COMPETITIVIDAD Y - cedocvirtual.sectur.gob.mx · Competitividad y Desarrollo de Producto Turístico El propósito esencial de esta serie de ediciones técnicas es el de difundir en

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Competitividad y Desarrollode Producto Turístico

El propósito esencial de esta serie de ediciones técnicas es el de difundir enlas organizaciones turísticas mexicanas públicas y privadas, la filosofía y técnicade la competitividad y de la ingeniería de productos turísticos. El desarrolloturístico requiere de esa nueva dinámica política que es capaz de mejorar losnegocios turísticos del país en el corto, mediano y largo plazo.

El tema de la competitividad de los países se ha convertido en una de laspreocupaciones prioritarias. Esta ha sido el centro magnético de la investigación yde la política económica durante muchos años en todas partes del mundo y entodo sector económico, incluyendo la actividad turística.

A menudo escuchamos en el ambiente del turismo frases y reflexionessobre los problemas de competitividad de los destinos turísticos nacionales y delos problemas técnicos en el desarrollo de los productos turísticos. Sin embargo, laconciencia de crisis no es suficiente para mejorar la capacidad competitiva delsector, ya que se sigue haciendo notoria la ausencia de tecnología para lacompetitividad; ausencia que se manifiesta en lo escaso de los beneficios que segeneran para todos y cada uno de los mercados turísticos en los que operamoscomo nación.

Para mejorar la capacidad competitiva y de rentabilidad del sector en unmarco de sustentabilidad. Y con ello, mantener, mejorar y ampliar el empleo,incrementar la captación de divisas y fomentar el desarrollo regional, entre otrosbeneficios, se requiere por principio, asumir un nuevo paradigma de actuacióngeneralizada que permita ingresar y permanecer rentablemente en el negocioturístico global.

Hemos aceptado, sin cuestionar, que el turismo tiene la capacidad degenerar una buena cantidad de beneficios. Pero la rentabilidad de la actividad esrelativa. Y es que a pesar de que esta actividad ha sido considerada comoestratégica, por los gobiernos y el sector privado, ha faltado enfatizar que lacalidad de los beneficios que genera el turismo está en función de lo siguiente:

A mayor efectividad en la gestión competitiva de la actividadturística, mayor el alcance de sus beneficios.

Lo anterior no cuestiona la capacidad del turismo para generar beneficios yprogreso para una nación. Pero sí, la intensidad en su logro. Esto es, que losbeneficios pueden tener diferentes grados de alcance, mismos que _están enfunción de un sistemático plan de competitividad.

Con esta serie de fascículos, la Secretaría de Turismo buscará orientar alas organizaciones turísticas mexicanas respecto a la adopción de un nuevomodelo de desarrollo sectorial que abandone las prácticas que no han sidofavorables para sus negocios. Con ello se pretende que el ingreso a mercados ysegmentos turísticos, así como el desarrollo de productos no sea un ejercicio deensayo y error, sino lograrlo a través de una metodología que permita evaluar laatractividad de esos mercados y la posición competitiva del destino o del productopara tener éxito en ellos.

Los lectores podrán encontrar en estas ediciones, información básica parala reflexión sobre la propia competitividad. Nuestro objetivo es que les sirva deplataforma para realizar investigación y aportes para el enriquecimiento del nuevomodelo.

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1 INTRODUCCIÓN

1. UNA MIRADA A LASESTADÍSTICAS DE LA OMT1

Cada vez que analizamos el negocio turístico o requerimos efectuar algúndiagnóstico sectorial, recurrimos a cuantificar la totalidad de turistas que nos visitan.Pareciera que entendemos que nuestro país es competitivo internacionalmente porposeer un lugar importante en un número de llegadas internacionales; sin embargo, elvolumen puede ser un indicador falaz de crecimiento. El verdadero indicador es elbeneficio generado. Perseguir cantidades no constituye un pecado, pero el volumen no esla clave de las utilidades. No debe entenderse que los conceptos de cantidad y utilidadson antagónicos, lo que resulta contraproducente es trastocar el sentido del negocio. Lafinalidad de los negocios turísticos es tener utilidades, el volumen es su multiplicador.

Sentado este principio, permítase un pequeño análisis al respecto, considerandouna perspectiva de turismo mundial. La siguiente tabla muestra las estadísticas de laOrganización Mundial de Turismo en cuanto al número de llegadas internacionalesdurante el período 1990-2000 en los 15 países con mayor afluencia.

