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APRENDER A SER UN GERENTE
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DANIEL E. SIDERO
COMPORTAMIENTO GERENCIAL DIFERENCIAL PARA
ALCANZAR UNA GESTION VISIBLE
Cmo se Aprende a ser un Gerente con Liderazgo
El buen desempeo gerencial se adquiere bsicamente a travs de la
experimentacin
ya que si bien existen mucha bibliografa al respecto, la
formacin acadmica no
incorporan en sus programas las suficientes horas y contenidos
como para que surjan
profesionales con la adecuada formacin acadmica para ser
gerentes. La formacin
acadmica prepara profesionales y no gerentes, dado que el nfasis
est puesto en dotar
al alumno de los conocimientos tcnicos especficos que demanda la
profesin,
alcanzando de esta forma solo una parte de la formacin
profesional, faltando la parte
destinada a dotarlo de adecuadas herramientas para ser un
lder.
Ser gerente exige no solo el conocimiento tcnico especfico del
rea a gerenciar, sino
tambin habilidades personales y de liderazgo y adems muchas de
estas habilidades
son inherentes a las personas y/o se van desarrollando a travs
de la experiencia. Los
chinos dicen: los hijos ensean a los padres a ser padres y
adaptando esta sentencia
dira que la vida laboral ensea a los gerentes a ser
gerentes.
El desarrollo que se presenta a continuacin, que es el inicial
de una serie de artculos
que integran el concepto global de Comportamiento Gerencial
Diferencial pretende
volcar, desde la experiencia gerencial del autor, profesor y
conductor de diversos cursos
y seminarios, las habilidades gerenciales necesarias, a los
efectos de lograr una gestin
diferente y visible, basada en el liderazgo, que son los
atributos necesarios para alcanzar
una gestin gerencial exitosa.
1. GESTION DIFERENCIAL Y VISIBLE
El gerente exitoso es aquel que alcanza los resultados en forma
sostenible y tiene un
comportamiento gerencial diferente a travs del cual se hace
visible.
Para que los resultados se alcancen en forma sostenible el
gerente tiene que tener un
comportamiento gerencial diferencial.
Este artculo tiene por objetivo mostrar cmo se pueden encarar
algunos de los
problemas clsicos de los gerentes en forma efectiva y
diferencial y de esta forma
sostener en el tiempo los resultados alcanzados.
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Los gerentes actuales adems de alcanzar los resultados, deben
lidiar con complejas
situaciones que no estn directamente relacionadas con los
resultados, si bien inciden en
ellos en forma indirecta y en forma extemporneas.
Muchas de estas situaciones estn relacionadas con las exigencias
no tcnicas del
gerente, es decir que estn relacionadas con las habilidades
referidas al relacionamiento
interpersonal con su equipo, es decir que estn relacionadas con
el comportamiento
gerencial, es decir con la forma que el gerente conduce a su
equipo.
2. QUE SIGNIFICA SER GERENTE
Antes de iniciar el desarrollo de estos temas, ser necesario
definir qu se entiende, para
los fines de este desarrollo, por gerente.
Es el caso del vendedor especializado en instrumental quirrgico
laparoscpico que fue
nombrado gerente de ventas. A partir de ese nombramiento su
funcin tcnica, para lo
cual estaba capacitado y entrenado y lo haca muy bien, motivo
por el cual fue ascendido,
deja dramticamente de hacer lo que haca y ahora tiene la difcil
tarea de gerenciar a
un equipo de vendedores para que vendan segn los lineamientos y
pautas que l va a
definir para alcanzar los resultados que seguramente el gerente
defini en conjunto con
sus superiores.
En una palabra, va dejar de hacer directamente lo que sabe, que
es vender, para
incursionar en una funcin nueva que es bien diferente y que
consiste en lograr que otros
vendan en la cantidad y forma preestablecida.
Antes de ser nombrado gerente, su resultado y por ende su xito,
dependa bsicamente
de su propia gestin de vendedor, ahora depende de la gestin
exitosa de otros
vendedores que l conducir. Lo transformaron en gerente y ahora
tiene exigencias de
habilidades que estn alejadas de su habilidad tcnica especfica
anterior, que era la de
experimentado vendedor de instrumental quirrgico laparoscpico,
ahora tiene que
conducir un equipo de personas que dependen de l.
Es decir que su gestin se alejar un tanto de lo que sabe y ha
hecho en los ltimos
tiempos, y deber incorporar nuevas habilidades, es decir deber
aprender a ser lder, es
decir deber aprender a manejar a su equipo con lo cual deber
aprender a ser gerente.
En otras palabras, antes integraba un equipo de vendedores,
ahora debe manejar a un
equipo de vendedores, con toda las implicancias que tiene el
manejar equipos, los que
estn integrados por personas con visiones, personalidades,
habilidades, morales,
ambiciones, etc., diferentes, siendo estas caractersticas
influyentes en el desempeo de
cada uno y por ende del desempeo del equipo y finalmente en el
desempeo del
gerente.
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Toda esta nueva complejidad deber ser administrada por quien
hasta hace muy poco
era un muy buen vendedor de instrumental quirrgico laparoscpico,
siendo esta la
habilidad ms visible que exhibi y que lo llev a ser nombrado
gerente, pero que no ser
sta la habilidad que ahora ms peso tendr en su nueva gestin,
dado que deber
incorporar otras habilidades.
