour encourager le public et le consommateur à adopter des comportements responsables, qu’elles peuvent aider à adopter des modes de vie plus sûrs et plus durables. Je crois qu’une marque qui s’engage avec une solide démarche de responsabilité, avec un discours de vérité, accroît la confiance et la loyauté de ses clients et consommateurs.Pour devenir plus responsables, les marques doivent accorder davantage d’importance à leur réflexion en amont pour la formalisation de plateformes de marques cohérentes, différenciantes et engageantes. »



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INTERVENANTS

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MARQUE RESPONSABLEEN QUELQUES CHIFFRES…

88% des français déclarent que la crise économique devrait être une occasion de revoir nos modes de vie et de consommation.(source : Ethicity – Aegis Media 2012)

58% des consommateurs déclarent privilégier les marques qui ont une véritable éthique.(source : Ethicity - Aegis Media, Les français et la consommation responsable, mars 2012)

88% des consommateurs français prennent en compte l’action environnementale de l’entreprise dans leur décision d’achat.(source : Cohn & Wolfe – Esty Envrionnmental Partners – Landor – Penn Schoen Berland 2011) 92% des jeunes diplômés et travailleurs recherchent une entreprise aux pratiques environnementales responsables.(source : MonsterTRAK 2007)

89% des organisations considèrent la stratégie développement durable comme «importante» voire «très importante» dans la construction d’une marque employeur performante à même d’attirer les talents.(source : SHRM 2011)

83% des consommateurs pensent que c’est important pour une marque d’avoir une raison d’être.(source : Putting purpose into Marketing. World Federation of Advertisers – Edelman 2012)

81% des consommateurs pensent que les marques qui ont une véritable raison d’être s’ouvrent des opportunités business.(source : Putting purpose into Marketing. World Federation of Advertisers – Edelman 2012)

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ORGANISATION

PIXELISNée d’un collectif de designers et de talents de tous horizons il y a 17 ans, Pixelis repose sur une organisation atypique et se positionne comme une agence agile qui encourage la fluidité des expertises. Ce modèle nous permet de bousculer la segmentation entre communication et design, entre dispositifs classiques et web 2.0, pour proposer des angles d’attaque différents. 8e agence de design global, Pixelis articule ses compétences autour de 3 expertises : le branding corporate, le consumer branding et le digital, avec une approche responsable intégrée des stratégies de communication qu’elle recommande. Pixelis est en cours de labellisation Lucie sur sa démarche RSE (référentiel ISO 26000).

AMCHAMPart of a network of 115 AmChams worldwide, AmCham France is a gateway to a global and dynamic business community. The Chamber organizes roundtables with top decision-makers from U.S., French and European government administrations and international business leaders to promote a constructive dialogue on a variety of strategic issues, including sustainable development.Today, we continue to build on the Chamber's strong foundation and expertise, staying true to our original mission to « take measures which may facilitate and protect the transactions of business between French and American interests and to collect information to facilitate business operations. »

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ORGANISATIONTamara Grunebaum

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PRESSE Daniel Dozier

Responsable Relations [email protected]. 06 83 13 72 72

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