DOSSI
Como terceirizar para transformarTodos os aspectos da
implementao da mais ousada forma de terceirizao, que passa por
estabelecer uma verdadeira parceria e que pode trazer recompensas
significativas. Estudo Accenture
H
pouco mais de uma dcada, a Eastman Kodak sacudia o mundo
corporativo ao anunciar um acordo de US$ 250 milhes, por dez anos,
para terceirizar suas atividades de tecnologia da informao (TI). Os
principais objetivos eram reduzir custos e permitir que a direo
concentrasse sua ateno em atividades essenciais. Desde ento, o
nmero de acordos de terceirizao e seu valor dispararam. O que mais
avana, entretanto, no so os nmeros ou o tamanho dos acordos, a
natureza deles. Embora alguns executivos ainda utilizem a
terceirizao como um instrumento grosseiro para alijar atividades no
importantes e reduzir custos, outros tm adotado uma abordagem muito
mais sofisticada. Das 26 empresas ouvidas no estudo da Accenture,
65% esto envolvidas em relacionamentos de colaborao com scios de
terceirizao para criar operaes de apoio de alto desempenho que as
mantenham atualizadas com as melhores prticas do setor. Com isso,
os benefcios da terceirizao se multiplicaram. Empresas que utilizam
plenamente a terceirizao conseguem redues de custo da ordem de 50%
em mdia em comparao com 20% em meados da dcada de 1990. E essas
organizaes ainda obtm acesso a novas capacitaes, melhoram seus
nveis de servio e aumentam sua capacidade de responder s constantes
transformaes do mercado. Muitas empresas vo alm. Quase um tero das
companhias que estudamos fez parceria com fornecedores de servios
de terceirizao no apenas para reformular os processos de apoio,
como tambm para melhorar significativamente os processos mais
cruciais para o
SinopseA terceirizao de processos administrativos, vista como
estratgica, j significa um passo alm em relao s formas
convencionais de terceirizao. No entanto, inmeros presidentes de
empresas ao redor do mundo a esto utilizando de maneira ainda mais
ousada: para alcanar uma melhoria rpida e sustentvel no desempenho
da empresa como um todo. Trata-se da terceirizao voltada para
transformar o negcio ou terceirizao transformacional, que vem sendo
conhecida internacionalmente como BTO (business transformation
outsourcing). Nesse novo tipo de terceirizao, o conceito
convencional de terceirizado substitudo pela idia de parceiro de
terceirizao. E esse parceiro assume novos papis no relacionamento,
compartilhando riscos com a empresa contratante, aceitando fazer
acordos flexveis eHSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004
empreendendo o automonitoramento, entre outros diferenciais. Em
contrapartida, a contratante precisa mudar radicalmente sua
abordagem por exemplo, trocando o controle pela transparncia e
compartilhando com os parceiros os benefcios. Tudo em nome da
inovao e da mudana. O estudo que mostra essa nova realidade foi
conduzido pela firma de consultoria Accenture e se baseia em
entrevistas com executivos intimamente envolvidos com as
experincias de terceirizao de 26 empresas. Destas, 65% esto
sediadas nos Estados Unidos e 35% na Europa ou na sia. A grande
maioria (73%) do setor privado. O quadro da pgina 94 mostra a
evoluo da terceirizao. O estudo foi escrito pelos consultores Jane
Linders, Martin Cole e Alvin Jacobson, todos da Accenture.
DOSSIsucesso. Essas parcerias empregam diferentes mecanismos,
mas apresentam uma caracterstica comum: transformar empresas
inteiras. Essencialmente, o que denominamos terceirizao voltada
para a transformao do negcio ou terceirizao transformacional (BTO,
do ingls business transformation outsourcing) um programa destinado
a mudar a maneira pela qual uma empresa funciona, utilizando a
terceirizao como forma de alcanar uma melhoria do desempenho geral
rpida, sustentvel e radical. As empresas que adotam essa abordagem
iniciam o processo com uma agenda estratgica arrojada. Compartilham
riscos e ganhos com um parceiro de terceirizao ao colaborar para
transformar processos de negcio essenciais em armas competitivas.
Os resultados, por sua vez, so traduzidos por ganhos no preo das
aes, na posio de mercado e no retorno sobre o capital (veja quadro
abaixo).
