- 1. Comunis Interkommunale Kooperation fr die strategische
Steuerung KMU-orientierterStandortentwicklung im AlpenraumProjekt
Synthesebericht Coopration inter-municipale pour la gestion
stratgique dimplantation de PME dans lespace alpin Rapport
synthtique du projetCooperazione intercomunale per il piano
strategicodi sviluppo delle aree produttive polifunzionali a
carattere commerciale nella regione alpina Sintesi del
progettoMedobinsko sodelovanje za strateko usmerjanje k rajevnega
razvoja v alpskem prostoru v smeri malih in s rednje velikih
podjetij Sinteza projektaProject term: 01/07/2009 30/06/2012Project
reference number: 12-2-1-CHLead Partner: University of Applied
Sciences Western Switzerland Institute of Tourism
2. Authors and editors: COMUNIS Project ConsortiumLead partner:
University of Applied Sciences Western Switzerland, Institute of
Tourism, SwitzerlandNicolas Dltroz, Marie-Franoise
Perruchoud-Massy, Roland Schegg, Nathalie Stumm
www.hevs.chERDF-Lead partner: Chambre de Commerce et dIndustrie de
Lyon, FranceClaire Delsuc, Florine Goncet, Marc Malotaux
www.lyon.cci.frAssociation Suisse pour le Service aux Rgions et
Communes, SwitzerlandFranois Parvex www.serec.chBosch & Partner
GmbH, GermanyStefan v. Andrian-Werburg, Konstanze Schnthaler
www.boschpartner.deBSC Poslovno podporni center, d.o.o., Kranj,
SloveniaHelena Cvenkel, Barbara pehar www.bsc-kranj.siCanton du
Valais Service du dveloppement conomique,
Switzerlandwww.vs.chEuropean Academy of Bozen/Bolzano, Institute
for Regional Development and Location ManagementThomas
Streifeneder, Miriam L. Wei www.eurac.eduMinistero dellAmbiente e
delle Tutela del Territorio e del Mare, ItalyPaolo Angelini
www.minambiente.itRegionalentwicklung Vorarlberg, AustriaFranz Rf,
Peter Steurer www.leader-vlbg.atSociet Consortile Langhe
Monferrato, Roero, settore progetti europeiSonia Abluton, Maria
Crea, Chiara Gesino, Silvia Lodato, Valentina Scioneri
www.lamoro.itStadt SonthofenSandra Feuerstein, Fritz Weidlich
www.sonthofen.debosch & partnerTranslated by: Anne Buffard,
Stefan v. Andrian-Werburg, Laura Carlet, Katia Orso, Astrid
Schwedler,Miriam L. Wei, Roberta ZanettiLayout: EURAC research,
TypoplusThe COMUNIS project is part of the European Territorial
Cooperation and co-funded by the European RegionalDevelopment Fund
(ERDF) in the scope of the Alpine Space Programme.ISBN:
978-88-88906-79-9 3. Deutsch 5Interkommunale Kooperation fr die
strategische SteuerungKMU-orientierter Standortentwicklung im
Alpenraum Franais 41Coopration inter-municipale pour la gestion
stratgiquedimplantation de PME dans lespace alpin Italiano
77Cooperazione intercomunale per il piano strategico di sviluppo
dellearee produttive polifunzionali a carattere commerciale nella
regione alpina Slovenina 113Medobinsko sodelovanje za strateko
usmerjanje rajevnega razvojakv alpskem prostoru v smeri malih in
rednje velikih podjetijs 4. ComunisInterkommunale Kooperation fr
die strategische SteuerungKMU-orientierter Standortentwicklung im
Alpenraum Projekt Synthesebericht 5. Inhaltsverzeichnis1. Das
Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . 81.1. Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 81.2. Hintergrund. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3. Ansatz..
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 91.4. Projektpartnerschaft und Pilotregionen..
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
101.5. Wissensmanagement.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . 122. Ergebnisse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 142.1.Vor- und Nachteile der
interkommunalen usammenarbeit. . . . . . Z14 2.1.1. Vorteile und
Chancen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1.2. Nachteile und
Risiken.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2. CLD-Leitlinien. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2.1.
Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 172.3.Modelle interkommunaler gewerblicher
tandortentwicklung.. . . S26 2.3.1. Landnutzungsmanagement. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 26 2.3.2. Werbung und Kommunikation. . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3.3.
Unternehmensbezogene Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . 282.4.bertragbarkeit von CLD-Handlungsmodellen
aufunterschiedliche regionale Kontexte. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.5. Empfehlungen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
343. Schlussfolgerungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 363.1. Ausblick.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.2. Forschungsbedarf.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 6.
1.Das Projekt1.1. Zusammenfassung Viele gute Grnde sprechen fr
Kooperationen auf interkommunalerEbene, im zunehmend grer werdenden
Wettbewerb der Regionen, umGemeinden als nachhaltige
Gewerbestandorte zu positionieren. Die Vorteilehierfr liegen auf
der Hand: Das Bndeln der finanziellen und humanenRessourcen hilft
Kosten zu senken oder zu vermeiden z.B. fr professionel-les
Standortmarketing; Kooperationen knnen den Zugang zu
Frderungenerleichtern, wenn ein Incentive ausschlielich bei
gemeinsamen Initiativengewhrt wird; Kooperationen knnen schwcheren
Gemeinden helfen, sichin interkommunal starke, innovative und
vitale Wirtschaftsstandorte, diegnstige Standortkonditionen fr
Unternehmen, Arbeiter und Einwohnerbieten, zu verwandeln. Eine
interkommunal entwickelte und beschlosseneStrategie, welche die
besonderen Bedingungen der alpinen Standorte freine nachhaltige
Gewerbeentwicklung bercksichtigt, fehlt allerdings oft
inAlpentlern. Es war das erklrte Ziel von COMUNIS, kooperative
Strategi-en fr interkommunale Standortentwicklung (in Folge mit CLD
fr Com-mercial Location Development abgekrzt) in Bergregionen zu
entwickeln undzu frdern. Zu diesem Zweck zeigte COMUNIS die
Vorteile einer Frde-rung interkommunaler und interterritorialer
Kooperationen in Pilotregionenauf. (siehe Kapitel 02.1.) Ferner
entwickelte COMUNIS Richtlinien fr die Entwicklung und An-wendung
interkommunaler CLD Strategien angepasst an lokale und regio-nale
Herausforderungen, Bedingungen und Potentiale. (siehe Kapitel 2.2.)
Diese Richtlinien bieten praktische Hilfe fr Gemeinde-,
Wirtschafts-,Raumplanungsabteilungen und Entwicklungsinstitutionen.
Andere Ziel-gruppen bilden Stdte, Drfer, Regionen, Standortmanager
und Regional-entwickler. Das Projekt fhrt zu einem
Wissensmanagementsystem (siehe Kapitel1.5.), welches technische
Lsungen fr kooperative CLD anbietet und denErfahrungsaustausch
institutionalisiert. Die Schaffung nachhaltiger Struktu-ren um
gewerbliche/industrielle Standortentwicklung in bestimmten
Pilotre-gionen wurde im Zuge des Projektes eingeleitet.8 7. Das
Projekt1.2. Hintergrund In alpinen Regionen stehen benachbarte
Gemeinden in einem starkenWettbewerb um wirtschaftliche Entwicklung
miteinander. Obwohl dies keinalpenspezifisches Problem ist, schafft
die Topografie der Alpen andere Rah-menbedingungen als im
Flachland. Eine schroffe Landschaft und Berge, einehhere
Wahrscheinlichkeit von Naturgefahren usw. begrenzen das fr
dieEntwicklung nutzbare Land. Dies erfordert einen umsichtigen
gemeinsamenAnsatz fr die gewerbliche und industrielle Entwicklung
sowie passendepartnerschaftliche Lsungen fr die nachhaltige Nutzung
der endogenen Po-tentiale. Auerdem bietet sich die
gemeindebergreifende Zusammenarbeit fr ge-werbliche
Standortentwicklung, in einer Zeit der knapper werdenden
Ge-meindehaushalte, als Problemlsung fr die Abwanderung junger,
gebildeterMenschen (Braindrain) und der Auswirkungen der
Wirtschaftsentwicklunginsgesamt, die nicht an Gemeindegrenzen Halt
macht, an. Dennoch zgern Gemeinden, Finanzmittel und Mitarbeiter fr
einen ge-meindebergreifenden Ansatz zu bndeln um sich strategisch
zu entwickelnund sich selbst als attraktiven und nachhaltigen
Gewerbe- und Geschfts-standort zu vermarkten. Anstatt die
Initiative fr eine langfristige Entwick-lung zu ergreifen, handeln
Gemeinden kurzfristig, so dass ihnen wenigHandlungsspielraum
bleibt.1.3. Ansatz Vor diesem Hintergrund strebten die elf Partner
im Alpenraum-ProjektCOMUNIS die Ausarbeitung gemeinsamer und
verstndlicher Strategienfr eine gemeindebergreifende gewerbliche
Standortentwicklung (CLD)in den Alpen an. Mit der Verbesserung des
Austausches und der Zusammen-arbeit unter benachbarten Gemeinden
sollten mit COMUNIS individuelleProblemlsungsanstze berwunden
werden. Der COMUNIS-Ansatz ba-sierte auf dem Gedanken, das komplexe
Gebilde der gewerblichen Standort-entwicklung (CLD) in seine
einzelnen, im Folgenden angefhrten Teile zuzerlegen: Strategischer
Ansatz: Landnutzungsmanagement; Marketing und Kom- munikation;
Untersttzung fr Unternehmen 9 8. Das Projekt Organisatorische und
strukturelle Komponenten: Organisation und Fi-nanzierung;
Raumplanung und Bodenpolitik; Identifizierung von Nach-frage und
Angebot; Marketing; Evaluationsmethoden.1.4. Projektpartnerschaft
und Pilotregionen Die Partnerschaft bringt lokale, regionale und
nationale Krperschaftenzusammen. Da diese sowohl zum privaten als
auch zum ffentlichen Sektorgehren, sind die Projektmitglieder sehr
heterogen: Diese bestehen aus meh-reren Hochschuleinrichtungen,
regionalen Entwicklungsagenturen undstaatlichen Organen, privaten
Forschungsinstituten und Gemeindeverwal-tungen. Da alle diese
Partner ber umfassende Kompetenzen sowohl in derTheorie als auch in
der praktischen Erfahrung verfgen, spielten sie fr dieAkzeptanz und
Implementierung des Projekts eine grundlegende Rolle. Ein
Beobachter-Netzwerk untersttzte das allgemeine Projektziel.
