Competencias gerenciales del Directivo docente, para el ...revisar documentos y herramientas diseñadas por el MEN para el efecto, elaboramos nuestra propuesta en términos de las

Competencias gerenciales del Directivo docente, para el

ejercicio efectivo de la Gerencia educativa. Identificación,

Descripción y metodologías para su Desarrollo.

Por:

Alix Vanessa Cruz Serna

Ángela María Orozco Jaramillo

Genny Varela Gaviria

José Ignacio Trespalacios Bustos

Juliana Andrea Zapata Arboleda

Mario Bustamante Osorio

Marta Luz Duque Gómez

Mary Luz Atehortúa Cuartas

Docente Investigador:

Germán Torres Álvarez.

Trabajo de Grado presentado a la Facultad de Educación Universidad de San

Buenaventura, Medellín

Como requisito para optar al título Especialista en Gerencia Educativa

II

Introducción

El presente estudio expresa el sentir y el pensar de los estudiantes de la cohorte

14 de la Especialización en Gerencia Educativa de la Universidad de San

Buenaventura, seccional Medellín, frente a las exigencias que se hacen hoy al

Directivo docente en términos en gestión educativa.

Somos unos convencidos de que la educación debe gerenciarse y para ello han

de poseerse un abanico de competencias gerenciales que faciliten dicha gestión,

que si bien resultan válidas para gerenciar cualquier sector de la economía, las

hemos contextualizado en el sector educativo.

Luego de consultar el concepto de expertos y egresados, de conocer la oferta que

en términos de formación del gerente educativo tiene nuestro mercado, y de

revisar documentos y herramientas diseñadas por el MEN para el efecto,

elaboramos nuestra propuesta en términos de las competencias gerenciales

necesarias para ser productivos en el mundo de la educación, metodologías para

su desarrollo y formación del gerente educativo desde la Universidad de San

Buenaventura.

Esperamos que nuestros lectores encuentren en este trabajo la información

necesaria sobre competencias gerenciales del Directivo docente, para el ejercicio

efectivo de la Gerencia educativa.

III

Tabla de contenido

1. Justificación ........................................................................................................................... - 1 -

2. Descripción de la situación que ha dado origen al problema ........................................ - 2 -

3. Objetivos. ............................................................................................................................... - 3 -

3.1 Objetivo general. ................................................................................................................ - 3 -

3.2 Objetivos específicos. ....................................................................................................... - 3 -

4. Marco teórico. ....................................................................................................................... - 4 -

4.1 Marco legal para la Gerencia Educativa. .................................................................. - 4 -

4.2 Gerencia educativa. ................................................................................................... - 21 -

4.2.1 Definición. ............................................................................................................ - 21 -

4.2.2 Concepto de empresa educativa. .................................................................... - 21 -

4.2.3 Componentes de la gestión educativa. ........................................................... - 22 -

4.3 Gestión por competencias. ....................................................................................... - 25 -

4.3.1 Definición y ventajas del Modelo de Gestión por competencias. ................ - 25 -

4.3.2 Definición de competencias. ............................................................................. - 27 -

4.3.3 Clasificación de competencias. ........................................................................ - 31 -

4.4 Competitividad. ........................................................................................................... - 31 -

4.4.1 Definición de competitividad. ............................................................................ - 31 -

4.4.2 Eficacia, eficiencia y efectividad. ...................................................................... - 34 -

4.4.3 Educación y competitividad. ............................................................................. - 35 -

4.4.4 La competitividad como resultado de la gestión educativa. ........................ - 38 -

5. Diseño metodológico. ........................................................................................................ - 40 -

5.1 Tipo de investigación. ................................................................................................ - 40 -

5.2 Población o muestra .................................................................................................. - 40 -

5.3 Instrumento para la recolección de información. ................................................... - 42 -

6. Tabulación y análisis de datos. ........................................................................................ - 42 -

6.1 Análisis respuestas de expertos. ............................................................................. - 42 -

6.2 Análisis respuestas de egresados ........................................................................... - 51 -

IV

7. Programas de Formación avanzada. .............................................................................. - 56 -

8. Propuesta. ........................................................................................................................... - 58 -

9. Conclusiones ....................................................................................................................... - 59 -

10. Recomendaciones. ......................................................................................................... - 63 -

Referencias bibliográficas ......................................................................................................... - 65 -

Webgrafía. ................................................................................................................................... - 67 -

Anexos ......................................................................................................................................... - 69 -

V

Índice de gráficos

Gráfica 1 Distribución porcentual de respuesta sobre la gerencia de la educación ........ - 42 -

Gráfica 2 distribución porcentual de respuesta sobre si la educación es generadora de

competitividad .................................................................................................................. - 43 -

Gráfica 3 Distribución porcentual de respuesta acerca de la preparación de gerentes

educativos en nuestro medio ........................................................................................... - 46 -

Gráfica 4 Distribución porcentual de respuesta sobre las competencias establecidas para

directivos docentes en el sector público. ......................................................................... - 47 -

Gráfica 5 Distribución porcentual de respuesta acerca de los programas existentes

orientados a desarrollar competencias ............................................................................ - 48 -

Gráfica 6 Distribución porcentual de respuesta acerca del modelo de evaluación de

competencias del Ministerio de Educación Nacional. ..................................................... - 49 -

Gráfica 7 Distribución porcentual de respuesta sobre la coherencia de las competencias

evaluadas a los directivos docentes ................................................................................. - 50 -

Gráfica 8 Distribución porcentual de respuesta acerca de las competencias generadas

luego de cursar la especialización en Gerencia Educativa en la Universidad San

Buenaventura ................................................................................................................... - 52 -

Gráfica 9 Frecuencia de competencias adquiridas al cursar la especializacion en Gerencia

Educativa en la Universidad San Buenaventura ............................................................... - 52 -

VI

Índice de tablas

Tabla 1 Frecuencia de respuesta sobre las competencias gerenciales del Directivo

docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa ........................................... - 45 -

Tabla 2 Descripción de fortalezas y debilidades en la formación del gerente educativo de

la Universidad San Buenaventura .................................................................................... - 54 -

Tabla 3 Sugerencias de contenidos y metodología para la Formación de Gerentes

educativos por empleados del sector público y privado .................................................. - 55 -

Tabla 4 Programas de formación avanzada en Colombia, para la formación de gerentes

educativos ......................................................................................................................... - 57 -

VII

Índice de Anexos

Anexo 1 Listado De Expertos ........................................................................................................ - 69 -

Anexo 2 Listado De Egresados...................................................................................................... - 79 -

Anexo 3 Programas De Formación Avanzada .............................................................................. - 82 -

Anexo 4 Cuestionario Para Expertos ............................................................................................ - 83 -

Anexo 5 Cuestionario Para Egresados De La Especialización. ...................................................... - 87 -

Anexo 6 Propuesta Para La Identificación, Descripción Y Desarrollo De Las Competencias

Gerenciales Del Directivo Docente, Para El Ejercicio Efectivo De La Gerencia Educativa. ........... - 89 -

Anexo 7 Proceso De Selección De Aspirantes A La Especialización En Gerencia Educativa .......... 130

- 1 -

1. Justificación

El mundo de la educación pide a gritos gerenciamiento. Los nuevos modelos de

gestión educativa, la implementación de sistemas de calidad en educación, la

vinculación de nuestro sector con otros sectores del desarrollo social, nos exigen

gerenciamiento del PEI.

Gerenciar el PEI implica elaborarlo, implementarlo, evaluarlo y mejorarlo; de ello

se ocupó la cohorte 13 de nuestra Especialización. Para hacer esto efectivo, se

requiere un profesional de la educación, formado en gerencia con una serie de

atributos y condiciones que lo habiliten para tener un desempeño sobresaliente en

relación con una actividad, una tarea, o un cargo; éstos son saberes particulares,

habilidades relevantes para la actividad en cuestión y motivadores capaces de

promover la acción. (Tomado de Spencer & Spencer, 1993).

Identificar estos atributos, definirlos y describirlos, y proponer alternativas para su

desarrollo, es el propósito del presente trabajo.

De esta manera cerramos nuestro ciclo de formación como especialistas en

gerencia educativa, con la firme convicción de que es un imperativo para el

desarrollo social y la prosperidad del país, gerenciar el servicio educativo.

Tabla 1

- 2 -

2. Descripción de la situación que ha dado origen al problema

Es frecuente encontrar en nuestro sector, que muy pocos directivos docentes han

tenido formación y entrenamiento en habilidades gerenciales, para garantizar la

efectividad en su gestión. Prueba de ello es que los PEI siguen siendo un

documento frío que carece de sentido estratégico, como lo expresó la cohorte 13

de la Especialización en Gerencia Educativa de la Universidad de San

Buenaventura Medellín, en su trabajo de grado titulado “El PEI como bitácora de

navegación para la gestión de la calidad educativa”, en algunas de las

conclusiones del estudio.

De otro lado, los programas existentes en el medio, para la formación de gerentes

educativos, siguen pretendiendo formar en habilidades gerenciales con base en

metodologías caracterizadas por la teorización o una propuesta académica

fundamentada en el deber ser, muchas veces lejos de la realidad de la gestión

escolar.

Es nuestro deseo, como estudiantes de Gerencia educativa, hacer un aporte a la

formación de gerentes educativos en términos de competencias gerenciales y de

metodologías para su desarrollo.

- 3 -

3. Objetivos.

3.1 Objetivo general.

Establecer el perfil del directivo docente, en función de competencias gerenciales,

para la competitividad de las instituciones educativas.

3.2 Objetivos específicos.

Identificar las competencias gerenciales del directivo docente.

Describir las competencias gerenciales del directivo docente.

Establecer herramientas y metodologías para desarrollar las competencias

gerenciales del directivo docente.

Elaborar una propuesta para la formación de Gerentes educativos, de la

Universidad de San Buenaventura Medellín.

- 4 -

4. Marco teórico.

4.1 Marco legal para la Gerencia Educativa.

El ejercicio de dirección docente ha sido señalado en las diferentes Leyes y

Decretos Nacionales desde dos cargos específicos: Rectoría y Coordinaciones.

Partimos entonces, de la Ley General de Educación, Ley 115 de 1994, como la

primera directriz y por tanto orientadora para ejercer la dirección de las

Instituciones Educativas.

Según esta Ley “Los cargos de dirección del sector educativo en las entidades

territoriales, serán ejercidos por licenciados o profesionales de reconocida

trayectoria en materia educativa”.

El nominador que contravenga esta disposición será sancionado

disciplinariamente de acuerdo con las disposiciones legales vigentes.” (Cap. V -

Artículo 128º).

En la ley 115 de 1994 se señala que el directivo hace parte de la comunidad

educativa (Artículo 6º). También enuncia dos competencias que debe tener:

“formación Ética y moral” (Artículo 25º).

Como elemento de revisión, vale la pena rescatar que en esta Ley, se señala que

las entidades territoriales que asuman la prestación directa de los servicios

educativos estatales podrán crear cargos directivos docentes, siempre y cuando

las instituciones educativas lo requieran, con las siguientes denominaciones:

1. Rector o director de establecimiento educativo.

2. Vicerrector.

- 5 -

3. Coordinador.

4. Director de Núcleo de Desarrollo Educativo.

5. Supervisor de Educación.

Se aclara en el parágrafo que “en las instituciones educativas del Estado, los

cargos directivos docentes deben ser provistos con docentes escalafonados y de

reconocida trayectoria en materia educativa. Mientras ejerzan el cargo tendrán

derecho a una remuneración adicional y cumplirán funciones, según la

reglamentación que expida el Gobierno Nacional.” (Artículo 129º)

Para ser vinculado como directivo docente la Ley expresa que la “autoridad

nominadora de los directivos docentes. Los rectores o directores, vicerrectores,

coordinadores, supervisores, directores de núcleo y demás directivos docentes de

las instituciones educativas estatales a que se refiere el Estatuto Docente, serán

nombrados por los gobernadores, los alcaldes de distritos o municipios que hayan

asumido dicha competencia, previo concurso convocado por el departamento

distrito.” (Cap. V - Art. 127º)

Con el fin de dar cumplimiento a lo establecido en Ley 115, el Gobierno Nacional

ha determinado a través de la Comisión Nacional del Servicio Civil, los siguientes

requisitos para quienes aspiran a desempeñarse como directivos docentes:

En el CAPÍTULO 3º, artículo 80º, se establece la evaluación de la educación, en la

que se señala “El Sistema diseñará y aplicará criterios y procedimientos para

evaluar la calidad de la enseñanza que se imparte, el desempeño profesional del

docente y de los directivos- docentes, los logros de los alumnos…” La evaluación

de los directivos docentes se establece en el artículo 82º para los estatales y en el

83º para los privados. La vinculación de los directivos docentes estatales se hace

mención en el artículo 105º.

- 6 -

REQUISITOS MÍNIMOS PARA EMPLEOS DE DIRECTIVOS DOCENTES

(Acuerdo No. 098 de 2009, artículo 16º). Para inscribirse en el concurso de

méritos para empleos de directivos docentes, el aspirante debe cumplir con los

siguientes requisitos mínimos:

Director rural: título de Normalista Superior, o de Licenciado en Educación o de

Profesional no licenciado.

Cuatro años de experiencia profesional.

Coordinador: Título de Licenciado en Educación o Profesional no licenciado.

Cinco años de experiencia profesional.

Rector: Título de Licenciado en Educación o de Profesional.

Seis años de experiencia profesional.

Según la Resolución No. 13342 de julio de 1982, se establece la estructura

administrativa interna y las funciones de los cargos para los planteles oficiales de

educación básica y media.

Se entiende por estructura administrativa de una institución docente, el conjunto

de elementos de la organización y sus interrelaciones para el logro de los

objetivos.

Se establece en cada Plantel Educativo Oficial una estructura administrativa

interna con las siguientes unidades:

Rectoría

Coordinación académica

Coordinación de disciplina

Departamentos académicos

Servicios de bienestar

Servicios de aprendizaje

- 7 -

El rector es la primera autoridad administrativa y docente del plantel. Depende del

Ministerio de Educación Nacional o de la entidad a quien éste delegue la función.

Tiene la responsabilidad de lograr que la institución ofrezca los servicios

educativos adecuados, para que el educando alcance los objetivos educacionales.

De él dependen los coordinadores académicos y de disciplina y los responsables

de los servicios administrativos y de bienestar.

Funciones

Representar legalmente el plantel

Presidir los comités de administración del fondo de servicios docentes, el

directivo y curricular adscritos a la rectoría y participar en los demás cuando lo

considere conveniente.

Establecer canales y mecanismos de comunicación.

Dirigir y supervisar el desarrollo de las actividades académicas y administrativas

del plantel.

Dirigir y supervisar las actividades de bienestar y proyección a la comunidad.

Elaborar los anteproyectos de presupuesto ordinario y de fondo de servicios

docentes, en colaboración con el pagador, presentarlos al Ministerio o entidad

correspondiente para su aprobación y controlar su ejecución de acuerdo con las

normas vigentes.

Ordenar el resto del plantel

Administrar el personal de la institución de acuerdo con las normas vigentes

Dirigir y participar en la ejecución del programa anual de evaluación de la

institución y enviar el informe a la entidad administrativa correspondiente

Asignar en ausencia temporal las funciones de rector a uno de los

Coordinadores, de acuerdo con las normas vigentes.

Cumplir las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la

naturaleza del cargo.

- 8 -

PARÁGRAFO 1o. En los planteles Educativos Oficiales en donde funcionen varias

jornadas, el único ordenador del gasto será el Rector de la jornada de la mañana y

la ejecución se efectuará en coordinación con los demás rectores del plantel, de

acuerdo con las normas vigentes.

El Coordinador Académico depende del Rector del plantel. Le corresponde la

administración académica de la Institución. De él dependen los Jefes de

Departamento y por relación de autoridad funcional, los profesores. Son funciones

del Coordinador Académico:

Participar en el Comité Curricular, en el de Administración del Fondo de

Servicios Docentes y en los demás en que sea requerido.

Colaborar con el Rector en la planeación y evaluación institucional.

Dirigir la planeación y programación académica, de acuerdo con los objetivos y

criterios curriculares.

Organizar a los profesores por departamentos de acuerdo con las normas

vigentes y coordinar sus acciones para el logro de los objetivos.

Coordinar la acción académica con la de administración de alumnos y

profesores.

Establecer canales y mecanismos de comunicación.

Dirigir y supervisar la ejecución y evaluación de las actividades académicas.

Dirigir la evaluación del rendimiento académico y adelantar acciones para

mejorar la retención escolar.

Programar la asignación académica de los docentes y elaborar el horario

general de clases del plantel, en colaboración con los Jefes de Departamento y

el Coordinador de Disciplina. Presentarlos al Rector para su aprobación.

Fomentar la investigación científica para el logro de los propósitos educativos.

Administrar el personal a su cargo de acuerdo con las normas vigentes.

Rendir periódicamente informe al Rector del plantel sobre el resultado de las

actividades académicas.

Presentar al Rector las necesidades de material didáctico de los

departamentos.

- 9 -

Responder por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de los equipos y

materiales confiados a su manejo.

Cumplir las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la

naturaleza del cargo.

COORDINADOR DE DISCIPLINA. El Coordinador de Disciplina depende del

Rector. Le corresponde administrar profesores y alumnos. Son funciones del

Coordinador de Disciplina:

Participar en el Comité Curricular y en los demás en que sea requerido.

Colaborar con el Rector en la planeación y evaluación institucional.

Dirigir la planeación y programación de la administración de alumnos y

profesores de acuerdo con los objetivos y criterios curriculares.

Organizar las Direcciones de Grupo para que sean las ejecutoras inmediatas de

la administración de alumnos.

Coordinar la acción de la unidad a su cargo con la coordinación académica,

servicios de bienestar, padres de familia y demás estamentos de la comunidad

educativa.

Establecer canales y mecanismos de comunicación.

Supervisar la ejecución de las actividades de su dependencia.

Colaborar con el Coordinador Académico en la distribución de las asignaturas y

en la elaboración del horario general de clases del plantel.

Llevar los registros y controles necesarios para la administración de profesores

y alumnos.

Administrar el personal a su cargo de acuerdo con las normas vigentes.

Rendir periódicamente informe al rector del plantel sobre las actividades de su

dependencia.

Responder por el uso adecuado. mantenimiento y seguridad de los equipos y

materiales confiados a su manejo.

Cumplir las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la

naturaleza del cargo.

- 10 -

Según el Decreto 1860, Articulo 25º, son funciones del rector.

a) Orientar la ejecución del proyecto educativo institucional y aplicar las decisiones

del gobierno escolar;

b) Velar por el cumplimiento de las funciones docentes y el oportuno

aprovisionamiento de los recursos necesarios para el efecto;

c) Promover el proceso continuo de mejoramiento de la calidad de la educación en

el establecimiento;

d) Mantener activas las relaciones con las autoridades educativas, con los

patrocinadores o auspiciadores de la institución y con la comunidad local, para el

continuo progreso académico de la institución y el mejoramiento de la vida

comunitaria.

e) Establecer canales de comunicación entre los diferentes estamentos de la

comunidad educativa;

f) orientar el proceso educativo con la asistencia del Consejo Académico.

g) Ejercer las funciones disciplinarias que le atribuyan la ley, los reglamentos y el

manual de convivencia;

h) Identificar las nuevas tendencias, aspiraciones e influencias para canalizarlas

en favor del mejoramiento del proyecto educativo institucional;

i) Promover actividades de beneficio social que vinculen al establecimiento con la

comunidad local;

j) Aplicar las disposiciones que se expidan por parte del Estado, atinentes a la

prestación del servicio público educativo, y

k) Las demás funciones afines o complementarias con las anteriores que le

atribuya el proyecto educativo institucional.

Se señala además, en este Decreto, algunas funciones para los directivos

docentes, pero vale la pena señalar que no se especifican de acuerdo a los

coordinadores.