RESULTADOS PRELIMINARES

LUGAR PAÍSMILES DE LLEGADAS

INTERNACIONALES % CAMBIO TMAC

% DEPARTICIPACIÓN

MUNDIAL

1990 2000 1990 2000 2000/1990 1990 20001 1 Francia 52,497 75,500 43.82 3.70 11.46 10.82

2 2 Estados Unidos 39,363 50,891 29.29 2.60 8.59 7.29

3 3 España 34,085 48,201 41.41 3.53 7.44 6.91

4 4 Italia 26,679 41,182 54.36 4.44 5.83 5.90

12 5 China 10,484 31,229 197.87 11.53 2.29 4.48

7 6 Reino Unido 18,013 25,320 40.57 3.46 3.94 3.63

17 7 Federación Rusa 7,204 21,169 193.85 11.38 1.58 3.03

8 8 México 17,176 20,643 20.19 1.86 3.75 2.96

10 9 Canadá 15,209 20,423 34.28 2.99 3.32 2.93

9 10 Alemania 17,045 18,983 11.37 1.08 3.72 2.72

6 11 Austria 19,011 17,982 -5.41 -0.55 4.15 2.58

27 12 Polonia 3,400 17,400 411.76 17.74 0.74 2.49

5 13 Hungría 20,510 15,571 -24.08 -2.72 4.48 2.23

19 14 Hong Kong (China) 6,581 13,059 98.43 7.09 1.44 1.87

13 15 Grecia 8,873 12,500 40.88 3.49 1.94 1.79

1 Con en el documento Tendencias de los Mercados Turísticos. Edición 2001, Edición Provisional, El Mundo.World Tourism Organization.

En la tabla es posible observar que México ha conservado su octavo lugar en elranking mundial, y pasar los 17.1 millones de turistas internacionales en 1990, a poco másde 20.6 millones en el 2000. Ello le ha representado crecer a una tasa anual promedio de1.6%, una de las tasas de crecimiento más bajas de este grupo de países. Lo dramáticodel caso es que su participación en el mercado ha disminuido considerablemente, pues detener un 3.7% del mercado mundial en 1990, en el 2000 sólo posee 3.0%. Si tan sólo parael 2000 hubiera mantenido su cuota de mercado al 3.76% hubiera recibido cerca de 26.3millones de turistas, es decir, más de seis millones de turistas. También, se observa uncaso que es de destacar, el de China, que en ese período pasó del lugar 12 al 5°. Se dicefácil, pero este movimiento representó más de 20.7 millones de turistas internacionalespara ese país. ¡Casi 2.1 millones más de turistas internacionales cada año!.

Otro caso es el de Polonia, que avanzó del lugar 27 en 1990 con una afluencia de3.4 millones, al lugar 12 en el 2000, con 17.4 millones. 14.0 millones de visitantes más ensólo 10 años. Alrededor de 1.4 millones más cada año. En comparación al crecimiento deMéxico, estos dos países han avanzado significativamente. China ha rebasado a Méxicopor concepto de llegadas.

Los datos anteriores nos obligan a cuestionar la posición de México y a pensar sísomos realmente competitivos a pesar de estar en la elite de los 15 países másimportantes en el ranking mundial.

Una visión extremadamente optimista nos haría pensar que sí lo somos, quehemos crecido y nos hemos ubicado en la tabla de los privilegiados. Si la competitividadturística se midiera en forma exclusiva por la cantidad de llegadas internacionales, sípodríamos pensar en que somos competitivos. Sin embargo debemos considerar quenuestro país, a pesar de avanzar en términos cuantitativos, ha perdido posicióncompetitiva. Lo anterior es posible comprobarlo en el decremento de sus cuotas demercado. Analicemos la siguiente tabla, referida también al ranking mundial en loconcerniente a captación de ingresos.