Abordagem diferenciadaA terceirizao transformacional alcana
resultados rpidos ao integrar cinco componentes-chave: 1. Liderana
do nvel corporativo mais alto. Em todos os casos estudados, o
presidente da empresa foi a fora por trs do programa de mudana.
Esses executivos assumiram papis ativos a fim de superar obstculos,
lidar com a resistncia, redirecionar recursos e dominar novas
habilidades ao mesmo tempo que se certificavam de que o negcio
existente no sofreria com o processo. 2. Agenda estratgica
arrojada. A terceirizao transformacional significa grandes mudanas,
que acontecem rapidamente. Sem novas agendas radicais, os
executivos tm pouca esperana de alcanar as mudanas cataclsmicas que
pretendem fazer. preciso romper com os canais estratgicos de sua
empresa para aproveitar novas fontes de valor. Alm disso, esse
caminho projetado para implantar estratgia em ritmo Saiba mais
Resultados mensurveisQue resultados os presidentes de empresas
podem esperar da terceirizao voltada para a transformao do negcio?
Com base na experincia da Archer e de outras companhias, h certos
benefcios que parecem tpicosMelhoria radical do desempenho de toda
a empresa. Uma companhia multinacional de servios financeiros havia
descido de uma posio dominante no mercado para o meio do bolo, e
novas empresas mais geis estavam espreita para abocanhar partes de
seu negcio. Ento, ela empreendeu por trs anos um rigoroso programa
de terceirizao voltada para transformar o negcio. Suas margens
operacionais aumentaram de US$ 151 milhes para US$ 370 milhes; sua
participao no mercado subiu de 19% para 28%; o valor dos ativos sob
sua administrao cresceu 64%; e o preo de suas aes duplicou. Menor
tempo de chegada ao mercado. Uma instituio de financiamento
imobilirio da Espanha criou a infra-estrutura operacional para se
tornar um banco de servios completos em menos de um ano. Aumento da
capacidade de inovao com o acesso a habilidades, recursos e
conhecimento do setor de atividade. O fornecedor de terceirizao que
recebeu da prefeitura de Chicago, EUA, a incumbncia de controlar o
estacionamento na cidade utilizou computadores de mo que imprimiam
as multas no local, os quais estavam conectados a um banco de dados
central para o acompanhamento. A porcentagem de multas pagas
quadruplicou, trazendo para a cidade um valor adicional de US$ 60
milhes. Capacitaes bsicas aperfeioadas. Com essa terceirizao mais
profunda, a Bolsa de Valores de Londres criou uma plataforma de
negociao confivel e de pronta resposta mudana. Posicionamento
competitivo reforado. Uma importante companhia de telecomunicaes
com atuao mundial passar de fornecedora de servios de voz do tipo
commodity a empresa de transmisso de dados por Internet, graas nova
infra-estrutura que outra organizao, especializada em redes e
comunicaes, est construindo para ela. Risco compartilhado. A
empresa de telecomunicaes citada no pagar a fornecedores de redes
pelas novas capacitaes at estas estarem prontas para gerar receita.
Embora a terceirizao voltada para a transformao do negcio no seja o
nico fator responsvel por esses resultados, todos os executivos
responsveis por tais programas dizem que ela um elemento decisivo
para isso.
HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004
DOSSI A transformao rpida de um negcio sempre pressupe repassar
os processos fundamentais para as mos de algum
especializadoacelerado. Quer sozinhos, quer com seu parceiro de
terceirizao, os executivos desenvolvem um conjunto motivador de
imperativos estratgicos para a empresa e ento utilizam a
terceirizao transformacional para implement-lo rapidamente. 3.
Estrutura financeira inovadora. A estrutura financeira do acordo de
transformao deve servir a dois propsitos: primeiro, prover o
investimento necessrio ao melhor custo de capital possvel; depois,
motivar o compromisso do parceiro de terceirizao ao alinhar metas,
distribuir riscos e prometer recompensas. Os acordos de terceirizao
transformacional exigem que cada parceiro tenha uma participao
considervel no jogo. Os acertos de financiamento inovadores variam
de acordo com as organizaes envolvidas. Algumas estabelecem joint
ventures, em que se cria uma unidade independente para abrigar as
pessoas que transformaro os processos fundamentais. O terceirizado
tambm pode comprar ativos da empresa contratante e arrend-los de
volta com o passar do tempo. Isso retira ativos do balano da
companhia e produz uma melhoria rpida no retorno sobre os ativos
(ROA, na sigla em ingls). 4. Transformao dos processos
fundamentais. A maioria das empresas tenta distinguir os processos
essenciais e no-essenciais para decidir o que adequado terceirizar.