- 11 -

DIRECTIVOS DOCENTES. Todos los establecimientos educativos de acuerdo con

su proyecto educativo institucional, podrán crear medios administrativos

adecuados para el ejercicio coordinado de las siguientes funciones:

1. La atención a los alumnos en los aspectos académicos, de evaluación y de

promoción. Para tal efecto los educandos se podrán agrupar por conjuntos de

grados.

2. La orientación en el desempeño de los docentes de acuerdo con el plan de

estudios. Con tal fin se podrán agrupar por afinidad de las disciplinas o

especialidades pedagógicas.

3. La interacción y participación de la comunidad educativa para conseguir el

bienestar colectivo de la misma. Para ello, podrá impulsar programas y proyectos

que respondan a necesidades y conveniencias.

En la Ley 715 de 2001 encontramos en el capítulo III: De las instituciones

educativas, los rectores y los recursos (Artículo 10º):

Funciones de Rectores o Directores. El rector o director de las instituciones

educativas públicas, que serán designados por concurso, además de las funciones

señaladas en otras normas, tendrá las siguientes:

10.1 Dirigir la preparación del Proyecto Educativo Institucional con la participación

de los distintos actores de la comunidad educativa.

10.2 Presidir el Consejo Directivo y el Consejo Académico de la institución y

coordinar los distintos órganos del Gobierno Escolar.

10.3 Representar el establecimiento ante las autoridades educativas y la

comunidad escolar.

10.4 Formular planes anuales de acción y de mejoramiento de calidad, y dirigir su

ejecución.

10.5 Dirigir el trabajo de los equipos docentes y establecer contactos

interinstitucionales para el logro de las metas educativas.

- 12 -

10.6 Realizar el control sobre el cumplimiento de las funciones correspondientes al

personal docente y administrativo y reportar las novedades e irregularidades del

personal a la secretaría de educación distrital, municipal, departamental o quien

haga sus veces.

10.7 Administrar el personal asignado a la institución en lo relacionado con las

novedades y los permisos.

10.8 Participar en la definición de perfiles para la selección del personal docente, y

en su selección definitiva.

10.9 Distribuir las asignaciones académicas, y demás funciones de docentes,

directivos docentes y administrativos a su cargo, de conformidad con las normas

sobre la materia.

10.10 Realizar la evaluación anual del desempeño de los docentes, directivos

docentes y administrativos a su cargo.

10.11 Imponer las sanciones disciplinarias propias del sistema de control interno

disciplinario de conformidad con las normas vigentes.

10.12 Proponer a los docentes que serán apoyados para recibir capacitación.

10.13 Suministrar información oportuna al departamento, distrito o municipio, de

acuerdo con sus requerimientos.

10.14 Responder por la calidad de la prestación del servicio en su institución.

10.15 Rendir un informe al Consejo Directivo de la Institución Educativa al menos

cada seis meses.

10.16 Administrar el Fondo de Servicios Educativos y los recursos que por

incentivos se le asignen, en los términos de la presente ley.

10.17 Publicar una vez al semestre en lugares públicos y comunicar por escrito a

los padres de familia, los docentes a cargo de cada asignatura, los horarios y la

carga docente de cada uno de ellos.

10.18 Las demás que le asigne el gobernador o alcalde para la correcta prestación

del servicio educativo.

Parágrafo 1°. El desempeño de los rectores y directores será evaluado

anualmente por el departamento, distrito o municipio, atendiendo el reglamento

que para tal fin expida el Gobierno Nacional. La no aprobación de la evaluación en

- 13 -

dos años consecutivos implica el retiro del cargo y el regreso al ejercicio de la

docencia en el grado y con la asignación salarial que le corresponda en el

escalafón.

Finalmente, el Plan Decenal de Educación, presenta una propuesta de desarrollo

para los docentes y directivos docentes enmarcado en el desarrollo profesional,

dignificación y formación de docentes y directivos; Frente a los docentes, la

propuesta se plantea a partir de cuatro aspectos, el primero, relacionado con la

profesionalización y calidad de vida de los docentes, donde la prioridad es

promover la profesionalización de los maestros y directivos docentes mediante la

formulación de estatutos que integren aspectos pedagógicos, disciplinares,

científicos, investigativos, éticos, sociales, culturales, ambientales y la generación

de políticas públicas que reconozcan sus derechos humanos y laborales.

En la Resolución 13343 de 1982, se hace una clara diferenciación entre las

funciones del coordinador de disciplina y el coordinador académico.

Más adelante en la Ley General de Educación, el Decreto 1860 y la Ley 715,

desaparecen por completo estas diferenciaciones y aparece el coordinador como

un auxiliar del rector en sus funciones; situación que vale la pena revisar en vista

de la ambigüedad que se ha generado en los últimos años, con respecto al rol que

desempeñan estos directivos docentes.

En el Decreto 1278 se ratifica que “las personas que ejercen la función docente se

denominan genéricamente educadores, y son docentes y directivos docentes”.

ARTÍCULO 6º. Directivos docentes. Quienes desempeñan las actividades de

dirección, planeación, coordinación, administración, orientación y programación en

las instituciones educativas se denominan directivos docentes, y son responsables

del funcionamiento de la organización escolar.

- 14 -

Los cargos de directivos docentes estatales serán: director rural de preescolar y

básica primaria; rector de institución educativa en educación preescolar y básica

completa y/o educación media; y coordinador.

El rector y el director rural tienen la responsabilidad de dirigir técnica, pedagógica

y administrativamente la labor de un establecimiento educativo. Es una función de

carácter profesional que, sobre la base de una formación y experiencia específica,

se ocupa de lo atinente a la planeación, dirección, orientación, programación,

administración y supervisión de la educación dentro de una institución, de sus

relaciones con el entorno y los padres de familia, y que conlleva responsabilidad

directa sobre el personal docente, directivo docente a su cargo, administrativo y

respecto de los alumnos.

El coordinador auxilia y colabora con el rector en las labores propias de su cargo y

en las funciones de disciplina de los alumnos o en funciones académicas o

curriculares no lectivas.

El Plan Decenal de Educación propone en su temática VII EQUIDAD: ACCESO,

PERMANENCIA Y CALIDAD, numeral 6, bajo el título Sistemas integrales de

calidad, Consolidar sistemas integrales de calidad que permitan la evaluación de

instituciones y programas, y el desarrollo de las acciones gubernamentales

dirigidas al mejoramiento y seguimiento de todo el sistema educativo.

Una mirada desde la Educación Superior.

El marco normativo de la educación superior en Colombia está constituido

principalmente por la Ley 30 de 1992, que organiza el servicio público de

educación superior. El artículo sexto, presenta como objetivos de la educación

superior:

1. Profundizar en la formación integral de los colombianos.

2. Trabajar por la creación, el desarrollo y la transmisión del conocimiento.

3. Prestar a la comunidad un servicio con calidad.

- 15 -

4. Ser factor de desarrollo científico, cultural, económico, político y ético a nivel

nacional y regional.

5. Actuar armónicamente entre sí y con las demás estructuras educativas y

formativas.

6. Contribuir al desarrollo de los niveles educativos que le preceden para facilitar

el logro de sus correspondientes fines.

7. Promover la unidad nacional, la descentralización, la integración regional y la

cooperación interinstitucional.

8. Promover la formación y consolidación de las comunidades académicas y la

articulación con sus homólogas a nivel internacional.

9. Promover la preservación del medio ambiente sano y fomentar la educación y

cultura ecológica.

10. Conservar y fomentar el patrimonio cultural del país.

En lo que respecta a las Instituciones de Educación Superior, éstas se encuentran

constituidas por las Instituciones Técnicas Profesionales (instituciones de

formación para el trabajo y el desarrollo humano), las Instituciones Universitarias ó

Escuelas Tecnológicas, y las Universidades.

Los artículos 17, 18 y 19 de la Ley 30 de 1992, precisan la naturaleza de las

Instituciones de educación superior:

Artículo 17. Son instituciones técnicas profesionales, aquellas facultadas

legalmente para ofrecer programas de formación en ocupaciones de carácter

operativo e instrumental y de especialización en su respectivo campo de acción,

sin perjuicio de los aspectos humanísticos propios de este nivel.

Artículo 18. Son instituciones universitarias o escuelas tecnológicas, aquellas

facultadas para adelantar programas de formación en ocupaciones, programas de

formación académica en profesiones o disciplinas y programas de especialización.

- 16 -

Artículo 19. Son universidades las reconocidas actualmente como tales y las

instituciones que acrediten su desempeño con criterio de universalidad en las

siguientes actividades: La investigación científica o tecnológica; la formación

académica en profesiones o disciplinas y la producción, desarrollo y transmisión

del conocimiento y de la cultura universal y nacional.

Estas instituciones están igualmente facultadas para adelantar programas de

formación en ocupaciones, profesiones o disciplinas, programas de

especialización, maestrías, doctorados y post-doctorados, de conformidad con la

presente Ley.

Además, existe la Ley 749 de 2002 que organiza el servicio público de la

educación superior en las modalidades de formación técnica profesional y

tecnológica. De acuerdo con sus dos primeros artículos, las instituciones técnicas

profesionales y tecnológicas se definen de la siguiente manera.

Instituciones técnicas profesionales. Son Instituciones de Educación Superior, que

se caracterizan por su vocación e identidad manifiesta en los campos de los

conocimientos y el trabajo en actividades de carácter técnico, debidamente

fundamentadas en la naturaleza de un saber, cuya formación debe garantizar la

interacción de lo intelectual con lo instrumental, lo operacional y el saber técnico.

(…)

Instituciones tecnológicas. Son Instituciones de Educación Superior, que se

caracterizan por su vocación e identidad manifiestas en los campos de los

conocimientos y profesiones de carácter tecnológico, con fundamentación

científica e investigativa.”

Las condiciones de calidad que deben cumplir los diferentes programas de

educación superior están reglamentadas por el Decreto 2566 de 2003.

- 17 -

La Ley 1188 de 2008 regula el registro calificado de programas de educación

superior. En esta ley se fijan las condiciones que deben tener los programas y las

instituciones para acceder a dicho registro.

El Ministerio de Educación, pilar del sistema

El Ministerio de Educación Nacional fue creado mediante la ley 7ª de agosto 25 de

1886.

En lo que respecta la estructura institucional del sector, es pertinente señalar el

Decreto 4675 de 2006 que modificó la estructura del Ministerio de Educación

Nacional en cuanto a funciones, direcciones y administración.

Corresponde a este ministerio la orientación del sector educativo, bajo la dirección

del Presidente de la República. En consecuencia el Ministerio formulará las

políticas, planes, programas y objetivos, así como los criterios de planeación

tendientes a su cumplimento, para la adecuada prestación del servicio.

Instituto Colombiano para la evaluación de la educación. ICFES

Tiene como objeto fundamental, propender por la calidad del Sistema Educativo

Colombiano a través de la implementación de procesos de evaluación del Sistema

Educativo en todos sus niveles y modalidades, así como la vigilancia del Sistema

de Educación Superior, de acuerdo con las políticas trazadas por el Ministerio de

Educación Nacional, con el fin de consolidar una cultura de la evaluación y la

cualificación de la educación en Colombia de acuerdo con sus fines y objetivos,

bajo principios éticos y participativos, en la búsqueda de la equidad. Desde el año

2010 cambia el significado de sus siglas, pasando de instituto colombiano para el

fomento de la educación superior a Instituto colombiano para la evaluación de la

educación. De esta manera busca aportar al mejoramiento de la educación desde

los procesos evaluativos y la medición en los diferentes niveles que se imparten

en nuestro país.

- 18 -

El ICFES está regido por un Consejo Directivo en donde las universidades

públicas y privadas están representadas por un ex rector de cada una de ellas.

Entre las funciones del ICFES se pueden citar:

1. Ejecutar las políticas y decisiones que en materia de educación superior trace

el Gobierno Nacional.

2. Constituirse en centro de información y de documentación de la educación

superior, para lo cual las instituciones suministrarán los informes académicos,

financieros y administrativos que se les soliciten.

3. Promover y adelantar investigaciones y estudios orientados al desarrollo de la

calidad, pertinencia y cobertura de la educación superior.

4. Colaborar con las instituciones de educación superior para estimular y

perfeccionar sus procedimientos de autoevaluación.

5. Desarrollar y administrar el Sistema Nacional de Información de la Educación

Superior, SNIES, conforme con la reglamentación expedida por el Gobierno

Nacional.

6. Apoyar y promover el desarrollo de estrategias y programas en la formación y

capacitación de los docentes, investigadores, directivos y administradores de

la educación superior de acuerdo con las políticas trazadas por el Gobierno

Nacional.

7. Colaborar con el Ministro de Educación en el ejercicio de la inspección y

vigilancia de la educación superior y ejecutar las acciones que sobre el

particular le correspondan, conforme a la ley.

8. Promover el desarrollo de la investigación en las instituciones de educación

superior.

9. Proponer al Ministerio de Educación Nacional los requisitos mínimos que se

deben exigir para la creación y funcionamiento de los programas académicos.

10. Desarrollar el proceso para la evaluación y el registro de programas

académicos que ofrezcan las Instituciones de Educación Superior.

11. Brindar apoyo a la Comisión Consultiva de Instituciones de Educación

Superior en el trámite de las solicitudes de otorgamiento de personería jurídica

a nuevas Instituciones de Educación Superior, cambio de carácter académico

- 19 -

de las ya existentes, reconocimiento como Universidad a las Instituciones

Universitarias y Escuelas Tecnológicas y creación de seccionales.

12. Prestar el servicio de registro público de los establecimientos educativos, los

directivos y representantes legales de las Instituciones de Educación Superior.

Consejo Nacional de Educación Superior- CESU-:

Mediante la Ley 30 de 1992, el Gobierno crea el Consejo Nacional de Educación

Superior –CESU-. Tiene como tarea fundamental, proponer políticas y planes que

sean conducentes para el desarrollo de la Educación Superior, reglamentaciones,

procedimientos y mecanismos para la evaluación de la calidad de la educación

que impartan las instituciones de Educación Superior. De igual forma, dar

concepto favorable para la autorización de programas de maestría, doctorado y

post-doctorado, para la reglamentación del régimen de equivalencias

correspondientes a los títulos otorgados por las instituciones.

Las Instituciones de Educación Superior, tienen representación en el CESU de la

siguiente manera: Un rector de universidad estatal, Dos rectores de universidades

privadas, un rector de universidad de economía solidaria, Un rector de una

institución universitaria o escuela tecnológica, estatal u oficial, Un rector de

institución técnica profesional estatal u oficial.

Son funciones del CESU proponer al Gobierno Nacional:

a) Políticas y planes para la marcha de la Educación Superior.

b) La reglamentación y procedimientos para: Organizar el Sistema de

Acreditación, el sistema nacional de información, los exámenes de estado,

establecer las pautas sobre la nomenclatura de títulos, la creación de las

instituciones de Educación Superior, establecer los requisitos de creación y

funcionamiento de los programas académicos.

c) La suspensión de las personerías jurídicas otorgadas a las instituciones de

Educación Superior.

- 20 -

d) Los mecanismos para evaluar la calidad académica de las instituciones de

Educación Superior y de sus programas.

e) Su propio reglamento de funcionamiento.

f) Las funciones que considere pertinentes en desarrollo de la presente Ley.

Sistema Nacional de acreditación e Información:

Por medio de los Artículos 53, 54 y 55 de la Ley 30 del 92, se crea el Sistema

Nacional de acreditación e información, cuyo objetivo fundamental es garantizar a

la sociedad que las instituciones que hacen parte del Sistema cumplen los más

altos requisitos de calidad y que realizan sus propósitos y objetivos.

Es voluntario de las instituciones de Educación Superior acogerse al Sistema de

Acreditación. La acreditación tendrá carácter temporal. Las instituciones que se

acrediten, disfrutarán de las prerrogativas que para ellas establezca la ley y las

que señale el Consejo Superior de Educación Superior (CESU).

Como órgano central se dispone crearse el Consejo Nacional de Acreditación –

CNA- Este Consejo orienta el proceso de acreditación, lo organiza, lo fiscaliza, da

fe de su calidad y finalmente recomienda al Ministro de Educación Nacional

acreditar los programas e instituciones que lo merezcan.

Otro factor que toma importancia en este punto es la autoevaluación institucional

como una tarea permanente de las instituciones de Educación Superior y hará

parte del proceso de acreditación.

El Sistema Nacional de Acreditación, inició su implantación con la acreditación de

programas académicos, está en plena vigencia y se viene consolidando con la

voluntad y compromiso de las instituciones de educación superior que han

decidido rendir cuentas sobre la calidad del servicio que prestan.

- 21 -

La Acreditación Institucional correrá paralela a la acreditación de programas en un

esfuerzo compartido entre la institución, la comunidad académica y el CNA. El

propósito es mantener la vigencia de ambas y su mutua fundamentación y

refuerzo.

Decreto 1478 de Julio 13 de 1994: Por el cual se establecen los requisitos y

procedimientos para el reconocimiento de personería jurídica de instituciones

privadas de educación superior, la creación de seccionales y se dictan otras

disposiciones.

Mediante este decreto se pretende que la IES demuestre la capacidad para

cumplir las funciones encomendadas y acreditar que la enseñanza estará a cargo

de personas de reconocida idoneidad ética, académica, científica y pedagógica.

También se establecen de manera general, los requisitos y documentos que son

necesarios para formular la solicitud de reconocimiento de personería jurídica para

las instituciones privadas de educación superior.

4.2 Gerencia educativa.

4.2.1 Definición.

La gerencia educativa es la que planifica, organiza, coordina y evalúa las

actividades pedagógicas para así alcanzar la eficacia y la eficiencia que tanto

necesitan las instituciones educativas para ser competitivas hoy, también es el

medio por el cual se distingue una organización, ya que esta debe ser abierta e

integral, lo que significa confiar en los empleados y tener una comunicación fácil y

clara con su grupo de trabajo.

4.2.2 Concepto de empresa educativa.

- 22 -

La definición de empresa educativa es una actividad organizada para lograr

beneficios y bienestar para la comunidad, mediante la formación de Capital

Humano a través de una organización flexible de planes y programas, orientados a

la satisfacción del usuario-beneficiario, todo ello alcanzable por medio de la

aplicación sistemática de los valores, principios y metodologías propias de la

Calidad Educativa.

4.2.3 Componentes de la gestión educativa.

4.2.3.1 Gestión Directiva

Se refiere a la manera como el establecimiento educativo es orientado. Esta área

se centra en el direccionamiento estratégico, la cultura institucional, el clima y el

gobierno escolar, además de las relaciones con el entorno. De esta forma es

posible que el rector o director y su equipo de gestión organicen, desarrollen y

evalúen el funcionamiento general de la institución.

Hace parte de esta gestión:

- El Direccionamiento estratégico y horizonte institucional, el cual comprende:

Planteamiento estratégico, Misión, Visión, Principios y valores institucionales,

Metas, Conocimiento y apropiación del direccionamiento, Política de inclusión de

personas con capacidades disímiles y diversidad cultural.

- Gestión estratégica: Liderazgo, Articulación de planes, Proyectos y acciones,

Estrategia pedagógica, Uso de información (interna y externa) para la toma de

decisiones, Seguimiento y autoevaluación.

- Gobierno escolar: Rector, Consejo directivo y Consejo académico y otros

órganos colegiados como Consejo estudiantil, Consejo de padres de familia,

Comisión de evaluación y promoción, Comité de convivencia, Personero

estudiantil, Asamblea de padres de familia.

- 23 -

- Cultura institucional: Mecanismos de comunicación, Trabajo en equipo,

Reconocimiento de logros, Identificación y divulgación de buenas prácticas.

- Clima escolar: Pertenencia y participación, Ambiente físico, Inducción a los

nuevos estudiantes, Motivación hacia el aprendizaje, Manual de convivencia,

Actividades extraclases, Bienestar de los alumnos, Manejo de conflictos y casos

difíciles.

- Relaciones con el entorno: Padres de familia, Autoridades educativas, Otras

instituciones, Sector productivo.