Esas habilidades, adicionales a las eminentemente tcnicas, podr
ser que las tenga
innatas, que las haya aprendido en otras actividades, pero lo
que es seguro que no las
adquiri en su formacin acadmica y adems no las tuvo que exhibir
mientras fue un
vendedor exitoso
Enunciaremos a continuacin una serie de situaciones que deber
enfrentar el nuevo
gerente, y desarrollaremos solo algunas para dar algunas
herramientas que lo ayuden, a
ejercer su nueva funcin en forma diferencial y visible y por
ende exitosa.
1. La seleccin del equipo.
2. La motivacin del equipo.
3. La delegacin de funciones.
4. Cmo hacer visible al equipo y no solo al gerente.
5. La administracin de los errores, los conflictos y a los
enemigos.
6. Cmo enfrentar al Jefe y decirle No.
7. Cmo relacionarse con gerentes pares.
8. Cmo administrar las reuniones.
9. Cmo administrar los resultados no alcanzados.
10. Cmo ser un gerente cumplidor.
11. Cmo depurar al equipo y como remunerarlo.
12. Cmo administrar la angustia de la toma de decisiones.
13. Cmo administrar las situaciones donde lo correcto no
conviene.
14. Cmo administrar el poder adquirido y cmo administrar la
prdida del poder.
15. Cmo administrar el prestigio derivado del poder
adquirido.
Todas estas situaciones, algunas de ellas nuevas, deber
enfrentarlas y resolverlas,
agregando a su conocimiento tcnico especfico, el liderazgo de
equipo, para constituirse
a partir de este agregado en un gerente diferencial.
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En sntesis ser gerente no es otra cosa que manejar equipos para
alcanzar los objetivos,
es decir que para esa definicin gerente es quien tenga personal
a su cargo, cualquiera
sea el nombre del puesto: director, gerente, jefe, supervisor,
encargado o ama de casa.
II. LA SELECCIN DEL EQUIPO
Si bien la situacin ideal para gerenciar un equipo es que los
integrantes del mismo sean
elegidos por el gerente, esta situacin no suele ocurrir en la
mayora de los casos, es
decir que los gerentes deben saber que sus equipos sern
inicialmente y generalmente
heredados.
Muchas veces no slo son heredados sino que tambin sus
integrantes suelen ser sus
anteriores compaeros, situacin esta que merece especial atencin
para que no haya
confusin de roles.
Pero tambin existe la posibilidad de incorporar personal
seleccionado por el gerente, con
lo cual es muy probable que en la composicin final de los
equipos coexistan:
a. Personal heredado.
b. Personal seleccionado.
1. Personal Heredado
Con este personal lo primero que se debe hacer es tomar
conocimiento de cada uno de
ellos, sus caractersticas, su historia, sus ambiciones, etc.
Este proceso lleva tiempo, pero es muy necesario hacerlo
inicialmente, dado que el
personal estar ansioso por conocer al nuevo gerente y hacerse
conocer y adems desea
saber los nuevos lineamientos, pautas de trabajo y si habr
cambios profundos en la
estructura.
El nuevo gerente tambin estar ansioso dado que est frente a un
nuevo desafo, por el
cual sus Jefes estarn a la espera de cmo y cundo alcanzar los
resultados esperados.
Un error que no se debe cometer en este proceso, es dedicarle
inicialmente mucho
esfuerzo a alcanzar los primeros resultados, intentado mostrarse
ante sus jefes como el
gerente que han elegido correctamente, descuidando el paso
inicial que es conocer al
equipo.
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Deber tener en cuenta que los resultados los alcanzar con el
equipo y no solo y que si
no conoce a su nuevo equipo difcilmente pueda integrarse a l y
por ende le ser difcil
liderarlos para alcanzar los objetivos. Si esto sucediera as,
sera su primer gran error y
comenzara a dar seales equivocadas al equipo, tales como:
a. Aqu lo nico importante son los resultados.
b. El factor relevante para alcanzar los resultados soy yo,
ustedes slo colaborarn en
lo que yo les indique dado que tienen un papel secundario.
Para que esto no suceda el nuevo gerente deber negociar con sus
jefes un periodo
breve en donde le dedicar tiempo prioritariamente a conocer a su
equipo y en base a
ese conocimiento del equipo, definir la estrategia con lo cual
encarar alcanzar los
objetivos. Es decir que en los primeros tiempos no se abocar
exclusivamente a alcanzar
los resultados sino a conocer a su equipo.
Puede suceder que el nuevo gerente haya sido nombrado por un
problema de causa
mayor y se le haya solicitado apagar el incendio, en cuyo caso
deber reunir al equipo e
informarles que dada la situacin de intensa gravedad que deben
enfrentar, alterar el
orden de los pasos a dar y que se abocarn, como puedan, a apagar
el incendio y luego
con ms tiempo el gerente dar el primer paso, que es el referido
a adquirir el
conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo, que dada
las circunstancias
debi alterar la secuencia.
Deber resaltar que este no es su estilo y que slo lo hace por
imperio de las
circunstancias. De esta forma el mensaje ser claro y el equipo
entender la situacin y lo
ms importante lo valorar dado que el gerente inici un proceso de
dilogo y
trasparencia.
Recomiendo adicionalmente, que para este caso particular, si
bien estn en medio de un
incendio, dedique algn tiempo extra para iniciar el proceso de
conocimiento del personal,
pidiendo esfuerzos especiales al equipo, que seguramente lo har
con gusto y le servir
al gerente para ver cmo responden los integrantes del equipo a
este pedido inicial de
esfuerzo adicional.