Insbe-sondere griffen die Beobachter den innovativen
Kooperationsansatz auf undtrugen zur Annahme von CLD-Strategien und
deren konkreter Umsetzung Fachhochschule West-Regionalentwicklung
Bosch & Partner GmbH, stadt sonthofen,AndreasRaab schweiz,
Staatssekretariat Vorarlberg, Genossen
Regionalplanung,BayerischesLandesamtfrUmwelt,
frWirtschaft,Gemeindenschaftsverband,B ezirkOberallgu
Sierre,SionundMartigny, V orarlberger Regiosuisse,KantonGemeinde
erbandv TessinWirtschafts frderung BsC poslovno podporni Center
d.o.o., Kranj industrie- und Handels- kammer Lyon, D
elegationTarare,Com munautdecommunes,EuRAC research Bozen, Business
SousprfecturedeL ocationSdtirol,Bezirksgemeinschaft V
illefranchesurSaneBurggrafenamtLanghe monferrato RoeroAbbildung 1:
Karte des Alpenraum Programmgebiets, welches die Comunis
Pilotregio-nen, die verantwortlichen Projektpartner und die
teilhabenden Beobachter anzeigt.10 9. Das Projektbei. Sowohl die
Projektpartner als auch die Beobachter arbeiteten in ausge-whlten
Gebieten um die sogenannte CLD Strategie zu testen und umzuset-zen
(siehe Abbildung 1). Die Partner und Beobachter streben die
folgenden Ziele in den Pilotregionen an:Gemeinden Martigny / Sion /
Sierre (Kanton Wallis, Schweiz) In den drei Gemeinden des
franzsischsprachigen Wallis werden dieProjekt eilnehmer dank einer
im Rahmen des Projekts entwickelten Kosten-tNutzen-Analyse fr
Industrial Ecology, d.h. den Material- und Wertstoff-kreislauf,
sensibilisiert und darin geschult, damit sie eine nachhaltige
Wirtschafts ntwicklung frdern. eAlpsee-Grnten1 (Bayern,
Deutschland) In diesem Gebiet planen die Gemeinden, einen
besonderen Zweckver-band zu grnden, der als Ansprechpartner fr
Unternehmen fungiert undein sorgfltiges und nachfrageorientiertes
Gewerbeflchenmanagement er-mglicht. Die Voraussetzungen fr die
Grndung des Zweckverbandes wer-den bis Frhjahr 2012 geschaffen
werden. Der Zweckverband soll bis Som-mer 2012 gegrndet
sein.Leiblachtal und Groes Walsertal (Vorarlberg, sterreich) Hier
wurde ein Projekt- und Standortverband gegrndet, der als
institutioneller Ansprechpartner fungiert und den Gemeinden die
Umsetzung vonCLD-Strategien und Gewerbeflchenpolitik
ermglicht.Region Tarare (Groraum Lyon, Frankreich)Hier fokussieren
die lokalen Behrden ihre Aktivitten auf ein gemeinsa-mes regionales
Standortmarketing und die Umsetzung einer Standortpolitikdurch ein
sogenanntes Village dAcceuil (Empfangsdorf). Ziel ist
dieVerbesserung der Attraktivitt des Wirtschaftsstandorts und die
Erleichte-rung von Unternehmensansiedlungen.1 Trotz des Ausstiegs
einer Gemeinde aus dem Projekt, verfolgen die anderen vier
Gemeinden weiterhin das Ziel, ein gemeinsames
Gewerbeflchenmanagement in der Region aufzubauen. Vermutlich wird
die Kooperation ausgeweitet, da bereits ein konkretes Interesse am
gemein samen Gewerbeflchenmanagement von den Gemeinden Bolsterlang,
Bad Hindelang, O fterschwang und Fischen bekundet wurde. 11 10. Das
ProjektGorenjska (Slowenien) Ziel ist, dass zwei Gemeinden an einer
gemeinsamen Entwicklung zusam-menarbeiten und dass die Integration
der Umweltaspekte in die Gewerbes-tandortentwicklung gefrdert
wird.Passeiertal (Autonome Provinz Bozen-Sdtirol, Italien)
Bestehende gemeindebergreifende Kooperationsstrukturen wurden
ana-lysiert und die Anstze fr eine Optimierung werden
ausgearbeitet. Innova-tive Lsungen um gewerblichen und
industriellen Mngel, als auch Ver-kehrsstrmen gegenberzutreten,
wurden mit lokalen Akteuren diskutiert.Gemeinden Nizza Monferrato,
Canelli und Calamandrana (Provinz Asti,Italien) Das Hauptziel der
Ttigkeiten in dem Gebiet ist die Entwicklung einergemeinsamen
ffentlichen/privaten Politik fr den Einsatz neuer energiespa-render
Systeme und fr die Einrichtung von Fokusgruppen mit Unterneh-men
und Gemeinden.1.5. Wissensmanagement COMUNIS implementierte ein
nachhaltiges System fr das Manage-ment des im Rahmen des Projekts
entwickelten Wissens und der angefertig-ten Dokumente. Nachhaltig
in diesem Sinne heit, dass das System auchnach Abschluss des
Projektes Zugang zu Wissen ermglicht. In einem ersten Schritt wurde
eine Bestandsaufnahme der verfgbarenWerkzeuge ausgearbeitet. Diese
Werkzeuge wurden je nach ihrem spezifi-schen Beitrag zur
Verbreitung des Wissens in verschiedene Kategorien einge-ordnet.
Anschlieend wurde ein System entwickelt, das mehrere
Werkzeugeimplementierte (siehe Abbildung 2). Dieses System umfasst
im Rahmen desAlpenraum-Programms umgesetzte Werkzeuge, die
Wissensmanagement-plattform der schweizerischen Netzwerkstelle
Regionalpolitik sowie drei Web2.0-Websites. (LinkedIn, Slideshare
und Wikipedia) Diese Web 2.0-Websiteswerden oft besucht und werden
insofern dabei helfen, zahlreiche Nutzer so-wohl zur Projekt- als
auch zur Alpenraum-Programm-Website zu lenken. Das System fhrt
COMUNIS dazu, einen dynamischen Prozess einzulei-ten, der weit ber
die Projektlaufzeit hinaus andauert. Jeder Partner muss12 11. Das
Projektdeshalb sein eigenes Beziehungsnetzwerk mit Experten in den
entsprechen-den Lndern ausbauen. Dieses Netzwerk bringt Vertreter
aus dem ffentli-chen Dienst, von Verbnden, Beratungsunternehmen und
Forschungsinstitu-ten zusammen und soll nicht nur die
Bekanntmachung der Projektergebnisseuntersttzen, sondern auch einen
Mehrwert bringen. Aus diesem Grund sollein Hauptaugenmerk auf
Netzwerkarbeit gelegt werden, die von Gemeinde-mitarbeitern im
Bereich der interkommunalen Zusammenarbeit und
Gewer-bestandortentwicklung koordiniert werden muss. www.comunis.eu
www.alpine-space.euComunis Laufende Projekte Comunis Projekt aten d
aufblatt auf WikipediaregiosuisseAlpine SpaceProgramm auf Linkedin
www.regiosuisse.chregiosuisseProjekt-datenbankComunis auf
Slideshare Regiosuisse auf Linkedin Regiosuisse auf
LinkedinAbbildung 2: Wissensmanagement im Rahmen des Projekts. Die
ausgearbeiteten Dokumente knnen heruntergeladen werden von:
www.comunis.eu, COMUNIS Projekt Website www.regiosuisse.ch,
regiosuisse Netzwerkstelle Regionalentwicklung www.eurac.edu,
Projekt Website auf der Homepage der Projektpartner EURAC Research
www.slideshare.net, Slideshare13 12. 2. Ergebnisse2.1.Vor- und
Nachteile der interkommunalenZ usammenarbeit Zumeist steht bei der
Kooperation im Bereich der Wirtschaftsfrderung(Betriebsansiedlung,
Bereitstellung von Gewerbe- und industriellen Gebie-ten) das
Bestreben im Vordergrund, einen hheren wirtschaftlichen Nutzenfr
die beteiligten Gemeinden zu erzielen, das
Kommunalsteueraufkommenzu erhhen und bessere Rahmenbedingungen fr
ansssige Betriebe und Ar-beitnehmer zu schaffen (RAUCH et al. 2001:
782). Aber die Vorteile, diedurch einen gemeindebergreifenden
Ansatz der CLD-Strategie erzielt wer-den, gehen ber rein
wirtschaftliche Zwecke hinaus. Vor allem in Berggebieten, wo es aus
topografischen Grnden noch weni-ger Flchen gibt als im Flachland,
ist eine gemeindebergreifende CLD-Stra-tegie der wesentliche
Schritt in Richtung nachhaltige Landnutzung
undLandschaftserhaltung. Gleichzeitig werden damit die Abwanderung
be-kmpft und dezentrale Arbeitspltze erhalten. Abgesehen davon
betrifft diegemeindebergreifende Gewerbestandortentwicklung als
komplexer undlangwieriger Prozess nicht nur die in der Region
lebenden und arbeitendenMenschen, sondern auch ffentliche und
private Einrichtungen, die rechtli-chen und raumplanungstechnischen
Rahmenbedingungen und die Umwelt(MATSCHEK 2011: 923). Es gibt
sowohl Argumente fr als auch gegen die interkommunale
Zu-sammenarbeit. Aber es soll betont werden, dass die Vorteile und
Chancendie Nachteile und Risiken berwiegen.2Rauch, F., Spielmann,
K. & B. Golas 2001: Kooperation von Gemeinden zur
Entwicklungvon Wirtschaftsstandorten, im Auftrag der Bundeslnder
Obersterreich, Salzburg, Tirol undVorarlberg. Braumann, C. (Hrsg.)
Salzburg, 122 S.3Matschek, M. 2011: Interkommunale Zusammenarbeit
(IKZ). Schriftenreihe des sterreichischen Gemeindebundes Recht
& Finanzen fr Gemeinden 02/2011, Wien, 120 S.14 13.
Ergebnisse2.1.1. Vorteile und Chancen FinanzenKostensenkung und
Beitrag zur Steuerung und Reduzierung der Flchennutzung fr
Gewerbezwecke. Erleichterung des Zugangs zu Frdermitteln, wenn
regionale Frdergelder nur bewilligt werden, wenn die Initiativen
als Kooperations- oder Regionalprojekte geplant werden.
Verbesserung der Mglichkeiten, professionelles Standortmar- keting
zu organisieren und finanzieren. VerwaltungAufgabenteilung zur
Bewltigung der zunehmend komplexen Gemeindepflichten und
-verantwortlichkeiten. Rckgriff auf Experten und Fachleute aus
anderen Gemein- den, wenn die Herausforderung (neuer)
Gemeindeaufgaben bevorsteht. WettbewerbAuftritt der Region als
starker und innovativer Wirtschafts- standort und als eine Einheit
auf regionaler (bzw. nationaler und internationaler) Ebene.
Vermeidung von Wettbewerb unter Gemeinden um Unterneh- men und
Einwohner dadurch, dass ein regionaler Konsens gefunden und eine
regionale Wirtschaftsstrategie entwickelt wird. Verbesserung der
Chancen fr die Ansiedlung neuer Betriebe aus der Region und von
auswrts durch eine Stimme fr die Region (anstelle von verschiedenen
Stimmen von einzelnen Gemeinden). Angebot eines Standorts auf einer
greren Flche (nicht zwin- gend im eigenen Gemeindebereich) mit
besten Standortfakto- ren fr die Ansiedlung interessierter
Unternehmen nstelle das a Unternehmen an eine konkurrierende Region
zu verlieren. Teilnahme an gewerblicher Standortentwicklung von
Gemein- den ohne eigene geeignete Flchen (z. B. bedingt durch topo-
grafische Grnde). Verbesserung der Infrastruktur der Standorte und
des Zugangs zur regionalen Infrastruktur. Beschftigung Erhaltung
von Arbeitspltzen durch die strategische Planung und Verwaltung von
Gewerbeflchen/-gebieten in der Region. Erhaltung dezentraler
Arbeitspltze, vor allem von KMU. Angebot alternativer Arbeitspltze
fr Beschftigte in der Landwirtschaft. Frderung der Zusammenarbeit
von Unternehmen und Bildungs inrichtungen. e 15 14.
ErgebnisseDemografische Verringerung der Abwanderung (und des
natrlichenEntwicklung Bevlkerungs ckgangs) durch eine erhhte
Attraktivitt derrRegion als Ort zum Arbeiten und Leben. Kooperation
und Identifikation mit dem Gebiet zur Frde- rung der Motivation zum
Bleiben.2.1.2. Nachteile und Risiken4Finanzen CLD hngt mit den
Gemeindehaushalten zusammen wenn Gemeinden zusammenarbeiten, knnen
sie dazu gezwungen sein, den Partnern die Gemeindefinanzen (und
andere Infor- mationen) offenzulegen.Verwaltung Ein Personalwechsel
in der Partnerschaft kann zu Problemen fhren (z.B. Uneinigkeiten,
Motivationswechsel, usw.) und den Prozess komplizierter gestalten
oder beenden. Neuverteilung oder Vernderung von
Verantwortlichkeiten bei den Aufgaben als Ergebnis einer
Zusammenarbeit kann langsam zu einem Verlust an Eigenstndigkeit und
Bedeutung fhren, was von Gemeinden als Existenzbedrohung wahrge-
nommen wird. Der Aufbau und die Pflege der gemeindebergreifenden
ge- werblichen Standortentwicklung ist ein langwieriger und
arbeitsaufwndiger Prozess.Wettbewerb Eingeschrnkte
Entscheidungsfreiheit der einzelnen Partner: Zusammenarbeit
erfordert Kompromisse und gegenseitige Abstimmung. Die Angst vor
bzw. Bedrohung durch einen Zusammenschluss von Gemeinden wird
wahrgenommen (vor allem von kleine- ren Gemeinden).4Verschiedene
Quellen: Rauch, F., Spielmann, K. & B. Golas 2001: Kooperation
von Gemeinden zur Entwicklungvon Wirtschaftsstandorten, im Auftrag
der Bundeslnder Obersterreich, Salzburg, Tirol undVorarlberg.
Braumann, C. (Hrsg.) Salzburg, 122 S. Wirth, K. 2005:
Interkommunale Zusammenarbeit aus dem Blickwinkel des Good
Gover-nance. In: KDZ Zentrum fr Verwaltungsforschung, Forum Public
Management, 3/2005,S. 1012. Biwald, P. (n. d.): Leistungsfhige
Gemeinden durch interkommunale Zusammenarbeit einProjektbericht.