Em um ambiente de negcios dinmico, essa no necessariamente a
distino importante. Para transformar rapidamente um negcio preciso
repassar os processos fundamentais para as mos de algum
especializado, capaz de lhe conferir competitividade. A terceirizao
faz toda a diferena, porque um parceiro de negcio qualificado e
altamente motivado pode impulsionar a mudana de forma mais
agressiva do que a prpria empresa. Por exemplo: o presidente da
Archer (veja quadro da pgina anterior) reconheceu que tinha de
transformar os canais de distribuio, os call centers, as operaes
das filiais e os processos administrativos para reverter a
derrapada no desempenho da empresa. Para ele, a tecnologia da
informao era de importncia crucial para todas essas atividades, e
ele reconheceu que seu pessoal interno no conseguiria administrar a
transformao exigida. O caminho escolhido foi o da terceirizao. 5.
Foco nos resultados da empresa. Enquanto a terceirizao colaborativa
visa economias de custo, nveis de servio e capacidade de suporte, a
terceirizao transformacional busca especificamente resultados que
os acionistas e concorrentes possam ver (veja quadro da pgina
seguinte). As empresas que querem mudanas significativas
estabelecem metas como duplicao dos lucros ou domnio de
mercado.
Implementao de ponta a pontaUm banco europeu tinha uma estratgia
para expandir sua participao de mercado, mas carecia da experincia,
qualificaes e recursos para alcanar tal objetivo. Um varejista dos
Estados Unidos ambicionava expandir sua participao de mercado,
porm, de forma semelhante, no possua as capacitaes de TI
necessrias. Ambas as empresas buscaram a parceria de terceirizados
para concretizar suas metas. A capacidade de fazer acontecer da
terceirizao transformacional o que a distingue da consultoria de
estratgia. uma grande aposta, e a diferena est na execuo. O
processo de terceirizao composto de quatro estgios: elaborar o
acordo, administrar a transio, transformar os processos
fundamentais e explorar as novas capacitaes. Como elaborar o acordo
Esse tipo de terceirizao deve ser adequado s circunstncias
especficas que cada empresa enfrenta. Os acordos eficazes
freqentemente incorporam medidas criativas, tais como financiamento
de terceiros, novas entidades jurdicas ou solues patrimoniais
destinadas a maximizar benefcios e distribuir riscos. Estas so as
iniciativas tomadas pelos executivos: 1. Procurar um aliado
estratgico, no um fornecedor convencional. A prioridade dos
parceiros de negcio que escutam, do antes de receber e se esforam
para dizer a verdade sem rodeios.HSM Management 42
janeiro-fevereiro 2004
DOSSIO parceiro ideal de terceirizao tem qualificaes holsticas:
capacidade de implantao estratgica e habilidades operacionais
robustas, bem como experincia no setor especfico. As empresas que
possuem uma forte rede de alianas tambm podem incluir rapidamente
os subcontratados corretos no negcio. Entretanto, os executivos
exigem que seu parceiro de terceirizao administre os subcontratados
e se responsabilize pelo desempenho deles. 2. Aproveitar a marca do
parceiro. Os executivos querem contar com a slida reputao de seu
parceiro de terceirizao por trs do programa para gerenciar o risco
operacional. Seu bom nome tambm pode acrescentar credibilidade de
mercado iniciativa e ajudar a atrair empresas de servios
financeiros para custear a transformao. 3. Alinhar incentivos e
resultados. A maioria dos contratos de terceirizao inclui bnus e
multas com base na obteno de nveis de servio mnimos. A terceirizao
transformacional, por sua vez, tem por objetivo resultados que
afetem toda a empresa, tais como participao de mercado e retorno
sobre o patrimnio. Os executivos devem criar uma situao do tipo
ganhaganha de forma que eles e seu parceiro de negcio se beneficiem
quando o ponteiro do marcador de resultados entrar na zona verde. A
remunerao do parceiro no acordo com o banco europeu citado estava
vinculada ao patrimnio total do banco. Com o crescimento do negcio,
aumentou tambm a participao do parceiro. 4. Fazer acordos flexveis.