RESULTADOS PRELIMINARES

LUGAR PAÍS

INGRESOS EN

MILLONES USD % CAMBIO TMAC

% DEPARTICIPACIÓN

MUNDIAL1990 2000 1990 2000 2000/1990 1990 2000

1 1 Estados Unidos 43,007 85,153 98.00 7.07 16.31 17.82

3 2 España 18,593 31,000 66.73 5.24 7.05 6.49

2 3 Francia 20,184 29,900 48.14 4.01 7.66 6.26

4 4 Italia 16,458 27,439 66.72 5.24 6.24 5.74

6 5 Reino Unido 13,762 19,518 41.83 3.56 5.22 4.08

5 6 Alemania 14,288 17,812 24.66 2.23 5.42 3.7325 7 China 2,218 16,231 631.79 22.02 0.84 3.407 8 Austria 13,417 11,440 -14.74 -1.58 5.09 2.39

9 9 Canadá 6,339 10,171* 60.45 4.84 2.4 2.13

24 10 Grecia 2,587 9,290 259.10 13.64 0.98 1.94

15 11 Australia 4,088 8,442 106.51 7.52 1.55 1.77

10 12 México 5,467 8,295 51.73 4.26 2.07 1.7411 13 Hong Kong (China) 5,032 7,886 56.72 4.60 1.91 1.65

21 14 Turquía 3,225 7,636 136.78 9.00 1.22 1.60

15 Federación Rusa 2,752 7,771* 182.38 10.94 1.04 1.63Datos de 1999

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Veamos algunos casos adicionales; España ha convertido su tercer lugar en 1990a un segundo en el 2000, incrementando sus ingresos en 12.4 miles de millones dedólares.

China, que figuraba en 1990 en el lugar 25 dió un salto significativo en la lucha porla captación ingresos turísticos mundiales, alcanzando el lugar 7 en el 2000. ¡Sóloincremento 18 posiciones! Grecia del lugar número 24 en 1990 pasó al 10, avanzó 14lugares. Ambos reciben mayores ingresos que nuestro país.

México ocupaba el décimo lugar en 1990 en ingresos de turismo internacional.Para el 2000 ocupa el lugar número 12. Un descenso de 2 lugares en la capacidad degenerar beneficios por cada llegada internacional. Esto significa precisamente eso, unapérdida. Esto es un claro ejemplo de pérdida de competitividad. Mientras que el promediode crecimiento anual de los 15 grandes fue de 6.84%, México obtuvo un crecimiento del4.26%. Podría haber cientos de argumentos para explicarlo. Todos ellos parciales. Pero larealidad es que perdemos competitividad.

2. EL ENFOQUE

Lo anterior nos obliga a reflexionar sobre las razones de esta pérdida de ritmo decrecimiento en los beneficios derivados del turismo internacional; de esta pérdida decompetitividad. Un análisis de turismo doméstico nos conduciría a similares conclusiones.

¿Por qué algunos países tienen éxito y otros fracasan en la competenciainternacional por el turismo? Esta pregunta bien pudiera ser la más frecuente que seformula actualmente en el sector. Las respuestas son cruciales para las empresas y losdestinos que deben competir en mercados crecientemente internacionales.

Reconocida la importancia de la competitividad como acelerador del bienestar ydesarrollo de los pueblos, ha despertado una gran cantidad de debates sobre el tema. Sele ha visto como un fenómeno de orden macroeconómico engendrado por variables talescomo la depreciación del tipo de cambio, la disminución del interés bancario y déficitspúblicos. Pero estos supuestos causales no son determinantes, pues países como Japón,Italia o Corea, han disfrutado niveles de vida rápidamente crecientes a pesar de susdéficits presupuestarios; lo mismo sucede con países como Alemania y Suiza a pesar dela apreciación de su moneda y de los altos tipos de interés, como en Italia y Corea.Algunos sostienen que la competitividad está en función de la abundancia de la mano deobra y de su bajo costo. Pero Alemania, Suiza, Suecia y Japón han prosperado a pesarde sus altísimos niveles saláriales y de los largos periodos de escasez de oferta de manode obra.

Otros argumentan que la competitividad se debe a la cantidad de recursosnaturales disponibles. Sin embargo, Alemania, Suiza, Italia, Japón y Corea, han sidopaíses que han tenido que importar la mayoría de materias primas que emplean en suproceso productivo, por tanto, el argumento no es totalmente valido.

Se discute también que es la intervención gubernamental la que ejerce la mayorinfluencia en el logro de la competitividad. Así mismo, las teorías contemporáneas centransu explicación en las prácticas de gestión de las empresas. Ambos argumentos no sontampoco del todo acertados.

Diferentes sectores requieren políticas gubernamentales y estilos de gestión muyespeciales. El enfoque exitoso en un sector pudiera ser desastroso en otro.