4.2.3.2 Gestión Académica.

Ésta es la esencia del trabajo de un establecimiento educativo, pues señala cómo

se enfocan sus acciones para lograr que los estudiantes aprendan y desarrollen

las competencias necesarias para su desempeño personal, social y profesional.

Esta área de la gestión se encarga de los procesos de diseño curricular, prácticas

pedagógicas institucionales, gestión de clases y seguimiento académico.

Hace parte de esta gestión:

- Diseño pedagógico (Curricular): Plan de estudios, Enfoque metodológico,

Recursos para el aprendizaje, Jornada escolar, Evaluación.

- Prácticas pedagógicas: Opciones didácticas para las áreas, Asignaturas y

proyectos transversales, Estrategias para las tareas escolares, Uso articulado de

los recursos y de los tiempos para el aprendizaje.

- Gestión de aula: Relación y estilo pedagógico, Planeación de clases, Evaluación

en el aula.

- 24 -

- Seguimiento académico: Resultados académicos, Asistencia de los estudiantes,

Asistencia de los egresados, Uso pedagógico de las evaluaciones externas,

Actividades de recuperación, Apoyos pedagógicos adicionales para estudiantes

con necesidades educativas especiales.

4.2.3.3 Gestión Administrativo-financiera.

Esta área da soporte al trabajo institucional. Tiene a su cargo todos los procesos

de apoyo a la gestión académica, la administración de la planta física, los recursos

y los servicios, el manejo del talento humano, y el apoyo financiero y contable.

Hace parte de esta gestión:

- Apoyo a la gestión académica: Proceso de matrícula, Archivo académico,

Boletines de calificaciones.

- Administración de la planta física y de los recursos: Mantenimiento, Adecuación y

embellecimiento de la planta física, Seguimiento al uso de los espacios,

Adquisición y mantenimiento de los recursos para el aprendizaje, Suministros,

Dotación, Mantenimiento de equipos, Seguridad y protección.

- Administración de servicios complementarios: Servicios de transporte,

Restaurante, Cafetería, Salud (enfermería, odontología, psicología), Apoyo a

estudiantes con necesidades educativas especiales.

- Talento humano: Perfiles, Inducción, Formación y capacitación, Asignación

académica.

Pertenencia a la institución, Evaluación del desempeño, Estímulos, Apoyo a la

investigación, Convivencia y manejo de conflictos, Bienestar del talento humano.

- Apoyo financiero y contable: Presupuesto anual del fondo de servicios

educativos.

Contabilidad, Ingresos y gastos, Control fiscal.

- 25 -

4.2.3.4 Gestión de la Comunidad.

Como su nombre lo indica, se encarga de las relaciones de la institución con la

comunidad, así como de la participación y la convivencia, la atención educativa a

grupos poblacionales con necesidades especiales bajo una perspectiva de

inclusión, y la prevención de riesgos.

Hace parte de esta gestión:

- Inclusión: Atención educativa a grupos poblacionales con necesidades

especiales y a personas pertenecientes a grupos étnicos, Necesidades y

expectativas de los estudiantes, Proyectos de vida.

- Proyección a la comunidad: Escuela de padres, Oferta de servicios a la

comunidad, Uso de la planta física y de medios, Servicio social estudiantil.

- Participación y convivencia: Participación de estudiantes, Participación de los

padres de familia, Asamblea y consejo de padres.

- Prevención de riesgos: Prevención de riesgos físicos, Prevención de riesgos

psicosociales, Programas de seguridad.

4.3 Gestión por competencias.

4.3.1 Definición y ventajas del Modelo de Gestión por competencias.

Es el proceso orientado a la optimización y desarrollo del potencial humano,

direccionándolo a la competitividad organizacional. Pretende fortalecer la Gestión

Humana, alinear Gestión Humana con la estrategia de la institución, vincular al

jefe con sus socios de aprendizaje, contribuir al desarrollo y crecimiento del

personal, facilitar la toma de decisiones.

- 26 -

Ventajas:

Favorece la descripción de puestos.

Permite la integración de equipos de trabajo.

Disminuye la barrera generacional.

Permite la apreciación del potencial humano.

Permite la Administración por objetivos.

Favorece la Gestión del cambio.

La instalación de un modelo de gestión por competencias, supone entre otras

cosas, un cambio cultural en cuanto a cómo la empresa valora el conocimiento (lo

capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da importancia a aprender

de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el

conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado, proteger sus

activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa.

Se debe tener en cuenta los niveles de dominio del personal para re-direccionar

los procesos que se realizan y reubicar al personal en los lugares en que se

piensa que presentarán mejor desempeño y rendimiento; además se debe tener

en cuenta el proceso de adaptabilidad y acomodación de los procedimientos.

El personal que se vincula en una organización estructurada en un modelo de

gestión por competencias, debe contar con cinco características:

Saber: conjunto de conocimientos relacionados con el cargo

Saber hacer: habilidades que permiten poner en práctica lo que se sabe

Saber estar: actitudes y valores acordes al entorno organizacional que

favorecen las relaciones interpersonales.

Querer hacer: factores internos de la persona que determinan que esta se

esfuerce o no para demostrar la competencia.

- 27 -

Poder hacer: esta combina dos factores – el individual y el situacional o grado

de favorabilidad del medio, disponibilidad de medios y de recursos que facilitan

o dificultan el desempeño individual.

4.3.2 Definición de competencias.

Características de la persona, generadoras de un adecuado desempeño

organizacional tales como motivaciones, rasgos de personalidad, concepto de sí,

actitudes, valores, conocimientos, habilidades, comportamientos.

Cualquier característica que se pueda medir y cuya influencia en el puesto de

trabajo, sea demostrable.

Se define entonces la competencia como la “capacidad que tiene un individuo para

desempeñarse en forma eficiente y eficaz en una actividad determinada, en la

que debe hacer uso de sus capacidades, habilidades y conocimientos”.

Según Mc Clelland, D.C (1973) Una competencia se refiere a lo que la persona es

capaz de hacer, no a lo que hace siempre en cualquier situación.

También es importante mencionar el aporte de Bunk, G.P. (1994) que dice que

“Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y

aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas

profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su

entorno profesional y en la organización del trabajo”.

Como las competencias tienen que ver con el nivel de exigencia profesional, se

debe tener muy claro que este está en constante cambio.

Según Spencer & Spencer (1993), es el conjunto de atributos y condiciones de

una persona que la habilitan para tener un desempeño sobresaliente en relación

- 28 -

con una actividad, una tarea, o un cargo. Estos son saberes particulares,

habilidades relevantes para la actividad en cuestión y motivadores capaces de

promover la acción.

Afirma Fernando Toro: “Aunque Alles (2006) las define como “las conductas o

comportamientos de las personas” (p. 54) afirmando que estas siempre se

“refieren al comportamiento de estas en el trabajo o en situación de trabajo” (p.

58), realmente el origen del concepto apunta a que estas son en esencia “una

característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un

estándar de efectividad y con un desempeño superior en un trabajo o situación

(Boyatzi, 1982 Citado en Spencer, McClelland y Spencer, 1990 pág. 6).

La definición de Alles, además, resulta improductiva para fines prácticos y teóricos

pues se asemeja a un concepto que ya ha sido definido con acierto y trabajado de

manera rigurosa por otros investigadores, se trata del desempeño, el cual se

refiere a las acciones o conjunto de acciones conscientes e intencionadas que

realiza una persona para alcanzar un objetivo (Ajzen y Fishben, 1980). El

desempeño, en este caso, constituye una unidad de análisis diferente aunque

relacionada con las competencias de manera estrecha, en tanto es posible saber

de estas últimas sólo a través de la conducta de las personas. Todo esto para

indicar que debe tenerse precaución en el análisis para no confundir el concepto

de desempeño o comportamiento con el de competencia.

De esta manera entenderemos las competencias como un agregado de atributos

que determinan el desempeño y que lo hacen, no individualmente, sino por el

hecho de estar integrados. Dado que la observación directa de dichos

componentes es improcedente, en las siguientes etapas del proyecto las

competencias se operacionalizarán en Descriptores Conductuales.

- 29 -

Los Descriptores Conductuales se refieren al conjunto de comportamientos que

ponen en evidencia el nivel de desarrollo de una competencia, según lo cual

deben estar especificados como conductas observables.

Cabe señalar que la operacionalización de las competencias en comportamientos

observables resulta un método que, según se ha reportado en la literatura

científica, permite una mejor evaluación del desempeño del personal y por tanto

de la gestión y desarrollo del mismo (Muchinsky, 2002). También favorece el

diseño de instrumentos de medida objetivos, los cuales pueden ser validados y

estandarizados, reduciendo con ello la subjetividad típica de los proceso de

evaluación del personal (Arias y Heredia, 2006).”

Lo anterior de acuerdo con los siguientes criterios de análisis:

1. La competencia debe ser definida en términos de comportamientos

observables, no como una capacidad, motivación o habilidad.

2. La competencia debe estar conformada por contenidos necesarios, claros y

relacionados con conductas observables.

3. La competencia no debe incluir explicaciones innecesarias o propósitos.

4. Cada competencia constituye una unidad de análisis distinta. Es decir, una

competencia no comparte contenidos con otras competencias o no es similar a

otras en su definición o alcance.

Según la conceptualización teórica del constructo de Competencias (Boyatzi 1982,

Citado por Spencer, McClelland y Spencer, 1990 pág. 6), ésta es más que la sola

motivación, el sólo conocimiento o la sola habilidad. Constituye, en realidad, la

convergencia de esos elementos. El sentido e implicación de esta agrupación está

relacionado con el hecho de que ninguno de esos elementos, por sí sólo, es un

predictor suficiente del desempeño, pero al estar integrados sí pueden serlo

(Spencer, McClelland y Spencer, 1990; Toro, 2002; Toro, 2010), es decir, sólo en

la medida en que estén conjugados contribuyen al desempeño exitoso de las

- 30 -

personas. De esta manera, resulta limitada una definición de competencia como

capacidad, o como mantener el enfoque, pues se trata de atributos que por sí

solos no garantizan el desempeño exitoso y sobresaliente de una persona.

Como cualquier otro fenómeno psicosocial que se quiere medir y gestionar, las

competencias deben estar definidas de manera concreta, precisa y sin exceso de

contenidos. El hecho de poseer muchos contenidos, o contenidos poco precisos,

dificulta el diseño de instrumentos con calidades psicométricas adecuadas. En

este sentido conviene que una competencia contenga pocos verbos activos y

ninguna aclaración de tipo comportamental.

Por otro lado, la idea de plantear verbos activos resulta mejor para precisar una

definición de competencia pues estos están asociados con conductas

observables. No sucede lo mismo con aquellos pasivos, como por ejemplo,

preocuparse, propender, intentar, en tanto, más que una conducta, son el reflejo

de procesos mentales o actuaciones que no necesariamente llevan al éxito y buen

desempeño. Es el caso, por ejemplo, de personas que se preocupan mucho pero

que no hacen nada, o de aquellos que intentan sin persistencia.

Si bien las explicaciones y las especificaciones de los propósitos de una

competencia (los “para”) pueden servir para aclarar el alcance de la misma, el

incluirlos dentro de la definición aporta en complejidad para la medida y la gestión.

Este tipo de explicaciones son más convenientes cuando se quiere formar o

desarrollar a las personas, pero no en el caso de definir una categoría de análisis.

En este sentido resulta mejor definida una competencia que posea pocos

contenidos (sólo los necesarios) y ninguna explicación. Además, como supuesto

teórico del constructo de competencia, se supone que todas ellas son útiles para

garantizar un desempeño exitoso y sobresaliente. Sólo en el caso de la definición

de un objetivo los para son necesarios.

- 31 -

Resulta poco eficiente contar con competencias repetidas o que comparten

contenidos comunes pues sería necesario medir y gestionar lo mismo en dos

momentos distintos o con nombres diferentes”. (Fernando Toro, CINCEL julio de

2011).

4.3.3 Clasificación de competencias.

Según su esencia se clasifican en:

Diferenciadora: Diferencia un trabajador con desempeño superior de otro con

desempeño promedio.

Umbral o Esencial: Requerida para lograr una actuación media o mínimamente

adecuada.

A nivel general se clasifican en:

Técnicas: Las que están relacionadas con conocimientos específicos.

Referidas: Las que hacen alusión a cualidades y habilidades.

Según en nivel se clasifican en:

Genéricas: Las que debe poseer toda persona de la Compañía.

Específicas: Las que se deben poseer según el nivel y según el cargo.

4.4 Competitividad.

4.4.1 Definición de competitividad.

Capacidad de una organización o empresa para desarrollar y mantener unas

ventajas comparativas que le permitan disfrutar, sostener, alcanzar y mejorar el

entorno socioeconómico en que interactúa, se puede decir que es un concepto

- 32 -

en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de

medición.

Para comprender el cómo llegar a la competitividad es esencial preguntarse:

¿Cuáles son los factores que la condicionan? ¿Cuál es la relación estrategia-

competitividad? Las respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su

consideración pero intentar un mínimo esclarecimiento, a partir de la gerencia

actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda

para desbrozar el camino hacia la competitividad.

La competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado,

abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de

considerar a los miembros de la organización como un recurso de primer orden al

que hay que cuidar, sin embargo, este suele ser uno de los puntos débiles de un

gran número de organizaciones que han desaparecido o tienen problemas de

supervivencia.

La experiencia demuestra que las organizaciones que mantienen en el tiempo

posiciones competitivas sostenidas, dedican gran atención al futuro, al tiempo que

vigilan constantemente su entorno.

La competitividad de una organización es la que hace que el usuario o consumidor

prefieran sus productos o servicios, y su esencia es la creación del valor.

Existen dos maneras de acrecentar la competitividad de la organización: bien sea

mediante la reducción de costos, o por la atracción que ejercen los atributos

diferentes del servicio o producto.

Desde el punto de vista del marketing, sólo la diferenciación percibida es

importante a la hora de hacer la elección del cliente, a veces esta diferenciación es

intangible.

- 33 -

El tema de la competitividad hay que enfocarlo globalmente, es decir a nivel de

todos los elementos tangibles e intangibles que conforman la oferta y a nivel de

la capacidad de competencia internacional de la organización.

La competitividad no es durable sin innovación, tanto a nivel de mercado como de

tecnología, es un proceso dinámico.

Según Michael Porter, hay tres factores que determinan la capacidad de

competencia de una organización o nación en el mercado mundial:

1. Costos de los factores de producción

2. Estrategia, estructura y tipo de competencia que la compañía enfrenta

3. Condiciones existentes en industrias conexas.

Estos factores son producto de acciones concretas en cuanto a iniciativas de

promoción y a estímulo de la innovación.

Es necesario renovar el contexto económico, político y social en el cual operan las

organizaciones, para que éstas alcancen su grado de competitividad que asegure

su supervivencia, crecimiento y rentabilidad dentro del bloque regional y en los

mercados internacionales.

El posicionamiento es la clave de la competitividad y de la estrategia a todos los

niveles. Solo las organizaciones competitivas subsisten.

A nivel de la organización, éstas deben identificar lo interno de los sectores

objetivos, mercados y productos o servicios que puedan garantizar el mejor

posicionamiento posible.

- 34 -

La competitividad no depende únicamente de las políticas de la empresa. Es un

fenómeno global que resulta de la interacción entre la política industrial de un país,

o de un bloque regional y las estrategias empresariales.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una

economía cada vez más liberal, lo que hace pertinente un cambio total de enfoque

en la gestión de las organizaciones, donde las organizaciones deben buscar

elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de

calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de gestión

participativa, tomando como base central el elemento humano, desarrollando el

trabajo en equipo para alcanzar la competitividad.

4.4.2 Eficacia, eficiencia y efectividad.

La eficacia hace referencia al impacto o efecto de una acción llevada a cabo en las

mejores condiciones posibles o experimentales. En nuestro sector hace referencia

al impacto o efecto de una acción educativa sobre el nivel o bienestar de la

población, llevada a cabo en condiciones óptimas. Respondería a la cuestión

sobre cuál es la capacidad esperada de un curso o acción (bajo condiciones de

uso y de aplicación ideales) para mejorar el nivel de educación de un individuo o

colectivo.

La efectividad hace referencia al impacto que se alcanza a causa de una acción

llevada a cabo en condiciones habituales. Se refiere a la posibilidad de que un

individuo o colectivo se beneficie de una acción pedagógica o cualquier práctica

docente. En el ámbito educativo, responderá al análisis del efecto de una acción

pedagógica, bajo condiciones habituales de enseñanza, sobre el nivel de

educación de un colectivo.

La eficiencia se refiere a la producción de los bienes o servicios más valorados por

la sociedad al menor coste social posible. Responde por tanto a la medida en que

- 35 -

las consecuencias del proyecto son deseables desde la perspectiva económica.

Supone en resumen maximizar el rendimiento de una inversión dada.

Un sistema educativo eficiente es el que da la mejor educación que se puede a la

mayor cantidad de gente, optimizando los medios de que dispone y que sea capaz

de brindar educación de calidad a toda la población.

También podemos saber que la efectividad es la cuantificación del cumplimiento

de una meta determinada, sin importar que se consiga de manera eficiente o

efectiva. Algunas veces, la efectividad es aceptada como un logro de una meta

que ha sido seleccionada durante el proceso de planificación.

En resumen la eficacia se mide en condiciones optimas, la efectividad se mide en

condiciones habituales, y la eficiencia es la única que tiene en cuenta los costes

de las inversiones.

4.4.3 Educación y competitividad.

La competitividad depende de la capacidad de las personas para innovar y

perfeccionarse.

La globalización económica ofrece la oportunidad de integrar la fuerza laboral de

los países en vía de desarrollo, esto implica el reto de vigilar la calidad educativa

de la formación en los diferentes niveles educativos y propuestas de profunda

reestructuración en búsqueda de otorgar a nuestros jóvenes las competencias

tecnológicas, humanísticas y emocionales necesarias para hacerlos competitivos

en el mercado global.

En nuestro país hubo un mal enfoque del sistema educativo respecto a las

necesidades de la sociedad. Se creó una ruptura entre la formación y las

exigencias del mercado laboral, la poca investigación realizada y el sistema

productivo.

- 36 -

El perfil de nuestros profesionales muestra las siguientes carencias: son

memoristas, no razonan lógicamente, no leen, no saben redactar un ensayo, no

tienen cultura general, tienen miedo al fracaso, no hay creatividad, entre otras.

Debido a esto las Instituciones Educativas vienen desarrollando avances en sus

sistemas de gestión de la calidad, aplicando básicamente 3 modelos que poseen

alto reconocimiento internacional: Norma ISO, Sistema de acreditación de

programas, premios nacionales e internacionales de calidad.

Para alcanzar la competitividad son necesarias alianzas internacionales; lograr

que nuestros usuarios nos perciban como los mejores; que los egresados

interioricen el concepto de aprendizaje continuo; que los profesores se capaciten

permanentemente, que los profesores, los alumnos y los directivos realicen

investigaciones; tener claridad sobre la formación en valores, la seguridad y

conservación del medio ambiente; tener definidos procesos simples que están

soportados por sistemas de información, aprovechamiento de la diversidad típica

de nuestro país; dominar otros idiomas y la informática; capacidad de aprendizaje

autónomo y de estudio permanente.

En la educación la competitividad no se limita al mero hecho de competir, implica

un proceso de mejora continua, de comparación de resultados y de búsqueda

permanente de la excelencia; comienza por el individuo que se esfuerza todos los

días por ser el mejor de clase, mejorar su entorno y colaborar con el desarrollo de

la sociedad.

El principal recurso de la sociedad actual es el conocimiento y la tarea

fundamental es generar ese conocimiento esencial para no quedarnos rezagados

en la ola del cambio. Esto solo se logra a través de la investigación científica y

tecnológica, creación de nuevos servicios o productos, la formación del recurso

humano y la reflexión política, social y filosófica profunda y la aplicación de ellos

traduciéndolos en mejoras socioeconómicas para nuestros ciudadanos.