A maioria dos programas de terceirizao transformacional envolve um
cuidadoso processo de seleo de parceiro, diferentemente da negociao
de contrato formal, tpica de uma terceirizao convencional. Como
administrar a transio Depois de montar e assinar o acordo, os
executivos passam a transferir pessoas e processos para seu
parceiro de negcio ou para a joint venture criada. Comear o
programa Perspectiva histrica
A evoluo da terceirizaoTerceirizao convencional ObjetivoRepassar
funes de apoio para um fornecedor especialista a fim de reduzir
custos e concentrar os executivos nas questes centrais Executar a
funo de apoio
Terceirizao colaborativaAtualizar processos no-centrais com o
objetivo de reduzir despesas e propiciar maior flexibilidade para
responder s constantes mudanas do negcio Responsabilizar-se pelo
redesenho e pelo gerenciamento dos processos no-centrais Servios
flexveis e personalizados Preo baseado no valor obtido Servios
escalonveis para atender s constantes mudanas do negcio 50% de
reduo de custos Acesso a qualificaes competitivas Melhoria das
oportunidades de carreira Melhoria do foco gerencial Nvel de servio
mais alto e uniforme Maior flexibilidade e velocidade Risco
operacional compartilhado
Terceirizao transformacionalTransformar a maneira pela qual a
empresa funciona, de forma a alcanar uma melhoria do desempenho
drstica e sustentvel por toda a empresa Colaborar para transformar
o negcio Servios integrados para mudar o negcio radicalmente
Estrutura financeira baseada em resultados; compartilhamento de
riscos Prestao de servio acelerada 50% de reduo de custos Acesso a
qualificaes crticas Melhores oportunidades de carreira Melhor
enfoque gerencial Nvel de servios superior e uniforme Maior
flexibilidade e velocidade Risco estratgico compartilhado 50% de
aumento de participao no mercado Duplicao da receita Mudana na base
de concorrncia
Papel do parceiro
Abordagem
Servios padronizados Taxa de servio baseada em transaes Escala e
escopo de servios reduzidos 20% de reduo de custos Acesso s
melhores prticas Melhores oportunidades de carreira Melhor enfoque
gerencial Nvel de servios igual, mas uniforme Risco financeiro
compartilhado
Benefcios tpicos
HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004
DOSSIde terceirizao transformacional com o p direito significa
executar a transio de maneira eficaz. Se esse perodo for marcado
por interrupes de servio, atrasos, reclamaes de clientes ou
problemas operacionais, os danos podem ser irreparveis. Por isso
mesmo, importante seguir os passos desta etapa: 1. Designar
claramente a liderana e o controle. A transio dos funcionrios para
uma nova organizao mais parecida com o que acontece durante uma
aquisio do que durante uma fuso. Nesse momento, os executivos j
determinaram que seu parceiro de terceirizao ficar encarregado de
processos especficos. Os funcionrios precisam entender isso.
Somente depois de as rdeas terem sido passadas que o parceiro de
terceirizao assume a responsabilidade por sua parte no acordo. 2.
Comunicar, comunicar, comunicar. As empresas que cumprem melhor
essa tarefa so aquelas que gastam tempo considervel com seu
pessoal. Elas se comunicam com grandes grupos, com departamentos.
Os gerentes responsveis pelo programa de terceirizao, por sua vez,
comunicam-se pessoalmente com cada indivduo envolvido. A gesto
inteligente desse processo pode ajudar a transformar a resistncia
inicial dos funcionrios em energia e entusiasmo. 3. No piscar. Um
plano de comunicao eficaz ajudar os funcionrios a superar parte de
sua ansiedade, mas ainda assim pode haver problemas. O CEO deve
permanecer fiel a sua deciso de avanar a um ritmo que outros
executivos podem achar incmodo ainda que isso signifique a
substituio desse pessoal por indivduos da empresa parceira. Como
transformar os processos fundamentais A transformao significa fazer
de uma funo ou processo corriqueiro uma operao de primeira classe.