El proceso de conocimiento del equipo se debe iniciar con aquel
que pudo ser nombrado
gerente y la decisin final no recay en l sino en el nuevo
gerente.
Esta situacin es sumamente delicada dado que enfrentar dos
competidores en donde
uno ha prevalecido sobre el otro. Aqu comienzan las exigencias
de habilidades
interpersonales que todo gerente debe tener, dado que debe
recuperar a un herido de
guerra para que no se le transforme en un futuro obstculo.
En este caso la charla debe ser sincera donde el gerente debe
escuchar ms que hablar y
el mensaje final a dar es el de una vez finalizado el proceso de
conocimiento de todo el
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equipo y definida la nueva estrategia para alcanzar los
resultados, volvern a hablar sobre
el plan de carrera de este empleado y le solicitar que, hasta
tanto, necesita contar con su
mxima colaboracin.
Este integrante del equipo deber ser observado detenidamente
para ver cmo sobrelleva
los efectos de no haber sido seleccionado como nuevo gerente, es
decir si ha hecho el
duelo o todava se resiste y se puede constituir en un
obstculo.
En base a este caso especial, me quiero detener para destacar
las habilidades especiales
que se le exige a un gerente, cmo es el de la relaciones
personales con el equipo, en
donde deber enfrentar y resolver situaciones conflictivas de
todo tipo, en donde deber
demostrar tener capacidades especiales en el terreno del manejo
de personas, es decir
en el campo de la psicologa. Es aqu donde se reafirman los
conceptos de la
introduccin, en donde nos debemos seguir preguntando, si el
profesional formado con
conocimientos tcnicos especficos, tambin fue formado para contar
con estas otras
habilidades de manejo de personas.
La respuesta inicial a esta duda es que no ha sido formado y lo
deber aprender mientras
ejerce su funcin de gerente, y aqu reitero la expresin de la
introduccin: (Los chinos
dicen: los hijos le ensean a los padres a ser padres aqu
podramos adecuar esa
expresin diciendo: las gerencias ensean a los gerentes a ser
gerentes).
Volviendo el tema principal del conocimiento del personal
heredado, las reuniones
debern ser individuales en donde se escucha ms de lo que se
habla, si bien el gerente
tambin deber pasar informacin sobre l, dado que esto debe ser un
proceso de
conocimiento mutuo.
Tener en cuenta que lo que no comente el gerente sobre su
personalidad, estilo e historia,
la secretaria o el pasillo se encargarn de mal informarlo al
resto, por lo tanto es mejor
pasar informacin adecuada para lograr dos objetivos:
a. Informar adecuadamente.
b. Dar una imagen de trasparencia.
Las reuniones individuales de conocimiento del equipo debern ser
lo ms informales
posibles y debern abarcar varios aspectos, a continuacin se
presenta un cuestionario
parcial de temas que no pueden faltar en estas reuniones:
a. Cul es tu experiencia y tu trayectoria laboral.
b. Cmo te sentiste con el cambio de gerente.
c. Cmo era tu relacin con el gerente anterior.
d. Cmo te sents en la organizacin.
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e. Qu no te gusta de tu trabajo.
f. En qu posicin te sentiras cmodo.
g. Si vos fueras el gerente, que me recomendaras hacer
inicialmente.
h. Cmo mejoraras tu trabajo.
i. Cules son los problemas ms serios que encontrar y cul es tu
recomendacin.
j. Cules son tus fortalezas y tus debilidades.
k. Cules son tus planes de carrera.
l. Cmo te sents con tu remuneracin.
m. Cmo est formada tu familia.
n. Qu haces en los tiempos libres.
o. Cmo te sentiste en esta reunin.
Esta batera de preguntas que obviamente es una lista incompleta,
dar al gerente, en
base al anlisis de las respuestas, una primera aproximacin sobre
las caractersticas del
equipo.
Existen algunas preguntas del cuestionario anterior, donde se
invita a dar opiniones y
recomendaciones, lo que puede ser el inicio de un nuevo estilo
gerencial, tal vez no
experimentado antes por el equipo, que recomiendo enfticamente,
a travs del cual se
intenta que el equipo participe como protagonista y no como
actor de reparto. Este tema
ser ms intensamente desarrollado cuando abordemos el tema de la
motivacin, pero
desde la seleccin podemos iniciar este proceso de
participacin.
2. Difundir las reglas del juego
Hasta aqu hemos tomado conocimiento de las caractersticas de los
integrantes del
equipo heredado, ahora deberemos definir y comunicar claramente
las reglas del juego.
Este proceso es importante dado que marcar las pautas dentro de
las cuales el gerente
se quiere mover, es decir que definir los andariveles por donde
se movern todos:
equipo y gerente.
No hacerlo es dejar indefinidos estos andariveles y el equipo no
sabr por donde transitar,
esto generar dudas y temores de cometer errores lo que puede
llevar a la inaccin inicial
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del equipo a la espera de que surjan indicaciones empricas, es
decir pautas que se van
conociendo a travs de la interpretacin de los hechos reales.