- 37 -

La agenda educativa del país parece darle la espalda a la necesidad de convertir

nuestro sistema de enseñanza en una palanca de desarrollo que genere una

cultura de productividad y la eficiencia.

Es necesario reestructurar el sistema educativo en función de vincular el esfuerzo

individual, la eficiencia y la productividad.

Es importante educar al sujeto teniendo en cuenta sus condiciones propias, desde

sus especificidades, es decir, ambientes sociales, familiares y el entorno para

preparar para la inserción en el mundo del trabajo en la medida en que se

articula con el sector productivo y aporta a la construcción de un mundo más

justo, equitativo y comprometido con el ambiente.

La contribución del sistema educativo a la competitividad se puede sintetizar en el

desarrollo de una educación para la pertinencia, la cual es importante en tres

aspectos:

1. FOMENTAR EL ESPÍRITU INNOVADOR Y EMPRENDEDOR. Desde 2006 el

Congreso de la República aprobó la ley 1014 para promover el espíritu

emprendedor y la cultura del emprendimiento asignándole un rol clave a la

Institución Educativa.

2. PROMOVER LA FORMACION DE COMPETENCIAS. Que contribuya a lo que

el profesor Richard Murmane señala como las dos grandes competencias para el

siglo XXI -PENSAMIENTO EXPERTO-, le permite a una persona conocer los

temas en términos de relaciones y no de memorización, reconocer patrones en la

información, tener iniciativa y creatividad, monitorear soluciones a los problemas y

ajustarlas en la medida en que sea necesario; y COMUNICACIÓN COMPLEJA,

desarrollo de las capacidades para observar y escuchar, generar información

- 38 -

crítica, interpretar la información, comunicar eficazmente y poderlo hacer en más

de un idioma.

3. ARTICULAR UNA EDUCACIÓN ACORDE A LAS NECESIDADES

PRESENTES Y FUTURAS DEL APARATO PRODUCTIVO. Desarrollo de

destrezas laborales coherentes con los actuales requerimientos de transformación

del aparato productivo colombiano y retos que impone la sociedad del

conocimiento.

4.4.4 La competitividad como resultado de la gestión educativa.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una

economía cada vez más liberal lo que hace pertinente un cambio total de enfoque

en la gestión de las organizaciones, donde las organizaciones deben buscar

elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de

calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de gestión

participativa, tomando como base central el elemento humano, desarrollando el

trabajo en equipo para alcanzar la competitividad.

Las necesidades de nuestro tiempo, determinadas en gran parte por las

demandas de la economía y la producción, exigen que las instituciones y quienes

las lideran desarrollen un pensamiento y estrategias acordes con lo que ocurre en

su medio, trascendiendo los contextos locales y dirigiendo la mirada hacia los

ámbitos nacional e internacional.

De esta manera, la institución de hoy debe contemplar las alternativas que el

mundo presente y futuro ofrece para los estudiantes, enfocando sus esfuerzos por

enlazarse con las corrientes del conocimiento y las tecnologías que hacen posible

el constante tránsito de la información; por otro lado, desarrollar estrategias que le

permitan una formación de sus estudiantes acorde con las competencias que les

harán posible incursionar de manera exitosa en los ámbitos profesionales.

- 39 -

Por otro lado, lograr una institución competitiva requiere tener siempre presente

tanto las demandas sociales, desde la formación ciudadana, como desde los

sectores productivos, enfocados en las capacidades de innovación, creatividad,

cualidades y habilidades sociales, que les permitan contribuir al mejoramiento de

las condiciones económicas individuales y colectivas.

Así, la gerencia educativa debe estar enfocada al uso adecuado y óptimo de

todos los recursos y talentos disponibles: crear los espacios y oportunidades para

que todos los integrantes de la institución hagan uso en beneficio de esta de

aquellas habilidades que pueden contribuir al mejoramiento. La debe llevar a

relacionarse de manera activa con el sector productivo.

Conocimiento de las ventajas competitivas de la institución.

Debe partir de un conocimiento cercano de las habilidades, cualidades,

competencias y necesidades de los integrantes de su institución. Promoviendo

además prácticas como: trabajo en equipo, comunicación asertiva, toma de

decisiones, resolución de problemas y manejo de las tecnologías disponibles para

su práctica cotidiana.

Desde la gerencia se deben direccionar las metas, planes y estrategias que como

institución están en constante desarrollo y bajo plazos determinados de

cumplimiento. Implica involucrar de manera activa y evidente a todos los

integrantes de la institución (docentes, directivos, estudiantes y padres de familia)

y los recursos que en ella se encuentran. Direccionar el hacer institucional de

acuerdo a unos objetivos claros, que sobrepasen las necesidades del contexto

inmediato en una búsqueda permanente de la excelencia y la calidad.

Exige entonces un gerente competente, es decir con las habilidades y

capacidades de dirección que lo hagan desempeñarse adecuadamente, según las

necesidades, exigencias y demandas del medio y que conduzcan a su institución a

- 40 -

ser competitiva, alcanzando el nivel de otras de su misma área de servicios con

capacidad de ofrecer cobertura sin perjudicar la calidad de la educación y

formación que ella imparte.

La gestión educativa debe promover la generación y adaptación a los cambios y la

capacidad de aceptar y trabajar según las transformaciones del medio,

motivándolas al mismo tiempo al interior de la organización educativa.

5. Diseño metodológico.

5.1 Tipo de investigación.

El presente trabajo se orienta bajo los lineamientos de la investigación cuantitativa,

descriptiva, en la medida en que pretende generar un modelo generalizable para

la identificación, descripción y metodologías para el desarrollo de competencias

gerenciales del directivo docente, para el ejercicio efectivo de la gerencia

educativa.

5.2 Población o muestra

La población y muestra para el estudio, la constituyen personas de diferentes

sectores del desarrollo social, que a criterio del equipo autor del trabajo, poseen

experticia para suministrar información de interés para el estudio. En este orden

de ideas hay empresarios, funcionarios públicos, personas de la salud, decanos,

rectores, coordinadores, entre otros, para un total de 37 (20 del sector público, 17

del sector privado), los cuales se han elegido mediante muestreo no probabilístico

deliberado. (Ver Anexo 1).

De otro lado, se consideraron también 24 egresados del programa Especialización

en Gerencia Educativa de la Universidad de San Buenaventura Medellín (13 del

- 41 -

sector público, 11 del sector privado), mediante muestreo no probabilístico de

voluntarios. (Ver Anexo 2).

Así mismo, se consultaron los programas de formación avanzada en el campo de

la gerencia educativa, existentes en el medio colombiano. (Ver Anexo 3).

- 42 -

5.3 Instrumento para la recolección de información.

El instrumento para recolección de información, lo constituye una guía para

entrevista la cual consta de cinco preguntas para expertos y cuatro más para

expertos del sector educativo público, orientada a indagar sobre las competencias

que a su criterio, deben tener los directivos docentes para una fructífera gestión

educativa y las metodologías para su formación.

El cuestionario para Egresados consta de cuatro preguntas que buscan determinar

cuán preparados se sienten por la Especialización en Gerencia Educativa, en

términos de competencias gerenciales y recomendaciones para la Universidad al

respecto. (Anexos 4 y 5).

6. Tabulación y análisis de datos.

6.1 Análisis respuestas de expertos.

1. ¿Considera que la educación debe gerenciarse?

Gráfica 1 Distribución porcentual de respuesta sobre la gerencia de la educación

- 43 -

36 encuestados respondieron que si y 1 encuestado respondió que no. De la

gráfica anterior se puede inferir que el 3% de los expertos consultados no

considera que la educación se deba gerenciar y por el contrario el 97% manifiesta

que sí se debe gerenciar.

Conciben las Instituciones Educativas como organizaciones o empresas

prestadoras de servicios donde intervienen recursos humanos, físicos y

financieros; así mismo se resalta la necesidad de planear una estrategia para

alcanzar metas, objetivos y proyectos.

Encontramos consenso en cuanto a que las instituciones educativas deben

gestionar sus recursos para ser eficientes y eficaces. Se rescata la idea general

de que las instituciones educativas no pueden olvidar bajo ninguna circunstancia

su característica intelectual.

2. ¿Cree que se debe gerenciar la educación para la competitividad?

Gráfica 2 distribución porcentual de respuesta sobre si la educación es generadora de

competitividad

De los 37 encuestados 34 contestaron positivamente y 3 negativamente. Con base

en los resultados se evidencia que el 8% de los expertos no cree que se deba

- 44 -

gerenciar la educación para la competitividad, mientras que el 92% considera todo

lo contrario, es decir, que si creen que se debe gerenciar la educación para la

competitividad.

Se aclara en las respuestas de quienes consideran que no debe gerenciarse para

la competitividad un margen de confusión, dado que al explicar su concepción, se

encuentra enfocada hacia el espíritu real de la pregunta y es en lo relacionado con

el ser competentes, mas no con el competir.

Encontramos en esta pregunta un margen de desviación, por la interpretación que

cada uno de los encuestados hizo de la misma. El 35.2% de los encuestados

que consideran que la educación sí debe educar para la competitividad, centró su

atención en el desarrollo de competencias básicas en los estudiantes, para que

logren un desempeño adecuado en la sociedad en la cual están inmersos. De otro

lado, el 64.7% restante, considera que la educación sí debe gerenciarse para la

competitividad, porque las instituciones educativas deben visionarse en los

ámbitos sociales y perfilarse mejorando los procesos que desarrollan para ofrecer

servicios de calidad, acordes a las exigencias actuales y a un mundo globalizado.

3. ¿Cuáles son, en su concepto, las competencias gerenciales del Directivo

docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa?

COMPETENCIA Frecuencia

Líder 23

Trabajo en equipo 14

Comunicación (asertividad) efectiva y permanente 13

Planeación estratégica (planificación social) 9

Capacidad para resolver problemas (capacidad de conciliación) 7

Capacidad para tomar decisiones (capacidad de direccionar) 7

Actitud de servicio (orientación al servicio al cliente) 4

Pensamiento sistémico – critico y visionario - estratégico 4

- 45 -

Proactivo 4

Excelentes relaciones personales 3

Buena administración de los recursos 3

Construcción de confianza 3

Creatividad 3

Proyección a la comunidad 2

Autoaprendizaje 2

Ejercicio de la autoridad 2

Innovador y emprendedor 2

Empoderamiento 2

Gestión del talento humano 2

Inteligencia emocional 2

Gobernabilidad 2

Calidad humana 1

Trabajo colaborativo 1

Delegar funciones 1

Sentido humano 1

Gestión de la información 1

Resiliencia 1

Control 1

Motivación 1

Orientación a resultados 1

Gestionar 1

Compromiso institucional 1

Visión prospectiva 1

Investigación 1

Pensamiento divergente 1

Tabla 2 Frecuencia de respuesta sobre las competencias gerenciales del Directivo

docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa

- 46 -

4. ¿Cómo desarrollar esas competencias en un programa universitario de

educación avanzada?

Un 62.8% de los encuestados señalan la importancia de utilizar de metodologías

activas como estudio de casos, aprendizaje basado en problemas, seminarios,

talleres, prácticas, simulación, trabajo por proyectos, juego de roles.

Así mismo, aparecen recomendaciones de suma importancia como:

Realizar un estudio concienzudo y profundo de las competencias

gerenciales del directivo-docente, para lograr mayor apropiación de las

mismas.

Realizar un buen proceso de selección en los estudiantes que ingresan al

programa.

Estimular intercambios y pasantías.

5. A la luz de estos conceptos, ¿cree que se están preparando adecuadamente

gerentes educativos en nuestro medio?

Gráfica 3 Distribución porcentual de respuesta acerca de la preparación de gerentes

educativos en nuestro medio

11 encuestados respondieron positivamente y 26 negativamente. De esta gráfica

se infiere que el 30% de los expertos consultados consideran que los gerentes

- 47 -

educativos en el medio se están formando adecuadamente; de otra parte, el 70%

opina todo lo contrario.

Centrados en el desempeño de los directivos docentes y alejados un poco de los

programas que ofrecen las universidades, los encuestados consideran que hace

falta conciencia para prepararse adecuadamente en los encargados de

desempeñar este rol en las instituciones educativas, señalan también que hace

falta trascender el sentido de la administración del servicio educativo a un plano

más gerencial para que puedan darle el giro que la sociedad actual está exigiendo.

Así mismo, referencian que la dirección de las instituciones educativas se va

perfeccionando en los directivos docentes, a través de la experiencia.

Un bajo porcentaje de los encuestados expresa conocimiento de los programas

que ofrece la educación superior en lo relacionado con la gerencia educativa.

Preguntas adicionales para los funcionarios públicos:

6. ¿Las competencias establecidas para los directivos docentes del sector

público, son consecuentes con aquellas que usted esbozó?

Gráfica 4 Distribución porcentual de respuesta sobre las competencias establecidas para

directivos docentes en el sector público.

- 48 -

Sólo 17 encuestados respondieron esta pregunta. Se evidencia poco conocimiento

en algunos encuestados sobre las competencias establecidas por el MEN para la

evaluación de directivos docentes; expresan que las competencias están bien

definidas, pero que evidentemente existe brecha entre el perfil señalado y el perfil

real; se rescata la importancia de que las universidades sean conscientes de la

necesidad de desarrollar estas competencias y adapten sus currículos.

7. ¿Existen programas desde los entes gubernamentales, orientados a

desarrollar las competencias generales de sus directivos docentes?

Gráfica 5 Distribución porcentual de respuesta acerca de los programas existentes

orientados a desarrollar competencias

Esta pregunta la respondieron 20 expertos, 8 de ellos manifestaron no conocer

programas desde los entes gubernamentales, orientados a desarrollar las

competencias generales de sus directivos docentes mientras que los otros 12

respondieron afirmativamente aunque sus aclaraciones dejan ver una clara

desinformación del tema.

- 49 -

Los encuestados demuestran desconocimiento de programas direccionados por

entes gubernamentales para fortalecer las competencias gerenciales en los

directivos docentes; y a pesar de que algunos referencian que sí existen

programas para formar a los rectores, también expresan que han sido insuficientes

y no alcanzan a cubrir las necesidades, pues más que programas de formación

continua, son cursos esporádicos.

8. ¿Considera que la evaluación por competencias creada por el MEN contribuye

al mejoramiento y competitividad de las Instituciones Educativas?

Gráfica 6 Distribución porcentual de respuesta acerca del modelo de evaluación de

competencias del Ministerio de Educación Nacional.

Esta pregunta tuvo 19 respuestas, de las cuales 9 fueron negativas y 10

manifestaron que la evaluación por competencias creada por el Ministerio de

Educación, contribuye al mejoramiento y competitividad de las IE.

Esta pregunta tuvo una doble interpretación en los encuestados, 5 encuestados

direccionaron sus respuestas hacia el desarrollo de competencias en los

estudiantes, 1 encuestado lo hizo sobre las competencias de los docentes; los

- 50 -

demás encuestados que corresponden a 12 personas, enfocaron la pregunta

hacia los directivos docentes, aquí encontramos que el 58.3% consideran que la

evaluación creada por el MEN sí contribuye al mejoramiento y competitividad de

las instituciones, porque esto incrementa la calidad educativa y todos necesitamos

ser evaluados en virtud de mejorar. El 41% restante, consideran que la evaluación

está mal diseñada, que no se hacen planes de mejoramiento, es ilegal y que no

debe ser un termómetro para el MEN.

9. El perfil de los directivos docentes en ejercicio, ¿es coherente con las

competencias que se les evalúa?

Gráfica 7 Distribución porcentual de respuesta sobre la coherencia de las competencias

evaluadas a los directivos docentes

Esta pregunta la respondieron 19 expertos, de los cuales 5 contestaron

afirmativamente y 14 consideraron que el perfil de los directivos docentes en

ejercicio no es coherente con las competencias que se les evalúa.

Los encuestados expresan que falta mayor capacitación a los directivos docentes

para lograr niveles óptimos en su labor directiva y profesional.

- 51 -

De acuerdo con las respuestas del grupo de expertos encuestados, puede

concluirse que:

Los programas de formación de gerentes educativos, además de ser

desconocidos en el medio, no utilizan metodologías activas que permitan el

desarrollo de competencias gerenciales y los pocos programas de formación de

gerentes educativos que son referenciados, son eventuales y sin continuidad.

Es necesaria una educación para la competitividad con el fin de generar desarrollo

social; además, falta perfilar los directivos docentes, porque desconocen la

existencia de perfiles que el MEN a través de la ley 715 y de la Guía 31, sugiere.

Las competencias gerenciales más relevantes, que debe tener un directivo

docente, son para los expertos liderazgo, comunicación y trabajo en equipo. Y por

tanto las respuestas de los expertos ratifican las motivaciones del presente estudio

6.2 Análisis respuestas de egresados

1. ¿Considera que la especialización lo formó en competencias gerenciales?

- 52 -

Gráfica 8 Distribución porcentual de respuesta acerca de las competencias generadas

luego de cursar la especialización en Gerencia Educativa en la Universidad San

Buenaventura

Esta pregunta la respondieron 9 egresados de manera positiva, 9 de forma

negativa y 6 de las respuestas no permitian percibir ninguna competencia en su

respuesta, lo cual obligó a clasificarlas en la categoria (NS/NR) no sabe o no

responde lo preguntado.

2. En caso positivo indique cuáles, en caso negativo, explique por qué.

El 38% de los egresados considera que hizo falta enfatizar en el desarrollo de las

competencias, porque el contenido de los seminarios no está enfocado a este

desarrollo, señalan que se enfatizó demasiado en corrientes pedagógicas y que la

formación que recibieron fue muy teórica. No alcanzaron a diferenciar con

exactitud las competencias que desean desarrollar.

Las competencias identificadas por el 37% que respondieron positivamente son:

Gráfica 9 Frecuencia de competencias adquiridas al cursar la especializacion en

Gerencia Educativa en la Universidad San Buenaventura

- 53 -

Otras competencias mencionadas: Concertación; Resolución de conflictos;

Responsabilidad; Aprendizaje Continuo; Sentido de pertenencia; Direccionamiento

estratégico; Administración.

3. ¿Cuáles considera que son las fortalezas en la formación del gerente educativo

de la USB y cuáles sus debilidades?

FORTALEZAS DEBILIDADES

Conocimiento en aspectos gerenciales

como gestión del talento humano,

gestión de recursos físicos y

financieros, sistemas de gestión de

calidad y Gerencia de Instituciones

Educativas

La realización de seminarios que se

salen del enfoque gerencial y financiero,

y los que tienen ese enfoque no

permiten el cumplimiento total de los

objetivos formativos que generen

verdaderas competencias gerenciales

en los estudiantes.

Preparación académica de los docentes

que crean ambientes de discusión

adecuados donde se demuestran las

fortalezas pedagógicas y éticas de los

docentes

Hace falta en la formación contable,

financiera, de recursos, legislación y

gestión de proyectos.

Metodologías que permiten la

participación y diálogo entre estudiantes

y docentes, además, los espacios

académicos que se generan permiten

que el proceso formativo sea de alguna

manera personalizado

Hay seminarios que no se articulan

adecuadamente con el propósito de la

especialización y hacen que se

desdibujen los componentes

gerenciales que le dan el nombre a la

especialización

La formación está centrada en las 4

gestiones: académica, directiva,

financiera y de comunidad, en las que

hay que aplicar el PHVA. Planear,

Hacer, Verificar y Actuar

La baja intensidad horaria que no

permite trabajar a profundidad las

temáticas que propone cada seminario,

además, la realización de actividades

practicas permitirían adquirir más

competencias requeridas para ejercer.

- 54 -

Tabla 3 Descripción de fortalezas y debilidades en la formación del gerente educativo de

la Universidad San Buenaventura

4. De acuerdo con su experiencia y necesidades profesionales, ¿qué sugerencias

haría a la Universidad, en términos de contenidos y metodología para la

formación de gerentes educativos?

