Concepto e importancia de organizacin1. Concepto2. Importancia3.
Anlisis4. Concepto e importancia de integracin5. Principios de la
organizacin6. Tcnicas de la organizacin7. Estructura
organizacional8. BibliografaConcepto"Organon" que significa
instrumento, pero mejor dicho organismo que implica
necesariamente:Partes yfuncionesdiversas; ningn organismo tiene
idnticas, ni de igual funcionamiento.
Unidad funcional; esas partes diversas, con todo, tienen un fin
comn e idntico.
Coordinacin; para lograr ese fin, cada una pone
unaaccindistinta, pero complementaria de las dems; obran en vista
del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme
a una teologa especifica.
Definiciones.Terry: es el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr unobjetivo, y una indicacin de
laautoridady laresponsabilidadasignada a las personas que tienen a
su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.
Sheldon: elprocesode combinarel trabajoque los individuos
ogruposdeban efectuar, con los elementos necesarios para su
ejecucin, de tal manera que las labores que si se ejecuten, sean
los mejoresmediospara la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva
y coordinada de los esfuerzos disponibles.
Petersen y plowman: es unmtododedistribucinde la autoridad y de
la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos
decomunicacinentre los grupos.
ImportanciaSe reconocen tres aspectos de porque laorganizacines
importante:1.-La organizacin, por ser el elemento final del aspecto
terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo
lo que laplaneacinha sealado respecto a como debe ser
unaempresa.2.- Tan grande es la importancia de la organizacin, que
en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que
no es sino una parte de laadministracin, dando lugar a que la
contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico
y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.3.- Construye el
punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick
llamamecnicaadministrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo
autor conoce bajo la denominacin dedinmica: entre lo que debe de
ser y lo que es.
AnlisisLa organizacin a fin decuentasse refiere a estructurar lo
planeado y llevarlo a la practica de manera que las metas
yobjetivosplaneados se lleven a cabo, tambin se refiere a como
deben ser las funciones, jerrquicas y actividades a realizar,
engloba lo que es elorganigrama. Funciones y actividades que estn
por estructurarse, as mismo ve al futuro, inmediato y remoto, a si
mismo la organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o
demecnica. Nos dice enconcretocmo y quien va hacer cada cosa, ver
perfiles de puestos, el puesto adecuado para lapersonaadecuada.
Cuando la organizacin esta terminada solo resta actuar de manera
que todo lo planteado lo llevamos a la prctica, integrando,
dirigiendo y controlando que son los pasos y/oprocesosque siguen de
forma que tales ya pertenecen a ala dinmica.
La organizacin requiere constantemente tomar en cuenta los
elementos humanos ymaterialesde que se pueda disponer, repito es
encontrar el puesto adecuado para la persona adecuada, para
adaptarse a ellos.
Concepto e importancia de integracinCONCEPTOIntegrar es obtener
y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y
la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento
de un organismo social.
Laintegracinobtiene los elementos materiales y humanos que
llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la
organizacin.
IMPORTANCIA1.- Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y,
por lo mismo, de ella depende en gran parte que lateoraformulada en
la etapa constructiva oesttica, tenga laeficienciaprevista y
planeada.2.- Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico;
es decir el terico y lo prctico.3.- Es unafuncinpermanente, por que
en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto
para proveer para su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como
para sustituir a los hombres que han pormuerte, renuncia, etc., a
las maquinas que se han deteriorado, lossistemasque resultan
obsoletos, etc.,
En fin laintegracinsiempre va estar ah, integrando lo que se
vuelve obsoleto hasta lo que llega y a si mismo se va.
Principios de la organizacin Principio de la
especializacinCuanto ms de divideel trabajo, dedicando a cada
empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de
suyo, mayoreficiencia, precisin y destreza.
La divisin deltrabajono es sino el medio para obtener una mayor
especializacin y, con ella, mayor precisin, profundidad
deconocimiento, destreza y perfeccin en cada uno de las personas
dedicadas a cadafuncin.