Vortrag im Rahmen des Arbeitskreis III Verwaltungsreform
leistungsfhigeGemeinden durch kommunale Zusammenarbeit:
http://www.staedtebund.gv.at/oegz/oegz-beitraege/jahresarchiv/details/artikel/arbeitskreis-iiiverwaltungsreform-leistungsfaehige-gemeinden-durch-kommunale-zusammenarbeit
[17.06.2011]16 15. Ergebnisse2.2. CLD-Leitlinien Es war erklrtes
Ziel von COMUNIS, zu einer breiteren Anwendung vonkooperativen
Strategien fr die gemeindebergreifende Gewerbestandortent-wicklung
in Berggebieten beizutragen. Dazu sollten zum einen in den
Pilot-regionen beispielhafte Entwicklungen und Prozesse gestartet
werden, die alsVorbild fr andere Regionen dienen knnen. Zum anderen
wurden Hand-lungsleitlinien entwickelt, die Gemeinden und Regionen
bei der Planungund Umsetzung einer interkommunalen
Gewerbestandortentwicklung un-tersttzen. Als praktisches Handbuch
fr Akteure auf lokaler und regionaler Ebenebeschreiben die
Leitlinien: Handlungsmglichkeiten fr unterschiedliche regionale
Gegebenheiten, z.B. Gewerbeflchenmanagement, Vermarktung und
Kommunikation sowie Wirtschaftsfrderung; Methoden und Werkzeuge fr
die verschiedenen Arbeitsschritte, von ei- ner ersten Lageanalyse
bis zum Aufbau einer Verwaltungsstruktur; Werkzeuge fr
Kosten-Nutzen-Vergleiche und fr die Prfung der Um-
weltauswirkungen.2.2.1. Prozess Die Leitlinien gliedern sich nach
dem in fnf Schritten untergliedertenArbeitsprozess von CLD
(Abbildung 3: Prozess in Krze; Abbildung 4: Pro-zess im Detail).
Sie stellen verschiedenartige Anstze und Handlungsmg-lichkeiten vor
und illustrieren sie anhand von Praxisbeispielen. Der
Prozessbeginnt an dem Punkt, an dem eine Gemeinde oder Region die
eigene Prob-1. Context2. Analysis3. Development 4.
ImplementationStarting points:Examining theDefiniting commonSetting
up suitablem otivation, history, s ituation and goals and devising
managementdevelopment e valuating thejoint strategies and
structures,p roblems a nalysis resultsaction conceptsr egulations
etc.5. EvaluationFeedback and strategy adaptationAbbildung 3:
CLD-Arbeitsprozess, zusammenfassende Darstellung.17 16. 18Balanced
Scorecard (BSC) - COMUNIS adaptation The BSC method describes an
approach for measuring, documenting and controlling the activities
of an organization / region in terms of its vision and strategy. It
is divided into an analysis and development part.1. Context 2.
Analysis3. Development 4. ImplementationIdentiefiedEvaluation
Describe Challenges and Defined goals for all relevant Developed
operational strategiesDefinitionProblemof the actual state of the
regionOpportunities Indicators and chosen model of CLD CLD
Management StructureVarious contexts can be the reason On the
grounds of the quantitative and qualitative description, the
indicators In this analysis, spheres ofThe goals will be
describedOperational strategies mostly influences more indicatores
and goals. Therefore the operationalThe selected model of CLD which
coversto start a process targeting CLD form the basis for the
evaluation of the actual state for the formulation of
aimsactivities and approaches tocomprehensibly in a
qualitativestrategies will be described for the defined goals in
the break-down of the fields of activity. most of the strategies
helps defining the(commercial location development)and provide
decisive input for the formulation of strategies.problems or
improvedand quantitative manner so thatCLD Management
Structurecircumstances are described for they can be subsequently
In addition an operational strategy can be located in a c category
of the m various models of The BSC structure and the indicators are
both the guiding principle for theeach field of activity of the BSC
measured.CLD. The category with the most operational strategies
should be the model for CLD to focus on. evaluation, depiction of
the chances, and the configuration possibilities. analysis.Enter
the goals in the target mBusinessLand Use
DevelopmentMarketingcolumn of the BSC analysis. Development
cIntermunicipal CommercialUrbanCom. Site LocationBusinessCore
fieldField of activityIndicator businessparkSite PolicyDevelopment
Marketing Marketing Support AccessibilityChallenges Demographic
trendsSituation / Location operational Leading institutions
GoalStrategy Opportunities Public servicesGoal Dynamism
GoalChallenges ses basierend auf der BSC-Methode. Diversification
operationalEconomy Leadership GoalStrategy Opportunities
AccessibilityGoalLocation profileJob market /
FlexibilityChallengesoperationalhuman ressources Qualification
OpportunitiesGoal Strategy Soft factors GoalChallenges Civil
factorsGoaloperationalImage Civil society Strategy
OpportunitiesGoal Discrepancy ErgebnisseGoalCore fieldField of
activityIndicator betw. municipalities GoalIntensity ofChallenges
operationalCLD Management Structure betw. businesses Goal Business
Concept / Model / UnitcooperationOpportunitiesStrategy
PP-partnershipIntermunicipal publ. stakeholderAttitudes and
ChallengescooperationBtoB associationsExpectations Opportunities
Local populationPolitical and legalupper levelChallengesGoal
operationalframeworkstrategy planning OpportunitiesGoalStrategyCore
fieldField of activityIndicator short term
GoalAvailabilityChallenges operational flexibilityGoalStrategy
Opportunities quality of landDefinition of Termsregion planningGoal
Periodic evaluation of the businessChallengesLand management
Frameworkinfluence municip. Goal operational concept after defined
periods of timeCLD commercial locationconditionsStrategy shows its
progress.developmentland use conflicts Goal Opportunities
methodological assistance,available tools Enter the new Indicator
values in the techniques and toolsBSC again and compare it with the
Price levelChallengesmModel for CLDLand pricesearlier version.
Ownership Opportunitiesccategory 5. Evaluation Abbildung 4:
Detaillierte Darstellung des gemeindebergreifenden
Kooperationsprozes- 17. Ergebnisselemlage erkennt und sich diese
bewusst macht (Context description). Inder anschlieenden
detaillierten Standortanalyse werden sowohl die
Ent-wicklungshemmnisse als auch lokale Potenziale untersucht und
Herausfor-derungen und Chancen herausgearbeitet (Analysis). Davon
ausgehendwerden im nchsten Arbeitsschritt Development Ziele und
Prioritten de-finiert und Lsungsanstze entwickelt. Die geeignete
Organisationsstruktur,die Verteilung von Kosten, Nutzen und
Verantwortung sowie Anknpfungs-punkte an bestehende
Managementebenen in den Gemeinden sind die In-halte des Schritts
Implementation. Der fnfte, prozessbegleitende Arbeits-schritt
besteht in der Evaluation der Prozessumsetzung. Die folgenden
Abschnitte skizzieren die einzelnen Schritte und die Inhal-te der
Kapitel der Leitlinien.KontextbeschreibungAm Beginn eines Prozesses
der interkommunalen Gewerbestandortent-wicklung steht weniger ein
Arbeitsschritt im eigentlichen Sinn als vielmehreine Erkenntnis:
Die hergebrachten Entwicklungsmuster funktionierennicht mehr oder
erscheinen nicht mehr zukunftstrchtig, und die Entwick-lung der
Gemeinde lsst sich im Rahmen der bestehenden Strukturen
undbisherigen Handlungsleitlinien nicht mehr sinnvoll und
zielfhrend steuern.Es wird auch deutlich, dass im Kontext
gesamtwirtschaftlicher Entwicklun-gen sowie zunehmender
Verflechtungen und Konkurrenzen auf globaler, na-tionaler und
regionaler Ebene lokale Schutzrume geschaffen werden ms-sen, um
kreative und zielorientierte Entwicklungen in den Gemeinden
zuermglichen. Ausgehend hiervon entsteht in den Gemeinden das ggf.
nochdiffuse Bewusstsein, dass nderungen strategischer Linien
erforderlich sindfr diese Entwicklung.Am Ende des Arbeitsschritts
context description soll eine qualitativeEinschtzung der
Verantwortlichen aus Politik und Verwaltung in den Ge-meinden
stehen, wie sie ihre aktuelle Ausgangslage beurteilen und wo sie
diewesentlichen Problemfelder sehen. Es ist zu klren, worin die
Motivation freinen gemeindebergreifenden Ansatz zur
Gewerbestandortentwicklung be-steht. Die Gemeinden sollen sich
darber klar werden, welche Partner im in-terkommunalen und
mglicherweise erweiterten Umfeld an dem Prozess be-teiligt werden
sollen, und den Willen der Zusammenarbeit nach Mglichkeit 19 18.
Ergebnisseschriftlich bekunden. Idealerweise werden in den Prozess
auch Vertreter derregionalen Wirtschaft eingebunden. Das Kapitel
der Leitlinien beschreibt beispielhaft verschiedene Problemla-gen,
die fr einzelne Kommunen zutreffen knnen, und die einzeln oder
inKombination fr Gemeinden Anlass geben knnen, ihre zuknftige
Ent-wicklung in einer interkommunalen (gemeindebergreifenden)
Zusammen-arbeit anzugehen. Die Darstellungen sollen die Gemeinden
darin unterstt-zen, ihre Situation mglichst realistisch
einzuschtzen und den Bedarf frdetailliertere Analysen und
Bewertungen zu przisieren.Analyse Im zweiten Arbeitsschritt gilt
es, die Situation des Standorts, d.h. in denGemeinden bzw. der
Region, in detaillierter Weise zu erfassen. Die Analysesoll u.a.
die regionsspezifischen Charakteristika sowie die standort- und
an-siedlungspolitischen Vorgaben und Rahmenbedingungen in der
Region kl-ren. Darauf aufbauend werden Strken und Schwchen, Chancen
und Risi-ken herausgearbeitet und der konkrete Handlungsbedarf
beschrieben. BeiBedarf werden fr erkannte Problemgebiete zustzlich
vertiefende Analysendurchgefhrt. Dies empfiehlt sich
beispielsweise, um die Nachfrage von Un-ternehmen nach kommunalen
Dienstleistungen und Angeboten zu przisie-ren (z.B. Bedarf an
Gewerbeflchen, Untersttzung bei Ansiedlungs-/Erwei-terungsverfahren
etc.). Das Kapitel Analysis stellt verschiedene Methoden zur
Informationsge-winnung und -bewertung vor, die es den Kommunen
ermglichen, die Situ-ation am interkommunalen Standort zu erfassen
und zu bewerten. EinSchwerpunkt liegt auf der im Rahmen von COMUNIS
verwendeten adap-tierten Balanced Scorecard-Methode. Fr spezifische
Fragestellungen werdendarber hinaus u.a. Methoden und Instrumente
zur Analyse von Angebotund Nachfrage, zur Analyse des regionalen
Images, zur Analyse von Wert-schpfungsketten sowie zur Untersuchung
von Material- und Energieflssendargestellt. Die Balanced Scorecard
(BSC) ist ein strategisches Instrument, das fr dieSicherstellung
der Qualitt einer Organisation oder Einrichtung verwendetwird. Die
Methode zielt darauf ab, einen angemessenen berblick ber
dieLeistung und Effizienz einer einzelnen Einrichtung oder
Organisation (z. B.aus wirtschaftlicher oder finanzieller Sicht) zu
geben. Sowohl die Ttigkeiten20 19. Ergebnisseals auch die
Strategien werden untersucht und in ihrer Qualitt bewertet,um zu
erkennen, inwieweit die durchgefhrten Aktionen und Ttigkeiten zuden
Visionen und Zielsetzungen passen. Die qualitative Bewertung
basiertauf einer Evaluierung zuvor definierter Mengen- und
Qualittsindikatoren. Als Grundlage fr die weiteren Arbeitsschritte
im Rahmen von COMU-NIS verfolgte die Methode folgende Ziele: Erhalt
eines berblicks ber die wirtschaftlichen, politischen, sozialen und
geografischen Standortbedingungen in den Pilotregionen Analyse und
Evaluation bestehender Systeme und Rahmenbedingungen fr die
interkommunale Gewerbestandortentwicklung Erkennung von
Problemsituationen und Problemlsungsmechanismen fr die
interkommunale Gewerbestandortentwicklung Die Anwendung der Methode
im Rahmen von COMUNIS erfordertesomit eine Anpassung der
BSC-Methode an die Projektbedrfnisse unterBercksichtigung der
regionalen Entwicklung mit dem Schwerpunkt
Ge-werbestandortentwicklung. Drei Kernbereiche, gefolgt von
Aktionsfeldern,wurden von dem Partnerkonsortium ausgemacht: (Vgl.