EMPLEADOS SECTOR PÚBLICO Fr EMPLEADOS SECTOR PRIVADO Fr

Profundizar en los contenidos de

Legislación laboral y educativa.

6 Que se tenga más énfasis

financiero y logístico

5

Ampliar los seminarios relacionados

con fundamentos gerenciales.

4 Más seminarios prácticos y

vivenciales

5

Que la metodología parta del

estudio de casos y la práctica

contextual.

4 Legislación Educativa 2

Que el programa sea coherente y

que dé pertinencia desde el inicio.

3 Currículo con seminarios

gerenciales en su totalidad

2

Orientar Procesos de investigación

e innovación de nuevas tendencias

3 Que se amplíe el perfil ocupacional

pues no todos aspiran a ser

rectores o coordinadores, sino

directivos en educación superior o

de cooperativas o cajas de

compensación y para esto no se

está formando.

Crear una línea de profundización

propia de gerencia educativa, a la

cual puedan articularse los

estudiantes desde su ingreso.

2

Se debe trabajar en la ejecución de

proyectos y el manejo profesional

de las instituciones.

2

Tener más en cuenta la realización

- 55 -

del currículo para los profesionales

no docentes

Tabla 4 Sugerencias de contenidos y metodología para la Formación de Gerentes

educativos por empleados del sector público y privado

Se evidencia coincidencia entre los egresados vinculados al sector público y

privado en los siguientes aspectos:

Profundizar los contenidos relacionados con Legislación Educativa.

Promover el desarrollo de talleres prácticos.

Enfatizar los contenidos gerenciales.

Teniendo en cuenta la desviación encontrada en las múltiples respuestas de los

egresados, es posible inferir que en un nivel general los egresados están

satisfechos con el programa desarrollado, tanto los del sector público, como los

del sector privado. Los tres puntos centrales en los que se encuentra

convergencia, son elementos relevantes para que sean tenidos en cuenta en la

evaluación y ajustes que se realicen del programa.

Reconocen la idoneidad de sus docentes y perciben una propuesta que responde

a los cuatro componentes de la gestión educativa: directiva, académica,

administrativa y de la comunidad.

Consideran que hace falta fortaleza financiera, formación en gerencia de

proyectos, más tiempo para algunas asignaturas, otras pueden no existir (no

referencian cuáles). Creen que debe existir una línea propia que oriente la

investigación

- 56 -

7. Programas de Formación avanzada.

El siguiente cuadro correlaciona la información encontrada sobre 6 programas de

formación avanzada en Colombia, para la formación de gerentes educativos:

MODALIDAD PERFIL

PROFESIONAL

PERFIL

OCUPACIONAL

DURACIÓN

Presencial: 4

Virtual: 2

Diseñar, gestionar y

evaluar políticas

educativas.

Liderar los procesos

relacionados con las

áreas de gestión

institucional.

Participar en

comunidades

académicas y

procesos de

investigación

Desempeñar

procesos de

formación dirigidos a

otros actores de la

comunidad educativa,

en el campo de la

gestión educativa.

Manejar la

planeación

estratégica de las

instituciones

Rector, coordinador,

asesor de

instituciones

educativas,

consultores

institucionales,

gestores de

proyectos educativos,

directores de

programas

educativos en

educación superior,

administradores de

proyectos de planes

educativos a nivel

regional,

departamental y

local, y en el área de

desarrollo de

recursos humanos.

Director de

Capacitación y/o

educación en las

Norte de

Barranquilla y

Distrital de

Bogotá: 2

semestres.

Uniminuto y La

Sabana: 3

semestres.

San

Buenaventura:

3

cuatrimestres

- 57 -

educativas.

Ser agente de

cambio para

fortalecer los

recursos

institucionales y

optimizar los

indicadores de

competitividad.

Asesorar a personas,

colectivos e

instituciones de

educación formal y

no formal en

procesos inherentes

al campo de

formación y en

estrategias para la

gerencia y la gestión.

empresas u

organizaciones No

Gubernamentales

que lideren proyectos

de desarrollo

educativo; Asesor y

Consultor en la

formulación, gestión

y evaluación de

proyectos y

programas

educativos.

Tabla 5 Programas de formación avanzada en Colombia, para la formación de gerentes

educativos

- 58 -

8. Propuesta.

Propuesta para la Identificación, Descripción y Desarrollo de las Competencias

gerenciales del Directivo docente, para el ejercicio efectivo de la Gerencia

educativa. (Anexo 6).

- 59 -

9. Conclusiones

Se hace necesario que el directivo docente desarrolle competencias como:

Orientación a resultados, Compromiso con la organización, Adaptación al cambio,

Disciplina, Comunicación efectiva y relaciones interpersonales, Trabajo en equipo,

Saber específico, Orientación a las necesidades y expectativas de los usuarios,

Toma de decisiones, Planeación estratégica, Interacción con el entorno,

Creatividad e innovación, Aprendizaje continuo, Pensamiento reflexivo y sentido

crítico, Dominio personal, Negociación y persuasión, Gestión de la información,

Resiliencia, Seguimiento y control, Coherencia, para ejercer de manera más

eficiente y eficaz su gestión educativa.

Consideramos el Liderazgo como el resultado de la articulación de muchas

competencias, que para el efecto del presente trabajo denominamos

competencias para el ser. Así las cosas, quien alcance a desarrollar este listado

de competencias para el ser, puede considerarse líder y esto sumado al saber y a

las competencias para el hacer, generará como resultado una gestión educativa

orientada a la competitividad.

Las actuales demandas en términos de una educación de calidad, exigen mayor

preparación de los directivos docentes, en términos de direccionamiento

estratégico y gestión de las organizaciones educativas. En el medio es muy común

encontrar. Todavía, instituciones educativas dirigidas por educadores que no han

sido formados ni entrenados para un efectivo ejercicio de la gerencia educativa.

Las Instituciones Educativas aún no están siendo gerenciadas como

organizaciones prestadoras de servicios, dado que en sus dirigentes aún persiste

sólo la mirada pedagógica, sin proyectarlas al futuro.

- 60 -

Lograr una institución competitiva es una de las mayores responsabilidades del

directivo docente, el cual en primera instancia, debe estar capacitado

adecuadamente para desarrollar las acciones pertinentes en aras de alcanzar sus

objetivos

Los entes gubernamentales no han comprendido la importancia de formar a los

directivos docentes como gerentes educativos, para lograr las metas propuestas

desde el Ministerio de Educación Nacional y el Plan Decenal de Educación.

Los directivos docentes desconocen en gran medida las competencias exigidas

por el Ministerio de Educación Nacional para desempeñar su cargo.

Existen en nuestro medio, pocos programas de formación para gerentes

educativos, y los existentes hacen poco énfasis en formar a sus egresados en

competencias gerenciales.

Las universidades que ofrecen estos pocos programas requieren de una

minuciosa actualización en competencias, para formar a los nuevos gerentes

educativos, ya que los currículos deben ser orientados tanto a las teorías como a

las prácticas para lograr mejor eficiencia y eficacia en el gerenciamiento de las

Instituciones educativas.

Es necesario enfocar los programas de formación en gerencia educativa hacia las

competencias descritas por el MEN en la guía 31.

Consecuente con lo anterior, deben primar en la formación de directivos docentes,

metodologías activas soportadas en métodos participativos, entre otros,

proyectos, estudio de casos, seminario investigativo, trabajo en equipo, taller,

exposición, simulaciones, visitas a diferentes organizaciones, juego de roles.

- 61 -

Las instituciones educativas son empresas, las cuales debemos tratar como tal,

para su sostenibilidad, no sólo desde lo económico sino también desde la

perspectiva del servicio, lo que exige ser competitivos en el medio, por lo cual

ubica al gerente educativo en un espacio de mucha apertura, gestión y liderazgo

en las políticas de calidad.

El gerente educativo, debe ser un experto en planificación, organización, dirección

y control de sus tareas, desde lo humano lo cual es una de sus funciones

gerenciales para conducir la institución, además que debe tener bien claro sus

roles en el que hacer: de lo contrario sería imposible liderar en una sociedad que

cada vez requiere más humanización.

Cuanto más próximo sea el acercamiento a los requerimientos del desempeño

intrapersonal, interpersonal y comunitario, mayor será la competitividad del ser

humano.

La educación debe promover en los educandos las competencias fundamentales y

generales, que le posibiliten construir su proyecto social de vida, con el

compromiso de ser actor del mejoramiento y desarrollo sociocultural del entorno.

Debe mejorar las condiciones de desempeño laboral del individuo y lo equipa

para solucionar las diferencias en el terreno de las ideas, contrariando las

soluciones de fuerza que hoy imperan en nuestra sociedad.

Las instituciones educativas deben ser competitivas en el desarrollo integral del

talento humano, en la búsqueda de resultados sociales. Esta es tarea del directivo

docente, mediante el mejoramiento continuo, la innovación y el cambio de

paradigmas frente a las prácticas pedagógicas y administrativas.

La gestión debe estar encaminada a ofrecer un mejor servicio educativo y por la

implicación que tiene la educación en la formación de ciudadanos debe ser de

calidad y en ese sentido per se competitivo.

- 62 -

El Gerente Educativo debe tener muy claro hacia dónde quiere llegar. Es decir,

tener la visión y misión muy claras, para conducir con eficiencia a sus

colaboradores y remar juntos hacia el mismo norte para lograr los resultados

trazados, estimulando las fortalezas y superando las debilidades de su equipo de

trabajo, buscando la optimización de los resultados.

Se debe promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de

las personas y la comunidad, el trabajo en equipo, propiciar y mantener buenas

relaciones interpersonales, motivar la comunicación ascendente y descendente e

involucrar a toda la comunidad educativa en los diferentes procesos, articulando

así sus acciones con la realidad organizacional.

- 63 -

10. Recomendaciones.

Los organismos gubernamentales deben prestar especial atención a la formación

y desarrollo de competencias en sus directivos docentes, para que puedan

alcanzar las metas nacionales en términos de educación.

Los directivos docentes deben esforzarse por conocer y mejorar sus competencias

para ejercer con mayor eficiencia y eficacia la labor que les ha sido encomendada.

Las Instituciones de educación superior, deben aunar esfuerzos para contribuir al

desarrollo de las competencias en los directivos docentes, estableciendo alianzas

con los diferentes entes gubernamentales y ofreciendo programas en los que

incluyan este propósito.

El Ministerio de Educación Nacional debe analizar el perfil establecido para los

directivos docentes, con el fin de asegurar una mejor administración y gestión por

parte de los mismos y así garantizar una mayor calidad educativa.

Se requiere desde el Ministerio de Educación Nacional el establecimiento de un

perfil específico para los directivos docentes, donde se manifiesten las

competencias requeridas para el desempeño adecuado de los mismos, que a su

vez sea coherente con la evaluación por competencias que se aplica a estos

funcionarios. Este perfil debe aplicarse dentro de los procesos de selección por

concurso.

Es importante aplicar el modelo de gestión por competencias al interior de la

institución educativa, que permita un manejo productivo y eficiente de la gestión

humana, el reconocimiento de habilidades y capacidades personales y su

direccionamiento adecuado en beneficio de la institución.

- 64 -

Si bien la competitividad de la institución educativa se orienta desde la labor del

directivo docente, es importante la integración de toda la comunidad educativa en

torno a ese objetivo, a partir de la mejora continua de los procesos en los cuales

se involucra.

Concebir la institución educativa en términos de empresa educativa, con sus

procesos, mecanismos de evaluación y mejora. Por consiguiente deben concebir

sus planes de desarrollo en el mismo camino de la gerencia del servicio

Capacitar sobre los temas de competitividad y sostenibilidad en las instituciones

educativas.

Se sugiere que la universidad actualice su currículo para el buen ejercicio del

directivo docente

Hacer posible una práctica en el desarrollo de los diferentes seminarios de la

especialización en gerencia educativa que ubique a los estudiantes en los

contextos donde se requiere analizar la realidad actual.

Se sugiere a la Universidad de San Buenaventura integrar los grupos de

Especialización en Gerencia educativa a grupos de Especialización en Psicología

Organizacional, para cursar asignaturas comunes a ambos planes de estudio.

- 65 -

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http://www.monografias.com/trabajos26/gerencia-educativa/gerencia-

educativa.shtml

- 69 -

Anexos

Anexo 1 Listado De Expertos

NOMBRES Y

APELLIDOS

EMPRESA

EN LA QUE

LABORA

CARGO QUE

DESEMPEÑA

SECTO

R

FORMACIÓN

ACADÉMICA

BEATRIZ EUGENIA

ROJAS GIL

SEDUCA COORDINADO

RA

PÚBLIC

O

ADMINISTRADO

RA DE

EMPRESAS

JOSE MANUEL

VILLAMIL GALLEGO

IE. DIEGO

E. MISAS

DOCENTE PÚBLIC

O

SOCIOLOGO

CURSO DE

PEDAGOGÍA

PARA

PROFESIONALE

S

HILDA NORHA

JARAMILLO L.

FUNDACIO

N

UNIVERSIT

ARIA SAN

MARTIN

JEFE

DEPARTAMEN

TO DE

CIENCIAS

BÁSICAS

PRIVAD

O

DOCTOR EN

MEDICINA,

MAGISTER EN

FISIOLOGÍA,

ESTUDIO

POSTDOCTORAL

EN

ENDOCRINOLOG

ÍA RENAL

MANUEL ANTONIO

LÓPEZ VALENCIA

MUNICIPIO

DE

MEDELLÍN

- USDIDEA

RECTOR -

PRESIDENTE

USD.

PÚBLIC

O

LICENCIADO EN

FILOSOFÍA E

HISTORIA

SANDRA LUCIA

RODRIGUEZ

MUNICIPIO

DE

COORDINADO

RA DE

PÚBLIC

O

ADMINISTRADO

RA DE

- 70 -

AGUDELO

MEDELLINJ CALIDAD SEM EMPRESAS -

ESPECIALISTA

EN NEGOCIOS

INTERNACIONAL

ES Y ALTA

GERENCIA

EDGAR ALBERTO

GUTIÊRREZ

CARDONA

SECRETAR

ÌA

EDUCACIÒ

N

MEDELLÌN

COORDINADO

R

PÚBLIC

O

LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÒ

N Y

PLANEAMIENTO

EDUCATIVO,

ESPECIALISTA

EN

ADMINISTRACIÒ

N DEL TALENTO

HUMANO

JOHN ARIEL

AGUDELO

ECHEVERRI

I. E. LA

MILAGROS

A

RECTOR

PÚBLIC

O

UNIVERSITARIA:

LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓ

N EDUCATIVA,

INGENIERO DE

SISTEMAS

POSTGRADO:

GESTIÓN EN

INFORMÁTICA

ALBA ECHEVERRY

JARAMILLO

GOBERNA

CION DE

ANTIOQUIA

SUPERVISORA

DE

EDUCACIÓN

PÚBLIC

O

LICENCIADA

ADMON

EDUCATIVA,

ESPECIALISTA

EN GERENCIA

- 71 -

EDUCATIVA

MARÍA EUGENCIA

CORREA ROLDAN

I. E. DIEGO

ECHAVARR

ÍA MISAS

COORDINADO

RA DE

CONVIVENCIA

PÚBLIC

O

LICENCIADA EN

EDUCACIÓN

BÁSICA

PRIMARIA,

ESPECIALISTA

EN FORMACIÓN

HUMANA.

CAMILO ANDRÉS

AGUDELO VÉLEZ

CLÍNICA

UNIVERSIT

ARIA

BOLIVARIA

NA/

COORDINA

DOR DE

PRÁCTICA

S

FACULTAD

DE

MEDICINA

UPB

COORDINADO

R DE

DOCENCIA E

INVESTIGACIÓ

N

PRIVAD

O

MÉDICO Y

CIRUJANO.

MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓ

N EN SALUD

JUAN PABLO

BOTERO V.

FUNDACIO

N GENTE

UNIDA

DIRECTOR

PRIVAD

O

ADMINISTRADO

R FINANCIERO

IVÁN ZULUAGA

LONDOÑO

I E EL

PROGRES

O

RECTOR

PÚBLIC

O

NORMALISTA,

LICENCIADO EN

IDIOMAS,

ESPECIALISTA

EN EDUCACIÓN

SEXUAL

LUIS HERNANDO SEDUCA COORDINADO PÚBLIC LICENCIADO EN

- 72 -

MEDINA SOSA ANTIOQUIA

. I E EL

PROGRES

O

R O CIENCIAS

SOCIALES

JUAN CARLOS

VALLEJO

GOBERNA

CIÒN DE

ANTIOQUIA

ASESOR

SEDUCA

PÚBLIC

O

MAGISTER EN

EDUCACION

CARLOS MARIO

CUARTAS P.

GOBERNA

CION DE

ANTIOQUIA

PROFESIONAL

ESPECIALISTA

PÚBLIC

O

LICENCIADO EN

EDUCACÍÓN

EDGAR DE JESÚS

ROMÁN VALENCIA

I.E.

CAMILO

MORA

CARRASQ

UILLA

RECTOR PÚBLIC

O

LICENCIADO EN

MATEMÁTICAS Y

FÍSICA,

INGENIERO DE

SISTEMAS.

JESÚS

ANGEL

CASTRO

CÁRDENAS

COLEGIO

MONTESSORI

DIRECTOR DE

ESTUDIOS

PRIVADO

BACHILLER

PEDAGÓGICO

LICENCIADO EN

DIDÁCTICA Y

DIFICULTADES DE

APRENDIZAJE

INGENIERÍA DE

SISTEMAS

MAGISTER EN

EDUCACIÓN

NORMAN

CORREA

DEPARTAMENTO

DE ANTIOQUIA

DIRECTOR DE

GESTIÓN DE LA

CALIADD

EDUCATIVA

PÚBLICO TRABAJADOR

SOCIAL,

MAGISTER EN

DESARROLLO

- 73 -

HUMANO

FERNANDO

ALIRIO

LÓPEZ

CASTAÑO

Q.E.P.D.

GOBERNASCIÓN

DE ANTIOQUIA

COMUNICADOR

PÁGINA WEB

PÚBLICO MASTER EN

ARTES DE

HISTORIA Y

FILOLOGÍA DE LA

U. DE MOSCÚ

GABRIEL

ROLDÁN

I.E. FRAY JULIO

TOBÓN

COORDINADOR PÚBLICO TECNÓLOGO

LICENCIADO

ESPECIALISTA

LUIS JAVIER

GIRALDO M

FUSM DECANO

FACULTAD DE

MEDICINA

PRIVADO MEDICINA CON

ESPECIALIZACIÓN

EN CIRUGÍA

GERMÁN

TORRES

I.E. SAN JOSÉ

DE LAS VEGAS

DIRECTOR DE

DESRROLLO

ORGANIZACIONAL

PRIVADO LICENCIADO EN

DIDÁCTICA Y

DIFICULTADES

DEL

APRENDIZAJE,

ESPECIALISTA EN

GERENCIA

EDUCATIVA,

UADITOR

INTERNO,

AUDITOR LÍDER.

JUAN

CARLOS

PÉREZ

PIEDRAHITA

UNIVERSIDAD

SAN

BUENAVENTURA

DECANO

FACULTAD DE

CIENCIAS

EMPRESARIALES

PRIVADO COMUNICADOR

SOCIAL,

TECNÓLOGO EN

ADMINISTRACIÓN,

ESPECIALISTA EN

GERENCIA

EDUCATIVA

- 74 -

MONICA

URIBE RIOS

UNIVERSIDAD

PONTIFICIA

BOLIVARIANA

DECANA

ESCUELA

CIENCIAS DE LA

SALUD

PRIVADO MEDICO Y

CIRUJANO.

UNIVERSIDAD

PONTIFICIA

BOLIVARIANA.

MEDELLIN

COLOMBIA. 1995

ESPECIALISTA EN

GERENCIA EN

ECONOMIA Y

FINANZAS DE LA

SALUD.

UNIVERSIDAD

PONTIFICIA

BOLIVARIANA.