Aunque en los sectores público y privado todos estos enfoques gozan de unaaceptación casi unánime, son insuficientes por si solos para explicar la razón por la queen algunos sectores económicos de ciertas naciones con condiciones desfavorables, hanlogrado desarrollar ventajas superando a sus competidores.

Michael Porter, profesor destacado de las Escuela de Negocios de Harvard, hadesarrollado aportaciones fundamentales al significado de la competitividad a través delestudio de las ventajas competitivas de las naciones.

"Una nueva teoría debe reconocer como elemento central (de la competitividad) ala mejora y la innovación en los métodos y tecnología".2

La competitividad de los destinos turísticos depende de lacapacidad de su industria para innovar y mejorarpermanentemente la calidad de sus productos.

La empresa turística logra ventaja frente a los competidores del mundo, debido ala presión y al reto que se originan de la rivalidad, la agresividad de los proveedores y dela sofisticación de la demanda.

Porter nos dice que la competitividad debe entenderse en términos de capacidadde mejora continua e innovación constante para generar ventajas. Implica realizar unanálisis estructural de los mercados para elegir las alternativas. Considera que un sectoralcanzará competitividad cuando el llamado Diamante Competitivo logre condicionesfavorables.

Sostiene que la competitividad debe entenderse no en términos de una nación,sino de sus industrias y sectores, por tanto:

No existen naciones competitivas, sino naciones conindustrias y sectores competitivos.

De acuerdo con ello no podemos afirmar que México sea turísticamente máscompetitivo que Costa Rica. O que Costa Rica sea más competitivo que Honduras. Unainversión puede ser más rentable en Costa Rica que en nuestro país para un específicotipo de negocio turístico, mientras que para otro tipo de negocio turístico, sucedatotalmente lo contrario. De ahí que:

La mejora de la competitividad de un destino debeconsiderarse desde un punto de vista local, antes dedesarrollar políticas nacionales.

No hay una nación que sea competitiva en todos los sectores económicos, por lasencilla razón de que el conjunto de recursos humanos y materiales necesariamente eslimitado. Obviamente que lo ideal es que muchos recursos escasos se apliquen a los usosmás convenientes.

2 Michael Poder. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Vergara Ed itores. Buenos Aires, 1991 p.47

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ProductoTurístico

Empresas líderes

Red de Proveedores

Infraestructura Económica

Los países que han progresado en algunos sectores, lo han hecho debido a que elentorno nacional es propicio. Las empresas de un país son las que compiten y no lospaíses. Y la base de la competitividad internacional es la capacidad de las empresas paracrear y mantener una ventaja competitiva.

La competitividad turística de los países depende de la capacidad de susindustrias para innovar constantemente y mejorar su calidad frente a los competidores yante la demanda. En el turismo no existen países competitivos. Pero hay países condeterminados productos turísticos competitivos. Un mismo producto turístico puede sercompetitivo en una zona del país y no serlo en otras. Esto se debe a que:

Los sectores o industrias competitivas se concentran enespacios geográficos relativamente pequeños.

Porter ha descubierto que las empresas con mayor éxito suelen concentrarse enciudades, provincias o estados específicos, pertenecientes a un país. Ejemplifica conDallas, Tx., como lugar de concentración de los promotores inmobiliarios líderes enEstados Unidos, con las empresas de computación en Boston y equipos petroleros enHouston, entre otros casos.

Existe algo en esos asentamientos que brinda un entorno fértil para las empresasde estos sectores en concreto. La política gubernamental a nivel estatal, provincial y/olocal desempeña un papel de gran importancia para conformar la ventaja nacional.

"Con frecuencia escuchamos que España es un gran país turístico y esto ño escierto. Sólo el 3% de su territorio es turístico. Una parte muy importante de éste no tieneatractivos turísticos. Otra parte si los tiene pero su oferta no es competitiva. De ahí que el95% de los negocios turísticos españoles operen en el citado 3% del territorio, yespecíficamente en unos 45 clusters ubicados dentro del territorio".3

AGRUPAMIENTOS INDUSTRIALES TURÍSTICOS(CLUSTERS TURÍSTICOS)

Mercado Turístico

3 Eulogio Bordás. VII Reunión Nacional de Municipios Turísticos. La contribución del Municipio en laconsolidación de la Competitividad Turística. Guaymas, Sonora, junio 19-21, 1997.