Abbildung 4) Standortprofil: Situation und Standort, Wirtschaft,
Arbeitsmarkt, Ar- beitskrfte, Image Interkommunale Zusammenarbeit:
Intensitt der bestehenden Zusam- menarbeit, Haltung und Erwartungen
der Interessenvertreter, politische und rechtliche
Rahmenbedingungen Gewerbeflchenmanagement: Verfgbarkeit und Nutzung
von Flchen, rumliche Rahmenbedingungen, Bodenpreise. Die
Aktionskernbereiche wurden in eine Reihe von Indikatoren bzw.
Kri-terien aufgeteilt, die entsprechend der Leistung einer Region
in einem be-stimmten Bereich (Tabelle 1) auf einer Skala von 0 bis
100 (0 = schlechtesteSituation, 100 = optimale Situation)
eingestuft und bewertet wurden. DieseBewertung erfolgte im
Austausch mit den jeweiligen Interessentrgern undExperten und auf
der Grundlage von Mengenangaben. Danach wurden diePunkte fr mehrere
Kriterien zusammengezhlt, was wiederum den Wert ei-nes
Aktionsbereichs ausmachte. Neben der Bewertung des Status quo
stell-ten die Interessentrger auch Zielwerte auf, die im Rahmen des
Projekts er-reicht werden sollten, und zeigten mgliche
Entwicklungswege auf, dieinnerhalb des Projektes verfolgt werden
sollen. 21 20. ErgebnisseTabelle 1: Beispiel fr die im
COMUNIS-Projekt verwendete BSC-Methode: Auszug ause inem Kriterium
zur Auswertung der Landqualitt und der Voraussetzungen fr die
ge-werbliche Flchennutzung in einer Pilotregion. Land-/Gelnde und
Gebudequalitt0 2550 75 100Keine Infra- IndustrieDas Land
istAngemessenSehr gut er-struktur,brachen, ehe- grundstzlich
erschlossen schlossenesschlechtemaliger Indust-
erschlossen,(Infrastruktur, Land (Strom-/Landqualitt riestandort
muss aber Straen, usw.)Gasversorgung,und schlechteund
Ver-verbessert/auf-
UnterschiedBreitband).Voraussetzun-schmutzunggewertetliche
FlchenNhe gnstigergen, da es sind schwierigw erden.typen und
Infrastrukturenkeine Investi umzuwandeln Investitions-
Voraussetzun- und Diensttionen gibt. (z. B. sind zumangel.
gen.leistungen.Das Angebothohe Investiti- Das Angebot Das Angebot
Das Angebotdeckt dieonen ntig).deckt die deckt die deckt dieBedrf
isse n Ein niedriges Grundbedrf-B edrfnisse. Bedr
nissefberhauptAngebotsni- nisse.optimal.nicht. veau deckt die Grund
bedrfnisse. Ein Schaubild stellt die Auswertungsergebnisse grafisch
dar. Das Dia-gramm (Abbildung 5) verdeutlicht sowohl den Status quo
(Ist-Situation,blaue Linie) der Region Tarare als auch die Visionen
und Ziele (mglicheEntwicklung/Ziel-Situation, grne Linie), die von
der Region fr den Kern-bereich gewerbliches Landnutzungsmanagement
aufgestellt wurden. Der grte Handlungsbedarf im dargestellten Fall
(Abbildung 5) bestehtfr den Bereich Verfgbarkeit der Werkzeuge fr
die Gewerbestandortent-wicklung. Strategien sind notwendig, um die
kurz-, mittel-, und langfristi-ge Verfgbarkeit (der Land- und
Gewerbenutzung), die Transparenz undFlexibilitt des Prozesses (fr
Betriebsniederlassungen), sowie die Qualittdes Bodens und der
Betriebsgebude und des Preisniveaus zu verbessern.22 21. Ergebnisse
Ist-Situation Mgliche Entwicklung (Ziel)Flchenverfgbarkeit: kurz-,
mittel-, langfristig100EigentumsfrageTransparenz & Flexibilitt:
80 Gemeindeabwicklung 60 40 Preisniveau 20 eu
10DetailliertesVerfgbarkeit von Planungsdokument Instrumenten fr
auf Landesebene interkommunale CLD Kompetenzverteilung &
LandnutzungskonflikteEinflussmglichkeitenAbbildung 5: Beispiel
einer Balanced scorecard fr den Kernbereich Entwicklung der
ge-werblichen Landnutzung fr die Pilotregion Tarare (des
Projektpartners industrie- undHandelskammer Lyon). Die Ergebnisse
dieser Analyse flieen in die Definition der Herausforde-rungen und
Chancen ein, die durch eine SWOT-Analyse (Strken, Schw-chen,
Chancen und Bedrohungen) ergnzt wird. Dies war die Grundlage frdie
Entwicklung spezifischer Strategien, um die Ziele in Zukunft zu
erreichen.EntwicklungIm Rahmen dieses Arbeitsschritts bestimmen die
Gemeinden ausgehendvon den erkannten Handlungserfordernissen den
vorrangigen Handlungsbe-darf. Dazu wgen sie die verschiedenen
Handlungserfordernisse ab und prio-risieren dann die anstehenden
Aufgaben. Die beteiligten Gemeinden einigensich auf gemeinsam
getragene Ziel- bzw. Aufgabenstellungen. Soweit mg-lich legen sie
gemeinsam quantitative Zielgren fest.Davon ausgehend erarbeiten die
Gemeinden konkrete Manahmen oderManahmenbndel. Hierzu knnen sie
sich bezogen auf die ermitteltenHandlungserfordernisse auf
gemeinsam zu tragende Einzelmanahmen fest-legen. Alternativ knnen
die Gemeinden auf umfassend angelegte Hand-23 22.
Ergebnisselungsmodelle zurckgreifen und diese auf die lokalen bzw.
regionalen Bedrf-nisse anpassen (siehe Kapitel 2.1). Als
Vorbereitung fr die organisatorischeUmsetzung der Manahmen sind
ggf. die in den Gemeinden vorhandenenpersonellen und finanziellen
Ressourcen, Kompetenzen und Strukturen zuuntersuchen. Sptestens in
diesem Schritt ist eine breite politische Veranke-rung des
Prozesses notwendig, d.h. die kommunalpolitischen Gremien sindin
den Prozess zu integrieren und die demokratische Legitimation fr
dieweitere Durchfhrung des Prozesses ist zu sicher zu stellen. Die
interkommunalen Handlungen knnen nur durch die Verantwortli-chen
der Gemeinden entwickelt werden, idealerweise im Rahmen
externmoderierter Events. Es sollen nicht nur politische
Entscheidungstrger betei-ligter Gemeinden in den Prozess integriert
werden, sondern auch nichtstaat-liche Organisationen,
Meinungsbildner und lokale/regionale Initiativen. DieZiele werden
im sogenannten Leitbildungsprozess definiert, und die Ergeb-nisse
sind nicht nur allgemeine Aussagen, sondern quantitative
Messgren,welche auf dem Indikatorlevel mit dem Status Quo
verglichen werden kn-nen. Der Startschuss fr diesen Prozess liegt
in einer politisch untersttztenInteressensbekundung um einen
Vorschlag zu entwerfen, der die Anpassungoder die Schaffung von
Struktur/Kooperationsmodellen zur Folge hat. Dieses Kapitel der
Leitlinien fokussiert zunchst auf Mglichkeiten, aufinterkommunaler
Ebene gemeinsame Zielstellungen und Handlungspriori-tten zu
entwickeln und zu vereinbaren. Darber hinaus werden bezogen aufdie
drei in COMUNIS formulierten Handlungsmodelle
Landnutzungsma-nagement, Werbung und Kommunikation sowie
unternehmensbezogeneDienstleistungen singulre Manahmen bzw.
Manahmenbndel beschrie-ben (s. Kap. 2.3).Umsetzung Der vierte
Prozessschritt beschftigt sich mit der Umsetzung der entwi-ckelten
Strategie in Organisationsstrukturen und Regelungen. Generell
kanndavon ausgegangen werden, dass eine professionell gefhrte
interkommunaleGewerbestandortentwicklung eine dauerhafte Struktur
bentigt, deren Auf-gaben und Anforderungsprofil sich zu groen
Teilen aus den strategischenFestlegungen fr die Zusammenarbeit
ergeben. Ziel ist es, Strukturen aufzu-bauen, die eine effiziente
Abwicklung ermglichen, d.h. ber das notwen-dige Know-how, die
notwendigen Befugnisse und die ggf. notwendige Fi-24 23.
Ergebnissenanzausstattung verfgen. Je nach Zielsetzung und
ausgearbeitetemGeschftsmodell kann dafr die Schaffung einer neuen
Stelle notwendigsein. In vielen Fllen wird es aber auch mglich
sein, bestehende Strukturenan die sich neu ergebenden Aufgaben
anzupassen. In allen Fllen ist es wich-tig, dass sich die
interkommunale Kooperation in der gemeinsamen Strukturund im
Entscheidungsprozess widerspiegelt. Neben der Managementstruktur
vereinbaren die Gemeinden in diesemSchritt auch die notwendigen
Regelungen fr die Zusammenarbeit. Dieseumfassen z.B. Vereinbarungen
zur Aufteilung von Kosten und Ertrgen, zuStimm- und
Beteiligungsrechten, ggf. die Festlegung einer Satzung, die
Ab-stimmung der gemeinsamen Entwicklungsstrategie und die Anpassung
derRaum- bzw. Flchennutzungsplanung u.. In diesem Schritt geht es
auch darum, anhand festgelegter Kriterien
(Kos-ten-Nutzen-Betrachtung, Umweltfolgenabschtzung) eine
vergleichende Be-wertung von Handlungsoptionen vorzunehmen und sich
schrittweise deroptimalen Lsung fr die Region anzunhern. In diesem
Kapitel werden anhand einer Check-Liste die fr die Umset-zung
notwendigen Punkte und Aufgaben aufgefhrt und beschrieben. Dar-ber
hinaus werden verschiedene Organisationsformen vorgestellt und
dieUmsetzung der entwickelten Strategien in den Pilotregionen
prsentiert.Komplettiert wird das Kapitel durch Instrumente zur
Abschtzung von Kos-ten und Nutzen sowie zur Abschtzung von
Umweltauswirkungen. Diese In-strumente sollen die
Entscheidungsfindung bei verschiedenen Entwicklungs-optionen
untersttzen.Evaluation Der Arbeitsschritt der Evaluation kann mit
unterschiedlichen Zielstellun-gen durchgefhrt werden. Zum einen
kann der Frage nachgegangen werden,ob die im Prozess entwickelten
und vorgeschlagenen Manahmen tatsch-lich umgesetzt wurden und ob
die vorgesehene Organisationsstruktur tat-schlich installiert wurde
und funktionsfhig ist. Zum anderen kann ber-prft werden, ob die
Umsetzung mit Blick auf die selbst gesteckten Zieleerfolgreich war,
z.B. unter Anwendung der adaptierten Balanced Scorecard-Methode.
Ergnzend hierzu knnte eine ex-post-Evaluation anhand der
vor-geschlagenen Instrumente vorgenommen werden, um die
Kosten-Nutzen-Bilanz sowie die Umweltbilanz zu untersuchen. 25 24.
Ergebnisse2.3.Modelle interkommunaler
gewerblicherStandortentwicklung Im Rahmen von COMUNIS sind
Praxisbeispiele interkommunalerKoope ation zur gewerblichen
Standortentwicklung untersucht worden. rAusgehend von einer Analyse
dieser Praxisbeispiele und den Ergebnisseneiner Literatur echerche
wurden im Rahmen von COMUNIS drei mgli-rche Handlungsmodelle fr
Gemeinden unterschieden: Landnutzungsma-nagement, Werbung und
Kommunikation sowie unternehmensbezogeneDienstleistungen. Die
Handlungsmodelle beschreiben in verschiedenen
AusprgungenManahmenbndel, mit denen Kommunen Herausforderungen im
gewerb-lichen Bereich in einem umfassenden Ansatz auf
interkommunaler Ebeneaktiv angehen knnen. Durch eine breit
angelegte Beschreibung von Hand-lungsoptionen sollen sie den
Gemeinden die Mglichkeit bieten, ihre Situa-tion und Entwicklung
mit einem weiten Blickwinkel zu betrachten. Dabeikann es sinnvoll
und notwendig sein, die Modelle mit Blick auf die indivi-duelle
Situation einer Region oder Gemeinde zu kombinieren, wie es in
derPraxis interkommunaler Entwicklung durchaus gngig ist.2.3.1.
Landnutzungsmanagement Ansto zu einem konsequenten interkommunalen
Landnutzungsmanage-ment knnen sehr unterschiedliche
Ausgangssituationen liefern: knappe Fl-chen, hohe Bodenpreise,
schwierige Eigentumsverhltnisse, regionale Fl-chenberangebote als
Folge einer fehlgeleiteten Entwicklungspolitik sowieungenutzte
Brachflchen sind nur einige Stichworte hierzu. Je nach den lo-kalen
Mglichkeiten knnen die Lsungen unterschiedlich umfassend sein5.