MEDELLIN

COLOMBIA. 2002

MAGISTER EN

SALUD PÚBLICA Y

GESTION

SANITARIA.

ESCUELA

ANDALUZA DE

SALUD PÚBLICA Y

UNIVERSIDAD DE

GRANADA.

GRANADA.

ESPAÑA. 2006

P. JORGE

VILLALOBOS

ORTEGA

FUNDACION

GENTE UNIDA

DIRECTIVO

PRIVADO

HUMANIDADES

CLÁSICAS EN

SALAMANCA

- 75 -

ESPAÑA

FILOSOFÍA Y

TEOLOGÍA EN

ROMA ITALIA

ANA MARÍA

VÉLEZ

SAN JOSÉ DE

LAS VEGAS

COORIDNADORA

DE PREESCOLAR

PRIVADO

-BACHILLER

ACADÉMICO.

-LICENCIADA EN

EDUCACIÓN

PREESCOLAR.

-ESPECIALISTA EN

GFERENCIA DE LA

COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL.

CLAUDIA

MARIA

URIBE

HOYOS

COLEGIOS SAN

JOSÉ DE LAS

VEGAS

COORDINADORA

DE

BACHILLERATO

PRIVADO

LICENCIADA EN

EDUCACIÓN

BÁSICA CON

ÉNFASIS EN

LENGUAS

EXTRANJERAS:

INGLÉS-FRANCÉS.

ESPECIALISTA EN

INVESTIGACIÓN

ESTUDIANTE DE

MAESTRÍA EN

LINGÜÍSTICA

APLICADA A LA

ENSEÑANZA DEL

INGLÉS COMO

LENGUA

EXTRANJERA.

- 76 -

MARIA

CRISTINA

ACOSTA

BETANCUR

FUNDACION

UNIVERSITARIA

SAN MARTIN

COORDINADORA

CENTRO DE

INVESTIGACIÓN

PRIVADO

PREGRADO

NUTRICIÓN Y

DIETÉTICA

POSGRADO

ESPECIALIZACION

GERENCIA

HOSPITALARIA Y

MAESTRÍA EN

SALUD PÚBLICA.

AGUEDA

LUCÍA

VALENCIA

DEOSSA

FUNDACIÓN

UNIVERSITARIA

SAN MARTÍN

COORDINADORA

PRORAMA DE

EXTESIÓN

PRIVADO PROFESIONAL EN

ENFERMERÍA Y

MAESTRÍA EN

SALUD

COLECTIVA

MARCO

SOSA

FUSM

JEFE DEPTO

SALUD PUBLICA

PRIVADO

MEDICO.

ESPECIALISTA EN

ADMINISTRACION

DE SERVICIOS DE

SALUD, MASTER

EN SALUD

PUBLICA, FELLOW

LIDERAZGO

INTERNACIONAL

KILP II FUNDACION

W. K. KELLOGGS,

FELLOW

EDUCACION

MEDICA E

INVESTIGACION

- 77 -

FUNDACION PARA

EL AVANCE DE LA

EDUCACION

MEDICA Y LA

INVESTIGACION

FAIMER.

LAURA

VICTORIA

OSPINA

PRIETO

COLEGIO SAN

JOSÉ DE LAS

VEGAS

COORDINADORA

DE PRIMARIA

PRIVADO

LICENCIADA EN

EDUCACIÓN

PREESCOLAR

PSICÓLOGA

BERTHA

INÉS ROJAS

ZAPATA

COLEGIO DE LA

INMACULADA

DIRECTORA

ACADÉMICA Y

FORMATIVA.

PÚBLICO

LICENCIADA EN

EDUCACIÓN

PREESCOLAR.

ESPECIALISTA EN

CATEQUESIS

ESPECIALISTA EN

GERENCIA

EDUCATIVA.

MARGARITA

MARIA

HERRERA

COLEGIO DE LA

INMACULADA

COORDINADORA

DE FORMACIÓN

INTEGRAL

PÚBLICO

LICENCIADA EN

MATEMÁTICAS

ESPECIALISTA EN

GERENCIA DE

SERVICIOS

SOCIALES

JULIO

CÉSAR RUÍZ

MUNICIPIO DE

MEDELLÍN

COORDINADOR

PÚBLICO

LICENCIADO EN

HUMANIDADES,

ESPECIALISTA EN

DOCENCIA

UNIVERSITARIA

JOHN JAIRO SECRETARÍA DE RECTOR, PRIVADO LICENCIADO EN

- 78 -

CARDONA

ESTRADA

EDUCACIÓN DE

MEDELLÍN, USB

DIRECTOR DE

POSTGRADOS

ADMINISTRACIÓN

EDUCATIVA Y

MAGISTER EN

EDUCACIÓN

GABRIEL

JAIME

ARANGO

COMFENALCO

ANTIOQUIA

DIRECTOR

DEPARTAMENTO

DE EDUCACIÓN

PRIVADO FILOSOFÍA Y

LETRAS,

DOCENTE,

COMUNICADOR

SOCIAL Y

PERIODISMO,

PLANEACIÓN DE

EDUCACIÓN,

PEDAGOGÍA,

GESTIÓN

CULTURAL,

EDUCACIÓN

INFANTIL.

CARMEN

ELENA

RAMIREZ

LOPEZ

COLEGIO DE LA

INMACULADA

LÍDER DE

BIENESTAR

PÚBLICO

LICENCIADA EN

PEDAGOGÍA Y

DIDÁCTICA DE LA

EDUCACIÓN

FÍSICA,

RECREACIÓN Y

DEPORTES.

ESPECIALISTA EN

GERENCIA

EDUCATIVA

- 79 -

Anexo 2 Listado De Egresados

NOMBRES

COMPLETOS

EMPRESA EN LA

QUE LABORA

CARGO SECTOR

JULIANA ANDREA

ZAPATA

ARBOLEDA

FUNDACION

UNIVERSITARIA

SAN MARTIN

COORDINADORA

DE PRACTICAS

CLINICAS

PRIVADO

JUAN ESTEBAN

QUIÑONES

IDÁRRAGA

COLEGIO

CALASANZ

FEMENINO DE

MEDELLÍN

COORDINADOR

ACADÉMICO Y

DE CALIDAD

PRIVADO

VICKY VERA

COLEGIO

CONQUISTADORES

RECTORA

PÚBLICO

ANGELA MARÍA

OROZCO

INSTITUCION

EDUCATIVA EL

PROGRESO

DOCENTE

PÚBLICO

MARIO

BUSTAMANTE

OSORIO

I.E SOR JUANA

INÈS DE LA CRUZ

DOCENTE PÚBLICO

ALIX VANESSA

CRUZ SERNA

MUNICIPIO ITAGUI DOCENTE PÚBLICO

MARY LUZ

ATEHORTÚA

INDER COORDINADORA PÚBLICO

GENNY VARELA

GAVIRIA

MUNICIPIO DE

MEDELLÍN

COORDINADORA PÚBLICO

MARTA LUZ

DUQUE GÓMEZ

GOBERNACIÓN DE

ANTIOQUIA

PROFESIONAL

UNIVERSITARIA

PÚBLICO

VIVIANA MARÍA

ANAYA

BOHÓRQUEZ

COMFENALCO

ANTIOQUIA

COORDINADORA

ACADÉMICA

PRIVADO

NATALÍ OROZCO COLEGIO ANGLO DIRECTORA PRIVADO

- 80 -

MEDINA ESPAÑOL ADMINISTRATIVA

MARTA DORIS

SÁNCHEZ

MUNICIPIO DEL

MEDELLIN

DOCENTE PÚBLICO

PBRO. CARLOS

GUILLERMO

DPTO. DE

ANTIOQUIA

RECTOR I. E.

ROMAN GOMEZ

PÚBLICO

MUNICIPIO DE

MEDELLIN

INSTITUCION

EDUCATIVA

PEDRO CLAVER

AGUIRRE.

DOCENTE.

PÚBLICO

DIANA MARITZA

GONZÁLEZ

TORRES

COMFENALCO

ANTIOQUIA

DOCENTE

PRIVADO

JORGE HERNAN

PIEDRAHÍTA

GALLO

ESCUELAS PILSEN

Y MALTA

CERVUNION

RECTOR

PÚBLICO

GLORIA DÌAZ

VALENCIA

COOPERATIVA

COOMEI

COORDINADORA

DE CALIDAD Y

EDUCACIÒN

PRIVADO

OLIVA DEL

SOCORRO

HERNANDEZ

OSORIO

FAN

COORDINADORA

PRIVADO

LEDY SANCHEZ

SANCHEZ

SECRETARIA DE

EDUCACION DEL

DEPARTAMENTO

PROYECTOS

ESPECIALES

PÚBLICO

NORMA FAISULI

DORADO

MUNICIPIO DE

SABANETA

DOCENTE DE

PREECOLAR.

PÚBLICO

- 81 -

CARDONA

JOSÉ IGNACIO

TRESPALACIOS

BUSTOS

FUNDACIÓN

GENTE UNIDA

COORDINADOR

DE

CONVIVENCIA

PRIVADO

JOHN JAIRO

LAVERDE RIVERA

COLEGIO

FRANCISCANO

FRAY RAFAEL DE

LA SERNA

DIRECTOR DE

GESTION

HUMANA Y SANA

CONVIVENCIA

PRIVADO

SANTIAGO

GAVIRIA YEPES

COLEGIO

CALASANZ

COORDINADOR

DE

CONVIVENCIA

PRIMARIA

PRIVADO

MADELEYNE

CEBALLOS

DONCEL

COLEGIO FRAY

RAFAEL DE LA

SERNA

DIRECTORA

ACADÉMICA

PRIVADO

- 82 -

Anexo 3 Programas De Formación Avanzada

INSTITUCIÓN NIVEL

PROGRAMA

MODALIDAD

Universidad del

Norte de

Barranquilla

Especializació

n

Gerencia de Instituciones

educativas

Presencial

Universidad

Distrital de Bogotá

Especializació

n

Gerencia de Proyectos

educativos institucionales

Presencial

UNIMINUTO Especializació

n

Gerencia educativa Virtual

Universidad de la

Sabana de Bogotá

Especializació

n

Gerencia educativa Presencial

Universidad San

Buenaventura

Medellín en

convenio con la

Fundación

Universitaria

Católica del Norte

Especializació

n

Gerencia educativa Virtual

Universidad San

Buenaventura

Medellín

Especializació

n

Gerencia educativa Presencial

- 83 -

Anexo 4 Cuestionario Para Expertos

Cordial saludo:

Con el fin de conocer su percepción sobre las competencias gerenciales de un

Directivo docente, nos permitimos invitarlo a responder la siguiente encuesta.

Nombre: _______________________________ Cargo:

______________________

Formación:

__________________________________________________________

_______________________________________________________________

____

1. ¿Considera que la educación debe gerenciarse? Si__ No ___ ¿Por qué?

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

__________________________

2. ¿Cree que la educación es generadora de competitividad? Si ____ No ____

¿Por

- 84 -

qué/Cómo?___________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

__________________________________

3. ¿Cuáles son, en su concepto, las competencias gerenciales del Directivo

docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa?

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

___________________________

4. ¿Cómo desarrollar esas competencias en un programa universitario de

educación avanzada?

__________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________

5. A la luz de estos conceptos, ¿cree que se están preparando

adecuadamente gerentes educativos en nuestro medio? Si ____ No ____

¿Por qué?

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

- 85 -

____________________________________________________________

_________________________________

Preguntas adicionales para los funcionarios públicos:

6. ¿Las competencia establecidas para los directivos docentes, son

consecuentes con aquellas que usted esbozó?

_____________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________

7. ¿Existen programas desde los entes gubernamentales, orientados a

desarrollar las competencias generales de sus directivos docentes? Si

____No ____ ¿Cuáles?

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

___________________________________

8. ¿Considera que la evaluación por competencias creada por el MEN

contribuye al mejoramiento y competitividad de las Instituciones

Educativas? Si ____No ____ ¿Por qué?

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

- 86 -

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________

9. El perfil de los directivos docentes en ejercicio, ¿es coherente con las

competencias que se les evalúa?

____________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

__________________________

Muchas gracias.

Cohorte 14 de la Especialización en Gerencia Educativa.

- 87 -

Anexo 5 Cuestionario Para Egresados De La Especialización.

Apreciado(a) Egresado(a):

Es para la Universidad de San Buenaventura motivo de satisfacción adelantar la

investigación titulada “Competencias gerenciales del Directivo docente, para el

ejercicio efectivo de la Gerencia educativa”, por los estudiantes de la Cohorte 14

de la Especialización en Gerencia Educativa.

Para su desarrollo le solicitamos, amablemente, nos responda una breve

encuesta, con fin de conocer su percepción sobre las competencias gerenciales

de un Directivo docente.

Agradecemos de antemano su cooperación, seguros de que haremos un aporte al

mejoramiento de la calidad educativa de la ciudad.

Cordial saludo,

Esp. GERMÁN TORRES ÁLVAREZ

Docente Asesor

- 88 -

5. ¿Considera que la especialización lo formó en competencias gerenciales? Si __

No __

6. En caso positivo indique cuáles, en caso negativo, explique por qué.

7. ¿Cuáles considera que son las fortalezas en la formación del gerente educativo

de la USB y cuáles sus debilidades?

8. De acuerdo con su experiencia y necesidades profesionales, ¿qué sugerencias

haría a la Universidad, en términos de contenidos y metodología para la

formación de gerentes educativos?

- 89 -

Anexo 6 Propuesta Para La Identificación, Descripción Y Desarrollo De Las

Competencias Gerenciales Del Directivo Docente, Para El Ejercicio Efectivo De La

Gerencia Educativa.

- 90 -

CONTENIDO

1. Presentación.

2. Identificación de las Competencias gerenciales del Directivo docente.

3. Descripción de las Competencias gerenciales del Directivo docente.

4. Metodologías para el Desarrollo de las Competencias gerenciales del

Directivo docente.

5. Propuesta para la Especialización en Gerencia Educativa de la

Universidad de San Buenaventura seccional Medellín.

- 91 -

1. PRESENTACIÓN

“La ley general de educación trajo para el Sistema Educativo Colombiano grandes

oportunidades en lo que a Gestión Educativa respecta. Si bien la concepción de la

educación como servicio social no tuvo ninguna modificación, sí lo tuvo la

concepción del servicio como tal, pues la sola figura del Proyecto Educativo

Institucional cambió el panorama por completo al convertirse en la bitácora de

vuelo para la organización escolar, aspecto que está íntimamente unido al

concepto de Gerencia.

Repensar así la educación, desde la gerencia del servicio, implica mirar la

institución educativa como una empresa en todo el rigor de la palabra. De hecho

siempre lo ha sido, más nos hemos negado esta realidad.

Ello implica concebir la organización escolar como un ente sistémico, productivo,

susceptible de medición y mejora en todos sus ámbitos. Exige visualizarla de

manera proyectiva, para poderla gestionar.

Entendida así la institución educativa, se facilita el diálogo con los demás sectores

del desarrollo social, a través del lenguaje gerencial”. (Germán Torres Álvarez.

Introducción del módulo Gerencia de Instituciones educativas).

De lo anterior se deriva la necesidad imperativa de gestionar la organización

escolar, articulándola a los demás sectores del desarrollo social, para lo cual se

hace necesario un profesional formado en competencias para la gestión que la

haga competitiva en el cambiante mercado mundial.

La presente guía se constituye en un Diccionario de Competencias para la

Gerencia educativa, ofreciendo además alternativas para su desarrollo en general,

- 92 -

y para la formación de los futuros Especialistas en Gerencia Educativa de la

Universidad de San Buenaventura de Medellín, en particular.

Esperamos hacer una contribución significativa al desarrollo del sector educativo

colombiano, para una mayor viabilidad y prosperidad de la Nación.

- 93 -

2. IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DEL

DIRECTIVO DOCENTE

Para efectos del presente estudio, entenderemos por Competencia el conjunto de

atributos y condiciones de una persona que la habilitan para tener un desempeño

sobresaliente en relación con una actividad, una tarea, o un cargo. (Spencer &

Spencer 1993). Estos son saberes particulares, habilidades relevantes para la

actividad en cuestión y motivadores capaces de promover la acción.

Con base en lo anterior, nuestra propuesta de Competencias Gerenciales para el

ejercicio efectivo de la Gerencia educativa, es la siguiente:

Competencias para el HACER. Habilitadoras del

ejercicio gerencial (Gestión estratégica, Gestión

por Procesos, Gestión de la Cultura)

Competencias para el CONOCER. Facilitadoras del

concepto de Gerencia Integral

Competencias para el SER. Garantes del

desarrollo del Liderazgo

- 94 -

COMPETENCIAS PARA EL HACER

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

INTERACCIÓN CON EL ENTORNO

ORIENTACIÓN A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

SEGUIMIENTO Y CONTROL

TRABAJO EN EQUIPO

COMPETENCIAS PARA EL HACER

SABER ESPECÍFICO

COMPETENCIAS PARA EL CONOCER

ADAPTACIÓN AL CAMBIO

APRENDIZAJE CONTINUO

COHERENCIA

COMUNICACIÓN EFECTIVA Y RELACIONES INTERPERSONALES

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

DISCIPLINA

DOMINIO PERSONAL

NEGOCIACIÓN Y PERSUASIÓN

PENSAMIENTO REFLEXIVO y SENTIDO CRÍTICO

RESILIENCIA

TOMA DE DECISIONES

COMPETENCIAS PARA EL SER

- 95 -

3. DESCRIPCIÓN DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DEL

DIRECTIVO DOCENTE

Para operacionalizar estas competencias, y poder “gerenciarlas en el día a día”

(esto es identificarlas, desarrollarlas y evaluarlas), ofrecemos el siguiente cuadro:

Nombre de la

competencia

Definición Descriptores

ORIENTACIÒN A

RESULTADOS

Direccionar a todos los

miembros de la

institución sobre el uso

de metodologías y

estrategias efectivas que

permitan la obtención de

resultados positivos y el

desarrollo del Proyecto

Educativo Institucional.

Conoce el Proyecto Educativo

Institucional y promueve el

trabajo de la comunidad

educativa para desarrollarlo.

Propone metas claras y

alcanzables y se esfuerza en

hacerle seguimiento a su

cumplimiento.

Comunica y promueve los

objetivos y proyectos

institucionales y trabaja con la

comunidad educativa para

alcanzarlos.

Cumple con oportunidad, en

función de estándares,

objetivos y metas las funciones

que le son asignadas.

Realiza todas las acciones

necesarias para alcanzar los

objetivos propuestos y enfrenta

los obstáculos que se le

- 96 -

presentan.

Establece indicadores que

permitan analizar el

comportamiento de la

institución y les hace

seguimiento para tomar

decisiones.

COMPROMISO CON

LA ORGANIZACIÓN

Tener sentido de

pertenencia con la

institución, siendo

responsable con los

deberes que son de su

competencia y alinear el

propio comportamiento

con las necesidades y

prioridades de la

institución, demostrando

coherencia y lealtad en

su actuar con los

principios y objetivos de

la misma.

Contribuye al desarrollo del

Proyecto Educativo

Institucional desde el

cumplimiento de las labores

asignadas en forma eficiente y

oportuna.

Conoce y asume las normas

de la institución.

Demuestra interés y

preocupación por las

situaciones que afectan la

institución.

Es ejemplo de responsabilidad,

puntualidad, diligencia,

prudencia y proactividad para

sus dirigidos.

Se identifica con los elementos

que forman la cultura de la

institución: política de calidad,

misión y visión, lenguaje,

símbolos, valores; y los

promulga como propios.

Da prioridad a las metas de la

institución y participa con

- 97 -

esfuerzo e iniciativa para

alcanzarlas

ADAPTACIÓN AL

CAMBIO

Aceptar, adaptar y

contribuir en la

transformación de la

organización como

beneficio para su buen

funcionamiento.

Acepta y se adapta

positivamente a los cambios.

Se mantiene documentado

permanentemente sobre temas

que sean de su competencia.

Promueve el cambio.