Esto no es lo
recomendable, por lo tanto la siguiente es una lista de
consideraciones que debern ser la
gua del equipo es decir las reglas del juego:
a. Definir claramente los objetivos y las responsabilidades de
cada uno, incluyendo al
gerente.
b. Definir cmo se pretende alcanzar dichos objetivos.
c. Definir las recompensas para quien alcance los objetivos.
d. Definir qu se pretende en trminos disciplinarios, horarios,
tiempo de distensin,
actuacin en las reuniones, etc.
e. Definir el grado de flexibilidad respecto de las jerarquas,
es decir si ser posible y
en qu casos se permitir cruzar las lneas jerrquicas. Recomiendo
asumir
relaciones flexibles y trasparentes.
f. Definir cmo se encararn los errores en trminos de, cundo se
castigarn, cmo
se alentar la accin que lleva implcito la comisin de errores.
Dejara el siguiente
mensaje: si no se puede errar no se puede acertar.
g. Definir cmo se administrarn los conflictos, que
inevitablemente surgirn. En este
caso recomiendo dos cosas:
Que los conflictos surjan a la luz y se traten.
Que cuando el gerente deba laudar en los conflictos lo haga con
toda la
informacin posible.
h. Definir cmo se administrarn las criticas entre los
integrantes del equipo que
inevitablemente le llegarn al gerente, para este caso recomiendo
que si bien las
crticas no se pueden ni se deben evitar, las mismas sean
llevadas a cabo cara a
cara y no en forma encubierta a los efectos de poderlas analizar
y solucionarlas
entre las partes involucradas, evitando de esta forma la
consecuencia casi natural
de las crticas encubiertas que es el inicio de un conflicto.
Esta definicin de reglas de juego, que establece el gerente
inicialmente, es para todo el
equipo es decir que lo incluye al gerente, quien deber ser el ms
puntilloso cumplidor de
estas reglas a los efectos de confirmarlas a travs de sus
propios actos.
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No slo deber cumplirlas sino tambin hacerlas cumplir, en la
medida que estas dos
condiciones permanezcan vigentes, existirn reglas de juego
efectivas, caso contrario
sern meras normas que rpidamente entrarn en desuso.
Recomiendo que inicialmente el gerente se esfuerce en el
cumplimiento de las reglas del
juego, dado que la reaccin inicial del equipo ser la de observar
el accionar del gerente
sobre las mismas, para ver si las convalida o no.
3. Cambiar al equipo heredado
Una vez que el gerente tom conocimiento de las caractersticas de
los integrantes del
equipo heredado, fij las reglas del juego y defini los objetivos
a alcanzar, deber
enfrentar la evaluacin de la capacidad de los integrantes del
equipo heredado.
Es recin aqu donde el gerente deber evaluar si el equipo
heredado cumple o no con
sus expectativas para el cumplimiento de los objetivos a
alcanzar y es a partir de ah que
deber decidir efectuar cambios en el equipo.
Si se decidiera prescindir de algn integrante del equipo
heredado, luego de haber
cumplido con los pasos precedentes, es decir:
a. conocer al equipo
b. fijar las reglas de juego y
c. definir la estrategia para alcanzar los resultados,
el proceso de cambio ser un poco ms fcil, si bien nunca es fcil,
pero por lo menos se
tiene la tranquilidad de que se siguieron los pasos necesarios
para tomar adecuadamente
una decisin siempre traumtica.
Existe un comportamiento gerencial muy clsico para el caso de
equipos heredado, en
donde los gerentes pretenden depurar muy rpidamente,
reemplazando a integrantes del
equipo por sus conocidos.
Esta actitud, denominada llegar con la escoba y barrer obedece
muchas veces a la
seguridad que le da al nuevo gerente el contar con gente de su
mxima confianza, si bien
es entendible esta forma de proceder, lleva implcito tres
observaciones de efectos
negativos:
a. Demuestra algn grado de inseguridad por parte del nuevo
gerente respecto de
poder administrar a los integrantes del equipo heredado.
b. Genera la prdida de buena parte de la historia de la
gerencia.
c. Enva un mensaje al resto de los integrantes del equipo, en el
sentido de que slo
los conocidos sern tenidos en cuenta.
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Esta no es la forma recomendada de empezar y de liderar a un
equipo que no se conoce
y es posible que al no ser posible una depuracin total, surgir
siempre el sentimiento de
los actuales integrantes del equipo de que existe una divisin
interna en el equipo:
nosotros y ellos.
Seguramente ellos sern los que alcancen los puestos ms
relevantes y nosotros,
estarn siempre con el sentimiento de que sern postergados.
Estos sentimientos son txicos, y no es lo recomendado y debe ser
observado por los
superiores del gerente, para que no existan desequilibrios en
este sentido, para lo cual
debern proponer depurar a los equipos heredados lo menos posible
y luego de seguir
estrictamente los procedimientos enunciados precedentemente.
Tambin es necesario tener en cuenta que todas las personas
tienen fortalezas y
debilidades y que no existe el que solo tiene debilidades, por
lo tanto en este proceso el
gerente deber evaluar a su equipo heredado intentando detectar
qu acciones debe
realizar sobre cada integrante del equipo para:
a. Potenciar sus fortalezas.
b. Minimizar sus debilidades.
Para lo cual deber evaluar acciones tales como:
a. Capacitacin especfica.
b. Cambio de funciones.
c. Apoyos especiales, tcnicos y los referidos al
comportamiento.
4. Personal Seleccionado
La seleccin de personal puede tener dos fuentes de provisin: la
lista de conocidos y el
mercado.
Seleccionar desde la lista de conocidos, es ms rpido y seguro
dado que el proceso de
conocimiento previo a la seleccin se evita y la probabilidad de
errar en la seleccin de un
conocido es menor.