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Un cluster debe entenderse como un ámbito geográficolocal bien definido, donde se concentran e interrelacionan losatractivos turísticos, infraestructuras, equipamientos, servicios yorganización turística para ofrecer un producto turístico a unmercado determinado.

"Si sumamos la superficie ocupada por los clusters turísticos de México,probablemente no representaría más de 1% del territorio mexicano. El 99% es un paísmaravilloso, magnifico, pero no entra en el juego turístico; se produce en menos del 1 por100".4

Se requiere reconocer que los negocios turísticos se concentran en áreasgeográficas o clusters muy determinados. Esto implica que la competencia no sedesarrolla entre países, sino entre clusters y entre negocios turísticos. De esta manera,México no compite con Jamaica, Cuba o Venezuela, pero Cancún si compite con MontegoBay, Varadero o Isla Margarita. Argentina y Uruguay no compiten entre sí, pero Mar dePlata compite con Punta del Este.

Por tanto, los que deben ser competitivos son los clusters turísticos, no los países.

Cada cluster compite en diversos mercados, diversos segmentos, subsegmentos ydiversos nichos donde hay distintos competidores. Cancún compite con Acapulco o Ríode Janeiro en playas y sol y con el Distrito Federal, Boston o Dallas en convenciones.Para que un cluster de sol y playa, por ejemplo, sea competitivo, no es suficiente contener las mejores playas. Se requiere realizar una gran variedad de acciones sobre suscomponentes para poder tener una ventaja sostenible a lo largo del tiempo. Por ello:

La mejora continua de un cluster es la fuente de la ventajacompetitiva en los mercados donde se elige competir.

Es decir, para crear o reforzar ventaja competitiva en algún segmento estratégico,se debe trabajar sobre el cluster, pues es ahí donde se encuentran las fuentes de laventaja competitiva.

3. ¿QUÉ ES LA COMPETITIVIDAD TURÍSTICA?

Se debe entender a la Competitividad Turística como:

La capacidad de la industria turística de un país paraalcanzar sus objetivos por encima del promedio de referencia delsector, de manera sostenida.

4 Eulogio Bordas. Aumentando la Competitividad de los Negocios Turísticos Mexicanos. Cátedra sobreTurismo "Miguel Alemán Valdés 1993". Diciembre 1993.

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Componentes sustantivos en elconcepto de competitividad

Esto debe entenderse como la capacidad paralograr rentabilidad de las inversiones por encima delpromedio del sector de referencia de manera sostenibley alcanzar beneficios sociales, económicos y medioambientales sostenibles.

Pero ¿Qué es la rentabilidad?

Es la capacidad de la empresa o de la industria para generarretornos financieros superiores a las inversiones realizadas.

Es decir, para que una empresa sea considerada como competitiva, debe generarun rendimiento sobre inversión superior al promedio que obtiene el sector de referencia. Asu vez, el sector de referencia:

Es el total de empresas que con productos y procesos deproducción similares compiten por los mismos clientes. Es decir,compiten en la misma combinación producto-mercado y luchanpor la misma ventaja competitiva.

De acuerdo con esta idea, para conocer la competitividad de una empresa o unaindustria, se hará necesario comparar su rendimiento sobre la inversión sólo con lasempresas o industrias del sector de referencia.

El componente de la sostenibilidad implica:

La capacidad de la empresa o la industria para asegurar suslogros a lo largo del tiempo.

Esto significa mantener la rentabilidad financiera, rentabilidad social ymedioambiental. Es decir, la capacidad para operar con bajos costos sociales yambientales.

La sostenibilidad no sólo implica la capacidad de asegurar los logros financieros enel tiempo, sino lograr el crecimiento de manera tal que no se agote el medio ambientenatural y construido y preserve la cultura de la comunidad local. Esto quiere decir quedeberán usarse, pero no agotarse, los recursos naturales y físicos locales. Significatambién que habrá que hacer todo lo posible para preservar y enriquecer su patrimoniocultural y local.5

5 Concepto de Desarrollo Sostenible. XVII Congreso Internacional Interamericano de Turismo. OEA, Abril de1997. San José, Costa Rica, S/p.

También significa la capacidad para seguir logrando los objetivos a lo largo deltiempo, enfrentándose a un entorno agresivo configurado por la evolución e interacción delas llamadas 5 fuerzas competitivas:

• La aparición de competidores• La aparición de sustitutos• El poder de negociación frente a la demanda• El poder de negociación sobre los factores• La rivalidad entre las empresas del sector de referencia

Esto nos conduce a considerar que:

Una empresa o destino es competitivo, cuando es capaz demanejar las dificultades que las fuerzas competitivas le vanimponiendo.