Eingegrenzt auf die Flchenbereitstellung knnen mehrere
Gemeindenzusammen ein interkommunales Gewerbegebiet planen,
entwickeln undvermarkten, um lokalen Betrieben eine Umsiedlung und
Vergrerung zuermglichen oder im besten Fall auch neue Unternehmen
von auerhalb zuakquirieren. Mit dem gleichen Ziel werden im Rahmen
einer abgestimmten5 Zur Praxis von interkommunalen
Steuerungsmglichkeiten der rumlichen Entwicklung s.a.Raab, A.
(2011): Rumliche Entwicklungen interkommunal steuern Interkommunale
Kooperation ein bedarfsgerechtes Steuerungsinstrument fr rumliche
Entwicklungen auf kleinrumiger Ebene. ibidem-Verlag, Stuttgart, 472
S.26 25. Ergebnissebergemeindlichen Gewerbeflchenpolitik bei
strenger Nachfrageorientie-rung mageschneiderte Flchenangebote fr
unterschiedliche betrieblicheBedrfnisse entwickelt. Die beteiligten
Gemeinden sehen dazu eine rumli-che Aufgabenteilung vor,
priorisieren ihre Zielvorstellungen fr die knftigegewerbliche
Entwicklung und entwickeln gemeinsam Standorte fr Produk-tion,
Dienstleistung und Handel auf den jeweils gnstigsten Flchen. In
ei-nem noch weitergehenden Ansatz kann in manchen rumlichen
Kontextenauch eine gemeinsame stdtebauliche Entwicklung zielfhrend
sein. Dazuentwickeln die Gemeinden gemeinsam eine abgestimmte
stdtebaulicheStrategie und gemeinsame Zielstellungen, die alle
notwendigen urbanenFunktionen bercksichtigen und neben Industrie
und Gewerbe z.B. auchWohnen, Verkehr sowie soziale und
Freizeitinfrastrukturen einbeziehen. DasHandlungsmodell
Landnutzungsmanagement kann die Vorbereitung undunter Umstnden auch
die Realisierung konkreter Bauprojekte einschlieen.2.3.2. Werbung
und Kommunikation Werbung und Kommunikation im Bereich der
gewerblichen Standortent-wicklung zielen in der Regel darauf ab,
ortsansssige Unternehmen in derRegion zu halten und neue von auen
anzuziehen. Ein Standort (Gemeinde,Region etc.) kann
verschiedentlich aktiv werden, um seine Standortvorteilezu
kommunizieren und damit die Einstellungen und Erwartungen von
rele-vanten Akteuren zu beeinflussen. Innerhalb der Region ist es
wichtig, engeKontakte zu den Betrieben und Unternehmensnetzwerken
zu pflegen unddie Bevlkerung ber Entwicklungsprozesse zu
informieren und aktiv darineinzubinden. Ziele sind eine klare
regionale Identitt und ein positivesImage, was sich z.B. auch in
einer eigenen Marke fr regionale Produktemanifestieren kann. Ein
klares Standortprofil und Entwicklungsleitbild sindauch wesentliche
Voraussetzungen fr die Kommunikation nach auen undknnen z.B. ber
eine Homepage, Werbemanahmen, bei Messen etc. ziel-gerichtet
transportiert werden. Der Erfolg der Manahmen hngt vor allemdavon
ab, inwieweit es gelingt, persnliche Kontakte zu
Entscheidungstr-gern herzustellen und zu pflegen, die Zielgruppe
anzusprechen und Multi-plikationseffekte fr den Standort
auszulsen6.6 Gubler, R. E. & Mller, C. (2006).
Standortmarketing Konzeption, Organisation und Umsetzung. Haupt
Verlag Bern, 258 S. 27 26. Ergebnisse Im Rahmen von COMUNIS wurden
die folgenden zwei Handlungsan-stze differenziert: Ein gemeinsames
Gewerbeflchenmarketing kann singu-lr oder als Teil eines
gemeinsamen Landnutzungsmanagements (s.o.) dazubeitragen, Angebot
und Nachfrage zusammenzubringen und die Ansiedlungvon Gewerbe in
dem Gebiet zu frdern. Mit dem weitergehenden Ansatzdes
Standortmarketings kann eine Gemeinde oder Region auf exogene
Ent-wicklungsimpulse oder auf Schwierigkeiten mit dem eigenen Image
reagieren. Das Standortmarketing legt eine ganzheitliche Sicht des
Standortseinschlielich der spezifischen Strken und Schwchen
zugrunde. Die betei-ligten Gemeinden entwickeln ein gemeinsames
interkommunales Marke-tingmodell und ein klares Standortprofil und
etablieren die Region mittel-bis langfristig als eigene Marke am
Markt.2.3.3. Unternehmensbezogene Dienstleistungen Ein gutes
Angebot unternehmensbezogener Dienstleistungen durch Ge-meinden und
Regionen wird von Unternehmen zunehmend als wichtigerStandortfaktor
geschtzt. Das Angebot kann dabei Manahmen und Aktivi-tten wie die
Gemeindeuntersttzung bei Verwaltungsablufen,
finanziellenFrderungen, Ansiedlungsmanagement,
Unternehmensnachfolgemanage-ment oder der Frderung der Aus- und
Weiterbildung von Arbeitnehmernumfassen. Auf einer bergeordneten
Ebene knnen Gemeinden in einer Re-gion fr eine allgemeine
Wirtschaftsfrderung zusammenarbeiten, um eineabgestimmte und
kohrente regionale Wirtschaftsentwicklung sicherzustel-len. Durch
die erweiterte Perspektive knnen regionale Wertschpfungsket-ten und
Wirtschaftskreislufe betrachtet und die Entwicklungsdynamik
mitgezielten Manahmen gefrdert werden. Gleichzeitig knnen in der
gemein-debergreifenden Kooperation Kompetenzen und Ressourcen
zusammengelegt und gemeinsame konomische und politische Visionen
entwickeltwerden. Gemeinden knnen des Weiteren sehr gezielt
individuelle Wirt-schaftsfrderung auf der Ebene einzelner
Unternehmen bzw. spezifischerZielgruppen betreiben. Dies kann durch
finanzielle Hilfen, z.B. Frderungen, Kredit- oder
Investitionsbeihilfen, aber auch Gebhrenbefreiungen oder Stundungen
etc.;28 27. Ergebnisse ebenso geschehen wie z.B. durch die Grndung
einer Gewerbeagentur als One-Stop-Agency, Verwaltungsuntersttzung
fr neue Unternehmen oder die Untersttzung von Unternehmensgrndungen
durch Coaching, Men- toring oder das Angebot von Grnderzentren. Die
Beratungsleistung fr Unternehmen kann auch mit einem
starkeninhaltichen Schwerpunkt erfolgen, z.B. fr eine Umsetzung der
sog. Indus- ltrial Ecology. Dabei untersttzen Gemeinden Unternehmen
darin, Material-und Energiekreislufe miteinander abzustimmen und
Wertstoffe und Rest-energiemengen weitgehend innerhalb dieser
lokalen Kreislufe nutzbar zumachen. Den Gemeinden kommt dabei vor
allem die Rolle zu, die vorberei-tenden Analysen durchzufhren und
Netzwerke und Arbeitsgruppen unterBeteiligung von Verwaltung,
Wirtschaft und externen Beratern einzurichtenund zu
pflegen.2.4.bertragbarkeit von CLD-Handlungsmodellen
aufunterschiedliche regionale Kontexte Natrlich ist der Erfolg der
Umsetzung einer gemeindebergreifendenGewerbestandortentwicklung von
folgenden Grundprinzipien und Erfolgs-faktoren fr interkommunale
Zusammenarbeit abhngig7: Der Kooperationswillen muss gegeben sein
Bottom-up-Ansatz (aufgezwungene Kooperation wird normalerweise
skeptisch aufgenommen) Keine Dominanz eines einzelnen Partners
Geschick und Willen, einen Konsens zu erzielen Angemessene
Entscheidungsfindungsstrukturen zur Ermglichung einer Kooperation
auf Augenhhe Bercksichtigung und Ausgleich der Interessen aller
KooperationspartnerWenn diese Voraussetzungen gegeben sind, mssen
die Gemeinden ein Be-wusstsein dafr entwickeln, welches
Handlungsmodell am besten fr den spe-7 Hessisches Ministerium fr
Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung (2006). Gemein-
schaftsinitiative Stadtumbau in Hessen Interkommunale
Kooperation.29 28. Ergebnissezifischen regionalen Kontext geeignet
sein kann. Folgende Aspekte und Fra-gen sind in diesem Zusammenhang
von den Gemeinden zu bercksichtigen: Ziel/Aufgabe: Verfolgen die
Gemeinden derzeit ein Ziel, das einem spe-zifischen Handlungsmodell
zugrunde liegt? Welche Aufgaben kennzeich-nen die Handlungsmodelle?
Standort: Sind die standortbezogenen Voraussetzungen fr die
Umset-zung eines bestimmten Handlungsmodells gegeben? hnelt die
aktuelleSituation der Region den Startbedingungen, die fr das
Handlungsmo-dell beschrieben werden? berwiegen die gleichen
regionalen Ausgangs-bedingungen? Rechtlicher und organisatorischer
Rahmen: Haben die Gemeinden dieEigenstndigkeit und Befugnis, den
erforderlichen rechtlichen oder steu-errechtlichen Vereinbarungen
zuzustimmen? Bieten die lokalen Regie-rungs-/Fhrungsstrukturen
ausreichende Flexibilitt, um die Grundlagenfr die Steuerung einer
gemeindebergreifenden Entwicklung zu schaf-fen? Es muss
bercksichtigt werden, dass alle Modelle einen Mindeststandard8an
organisatorischer Abstimmung auf interkommunaler Ebene erfordern:
Mechanismen und Regelungen fr die Kostenteilung in Verbindung mit
interkommunaler Gewerbestandortentwicklung Verfgbarkeit
finanzieller und personeller Kapazitten fr Aufbau und Leitung einer
Managementstruktur Mechanismen und Regelungen fr die
Entscheidungsfindung auf inter- kommunaler Ebene Wirtschaftlicher
Rahmen: Gibt es Wirtschafts- und Gewerbestrukturen vor Ort, die die
Anwendung des Modells im regionalen Kontext erleich- tern bzw.
angemessen erscheinen lassen? Einbeziehung der Akteure: Welche
lokalen oder regionalen Akteure ms- sen besonders bercksichtigt
werden, damit die Implementierung des Handlungsmodells ein Erfolg
wird? Grad der Verbindlichkeit: Jeweilige Empfehlung oder Bewertung
auf der Grundlage, wie bindend und geregelt ein Modell ist. Welchem
Grad der Verbindlichkeit sind Gemeinden bereit zuzustimmen, welcher
Grad der Verbindlichkeit ist fr die Anwendung des Modells
erforderlich?8 Diese Aspekte sind Grundvoraussetzungen und in
Tabelle 2 nicht ausdrcklich angefhrt.30 29. Tabelle 2: berblick und
Charakterisierung der in Kapitel 2.1 beschriebenen Handlungsmodelle
mit den oben genannten Aspekten und Fragen HandlungsmodellZiel
ufgabe/AStandortRechtlicher rganisa /o Wirtschaftlicher Rahmen
Einbeziehung der Akteure Grad der Verbindlichkeittorischer
RahmenInterEntwicklung eines Ein passendes GebietMechanismen zur
Nachfrage nach zu-Gute Kommunikation Hoch, aber auf daskommunaes
lgroen neuen Gewerbe- fr die gemeinsamegemeinsamen Nutzung knftigen
Gewerbean-zu den Unternehmen gemeinsam entwickel-Gewerbegebiets zur
AnsiedlungEntwicklung mussder Einnahmen aus der siedlungen bzw.
nachvor Ort n der Region, te Gebiet beschrnkt /igebietneuer
(auswrtiger) existierenAnsiedlung von Unter- Neuansiedlungen um
Nachfrage undUnternehmen oder zurnehmen im interkom- ansssiger
Unterneh-Angebot ins Gleichge-Neuansiedlung/Erweite-munalen
Gewerbege-men ist gegeben wicht zu bringenrung ansssiger Unter-biet
(Steuern,nehmen (aus der Flchenverkauf usw.)R
egion)GewerbeAbgestimmte, nachVerfgbarkeit geeigne- Voraussetzung
frNachfrage nach zu-Gute Kommunikation Stark geregelte pflchen
olitikofrage rientierte Ent-ter neuer Flchen e-/Ggemeinsame(n)
Pla-knftigen Gewerbean-zu den Unternehmen
Organisationsstruktur(Entwick- wicklung neuer Gewer- biete zur
Neunutzungnung, Ankauf, Ent-siedlungen bzw. nachvor Ort n der
Region, /i Vereinbarung eineslung) beflchen entsprechendzu
Gewerbezwecken inwicklung und Ver- Neuansiedlung rwei- /E um
Nachfrage und gemeinsamengemeinsamer Zielset-einer oder mehreren
marktung von Land terung ansssiger Angebot ins Gleichge-g
ewerblichen Entwick-zung der Verteilung von der beteiligten Ge- auf
interkommunaler Unternehmen ist wicht zu bringen
lungsmodellsErgebnisseRaumfunktionen, ummeinden Ebene gegebenneue
(auswrtige) Mechanismen zurUnternehmen anzusie-Aufteilung der
Einnah-deln bzw. ansssige men aus der Ansied-Unternehmen (aus
derlung von UnternehmenRegion) neu anzusie-auf den gemeinsamdeln u
erweitern /z entwickelten Gewerbe-flchen (Steuern,Landverkauf usw.)