El problema de seleccin desde el mercado, es decir seleccionar a
un desconocido, es
mayor dado que el gerente deber tomar conocimiento de las
caractersticas tcnica y
personales del postulante en el clsico proceso de
entrevistas.
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Conocer a una persona es una tarea muy difcil y requiere de
habilidades especiales, ms
aun teniendo en cuenta que quien se postula a un cargo,
seguramente intentar mostrar
claramente sus virtudes y como es lgico esconder sus
defectos.
En el proceso de seleccin bsicamente dos son los aspectos a
evaluar del postulante
a. Sus conocimientos tcnicos especficos, que surgirn de su
formacin y
experiencia laboral.
b. Sus caractersticas personales e interpersonales para encarar
los desafos del
cargo.
El segundo aspecto es el que exige un mayor esfuerzo y
habilidad, dado que en una
batera de entrevista se hace altamente dificultoso poder conocer
aspectos tan sensibles
para ocupar una determinada posicin, tales como:
a. Actitud frente a la elevada presin.
b. Predisposicin para afrontar el fracaso y el xito.
c. Nivel de conflictividad y agresividad.
d. Situacin de la vida privada que pueda afectar en su
desempeo.
e. Actitud frente a superiores y subalternos, etc.
Estos son algunos de los aspectos de lo que se denomina
Inteligencia Emocional y que
tiene tanto o mayor peso que los conocimientos tcnicos
especficos para componer un
perfil adecuado del postulante.
La conclusin a la que quiero arribar rpidamente es que el
proceso de seleccin de
personal desde el mercado es sumamente dificultoso dado que
deberemos observar una
serie de aspectos que no slo son difciles de observar en una
batera de entrevistas, sino
que adems en dichas entrevistas habr un juego por parte del
postulante de esconder y
mostrar que lo har ms difcil an, aunque recurramos a la ayuda de
especialistas en
seleccin de personal.
Por lo tanto sta capacidad de seleccionadores de personal es
otra de las habilidades
gerenciales que se requieren, para lo cual como he dicho
anteriormente, los gerentes
pueden no estar especialmente capacitados.
Para enfrentar estas situaciones de seleccionar a travs de
bateras de entrevistas,
sugiero encararlas en forma diferente, tratando de colocar al
entrevistado en situaciones
especiales que deba resolver para evaluarlo a travs de cmo las
resuelve, analizando
sus reacciones.
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Tener en cuenta que muy probablemente el postulante venga
preparado para una
entrevista clsica y se encontrar con una serie de situaciones y
preguntas que tal vez no
espera, esto generar una serie de reacciones que debern ser
tenidas en cuenta para
evaluar su comportamiento, que podrn dar indicios de
manifestaciones de personalidad
que sera ms difcil detectar con el esquema clsico.
Las siguientes son slo algunas recomendaciones:
a. Luego de la presentacin de forma, invitarlo a sentarse en el
lugar del
entrevistador.
b. Invitarlo a que inicie el cuestionario de preguntas de
reconocimiento.
c. Preguntarle cmo se imagina son los requerimientos del puesto
para el cual se est
postulando.
d. Pedirle que lo ayude en la formulacin de las preguntas
necesarias para conocer
su personalidad, fundamentalmente en lo relativo a su
inteligencia emocional.
e. Preguntas especiales.
Porque se sentira incomodo con un Jefe como l.
Porque se lo debera seleccionar y porque no.
Cules fue en el plano laboral su mayor fracasos y que hara
diferente y
porqu.
f. Cules son las situaciones que ms presin le generan.
g. Que le pareci la entrevista y que opinin se form del
entrevistador.
Reitero que el objetivo bsico de este tipo de entrevista, no es
incomodar al entrevistado,
sino desafiarlo a enfrentar situaciones ms cercanas con la
realidad que le tocar vivir y
de esta forma obtener ms informacin sobre su comportamiento en
situaciones
adversas.
Es en situaciones adversas o de alto stress donde afloran las
caractersticas ms
relevantes de las personalidades y obtener esa informacin es
hacia donde apunta esta
metodologa.
III. INTRODUCCION AL CONCEPTO DE LIDERAZGO
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Una vez seleccionado el equipo con el cual se intentar alcanzar
los objetivos y fijadas
las reglas del juego, el gerente deber liderarlo, siendo sta la
tarea ms compleja que
deber encarar y le exigir habilidades interpersonales.
Antes de abordar el tema formular algunas reflexiones respecto
del equipo:
El gerente alcanzar los objetivos que el equipo alcance, es
decir que el
gerente llegar hasta donde el equipo, bajo su conduccin, lo
lleve.
El gerente conducir al equipo tratando de extraerle el mayor
rendimiento
posible, pero si lo conduce mal no llegar a los objetivos. Es lo
mismo que
tener un excelente automvil y un mal conductor, no se llegar al
destino.
El equipo estar permanentemente observando los hechos del
gerente para ver
si se corresponden con su discurso.
Los integrantes del equipo que tienen potencial, pretenden ser
actores
protagonistas y no de reparto. Con los actores protagonistas es
que se
componen las grandes obras.
Con estas reflexiones iniciales, deseo resaltar la importancia
que tiene el equipo en el
logro de los objetivos, para lo cual es imperioso liderarlo
adecuadamente, siendo la
motivacin uno de los aspectos ms importantes del liderazgo.