4. ¿CÓMO PUEDE SER COMPETITIVOEL SECTOR TURÍSTICO MEXICANO?

La intención de este documento no es la de dar recetas mágicas que de súbitocoloquen a México y a sus destinos en una posición competitiva. Pero lo que es evidentees la necesidad de desarrollar algunas acciones inmediatas para crear las condicionespara iniciar el proceso. Algunas de estas acciones inmediatas son:

1. Pensar en el desarrollo turístico con un enfoque orientado al logro de lacompetitividad.

2. Planificar estratégicamente los destinos turísticos nacionales.

3. Analizar la atractividad de los mercados.

4. Entender la competitividad de un nuevo paradigma: El Diamante de laCompetitividad.

5. Crear y mantener ventajas competitivas.

6. Otorgar prioridad a la investigación y aplicación tecnológica para eldesarrollo de productos turísticos competitivos.

7. Ejecutar un programa de marketing efectivo e innovador.

La competitividad se obtiene por medio de la productividad, entendida ésta comoel valor de la producción por unidad de factor productivo (mano de obra o capital). Laproductividad depende de la calidad y eficiencia con que se produce. Los negociosturísticos mexicanos pueden contribuir considerablemente a la creación de riqueza ydesarrollo en el país. La contribución de las empresas a la creación de riqueza esta enfunción de su capacidad de alcanzar una alta productividad y mantenerla con baseesencialmente en la ventaja competitiva.

E

Consideremos algunos principios fundamentales:

• La creación y mantenimiento de la ventaja competitiva demanda constanteinnovación. Esta puede hacerse patente en un nuevo proceso de producción,un nuevo producto o servicio, un nuevo estilo de planeación, un métodosobresaliente para desarrollar personal, etc. Para innovar o mejorar cualquierade estos elementos se requiere de abundante y excelente información, la cualadquiere un papel estratégico, sobre todo cuando la competencia no disponede ella o no le toma importancia. Las innovaciones crean ventajas competitivascuando se percibe una nueva oportunidad de mercado, cuando se sirve a unnicho que otros no han considerado atractivo o cuando los competidoresreaccionan lentamente.

• La única manera de conservar una ventaja competitiva es mejorarlapermanentemente. Las organizaciones incrementan su capacidad desupervivencia rentable en el largo plazo, mejorando su actuación frente a lasfuerzas competitivas. Todas las ventajas pueden imitarse. Cuando se halogrado una ventaja por una innovación, se mantiene un liderazgo, peroúnicamente se le podrá conservar mediante la mejora continua.

• La diferenciación y la especialización constituyen las estrategiasfundamentales de la ventaja competitiva.

• La diferenciación estriba en el desarrollo de características que seanpercibidas como únicas por el consumidor. Esta estrategia permite fortalecer laposición competitiva debido a que genera lealtad de la clientela por la marca yabate su sensibilidad al precio.

• La especialización consiste en satisfacer las necesidades y expectativas de ungrupo específico de turistas, desarrollando y comercializando productosespecializados. Es una forma de diferenciación, pues permite satisfacer mejorque otros las necesidades y expectativas de los segmentos elegidos y por lotanto reforzar la posición competitiva.

5. LA OPORTUNIDAD DEL TURISMO

La OMT estima que en el año 2010 los países del mundo recibirán unos 1,018millones de llegadas de turistas, lo que representa unos 1,550 miles de millones dedólares por ingresos. Para el año 2020 se esperan unos 1,602 millones de llegadas yunos 2,000 miles de millones de dólares de ingresos turísticos mundiales. Una proyeccióndel FONATUR 6 , en un escenario moderado señalaría que para nuestro país se esperarían32.64 millones de llegadas para el año 2010 y más de 51 millones para el 2020.Significarían 13 mil millones de dólares para el año 2010 y más de 22 mil millones dedólares para el 2020.

6 "Gran Visión del Turismo en México 2020", FONATUR 2000.