La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento
general del campo del que dicha especializacin es parte; de lo
contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con
las dems, con mengua en la eficiencia.
La especializacin tiene como lmite los que imponen
lanaturalezahumana del trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente
se llega a una superespecializacin, que produce monotona, o lesiona
ladignidadhumana del trabajador, reducindolo a una mera mquina o
partemecnicade unsistema.
Principio de la unidad de mandoPara cada funcin debe existir un
solo jefe.Establece la necesidad de que cada subordinado no reciba
rdenes sobre una mismamateriade dos personas distintas. Esto es
esencial para el orden y la eficiencia que exige laorganizacin:
"nadie puede servir a dos seores", "un cuerpo con dos cabezas, dice
Urwick, es tan monstruoso en laadministracin, como un cuerpo con
dos cabezas lo es enbiologa."
Principio deequilibriodeautoridad responsabilidadDebe precisarse
el grado deresponsabilidadque corresponde al jefe de cada nivel
jerrquico, establecindose al mismotiempola autoridad
correspondiente a aquella.La autoridad se ejerce hacia arriba hacia
abajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia
arriba, cada nivel jerrquico debe tener perfectamente sealado el
grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea respectiva
corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el
fundamento de la autoridad que debe concedrsele.La autoridad sin
responsabilidad es, no slo odiosa, sino que trastorna gravementela
organizacin, un jefe que recibe la responsabilidad de realizar
ciertasfunciones, debe estar dotado de la autoridad parapoderdecir
en aquello que le has sido encomendado como responsabilidad
suya.
Principio del equilibrio dedireccin controlA cada grado de
delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados, para asegurar la unidad de mando.Laadministracinno puede
existir sin alguna delegacin ya que aquella consiste en hacer a
travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a la
responsabilidad comunicada segn el principio de autoridad y
responsabilidad. La autoridad se delega, mientras que la
responsabilidad se comparte; la autoridad delegada no debe seguirse
ejerciendo, ms que en casos extraordinarios, en tanto que la
responsabilidad sealada se sigue teniendo, por que el delegante
debe conocer, a travs de los nuevos controles fijados, la forma en
que est actuando el delegado: para corregir sus errores, orientar
suacciny. en el ltimo trmino, limitar la responsabilidad
comunicada, o remover a dicho jefe anterior.
Haciendo un pequeo resumen de losprincipiospodemos decir que, la
divisin del trabajo es el principio de la especializacin y este es
necesario para la eficiencia a la ora de trabajar con personas, la
unidad de mando, donde decimos que unapersonadebe recibir ordenes
de un solo nico supervisor respectivamente la autoridad y la
responsabilidad utilizadas al mismo tiempo como el poder, posicin
que ocupa una persona dentro dela empresay debe ser combinada por
la experienciala moraly por supuesto la responsabilidad que se
maneja de abajo hacia arriba y por ultimo la unidad de direccin
para tener un mismoobjetivo, jefe yplan.
CONCEPTODEESTRUCTURAORGANIZACIONALEs lacoordinacinde una serie
de parte, de sus elementos dispuestos en un cierto orden y con
determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin ha de ser
relativamente duradera posteriormente suma los modos en que sta
divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a travs de
los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es
unmodelorelativamente estable, todo lo relativo a relaciones,
actividades,derechosyobligaciones, que es preciso fijar mediante
reglas y ordenanzas.La estructura organizacional puede ser definida
como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo
dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del
mismo orientndolo al logro de losobjetivos.
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organizacin funcionalLa estructura de la organizacin funcional
divide las unidades de modo que cada cuente con un conjunto
diferentes de deberes y responsabilidades. Por ejemplo, enuna
empresadeproduccin, ello significa que los departamentos
deingeniera, produccin yventassern departamentos individuales y que
cada uno se ocupara de todos losproductosde la empresa.
VentajasLasestructurasde la organizacin funcional, dado que
orientan a la gente a una actividad especial, concentran
lacompetenciadelpersonalen formas particularmente eficaces. Los
conocimientos tcnicos del ingeniero y de los dems especialistas se
refuerzan al agrupar a esos profesionistas. Por ejemplo, en una
empresa industrial, se alienta a los ingenieros a pensar y trabajar
en la forma especializada que necesitan para idear unainvestigacina
largo plazo o realizar undiseodelproducto.