Em geral, isso envolve submeter operaes cotidianas a uma rigorosa
disciplina para torn-las Teste confiveis e economicaEsse tipo de
terceirizao funciona para sua empresa? mente viveis, enquanto so
direcionados recursos Se voc responder Sim a todas as perguntas, a
terceirizao voltada para novas atividades que para a transformao do
negcio pode funcionar em seu caso ofeream maior retorno. Para levar
a cabo essa eta1. Sua empresa precisa de uma mudana radical para
ser competitiva em seu setor? Sim No pa, necessrio: Sim No 2. A
velocidade um fator crtico na implantao dessa mudana radical? 1.
Estabelecer expectativas claras. A transformao Sim No 3. Voc est
disposto a patrocinar a iniciativa pessoalmente? acarreta mudana no
s Sim No 4. Voc est preparado para aceitar uma transio difcil? para
os funcionrios, mas tambm para os executivos, 5. Voc tem carncia
das pessoas e das qualificaes necessrias para conseguir Sim No que
devem confiar na orgaefetivar a iniciativa? nizao parceira. Mesmo
6. Voc quer realmente trabalhar com um parceiro para consegui-lo,
ainda que que os executivos esperem Sim No isso signifique ceder
algum controle a esse parceiro? que o programa propicie melhores
servios no longo 7. Voc est disposto a compartilhar os benefcios
com seu parceiro? Sim No prazo, eles devem certificarse de que seus
gerentes enMesmo que voc no esteja totalmente pronto para entrar
num acordo de terceirizatendam como as novas diso transformacional,
veja como aproveitar a tendncia nessa direo: ciplinas afetaro os
servios Desafie seu pessoal a identificar oportunidades inovadoras
que so bloqueadas no curto prazo. por maus processos. 2. Unir
recursos e trabalhar Faa uma lista dos servios e recursos que o
encantariam se seu atual fornecedor lado a lado. Trabalhar na lide
servios de terceirizao os oferecesse a voc. nha de frente de um
programa de transformao um Aprenda os caminhos da terceirizao
transformacional fazendo de um acordo desafio. Os executivos
tarimconvencional uma parceria de negcio. bados preferem uma
aborHSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004
DOSSI Os acordos eficazes freqentemente incorporam medidas
criativas, tais como financiamento de terceirosdagem baseada no
trabalho conjunto, em que as distines entre as equipes da empresa e
do terceirizado praticamente desaparecem. 3. Impulsionar melhorias
de desempenho. Algumas companhias se perderam na tentativa de
acompanhar centenas de indicadores. Os executivos devem escolher
quatro ou cinco medidas-chave e utiliz-las para impulsionar o
progresso. Depois, periodicamente, tm de revisar os parmetros
externos para se certificar de que sempre sabem o que excelente.
Quando alcanada a meta, pagam-se prmios para todos. O prximo passo
aumentar o nvel das metas, e assim por diante. Como explorar as
novas capacitaes A transformao dos processos fundamentais faz com
que eles passem de obstculos a impulsionadores. O real valor est na
alavancagem dessas novas capacitaes para implantar a agenda
estratgica geral da empresa. Atualmente, na maioria dos setores,
isso significa mirar um alvo mvel. Os executivos vo querer
trabalhar com seu parceiro de terceirizao para explorar
conjuntamente novas maneiras de agregar valor a partir dos
processos, tecnologia e pessoas reciclados. Eis algumas: 1.
Envolver os funcionrios. No basta que os funcionrios se sintam a
bordo. Cada um deve assumir responsabilidades por trabalhar em
conjunto de forma inteligente. 2. Aproveitar os parceiros do
parceiro. Uma vez que a meta obter solues abrangentes, os
executivos devem utilizar a rede de fornecedores de seu parceiro de
terceirizao e se valer deles para resolver problemas. 3. Exigir
inovao contnua. Manter o valor criado com a iniciativa de
terceirizao um processo contnuo que requer renovao constante. Em
todos os casos que estudamos, os executivos pediram ao parceiro de
negcio que alimentasse a inovao com opinies provocadoras sobre as
tendncias do setor e com novas idias para o relacionamento.
A gesto do relacionamentoQuando perguntamos aos executivos qual
o segredo de uma terceirizao eficaz, todos deram a mesma resposta:
confiana. Um relacionamento aberto e confivel o que permite aos
executivos partilhar o controle com seu parceiro de negcio. No
entanto, a maioria deles, mesmo os veteranos da terceirizao
colaborativa, construiu relacionamentos de confiana de maneira
intuitiva com variados nveis de sucesso. A terceirizao
transformacional no deixa margem para erros nessa tarefa crucial.