E

2,000

22.4

2000(p) 2010(p) 2020(p)

Turismo Mundial Proyección de Crecimiento

Millones de llegadas de turistas

1111* ti#

702 -1,018 -1,602

Ingresos Turísticos Mundiales

2000(p) 2010(p) 2020(p) 2000(p) 2010(p) 2020(p)Fuente: Organización Mundial del Turismo (P1 Preliminar

Perspectivas para MéxicóMillones de llegadas de turistas

tit e

20.8 32.64 - 51.2

—2000(p) 2010(p) 2020(p)Fuente: Estimaciones en base a la información de la Secretaría de Turismo y el FONATUR

Este escenario moderado supone un crecimiento de la actividad turística engeneral, pero sin cambiar los actuales esquemas de desarrollo del turismo. Sin embargopudieran ocurrir dos escenarios totalmente diferentes. Uno cuyas cifras superennotablemente el escenario moderado y de por sí atractivo. Y otro, ostensiblemente menordebido a la batalla de los competidores mundiales, aunada a nuestras prácticas dedesapego estratégico.

Por otro lado, debemos considerar que el turismo doméstico se encuentra encrecimiento; actualmente realiza un promedio de 150 millones de viajes al año y genera el78% del consumo turístico', dando oportunidades de negocio al sector turístico.

Es indudable que el Turismo es un sector con potencial elevado para generarriqueza y para incrementar beneficios como el combate a la pobreza, desarrollo regional,captación de divisas y dinamización del empleo. Pero también es cierto que es un sectorque requiere aprender a ser competitivo y para ello es indispensable rediseñar susprácticas. La oportunidad y reto que el Turismo representa para generar riqueza demanera sostenida y sostenible así lo demandan. México es un país que reúne los factorespara fortalecer la competitividad de su sector turístico, pero requiere adoptar un nuevoparadigma que le permita aprovechar los beneficios del turismo, actividad económica quese perfila como la más dinámica en los inicios de esta centuria.

7 "Encuesta a Hogares 1997", SECTUR, "Cuenta Satélite del Turismo en México", SECTUR-INEG1, 1998.

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6. ¿QUÉ ES UN NEGOCIO TURÍSTICO?

Podríamos definirlo como una relación de intercambio fundamental en el principiodel "valor por el dinero", esto es, la satisfacción de la necesidad a cambio de un precio.Dicho de otra manera, es una forma de lucrar al satisfacer determinadas necesidadeshumanas relacionadas con el ocio y el desplazamiento.

El negocio turístico es una combinación de un mercado, unproducto y una tecnología para satisfacer las necesidades deocio de aquellos que realizan desplazamientos con el fin deobtener nuevas experiencias en la utilización de su tiempo libre.

Utilizaremos el concepto anterior para señalar un error que ha limitado nuestravisión para "hacer negocio". Y es, precisamente, el razonar en términos de "negocioturístico" en lugar de hacerlo en términos de "negocios turísticos".

Durante muchos años hemos pensado que el turismo era cuestión de recibirturistas, hospedarlos, cobrarles y regresarlos a su lugar de origen. Por tanto, todo podíacrearse de la misma o parecida manera. El negocio turístico era un negocio único. Sinembargo, al identificar que el negocio del turismo posee tres componentes dinámicos(mercado, productos y tecnología) nos podemos percatar que puede existir una grancantidad de negocios.

Así, es necesario considerar que:

El negocio turístico no existe: Lo que sí existe es una grancantidad de negocios que combinan un mercado, un producto yuna tecnología.

Un turista desea experimentar el rafting y otro desea el sol y la playa. Lasnecesidades son distintas, por lo tanto, son diferentes negocios. En el turismo haymuchos negocios.

Para Eulogio Bordas existen diez ámbitos de negocios turísticos muy diferentes yque podemos apreciar en el siguiente cuadro:

Ámbito de Negocio Turismo ¿Qué busca?

Fisiológico Descanso, tranquilidad, relax, recuperación.

2 Seguridad Protección, estar seguro.

3 Salud Recuperación de la salud.

4 Socialización Sentirse miembro de grupos, afiliación.

5 Diversión Gozar, dar rienda suelta a los sentidos.

6 Estima Satisfacción a las necesidades de afecto.

7 Descubrimiento Descubrimiento, aprender, discutir, explorar.

8 Autorrealización Logros.

9 Educación Aprender.

10 Estética Estar en contacto con la belleza, placer estético.

Bordás indica además que cada uno de esos negocios turísticos puede ser, a suvez, desagregado de acuerdo con las características de ese ámbito de negocio, lo que daorigen a una buena cantidad de mercados. Por ejemplo, considera que el TurismoFisiológico puede desagregarse en función de algunas conductas para ejercerlo. Estopuede ser ejemplificado en el siguiente diagrama de mercados de este tipo de negocioturístico:

Aventurism o

Trekking / randonées Safaris fotográficos

Birdwaching Buceo

Rutas de aventura Touring paisajístico

Estética ► Sensualismo

Anti-stress Dolce farniente en playa

.1111111N

Clubes de vacaciones Agroturism o

Estar en forma Cruceros de placer

Conservadurismo

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A su vez cada mercado es un conglomerado de muchos segmentos. El mercadodel Dolce Farniente en playa puede describirse en el siguiente ejemplo:

Mercado: El dulce "hacedor de nada" en la playa

Oso Yogi

• Relax Total• Pasivo y dominado• Grupa(• Poco sofisticado

Pantera Rosa Pato Donald

• Muy activo "light"• Activo y dominante• Individual (micro-grupo)• Muy sofisticado

Éxito Éxito

• Entorno agradable• Alojam iento funcional• Buen precio

• Entorno sofisticado• Alojam iento superior• Actividades de status

De acuerdo con este desagrupamiento convencional, existen tres diferentesgrupos de personas. Cada uno de estos segmentos requiere de satisfactores diferentes.Un destino o una empresa debería de ser capaz de dar calidad pertinente: a cada tipo decliente diferente producto. Este razonamiento práctico se nos olvida y nos hace incurrir enel error de pensar que todos los turistas tienen las mismas expectativas. Para tener éxitoen los negocios turísticos es necesario recordarlo. Es indispensable reconocer que:

Cada segmento de mercado es diferente y requiere deacciones diferenciadas.

Cada segmento tiene su propio atractivo, diferentes reglas del juego, diferentesclaves de éxito, diferentes hábitos de información, diferentes hábitos de compra,diferentes hábitos de uso.

Es así como podemos observar que:

• Un negocio • Se desglosaen variosámbitos denegocios

• Cada negocioes desglosadoen variosmercados

• Y luego ensegmentos

• Y cada segmentorequierediferentes cosas

Un negocio

10 ábitos de negocio --11.

200 mercado

4.21g600.-

~11167r ...11.11r

3,000 segmentos

Los costos sociales y económicos de hacer caso omiso a las consideraciones aquímostradas son verdaderamente impactantes. El riego es la supervivencia de los negociosturísticos mexicanos. Existe una diferencia sustancial entre estar alerta y estar aletargado.El ser competitivo radica en una actitud estratégica y en profundo sentido de innovacióntecnológica para el desarrollo de ventajas comerciales en cualquier mercado.

En el Turismo sólo habrá tres tipos de empresa y localidad:las competitivas, las condenadas a morir... y las muertas.

18

CONCLUSIONES

1. A mayor efectividad en la gestión competitiva del turismo, mayor el alcance de susbeneficios.

2. La competitividad de los destinos turísticos depende de la capacidad de su industriapara innovar y mejorar permanentemente la calidad de sus productos.

3. No existen naciones competitivas, sino naciones con industrias y sectorescompetitivos.

4. La mejora de la competitividad de un destino debe considerarse desde un punto devista local, antes de desarrollar políticas nacionales.

5. Los sectores o industrias competitivas se concentran en espacios relativamentepequeños.

6. La mejora continua del cluster es la fuente de la ventaja competitiva en los mercadosdonde se elige competir.

7. Una empresa o destino es competitivo cuando es capaz de manejar las dificultadesque las fuerzas competitivas le van imponiendo.

8. El negocio turístico no existe: Lo que sí existe es una gran cantidad de negocios quecombinan un mercado, un producto y una tecnología.

9. Cada segmento de mercado es diferente y requiere de acciones diferenciadas.

10. En este mundo convulsionado por la globalidad y su feroz competencia comercial,solo habrá tres tipos de empresas y localidades turísticas: las competitivas, lascondenadas a morir.... y las muertas.

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IMPRESO EN:TALLERES GRAFICOS DE MEXICO

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SUBSECRETARIA DE OPERACION TURISTICA

DIRECCION GENERAL DE DESARROLLO DE PRODUCTOS TURISTICOS

Esta publicación ha sido coordinada por laDirección de Desarrollo de Segmentos EspecializadosTel. 52 54 89 09 Y 52 54 89 67 ext.117 y 154

México, D.F.