Antes de entrar en el tema de la motivacin presentar una
definicin sobre liderazgo
que luego se analizar detalladamente cada una de sus partes:
El liderazgo se conquista slo por medio de la ascendencia
intelectual y moral del
lder sobre su equipo, a travs del cual se funda una real
autoridad para lograr el bien
comn del equipo.
Esta definicin entrega varios conceptos que merecen ser
analizados, siendo el ms
importante el referido a que el liderazgo se conquista.
Esto significa que ser jefe o gerente no da el ttulo de lder.
Lder es mucho ms que
gerente, pero no puedo ser un buen gerente si no se es el lder
del equipo. El liderazgo
es un nombramiento tcito que el equipo le concede al gerente y
lo transforma en
lder.
El liderazgo se conquista a travs de una ascendencia intelectual
y moral, es decir que
se debe conquistar ese liderazgo con atributos diferenciales, en
el campo de la
honestidad intelectual y moral.
Es entonces que a travs de estos atributos se adquiere la real
autoridad frente al
equipo.
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El lder ejercer esa real autoridad delegada por el equipo para
conducirlos hacia el
bien comn.
Esta excelente definicin es la que se tendr en cuenta para
encarar el tema de la
motivacin.
IV. MOTIVACION
Napolen dijo: Un ejrcito motivado es una relacin de fuerza de
tres a uno.
La motivacin es un motor que permite alcanzar objetivos
insospechados, por lo
tanto una de las principales tareas del lder es la de motivar a
su equipo.
Si mantenemos la idea anterior de que el equipo es quien llevar
al gerente a
alcanzar sus objetivos, y si lo hace desde una situacin de
motivacin, los
objetivos se alcanzarn ms fcilmente.
Son varios los comportamientos que generan motivacin, y los
desarrollaremos
a continuacin:
1. Que el equipo asuma un rol protagnico (vos qu opinas?)
Este factor motivante es, a mi entender, el ms importante de los
que
desarrollaremos y podra sintetizarse en la siguiente pregunta a
los
integrantes del equipo: Vos qu opinas?.
Esta simple pregunta define un estilo de conduccin participativo
y emite una
serie de mensajes muy importantes y motivadores para los
integrantes del
equipo, a saber:
a. A mi jefe le interesa saber qu opinin tengo.
b. A mi jefe le interesa no slo que ejecute, sino tambin que
piense.
c. Soy parte del proceso decisorio, es decir no soy slo un actor
de reparto,
me estn haciendo actor protagnico.
d. Ser parte de los resultados que se alcancen por ende me
comprometer
para alcanzarlos.
e. Dado que tengo que opinar y mi opinin es escuchada, deber
esforzarme para opinar de la mejor forma posible.
Esta pregunta es ms que una pregunta, encierra en ella, como ya
dijimos, un estilo
participativo de conduccin y es ah donde radica su carcter
motivador.
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Adems de ser un factor de motivacin, este estilo de conduccin
aporta
adicionalmente un acercamiento intelectual entre el gerente y el
equipo y propone una
asociacin para la resolucin de los problemas.
Este acercamiento intelectual permite tambin al gerente conocer
ms profundamente
las capacidades de generacin de ideas y de resolucin de
problemas de cada
integrante del equipo.
Este estilo tambin provoca la sana competencia intelectual entre
los integrantes del
equipo para el caso de que se presenten ms de una idea para la
resolucin de un
problema.
En esa competencia intelectual es muy importante la moderacin
del debate que lleve
a cabo el gerente en donde deber observar las siguientes
reglas:
a. No tomar parte inicialmente por ninguna propuesta.
b. Alentar la generacin de ideas y permitiendo a su vez el libre
proceso de su
argumentacin.
c. Ayudar a mejorar las ideas originales, haciendo aportes
positivos y criticando
adecuadamente cuando los caminos argumentales no son los
correctos.
d. Si en la competencia argumental de ideas, el gerente
presentara la suya, deber
asegurarse de que la misma compita en las mismas condiciones de
igualdad que
las restantes. Slo observando esta condicin es que el sano
debate de ideas ser
efectivamente motivante y forjar un equipo intelectualmente
independiente. Caso
contrario forjar un equipo de obsecuentes que se sentirn atrados
por apoyar
siempre la idea del gerente.
Una ventaja adicional que genera este estilo de conduccin
participativo es que de
imponerse la idea de un integrante del equipo, ste llevar
adelante su
implementacin con una fuerza y decisin sumamente positiva, dado
que es su idea la
que ha prevalecido.
A los efectos de lograr las actitudes positivas antes
comentadas, recomiendo algunos
sanos trucos para potenciar este factor motivante:
a. En el caso de que en la confrontacin de ideas se enfrenten
una del gerente y otra
del equipo, y ambas tienen fundamentos vlidos, intentar que
prevalezca la del
equipo. Es decir que el gerente se deber dejar ganar lo cual
adems del factor
motivante antes comentado enviar un mensaje claro al equipo:
Tenemos un
gerente con amplitud de criterio y con estilo democrtico.
b. En el caso de que en la discusin de ideas no surja claramente
el dueo original
de la ideas, dado que todos estaban discutiendo y buscando una
solucin, el
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gerente nunca deber aduearse de la idea, aunque realmente fuese
el dueo,
deber ceder ese derecho de propiedad al equipo a los efectos de
obtener los
beneficios intangibles de que el equipo se sienta actor
protagnico y no de reparto.