En general, cuando, el trabajo de una organizacin se realiza
mejor por medio de una tarea especializada o una serie de tareas
especializadas, puede dar buenos resultados una estructura
funcional de departamentos. Pero funcionara bien solo mientras
elambientepermanezca ms o menos estable. Si empieza a cambiar
rpidamente, necesitando un incremento importante en el nmero y
diversidad de los productos oservicios, este tipo de estructura
puede acarrear graves desventajas.
DesventajasLa organizacin funcional tiende a mermar la
cooperacin interdepartamental. Crean fronteras entre los
departamentos, y cuando un trabajo requiere urgentemente la
colaboracin de los departamentos, las fronteras pueden llegar a ser
una especie de muro de Berln. Ello se debe a que la alta direccin
establecenormasdeproductividadypresupuestosa cada departamento ya
que, en una estructura funcional, esos ejecutivos suelen juzgar
cada departamento por laeficaciacon que cumple las normas y los
presupuestos.
Analizando este punto podemos decir que la estructura funcional
tiene ventajas pero tambin desventajas debido a que las
circunstancias son bastante estables requieren un alto grado de
especializacin, de forma que estas son idneas para concentrar los
conocimientos tcnicos, y esas centraciones favorecen la existencia
de productos decalidadsuperior.
Organizacin por productoEste tipo de estructura divide las
unidades con base en los productos,proyectosyprogramas.El termino
organizacin porproyectooprogramase utiliza en
laindustriaaeroespacial para designar el mismo modelo que en la
organizacin por productos.
VentajasLas estructuras por productos cumplen mejor con los
plazos y con elcontroldecostos. Este tipo de estructura impone
algerentede departamento la responsabilidad de una especie de mini
compaa que maneja un producto o lnea de productos, al gerente se le
juzga por elxitode la compaa que comercializa un producto. Otra
ventaja de la organizacin por productos es que facilitan
lainnovaciny variosgruposcontribuyen a la realizacin del
producto.Brindan posibles ventajas para hacer frente a los
ambientes inestables, entre estas ventajas figuran la de favorecer
una mayor cooperacin entre especialistas y centrar sus esfuerzos
combinados en eldesempeodel negocio, es decir en larentabilidaddel
producto.
DesventajasCuando la inestabilidad caracteriza a una industria,
los trabajadores externan miedo y ansiedad por su trabajo. El
estudio de una investigacin afirmo que la intensidad de esos miedos
y ansiedades caran segn que la gente trabaje dentro de una
estructura por productos o bien en una estructura funcional. La
estructura por productos puede ser mejor cuando las circunstancias
son relativamente dinmicas y hay mas razones para buscar la
excelencia del negocio ms que la excelencia tcnica.
Organizacin territorialLaestructura organizacionalbasada en
criterios geogrficos divide las unidades con base a los
territorios. Cuando lasestrategiasy las circunstancias indican que
el xito depende particularmente del ajuste a las condiciones
locales, la organizacin territorial ofrece importantes ventajas,
puede establecer la responsabilidad en una sola unidad denegocios,
del mismo modo que lo hace una estructura por productos.
Se dice que es la funcin del xito global de la unidad
territorial y no en trminos del xito de los departamentos
especializados de una estructura funcional.
En la direccin de susoperacionesha tenido mejores resultados con
la estructura geogrfica que con la funcional. Otras compaas
mercantiles, sobre todo en la industria de losalimentos(A&P,
Kroger, Safeway), tambin han optado por realizarla administracina
travs de divisiones territoriales relativamente independientes
combinadas con ciertas funciones centralizadas, entre ellas la
decompras.
En general cuando varan las condiciones locales o regionales, el
diseo de organizacin basado en los territorios puede ayudar a
aprovechar esas variaciones locales o regionales.