Responde al cambio con

flexibilidad.

DISCIPLINA Tener un fin en mente y

un método para

abordarlo.

Organiza su tiempo y sus

actividades y está pendiente

de cumplir con lo

encomendado.

Cumple con sus obligaciones y

hace un poco más de lo

esperado, sin necesidad de ser

vigilado.

Saca adelante su trabajo y

todo aquello en que ha

comprometido su palabra.

Respeta el horario y el orden.

Corrige, moldea, da fortaleza y

perfecciona su trabajo.

Su palabra es sinónimo de

garantía y credibilidad ante los

demás.

Practica la autodisciplina.

Afronta tareas que conlleven

esfuerzo.

Conoce y acata los

- 98 -

procedimientos establecidos.

COMUNICACIÓN

EFECTIVA Y

RELACIONES

INTERPERSONALES

Intercambiar con

efectividad y empatía

conceptos, criterios e

ideas, a través de

diferentes estrategias y

recursos, según las

características del

contexto y los

participantes del proceso

comunicativo,

favoreciendo las

relaciones

interpersonales

cordiales, asertivas y

basadas en la confianza.

Establece canales de

comunicación claros,

eficientes, oportunos y

transmite información objetiva.

Propicia el diálogo y la

concertación entre los

miembros de la comunidad

educativa.

Maneja de manera apropiada

las situaciones que pueden

comprometer información

confidencial.

Escucha con atención y

comprende puntos de vista de

los demás, demostrando

tolerancia frente a diferentes

opiniones.

Maneja y expresa

adecuadamente sus

emociones e identifica y

comprende las de los otros.

Demuestra habilidades

sociales en interacciones

profesionales y sociales.

TRABAJO EN

EQUIPO

Participar activamente

en la obtención de

resultados

excepcionales, mediante

la relación cooperativa

con otros.

Establece relaciones

profesionales y de equipo que

potencien su trabajo y el logro

de las metas institucionales.

Comparte aprendizajes y

recursos con diferentes

- 99 -

miembros de la institución y

ofrece apoyo para el trabajo de

otros.

Aporta sugerencias, ideas y

opiniones y propicia la

conformación de equipos para

el desarrollo de proyectos.

Considera las contribuciones

de los demás en la toma de

decisiones.

Acepta críticas constructivas y

actúa en consecuencia.

SABER ESPECÍFICO Tener conocimientos

claros y precisos de la

legislación educativa,

direccionamiento

estratégico, gestión de la

cultura, gerencia de

procesos, gestión

administrativa y

financiera, gestión

humana, gerencia social,

gestión de mercados,

código de la infancia y la

adolescencia, sistemas

de calidad.

Soluciona las situaciones

cotidianas de la institución

educativa basándose en los

parámetros establecidos por el

Ministerio de Educación

Nacional, la Secretaría de

educación y la legislación

vigente.

Actualiza sus conocimientos

sobre legislación educativa en

forma continua y da cuenta de

ello en sus acciones diarias.

Asesora a las personas que

tiene a cargo sobre las

disposiciones legales que

cobijan la acción educativa.

Administra los recursos

humanos, físicos y financieros

de la Institución, respetando

- 100 -

los parámetros señalados en la

Ley.

Domina el lenguaje propio de

la pedagogía y la legislación

educativa.

Demuestra coherencia en el

cumplimiento y aplicación de

las normas y políticas vigentes

del orden nacional, local e

institucional.

Convoca y participa en la

formulación, seguimiento y

evaluación del Proyecto

Educativo, canalizando los

aportes de los miembros de la

comunidad.

Promueve y da respuesta

oportuna a los procesos de

articulación académica en la

institución.

Coordina el diseño y ejecución

del plan de mejoramiento

institucional, apoyado en los

resultados de las evaluaciones

aplicadas.

Conoce y aplica el debido

proceso como estrategia

fundamental para la solución

de conflictos institucionales.

ORIENTACIÓN A

LAS NECESIDADES

Generar soluciones para

satisfacer las

Atiende y valora las

necesidades y peticiones de

- 101 -

Y EXPECTATIVAS

DE LOS USUARIOS

necesidades o

exigencias que puedan

requerir los clientes y

usuarios del servicio.

los usuarios.

Considera las necesidades de

los usuarios al diseñar

proyectos o servicios.

Da respuesta oportuna a las

necesidades de los usuarios

de conformidad con el servicio

que ofrece.

Establece diferentes canales

de comunicación con los

usuarios para conocer sus

necesidades y propuestas y

responde a las mismas.

TOMA DE

DECISIONES

Dar solución a

problemas detectados,

emprendiendo las

acciones correctoras

necesarias, indicando

quién ha de hacerlo,

cuándo y dónde y en

ocasiones, hasta cómo

se hará.

Define los problemas, recopila

datos, genera alternativas y

selecciona un curso de

acción.

Conforma equipos de trabajo

competentes para garantizar el

logro de los objetivos y metas

institucionales.

Distribuye con equidad los

grupos de trabajo potenciando

las cualidades y habilidades

individuales para el beneficio

de la institución.

Especifica actividades

concretas, define tiempos,

asigna responsabilidades y

organiza equipos para

garantizar el logro de las

- 102 -

metas propuestas.

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

Orientar

estratégicamente el

establecimiento, de

acuerdo con el Proyecto

Educativo, las políticas

sectoriales y las

características sociales,

económicas y culturales

del entorno, implica la

capacidad para formular

planes, programas y

proyectos.

Coordina procesos de

planificación desarrollando

acciones pertinentes mediante

el uso adecuado de recursos.

Dirige la formulación, revisión y

actualización del proyecto

educativo, el plan operativo

anual y el plan de

mejoramiento institucional,

según recursos, normatividad

vigente, características del

entorno y metas de calidad

institucionales, locales y

nacionales.

Establece y socializa

indicadores de seguimiento

que permitan ajustar los planes

y proyectos.

INTERACCIÓN CON

EL ENTORNO

Posicionar y promover

acciones de interés

institucional y social,

estableciendo y

manteniendo relaciones

adecuadas que

posibiliten el crecimiento

institucional y

comunitario.

Conoce el contexto

sociocultural y familiar de

donde provienen los

estudiantes, para organizar

planes, programas y

estrategias que permiten

orientar la formación integral

de los estudiantes.

Aprovecha el apoyo de las

organizaciones sociales y los

recursos existentes en la

comunidad para el beneficio

- 103 -

institucional.

Participa en actividades de

desarrollo comunitario que

contribuyen a vigorizar redes

sociales en la zona geográfica

de influencia.

Coordina proyectos y acciones

que benefician a la comunidad.

CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN

Generar y desarrollar

nuevas ideas,

conceptos, métodos y

soluciones orientadas al

mejoramiento

institucional.

Ofrece respuestas alternativas.

Aprovecha las oportunidades y

problemas para dar soluciones

novedosas.

Desarrolla nuevas formas de

hacer las cosas.

Busca nuevas alternativas de

solución y se arriesga a

romper esquemas

tradicionales.

Realiza acciones para superar

los obstáculos y alcanzar

metas específicas.

Se adapta y aplica nuevas

tecnologías que se implanten

en la organización.

Se capacita constantemente y

comparte sus conocimientos y

experiencia actuando como

agente de cambio y

propagador de nuevas ideas

en el marco del fortalecimiento

educativo institucional.

- 104 -

APRENDIZAJE

CONTINUO

Desarrollar

permanentemente

conocimientos,

destrezas y habilidades,

con el fin de mantener

altos estándares de

eficacia organizacional

Aprende de la experiencia de

otros y de la propia.

Aplica los conocimientos

adquiridos a los desafíos que

se presentan en el desarrollo

del trabajo.

Investiga, indaga y profundiza

en los temas de su entorno o

área de su desempeño.

Reconoce las propias

limitaciones y las necesidades

de mejorar su preparación.

Asimila nueva información y la

aplica en sus actividades

diarias.

PENSAMIENTO

REFLEXIVO y

SENTIDO CRÍTICO

Valorar y realizar críticas

constructivas, de

acciones propias o de

otros, basándose en

información y

conocimientos que

permitan hacer tal juicio

o crítica

Analiza una situación desde

distintos puntos de vista.

Compara hechos y datos para

establecer patrones y

tendencias.

Indica patrones de

comportamiento para

establecer inferencias.

Evalúa el propio proceso de

pensamiento.

Construye posiciones con base

en el análisis de la realidad.

Observa tendencias,

comportamientos y fenómenos

que inciden en los problemas.

DOMINIO Tener conocimiento de Identifica alternativas para

- 105 -

PERSONAL sí mismo, manejar las

propias emociones y fijar

objetivos personales

mejorar sus debilidades.

Administra el propio tiempo

para desarrollar un trabajo.

Gestiona el desarrollo de su

propia carrera.

Reconoce sus características

personales, físicas,

intelectuales y de

personalidad, así como sus

fortalezas y debilidades.

NEGOCIACIÓN Y

PERSUASIÓN

Identificar y valorar las

posiciones propias y

ajenas, intercambiando

concesiones y

alcanzando acuerdos

satisfactorios.

Demuestra habilidad para

convencer a otras personas.

Es sensible a las necesidades

e intereses de los demás.

Influye en las actitudes y

comportamientos de otras

personas, teniendo en cuenta

sus sentimientos y emociones.

GESTIÓN DE LA

INFORMACIÓN

Se fundamenta en la

sociedad de la

información; que permite

identificar aquella que es

confiable; para

organizarla,

sistematizarla y utilizarla

efectivamente en el

análisis y solución de

problemas.

Identifica las fuentes de la

información utilizando

mecanismos eficientes.

Identifica la información

requerida para la solución de

una situación dada.

Organiza la información de

acuerdo con su utilidad para la

acción.

RESILIENCIA Responder y trabajar en

situaciones adversas u

hostiles.

Alcanza objetivos en

situaciones de presión,

inconvenientes, imprevistos,

- 106 -

desacuerdos, oposición y

diversidad.

Insiste a pesar de que las

cosas no salen bien.

Mantiene siempre su moral en

alto.

SEGUIMIENTO Y

CONTROL

Verifica en todo

momento el logro de los

objetivos propuestos.

Hace evaluaciones parciales y

establece correctivos si fuere

necesario.

Da razón del logro de los

indicadores o controles

propuestos.

Suele expresarse apoyados en

hechos y datos.

Rinde cuentas a quien

competa, sobre los procesos

encomendados a su gestión.

COHERENCIA Actuar de acuerdo con

preceptos

institucionales, culturales

y sociales.

Su comportamiento es

expresión de los principios

institucionales.

En la toma de decisiones

guarda coherencia con la

filosofía institucional.

Promueve la identidad

institucional.

Da el trato que espera de

otros.

Es consecuente entre el

pensar, el decir y el actuar.

- 107 -

4. METODOLOGÍAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS

GERENCIALES DEL DIRECTIVO DOCENTE

En nuestro caso, al tratarse de de la formación de adultos, antes de detallar

metodología y métodos, es pertinente recordar algunos conceptos asociados al

aprendizaje del adulto (Andragogía):

Factores que influyen en la educación de adultos.

La experiencia de tipo físico. Es la vivencia o enfrentamiento real a las situaciones;

así mismo, la reflexión crítica de la vivencia o situación.

Para lograr este aspecto, deben crearse experiencias físicas reales o virtuales en las

que los socios de aprendizaje interactúen frente al objeto de aprendizaje o se vean

realmente enfrentados a la situación de responder al facilitador las preguntas sobre

el respecto. Acto seguido se conducirá la reflexión sobre el evento.

La experiencia física implica por lo tanto, que el socio de aprendizaje actúe, realice,

vivencie, operacionalice y verbalice sobre algo determinado. Sólo hasta que cumpla

esta última acción, verbalizar, esta experiencia se habrá constituido en un factor de

aprendizaje. De esta manera, hacer y reflexionar constituyen la esencia de un

aprendizaje basado en experiencias físicas.

De lo anterior se deriva, que los materiales para el cumplimiento de este aspecto

en el aprendizaje del adulto, deben ser, en cuanto sea posible, objetos o

situaciones que sean manipulables, tangibles y a su alcance; entre otros,

maquinaria, materias primas y productos.

La experiencia de tipo social. La interacción social es un proceso de mutua

influencia entre dos o más personas. De esta manera promueve el desarrollo de los

- 108 -

conocimientos de los socios de aprendizaje, quienes comparten puntos de vista

diferentes, justifican sus afirmaciones, verifican y demuestran hechos, solucionan las

contradicciones, se comprometen en actividades comunes, permite la participación

en trabajos de grupos y la transformación en colaboración con otros.

Así se corrobora el principio que el aprendizaje es un proceso individual y colectivo,

pues el referente o punto de verificación lo constituyen los otros, el entorno.

Equilibrio y desequilibrio conceptual. El proceso equilibrio, desequilibrio,

equilibrio... es un proceso cíclico. De esta manera, para lograr un estado de equilibrio

temporal, ha de pasarse por un estado de desequilibrio; esto es, cuestionar,

replantear y fuese del caso, modificar un esquema previo que se posea frente a un

objeto de estudio predeterminado. No obstante, si el esquema permanece

inmodificado, se conserva el equilibrio inicial.

En este sentido, en el aprendizaje con adultos, deberá manejarse una exploración

constante a nivel conceptual, aspecto que el socio de aprendizaje va realizando a

partir de las experiencias físicas y sociales organizadas en función de esta

conceptualización.

Tiempo de maduración conceptual. Es el período de tiempo que una persona

demora en elaborar, comprender y/o apropiarse de un concepto.

Este período se concibe en dos momentos: el tiempo de espera uno (T-1), el cual

hace referencia al lapso transcurrido desde el momento en que se termina de

formular una pregunta y el momento en que el interlocutor responde; y el tiempo de

espera dos (T-2), el cual hace referencia al tiempo transcurrido desde el momento en

que el interlocutor termina de expresar su respuesta y el momento en el cual quien

formuló la pregunta, expresa una evaluación o apreciación de lo que ha dicho el

interlocutor.

- 109 -

Tener presente este aspecto en el trabajo con adultos, permite respetar las

diferencias individuales y dar la oportunidad a que unos y otros, logren los objetivos

propuestos; de igual manera, para la transferencia del conocimiento pues en el

tiempo la maduración conceptual permitirá finalmente la apropiación y

posteriormente la transferencia del aprendizaje.

Roles en este proceso.

Facilitador o Formador.

Agente dinamizador e integrador del proceso de aprendizaje, que se sienta y actúe

como parte del grupo. Un animador portador y forjador de saberes y valores, que

orienta la construcción, permite el desarrollo de habilidades, convence y aprende,

y despierta en el socio de aprendizaje la curiosidad por aprender constantemente

algo nuevo. Un profesional que domine su saber específico y lo relacione con el de

los demás (concepción sistémica del conocimiento). Un estratega de la Palabra,

entendida como ejercicio permanente de comunicación, construyendo redes

positivas de conversación; que haga de la Pedagogía una actitud permanente

hacia el aprendizaje; que su Presencia la traduzca en cercanía, acompañamiento

y seguimiento a sus socios de aprendizaje; y con su Pasión por su hacer, proyecte

claridad y entusiasmo a su equipo de trabajo. Un educador con la palabra y el

ejemplo.

Cuando los métodos pedagógicos utilizados lo requieran, hará las veces de tutor,

asesor, coordinador de proyectos o estudios de casos, presidente de una mesa

redonda, etc.

Socio de aprendizaje.

Persona adulta llena de necesidades e inquietudes, gestor de su autodesarrollo,

que trae un bagaje punto de partida para la reflexión y acción; un maestro de sí y

- 110 -

de otros en actitud permanente de aprender con capacidad para excluir, ordenar,

categorizar, comprobar, formular hipótesis y reorganizar en acción mental o acción

efectiva.

Situación de aprendizaje.

Toda circunstancia, evento, lugar ó momento que sea aprovechado como espacio

de aprendizaje y de ello es susceptible cualquiera situación.

Si se parte que educación y aprendizaje son procesos de toda la vida y que en

todo momento se está expuesto a ellos; si aprendemos a hacer una lectura

integral e integradora de la realidad, del ayer, del hoy y del mañana, podremos

trascender los muros de la compañía y hacer de cada momento de la cotidianidad,

un evento de aprendizaje, sin olvidar que el trabajo se convierte en un escenario

privilegiado para el aprendizaje y por consiguiente para la educación.

Metodología.

Entendemos por metodología, el conjunto de procedimientos basados en

principios lógicos, utilizados para alcanzar un propósito. La metodología a utilizar

para el desarrollo de habilidades gerenciales, se fundamenta en las siguientes

fases:

Vivencial-conceptual. Donde la reflexión sobre el bagaje o experiencia que

poseen facilitador y socio de aprendizaje, se constituyen en el punto de partida del

proceso, involucrando conocimientos, sentimientos y cultura, a través de la

participación y cooperación, con la perspectiva de crear nuevas alternativas de

cambio en sí mismo y en el medio.

No se trata de hablar sobre... se trata de demostrar lo que hace con... No es

hablar de la cerámica, es demostrar lo que hace o se puede hacer con ella.

- 111 -

Es el momento de la evocación, la demostración o la simulación; es poner a hablar

la experiencia y la vivencia; es retomar la posibilidad insondable que permite el

mundo del trabajo.

Es tomar el día a día de facilitador y socio de aprendizaje, para convertirlo en

punto de partida y de llegada, en principio y fin del proceso de aprendizaje.

Teorización-Ampliación. Le seguirá, posteriormente, un paquete de actividades

por parte del facilitador, que respondan a los intereses y necesidades del grupo

como alternativa para la construcción, reconstrucción o desarrollo de los saberes,

valores ó habilidades específicos.

Es el momento para la información, para la hondura conceptual. Es volver la

experiencia teoría.

Aplicación-Retroalimentación. Se realiza a plenitud en el escenario del trabajo.

Es la fase que lleva consigo el proceso de transferencia del objeto de abordaje y

con ella, la verificación de la apropiación o no del aprendizaje construido.

Aquí no termina el proceso, pues es de nunca acabar; a cada aprendizaje le

seguirá otro más complejo y estructurado y en caso de no haberse logrado

óptimamente, se retroalimentará hasta alcanzarlo.

En esta metodología el diálogo juega un papel trascendental para la construcción

colectiva del aprendizaje. Por ello el Formador después de los trabajos debe

organizar encuentros con el propósito de estimular el intercambio de los resultados a

que lleguen los socios de aprendizaje. Cuando existan resultados conflictivos en los

experimentos, organizará discusiones formales, durante las cuales resaltará los

resultados y afirmaciones contradictorias, con el propósito de estimular la

controversia académica, incentivando a los socios de aprendizaje para que

- 112 -

escuchen los argumentos ajenos. Permanentemente estimulará la experimentación y

las demostraciones para la solución de contradicciones.

Métodos.

Se define método al conjunto de pasos sistematizados orientados a un fin. Para

nuestro caso es la didáctica al servicio de la metodología -descrita en el numeral

anterior- enmarcada dentro del trabajo en equipo, entendido éste como la

interacción de personas en función de una meta predeterminada. No obstante, el

trabajo del equipo tiene que cualificarse, optimizarse, dinamizarse, enriquecerse y

para ello es importante que sus integrantes no sean demasiados, además que

debe asignárseles un rol específico, el que se rotará en cada reunión. De otro lado

se hace necesario planificar y organizar el trabajo en equipo, para garantizar un

adecuado funcionamiento. Para ello debe tenerse presente elaborar un

cronograma de reuniones; definir el tiempo de las mismas; citar a la reunión

presentando la agenda de trabajo; cumplir los roles asignados previamente;

consignar por escrito el proceso realizado. Con este precedente conceptual se

proponen los siguientes métodos:

Estudio de casos.

“Un caso es la descripción de una situación determinada de la vida real”. Este se

debe presentar al grupo de socios de aprendizaje con anterioridad al momento de

análisis, con la respectiva pauta de estudio; puede implicar o no reuniones previas

por equipos para su discusión inicial.