LandnutzungsmanagementUmfassendeEntwicklung neuer Verfgbarkeit von
Mechanismen zur Eine starke Kommuni- Vereinbarung
einerstdtebauMehrzweckeinrichtun-Flchen and fr /L Aufteilung der
Einnah-kation nach innen und gemeinsamen stdte-liche Ent-gen
Neunutzung bzw. men aus der Ansied- auen ist unabdingbar,baulichen
EntwicklungwicklungUmwidmung lung von Unternehmenum das Vertrauen
der Mglicher Beginnauf den gemeinsam Bevlkerung zu gewin- einer
gemeinsamenentwickelten Gewerbe- nen Projektentwicklung in31flchen
(Steuern, Verbindung mit hohenLandverkauf usw.) finanziellen
AusgabenDie Wirtschaftskraftder ansssigen undetablierten
Unterneh-men muss gesichertwerden, und bestehen-de Arbeitspltze
ms-sen erhalten bleiben 30. Handlungsmodell Ziel ufgabe /A
StandortRechtlicher rganisa /oWirtschaftlicher Rahmen Einbeziehung
der Akteure Grad der Verbindlichkeittorischer Rahmen
GewerbeGemeinsames (inter- Generell fr jedes Die Gemeinden ms-
Keine spezifischenEinbeziehung von Niedrig, Regeln sind
flchenkommunales) Gewerbe- Gewerbegebiet mglich sen den anderen
Ge-wirtschaftlichen Rah- (PR-)Expertennur fr die Kostentei-
marketing flchen-marketing zurmeinden die Daten zu menbedingungen
lung erforderlich allgemein Ansiedlung neuer ihren Gewerbe-gebie- e
rforderlich. Unternehmen in einer ten (Freiflchen, Kauf-/ Die
Beschreibung des Region Pachtbedingun-gen frwirtschaftlichen
Stand-32Land, usw.) offenlegen,ortprofils erleichtertum z. B. eine
Daten- jedoch die Konzentrati-bank fr gewerbliche on auf
Zielgruppen zuLiegenschaften aufzu-Marketingzwecken.bauen
GewerbeGemeinsames Marke- Hoher berschuss an Die Gemeinden Keine
spezifischenEinbeziehung von Stark geregelte flchenting bestehender
Ge- entwickelten Gewerbe- mssen den anderen wirtschaftlichen Rah-
(PR-)ExpertenOrganisationsstruktur marketing werbegebiete zur An-
flchen Gemeinden die Datenmenbedingungen und Mechanismen zur
intersiedlung neuer zu ihren Gewerbe-ge- e rforderlich.
Einnahmenteilung kommunalerUnternehmen in einer bieten (Freiflchen,
Die Beschreibung des GewerbeRegion Kauf-/Pachtbedingun-
wirtschaftlichen Stand- flchenpoolgen fr Land, usw.)ortprofils
erleichtertoffenlegen, um z. B. jedoch die Konzentrati-eine
Datenbank fr on auf Zielgruppen zugewerbliche
Liegen-Marketingzwecken.undschaften aufzubauenzuknftigen Be-
Mechanismen zur triebsansiedelungen imAufteilung der Einnah-
interkommunalen Ergebnisse Werbung und Kommunikationmen aus der
Ansied-Gewerbeflchenpool.lung von Unternehmenauf den
gemeinsamentwickelten Gewerbe-flchen (Steuern,Landverkauf usw.)
Standort Gemeinsamer Markt frEine ber mehrere Nur Grundanforderun-
Die Definition einesEinbeziehung von Niedrige formale marketing
(interkommunale) lokale Identittengengemeinsamen Wirt-
(PR-)ExpertenVerbindlichkeit (Wirtschafts-) Standorte berwiegende
regionale schaftsprofils, das die Hohe informelle zur Ansiedlung
neuer Identitt ist hilfreichgesamte Region repr-Verbindlichkeit,
Unternehmen, die zum (Hohes) persnliches sentiert und von allen
bedingt durch die Wirtschaftsprofil derEngagement, das in der
Akteuren aus Wirt- gemeinsame Identitt Region passengemeinsamen
regiona- schaft (und Politik) der Regionlen Identitt wurzelt, und
der Bevlkerungerleichtert den Prozessgetragen wird 31.
HandlungsmodellZiel ufgabe/AStandort Rechtlicher rganisa/o
Wirtschaftlicher Rahmen Einbeziehung der Akteure Grad der
Verbindlichkeit torischer Rahmen Individuelle Verbesserung
derGenerell in jederNur GrundGute Kenntnis der Gute Kommunikation
Niedrige formale Wirtschafts- Wirtschaftsage und lRegion mglich
anforderungen ansssigen Unterneh-nach auen zur
Recht-Verbindlichkeit frderung-strukturdurch indivi-men und der
Wirt- fertigung der Frde- Hohe informelleduelle Untersttzung
schaftskultur, um zurung ausgewhlter, Verbindlichkeit auf-einzelner
Unternehmenentscheiden, welche einzelner Unternehmengrund der
Entwick- Art von Unternehmen/ lung eines gemeinsa- Produktion
gefrdert men strategischen werden sollSchwerpunkts mglich
Industrial Optimierung der Ein geeignetes Gewer- Nur
Grundanforderun- Eine besondere Unter- Enger Kontakt zur Starke
Einbindung EcologyNutzung endlicher begebiet bzw. Unter- gen
nehmensstruktur lokalen und regionalen der Gemeinden dasRessourcen,
Reduzie-nehmen mit geeignetengeeignet fr industrielle Wirtschaft
Produkt auf den Marktrung des MaterialProduktionskreislufen kologie
wird empfoh- Einbindung vonzu bringen, sinkendebedarfs,
Abfallreduzie- sind vor Ort len Experten in den Pro- Beteiligung in
derrung, Wiederverwen-zess ist notwendig Umsetzungdung von Energie
und Formelle und bin-Abfllen in einem dende Abkommen
ErgebnisseKreislauf von Produk- zwischen Unterneh-
Unternehmensbezogene Dienstleistungentions-/Nichtproduk men, die am
industri-tionsunternehmenellen Materialkreislaufteilnehmen33 32.
Ergebnisse2.5. Empfehlungen1) Die Gemeinden knnen durch den Ansatz
von CLD gnstige Rahmen-bedingungen fr ihre wirtschaftliche
Entwicklung und durch indirekteFolgewirkungen auch fr ihre
Entwicklung insgesamt schaffen. Aller-dings ist es fr die Gemeinden
auch wichtig, zu erkennen und anzuer-kennen, dass es angesichts von
demografischem Wandel, makrokonomi-schen Vernderungen und
begrenzten Ressourcen (z.B. Flche) Grenzenfr die eigenen
Entwicklungs- und Steuerungsmglichkeiten gibt.2) Der grte Teil von
Gewerbeansiedlungen und -entwicklungen (80 90%) stammt in der Regel
aus der eigenen Region sowohl im lndli-chen Raum als auch in eher
stdtisch geprgten Gebieten. Dies bedeutet,dass sich die Entwicklung
einer gemeinsamen Gewerbestrategie auf dieendogenen Potenziale
konzentrieren sollte. Dadurch kann die Gewerbestand rt nt icklung
zielgerichtet und nachfrageorientiert betrieben wer-o e wden, teure
Fehlinvestitionen lassen sich vermeiden. Wichtig hierfr ist
eineintensive und regelmige Kommunikation mit den Betrieben vor
Ort.3) Die gewerbliche Standortentwicklung darf nicht auf die
Bereitstellunggroer und billiger Gewerbeflchen reduziert werden,
sondern muss eineindividuelle und flexible Antwort auf die aktuelle
wirtschaftliche Nachfra-ge sein. Unternehmen bewerten hufig
Standortfaktoren, wie ein flexiblesFlchenmanagement als Reaktion
auf die Nachfrage der Unternehmen,Arbeitsmarktpotenzial,
Entwicklungsfrderung durch die Gemeinde, Er-reichbarkeit (vgl.
Industrial Ecology) oder Verfgbarkeit der gebrauchtenEigenschaften
hher als bzw. mindestens genauso hoch wie Grundstcks-preise und
Kommunalsteuern. In vielen Fllen fordern und erwarten aus-wrtige
Investoren eine starke Untersttzung durch die Kommunalverwal-tung,
die von behrdlicher Beratung (z. B. bei
Luftqualittsvorschriften)bis zur ffentlichkeitsarbeit reicht. Von
Vorteil ist hier eine annherndebereinstimmung von unternehmerischen
und gemeindlichen Interessen.Die o.a. Aufgaben knnen in einer
interkommunalen Zusammenarbeithufig professioneller bearbeitet
werden als in einer Einzelgemeinde.4) Gemeinden mssen im
kooperativen Prozess frhzeitig prfen, ob dienotwendigen
Voraussetzungen fr eine Zusammenarbeit gegeben sind: ertrauen,
Offenheit, berzeugung: Die Grundvoraussetzung fr die V
Zusammenarbeit zwischen Gemeinden ist ein starkes Vertrauen zwi-
schen den verantwortlichen Personen in den beteiligten Gemeinden34
33. Ergebnisseund auch zwischen den Brgermeistern und den
jeweiligen Gemeinde-rten. Eine Vorbedingung ist die stndige und
offene Kommunikationzwischen diesen Parteien. Die involvierten
Gemeinden und ihre Ver-handlungsfhrer mssen von der Zusammenarbeit
zum Erreichen ge-meinsamer Ziele berzeugt und sich der Folgen des
Prozesses bewusstsein, ansonsten werden sie den Kooperationsprozess
behindern und dieZusammenarbeit whrend des gesamten Prozesses
gefhrden. Gemein-den, die den Prozess gefhrden knnten, mssen eine
Entscheidungber ihre zuknftige Beteiligung an der Kooperation
treffen (bzw. dazugezwungen werden). rad der Verbindlichkeit: Die
mglichen Inhalte fr eine interkom-Gmunale Zusammenarbeit sind
abhngig vom erreichbaren Grad derVerbindlichkeit zwischen den
Gemeinden. Es ist zu bercksichtigen,dass der Grad der
Verbindlichkeit je nach angestrebter Lsung sehr un-terschiedlich
sein kann. Einige Anstze erfordern z.B. nicht nur eineAufteilung
von Kosten sondern auch von Einnahmen. Die Gemeindenmssen sich klar
darber sein, wie weit sie dabei gehen wollen undwelche
Verbindlichkeit fr sie vertretbar ist. s ist wichtig, den Prozess
in Gang zu halten und sich nicht in frhenEPhasen schon in
Detailfragen zu verlieren. Die Teilnehmer sollten ein-fache,
transparente und gerechte Problemlsungen anstreben. Die Re-geln der
Entscheidungsfindung mssen transparent sein und solltenmglichst
Mehrheitsentscheidungen fr Regulierungsdetails zulassen.5)
Interkommunale CLD ist auf eine klare Beschreibung und Bewertungder
lokalen und regionalen Gegebenheiten angewiesen. In COMUNISwurde
ein hierfr geeignetes Verfahren entwickelt und in der Praxis
er-probt, das durch eine detaillierte Analyse der Situation, von
Herausforde-rungen und Chancen den Grundstein legt fr die
Entwicklung einer ziel-gerichteten Strategie und deren
organisatorische Umsetzung. Zurlangfristigen Sicherstellung und
kontinuierlichen Verbesserung der Stra-tegie werden Methoden fr
eine Evaluation vorgestellt (s. Kap. 2.2).6) Lsungen sind nicht in
einfacher Weise bertragbar, d.h. die Gemeindenmssen sich bewusst
sein, dass mit CLD ein Prozess verbunden ist, derauf die
Erarbeitung einer individuellen Lsung abzielt.