Organizacin orientada al clienteEste tipo de estructura divide
las unidades de modo que cada una sirva a unclientedistinto.Este
tipo de estructura ayuda a educar a los gerentes, y con ello a los
empleados, a que procuren satisfacer las necesidades de
losclientesy no sus propiosvaloresde especialistas.Organizacin
matricialEl resultado de lafusinde las estructuras funcionales y
por productos es una nueva forma que se llamamatrizrespectivamente
consiste en que los empleados sean asignados para que trabajen en
determinado producto o para un cliente en particular.Las ventajas
que se espera obtener en la matriz consisten en aprovechar los
aspectos positivos de ambos tipos de estructura y, al mismo tiempo
evitar sus debilidades y/o desventajas.
Tcnicas de la organizacinOrganigramas
Por su objetoa. Estructurales: Muestran solo la estructura
administrativa de la empresab. Funcionales: Indican en el cuerpo de
la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales
funciones de los departamentos.c. Especiales: Se destaca alguna
caracterstica.
Por su reaa. Generales: Presentan toda la organizacin; se llaman
tambincartasmaestras.b. Departamentales: Representan la organizacin
de un departamento o seccin.
Por su contenidoa. Esquemticos: contienen solo los rganos
principales, se elaboran para el pblico, no contienen detalles.b.
Analticos: mas detallados y tcnicos.c. Manuales:
sondocumentosdetallados que contienen en forma ordenada y
sistemtica,informacinacerca de la organizacin de la empresa.
Losmanuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: Depolticas,
Departamentales, De bienvenida, De organizacin, Deprocedimientos,
De contenido mltiple, Detcnicasy De puesto.
Anlisis de puestosLa tcnica delanlisisde puestos, por lo tanto,
en reglas que se da para separar los elementos del puesto y
ordenarles adecuadamente, con la ayuda de las normas de lalgicay
lagramtica.
El anlisis comprende: Ladescripcindel puesto, o sea la
determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, y la
especificacin del puesto, o sea la enunciacin precisa de lo que el
trabajador requiere para desempearlo con eficiencia.
Diagramas de flujoLa representacin grfica quemuestrala sucesin
de los pasos de que consta unprocedimiento.
Losdiagramasde procedimiento permiten: Una mayor simplificacin
del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la
secuencia de las operaciones par una mejor circulacinfsica. Mejorar
alguna operacin, combinndola con otra parte delproceso. Eliminar
demoras. Una mejordistribucinde la planta.
Estructura organizacionalLa finalidad de una estructura
organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de
forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en laplanificacin.
La estructura organizacional es una estructura intencional de
roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el
mayor rendimiento posible.
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores
que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el
trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la
coordinacin del trabajo, como a lacomunicaciny al control.Ajuste
Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio dela
comunicacininformal. El control y el poder de coordinacin recaen
sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en lasorganizacionesms
simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms
complejas (equipo de trabajo interdisciplinario).
Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona
que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un
conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un
trabajo o actividad.
Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en
preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien
se incorpora al puesto.
AGRUPAMIENTO DEMERCADO:
POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta la ubicacin
geogrfica en la que desarrollan sus tareas.
POR PRODUCCIN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los
productos fabricado o los servicios prestados.
POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades
de distintos tipos de clientes o consumidores.
AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES
POR FUNCIONES OPROCESOS:Responde a reunir los cargos de acuerdo
con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos.
POR CONOCIMIENTOS O DESTREZASLos cargos se agrupan teniendo en
cuenta los conocimientos y habilidades que los individuos traen al
cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde los ncleos
operativos son profesionales.
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO
POR TIEMPO:Los cargos se agrupan teniendo en cuenta el momento
en el que es realizado el trabajo.
Tipos deOrganigramas.
Organigramas Horizontales:
Representan los mismo elementos de los anteriores y en la misma
forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y
hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Organigramas Circulares:
Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la
autoridad mxima en la empresa, a cuyo alrededor se trazan crculos
concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organizacin. En cada uno de estos crculos se coloca a los jefes
inmediatos, y se les liga con lneas que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.