Os executivos precisam administrar os relacionamentos
deliberadamente em quatro aspectos: 1. Negociaes de contrato. No
incio do relacionamento e toda vez que repassam o contrato, os
executivos aproveitam para discutir os objetivos-chave e as medidas
de sucesso, como se certificar de que ambos os parceiros possuem um
interesse no jogo e de que maneira lidaro com as grandes transies.
Essas discusses francas estabelecem o tom para um dilogo aberto e
honesto no futuro. A delegao das negociaes de contrato a uma equipe
jurdica excessivamente agressiva pode garantir um preo melhor, mas
tambm levar a um relacionamento menos bem-sucedido. Um presidente
de empresa inteligente certamente lanar mo de assessores jurdicos,
financeiros e operacionais, porm supervisionar pessoalmente o
processo de contratao. 2. Registro de desempenho. Os parceiros de
negcio ganham credibilidade com seu desempenho avaliando
regularmente os progressos em relao a determinadas metas, tais como
reteno de clientes e velocidade de lanamento de produtos. No se
trata apenas de estabelecer e cumprir promessas, mas de como
utiliza essas informaes a fim de transformar o desempenho numa
ferramenta para a gesto do relacionamento. Como observou um
executivo: Periodicamente lembramos uns aos outros que o que
conseguimos foi difcil e significativo. Isso nos motiva e nos ajuda
a continuar trabalhando juntos. 3. Governana estratgica.
Administrar um relacionamento de terceirizao que visa a transformao
do negcio significa mapear, conjuntamente, o curso estratgico do
negcio medida que a transformao avana.HSM Management 42
janeiro-fevereiro 2004
DOSSI Os executivos devem utilizar a rede de fornecedores de seu
parceiro de terceirizao e se valer deles para resolver problemas4.
Relacionamentos pessoais. Os relacionamentos no so lineares;
movem-se em ciclos. H etapas positivas e, de repente, ocorre algum
incidente grave ou a sada de um participante importante e o
relacionamento entra numa espiral descendente. Os executivos dos
dois lados criam laos reais quando trabalham lado a lado para
transformar o negcio.
Como medir o sucesso: indicadores e incentivosA sabedoria
convencional dos negcios diz que bons executivos combinam
responsabilidade com controle. H algo mais gratificante do que
poder medir e recompensar algum por alcanar os resultados que voc
lhe pediu que gerasse? Na terceirizao convencional, isso funciona
muito bem. Voc passa uma operao de rotina a um terceirizado que
possui a capacitao e a escala certas para toc-la como se deve,
estabelece os parmetros de desempenho, define claramente as
economias de custos e os nveis de servio desejados e elabora um
contrato que especifica o pagamento que o terceirizado receber por
faz-lo funcionar. Contudo, medida que os executivos utilizam a
terceirizao de cunho mais estratgico, deparam com pelo menos trs
novos desafios em relao a indicadores e incentivos, a saber: 1.
Eles no possuem, de incio, um domnio completo do processo
terceirizado. Na terceirizao que visa a transformao do negcio,
provvel que os executivos peam a seu parceiro que assuma funes e
processos que precisam ser aperfeioados radicalmente. Mesmo que, no
passado, tenham sido estabelecidos parmetros de desempenho, estes
deixam de ser relevantes. Por exemplo, uma empresa de
telecomunicaes terceirizou seus processos de faturamento a um
parceiro, cuja primeira tarefa foi entender o que deveria fazer.
Antes, o faturamento da empresa de telecomunicaes era feito por
sete departamentos distintos em diferentes unidades organizacionais
e nenhuma destas havia medido seu prprio desempenho. 2. As
interdependncias dos processos de negcio complicam o panorama. Nos
relacionamentos de terceirizao voltados para a transformao do
negcio, o processo terceirizado no um componente independente da
organizao. Seu papel estratgico o vincula a outros processos de
negcio de maneira complexa. Qual o resultado disso? As prprias aes
da empresa contratante tm impacto direto sobre o que o parceiro
consegue realizar. 3. A necessidade de flexibilidade interfere nos
indicadores simples. No melhor dos mundos, a terceirizao voltada
para transformar o negcio lana a empresa numa aventura estratgica
ousada e, freqentemente, arriscada. Com pouqussimas excees, isso
significar enfrentar novas condies de mercado. Adequar-se aos novos
requisitos exatamente o que o parceiro terceirizado deve fazer, mas
a empresa contratante ainda ter de lidar com os indicadores
operacionais bsicos. Para abordar tais questes, os executivos que
realmente almejam a transformao do negcio modelam seu
relacionamento junto com o parceiro terceirizado. Em vez de se
limitar a um relacionamento contratual distanciado ou meramente
colaborativo, eles insistem em comprometimento. A gesto desse tipo
de relacionamento certamente utiliza indicadores e incentivos que
mantenham os interesses do parceiro intimamente alinhados com os da
empresa, com o foco em alcanar as metas. Em um relacionamento de
terceirizao voltada para transformar o negcio, as partes renunciam
ao conforto e segurana de trabalho claramente especificados na
busca de melhorias de desempenho excepcionais por toda a empresa.