Nichtsdestotrotzhilft es, sich ber die Praxis von Zusammenarbeit
kundig zu machen undaus guten ebenso wie aus schlechten Beispielen
zu lernen. 35 34. Conclusions3.Schlussfolgerungen Mit dem Konzept
des Commercial Location Development (CLD) wirdGemeinden eine
Mglichkeit in die Hand gegeben, im Verbund mit ande-ren Gemeinden
ihre gewerbliche Entwicklung zukunftsgerichtet zu steuern.Die
gewerbliche Standortentwicklung ist durch ihre verschiedenen
indirek-ten Wirkungen ein Ansatz, der ber die Zielstellung einer
stabilen Wirt-schaftsentwicklung hinausgeht. Vielmehr trgt die
angestrebte Entwicklungvon Betrieben und Sicherung von
Arbeitspltzen dazu bei, die Attraktivittder jeweiligen Gemeinden
als Arbeits- und Wohnort zu strken. Mit Blickauf die demografischen
Vernderungen ist das eine Grundvoraussetzung da-fr, die junge
Bevlkerung vor Ort zu halten und die bestehende Infrastruk-tur auch
in Zukunft sicher zu stellen. Die vorgeschlagenen Handlungsmodelle
zielen darauf ab, Betriebe undUnternehmen in der Region zu halten
bzw. die Bedingungen dafr zu schaf-fen, dass neue Investitionen
gettigt oder neue Unternehmen angezogenbzw. gegrndet werden. Dies
kann ber die gemeinsame Entwicklung vonGewerbegebieten, gemeinsames
Standortmarketing oder kooperative Ma-nahmen zur
Wirtschaftsfrderung geschehen. Der Schwerpunkt der entwi-ckelten
Strategien liegt auf der interkommunalen Ebene. Durch die
Zusam-menarbeit wird es fr die Gemeinden einfacher oder berhaupt
erstmglich, die notwendige administrative und finanzielle Kapazitt
oder ggf.bentigte Flchenressourcen fr eine vorausschauende
strategische Entwick-lung bereitzustellen. Es muss hierbei erwhnt
werden, dass Kooperationendie einzige praktikable Lsung darstellen.
Zudem bilden Gemeinden auf-grund der vielfltigen wirtschaftlichen,
infrastrukturellen und gesellschaftli-chen Verflechtungen und - in
den Alpen - wegen der topografischen Gege-benheiten, mit ihren
Nachbarn in der Regel gemeinsame Wirtschaftsrume,von dessen
kooperativer Entwicklung alle Gemeinden profitieren, nicht zu-letzt
durch eine bessere Auenwahrnehmung im Wettbewerb der Regionenum
ihre Position als Gewerbestandort. Das Projekt hat dabei
erwartungsgem gezeigt, dass allgemein gltige, ineinfacher Weise
bertragbare Lsungen angesichts der groen Heterogenittder
wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen in den Alpen
nichtbestehen. Eine bertragbarkeit kann aber auf anderer Ebene
geschehen:Zum einen konnte in COMUNIS ein einheitliches Verfahren
angewendetwerden (siehe Kapitel 2.2.1), das es kooperierenden
Gemeinden ermglicht,36 35. Conclusionsvon einer detaillierten
Analyse ihrer Situation ausgehend zu einer proble-madquaten Lsung
zu kommen. Zum zweiten tauchen in verschiedenen re-gionalen
Kontexten hnliche Problemsituationen auf. Daraufhin knnenManahmen
(models of action) ergriffen werden, die ein grundstzlich hn-liches
Ziel anstreben (z.B. die am Bedarf orientierte, gemeinsame
Entwick-lung ausgewhlter Flchen fr Gewerbezwecke; Optimierung der
Ressour-cennutzung durch Kreislaufdenken (industrial ecology))
(siehe Kapitel2.3.3). Fr die konkrete Umsetzung und Realisierung
der Antwort ist dannaber fr jede interkommunale Kooperation eine
individuelle und mage-schneiderte Lsung zu entwickeln. Dies gilt
auf transnationaler Ebene, z.B.wegen unterschiedlicher rechtlicher
und administrativer Rahmenbedingun-gen, gleichermaen aber auch
innerhalb des gleichen nationalen Kontexts,z.B. abhngig von der
bestehenden Vertrauensbasis und damit dem Gradder Verbindlichkeit,
der zwischen Gemeinden mglich ist, oder abhngigvon Fhigkeit und
Willen, eigene lokale Potenziale in den Dienst einer regi-onalen
Idee zu stellen.3.1. Ausblick In einigen Regionen konnten im Laufe
der Projektlaufzeit stndige Struk-turen fr CLD-Management
eingerichtet werden. Entsprechende Anstzewurden in der Praxis in
Deutschland und sterreich erprobt. Nach der Un-tersuchung und
Analyse der verschiedenen Formen interkommunaler Zu-sammenarbeit
beschlossen die Brgermeister der Region Alpsee-Grnten,gemeinsam
Gewerbeflchen in der Region Alpsee-Grnten zu entwickelnund zu
vermarkten. Der Entscheidungsprozess zur Einrichtung des
Gewer-bezweckverbands Alpsee-Grnten wurde eingeleitet, und es
wurden die Rah-menbedingungen und Kosten fr die Einrichtung und den
Betrieb einer sol-chen fr CLD zustndigen Agentur geklrt. In den
zwei sterreichischenPilotregionen Growalsertal und Leiblachtal
wurde der rechtliche und sat-zungsrechtliche Rahmen fr eine
Projekt- und Standortgenossenschaft(PSG) besprochen und nher
definiert. Das Umsetzungsziel fr das Gro-walsertal ist die
Einrichtung eines stndigen CLD-Managements, d.h. dieEntwicklung
eines Business Plans einschlielich der bereinknfte zwischenden
Gemeinden und der Dokumentation der vereinbarten Regeln.
ImGrowalsertal beschlossen vier der fnf Gemeinden, sich an der PSG
zu be- 37 36. Conclusionsteiligen. Fr das Leiblachtal ist das Ziel
die Einrichtung eines regionalenVerbands von fnf Gemeinden, also
die Ausarbeitung gemeinsamer Strategi-en. Die Pilotregion arbeitet
derzeit an den Implementierungsstrategien.Im Projektverlauf konnte
eine Strategie fr die Implementierung des Wis-sensmanagements
ausgearbeitet werden. Der Schwerpunkt wurde hierbei so-wohl auf ein
Wissensmanagementsystem als auch auf das Konzept transnati-onaler
Tandem-Regionen gesetzt. Dieses System das z.B. Wikipedia,LinkedIn
und Slideshare-Websites miteinander verbindet soll Lsungenfr
Kooperationsstrategien zur gewerblichen Standortentwicklung
anbieten.Es ist ein Mittel zur Institutionalisierung des
Erfahrungsaustauschs in die-sem Bereich. Zustzlich adaptierten die
Projektpartner das Tandem-Programm9 auf einmalige und eingehende
Weise zu gemeindebergreifen-den Fragen, um ein geeignetes Modell
zur Verbesserung des interkulturellenVerstndnisses zu erhalten.
Konkret wird angestrebt, dass zwei Pilotregionenihre Erfahrungen
und spezifischen Dokumente teilen. Dazu gehrt auch dasKonzept der
laufenden Evaluation. Die Tandem-Regionen treffen sich
nachProjektabschluss in regelmigen Abstnden, um die gemachten
Erfahrun-gen zu besprechen und auszutauschen.3.2. Forschungsbedarf
Trotz der Bemhungen der Arbeitsgemeinschaften der COMUNIS Part-ner
die Forschung ber interkommunale CLD grndlich zu betreiben, wur-den
jedoch einige wichtige Punkte, die hier aufgelistet werden,
innerhalb desProjektes nicht bercksichtigt. Ebenso wurden hnliche
Themen von derProjektentwicklung gestrichen, da deren ernsthafte
und grndliche Behand-lung zustzliche Untersuchungen erfordern
wrden. Die eingehende Studiefolgender Aspekte in Zusammenhang mit
interkommunaler gewerblicherStandortentwicklung wrde sicher fr ein
besseres Verstndnis der Thematikin dem Projekt COMUNIS beitragen:
Autonomie der Gemeinde10 (inter-)kommunales Land/Raumplanungsrecht
und Steuersysteme9Ursprnglich als interaktives Mittel fr zwei
Personen gedacht, die jeweils die Sprache desA nderen lernen
mchten.10 Nutzen des Wettbewerbs zwischen autonomen Gemeinden gem
der Neue Politische konomie Theorie.38 37. Conclusions Bedingungen
fr das Entstehen einer berrtlichen institutionellen Struktur11
Regionalisierung als dynamischer Prozess und Erzeuger von Bedeutung
und Identifikation12 Der Erfolg und die Effekte der interkommunalen
Kooperation in derGewerbegebietsentwicklung: Soweit gibt es wenige
Studien, die sich mit den Effekten interkommuna-ler Kooperation fr
die Kontrolle der rumlichen Entwicklung befassen. (frDeutschland,
siehe Raab 2011:3813) Sinnvoll wren vergleichende Studien,welche
die Auswirkungen und den Erfolg interkommunaler Kooperationvon CLD
im Detail, einschlielich diverser indirekter Effekte
(Arbeitsent-wicklung, Steuereinnahmen, Bevlkerung,
etc.).Systematische ex-post Analysen der Kosten und Nutzen der
gewerbli-chen Raumentwicklung:Innerhalb des Projektes wurde
offensichtlich, dass Gemeinden weder diedirekten, finanziellen noch
die weiteren indirekten Effekte der Gewerbes-tandortentwicklungen
kennen. Es wre hilfreich eine Erfassung der Datenund der
Erfahrungen (ex-post Betrachtung) zu erstellen betreffend der
aktu-ellen Kosten und dem Wert der Gewerbestandortentwicklung und
der ber-prfung der Bedingungen und Faktoren, welche zu gnstigen
oder ungns-tigen Kosten-Nutzen Verhltnissen fhren.11 Gem K.
Horber-Papazian & S. Terribilini (In: Katia Horber-Papazian,
S/s dir., 2001) einMinimum an Annherung der Reprsentationen und der
Interessen ist nicht nur fr dieProduktion neuer Flchen fr
ffentliche Handlungen, sondern auch fr deren Legitimitt.12 Gem Cl.
Raffestin (In: Katia Horber-Papazian, S/s dir., 2001) sind Regionen
nun mitdemProzess der
Territorialisierung-Reterritorialisierung-Deterritorialisierung
beschftigt.13 Raab A. 2011: Rumliche Entwicklungen interkommunal
steuern. InterkommunaleK ooperation ein bedarfsgerechtes
Steuerungsinstrument fr rumliche Entwicklungen aufkleinrumiger
Ebene. Ibidem-Verlag Stuttgart, 472 S. 39 38. ComunisCoopration
inter-municipale pour la gestion stratgiquedimplantation de PME
dans lespace alpin Rapport synthtique du projet 39. Table des
matieres1. Le Projet.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 441.1. En bref.. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 441.2. Contexte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 451.3. Approche .. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
451.4. Partenaires et rgions pilotes.. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
461.5. Gestion savoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 482. Les rsultats.. . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502.1.Avantages et
inconvnients de la coopration nter-municipale.. . i50 2.1.1.