En contraposicin a esta recomendacin, en ningn caso el gerente
deber actuar
como un ladrn de medallas es decir que nunca deber apoderarse de
una idea
surgida desde el equipo.
c. Si la idea emergente del equipo fuera necesario presentarla a
un nivel superior,
hacer que el rol protagnico de la presentacin sea llevado a cabo
por los
integrantes de equipo. Es probable que los seleccionados para
defender la idea
estn temerosos ante el desafo de exponer frente al Jefe de su
Jefe. En este caso
el gerente deber respaldar y dar fuerza anmica para enfrentar
este desafo y si
fuera necesario advertir a su propio Jefe sobre lo que est
haciendo con su equipo
y pedirle su colaboracin.
En sntesis con este estilo, el gerente pretende un equipo
protagonista en donde se
esfuerza para que la visibilidad del equipo sea la mayor
posible, logrando el gerente
visibilidad propia en forma indirecta a travs de su equipo y no
slo por su gestin
individual.
En otras palabras el gerente ganar dimensin cuando pierda tamao
relativo respecto
de su equipo.
La visibilidad del gerente en este caso se dar por la dimensin
de su equipo y ser
reconocido por formar un equipo altamente eficiente.
Estos comportamientos diferenciales del gerente frente a su
equipo lo consolidarn
como lder y motivar a su equipo, tejiendo de esta forma una
relacin de cohesin
intelectual y moral muy fuerte, con lo que forjar adems una
lealtad muy fuerte del
equipo hacia su lder.
2. La capacitacin
La capacitacin es otro factor de motivacin que el equipo valora
y los predispone a
pensar que si son capacitados es porque son relevantes para la
organizacin.
La capacitacin puede llevarse a cabo a travs de dos
procedimientos posibles:
a. La asistencia a cursos u seminarios (capacitacin off
road).
b. El apoyo y la enseanza en el da a da, es decir en el campo de
batalla,
en donde el gerente no perder oportunidad para brindar sus
conocimientos especficos para capacitar a su equipo (capacitacin
on
road).
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La capacitacin on road es altamente valorada por el equipo dado
que es provista
directamente por el gerente, es decir que el equipo la percibe
como ms cercana,
direccionada y tangible.
Los gerentes que adquieren la categora de lderes, deben asumir
frente a sus
equipos los siguientes tres roles.
a. Maestros
b. Padres y
c. Psiclogos
Los roles de Padre y Psiclogo los desarrollaremos en prximos
articulos, ahora
nos concentraremos en el rol de Maestro.
En su rol de maestro el gerente debe intensificar la denominada
capacitacin on
road, que a diferencia de la off road es formativa, siendo la
otra meramente
informativa.
La capacitacin on road no slo debe incursionar en los temas
tcnicos
especficos, los cuales son relevantes y centrales en la formacin
del equipo, sino
que debe transitar tambin por las restantes aristas del
comportamiento gerencial,
es decir que debe abarcar temas tales como:
a. Forma de expresin.
b. Forma de presentacin.
c. Modales sociales.
d. Cmo encarar la solucin de problemas, personales y
profesionales.
e. Cmo administrar la ansiedad.
f. Cmo administrar el fracaso y el xito.
g. Cmo administrar los conflictos y las crticas.
h. Cmo adquirir independencia de criterio.
i. Cmo relacionarse con pares, subordinados y jefes, etc.
La lista que incluya todos los temas que abarca esta fase de la
capacitacin on
road, no relacionado con los temas tcnicos especfico, puede ser
aun mucho ms
extensa, dado que abarca todas las facetas del comportamiento
gerencial.
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Dedicar tiempo en la capacitacin sobre estos temas es
diferencial y muy valorada
por el equipo, dado que hace a la formacin personal del futuro
gerente y adems
deber el gerente, a travs de estos procesos de formacin,
construir las bases
para la formacin de los futuros lideres.
Cuando el equipo siente que su gerente est invirtiendo tiempo
para brindarle
herramientas para encarar su futuro, sentir una sensacin de
protagonismo que lo
motivar intensamente.
3. Elevar la vara
Este factor de motivacin sta basado en la elevacin de la
exigencia, que si
la misma es adecuada, es motivante dado que se sustenta en la
siguiente
expresin:
No existe nada ms motivante que alcanzar un objetivo que se
crea
inicialmente inalcanzable.
Alcanzar estos objetivos es una obligacin del gerente que le
exigir
a. Haber capacitado y seleccionado al equipo adecuadamente.
b. Definir si el equipo est en condiciones de alcanzar este tipo
de
objetivos.
c. Convencer al equipo de que est capacitado para alcanzar
esos
objetivos, inicialmente considerados inalcanzable.
El gerente puede tener que enfrentar la reaccin del equipo de
rechazo del
desafo, basado generalmente en el miedo al fracaso que puede
entraar
enfrentar un obstculo que inicialmente se percibe como
inexpugnable.
Esta es una reaccin frecuente y lgica dada, la consideracin
tremendista
que se tiene frente al error, al fracaso tema que abordaremos ms
adelante
con mayor profundidad- es aqu donde el lder debe dar la
confianza al
equipo para encarar ese desafo con las mejores herramientas,
para lo cual:
a. Deber dar sus argumentos de porque estn preparados para el
desafo.
b. Deber asegurar el apoyo personal que el gerente dar al equipo
para
encarar el desafo y alcanzar el resultado.
c. Deber informar y convencer al equipo que en el caso de
fracasar en el
intento:
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No valuar nicamente el resultado no alcanzado, sino que
evaluar especficamente la forma que se encar, en trminos de
esfuerzo, actitud, y responsabilidad y tendr en cuenta los
factores
ponderables e imponderables que pudieron contribuir al
fracaso.