Isso significa que preciso estabelecer novos indicadores gerais e
elaborar um conjunto de incentivos totalmente novo e atraente.
Quando a meta a transformao do negcio, a nica medida relevante o
desempenho deste. Quer o indicador escolhido seja o lucro por ao, o
valor para o acionista, a capitalizao de mercado ou o valor
econmico agregado (EVA, na sigla em ingls), os executivos medem o
sucesso por quanto valor criado para o negcio.HSM Management 42
janeiro-fevereiro 2004
DOSSIAlm disso, diferentemente da terceirizao convencional, a
terceirizao voltada para transformar o negcio deve gerar benefcios
para as duas partes: o contratante e o terceirizado. Assim, cada
parceiro se esfora e at corre riscos para se certificar de que o
outro seja bem-sucedido. Se, na terceirizao convencional, as
empresas se restringem a um conjunto estrito de incentivos
financeiros para motivar seus parceiros bnus e multas,
compartilhamento de ganhos e de dificuldades, num relacionamento
transformacional, os participantes precisam de mais do que apenas
motivao; eles precisam de inspirao. Isso significa incentivos que
os afetem emocionalmente. Por qu? Porque os participantes colocam
seus nomes em jogo, apostam o prprio dinheiro no resultado e
invocam toda a fora das estruturas de incentivo para propiciar
recompensas individuais.
Novas abordagensO apoio a um relacionamento de terceirizao
voltada para transformar o negcio exige, contudo, mais do que novos
indicadores de mensurao e incentivos orientados para resultados.
Afinal, o foco muda de atingir metas para apresentar o melhor
desempenho possvel. Para tanto, os executivos dos dois lados devem
concordar quanto a metas que no podem garantir em organizaes que no
controlam e eles apostam suas carreiras no resultado. Os executivos
que aceitam esse desafio tambm devem usar indicadores e incentivos
que deliberadamente dem apoio a essa agenda. Eles tambm precisam:
Descobrir convices compartilhadas que possam inspirar todos os
envolvidos. Usar o planejamento de cenrio para fixar o rumo, unir
as pessoas e consolidar as aspiraes. Trocar o controle pela
transparncia. Substituir processos tradicionais por novos processos
que rejuvenesam o comprometimento no decorrer da operao. Vale
lembrar que, no importa quo eficazmente as duas partes articulem
sua viso no incio do acordo de terceirizao voltada para transformar
o negcio, as coisas podem ficar obscuras rapidamente. Se pudessem
escolher, os executivos, na maioria, evitariam os transtornos de
uma transformao ssmica em suas organizaes em favor de mudanas
paulatinas, agressivas e sustentveis. Contudo, no voltil ambiente
de negcios atual, eles so chamados a mudar seus modelos
operacionais com muito maior freqncia do que antes e, portanto, no
possuem todas as qualificaes e capacitaes de que precisam para ter
sucesso no novo jogo. As empresas que deixaram de pertencer ao
crculo dos vencedores devem cogitar o uso da terceirizao
transformacional para recuperar sua liderana. Um dos executivos
entrevistados neste estudo fez uma interessante comparao entre a
terceirizao voltada para transformar o negcio e o golfe: como usar
um desses novos tacos de golfe de alta tecnologia: eles
definitivamente lhe do uma vantagem, mas a comunidade de golfe
hesita em adot-los porque no so convencionais. No que me diz
respeito, enquanto os outros ficam sentados discutindo, eu uso os
novos tacos. Eu posso usar essa vantagem. Accenture
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