Lo anterior exige que el Formador haya respondido interrogantes como ¿cuál es la

información que se necesita? ¿Dónde puede conseguirse? ¿Cómo? ¿A qué

precio? ¿En cuánto tiempo?...

Una vez iniciada la situación de aprendizaje, inicia la discusión. Para ello se

recurre a la pauta de estudio, previamente dada a conocer o presentada en el

- 113 -

momento por el facilitador, esperando el mayor aporte posible de todos los

presentes.

Método de proyectos.

Es una estrategia metodológica que involucra a facilitador y socios de aprendizaje

alrededor de una temática común.

Un proyecto es una secuencia de tareas planificadas que tiene una intencionalidad

práctica y productiva, la cual debe lograrse a través de un trabajo compartido.

Surge de situaciones de la vida diaria, de las inquietudes, necesidades y

aspiraciones del facilitador o de los socios de aprendizaje. Busca el desarrollo de

habilidades y destrezas, pensamientos, afectos, conocimientos, valores,

imaginación y normas; pero por sobre todo, propende por el desarrollo del espíritu

investigativo.

Cualquier tema es susceptible de abordar a través de un proyecto; su momento de

igual manera es cualquiera y es una manera de aproximar al socio de aprendizaje

con la realidad.

El Seminario.

Por definición es la estrategia pedagógica orientada a la investigación. De hecho

un seminario es la puesta en común de procesos investigativos al rededor de un

objeto de estudio.

Requiere un director formado en investigación y de un proceso de preparación

considerable en el tiempo, por parte de los participantes finales.

- 114 -

El Taller.

Es un método educativo que permite a los socios de aprendizaje desarrollar sus

capacidades, habilidades, destrezas, practicar los valores humanos, permitiendo

desarrollar una situación de aprendizaje diferente, dinámica, divertida,

participativa, elevar la autoestima, y practicar la democracia, escuchando

activamente a sus compañeros en cada sesión.

Es la realización de un conjunto de actividades teórico – prácticas que un equipo

de socios ejecuta en forma coordinada, alrededor de un tema concreto con el

objetivo de encontrar y crear alternativas de solución a problemas de interés para

el equipo.

Para que el taller sea más eficiente requiere unos lineamientos que se describen a

continuación:

- El acompañamiento de todos en cada actividad.

- La colaboración de los miembros del grupo.

- La participación horizontal de los socios en la construcción del conocimiento.

- La autodeterminación para el desarrollo del taller.

- La elaboración de una agenda flexible, en cuanto al tiempo y al contenido.

Los participantes cumplirán entre otras funciones las siguientes:

- Escuchar en forma activa a cada uno de los miembros del grupo.

- Captar y aprovechar las ideas y opiniones de cada uno de los participantes.

- Dar el crédito necesario y oportuno a las expresiones proferidas por los

integrantes del taller.

- Tener claras las funciones de él y de los demás, para contribuir y participar en

forma activa del taller.

- 115 -

La Exposición.

Se define como la disertación sobre un tema en particular a lo largo de 45 minutos,

tiempo durante el cual, pueden o no, hacerse preguntas.

- 116 -

5. PROPUESTA PARA LA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA

DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL

MEDELLÍN

Con base en los resultados del estudio, es nuestro deseo hacer un aporte

específico a la Universidad de San Buenaventura de Medellín, al programa

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA, para lo cual proponemos lo

siguiente:

Objetivo:

Formar al Gerente Educativo en competencias gerenciales acorde con los

enfoques administrativos, parámetros de competitividad, aspectos legales y de

diseño curricular, de acuerdo con las necesidades del entorno, capaz de orientar,

dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos. De él depende su éxito, el de la

organización y el del grupo que está dirigiendo.

Población Objeto:

Docentes, directivos docentes, coordinadores de diversas organizaciones

educativas, funcionarios de secretarías de educación, universidades y demás

profesionales que se desempeñen en campos afines a la educación.

Perfil Profesional:

El Especialista en Gerencia Educativa de la Universidad de San Buenaventura

estará en capacidad de:

Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos educativos en diferentes niveles e

instancias educativas desde criterios administrativos y formativos.

- 117 -

Evaluar y asesorar la gestión de instituciones educativas y de sus dirigentes en

procesos inherentes al campo de formación y en estrategias para la gerencia y

la gestión.

Promover la creación de nuevos ambientes educativos a través de estrategias

que potencien el clima organizacional, el talento humano y la optimización de

otros recursos.

Participar en comunidades académicas dentro de parámetros de

autorregulación y políticas de mejoramiento continuo.

Perfil Ocupacional:

El Especialista en Gerencia Educativa de la Universidad de San Buenaventura

estará en capacidad de desempeñarse como:

Rector, director, decano o coordinador de instituciones educativas y de

formación.

Jefe de unidades educativas o de capacitación empresarial.

Director o coordinador de organizaciones gubernamentales y no

gubernamentales.

Coordinador o jefe de de Secretarías de Educación.

Requisitos de Admisión:

Ser profesional de todas las áreas que se desempeñe en ámbitos afines a la

educación, o licenciado o administrador educativo con o sin experiencia.

Presentar entrevista fundamentada en un ensayo escrito, de 3 páginas máximo,

fuente arial 12 puntos, a doble espacio, explicando las motivaciones y

expectativas frente a la Especialización. (Se anexa formato y guía de

entrevista).

Plan de Estudios:

- 118 -

PRIMER PERÍODO

Asignaturas Créditos

Trabajo de Grado I 1

Formación Humana 1

Generalidades del Sistema educativo colombiano 1

Gestión del Conocimiento 2

Fundamentos Gerenciales 2

Gestión de Proyectos 2

Total 9

SEGUNDO PERÍODO

Asignaturas Créditos

Trabajo de Grado II 1

Gerencia de Instituciones Educativas 2

Legislación Educativa colombiana 2

Taller de Habilidades gerenciales I 1

Gestión Humana 2

Planeación Educativa y Diseño Curricular 1

Total 9

TERCER PERÍODO

Asignaturas Créditos

Trabajo de Grado III 1

Taller de Habilidades gerenciales II 1

Gerencia de la Cultura Organizacional 1

Gestión de Recursos Financieros 2

Gestión de Recursos Físicos 1

Gerencia Social 1

Gestión de la Calidad Educativa 2

Total 9

Metodología para la Formación:

- 119 -

Orientados por los principios de las pedagogías activas y constructivistas, se

emplearán las fases propuestas por la Andragogía (educación de adultos), así:

Vivencial - Conceptual: Punto de partida del proceso de aprendizaje; reflexión

sobre la experiencia, vivencia o esquemas anteriores, frente al objeto de estudio.

Teorización - Ampliación: Enriquecimiento de la fase anterior, mediante la

interacción con textos u otros medios de información, la realización de actividades

individuales orientadas a la profundización y aprehensión de saberes, valores,

actitudes y aptitudes. Resulta útil aplicar, en esta fase, los métodos sugeridos.

Aplicación - Retroalimentación: Fase realizada en cualquier situación de

aprendizaje, que permitirá verificar logros, diagnosticar y retroalimentar el proceso,

agregándole valor.

Para hacer efectiva dicha metodología se favorecerá la aplicación del método de

proyectos, el estudio de casos, el seminario investigativo, el trabajo en equipo, el

taller, la exposición, las simulaciones, las visitas a diferentes organizaciones, el

juego de roles.

Ha de aprovecharse cada situación de aprendizaje, para hacer un

referenciamiento con las instituciones representadas en el grupo de estudiantes.

Perfil de los Docentes:

Profesionales o licenciados con formación avanzada, mínimo especialización, en

la temática de la asignatura a servir y con experiencia en organizaciones

educativas y en docencia.

- 120 -

Todo docente deberá conocer con detalle el plan de estudios del programa para

establecer correlaciones, ampliaciones o profundizaciones, evitando repeticiones

sin sentido.

121

Microplanes:

PRIMER PERIODO

Asignatura Objetivos Competencias a desarrollar Contenidos

Trabajo de Grado I

Identificar las expectativas

de los participantes para

definir el trabajo de grado

que desarrollarán.

Disciplina, trabajo en equipo,

orientación a resultados, toma de

decisiones, planeación

estratégica

Formulación del Anteproyecto de Trabajo

de grado.

Formación Humana

Habilitar una actitud

permanente de reflexión

ética crítica que aumente y

amplíe el espíritu

investigativo en estudiantes

de postgrados.

Coherencia, Aprendizaje

Continuo, Pensamiento reflexivo

y sentido crítico, dominio

personal.

Inducción: Focos de influencia judeo-

cristiano y franciscano en la cultura

científica de occidente.

Relación entre paradigmas

epistemológicos y metodológicos de

investigación y ética. Las principales

preguntas y conceptos éticos en la

investigación.

Discernimiento de cuestiones éticas

relevantes según objetos de

investigación

Principios, valores y criterios éticos

básicos del investigador.

Identificar los aspectos

generales de la estructura

Saber específico, orientación a

necesidades y expectativas de

Estructura del SEC:

- Niveles educativos

122

Generalidades del

Sistema educativo

colombiano.

del Sistema Educativo en

Colombia y los retos que

tiene planteados el

Ministerio de Educación

Nacional.

los usuarios. - Clasificación de la educación en

Colombia.

- Entes reguladores de la educación en

Colombia.

Plan decenal de educación.

Gestión del

Conocimiento

Identificar los aspectos

relevantes sobre la gestión

del conocimiento, la

sistematización de la

información y el registro de

la experiencia de la

institución educativa.

Compromiso con la organización;

creatividad e innovación,

aprendizaje continuo, trabajo en

equipo.

La organización escolar como

organización de aprendizaje.

Concepto de gestión del conocimiento.

Principios y pilares de la gestión del

conocimiento - El capital intelectual.

Modelos y herramientas para la gestión

del conocimiento – Portales del

conocimiento.

Cultura institucional y la Gestión del

conocimiento.

Memoria corporativa y socialización del

conocimiento.

Medición y Valoración del conocimiento.

Fundamentos

Gerenciales

Definir y aplicar los

conceptos básicos de la

gerencia en el ámbito

educativo.

Toma de decisiones, saber

específico, pensamiento reflexivo

y sentido crítico, aprendizaje

continuo.

Teorías administrativas.

Presente y futuro de la práctica

gerencial.

Definición del concepto de

ORGANIZACIÓN y de EMPRESA.

123

La Institución Educativa como

organización empresarial.

Componentes del concepto de

ORGANIZACIÓN.

Relación del Concepto de Administración

y Gerencia.

Proceso Administrativo y Gerencia

Estratégica.

La Gerencia Integral.

Mapa de Competencias de Dirección y

Gerencia.

Gestión de Proyectos Identificar los aspectos

básicos para el diseño,

ejecución y evaluación de

proyectos en las

organizaciones educativas.

Trabajo en equipo, pensamiento

crítico y reflexivo, orientación a

resultados, toma de decisiones,

creatividad e innovación,

disciplina.

Concepto de Gerencia de proyectos.

Metodologías para la formulación de

proyectos.

Implementación de proyectos.

Valoración económica de proyectos.

Evaluación de proyectos.

SEGUNDO PERIODO

Asignatura Objetivos Competencias a desarrollar Contenidos

Trabajo de Grado II Profundizar en el desarrollo

del proyecto de grado y

avanzar en el diseño del

Trabajo en equipo, disciplina,

creatividad e innovación,

aprendizaje continuo, planeación

Desarrollo del Trabajo de grado.

Marco teórico.

Diseño, implementación de la estrategia

124

marco teórico, la estrategia

y la metodología de la

investigación.

estratégica. metodológica y técnicas de

investigación.

Gerencia de

Instituciones

Educativas

Comprender teorías,

enfoques, modelos y

herramientas gerenciales

aplicadas y validadas en el

sector educativo.

Toma de decisiones, orientación

a resultados, saber específico,

planeación estratégica,

interacción con el entorno,

seguimiento y control.

La Organización Educativa y su entorno:

Época de cambio: Hacia un nuevo

paradigma; estilos de dirección.

Gerencia de Procesos: Definición de

procesos; mapas de procesos;

caracterización de procesos; medición

de procesos.

Promoción de la Organización Educativa:

Gerencia del Servicio; Mercadeo

Educativo; Comunicación para la Gestión

(Reuniones efectivas; protocolo).

Legislación

Educativa

colombiana

Adquirir conocimientos

en la normatividad que

regula la educación en

Colombia.,

Saber específico, trabajo en

equipo, orientación a

resultados, compromiso con la

organización, adaptación al

cambio.

Lo público y lo privado.

Ley 115 de 1994 - Ley 30 de 1992.

Generalidades del sistema de

gobierno, jurisprudencia sobre

educación.

Componentes del PEI, según la

legislación educativa.

Educación inicial, básica, media y

125

superior.

Decretos 1860, 1290 y 1286.

Nuevo Código de convivencia

ciudadana

Reglamentos y Manuales de

convivencia.

Gobierno escolar.

Acciones de Tutela, recursos de

reposición, de apelación.

El papel de los directivos docentes,

según la Ley, funciones y

responsabilidades.

Gestión Humana Identificar elementos

necesarios para realizar

una adecuada gestión del

talento humano dentro de

las organizaciones

educativas.

Trabajo en equipo,

comunicación efectiva y

relaciones interpersonales,

gestión de la información,

seguimiento y control,

resiliencia, negociación y

persuasión.

Rol estratégico de la gestión humana;

Gestión humana en la organización

Educativa.

Manuales de perfiles y

responsabilidades.

Planificación del personal.

Procesos de gestión humana

(elección, educación, gestión

desempeño, bienestar laboral, salud

126

ocupacional, compensación,

preparación al retiro).

Aspectos legales de la gestión

humana en lo público y lo privado.

Modelo de acompañamiento a los

colaboradores: construcción de

relaciones; Inteligencia emocional;

Coaching; Gestión por competencias.

Planeación

Educativa y Diseño

Curricular

Identificar los elementos

necesarios para la

planeación educativa y el

diseño curricular, en

instituciones de

educación formal o en

programas de educación

para el trabajo y el

desarrollo humano.

Saber específico, adaptación

al cambio, toma de decisiones,

interacción con el entorno,

orientación al logro, planeación

estratégica, trabajo en equipo

Aspectos legales sobre la planeación

educativa.

Estándares y competencias.

Modelos pedagógicos.

El currículo, sus componentes,

evaluación y seguimiento.

Administración del plan de estudios y

el diseño curricular.

Autoevaluación Institucional.

TERCER PERIODO

Asignatura Objetivos Competencias a desarrollar Contenidos

Trabajo de Grado III

Elaborar el informe final

del proyecto de grado.

Disciplina, saber específico,

trabajo en equipo.

Elaboración del informe final del

Trabajo de grado.

127

Sustentación del trabajo de grado.

Gerencia de la

Cultura

Organizacional

Reconocer las

características de la

cultura organizacional y

algunas estrategias para

gerenciarla

Resiliencia, comunicación

efectiva y relaciones

interpersonales, negociación y

persuasión.

Concepto de cultura.

Componentes de la cultura.

Gerenciamiento de la cultura.

Gestión del cambio en la

organización educativa -

Transformación cultural.

Gestión de

Recursos

Financieros

Comprender la

información financiera de

la organización para la

toma de decisiones.

Saber específico, disciplina,

planeación estratégica,

seguimiento y control, toma de

decisiones, negociación y

persuasión.

Marco legal para la gestión de

recursos financieros.

Conceptos financieros.

Lectura y análisis de estados de

cuentas para la toma de decisiones.

Fuentes y procedimientos para

financiación nacionales y extranjeras;

costeo de actividades; presupuestos.

Fondos de servicios educativos.

Indicadores financieros.

Presupuesto general de las

instituciones educativas.

Selección, seguimiento y evaluación

a proveedores.

128

Gestión de

Recursos Físicos

Diseñar estrategias y

procedimientos para la

administración de

recursos físicos de

acuerdo con las normas

vigentes, cuando aplique.

Planeación estratégica,

compromiso con la

organización, seguimiento y

control, creatividad e

innovación.

Marco legal para la gestión de

recursos físicos.

Mantenimiento (preventivo y

correctivo).

Infraestructura escolar (Normatividad

y administración).

Gestión de recursos para inversión en

infraestructura.

Presupuesto participativo.

Inventarios y administración de

bienes muebles e inmuebles.

Gerencia Social

Reconocer la función

social de la organización

educativa en el entorno al

que pertenece.

Disciplina, orientación a

resultados, toma de

decisiones, adaptación al

cambio, coherencia, trabajo en

equipo.

Gestión de la comunidad.

Responsabilidad social individual y

empresarial.

Balance social.

Extensión institucional.

Gestión de la

Calidad Educativa

Conocer, interpretar y

comprender conceptos y

herramientas básicas

para la evaluación de los

procesos directivos,

Planeación estratégica,

orientación a resultados, toma

de decisiones, disciplina,

trabajo en equipo, adaptación

al cambio.

Concepto de calidad.

Evolución de la calidad.

Sistemas de calidad.

Herramientas para la gestión de la

calidad: NTC-ISO 9001:2008; EFQM.

129

académicos,

administrativos y de

gestión del entorno, con

miras al mejoramiento de

la organización escolar.

Auditoría interna.

Herramientas para el análisis: Los 5

por qué; Espina de pescado.

Fuentes de mejoramiento:

Benchmarking; Gestión de riesgos

Planes de mejoramiento.

Sistema Nacional de Acreditación en

educación superior.

Para todas las asignaturas, excepto Trabajo de grado y Formación humana, se sugiere para la evaluación:

1 Trabajo en equipo (30%), sobre un aspecto real de una IE, objeto de abordaje desde la asignatura.

1 Informe de lectura (30%), sobre un libro o artículo que complemente la formación del curso.

Examen final escrito e individual (40%), sobre aspectos conceptuales del curso, abordados mediante definiciones y

aplicación de las mismas, a casos reales o supuestos de la vida cotidiana de una IE.

130

Anexo 7 Proceso De Selección De Aspirantes A La Especialización En Gerencia Educativa

Formato de Entrevista

Nombre del evaluador:

Cargo:

Nombre del entrevistado:

Documento de identidad del entrevistado:

Formación académica:

Cargo que desempeña

Empresa donde labora:

CRITERIOS

VALORACIÓN

Ópti

mo

Adecua

do

Incipien

te

Insuficie

nte

Muy

deficien

te

TOT

AL

Presentación personal 5 4 3 2 1

Exploración vocacional 5 4 3 2 1

Actitud frente a la

frustración

5 4 3 2 1

Habilidad para

comunicarse

5 4 3 2 1

Capacidad de

interactuar

5 4 3 2 1

Identificación del

problema

5 4 3 2 1

Capacidad de análisis 5 4 3 2 1

Posición ciudadana 5 4 3 2 1

Comportamiento 5 4 3 2 1

131

general

Competencias básicas

gerenciales

5 4 3 2 1

Total General

GUÍA PARA LA REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA

Entrevistadores: la entrevista la realizarán tres personas, así: Decano (a) de la

Facultad de Educación, Coordinador del posgrado y Docente de la especialización

(o un egresado exitoso como Gerente Educativo o un Gerente Educativo de

cualquier sector que sería de alguna manera un representante del gremio

empleador).

Citación: se debe programar una sola jornada de entrevistas y citar al aspirante a

una hora y lugar determinado de la Universidad.

Aspectos a tener en cuenta en la Entrevista:

Área de desempeño laboral del aspirante

Intereses del aspirante al cursar la especialización

Revisión de las competencias básicas que debe tener un gerente propuestas en

este trabajo e identificar si los aspirantes las poseen.

Metodología:

Proponer casos o situaciones de manejo general de un gerente para poder

evidenciar su tolerancia a la frustración, capacidad para identificar problemas,

analizar situaciones, generar soluciones y visión de ciudadanía.

Totalizar los puntajes obtenidos con cada entrevistador y obtener un puntaje total

por aspirante

Definir punto de corte del puntaje a obtener un aspirante, para ingresar a cursar la

Especialización