Absorber toda la responsabilidad por el fracaso, liberando
al
equipo.
Actuando de esta forma el gerente motivar en forma especial a su
equipo y
adems, tendr un rdito aun en el caso de fracasar, dado que el
equipo se
habr sentido respaldado y habr sentido claramente el mensaje de
su lder,
y har la adecuada autocrtica y estar preparado y ansioso para
encarar el
prximo desafo que le d revancha.
En caso del alcanzarse el objetivo, el gerente deber
posicionarse en la
platea y desde all aplaudir a su equipo, que deber estar en el
escenario.
La siguiente pequea historia refuerza este concepto motivador de
elevar la
vara.
A una maestra le dijeron que dos de sus alumnos eran
superdotados. Por
desgracia, en el medio en que se encontraban, no podan aflorar y
exhiban
un rendimiento por debajo del promedio. Pero, en el fondo, ambos
eran
brillantes.
Desde aquel momento la maestra les prest ms atencin e intent
comprenderlos, apoyarlos y sobre exigirlos.
As, los dos nios terminaron el ao con un desempeo
sobresaliente.
Mucho despus, se supo que el dato sobre los coeficientes
intelectuales se
refera a un par de nios de otro colegio.
Finalmente deseo concluir este tema manifestando que elevar la
vara de la exigencia
significa sacar al equipo de la situacin de confort que implica
fijarse objetivos sobre los
cuales est seguro los alcanzar con xito.
Reitero que alcanzar objetivos que se crean inalcanzables es muy
motivante y si el
inspirador de este esfuerzo especial ha sido el lder del equipo,
entonces su equipo
estrechar con el gerente los lazos de lealtad y
reconocimiento.
V. EL DERRAME DEL LIDERAZGO HACIA LOS FUTUROS LIDERES
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Los gerentes que son lderes tienen comportamiento gerencial
diferencial y componen
excelentes equipos de trabajo.
Los gerentes cuando actan son observados permanentemente por sus
equipos, los
gerentes que a su vez son lderes son admirados por sus equipos,
y esa admiracin
excede el periodo que los ha relacionado laboralmente.
Los lderes dejan huellas y sus estilos son imitados y sus
valores asumidos, es decir que
los lideres son formadores de pichones de lderes, generando un
derrame positivo de
comportamiento gerencial diferencial hacia el resto de la
organizacin.
Este derrame se contrapone con el derrame de toxicidad que
generan los gerentes no
lderes .
Tener en la organizacin lderes que fabriquen lderes significa
generar da a da activos
intangibles de altsimo valor. Este proceso de formacin rendir
sus frutos al mediano
plazo pero si no se cuenta con esta fbrica se compromete el
futuro de las
organizaciones.
La importancia de la fbrica de lderes obliga a no equivocarse en
las elecciones de los
que asumirn las responsabilidades de gerente, es decir los que
manejarn al equipo,
dado que si se comente el error de no elegir a un lder es muy
probable que en lugar de
tener una fbrica de lderes tengamos una usina de generacin de
toxicidades
organizativas.
Para evitar este error en la seleccin del gerente adecuado, su
evaluacin previa no
deber centrarse nicamente en el conocimiento tcnico especfico,
sino que el elector
deber detectar adems las habilidades de relacionamiento
interpersonal y en la
capacidad de aplicar los conceptos de liderazgo.
Obviamente que el elector que es lder tendr ms probabilidades de
acertar en la
eleccin del gerente adecuado, y aqu nuevamente surge el concepto
de crculo virtuoso y
de derrame en el equipo de las caractersticas positivas del
gerente diferencial.
Si en la organizacin se logra construir una pirmide de lderes,
estar asegurada la
fbrica de lderes por mucho tiempo.
VI. CONCLUSIONES
El comportamiento gerencial no se adquiere desde la formacin
acadmica sino desde la
experiencia. Y las exigencia para adquirir un adecuado
comportamiento exceden el marco
de los conocimientos tcnicos especficos y transitan los
complejos caminos del
relacionamiento interpersonal.
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Cuando el gerente adquiere un adecuado comportamiento gerencial
hablamos de un lder,
y consideramos que el liderazgo se conquista, es decir que es el
equipo el que compone
al lder, no habiendo posibilidades alguna de que el liderazgo
pueda ser impuesto.
A los efecto de alcanzar ese liderazgo el comportamiento
gerencial deber ser diferencial,
donde prevalezcan las acciones que conduzcan a la potenciacin de
las capacidades del
equipo en un proceso de constante motivacin, basado entre otros
aspectos en la gestin
participativa, la capacitacin on road, la exigencia, la
delegacin, en compartir el poder,
etctera.
Los gerentes que son lderes tienen gestin visible, es decir que
sobresalen, se destacan
y triunfan y por ende ascienden y lo ms importante generan
pichones de lderes ya sea
por formacin directa y/o porque son imitados sus estilos y
asumidos sus valores.
Cuando el lder derrama su estilo hacia el equipo, se conforma un
crculo virtuoso de
formacin de otros lderes, proceso que se contrapone con lo
denominado derrame de la
toxicidad del no lder.
Las organizaciones debern observar este proceso cuando nombran a
un gerente, a los
efectos de asegurarse el derrame virtuoso para que de esta forma
conformar un activo
intangible importantsimo y poco visible, de tener lideres que
estn fabricando nuevos
lderes.