Avantages et opportunits.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.1.2. Inconvnients
et risques.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 522.2. Lignes directrices pour
le CLD.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 53 2.2.1. Processus.. . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532.3. Modles de
dveloppement inter-municipal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . 62 2.3.1. Amnagement du territoire.. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62 2.3.2. Marketing et communication.. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2.3.3. Services
aux entreprises.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642.4.Transfrabilit des
modles daction de CLD dautrescontextes rgionaux.. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 652.5. Recommandations.. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703. Conclusions. . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
733.1. Perspectives.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 743.2. Besoins en matire de recherche..
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 75 40. 1.Le Projet1.1. En brefDe nombreuses
bonnes raisons poussent ladoption dinitiatives de coo-pration
intercommunale pour positionner les communes comme sites
dim-plantation commerciale durable dans un contexte de comptitivit
inter-r-gionale grandissante. Les avantages sont parfaitement
vidents: mutualiserles ressources financires et humaines aide
rduire ou viter des cots, parexemple pour le marketing
professionnel de site; la coopration peut facili-ter laccs au
sponsoring dans la mesure o les incitations sont accordes
uni-quement en cas dinitiatives planifies conjointement; la
coopration peutaider transformer des communes individuellement
faibles en un lieu dim-plantation conomique intercommunal fort,
innovant et vitalqui offre desconditions dtablissement favorables
aux entreprises, aux travailleurs et auxhabitants. Les valles de
larc alpin souffrent souvent de labsence dune stra-tgie concerte et
dveloppe au niveau inter-municipal pour le dveloppe-ment durable
des zones dactivits conomiques mixtes (commercial
locationdevelopment CLD) prenant en compte les conditions
spcifiques des r-gions. Lobjectif du projet COMUNIS tait de dfinir
des stratgies de coo-pration pour le dveloppement inter-municipal
de zones dactivits cono-miques mixtes (CLD) dans des zones de
montagne. cette fin, le projetCOMUNIS a attir lattention sur les
avantages drivant du renforcementde la coopration interterritoriale
dans les rgions pilotes. Par ailleurs, CO-MUNIS a dvelopp des
lignes directrices pour la planification et la mise enuvre de
stratgies inter-municipales de CLD adaptes aux dfis, aux
condi-tions et aux potentiels la fois locaux et rgionaux.Ces lignes
directrices fournissent des conseils pratiques aux services
muni-cipaux de planification conomique et damnagement du
territoire, ainsiquaux institutions de dveloppement. Les autres
groupes cibls sont lesvilles, les villages, les rgions, les
administrateurs locaux et les autorits dedveloppement rgional.Le
projet aboutira galement la cration dun systme de gestion des
sa-voirs mme de fournir des solutions techniques pour le
dveloppementconjoint de zones dactivits conomiques mixtes et
dinstitutionnaliser lepartage dexpriences. COMUNIS a de plus
conduit la cration de struc-44 41. Le Projettures durables pour la
gestion du dveloppement de zones dactivits com-merciales et
industrielles dans les rgions pilotes.1.2. ContexteDans les rgions
de larc alpin, les municipalits voisines se livrent unevive
concurrence dans le cadre du dveloppement de leurs activits
cono-miques. Si le problme nest pas spcifique aux zones alpines, la
gographiede ces rgions gnre des conditions-cadre diffrentes de
celles qui rgnenten plaine. Le relief escarp, une plus forte
probabilit de catastrophes natu-relles, etc. sont autant dlments
qui limitent le nombre de terrains dispo-nibles pour le
dveloppement. Dans ce contexte, il est ncessaire dadopterune
approche conjointe de dveloppement territorial, industriel et
commer-cial.En outre, tandis que les budgets municipaux sont revus
la baisse, en destemps dexode des populations jeunes et diplmes
(fuite des cerveaux), et lheure o la crise conomique gnrale fait
sentir ses effets jusque sur lescommunes, la coopration
inter-municipale en matire de dveloppementcommercial est la
solution qui simpose.Malgr cela, les municipalits sont peu disposes
mettre en commun lesressources financires et humaines au service
dun approche intercommunalevisant dvelopper, utiliser et
commercialiser de manire stratgique des ter-rains, dans le but
dattirer des entreprises. Au lieu de miser sur un dveloppe-ment
long terme, les municipalits agissent court-terme, limitant
ainsileur marge de manuvre.1.3. Approche Dans ce contexte, les onze
partenaires du projet de lespace alpin COMUNIS se sont fixs
lobjectif de dfinir des stratgies de coopration glo-bales pour le
dveloppement inter-municipal de zones dactivits cono-miques mixtes
(CLD) dans les rgions alpines. En renforant lchange et lacoopration
entre les municipalits voisines, COMUNIS visait carter
lestentatives individuelles de rsolution des problmes au sein de
chaque muni- 45 42. Le Projetcipalit. Lapproche de COMUNIS
consistait dcomposer la questioncomplexe du CLD de la faon
suivante: Approche stratgique: amnagement du territoire; marketing
et com- munication; support aux entreprises; Composantes
organisationnelles et structurelles: organisation et finan- cement;
amnagement des espaces et politique de protection des sols;
identification de loffre et de la demande; marketing; mthodes
dvalua- tion.1.4. Partenaires et rgions pilotes Le projet runit des
entits locales, rgionales et nationales de nature varieet provenant
aussi bien des secteurs priv que public. On compte ainsi plu-sieurs
tablissements denseignement suprieur, des agences de
dveloppementrgional, des organes dtat, des instituts de recherche
privs et des adminis-trations municipales. La capacit mobiliser un
large ventail de comptencescouvrant la fois les connaissances
thoriques et lexprience pratique a jouun rle crucial dans
lacceptation et la mise en uvre du projet. Lobjectif gnral du
projet a par ailleurs t support par un rseau dob-servateurs. Engags
dans lapproche innovante de collaboration et de partagedes cots et
des bnfices, ils ont contribu ladoption de stratgies CLD et leur
mise en uvre oprationnelle. Les partenaires du projet COMUNIS ont
slectionn un certain nombrede zones (Illustration 1) dans leur
rgion en vue de tester et de mettre enuvre la stratgie de CLD
(dveloppement de zones dactivits conomiquesmixtes). Les partenaires
et observateurs ont poursuivi les objectifs suivants dans lesrgions
pilotes:Municipalits de Martigny/Sion/Sierre (Canton du Valais,
Suisse) Dans les trois villes du Valais Romand, les parties
prenantes au projet sontsensibilises et formes sur les thmes lis
lcologie industrielle, grce une analyse de rentabilit labore dans
le cadre du projet, dans le but derenforcer un dveloppement
conomique durable.46 43. Le ProjetHaute Ecole
spcialiseRegionalentwicklung Bosch & Partner GmbH, stadt
sonthofen, AndreasRaabdesuisse
occidentale,Vorarlberg,GenosRegionalplanung,BayerischesLandesamtfrUmwelt,S
ecrtariatdEtatlcono senschaftsverband, B
ezirkOberallgumie,CommunesdeSierre,VorarlbergerSionetMartigny,Regio
Gemeinde erband vsuisse,CantoneTicinoPromotionconomique BsC
poslovno podporni Center d.o.o., KranjChambre de Commerceet
dindustrie de Lyon,DlgationdeTarare,CommunautdecomEuRAC research
Bozen,Businessmunes,Sousprfecture L
ocationSdtirol,BezirksgemeinschaftdeVillefranchesurSane
BurggrafenamtLanghe monferrato Roeroillustration 1: Carte de la
rgion concerne par le programme Espace Alpin avec indica-tion des
zones pilotes Comunis.sdliches oberallgu1 (Bavire, Allemagne) Dans
cette rgion, les municipalits prvoient de crer une association
dedroit public qui servirait dinterlocuteur aux entreprises et
permettrait unejuste gestion des zones dactivits commerciales axe
sur la demande. Tousles lments ncessaires la cration de
lassociation seront prdisposs dicile printemps 2012. Lassociation
sera constitue dici lt 2012.Leiblachtal et Groes Walsertal
(Vorarlberg, Autriche) Ici, une association oprant en tant que
structure institutionnelle a tcre afin daider les municipalits
mettre en uvre les stratgies CLD et lapolitique foncire.1 Note de
bas de page : Malgr le renoncement dune commune, les quatre autres
municipalitscontinuent le projet conjoint de dveloppement de zones
dactivits conomiques dans largion. On est en droit de sattendre un
renforcement de la coopration puisque les munici-palits de
Bolsterlang, Bad Hindelang, Ofterschwang et Fischen ont dj manifest
concrte-ment leur intrt envers le projet. 47 44. Le ProjetPays de
Tarare (Grand Lyon, France) Ici, les collectivits locales
concentrent leurs activits sur une gestion terri-toriale conjointe
et sur la mise en uvre dune politique daccueil traversune dmarche
Village daccueil, lobjectif tant de renforcer lattractivitconomique
du territoire et de faciliter limplantation dentreprises.Gorenjska
(Slovnie) Lobjectif est de mettre en place une collaboration entre
deux municipali-ts sur un projet de dveloppement commun et de
renforcer lintgration desaspects environnementaux dans le
dveloppement des zones dactivits.Passeiertal (Province autonome de
Bolzano Haut Adige, Italie) Les structures de coopration
intercommunale ont t analyses et des ap-proches pour loptimisation
sont mises au point. Des solutions innovantespour faire face
linsuffisance de zones commerciales et industrielles et auxflux de
transport et de trafic ont t discutes avec les
stakeholders.Municipalits de Nizza Monferrato, Canelli, et
Calamandrana (ProvincedAsti Province, Italie) Les principales
mesures entreprises dans cette rgion visent principale-ment
dvelopper des politiques conjointes entre les secteurs priv et
publicpour le dploiement de nouveaux systmes dconomie dnergie et
pour lacration de groupes de rflexion avec les entreprises et les
municipalits.1.5. Gestion du savoirAfin de grer le savoir dvelopp
et les documents produits durant le pro-jet, COMUNIS a implment un
systme durable de gestion du savoir. Du-rable signifie dans ce
contexte que le systme fournira un accs au savoir ga-lement une
fois le projet fini.Dans un premier temps, un inventaire des outils
disponibles a toutdabord t dress. Ces outils ont t ensuite classs
selon leur degr decontribution spcifique la diffusion des savoirs.
Comme le montre lillus-tration 2, un systme a par la suite t
dvelopp laide de diffrents outils.Ce systme comprend les outils
utiliss dans le cadre du programme EspaceAlpin, la plateforme de
gestion des connaissances de la politique rgionale48 45. Le
Projetsuisse regiosuisse, ainsi que trois sites du worldwide Web
2.0. Ces sites Web2.0 sont souvent visits et contribueront donc
attirer des visiteurs sur lessites du projet et celui du programme
Espace Alpin.Le systme a conduit le projet COMUNIS mettre en place
une dyna-mique qui se prolongera bien au-del de la dure du projet.
Pour cela,chaque partenaire doit dvelopper son propre rseau de
relations avec des ex-perts dans chaque pays. Ce rseau, compos de
reprsentants du secteur pu-blic, dassociations, de bureaux de
conseil ainsi que dinstituts de recherche,devra non seulement aider
diffuser les rsultats du projet, mais aussi contri-buer les
enrichir. Cest pour cette raison quil convient daccorder une
at-tention toute particulire aux activits du rseau qui seront
coordonnes parles administrateurs locaux dans le domaine de la
coopration inter-munici-pale et du dveloppement de zones dactivits
conomiques mixtes. www.comunis.eu www.alpine-space.eu Comunis
Projets en cours ComunisFiche desur projetsur
WikipediaregiosuisseProgramme Espace Alpin surLinkedin
www.regiosuisse.chRegiosuissebase deprojetsComunis sur Slideshare
Regiosuisse sur Linkedin Regiosuisse sur LinkedinIllustration 2:
Gestion de savoir du projet. Les documents produits peuvent tre
tlchargs sur les sites suivants: www.comunis.eu, page daccueil de
COMUNIS www.regiosuisse.ch, page daccueil de regiosuisse Centre du
rseau de dveloppement rgional suisse www.slideshare.net, Slideshare
www.eurac.edu, Site Web du projet sur la page daccueil du
partenaire du projet EURAC research49 46. 2. Les
rsultats2.1.Avantages et inconvnients de la cooprationi
nter-municipaleDans la plupart des cas, la coopration dans le
domaine de la promotionconomique et plus prcisment lorsquil sagit
dimplantations dentre-prises et de la mise disposition de zones
dactivits conomiques mixtes vise obtenir un plus grand avantage
conomique pour toutes les municipa-lits participantes, augmenter
les recettes fiscales des communes et crerde meilleures conditions
pour les entreprises et les salaris tablis dans lesdiffrentes
municipalits (RAUCH et al. 2001: 782). Mais les avantages dri-vant
de ladoption dune approche inter-municipale pour le CLD
dpassentlargement les objectifs purement conomiques.Dans les zones
de montagnes en particulier, o les terrains sont, pour desraisons
topographiques, une ressource plus rare quen plaine, une
approcheinter-municipale de CLD reprsente ltape essentielle pour
une utilisationdurable et la protection des espaces naturels, pour
contrecarrer lmigrationet prserver les emplois dcentraliss. De
plus, sagissant dun processus com-plexe et de longue dure, le CLD
intercommunal ne concerne pas unique-ment les personnes qui rsident
et travaillent dans la rgion, mais aussi lesinstitutions publiques
et prives, les conditions-cadre juridiques et damna-gement du
territoire, ainsi que lenvironnement naturel (MATSCHEK2011: 923).Il
existe certes des arguments pour et contre la coopration
inter-munici-pale. Mais il convient de souligner que les avantages
et les opportunits d-passent les inconvnients et les
risques.2Rauch, F., Spielmann, K. & B. Golas 2001: Kooperation
von Gemeinden zur Entwicklungvon Wirtschaftsstandorten, im A